企业战略管理会计

企业战略管理会计（精选12篇）

企业战略管理会计 篇1

战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计, 它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。当前, 社会发展速度很快, 企业为得到更好的发展, 对来自各个方面的压力和竞争必须具备相应的承受能力, 从而适应迅速变化的环境。所以企业要能够把握好社会各个方面的管理信息, 最好能够灵活运用, 并能够对各种管理会计信息进行分析。

一、战略管理会计的产生与发展

(一) 社会生产力的发展导致战略管理会计的产生

二十世纪七十年代, 电子技术开始引入企业并转化为生产力, 导致高新技术进入蓬勃发展时期, 有人将其称之为“第三次技术革命”, 这次革命使企业的内部环境和外部环境发生了显著的变化, 并对传统管理会计形成挑战。一方面, 随着电子数控机床、自动化设备、机器人、电脑辅助生产等的广泛应用, 企业制造环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化, 从而使企业的产品成本结构发生了重大变化, 主要表现为:直接人工成本下降, 而制造费用的比重则明显上升;固定成本所占比重上升, 变动成本所占比重却明显下降。在这种情况下, 人们对传统的成本动因, 即成本性态产生质疑。另一方面, 随着高新技术的普遍采用, 企业间的竞争日趋国际化态势, 这使人们清醒地意识到, 企业要想在竞争中取胜, 只有做到知己知彼, 方能百战不殆。而传统管理会计属于内向型会计, 只注重企业的内部, 而不关注企业的外部变化, 只注重财务的信息, 而不关注非财务的信息。面对新的环境、新的要求, 传统管理会计出现了变革, 从战略的角度来研究企业所处的地位并进行战略决策, 成为管理会计人员的又一责任。

(二) 战略管理理论的发展及完善促成了战略管理会计的产生

战略管理会计的产生与战略管理理论的发展和完善密不可分, 没有战略管理理论的出现, 也就无从谈及战略管理会计。在人们的观念中, “战略”常常与军事相联系, 如早在先秦的中国典籍中, 就曾出现过许多与战略含义相近的词, 如计、画、战道、将略、韬略等。西晋时, 史学家司马彪写了一本名为《战略卷》的军事书籍, 这是中国人第一次使用“战略”的概念, 距今已有1700多年。总之, 战略管理会计为满足企业间竞争的需要, 顺应时代发展而产生。它突破了传统管理会计的研究范畴, 具有独特的特征, 从而使管理会计进入了一个全新的发展阶段。

二、战略管理会计的内涵及特征

由于战略管理会计形成较晚, 因此对于战略管理会计的基本理论体系, 包括战略管理会计的概念、内容等理论界没有统一定论。我们同意如下表述方法:战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划, 从而促使企业良性循环并不断发展为目的, 能够从战略的高度进行分析和思考, 既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息, 也提供本企业与战略相关的内部信息, 服务于企业战略管理的一个会计分支。战略管理会计较传统管理会计相比有以下几个主要特征:

(一) 研究范围的拓展性

传统管理会计常常着眼于企业本身, 所进行的预测、决策、分析、评价等只限于本会计主体, 研究范畴较为狭窄。战略管理会计与其不同, 研究范畴宽泛, 为实现战略目标, 分析中不仅考虑自身的竞争地位, 而且重视竞争者的实力, 同时还侧重顾客的需求, 因此研究对象涉及顾客、竞争对手及企业本身三者, 从而拓宽了传统管理会计的研究范围。

(二) 会计信息的多样性

由于战略管理会计拓宽了传统管理会计的研究范围, 因此所提供的会计信息更为广泛。一方面战略管理会计不仅要提供与预测、决策、规划、评价等相关的内部会计信息, 而且还提供与其相关的外部会计信息, 包括顾客、供应商以及竞争对手的信息;另一方面虽然传统管理会计可以提供一些非货币的会计信息, 但是从理论和实践的应用来看, 人们对于非货币的会计信息并未给予足够的重视, 而战略管理会计更加重视非货币的会计信息, 如未来的市场份额、潜在的影响、消极的作用、激励程度等, 因此分析中更加强调定性及定量的分析以及非财务信息的分析。

(三) 业绩评价的标准性

战略管理会计与传统管理会计的显著不同还表现在项目及业绩评价的标准。传统管理会计进行项目分析评价时侧重于定量指标的计算, 如净现值、内部收益率、投资回收期等指标的计算, 只要这些指标符合判断标准, 就接受该方案。战略管理会计在对项目分析评价时, 不仅考虑这些定量指标的计算结果, 而且还考虑项目上马后可能对企业未来所产生的深远影响, 如企业的竞争地位、与供应商的依赖程度等, 在这种情况下得出的结论有可能与传统的评价结论相悖。

另外, 由于传统管理会计研究范畴的拓宽, 战略管理会计对经营者的业绩评价更加综合, 常常以企业的整体竞争优势为标准, 如市场份额、企业的发展后劲等, 从而改进了对经营者的业绩评价方法与标准, 如经济增加值的应用。

(四) 内部控制的创新性

企业战略目标确定后, 为实现战略对企业未来的长期规划, 符合战略目标的要求, 企业常常适应内外环境的变化而采用更为先进的内部管理和控制方法, 主要有: (1) 为扩大企业的市场份额, 满足顾客需求多样化的要求, 有些企业建立了适时生产系统, 做到多样化、适时地生产产品并努力实现产品零库存; (2) 为真实地反映不同产品的产品成本, 有些企业采用作业成本法核算产品成本, 从而使产品成本更加真实; (3) 为将浪费和损失降到最低, 有些企业实施全面质量管理, 尽量做到产品零缺陷; (4) 为在竞争中立于不败之地, 有些企业实施公司再造工程; (5) 为使企业成为同行业的佼佼者, 有些企业实行标杆制度, 在不同的方面以不同的目标为参照, 与其对比并采取措施改进自身的不足。

三、战略管理会计的基本程序

(一) 确定企业目前的宗旨和目标

企业的宗旨和目标解决“企业到底从事什么事业”的问题, 它是企业的长期规划和长期奋斗目标, 是战略管理的核心问题。明确企业目前的宗旨, 要求管理会计人员协助企业高层领导研究企业目前的产品和服务范围, 并以此作为修正的基础。

(二) 分析环境

企业所存在的特定环境往往会发生变化。这就要求管理会计人员不仅要分析企业目前的环境, 而且更重要的是预测未来可能因素的变化及对企业所处环境的影响。如果企业能正确预测到环境中可能发生的技术和社会变化, 就能及早准备, 取得先发制人的效果。分析环境的一个最重要的方面是对竞争对手的分析, 管理会计人员必须确定竞争对手并搜集竞争对手公开的相关信息, 研究竞争对手的活动, 做到知己知彼, 以便调整自己的战略。

(三) 分析企业的资源

在分析企业外部环境的基础上, 管理会计人员还应分析企业的内部资源, 包括房屋、机器设备、现金、无形资产等全部物质资源;也包括职工的技术、能力等人力资源, 分析企业是否存在资源短缺现象以及短缺的程度, 同时还应注重企业资源的利用状况。

(四) 发现机会和威胁, 识别优势和劣势

在分析企业外部环境及资源的基础上, 管理会计人员还应发掘企业是否存在可利用的机会, 洞察企业可能面临的威胁。抓住机会是企业制胜的关键, 而机会与威胁又常常并存, 企业抓不住机会, 将危机四伏。管理会计人员还必须了解企业自身与众不同的能力, 即找出可人选为企业竞争武器的独特技能和资源, 并看到企业自身的弱点。只有明确企业自身的优势和劣势, 才能为企业制定出避弱就强的竞争战略。如海尔的企业文化是海尔的独特资源, 其他企业很难模仿。

(五) 重新评估企业的宗旨和目标

明确了企业的优势、劣势、机会和威胁, 企业就可以在此基础上重新评价企业的宗旨和目标是否实事求是, 是否需要修正。

(六) 制定战略

战略是企业的长远计划和经营策略。制定企业战略不仅包括企业的总体战略, 还包括企业的分层战略, 要求各层次均应对其战略进行定位, 以便获得能领先于竞争对手的相对优势。

(七) 组织实施

为实现战略目标, 企业应制定实施战略的具体行为规范和实施战略的具体方法, 即建立实施战略的计划体系, 包括各种行动方案、预算、程序, 从而将企业的战略具体化。在此基础上, 根据新的战略来调整企业的组织机构、人员安排、财务政策、生产管理制度、研究与发展政策等。总之, 要求企业的组织结构以及人力资源等均符合战略的要求。

(八) 评价并反馈信息

战略实施到一定的阶段, 应对其执行的过程和结果及时评价, 并将评价结论及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节, 以便各级领导及时分析并采取必要的纠正行动。

摘要：随着我国市场经济的快速发展, 企业要想生存和发展, 就必须承受各种压力与竞争, 正是在这种大环境下, 战略管理会计在企业中就应运而生。基于此, 探讨战略管理会计的产生于发展, 的基本含义与特征, 并对战略管理会计的基本程序进行了分析, 以期更好地服务于企业管理。

关键词：企业,战略管理会计,特征

参考文献

[1]刘黎.战略管理会计在中国的应用[J].辽宁工程技术大学学报 (社会科学版) .2005 (05)

[2]孙立香.战略管理会计初探[J].中国新技术新产品.2010 (20)

[3]李佳.战略管理会计的主要内容[J].合作经济与科技.2009 (01)

企业战略管理会计 篇2

一、战略管理的现实意义

1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。

2. 战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。

3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。

二、战略管理需要战略管理会计

(一)传统管理会计已不能适应战略管理的需要

1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术(amt)、电脑辅助设计与制造(cad/cam)、弹性制造系统(fms)、计算机集成制造系统(czms)的使用日趋普及;在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：(1)成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。(2)成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。(3)业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。

2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。

3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。

(二)战略管理会计是管理会计发展的必然趋势

在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。

战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：

(1)战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。

(2)战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。

(3)战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

(4)战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息，

信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。

三、战略管理会计的目标

由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。

四、战略管理会计的主要内容

战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。

1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争?要与哪些产品竞争?如何实现可持续的竞争优势?其竞争目标是成本领先还是差异化?是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势?职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数;另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量

利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资;二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：

第t年的现金流量=第t-1年销售收入××第t年销售利润率×+第t年折旧额-×

将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

五、战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：

1.作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率;内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。

企业多元化战略与管理会计分析 篇3

【关键词】企业管理；多元化战略；管理会计

一、企业多元化战略的定义

企业多元化战略主要是单位组织在自己本身主营业务之外的范围从事企业的经营业务。一般来说，这种战略又叫多角化战略，主要是同一个单位经营多种产品或者服务的发展战略，与专业化经营战略是相对的，在目前的实际来看，这种策略不仅包括产品与服务的多元化，还包括市场与资本的多元化等。在传统的错误观念里，很多人将多元化与产品差异等同，其实这是两个不同的概念，产品差异主要是代表在一个市场内将产品细分化，它归根到底还是同一种产品，而多元化战略强调的是还可以增加产品的种类或者增加服务的类型。目前的企业多元化战略主要有以下模式：首先是强调向水平方向扩宽业务的横向多样化策略，这种策略也被称作为水平多样化。横向多样化策略强调的是将原来的商品或服务进行改革，管理方面变化较小，一般适合那种产品知名度较高而且市场占有率较高的单位以及市场发展前景较广的大型企业；其次是多向多样化策略，这种策略又具体划分为技术关系多样化、市场营销关系的多样化、资源的多样化。这种策略侧重的是通过研发完全不一样的产品或者提供不同的服务；最后还有复合多样化，这种策略包括了资金关系的多样化、人才多样化，还包括信用关系多样化、联合多样化等类型。

二、管理会计的定义和现状

（一）管理会计的定义

管理会计通常又被称为内部报告会计，是指在维持和提升单位的利润的同时，借助财会类的信息和数据，提供给单位的相关管理人员，有助于他们了解企业的日常经济活动，并有助于其做出各种决策。在企业的财务管理中，管理会计发挥着越来越重要的作用。一些学者对管理会计的定义是为了加强企业的内部管理，获得最大的效益，使用各种各样的方法去收集企业的相关信息，围绕着单位的成本、利润、资本三个角度去分析过去和现在，同时预测未来。

（二）传统管理会计的特征

站在研究对象的角度去看，传统管理会计主要是指企业偏内敛型的财务数据系统。它一般是以传统的单位管理体制作为前提和基础，侧重的是本单位自身的决策、计划、经营等，这种会计仅仅是对本单位的成本管理状况、决策等承担责任。另外，传统会计提供的是比较单一的财务资料和数据，对于那些非财务数据与信息对单位的干扰是没有研究的。因此，对于多元化战略的企业来说，传统管理会计有着较大的不足之处。

站在管理会计的主体和目标角度来看，传统的管理会计仅仅侧重本单位的短期效益，追求的是短期利润的最大化。另外，它仅仅关注的是单个公司在有效的周期内的生存和发展，这种会计提供的资料和数据主要是针对单位自身的经营决定和管理，强调对单位运作资本的控制，仅仅从投资效益的方便去评价单位的投资计划。总的来说，管理会计强调的是单位的业绩仅仅体现在目前的利益上，追求的是单位短期的效益，缺乏长期的战略眼光，也缺乏对企业发展潜力的分析。

从管理会计的应用方法上看，它仅仅是将计算财务指标作为方法，一般是建立在传统的管理体制前提上，以实现企业经营的需要作为目标。

三、在企业多元化战略下管理会计存在的问题

（一）传统管理会计具有严重的内向性

在企业多元化战略下，需要掌握各种数据和信息，但是由于传统管理会计仅仅侧重于单位的内部，经营的计划和决策都是根据单位自身的经营条件，对于业务的考核也仅仅围绕企业自身的业绩指标。可是企业的外部市场变化多端，竞争对手的实力等相关信息都是一个未知数，这对于企业来说是一个严重的缺陷，毕竟传统管理会计不能提供外部的相关数据和信息。企业在决策的时候，无法根据竞争者和外部市场的情况做出决定，这是一个较大的缺陷。

（二）传统管理会计过于强调短期效益

企业多元化战略要求单位应该树立长远的目光，站在长远的角度做决策。但是传统的管理会计在传递相关信息的时候，具有较强的短期性和简单化。企业的整个预算体系都偏于短期的估算，决策的体系也是围绕短期经营决策进行，缺乏长期性与全局性的数据和资料，未能实现企业战略的目标，不能适应多元化战略的发展。

（三）传统管理会计忽视非财务指标的因素

21世纪是竞争十分激烈的年代，衡量一家企业综合实力的因素不仅来自该企业的财务指标，还包括许多非财务因素，例如企业的无形资产、企业的品牌等。但是传统管理会计仅仅是将单位的成本作为企业的财务指标，对于非财务的信息完全回避，所以直接引起与企业战略相关的重要指标被忽视，容易降低单位的综合实力。

（四）传统管理会计具有较强的分散性、迟缓性

传统管理会计习惯将单位分为几个职能部门，这样容易引起各部门之间忽视相互依存、相互协助，不利于企业发挥整体的最佳效力，最终不利于单位完成战略的目标。另外，传统管理会计还具有一定的迟缓性，尤其是对于战略计划调整结果的反馈比较迟钝。

四、企业多元化战略下管理会计的新要求

（一）完善现代企业制度

在企业多元化战略面前，不管是进行集中的核算或者独立核算，每个部门都应该有比较完善的权责体制，因此首先要权责清楚，财务负责人利用财务的工具来调控市场，但是不能直接干预；其次要优化企业的组织结构，这样才能尽最大限度地发挥管理会计的效用。所以，多元化战略的单位应该加大力度去完善现代企业制度，优化企业的组织结构，简化程序，最大限度提升管理效率。

（二）建立多元化的会计人力资源开发体系

对于实行多元化战略的单位而言，传统的单一式的人力资源开发方式已经不能适应企业的发展。人力资源发展也要实行多元化，例如可以基于知识经济理念将会计人才培养成多才多能的复合型员工，改变传统的单一的会计理念，朝多元化的方向发展。

（三）树立知识经济的观念

随着经济发展以及国人学历水平的提升，知识经济的时代已经到来，并将企业管理推上另外一个台阶。如今，企业开始走多元化战略，这也要求管理会计开始多元化的发展，将知识价值观念和企业价值观融入到管理会计的理念中，强化战略管理会计的重要性。知识经济已经开始取代工业经济，传统的管理会计仅仅停留在企业内部管理上，不符合知识经济发展的要求。要适应新的环境和竞争形势，就要树立知识经济的观念，走战略管理道路。

（四）加强非货币的管理

在企业战略比较单一的时代，管理会计往往是以提供货币性的数据和资料为主。在企业战略多元化的趋势下，管理会计要突破仅仅提供货币数据的传统模式，同时目标范围扩大到与货币信息相关的活动，进一步拓宽管理会计的作用范围。尤其是在衡量企业的业务成绩方面，不仅要考虑财务方面的因素，还要考虑非财务范围的指标，加强企业的管理控制，计量单位由单一的货币计量扩大到其他单位的计量。

（五）加强时间管理

管理会计认为，加强时间的管理是执行单位战略的重要工具，尤其是循环时间，更是反映了单位经营情况的重要因素。在企业多元化战略下，企业通过减少循环时间进而加快客户的反应速度，能够有效地扩大单位的销售，减少费用的支出，这样有助于增强单位的获利能力与综合实力。所以在多元化战略下，管理会计要将时间管理作为提升工作效率的重要指标。

（六）加强权变管理会计

随着经济发展，人们生活水平提升，消费者的需求也越来越多样化，竞争的形势也越来越严峻，尤其是21世纪经济全球化的发展，企业面临更加严峻的形势，为了在竞争中获胜，单位就要加强权变管理会计，增强单位的灵活性。科学技术的飞快发展，也对单位组织提出新的要求，企业将面临更多的变化，对于这些情况，就要引进新的管理理念，尤其是要借助权变管理理论，加强管理会计的建设。

（七）管理会计的发展趋势

在新的时代、新的形势下，尤其是在企业战略多元化的条件下，管理会计的传统的“一元化”已经不能适应社会发展的要求，应该要往多元化方向发展。管理会计本身是一门综合性的学科，传统的管理会计仅仅强调单一的会计研究，为了适应新的环境和条件，管理会计就要朝多元化的方向去发展，要融合其他专业的知识，例如非财务信息、外部信息。另外，企业战略多元化的发展，要求管理会计研究也要加强对战略管理会计的分析和探讨，尤其是对外部环境、市场环境，同时要从长远的角度和战略上去思考，管理会计要开始顾全大局，站在公司长期稳定发展的立场。另外管理会计还要立足于可持续发展道路，适应新的经济变化。管理会计还要注重知识资本与人力资源，尤其是要重视专利权、商标权等无形资产。

五、结束语

总的来说，在多元化战略背景下，企业应该加大力度对管理会计职能的转变，尤其是要建立现代企业制度，加强时间管理，实行多元化的会计战略。

参考文献

[1]徐娜娜.围绕核心竞争力开展多元化战略[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2005，（2）.

[2]马文彬.转型期间中国企业多元经营的发展动因及战略选择[D].安徽大学，2002.

论企业战略管理会计的应用 篇4

当前,对于我国的大部分企业来说,战略管理会计还是个新生事物。但是,随着经济的发展,战略管理会计在实践中的应用必将得到很快的发展,企业应用战略管理会计学必然的。

1.在目前的社会主义市场经济下,企业蓬勃发展,在激烈的竞争环境下,通过优胜劣汰考验企业的实力。企业要想生存和发展,必须有战略的眼光,对整个企业进行科学的管理,提高自己的竞争力。首先、要有正确的发展目标,把握正确的方向,制定正确的经营战略和竞争策略,这样才能通过有效的控制管理取得良好的竞争优势。进而保持优势,在市场上站稳脚跟,获得更进一步的发展。

2.我国目前实行社会主义市场经济,企业自主经营、自负盈亏,为自己的经验行为负责。随着现代企业制度的推行,企业具备了独立的目的和意志,拥有极大的自主权,在法律允许的范围内,可以自主决定投资、生产、经营、管理、收益等各方面的问题。

3.我国处于社会主义市场经济体制下,但当前的体制尚未完全成熟,当前正处于产业重组、调整、改革的关键时期。在这种形势下,选择正确的企业发展方向,顺应时代发展的潮流,制定正确的经营战略,加强企业管理,成为企业发展急需解决的问题。由于传统的管理方法在这些方面往往无能为力,所以,战略管理会计的应用就成为一种迫切的需要。

综上,战略管理会计是市场经济的产物。随着经济体制改革的深入,战略管理会计应用必将有更加广阔的前景。

二、战略管理会计的特征和主要内容

1.战略管理会计有着鲜明的特征:在实践中关注竞争对手的信息,要求企业注重正当收集竞争者的信息,通过信息分析整个行业的经营发展状况,结合企业自身的特点,制定企业的整体性和长久发展目标和战略。制定实施跨部门决策,从整体上把握企业发展过程,保证整体目标的实现。企业管理是由不同部门完成的,但各部门必须相互协调、分工配合,减少内部职能的失调损耗。战略管理会计从整体上分析和评价企业的战略管理活动的。

战略管理会计关注降低运营成本,节省资金促发展。在战略高度面对竞争对手,全力营造企业的竞争优势。企业的竞争优势很大部分是建立在相对成本对比基础之上的,相同条件,哪个企业拥有成本优势,就拥有了很大的竞争优势,从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

战略管理会计能为企业发展提供更全面的会计信息,运用新的业绩评价方法。是外向型的综合信息系统,关注影响企业的外部环境。围绕企业、受众和竞争者广泛收集整理、比较分析各方面信息,使企业管理者掌握全局,了解其相对成本,采用相应的措施,保持长久竞争优势。

2.战略管理会计的主要内容:首先就是制定战略发展目标,为企业的长远发展,权衡风险利弊,使企业实现价值最大化。实施战略成本管理,从战略的角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。其次、管理战略人力资源,战略管理会计更要注重以人为本,人力资源管理是企业战略管理的重要部分,是战略管理会计的重要内容。为提高企业和个人绩效进行的人事战略规划、日常人事管理及年度的绩效评价等。通过适当的方法激励员工,使人力资源价值实现最大化。

三、战略管理会计在企业中的应用

1.建立完善的管理会计体系

当前,管理会计的理论研究还很薄弱,出于发展阶段,要推广管理会计,首先应提高企业的认识,建立完善的管理会计体系,才能更好地发挥战略管理会计的有效作用。

加强对管理会计化问题的研究。注重对此学科的研究与应用,不拘泥于基本理论结构、名词、概念以及方法等许多方面的学习和掌握管理,更要理论与实践相结合,注重实践的推广应用。

创造良好的管理会计应用环境,充分发挥管理会计的作用,企业的体制和会计的作用有密切的关系,企业体制需要怎样的会计,就会要求会计怎样,建立现代企业制度的企业必然要求管理会计的正确运用,提高企业经济效益。而长期以来我国企业存在的责权不明,任人唯亲等影响战略会计的应用,影响企业发展,因此要想真正发挥管理会计的作用就要建立良好的管理体制,发挥战略会计的真正作用。

2.提高会计人员的素质

改革开放二十多年来,我国的会计教育取得了一定成绩,但在现有的会计从业人员中,非会计专业转行的或者没有经过正规学校教育的大有人在,在实行职称考试之前被评为会计师和高级会计师的人员中,大多没有接受系统的管理会计教育。

3.培养管理者的管理会计意识

企业管理者的决策对企业的发展至关重要,管理者的管理会计知识和素质培养,对管理会计作用的发挥影响深远。如果企业领导没有一定的管理会计认识,那么他将不会考虑管理会计在企业管理中的重要作用,那么即使会计人员水平再高,也难以发挥有效作用。因此要想实现企业正确应用管理会计取得发展,就要增强企业管理者的管理会计意识,有关方面可以组织企业管理者进行相关培训,管理者本身也应不断完善自己对会计工作的认识,实现管理会计应用的价值。

参考文献

[1]连才,为传统会计注入战略管理内涵,《中国石油石化》2011年第11期

[2]杨旻,战略管理会计:目标、内容与信息披露,《财会通讯》2010年第5期

企业战略管理会计 篇5

摘要：战略管理是市场竞争的产物，是现代企业管理的新阶段。中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。本文在阐发企业战略管理的发展及新趋势基础上，重点讨论中小企业管理与战略管理的应用。

关键词：企业战略管理理论中小企业

Abstract: As strategic management is the product of the market competitive ,and medium enterprises play an important role in the GNP.We discuss strategic management in the medium enterprises based on the concepts of the new trend of strategic management.Key words : strategic management medium enterprises

一个企业要想长期发展下去，必须要有战略，而目前就国内的广大内资企业而言，绝大多数都处于无战略状态，这原因是多方面的。就国有企业来讲，长期的计划经济，使得国有企业根本无所谓什么战略，因为原材料是国家按计划供应，产品由国家统一包销，企业只管处理好内部的事情就可以。在进入市场经济以后，企业自主经营，应该有战略了，但由于现行人事体制方面的原因，却阻碍了企业制定和实施长期的发展战略。这是因为企业战略的制定和如何执行是由企业的领导者来决定的，而国有企业的领导人在企业的工作是打短工的，一旦做得好，就会被提升，选拔到政府机关内工作，做得一般也会平级调动，做得差也会调离，另行安排工作。政府对其进行的考核也是任期内的完成情况，因此，国有企业的领导人连自己在这个位置上能呆多久都不知道，很难做出长期的战略计划。而从中小企业来看，中国的中小企业都很幼稚，往往带有极大的投机性，再加上缺少这方面的引导与培训，也是少有发展战略的。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等

一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：

1．竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四，研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

2．财务战略。财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志。而这一战略的前提条件是为客户创造价值。财务战略的基本要素为：(1)为股东提供股利分配。这是股东投资回报的一种表现形式。(2)保护投资者的利益。这是指投资人的投资价值得到不断增值。(3)保护债权人的利益；这是指确保债权人能够按时收回贷款，并取得利息收益。(4)建立完善的资本结构。合理的配备债务与股东权益，不仅能够保证企业的投资者取得最大的投资效益，而且有利于最大限度地降低企业的经营风险。(5)充足的资本金。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。

3．投资战略。竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。这一战略包括以下内容：(1)人力资源投资。通过对人的技能与知识的培养来提高人的适应能力与竞争力。(2)长期资产投资。这一投资包括无形资产、固定资产以及兼并与收购，达到扩充企业生产能力的目的。(3)战略投资。通过各种手段与供应商和消费者建立战略合作伙伴关系，提高企业的品牌与形象。(4)营运资金投资。流动资金是企业经营的基础，通过流动资金规模的不断扩充，提高企业的生产规模，以便适应企业不断发展的需要。

4．战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部问题的核心所在。目前人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

(1)紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约

化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

(2)松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而育，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

二、推进企业战略管理面临的问题

据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。

另一方面，据该中心调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。

总体来看，推进战略管理中存在的问题，主要表现在以下四个方面：

对战略管理的认识偏差是影响企业开展研究和实施的核心原因。

首先，战略管理（包括战略规划）是企业第一把手使用的工具、是领导科学化的依据、是用以决策和协调的工具，不是各职能部门的主要工具。因此，企业的发展战略制订要由第一把手来指导，要反映他的意志，而不是规划研究部门的意见。不少企业的发展战略由下级部门做出方案交总经理拍板的做法，就违反了战略管理制订的规律。

其次，战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。

再有，战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后，甚至非常傻。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。

科学的理论和方法是企业战略管理取得成效的保证

目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。为了解决环境不确定因素造成的无以下手的窘境，系统工程方法总是以一定的假设或忽略作起点，这就可能造成战略管理“先天不足”，从而“失之毫厘，差之千里”。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。

战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指挥和组织经营活动和竞争活动。目前，多数企业除了广告战和价格战外，别无他法，不仅完全不能适应国际上的数十种方法的竞争形势，更易陷于中国古代军事家吴起所告诫的“五胜者祸”的危局。

三、中小企业可供选择的管理战略

抓住战略基石

战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。

内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易（比如联合或参与OEM等），继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：

1．低成本战略。要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。

2．集中一点战略。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位———只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。

3．2003年8月，我国著名经济学家厉以宁教授应邀到东北老工业基地作实地调研，在长春，吉林，沈阳，锦州等市作了学术演讲。演讲时，他穿插了通俗易懂的故事来表达自己的学术观点。其中有一个三个和尚水吃不完的故事。有三个庙，这三个庙离河边比较远。第一个庙，和尚挑水路长，一天挑一缸就累了。于是三个和尚就商量三个人接力赛、每个人挑一段，这样一搞接力赛，从早到晚不停。谁很快就挑满了，大家都不累。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来，说我们立下新的庙规，引进新的竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜：谁水挑的少，吃白饭没有菜。三个和尚拼命去挑，一会水就满了。这个办法叫作“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子连在一起，竹子中心是空的，然后买个轱辘，第一个和尚把第一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚休息，三人轮流换班，一会儿水就灌满了；这叫“技术创新”。你看三个和尚要喝水要协作，要引进新的机制。办法在变，观念也随之在变。所以第三点就是促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

现代企业管理要提高战略管理 篇6

在世界经济一体化的进程中，我们所面临着极其残酷的竞争和挑战，我们面对知识经济的挑战和信息化浪潮的涌动，然而这些以促进了我们的发展和探索，一个以战略创新为核心的企业战略管理的新阶段应运而生，这就是在这次大的竞争与挑战之下逐步到来，这需要我们各级管理者改变以往的管理模式和思维方式，创新思维观念，努力提高战略思维能力，促进企业管理向一个新的阶段前进。实施战略管理是企业生产与发展的一大突破和选择。

企业实施战略管理是企业应对各种变化的唯一选择，是企业不断发展重大的依托。在过去的管理中，企业先后经历了生产、推销和市场的三个不同导向的管理阶段，在以生产、推销为导向的管理中企业把生产放在第一位，而在以市场为导向的管理中企业注重的是市场和消费者，这是市场角色在发生变化的结果，客观上要求企业改变思考问题的逻辑程序，从市场和顾客的需要出发，从企业的生产型转变为经营型，这是企业管理的一次质的飞跃，是企业管理发展中的重要突破。但是随着世界一体化的进程不断加剧，世界经济和企业的外部环境发生了巨大的变化，为了应对这些深刻的变化，战略管理应运而生，企业开始进入以战略为导向的管理阶段。要正确地认识和实施战略管理，必须要认识到战略管理的重要意义：

1、战略管理是企业应管理内部新变化的必然举措。随着现代企业的不断发展，其总体上已从传统企业走向新型企业，新型的企业不是硬件时代而主要是要看企业的软件设施，现代企业的发展已在不断的摒弃经验决策，不断的向科学决策迈进，从传统管理走向现代管理。现代管理并不是一盘风顺的，它也面临着来自各个方面的挑战，这些挑战无疑要使管理通过深刻的变化和创新，管理的人本化、知识化、信息化、高效化和民主化已成为现代管理的特点，现代管理就是要以实施战略管理为主要的管理手段，要在管理中破除陈旧不断创新。创新是现代管理的主旋律，我们务必要培养创新意识和能力，企业要培养创新型人才，企业的管理更要有所创新；企业要培养一大批有知识的人才这是企业最重要的资源，要坚持以人为本，做好自身的人力资源管理工作招揽和培养更多有知识有能力的人才为企业的发展贡献力量。在现代企业的发展中要使企业在万千变化之中立于不败之地，就必须制定正确的企业战略，科学有效地实施战略管理，把握企业内、外部环境的发展变化，优化企业内部资源的配置，实现企业的新发展和长远发展。

2、企业实施战略管理是企业适应外部环境变化的客观要求。随着科学技术发展的步伐加快，全球经济一体化的进程与知识技术的更新速度加快，新技术新产业不断产生和出现，在市场竞争的激烈程度愈演愈烈的情况下产品的更新周其也越来越短，尤其是全球经济一体化和网络的普遍发展应用，信息传递的程度大大加快，在企业面临着科技革命、信息革命的新挑战的同时企业也面临着从粗放型向集约化经营转变的新变化；这也是在我国加入WTO后我国的企业也面临着更多新的考验和机遇，我国现代企业制度和深化内部改革的新要求；等等一系列纷繁复杂的外部环境要求企业实施战略管理，外部环境的种种变化使企业要把握长远发展的重要性和实施战略管理的必要性得到更深刻的体验。

3、现代企业管理必须要发挥战略管理的作用。战略管理的作用主要体现在以下几个方面：一是它有利于企业优化配置内部资源，实施有效的战略管理，能企业的各种资源规划到企业的发展和战略之中，以避免资源分配上的不合理和浪费；二是战略管理能促使企业领导层密切关注外部环境变化，把握机遇，降低和避免企业的风险；三是战略管理对企业内部的运行具有导向作用，有利于提高组织的协同作战能力，是企业生产发展更有凝聚力。

企业要迈向战略管理新阶段必须要提高战略思维能力，要搞好战略管理，关键要提高战略思维能力，提高企业管理人员和员工的战略思维能力，有利于企业对其自身的发展把握和企业的生产能力提高和突破。

1、要提高战略思维能力，必须要更新原有的思维方式，实现思维方式的转变。将传统思维规范变为立体多维的思维方式，由保守型向创新型转变，要破除陈旧摆脱束缚，大胆创新，锻炼自己思维的灵活性、变通性善于接受新的事物，开展工作要有创造性和主见性。因此，我们必须要解放思想、提高认识、更新观念。

2、提高战略思维能力，必须提高宏观决策水平。从某种程度上讲企业的竞争是决策、战略的竞争，企业的最高经营者对企业全局的重大问题进行战略决策，这也将决定企业的发展和竞争能力。要提高决策的准确性，就必须从宏观上把握形势、考虑整体、掌控全局。要提高战略管理者的必全局性、准确性和战略性。

战略管理与战略管理会计 篇7

作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计, 从历史上看, 它是会计向企业管理纵深应用的产物, 是会计与管理综合发展的结果。

20世纪初, 生产技术突飞猛进, 企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应, 新的会计观念与技术方法, 如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现, 并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动, 以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生, 即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年, 美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计:财务管理入门》和《预算控制》。1924年, 麦金西又出版了《管理会计》专著, 主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。

自此以后, “主内”的管理会计便迅速蓬勃发展, 与“主外”的财务会计珠联璧合, 相辅相成, 全方位地体现着现代会计的控制职能。

二、战略管理———战略管理会计的催生剂

20世纪30年代以前, 工业革命席卷全世界, 工业品市场急剧扩大, 为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理, 研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应, 传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标, 功能主要在于预算和控制, 而且预算以短期预算为主;同时, 管理会计局限于企业内部, 倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题, 并依据已发生的事件来解释环境的变化, 管理会计成了财务会计的“副产品”。

二战后, 市场进一步国际化, 市场竞争空前激化, 企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展, 是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后, 竞争日趋激烈, 外部环境瞬息万变, 尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来, 战略管理的观念和技术越来越受到瞩目, 传统管理会计面临着严峻的挑战, 战略管理会计应运而生。

第一, 全方位整体性与局部性。从战略的角度看, 必须把企业管理作为一个整体进行分析, 只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象, 将视角扩大到企业整体, 从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息, 只注重结果, 而不能将结果控制与过程控制相结合。

第二, 时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势, 以便企业长期生存和发展, 立足于长远的战略目标, 因而需要战略管理会计超越单一的期间界限, 着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”, 容易导致企业的短期行为。

第三, 无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生, 外部环境是战略管理的着眼点, 这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境, 提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理, 致力于企业内部信息量的收集、分析和比较, 所提供的只是单个企业自身的绝对数据, 而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。

第四, 动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的, 在环境发生变化时要做出相应的调整, 所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系, 不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”, 而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、经验曲线法和价值链分析的方法。

综上所述, 战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的, 但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要, 战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理, 并从战术角度深入到企业内部的作业水平, 致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度, 从战略角度扩展到宏观层面, 寻求企业整体竞争优势, 致力于“知彼”。两者相辅相成, “这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。

三、战略管理会计———战略管理的一种重要手段

作为决策支持系统, 战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透, 具体地说, 它是指会计人员运用专门方法, 为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息, 通过分析、比较和选择, 帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。

战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等, 每一部分都与战略管理紧密相连, 本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。

(一) 环境分析与战略的制定和实施

环境对企业产生双重的影响, 一方面为企业的发展提供机遇, 另一方面又制约着企业的经营活动, 甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今, 企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此, 企业战略制定和实施不仅需要企业内部信息, 而且还需要与外部环境相关的信息, 而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要, 充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响, 通过实施环境分析, 据以搜集相关的信息。

1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素, 社会、文化、人口因素, 政治、法律因素, 技术因素, 竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资, 又如技术进步既可以创造新的市场, 产生大量新型的和改进型的产品, 也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况, 技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之, 战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点, 关注宏观环境的变化, 研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁, 提供相关信息, 并对可供采取的管理措施提出建议, 使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。

2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力, 它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱, 那么, 改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处, 并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来, 从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力:企业作为一种动态的资源转换系统, 是通过一系列的作业实现的, 作业的推移, 同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移, 最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹, 来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析, 企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上, 确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。

(二) 业绩评价与战略的制定和实施

战略制订是一种思维过程, 而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化, 会导致思维与行动的不协调, 当二者的偏离太大时, 企业则应该重新制订战略, 只有这样, 公司才能向既定的目标不断迈进, 而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。

战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的, 运用特定的指标和标准, 采用科学的方法, 对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较, 研究进程对计划的偏离, 评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。

战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段, 主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价:第一, 财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开, 根据企业的实际数据和行业的标准值, 对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析, 找出差异及差异形成的原因。第二, 客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中, 只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场, 企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等, 通过实际和标准的分析, 从而揭示客户对企业产品的青睐度, 进而评价企业的持续发展能力。第三, 内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司, 要使企业取得和保持竞争优势, 就必须创新, 讲求质量, 缩短产品的生产周期, 提高生产率, 降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上, 正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、安全生产率等。第四, 学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目, 因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习, 以适应时代发展需要;建立有效的信息系统, 以便及时获取信息;设立良好的激励机制, 以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。

由上可知, 由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标, 既强调了结果, 也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析, 所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之, 平衡计分法引入企业战略管理中, 使企业的发展战略在组织内更明确, 便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略, 使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进, 便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架, 同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变, 确保企业的可持续发展。

参考文献

[1]、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社, 2002.

[2]、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究, 2001 (7) .

财务战略管理和战略管理会计关系 篇8

战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计, 它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。

一、问题的由来

财务管理和管理会计内容的交叉重叠曾引起了学术界的广泛关注, 但由于二者在研究目标内容方法上都存在着很明显的区别, 理论界对财务管理和管理会计两学科之间的关系进行了详细的探讨, 曾经假想进行两个学科之间整合, 但由于多方阻力, 最终难以成形。当财务管理学发展到财务战略管理, 管理会计学延伸到战略管理会计时, 曾经的学科界限在战略层面上已经日趋模糊, 重新探讨财务管理和管理会计学科在战略层面上的关系, 无论在管理学科教学上还是在企业实务中, 都具有其重要的现实意义和实践意义。

二、两学科内容重复交叉的原因

从形成动因来看, 二者具有类似的形成背景, 并且战略管理理论的发展为两个学科的理论框架提供了共同的基础。科学发展史证明, 任何理论的发展在很大程度上受到与其密切相关的理论与学科发展状况的影响与制约, 有时这种影响甚至具有决定性的意义。

传统认为, “战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划。20世纪80年代以来, 企业面临的全球性竞争日益激烈, 尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天, 市场环境瞬息万变, 经营条件日益复杂。现代企业面临着来自国内和国际两个市场的竞争与挑战, 企业只有关注外部市场, 关注竞争对手, 知己知彼, 努力获取并保持竞争优势, 才能谋求生存和发展的机会。由此便催生了80年代的管理革命——战略管理。随着世界经济一体化的发展, 企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题。战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力, 它要求企业站在外部竞争和复杂多变的环境中, 围绕企业长期发展目标, 制定总体经营战略, 以实现企业价值最大化。

随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强, 现代财务管理和管理会计已难以提供与战略管理相关的信息, 财务战略管理和战略管理会计则从更高的起点重新界定了财务管理和管理会计的内涵, 为企业的战略决策寻找方向、把握契机, 使战略管理登上历史舞台。

三、两学科内容重复交叉的主要表现

1. 从内容上看, 研究内容的重合是两学科战略层面融合的内在要求。

企业财务战略管理是以财务战略目标为对象的管理活动, 是对财务战略制定直至实施全过程的管理。它既是企业战略管理不可缺少的一个重要组成部分, 也是现代企业财务管理的一个重要方面。在新经济条件下, 企业财务战略管理的主要内容:全面预算管理、风险管理、无形资产的管理、人力资本的管理。

战略管理会计的研究内容向企业经营环境, 价值链分析, 战略业绩综合评价的转变, 不仅是对传统管理会计职能的战略性调整, 更是一种思维方式的转变, 使战略管理会计的研究空间大大拓展。二者在投资决策, 预算管理等研究内容上都有重合。

2. 就方法体系而言, 这主要包括两个方面, (1) 传统的财务管理和

管理会计主要以历史财务数据为逻辑起点, 多采用简单趋势分析法来规划财务计划, 而财务战略管理和战略管理会计以理财环境分析和企业战略为逻辑起点, 围绕企业战略目标规划战略性财务活动。 (2) 传统的财务管理和管理会计理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法, 以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础, 再依据一系列的假设前提条件下, 有可能退出与现实相反的建设和结论, 难以有效的支持企业的整体战略。而财务战略管理和战略管理会计采用管理学的分析方法, 立足于企业的外、内部环境, 从长远动态的角度进行分析研究, 能有效的支持企业整体战略的实现。

四、内容重复交叉问题的解决途径

1. 在学科上, 将战略管理会计和财务战略管理整合到财务战略管理学科体系的框架中去。

在学科发展的过程中, 战略管理会计与财务战略管理虽然已经形成了各自的理论体系, 但是由于财务战略作为企业战略体系中的职能战略, 具有战略管理会计无法比拟的综合性, 因此将战略管理会计和财务战略管理一齐整合到财务战略管理学科的理论框架中, 已经成为顺应战略学科以及企业战略管理发展潮流的必然选择。

整合后财务战略管理学科体系中的管理过程将主要包括: (1) 财务战略分析:财务战略管理始于研究和分析, 其目的在于了解企业当前所处的竞争位置, 及期望未来达到的结果。这一阶段要解决的主要问题是:明确财务战略管理目标, 了解有哪些因素会对企业竞争力和未来的财务状况产生影响, 通过对影响企业竞争力和财务战略管理效果的主要参数核心能力和成本的分析与管理。 (2) 财务战略计划:企业可以根据不同的着力点对企业财务战略管理决策进行选择财务实施战略。 (3) 财务战略管理的实施:不仅需要建立与之相适应的组织结构, 更要有有效的财务战略资源分配模式和完善的财务战略控制体系。 (4) 财务战略的计量与评价:优化内部控制机制, 做好计量和评价工作, 充分利用财务战略管理。建立一套科学的内部控制制度, 并随着企业内外部环境的变化而不断调整和优化, 为财务战略管理提供良好的内部控制平台。在这个平台上还要不断加强财务监督, 加强对财务战略管理结果的计量和评价, 充分利用财务战略管理的结果, 不断改进, 确保企业战略目标的实现。

这种整合, 并不改变财务管理和管理会计这两个基础学科之间相互独立的关系, 而是财务管理和管理会计研究范围不断拓展从而在战略层面上达到整合。

2. 在企业战略管理中, 管理会计职业人员面临的选择是向更高水平发展或者不单独存在。

加强战略人才的培养一种结果是管理会计人员具有越来越强的组织管理能力, 其职能由单纯的决策支持向决策靠拢, 管理会计系统和管理会计人员越来越重要。如上所述, 这种趋势必然加大管理会计人力资本的取得成本。另一种结果是在管理会计系统在企业管理中处于越来越重要地位的同时, 管理会计职业消失了, 管理会计职能与企业财务管理职能再次一体化了。笔者认为, 管理会计职能的重要并不一定带来其职业的单独存在, 战略管理会计的发展使管理会计职业人员面临的选择是向更高水平发展, 或者不单独存在, 从而实现了财务战略管理与战略管理会计在实务上的融合。

企业战略管理会计 篇9

管理会计的应用和发展更多是强调对战略性价值的创造,强调对股东价值的贡献。2014年,中国管理会计迎来了春天。财政部部长楼继伟在2014年2月召开的中国总会计师协会第五次全国会员代表大会上谈道,“如果说打造经济升级版的关键在于推动经济转型,那么打造会计工作升级版的重点就在于大力培育和发展管理会计”。2014年11月,财政部下发了《全面推进管理会计体系建设指导意见》,提出了管理会计建设的四个方面的内容,可以说,这在一定程度上标志着一个财务时代的转型,未来会计从业人员从“财务会计”到“管理会计”的转型已是大势所趋,我国“管理会计”时代已经到来。在财务职能转型过程中,管理会计的目标可以概括为:战略实施、决策支持、风险控制、价值提升等。企业应该重视管理会计在企业运营中的引领作用,强化管理会计与战略、业务整合,利用管理会计工具积极参与企业战略发展规划、业务模式的设计与调整、流程的改造和执行,把握各种风险,弥补管理短板,真正使管理会计成为引领企业变革的力量。

我国经济发展进入新常态,正处在爬坡过坎的关口,体制机制弊端和结构性矛盾成为企业发展的“拦路虎”,不深化企业改革、不推进供给侧结构性调整,就难以实现平稳健康发展。在“价值创造”成为当下经济发展关键词的今天,管理会计的作用日益凸显。管理会计根植于企业的整个生命周期,从企业的市场定位和研发工作开始,一直到生产、销售及售后服务,管理会计始终参与其中,为管理者提供了集成化、标准化的决策支持信息。管理会计以创造价值为核心,本文将传统管理会计上升到企业战略高度去研究,并与企业战略相结合,提出战略管理会计新思维,通过其有效工具的应用,旨在将战略管理会计大力推广和应用,推行战略管理会计,可以加强企业的管理控制、提高企业管理决策的准确性、增强企业核心竞争力、促进企业战略目标的实现,对促进企业转型升级和科学管理具有实践意义。如何最大化地发挥战略管理会计实际应用效果?成为本课题研究的主要任务和难点。由于时间和精力所限,本文从战略管理会计工具即全面预算管理的应用角度进行创新研究,探寻并创新适合管理会计在企业的有效应用的新思维,从而提升企业管理能力,助力企业价值提升,进而对优化整个社会及经济秩序有着不可低估的意义。

二、国内外研究现状

在全面预算管理视角下来考察战略管理会计的应用原则和方法更为有效,之所以得出这一论点在于,全面预算管理内含有“全员参与”和“全过程管理”的要求,而要实现以上目标则需要发挥管理职能的作用。可见,这就构成了战略管理会计应用创新的方向。

(一)国外研究现状

以下从两个方面来进行分析。

1. 研究发展

西方国家很早就开始实行预算管理,其理论体系较为完善。美国企业最先把预算管理运用在企业运营过程中。杜邦公司把预算管理模式率先引入是在1902年,以部门职能为依据对组织结构进行划分。为与分离所有权和经营权相适应,依靠预算资本和筹资以及现金与经营等管理办法实现,通过良好的范例为纵向型预算管理奠定基础。随后,在1923年斯隆以通用汽车公司多样化生产汽车产品特点为依据,对各种产品生产区域进行划分,再运用预算管理向各个生产部门下放权责,使通用汽车公司扭亏为盈成功实现,成为全面预算管理在集团公司横向型获利成功的典范。弗雷德里克·温斯洛·泰罗被人们誉为“科学管理之父”,1911年,其在管理实践中引入科学方法,这是开创性的举动,进而对“科学管理”学说进行了创立,成为全面预算管理理论的基础。

1921年6月,《预算与会计法》在美国颁布,使普及预算管理成为可能,诸多企业渐渐地一定程度对其给予了解,并尝试着在日常企业管理中进行大规模的运用。1922年,美国成本会计师协会以编制和使用预算为重点研究对象,此后美国工程师成为研究预算管理问题的参与者,致使研究预算问题热度空前高涨。这引起英日德等国家的一些企业重视,纷纷学习,进而把预算管理制度引入企业之中。美国著名学者麦金西在1922年出版的《预算控制论》中,系统全面地阐述了预算控制,人们普遍认为其发挥着标志形成企业预算管理理论的作用。在20世纪40年代之后,就预算管理发展过程来看,组织行为学理论不断被融入其中,盈亏平衡点分析法等会计学等方面研究成果也不断地被融入其中。这成为发展预算管理理论新思想,也是运用预算管理改进企业的新思想。民主参与管理分权式模式被一些企业实行,通过自上而下再自下而上反复循环编制预算,这样预算的编制参与工作就把普通员工和管理者都吸引进来,成为参与型预算管理衍生的起点。20世纪70年代,零基预算法产生并兴起,发挥了对预算管理理论知识丰富功能。哈佛大学教授罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿,他们在20世纪80年代以战略为基础,创造了平衡计分卡,美国哈佛大学商学院教授罗宾·库拍和卡内基,梅隆大学教授罗伯特·卡普兰提出了作业成本制度等属于管理会计方法,这些内容完善了预算管理。在信息化快速发展下,企业资源计划(简称ERP)系统的高效性不断被提升,也在预算管理中被运用。预算管理反复研究与实践历经数十年,在企业内部管理质量提高上发挥重要作用,同时为企业快速稳定发展提供重要的方法保障。

2. 理论方法研究

著名管理学教授David Otley把管理会计研究方法和绩效管理作为长期致力研究对象,其在1997年出版的相关文章中认为平衡组合业绩测评和报告机制是极为重要的,并认为在企业业绩管理中,其发挥出强大工具功能;在2008年,其在相关文章中,以不同研究方法为针对对象,构建一套评价体系,同时把绩效评估和控制研究提出,这些内容都是极为重要的。Guy Haddleton被人们誉为“预算管理软件巨擘”,其企业管理经验极为丰富,1998年,其在相关文章中提出10条与企业自身需要符合的预算管理软件法则。2001年,Margaret Poon等在相关文章中以访谈调查法为依托,研究了64名香港大型公用事业单位经理,发现经理们理解目标间关系,一定程度影响到预算参与活跃度和成果。共同的目标成为组织业绩提高的推动力。并能够把组织成员之间的关系拉近与巩固,为预算工作质量提高奠定基础。2009年,Yakun Wang,Haoyuan Liu在相关文章中对IT企业金融危机背景下预算管理应对策略展开研究,把应对经济萧条的诸多策略提出来:大型新建项目减少、优化项目增加、软件平台选择要合适;以流程优化为手段,促进内部管理的增强,促进盈利能力提高;以经济形势为依据对预算灵活调整;把预算管理现金流作为注重点等。2011年《NEHST成本进化记》被出版,日本企业NEHST高级财务主管对NEHST成本管理经验中全面预算和精确控制等方面进行了全面分析,认为“放之四海而皆准”的真理在市场竞争中并不存在。

(二)国内研究现状

与西方国家的预算管理相比,我国企业起步较晚,且主动性匮乏,导致两者出现一定的区别。相关部门和组织承担推动预算管理职责,我国企业最初被动接受执行预算管理,而西方国家企业执行预算管理属于企业自发行为,这便是两者产生区别的根源所在。

1. 理论方面的研究

2003年,俞军认为着眼于我国大型企业预算管理过程,对短期目标片面追求,而把长远利益忽视的现象较为严重,他指出应对这种局面最好的方法就是把预算管理体系确定为以战略为导向。2012年,梁鸿彦指出就我国企业预算管理来看,存在脱节于战略管理状况,因此他认为企业关键在于战略导向预算管理的实施,并对企业战略导向预算管理实施的方法做了进一步的阐述。2002年,汪家常等提出战略预算管理方法的实施以结合滚动预算和弹性预算以及概率预算等最为适宜。2004年,冯巧根认为编制与执行预算是传统预算侧重点,把与企业内部控制和战略结合作为重点对待。2004年,增彪等为存在于中国预算管理研究和实务中分散性问题的解决寻求方法,围绕Kaplan预算模式,有机结合财务会计和平衡计分卡等。2004年,高岩芳与高岩冰认为企业全面预算管理系统的提升应着眼于制定和执行以及考核预算。

2005年,池国华以我国企业实际为出发点,提出以确定和组织构建以及分析评价预算目标等为突破口,充分地把预算管理体系计划与控制等各项功能发挥出来。2006年,朱保成认为制度不完善和预算组织体系存有缺陷为国内一些上市公司面临的状况,提出改进预算管理势在必行。2006年,常福泉提出预算目标的实现,着手点应放在销售预算和资本预算等方面,控制方法以分级授权和分析与监控调整预算以及绩效考核来实现。2007年,张琼以企业组织理论为依托,对存在于我国企业现阶段全面预算管理方面问题如何解决进行寻求。2006年,蒋东生提出一些集团公司存在的这方面问题以预算管理制度的设计来解决较为适合。2006年,冯丽霞等提出集团内部经理人市场的组建以企业预算管理动力机制的建立来实现最为适合,这样下级公司预算管理就能够被有效地控制,存在于国有集团公司产权与组织结构特殊状况所带来的预算松弛与不清晰责权等问题就有效地被解决。2009年,钱春海以权变和中介观点的结合,对员工预算管理参与影响展开分析,通过实证有力地证明了员工参与程度越高,公司绩效越大。2010年,雒敏挑选了我国1008家2004年到2008年沪深公司年度数据展开分析,探讨了预算松弛原因和影响。实证结果得出对预算松驰造成影响的因素表现在公司规模和债务结构以及公司股权性质等方面,而企业提高盈余管理水平受预算松弛影响较大。

2011年,恪成生等以权变理论为依据,指出企业对预算相关方面功能的调动应以不同经营环境为依据实现,这样能够使预算功能冲突避免出现,促进提升预算功能效率。2011年,郭一平等立足财务计分卡和顾客平衡等维度对企业如何结合短期与长期目标、财务与非财务指标进行探讨。2012年,赵贺春与聂风娜以莫顿与布莱克的管理风格理论为依据,对不同企业文化和管理风格对企业的预算管理如何产生影响进行了探讨,并把相应指导给予团队型管理作为重点的企业管理者。2006年,张瑞君和殷建红动态分析了以价值链为基础的预算管理,指出应结合预算信息虚拟价值链和实物价值链,还要注重把信息技术和预算管理联系考虑进去,使多维度的预算体系得以被构建。2006年,李志斌以行为科学和组织转型以及组织理论为依据,对企业以科层制为基础预算管理建立出现的功能紊乱状况而导致的严重后果进行了研究,由此提出预算管理模式重构应立足基础与组织体系和预算技术等方面展开,目的是把企业的管理效率提高。2007年,李晶晶在管理会计体系中融入超越预算管理理论,认为有利于这些企业效率的提高。2012年,祝莹比较了超越和传统预算管理理论,对超越预算管理优越于其他方法的论述从考核评价和系统要素以及管理过程等方面展开,并对超越预算启发我国预算管理方面进行了总结。2012年,蔡海静和胡超逸以超越预算管理模式为针对对象,对其内涵及相对优势进行分析,认为在实际应用预算管理改进过程中,一些局限性还存在,他们在这方面把很多建议提出来。

2. 实际应用中的研究

2006年,沈丹和韦秀长等人对中国联通有限公司广西分公司通信企业应用全面预算管理的状况进行了介绍。2010年,沈宏平把分析对象确定为中国联通东莞公司,对公司项目管理整合和业务流程优化工作进行了介绍,以经济事项审批程序等措施的改进为手段,实现了公司预算管理水平作用的提高。2011年,刘蓉对中航工业集团公司全面预算管理绩效评价体系实施情况进行了介绍。2012年,白洁立足激励视角对集团公司基层单位预算管理特点进行分析,并针对全员参与匮乏和实施标准很难确定等存在于实施过程中的问题,把解决方案提出来。2012年,包丽君在相关文章中对企业预算管理过程闭环管理所发挥出的重要作用进行了重点论述,接着把研究对象确定为某国有企业,针对存在于该企业闭环管理方面问题,以其预算管理开环现象为针对对象,从指导思想和预算编制等方面把建议给出。2012年,李善星等以流程图方法为依托,对预算管理编制如何增强衔接性与逻辑性进行了探讨,把新的预算编制流程制定出来,促进预算管理编制体系进一步完善。2012年,雷光华立足预算与标杆管理重构接点,认为都以企业战略为出发点,标杆管理已向战略性标杆管理阶段发展,成为企业战略实施的重要工具。

三、HST集团公司及其战略管理会计应用现状

以下从两个方面进行分析。

(一)HST集团公司概况

HST集团公司是哈尔滨市国资委所属的一家国有大型企业集团,主营业务:水利国有资产的运营管理;土地一级开发;滩涂治理;水利水电工程建设与经营;涉水产业投资与运营、土石方工程施工;建筑装饰工程设计、施工;城市景观绿化工程设计、施工;房地产开发经营、旅游项目开发、酒店投资管理、体育休闲、农业观光、会议接待、餐饮服务、物业管理、洒店客房管理等。HST集团公司一直秉承“以客户为中心”的企业理念,坚持以可持续发展为第一要务,抓住跨越式发展的机遇,创新管理机制,完善人才队伍建设,树立履行社会责任的核心价值观和自觉意识,努力把公司打造成为一个现代化、国际化的一流高科技企业。面对经济全球化和中国市场国际化加速发展的大趋势,HST集团公司应通过实施全面预算管理加强和完善企业的综合管理水平,以实现企业战略目标。

2008年,随着全球金融危机的爆发,以及2015年中国出现了通缩态势,使得该集团公司在主营业务发展中完成了资源整合任务,并根据现阶段的市场需求结构,建立起了具有梯度的主营业务发展模式。具体而言,房地产开发与酒店投资管理、会议接待、餐饮服务等业务内容进行了整合,并突出了农业观光、体育休闲项目在未来主营业务开展的重要地位。在应对当前的通缩态势和增进集团公司的盈利能力,董事会对大力挖掘生态旅游项目给予了高度的重视,并也在资金预算上给予了倾斜。根据集团公司的比较优势,在生态旅游项目的开发中采取的是全产业链结构,即整合旅游项目涵盖了农业产品培育、产品深加工到农产品销售等三个环节,这就使游客在消费旅游项目时增进了个体体验感。总之,集团公司目前仍在根据市场需求在不断完善自己的产品组合,并在项目资源整合和新项目开发上持续努力着。为使本文的讨论更为具体,下面将聚焦HST集团公司的“生态旅游项目开发”来展开主题讨论。

(二)HST集团公司战略管理会计应用现状

本部分从以下四个方面进行分析。

1. HST集团公司全面预算管理的内部环境

在上文的理论部分已经指出,全面预算管理体现为全过程、全员参与下的管理模式。那么将目光具体到集团公司全面预算管理中,可以将其中的内部环境归纳为三个方面:一是人员结构方面。集团公司拥有专业化的财务管理人员队伍,在执行财务总监岗位制度下,由财务总监对总经理负责。这就意味着,财务总监拥有较大的责任与权益。其他财务人员主要承担全面预算管理的事前、事中、事后控制工作,并在岗位职责范围内对财务总监负责。通过与财务部门相关人员的交流可知,这些人员并不具有完整的主营业务知识储备,且在部门职能结构下与其他业务部门也保持着一定的距离感。二是组织结构方面。从集团公司整体组织结构来看,其应属于事业部型组织结构类型。根据主营业务类型而分别设置了若干事业部,但这些事业部并不具有独立的财务权限,而是由集团公司统一执行全面预算管理。以本文所关注的“生态旅游项目”为例,对于该项目的全面预算管理则由总公司财务部门来执行,包括项目审批、资金预算、资金拨付、资金使用监管等事项。三是约束机制方面。约束机制所起到的功能在于,确保项目资金用到实处,并能遵循“产出/投入”最大化的原则。从集团公司现有的约束机制来看,则主要采取两种:第一,根据财经法规和集团公司内部财务管理制度,从制度层面来监管项目资金的配置情况;第二,根据项目开发的进度,分阶段委派专人到项目处进行资金使用情况检查。

2. HST集团公司战略管理会计应用的主要方法

从管理的职能出发,其包括在具体目标下的计划、组织、领导、控制等职能。就全面预算管理而言,则还可以分为事前预算管理、事中预算管理、事后预算管理等三个环节。那么在每个环节中,都将存在着一系列的管理职能。考察集团公司的全面预算管理主要方法,可以将其归纳为三个方面:一是事前管理方面。在事前管理方面,集团公司管理层根据生态旅游项目在公司主营业务中的重要程度进行政策倾斜,这就为事前预算定好了基调。集团公司财务部门对流动资金总量进行统筹,并根据项目实施方案进行资金概算。随后,资金概算方案由总经理提交董事会进行审批通过。由于生态旅游项目开发存在着时间周期长、实施规模大等特点,这样就对项目开展带来了诸多不确定性因素和风险。二是事中管理方面。在项目开发过程中可将项目按独立的功能划分为若干个子项目,通过对子项目的竣工验收来分批进行资金结算,最终当项目整体完工后再进行总决算。从中不难看出,集团公司的全面预算管理主要针对项目开发结果,而并没有将项目开发过程纳入管理范畴中。三是事后管理方面。事后预算管理主要指向,对项目开发后的经营状况进行考察,并从中来测算出“产出/投入”的效果。不难理解,通过事后管理将为集团公司管理层提供资金的投资效益信息,这将对项目的决策人员提供激励。从方法应用的难易程度来看,事中管理的方法应用难度最大,而事前管理的方法应用难度最小。当然,事中管理所存在的问题也就越多。

3. HST集团公司全面预算编制的流程及审批

全面预算编制的流程有其自身的规律性,以集团公司生态旅游项目的预算编制为例,其中的流程主要包括三个环节。

一是接收项目开发立项书。集团公司管理层根据市场部所提交的调研报告,决定在今后重点发展生态旅游项目,从而全面预算管理便从接收项目开发立项书作为起点。立项书不仅含有该项目立项的经济价值分析,还包括项目实施的构成要件。毫无疑问,构成要件便成为了资金概算的对象了。

二是根据项目书面材料进行资金概算。资金概算作为全面预算管理的实质性的第一步,对于合理使用项目资金起到关键性的约束作用。在进行资金概算时,财务人员将项目构成要件具体到成本项目明细表中,并根据统计方法来进行资金概算。考虑到项目在开发中将面临一系列的风险和不确定性因素,所以针对最终的预算资金量还需要添加弹性系数,如在资金总量的基础上乘以系数1.2。

三是报财务总监进行最后确认。在财务人员完成资金概算之后,便交由财务总监签字确认,并报上一级主管部门审批。对于审批而言,由于生态旅游项目属于大型工程,其开发所需资金预算在1300万元左右。因此,根据集团公司的财务章程,该数额的资金预算须得到董事会的认可才能通过。可见,集团公司全面预算的编制和审批流程并不具有特别之处。

4. HST集团公司战略管理会计的功能与效果评价

集团公司全面预算管理功能有四个:一是规划功能。企业可以以预算的方式对自身接下来一段时间发展进行规划并预测。二是控制功能。控制规划的实施是打破规划停留在形式层面的有效措施,因此,前后对应和不可分割就成为规划与控制的关系描述。三是协调功能。为了避免各自为政和各持己见现象在部门间出现,使计划背离目标,预算具有促进各部门间联系加强的作用,使全员成为其中的参与者,以相互沟通为手段,从而使执行预算中的障碍被减少。四是激励功能。首先整体判断企业的经营情况;其次具备评判企业所有内部管理部门功能,评判企业员工的工作状态功能。而这里的难点便是,如何对集团公司的全面预算管理进行效果评价。尽管以上已经从四个方面归纳出了全面预算管理的功能,但针对功能实现与否的效果评价方式并不现实,而且针对功能实现与否的评价机制将受到外在事物的干扰,所以评价的对象应深入全面预算管理本身。从对集团公司评价方法的考察中,可将其总结为:一是对全面预算管理实施流程合规性的评价;二是将结算资金总量与资金预算总量进行比较分析,从中得出资金概算准确程度和预算执行效果。

以上从四个方面对集团公司的全面预算现状进行了阐述,从阐述中似乎并未看出集团公司在全面预算管理中所存在的问题。实则不然,在针对房地产项目开发而展开的全面预算管理中,存在着主观和客观原因导致的问题。

四、HST集团公司战略管理会计应用存在的主要问题

本部分从以下四个方面进行分析。

(一)内部环境所存在的主要问题

具体而言,内部环境所存在的问题可归纳为以下三个方面。

1. 人员结构问题

尽管集团公司财务人员具有较强的专业知识储备,但这并不必然能适应现阶段的全面预算管理工作。而问题则主要出现在事前预算管理阶段,即在确认项目申报书或立项书中构成要件的合理性上存在能力短板,并难以对项目开发过程建构出经验图谱。

2. 组织结构问题

前面已经提到,集团公司根据产品项目设立了若干个事业部,但这种“M”型组织结构仍然属于职能型结构类型。在执行全面预算管理活动时,该组织结构类型所存在的问题主要指向了目标管理范畴。显而易见,全面预算管理仍需要在目标管理中来实施,且目标管理又是由“目标分解+目标协同”两部分构成,而组织结构问题则使得目标协同难以做到有序和同步。

3. 制度约束问题

集团公司的财务制度约束机制若要达到预期效果,则需要满足这样的假设条件,即H1:生态旅游项目开发信息完全被财务部门所获取;H2:财务制度约束机制对于被约束方存有极强的震慑力。但现实表明,制度约束问题正反映在“约束和被约束方存在政策与对策”的困境中。集团公司的内部环境可以看作公司的组织生态环境,应在保护该环境相对稳定的同时,来破解上述问题。

(二)编制审批所存在的主要问题

预算编制存在的主要问题包括:一是编制人员组成方面。关于编制人员组成方面所存在的问题,实则在前面的“组织结构问题”中已经提及,只是这里聚焦在预算编制环节中。根据立项书中的构成要件来进行资金概算,这一预算编制流程并无实质问题,但关键点在于财务管理人员未能发挥出自身的主观能动性,来实施项目资金约束职能。再者,全面预算管理的要求之一便是“全员参与”,而其他职能部门只是提交项目开发申报书或立项书,而把预算管理的职责全面交由财务部门来执行,这就难以建立起其他部门的资金节约意识。二是编制方法实施方面。将项目构成要件细化为若干成本项目,再根据统计学方法进行成本加总,最后赋予弹性系数得出预算资金总量。这一过程具有合理性,但却未能与特定的项目开发需求相适应。生态旅游项目在开发中首先存在着拆迁补偿问题,然后才是景点打造和各种关联设施的修建。可见,上述编制方法无法将现实中诸多具体要求纳入其中。关于生态旅游项目的审批权须由董事会来执行,但生态旅游项目前期是由董事会所决策的这一点出发,其所执行的预算审批事项也主要体现在履行程序而已。

(三)实施方法所存在的主要问题

这里的主要问题可概括为三个方面:一是事前管理问题。全面预算管理只是一种项目资金管理系统,其并不对项目本身的合理性负责。但根据全面预算管理全过程管理的要求可知,最终对资金投资效益的评价仍需要与项目的合理性发生关联。可见,事前管理所存在的问题在于难以确保项目立项的合理性。生态旅游项目在开发中需要与自然生态环境进行能量交换,而且项目开发具有不可逆性,所以一旦决策失误将对集团公司的整体经营带来灾难性后果。二是事中管理问题。这里需要区分两个概念即“费用”和“成本”,“费用”是指资金在投入过程中所产生的消耗,而事后对已消耗的费用进行核算才构成了“成本”。根据上文所述可知,对项目开发的事中预算管理主要体现在项目结算环节,而这种事后成本核算便会出现问题,即在结算中并无法准确获知资金背后经济信息的真实性和合理性,若是出现“三超现象”事后则无法进行补救。三是事后管理问题。事后管理主要反映在评价资金投资的收益回报,即对“产出/投入”进行比较。那么在这一环节所存在的问题主要反映在,量化产出与投入之间的比值具有可行性,所以集团公司往往采取定性分析,但根据定性分析又无法准确进行人员激励。

(四)效果评价所存在的主要问题

全面预算管理流程作为一种闭环结构,其效果评价与目标管理应是相互对应的。通过调研发现,针对生态旅游项目开发的预算管理效果评价存在这样两个问题:一是效果评价后的工作思路不清晰。对全面预算管理效果进行评价之后,需要针对管理中存在的问题进行修正,还需要根据管理效果给予相关人员奖励。但在现实中,集团公司管理层似乎并没有以上意识,从而财务管理部门也无法切实贯彻以上工作内容。根据笔者对集团公司的调研可知,财务部门在执行全面预算管理时,一旦项目完全竣工结算后便告一段落,而较少将工作内容延伸至效果评价阶段;同时,其他业务部门也并不对资金的使用问题负责。从而,全面预算管理存有的激励功能则无法实施。二是效果评价缺乏灵活性。建立与目标相对应的效果评价机制,这本身是满足了全面预算管理流程的内在要求,但到底是以既定目标为标准还是以最终结果为准绳则存在思路上的混乱,所以在执行效果评价中相关人员往往拘泥于既定目标不放,而以此来洞察预算管理结果的合理性。笔者认为,这种类似于“刻舟求剑”式的效果评价机制,因缺乏足够的灵活性而无法适应对大型项目开发的全面预算管理之需。可见,效果评价缺乏灵活性应引起集团公司管理层、财务部门的关注。

五、HST集团公司战略管理会计优化的思路与对策

本部分从以下两个方面进行分析。

(一)HST集团公司战略管理会计优化思路

以下从优化的原则、优化的重点和优化的模式三个方面来进行分析。

1. 优化的原则

在梳理相关文献时是笔者感知到,不少作者在进行优化措施构建时并没有关注其中的转换成本,所谓“转换成本”可以理解为,财务人员借助已有的专业知识储备来适应新财务制度的时间周期,以及财务人员在完善自身知识结构时的时间周期。再者,由于全面预算管理要求全员参与,所以部分作者在构建策略时提到了“改变组织生态环境”这一议题。对此,笔者认为都值得商榷。在优化集团公司全面预算管理工作中,需要把握这样两个原则:一是成本最小化原则。在对现有问题进行破解时,应以转换成本最小化为准则,这样才具有可操作性。二是环境适应性。这里的环境主要指向组织文化、组织生态环境,试想在优化全面预算管理工作时涉及打破现有组织生态的平衡,此时的转换成本可谓大也。由此,针对集团公司生态旅游项目的全面预算管理,则需要在正视企业现有组织资源的基础上,通过结构性调整来不断突破传统工作模式所带来的瓶颈。只有这样,才能使优化措施落到实处。

2. 优化的重点

毫无疑问,优化集团公司的全面预算管理工作需要消耗大量的组织资源,其中包括人力、物力和财力。这就要求,我们需要弄清优化的重点,而聚焦这一重点来实施优化努力。在上文已经提到,“结构性调整”应成为关注的重点,那么这也就成为了优化的重点。那么该怎样理解“结构性调整”呢。简单来讲,通过调整集团公司内部与全面预算管理有关的技术组织形态,来实现“全员参与”和“行动自觉”目标;同时,以最小的转换成本来提升全面预算管理的质量。因此,这里的核心工作便是创新技术组织形态,来优化事前管理、事中管理和事后管理。可见,本文的解题思路就与其他文献有所不同,本文假设当前的全面预算管理中的会计技术不存在问题,在此基础上来破解全面预算管理的结构性问题。而部分作者则仍拘泥于会计技术,而无法将视野拓展到预算管理的整体上来。

3. 优化的模式

全面预算管理的优化模式可以分为:以销售为起点、以利润为起点、以成本为起点。针对“生态旅游项目开发”这一全面预算管理的对象,本文则以成本为起点。在市场中,如果企业占有率较为平稳,那么企业产品价格也会较为平稳,浮动很小,控制成本是获得更高利润的唯一有效途径。以现金为起点的预算管理模式预期估计企业现金流量为该模式重点内容,而并不是预算现金。美国一个管理证券领导提出:“我选择理财的方式一定是现金流动,而资金放着产生利息不是我选择的方式。”从中我们知道,在企业预算中,现金流量也是重要方式的一种。如今日益多元化成为市场的主要特征,各类企业基于这种背景,发展空间会更大,而在企业不断发展壮大下,如果企业依然停留在财会计算单纯和计算思路守旧的模式之中,那么加强企业内部管理要求就不可能被满足,多元发展企业也不可能被满足。对现金的收支状况进行预计,以流动状况搁置现金是流动现金管理主要模式,这样不良挪用资金现象能够被避免,能够实现筹资准备新的投资,实现预算准备新项目。

(二)HST集团公司战略管理会计优化的对策

本部分针对内部环境、编制审批、实施方法和效果评价四个方面提出优化对策。

1. 针对内部环境的优化对策

第一,针对人员结构的优化对策。受制于财务人员在专业知识储备上的短板,使其在完成生态旅游项目开发的全面预算管理时,将遭遇到信息不对称现象的影响。这里的信息不对称主要在于项目开发中的构成要件作为具体知识,对于这些具体知识项目成员处于信息强势方,而财务人员处于信息弱势方。在减少财务人员的人力资源转换成本的目标驱动下,需要改变现有的全面预算管理人员组成结构。即,将项目开发专业人员纳入预算管理团队中来,从而来弥补财务人员在项目开发知识上的短板。为了规避利益方的关系型影响力的干扰,项目开发专业人员可由集团公司在第三方机构中聘请,如咨询机构。

第二,针对组织结构的优化对策。不难理解,若是通过打破现有组织结构来解决全面预算管理问题,则将产生昂贵的组织变革成本,其中势必会遭到压力集团的强烈反对。从降低优化成本的角度出发,这里可以考虑从改革项目开发小组的内部结构入手,从而来实现预算管理优化目标。具体的措施为:一是强化项目小组的利益封闭性,从而为接下来的制度创新提供基础。二是在集团内部引入招投标机制,倒逼项目小组的成本控制意识。从这些措施中可以感知到,其中并没有改革项目小组的组织隶属关系(改革成本较大),而是借助集团公司内部的体制机制优化,来增强项目小组的市场地位。

第三,针对制度约束的优化对策。建立完善的制度约束机制,是确保全面预算管理顺利实施的重要保障。但笔者反对一味地对项目小组实施约束,而不去考虑或者不重视项目小组成员的利益诉求。另外,笔者也不认为满足项目小组的利益诉求,必然增大集团公司的项目开发成本。在激励兼容原则下,集团公司完全可以将项目开发成本控制与绩效激励联系起来,从而在考虑到项目成员利益关切的同时,实现项目资金节约的目标。关于这一点,将在下文详细阐述。

2. 针对编制审批的优化对策

第一,针对编制人员组成的优化对策。在优化集团公司全面预算管理的同时,还应提升财务部门在经营战略制订和项目论证中的话语权。随着集团公司内控幅度的增大,以及市场经营环境的日益复杂,通过考察财务状况来分析公司经营状况仍是当前的重要手段。为了更好地履行话语权,预算编制人员的组成便需要从完善人员知识结构上下功夫。根据生态旅游项目开发的规模可知,需要根据相对独立的模块进行分别预算,然后还需要结合具体的实施流程考虑社会成本问题。因此,在编制人员的组成中应包括项目专业技术人员,以及集团公司内部的法律事务处的专业人员。

第二,针对编制方法实施的优化对策。前面已经指出,应根据项目类型和开发周期灵活应用相关方法,而且相关方法还应与现实的项目开发需要相契合。集团公司预计生态旅游项目的开发周期为24个月,那么在预算编制中就需要考虑到24个月中所面临的开发风险。由此,可以将滚动计划法应用于优化对策之中。具体而言,如前所述可以根据子项目的相对独立性分别进行项目预算,然后再根据子项目的实施顺序,按照滚动计划(先细后粗)以3个月为一个时间单元进行预算编制和实施。这样一来,也有助于集团公司有效配置流动资金,并能在一个时间单元末对下一阶段的预算管理重点进行分析。

第三,针对预算审批形式的优化对策。预算审批环节是防止全面预算出现系统性风险的重要一步,但在实践中则往往存在着流于形式的趋势。其中的原由,笔者在上文中已经做出了分析。那么这里的优化对策则需要从两个方面来做出:一是增大信息透明度。在预算审批环节容易出现寻租现象,在寻租作用的驱使下必然会增大总的预算资金量,最终的后果便是为全面预算管理带来系统性风险。为此,这里引入“声誉约束机制”,即将项目预算信息在集团公司内部网站进行发布,从而在内部舆论监督下来确保预算审批的合规性。二是强化一把手负责制。在集团公司科层组织结构下,每个层级相关的一把手都须对预算审批承担对应责任。

3. 针对实施方法的优化对策

第一,针对事前管理的优化对策。在假设生态旅游项目开发符合集团公司经营发展战略的前提下,这里的优化对策指向了如何解决项目资金投入。笔者建议,在集团公司内部引入市场机制,采取项目小组之间的竞标形式来实现资金节约的目标。具体的做法与现行的招投标流程相似,各项目小组根据生态旅游项目开发所需的构成要件提交开发方案,方案包括造价信息、开发流程和未来的经营规划信息。最后,由评审专家综合评定。这样一来,就摆脱了传统的由财务部门被动参与项目资金概算的尴尬境地。随着获胜一方的项目小组出线,集团公司管理层应与该项目小组签订协议。

第二,针对事中管理的优化对策。根据协议的规定,项目小组在集团公司财务章程下有权自主支配项目开发资金,并且在按时、按质完成项目开发任务后,结余资金按比例或全部作为项目小组成员的绩效奖金方法。从中不难发现,通过将项目开发成本控制与项目成员自身利益相关联,就能激发起成员的资金节约意识。这样一来,就能降低财务人员在实施全面预算管理时的工作强度,同时又能规避信息不对称所带来的监管缺失问题。当然,这一对策能否得到满意效果的关键在于,科学合理制定协议内容,充分体现双赢的目标。再者便是,切实执行协议的各项要求,并认真贯彻协议所规定的激励政策。

第三,针对事后管理的优化对策。事后管理的主要内容便是考察项目资金投入的回报问题,这也是完成全面预算管理绩效评价的重要内容。对此笔者建议,在全面预算管理中应设置财务人员蹲点联系制度,且联系周期包括事前、事中、事后等三个阶段。将财务人员与项目开发联系起来,这样就厘清了财务人员的预算管理范畴,从而在绩效考核机制下必将增大财务人员对事后管理的重视。这里笔者仍然需要指出,即建立在激励兼容原则下的制度安排,才能使全面预算管理真正做到全员参与和全流程管理。特别对于集团公司而言,在事业部制组织结构下,存在着大量的非正式组织也充斥着大量的信息不对称现象,所以必须利用员工对自身利益的关切来增进他们的参与意识。

4. 针对效果评价的优化对策

第一,针对评价能力的优化对策。通过财务人员的蹲点联系制度增强了他们的事后管理意识,那么这里就需要解决他们的事后管理技能问题了。具体而言,需要拓展财务人员的专业视野,并使他们能自觉从整体视域下来看待生态旅游项目开发。所谓整体视域体现在,他们能将集团公司的生态旅游项目看作公司的资产,并能最大化地实现资产的价值增值目标。为此,人力资源部门应定期对财务人员进行岗位培训,培训内容应涉及提升固定资产经济价值的内容上来。

第二,针对评估刚性的优化对策。解决这一问题的关键在于,本着实事求是的态度来看待预算管理的最终效果。针对生态旅游项目开发所执行的预算管理方法为滚动计划法,在每一时间单元末期都将根据现实需求进行开发调整,那么在路径依赖下必然会使实际的项目开发状态与预期状态间存在差异,随之而来的便是资金投入节奏和规模与预期的差异。因此,对全面预算管理效果的评价,应尊重事实并在经验和弹性下给予综合考察。只要这样,才能为财务人员和项目开发人员创造良好的工作氛围。

第三,针对评价反馈的优化对策。这里的优化对策主要指向,通过评价反馈一定要做到奖惩分明。前面所实施的激励建立在协议规定的范围内,那么这里所做的奖惩则需要建立在公司项目管理办法之中。同时,要改革“刑不上大夫”的做法,既然董事会在项目决策上出现了战略失误,那么董事会相关人员便需要对此承担相应责任,这样才能倒逼公司层面的全面预算管理更具执行力。

六、结束语

在减少财务人员的人力资源转换成本的目标驱动下,需要改变现有全面预算管理人员的组成结构。即,将项目开发专业人员纳入预算管理团队中来,从而弥补财务人员在项目开发知识上的短板。在集团内部引入招投标机制,倒逼项目小组的成本控制意识,借助集团公司内部的体制机制优化,可以增强项目小组的市场地位。因此,在编制人员的构成中,还应包括项目专业技术人员,以及集团公司内部的法律事务处的专业人员。在全面预算管理中应设置财务人员蹲点联系制度,联系周期包括事前、事中、事后等三个阶段。将财务人员与项目开发联系起来,就能厘清财务人员的预算管理范畴,从而在绩效考核机制下将增大财务人员对事后管理的重视。对全面预算管理效果的评价,应尊重事实并在经验和弹性下给予综合考察。只要这样,才能为财务人员和项目开发人员创造良好的工作氛围。要改革“刑不上大夫”的做法,既然董事会在项目决策上出现了战略失误,那么董事会相关人员便需要对此承担相应责任,这样才能倒逼公司层面的全面预算管理更具执行力。当然,本文还存在一定的不足,主要在于,针对约束机制所起到的功能未能充分挖掘其中的正面价值,如确保项目资金用到实处,并能遵循“产出/投入”最大化的原则。从集团公司现有的约束机制来看,则主要采取两种:第一,根据财经法规和集团公司内部财务管理制度,从制度层面来监管项目资金的配置情况;第二,根据项目开发的进度,分阶段委派专人到项目处进行资金使用情况检查。因此,今后将在如何建立有效的制度监管和人员检查等方面进行深入的研究。

摘要：全面预算管理内含有“全员参与”和“全过程管理”的要求,要实现以上目标则需要发挥管理职能的作用。这构成了战略管理会计工具的应用创新的方向。以国内外先进全面预算管理的理论为基础,以HST集团实际情况为出发点,提出相应的预算优化方案,并以可能出现在预算执行过程中的问题为对象,提出解决问题的保障措施,从而完善HST集团公司全面预算管理体系,将全面预算管理这一有效的工具加以创新应用。

企业战略管理会计 篇10

1 知识管理主导的企业界定

虽然对当前出现了有关知识管理的相关研究,但是对于其中知识管理主导的企业的分析较少,并没有比较完善、全面、系统的探究,及时出现过一些关于知识管理主导的企业研究,其内容与分析也较少或者较为浅显,并没有形成系统化的概念,故此,有必要对知识管理主导的企业进行有效界定。

20世纪70年代末期,瑞思就有过关于认知性企业的理论,该理论指出要通过自身的不断学习和努力获取知识从而实现企业的较好发展,但是由于当时人们对其重视不够,忽视了知识经济对企业而言的重要作用。直到21世纪初期,才相继出现了“知识企业、知识组织、知识公司”等相关的概念,也越来越受到人们的重视和关注。1986年,瑞典学者卡尔·爱立克· 斯维比第一次提出了有关“知识企业”的概念,他认为“知识企业的经营运行主要依赖于知识的积累,管理以及员工应用知识并创新的能力。”这些也引发了行业对知识管理主导的企业的相关探讨,卡尔也因此被誉为“知识管理之父”。随后Thmas在《智力资本——组织的新财富》中也详细的阐述了关于“知识公司”的定义。他提出“只是公司需要挖掘有价值的细节,并进行实证性模拟,从知识角度出发来发现新的业务。”2002年,汪治经过一系列的数据分析研究,指出“知识企业是知识对企业的成长发展的贡献率超过一半的企业”。

知识管理主导的企业是指将知识当做企业战略管理的重要组成部分,通过对知识的学习和掌握,发挥知识在企业管理中的主导作用,从而来匹配企业生产发展的各项要素,最终推进企业整体的发展。例如,金融行业的许多企业、咨询企业、高新技术企业和具有较完备研发设施且致力于产品研发和创新的生产制造业企业等。知识管理主导的企业是以知识的不断积累、积极创新、商品生产作为企业重要经营发展目标,为了企业的生存和更好发展,有必要从战略的角度深化企业知识管理主导地位,实现企业对知识的发展需求。

2 知识管理主导的企业形成动因

由上文可知,当前有关知识管理主导的企业的理论研究并不完善和全面,但大体上都可以归结成:“企业对知识的管理和应用体现在企业把所拥有的有形资产和资源进行有效组合、加工,从而用来提供服务,而这个企业对有形资产和资源的应用又取决于知识和知识的转换能力。换句话说,企业对其有形资产的组织和应用是一个知识的函数,企业所提供产品或服务的质和量取决于知识变量。从这个意义出发,若是拥有相同水平资源和资产的不同企业对知识变量作出不一样的输入,即企业间对知识的积累、应用和创新的水准不一样,则知识管理水平较高的一方得到的知识变量相对较大,用相同的成本而言,他所获得的收益就远要大于管理水平弱的一方。”因此,随着社会的进步和信息时代的到来,知识管理主导的企业越来越多的受到人们的欢迎和推崇。

随着信息时代的到来,知识经济取得了较大的发展,各类企业商家都愈加的推进向知识管理主导的企业转型,知识对于企业的生存和发展的重要性也愈加的受到人们的重视和关注。众多企业的整体营销策略以及运营管理方法都更加的以知识为核心开展,从而企业获得更大的发展空间和机会,赚取更大的商业利润和财富利益。

在日趋激烈的商业竞争中,企业要想获得较好的生存和发展,要想在竞争中立于不败之地,最为核心的动力就是进行知识管理。虽然企业相互之间的竞争日趋白热化,相应的企业对知识的需求也要求的更加全面、复杂。故此,企业就更加需要创新、发掘和利用知识,经营模式越来越呈现出知识管理化的趋势,最终达到企业内部构建和外部环境发展的和谐统一。

3 知识管理主导的企业战略模式实质的分析

经典的企业战略管理已经很难跟上时代的节奏,在现代化的企业管理中,知识管理主导的企业战略管理系统模式具有重要的核心地位。对于企业而言,最为重要的挑战是进行知识的不断积累、全面创新和充分利用,这就要求企业应该通过先进的管理理念、完善的组织架构,系统的职责分配才能最大限度的推进知识管理主导的企业发展,战略模式主要从以下三个方面来进行重构和调整。

3.1 组织结构

经典的企业组织结构模式一般会非常固执化的实行统一指挥的理念,围绕该理念构建一条适用自身企业的职权等级链条,即每位员工必须也只能接受一个上级领导的领导和指挥,这样一来,就会形成非常严谨和条理化的管理体系,但是同时也会增加管理的领导层级,扩大从底层来到高层的距离,由于上层领导没办法真实的接触到底层的消息,因而,有必要制定各类详细的规则办法,方便具体管理和具体作业。

3.2 管理职能

外部环境和内部因素的不断发展辩护,也就带来了为保证企业战略目标实现二进行的企业组织内部结构的更新换代。在企业整体组织结构上,知识管理主导就要求企业员工高效率的获取知识信息、共享知识成果,从而拥有强大的自我学习应对能力来适应内部和外部环境条件的各种改变。知识管理主导的企业要得以生存和健康发展,就更加应当肩负起随时随机彻底变革组织结构的责任和职能。

3.3 管理理念

相比于经典的企业管理组织模式,管理权力大都由上级进行控制和把握,一方面高度集权的管理模式能保障企业经营和发展的稳定性;另一方面,也降低了企业对知识的创新。知识和信息在层层传递的过程中,由于管理者为了私利而采取隐瞒等手段,使得最终的信息和知识变的模糊,甚至失真,但是恰恰这些最能展现企业员工的价值观以及经营理念,有利于企业的生存和发展。

摘要：伴随着科学技术的飞速发展,世界已经进入了知识经济时代。知识经济模式不断创新,各类信息不断冲击着人们的头脑,知识也早已发展成为了世界经济不可或缺的重要部分,对于企业的生存发展具有重大意义。知识管理主导的企业应当从宏观的角度上合理化把握知识管理,在企业发展整体目标策略中实施知识管理;同时,利用知识发展创新,从各个层面上提升企业整体发展水平。本文对知识管理主导的企业战略模式实质进行重点分析将具有重要战略意义。

关键词：知识,企业,管理

参考文献

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企业战略管理会计 篇11

关键词：企业会计；经营管理；作用

企业会计，应立足于企业自身，把握好企业资金的流向与企业的经营动态，努力提高企业经济效益。因此，企业会计需要明确的掌握企业的经营能力，最大化的满足企业债权者与投资者的需求。企业会计作为企业经营与管理的重要组成部分，能够为企业提供准确的数据信息，对企业和市场行情的发展趋势做出正确的预测，以便于企业制定科学合理的经济发展规划和预算规划，为企业的决策提供准确的数据基础。

一、企业会计在企业价值管理中的重要作用

随着我国经济增长方式的转变，提高了对生产要素产出能力的要求，以最小的投入来实现最大的产出，成为企业提高经济效益的最高追求。会计管理，可以通过规划控制、记录反应、监督评价、计算分析等方式来指导企业的经济行为更加趋近于最优经济利益，是企业提高经营效益的重要途径。事前，企业会计可以通过分析比较和预测的方式判断经济发展前景，然后选择最佳方案，明确企业经营目标。事中，企业会计可以以企业经营目标为准，监督企业经营的实际情况，对出现偏差的环节进行纠正和控制，保证企业的经营行为能够按照既定的目标来进行。事后，企业会计可以通过核算数据资料对企业经营业绩做出评价，总结经验教训，指导后续工作。因此，企业会计是企业实现最佳经济效益的有效手段。在市场经济环境中，企业对经济效益的追求是通过价值管理的形式进行的，经济利益的大小和有无都需通过各种价值来表现，经济效益的多寡实质上是价值运动的增加值。企业会计部门作为企业交织的主要管理者，也是国家宏观经济调控价值信息的重要来源。

二、企业会计是提高企业经济收益实现企业经营目标的重要环节

企业会计不仅是企业进行管理与经营的重要工具，也是企业日常工作的重要环节。从企业管理方面来看，企业会计可以实现企业的自主经营、产权清晰、自负盈亏。通常来说，企业会计包括管理会计与财务会计，管理会计的工作任务是对企业管理和运行中村咋的问题进行分析，为企业管理层提供有价值的预测、决策与考核资料，工作目标是为企业的内部管理服务。财务会计是指对企业日常业务进行记录，编制相关财务报告，向社会与存在利害关系的团体汇报企业经营成果，工作目标为服务外界。随着经济社会的发展和生产力的不断进步，科技创新也日新月异，市场竞争也越来越激烈，企业内部的经营管理与决策预测逐渐引起企业领导着的重视，而财务会计的监督、反应形式的工作渐渐不能满足需求，因此，适应企业制度的变革，将会计职能从核算转变为管理、决策成为企业会计发展的新趋势。

三、管理会计在企业经营管理中的重要作用

相比于传统同会计与执行型管理会计，现代管理会计的职能范围更大，在企业的运行中发挥着重要的作用。管理会计的作用体现在对过去运营成果的解析，对当前运营情况的判断、控制和对企业将来运营规划的决策。对企业过去运营的分析体现在对财务会计所提供的数据资料进行加工和延伸，满足企业经营决策的实际需求。对当前企业的运营进行控制是指对企业的经营情况进行严格的控制，使企业的决策能够依据相关标准进行。首先，企业为了实现制定的经营目标，要先决策，制定和选择最优行动方案；其次，对已决定的最优行动方案进行汇总和加工，制定企业在一段时期内的经营预算。第三，分析相关指标，制定责任预算，并将其作为开展经营的标准，保证全面预算的实现。第四，各责任中心应对预算的实际执行情况进行记录，并将其与规划目标进行对比，对各个责任中心与相关工作人员的工作成本进行统计。第五，信息反馈，通过对收集信息的反馈与评价对企业运行的各个方面进行促进与协调，保证企业所制定的决策的实现。对未来经营的规划，即根据企业现已掌握的经济资源与其他资源，以及对历史资料与其他相关联系的掌握对企业未来的生产运营趋势进行预测与估算。预测内容有成本、资金、销售情况、可得利润等，预测方式包括定性分析与定量分析。决策活动是指对企业以后的生产运营可能面临的问题进行估计，如由企业管理层来决定企业未来生产什么产品，该生产多少，如何进行销售，价格的制定等，是企业管理的核心环节，对企业以后的行动进行选择，是关系企业未来发展的所在。

四、总结

总而言之，在当前的市场经济环境中，企业会计对于强化企业的经营管理，实现企业的最优经济利益具有重要作用。企业要想实现可持续发展，必须建立完整高校的会计系统，明确会计人员的责任与工作目的，让每个会计人员都明白自身所肩负的重大责任，努力提高自身工作水平与管理水平，优化企业管理结构，实现企业的可持续发展。

参考文献：

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[3]徐鲁川：现代企业内部会计控制建设[J].合作经济与科技，2011（07）.

论企业管理模式与企业管理 篇12

一、目前较为常见的几种企业管理模式

(一) 企业管理模式的基本概念

企业管理模式实际上也就是指企业的一种管理体系, 主要是基于管理人性假设为前提条件设计出来的一套体系, 包括管理理念、程序、方法等, 管理思想是企业能够接受的, 而且可以用于解决实际问题, 进而促进企业目标的实现。简单而言, 每一个企业都有自己的一套管理模式, 企业不同, 其管理模式也会存在一定差异, 不同发展时期, 企业也会适当的调整管理模式。目前, 我国企业管理模式非常多, 一方面是因为每一个国家和地区的经济发展情况以及趋势不同, 另一方面是因为每一个国家和地区的文化传统以及历史发展存在较大差异, 由此而产生了多种形式的管理模式类型。具体而言, 企业管理模式类型主要可分为以下几种:

1、制度化管理模式。

制度化企业管理模式主要源自美国, 通过一系列的组织行为学实验研究后, 尤其是在第2次工业革命的后阶段, 美国深入探讨了人性以及工业化发展需求, 进而发展形成了制度化管理方式。制度化管理主要是为了提高企业管理的规范化, 使企业员工管理具有一定的依据, 尽可能不要出现企业管理混乱的现象, 从而确保企业的稳定、健康发展。一般情况下, 企业管理制度并不是一个人决定, 需要企业内部各职能部门共同协商、讨论, 最终达成一种企业管理共识。企业制度化管理模式相对而言比较科学化、规范化、有序化, 但是实际上这种管理方式是在一种“经济人”的观点建立而成。虽然, 制度化管理具备较为显著的现代化特征, 但是依然存在诸多弊端。在制度化管理模式下, 企业要求职员必须无条件服从企业制定的规章制度, 但是企业管理制度并不稳定, 而且很多企业创新力不足, 管理制度上存在明显的滞后性, 导致企业管理混乱。其次, 这种制度化的企业管理模式很容易扼杀员工的创造力以及工作热情, 员工极易因此而出现工作态度懒散、倦怠等现象, 这样必然不利于企业现代化的快速发展。

2、情感化管理模式。

情感化管理模式主要是针对制度化管理模式提出的一种企业管理模式, 这种管理模式主要是以友情、温情为主, 非常强调人的感情, 其重点是采用人性化的管理方式管理企业员工。经过西方组织行为学的相关实验以及管理学实验研究证明, 一般人不仅具有工作需求, 同时也存在情感、自尊心等多方面需求。比如, 西方管理学者——赫兹伯格曾经研究表明, 企业管理要素不仅需要有激励因素, 同时应包括保健因素, 尤其是激励因素中体现了企业员工的一些情感需求。

我国企业管理中虽然以往继承了苏联模式, 但是一直以来, 我国企业仍然存在帮助个体、关心个体的观念, 并且将个体之间的相互帮助视为一种美德。将情感因素加入企业管理中确实在很大程度上促进了企业的运营, 但是如果过于注重情感因素, 可能会对企业发展造成很大的负面影响, 尤其是对于企业规范化管理而言, 这绝对是一个非常大的限制因素。因此, 企业在开展情感化管理模式的过程中, 有必要建立相应的企业管理规章制度, 避免企业过度强调情感化导致主观情感意识泛滥, 对企业发展造成巨大的负担, 甚至可能会使企业面临破产的风险。

3、以血缘关系为主的家族式管理模式。

以血缘关系为主的企业管理模式, 也被称为是家族管理企业。这种管理制度最早可追溯到封建主义时代, 主要是将家族血缘关系作为企业管理的主要纽带, 然后在企业的重要岗位上安插自己家族的成员。目前东亚地区普遍实施这种家族式管理模式, 当然在全球范围内采用这种管理模式的企业也普遍存在。实际上, 这种家族企业管理模式也具有一定的现代特征, 因为家族企业以血缘关系为主要纽带, 这样可以更好的团结高层干部, 增强企业的核心力量, 而且也可以通过这种血缘关系来使企业之间维持联系, 这样有利于促进企业的发展, 使企业在早期能够更加快速、自然的运转, 提高企业执行、决策的统一性。但是家族式企业管理模式的弊端也非常突出。具体表现在随着企业的不断进步和发展, 无论如何强调家族血缘关系自身的合理性, 都会使企业中层的非血缘关系干部产生一定的反感。在企业进行决策的过程中, 血缘式家族成员掌握最终的决策权, 而企业其他成员的话语权较少, 无法真正实现企业决策的民主性。而且, 我国很多以血缘为主的家族式管理企业中常常会采用一些强制性的压迫手段弹压不同的意见, 这样很容易出现决策失误行为。因此, 虽然这种血缘式家族管理模式有利于推动企业在创业期的快速发展, 但是在后期可能会在很大程度上限制企业的开放式发展。

然而相对于友情类管理模式、温情类管理模式而言, 血缘关系式家族管理模式相对更加牢固。因为现代家族式管理企业一般都会通过各种合同约定、持有股份的方式进行明确限定, 具备一定的制度化约束。但是友情类企业往往就是以一种友情的方式维系, 理性方面较为欠缺, 并且在创业初期并没有明确划分股权, 这样的话在企业创业发展期间, 企业内部高层管理干部之前很容易出现分道扬镳的情况, 这样企业管理关系维持的有效时间可能更短。

4、独裁管理模式。

独裁管理模式一般都是小企业中较为常用的一种管理模式, 在企业管理过程中基本上都是一个人独掌话语权, 企业的管理规则可以被任意改变。这种独裁管理模式最大的优点是企业决策的效率很高, 可以在外部环境、内部环境发生变化时及时调整企业管理模式。但是这种管理模式的缺点也非常突出, 企业管理者的自身素质、思想观念、个人能力等对于企业决策都会有直接的影响, 公司决策缺乏民主性、科学性, 很容易出现错误的决策, 进而导致企业运营面临风险, 甚至垮台。

二、企业管理模式以及企业管理现代化中的问题

世界经济格局在近年来出现了很大的改变, 在这种的经济环境影响下, 很多企业纷纷进行改革, 尤其是知识爆炸性的增长以及产业革命的不断深入, 很多企业都在深刻反思自己的管理模式。每一个企业的特色不一, 实际发展情况也有所不同, 企业管理模式并没有绝对的完美或者统一的管理方式, 因此企业在选择管理模式时应多从自身的角度上思考问题, 结合自身的条件制定一套有利于自身可持续发展的管理模式。现代企业应转变传统以自身经营为中心的管理观念, 将盈利最大化目标转移到其他地方, 例如如何将企业在社会上的影响力提高等。现代化企业在新时期下应从管理制度改革方面着手, 转移自身的经营方向, 以积极、健康、合理的企业管理模式使企业朝着更好的方向发展。但是目前在企业管理模式方面以及企业管理现代化模式方面仍然存在一些问题, 具体体现在以下几个方面:

(一) 企业管理模式上存在的主要问题

根据以上对我国当前常见的几种企业管理模式分析, 管理模式实际上也就是规范企业日常运营活动的一个框架, 这种框架对于企业来说具有极其重要的意义, 也非常必要。企业管理模式涵盖的范围非常广泛, 企业管理模式肯定不止上文中提到的几种管理模式, 而且企业管理模式中也会包括企业自身的很多内容, 比如企业的技术路线, 企业组织机构优化、企业运用自身拥有的各种资源等。只要是企业架构调整 (包括决策方式架构、组织架构) 方面的内容都可归纳到企业自身管理模式中。目前, 我国企业管理过程中, 主要存在创新力不足的问题, 这是因为企业管理者并没有树立一种长远发展的战略性管理理念, 管理思想比较落后, 和现代社会和市场发展脱节。因此现代企业管理模式更应该从企业经营管理的持续性进行考虑。

(二) 企业管理模式现代化的相关问题

现阶段, 企业管理的核心不应该放在经营利益方面, 更偏重于知识型、学习型管理。企业管理模式现代化主要是指使企业管理能够和现代化发展要求更加符合, 企业想要更加深入的发展, 就应该努力将企业管理的各种瓶颈突破, 从而使企业管理更加富有内涵。具体而言, 企业管理现代化主要包括以下几个方面:

1、企业管理现代化是一种发展。

实际上, 企业管理模式主要是指在社会生产力基础上, 适当调整的生产关系。企业管理现代化主要是指随着企业在某一个时间、某一个空间生产力的变化不断适应的的管理模式。由此可见, 实际上企业管理现代化就是一个不断发展的过程。这也说明, 随着企业条件的变化, 时代的不断发展, 企业管理模式也会随之发生变化, 这也是企业管理现代化的基本内涵。

2、企业管理模式现代化属于世界范畴理念。

不同的国家企业, 在国际上的整体发展水平都会存在较大的差异, 但实际上不管企业是否已经发展得非常成熟, 或者是才刚刚起步的小微型企业, 每时每刻都在面临着世界经济格局、世界市场的巨大改变, 也许这些改变的表征并不是非常明显, 但是最后也会由于慢慢的积累而导致企业发生本质的改变。因此, 现代企业应准确把握、抓牢时代发展先机, 根据世界市场的变化积极进行相应的改革, 使企业发展和国际接轨, 从而真正实现企业的现代化发展。

3、企业管理现代化改革需要一个完整系统作为支持。

企业管理现代化必须经过系统性的改革才可以实现, 仅仅通过一些精明巧妙的点子很难实现企业管理现代化发展。这种改革的实现是一项长期、复杂的工程, 需要点点滴滴的积累, 无法一朝一夕就可以改变。因此, 企业想要获得可持续健康发展, 首先必须重新审视企业自身管理模式, 尽力突破现有管理模式中的一些限制, 从而建立一种全新的管理运行机制。因此, 企业管理现代化发展涉及到诸多方面, 包括人力、物力、财力等各方面因素, 企业只有从系统化的角度审视、分析企业管理现代化, 才可以促进企业的真正发展。

三、企业管理现代化发展的主要趋向

处于现代的大环境背景下, 企业想要求得进一步的发展, 突破自身经营的瓶颈, 就应该努力提高企业自身劳动生产率, 将自身拥有的资源进行科学调整配置, 从而使企业发展更加科学化、合理化, 使企业能够更好的解放生产力, 提高企业的综合实力。这就需要企业从管理框架着手等深层次的调整企业结构性问题, 使企业管理更加现代化。因此, 企业管理现代化应以企业管理制度创新为主要目标, 使企业能够依赖自身全部的资源推动企业的整体发展, 从而使企业得以可持续发展。具体而言, 企业现代化发展可从以下几个方面努力。

(一) 转变企业经营观念

从经营观念的层次分析, 企业经营观念主要是追求企业盈利最大化, 使企业走向可持续发展道路。经过相关研究发现, 很多企业由于过度强调自身的盈利情况, 在很大程度上限制了企业的可持续发展, 有的企业甚至走上了濒临破产的境地。目前社会是一个知识经济时代, 现代企业应重视这种现代化发展趋势, 企业盈利最大化应该建立在企业获得可持续发展力的基础上, 只有企业在日常管理活动中更加重视企业的整体发展, 才可以充分发挥出企业管理的作用和功能。其次, 在当前的环境背景下, 现代企业应该明确相对于企业盈利而言, 企业核心竞争力更加重要, 这就要求企业经营管理观念应从盈利的角度转化到企业核心竞争力方面。总之, 现代企业在管理过程中不能盲目的追求自身经营利益, 应该将发展目光转移到企业的社会责任上, 思考如何使企业在大市场中树立良好的品牌形象, 争得更多的市场占有率。

(二) 企业应不断提高自身的运营能力

企业自身的运营能力在很大程度上决定了企业的经营利润, 现代企业发展应注重如何提高企业运营实力, 增强企业的核心竞争力, 进而提高企业的市场竞争优势。实际上, 提高企业运营实力也就是提高企业管理的敏捷性。在传统的市场竞争中, 企业的经营业态基本上都是一次性交易, 这样的运营方式很容易缩短企业产品在市场中的寿命周期, 这样不利于企业的可持续发展。想要使企业生产产品能够经受市场的检验以及淘汰, 企业必须更加关注市场行情, 提高企业对市场变化的反应能力, 当然也需要明确自身产品的保存价值。其次, 企业在产品生产的过程中, 不仅要抓好生产速度, 同时应注重提高产品自身具备的使用价值。在企业营销过程中, 应高度重视企业营销管理, 以消费者价值为核心指向, 增强消费者在产品消费过程中的主观体验, 进而使消费者能够深刻感受到产品的个性化, 为消费者提供更加优质的服务。

其次, 企业内部组织结构应根据外部市场环境的变化而不断进行调整, 从而使企业、消费者、供应者之间形成一种良性互动关系, 这种良性互动关系更加有利于企业合理调动各项资源, 为企业赢得更多的市场份额。另外, 在当前的信息时代, 企业应充分利用最新的信息技术研发成果, 提高企业管理的信息化程度, 使企业能够集中处理企业内外部各种信息资源, 以防出现信息分散处理的情况, 从而增强企业的综合运营能力。

四、现代企业管理模式选择

(一) 全面社会责任管理模式

这种企业管理模式主要以社会责任观为主导, 通过创造的社会价值来衡量企业的社会责任行为。全面社会责任管理模式主要立足于企业的全面发展, 在企业的文化和战略中全面融入企业社会责任理念, 充分发挥企业优化配置资源的潜力, 从而使企业发展综合价值达到最大化。

(二) 知识型管理模式

这种管理模式主要是利用各种先进的通信手段、信息计划, 将知识进行适当的处理转化成企业的自身财产, 从而实现独特的企业管理模式。这种企业管理模式更加强调员工的知识化、国际化等极具现代化的思想意识培养, 注重开发和应用“现代意识型”人才, 进一步优化企业的人才结构, 从而提高企业的现代意识管理水平。知识型管理模式研发出了网络化模块组织管理方式, 将企业较为分散的模块式企业群紧密联系在一起, 企业可以高效整合分析企业所有数据, 将知识的最大效用发挥出来。

(三) 企业文化管理模式

企业文化是支撑企业可持续发展的精神支柱, 也是一个企业发展的灵魂。企业文化管理模式是企业管理的深层次体现, 这种管理模式主要将人作为企业生产力中最重要、最活跃的因素, 将提高人的心理素质以及文化素质当成企业管理中最核心的问题, 因此企业文化管理模式始终坚持“以人为本”的观念, 重视人的全面健康发展。实施企业文化管理模式需要将员工的主观能动性充分发挥出来, 需要依赖员工才可以生存、发展。企业不仅应使员工的基本生理需求得到满足, 同时应做好员工的思想政治教育, 培养员工的荣誉感、责任感及自豪感, 使员工感受到自己的真正价值, 和企业共同成长、发展。

综上所述, 当前社会背景形势下, 企业必须创新、完善自身的管理模式, 加强企业现代化建设进程才可以和社会发展保持同步, 不被市场发展淘汰。现代企业应明确现代化发展的趋向, 分析、总结各种管理模式的优缺点, 根据自身的发展实际创新、整合出一套适应自己的独特性管理模式, 实现企业的可持续、健康发展。

摘要：随着知识经济时代的到来以及经济全球化进程的不断推进, 传统的企业管理模式已经无法满足现代企业发展的需求。新时期下, 企业应根据企业管理现代化发展趋势积极创新、改革传统的管理模式, 为企业发展注入新的血液和活力, 从而促进企业的可持续发展。本文主要介绍了目前较为常见的几种企业管理模式, 分析了企业管理模式以及企业管理模式现代化的相关问题, 并且提出了企业管理现代化的未来发展方向。

关键词：企业,管理模式,现代化

参考文献

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