中小民营企业战略管理

中小民营企业战略管理（精选12篇）

中小民营企业战略管理 篇1

一、中小民营企业财务管理存在的问题

(一)财务管理集权化一些中小民营企业采用集权式的管理机制,企业的所有者与领导者是同一个人,决定了企业的所有事情。而企业的总经理是企业领导者的子女, 缺少管理公司的经验,对企业的财务管理了解很少。

(二)专业财务职员缺乏大部分家族公司与中小民营企业均由与企业领导者具有血缘关系的人担任财务工作。由于公司业务增多,运营范围扩大,公司职员增多,公司的财务管理逐渐复杂化,因此,原来能力较差的财务职员已无法满足公司发展的需要,造成专业财务职员缺乏。

(三)融资水平较差中小民营企业的融资途径大多是金融机构贷款,也包含投资与民间借贷等。很多中小民营企业因为不具有相应的资质与抵押物,再加之银行对中小民营企业贷款设置的门槛较高,因此无法从金融机构得到资金。

(四)投资盲目投资是公司财务管理的主要内容,对于民营企业而言,投资需要大量资金,而且占有的时间也比较长,因此风险也比较高。中小民营企业因为缺少资金投资的经验,另外为了减小风险,企业将资金投入到多个项目上,资金的运用太过分散。此种投资方式,表面看来减小了风险,实则增加了公司管理与运营的难度,不利于公司的平稳发展。

(五)财务管控手段落后目前,中小型民营企业的财务问题还表现在企业缺乏对财务问题的管控。财务管控即公司的财务管理制度,应与公司的财务现状、公司的财务管理职员相对应。中小型民营企业对于财务职员的选取与配置,应选取比较专业的财务职员。另外,中小规模民营企业领导者对于财务问题比较关注,可是因为企业领导者大部分缺少专业财务知识,所以很难发现财务报告中的不足。

二、中小民营企业实施战略财务管理的具体策略

(一)公司财务管理与战略发展相融合战略是公司经营理念的集中展现,也是制定公司发展目标与计划的前提。财务是公司运行的重点,是公司战略管理的主要内容。无论何时,进行战略财务管理是公司竞争优势持续保持的条件。财务管理者怎样立足于公司长远发展的层面,统筹从资金预算、经营计划到内部控制、财务剖析等运营体系的一套应用管理机制将是目前亟待解决的问题。如某中小民营企业的战略目标是公司3年之内生产总值上涨1倍,职工待遇上涨50%。公司中期战略的制定能够指引公司依据战略目标精确制定对应措施。其中,此中小型民营企业应制定对应的战略财务管理理念和公司的战略相一致。

依照此中小民营企业的公司发展战略,2015~2017年三年的时间,实现总收益一亿元。为了保障公司战略的成功实行,企业在依据企业战略的基础上,对企业未来三年的财务战略加以规划,如表1所示。

单位:万元

(二)投资管理与融资方法的优化

(1)增强投资管理。投资是资金回收比较慢的一种行为,不但要探究投资的收益概率,还应探究投资的风险大小,剖析公司的投资是不是在风险可以控制的范围中。中小民营企业在实施投资过程中,应考察市场经济的发展状况,探究投资领域的行业规律与产品特点。一是注重投资的可行性剖析。中小民营企业在市场竞争中应剖析市场环境的变动,经过探究公司内部现实状况采取对应的措施。因此,中小民营企业在实施投资行为时应制定切实的投资手段,还应关注投资政策的变化。二是注重投资的风险性。目前市场具有不稳定性,公司的投资在效益面前有较大风险。中小民营企业在投资决断时,结合投资的风险性,应具备一定的风险控制能力。

(2)改进融资方法。一是创新内部融资。中小民营企业在内部集资创新方面可采取职员持股方式。职工持股是结合公司现状与出台的融资政策,公司委托有关的机构将公司的部分股票销售给公司的职工,一段时间内职工能够凭借手中的股票参与分红。二是优化中小民营企业融资条件。首先,中小民营企业应进行内部整顿,增强公司的内部管理,保障企业尤其是在顺利正常的发展。其次,由于中小民营企业大部分是家族模式,因此企业一定要解决家族企业在管理方面的不足,可依照公司本身的特征,优化组织架构,提高公司的风险应对水平。最后,中小民营企业应构建健全的会计体系。公司应健全会计部门的职能,加强对会计部门职员的培训,并构建适宜的会计制度。

(三)强化内部控制体系

(1)运用战略集权型的财务管理体系。集权式的财务管理可以有力地推动公司对于财务的有效管理。中小民营企业由于规模较小,在公司财务管理体系的选取方面应选取集权式的财务管理方式,让企业统一财务管理,便于解决运营混乱的不足。

(2)建立合理的决策流程。企业制定策略的初衷是中小民营企业发现企业某个运营情况的不定或者指标和战略目标之间的差异。因此,中小民营企业的领导者应构建“人人发现问题”的优良企业环境。职工应积极探索或者发现目前公司存在的问题,而经营者应站在战略层面,联系企业的战略与财务发展战略去解决当前的问题。

(3)实行预算管理制度。预算管理是战略财务管理的主要内容。预算制度要想起到应有的作用:一是明晰预算的意义。企业预算不单单是企业的计划。计划与预算的差别是预算是计划实现的措施,而计划是公司领导者的战略性决策。预算是计划分解到公司各个层级的过程。二是控制是预算最主要的作用。中小民营企业预算后需有力的手段保障公司的运营轨道向着制定的目标前进。中小民营企 业由于受到资金的束缚,因此“协调”对于分配公司的资源发挥着关键性作用。在有限的资金状况下,优先考虑企业效益,才可以实现企业效益最大化。三是激励和评价是预算的推动力。现代企业管理机制注重绩效管理,在中小民营企业运营过程中,公司的管理者无法对所有事情全部负责,因此考核员工工作状况的主要方法就是构建良好的绩效管理机制。适当的评价和激励可以保障公司的预算指标得以贯彻,在企业管理中,不可将预算简单视为数字的记载与核算,应与经营行为密切联系。四是运用科学的管理方法。中小民营企业应高度重视企业硬件设施的投入,对每个部门的设备定期检修与更换,保障企业设备的顺畅运行,为企业战略财务管理的实行奠定设备基础。

(四)构建财务风险管控体系

(1)构建财务风险辨别体系。精确、即时地发现财务风险是公司应对风险的前提。中小民营企业可运用某一个财务风险指标来评测与监察,把财务风险预防理念贯穿到每一项财务管理工作中。

(2)健全财务风险管理管控组织。公司财务风险的管控具有多样化、复杂化的特征,单单依托构建风险控制体系与动员所有职工还不足以应对,公司应构建有关的机构对公司财务风险进行有力的管控,公司唯有把财务风险进行职能化管理,才体现出公司对财务风险控制的高度重视。公司可通过建立独立的风险管理组织,配备相应的专门员工来剖析、辨别、评测、监察企业的财务风险,如此能够快速的发现财务风险且第一时间应对这些风险带来的影响,健全公司的风险管控体系。

一是流动比率。流动比率指的是流动资产和流动负债的比例,其可以体现公司的短期偿债水平,通常认为比率应高于2,最少不可低于1。公司的营业周期、应收款项与库存周转效率是影响公司流动比率的主要要素。

二是资产负债率。资产负债率是用于评测公司在运营过程中对负债的运用水平,也同时可以体现公司对债权人的保障水平。一般而言,资产负债率数值越小越好,对这个还没有统一的标准。当企业的运营情况较好时,公司可恰当提升资产负债率,这时公司能够大程度的获取负债运营带来的效益;如果目前公司的运营状况不如意时,应恰当的降低资产负债率,以此减小财务风险。

三是资产净利率。资产净利率是体现公司的资产获利水平的指标。是公司的期间纯收益和公司的所有资产进行比较的结果,用来体现公司资产的运用效率。指标数值越高表明资产的运用效率愈高,也说明公司在增加收益与减少资本成本方面做得较好,反之,则表明公司资产的使用效率较低。另外依照杜邦财务体系的指标剖析,资产净利率也可看做综合指标,可以体现公司的资产架构与运营管理的能力。

(3)构建财务风险处理体系。中小民营企业经过对财务风险的辨别与评价后,为了减少财务风险造成的影响, 应构建高效的风险处理体系。第一,公司可运用有关措施建立风险转移机制,如经过签订经济协议、构建基金制度把和风险相关的财务结果转嫁到其他公司;中小民营企业也可经过签署保险合同,把风险转嫁给保险企业。第二,公司之间可通过投资的多样化等方式来降低公司的财务风险。第三,公司经过项目的剖析和评价如果发现项目存在较大的财务风险时,公司可舍弃此项目或者重新制定投资方案,以此规避公司的财务风险。第四,中小民营企业可通过资金的累积、增大企业规模、提升经济实力来提高公司应对财务风险的能力。

中小民营企业战略管理 篇2

来自：杭州集控

随着十六大建设新型工业化的号召传达后，企业管理信息化这个2002年的热点必然会进一步加温，2003年将是企业管理信息化向纵身发展的一年。企业管理信息化离不开ERP软件的应用，我国企业把ERP各个组成部分都应用好，然后把ERP集成系统也应用好，是企业管理信息化当前亟待解决的问题，而ERP软件选得对不对，是否符合本企业的需要，就成为解决上述问题的前提条件。

一、ERP软件选型的基本原则由于ERP软件涉及到企业内部管理的方方面面，选择ERP软件时要综合地进行考虑，不能只片面地考虑某一种因素，也不能只考虑其中的部分模块，重点要遵循以下三项原则。

1、功能技术适应性原则

一个ERP软件是否能够用好，其基本功能和技术是否适用是基础。ERP软件在很长一段时间内，主要的应用对象仍然是制造业，即便是制造业也有很多不同的行业，例如：钢铁、化工、制药、汽车、纺织等行业，他们的生产过程是很不相同，但是ERP软件的基本功能有其共同的规律。根据企业管理的内容，ERP软件分为：财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、人力资源管理等部分，财务管理部分行业特性最弱，生产管理部分行业特性最强。我们在选择ERP软件时，首先要看其基本功能是否满足本企业需要，也就是先要看其通用部分的功能是否满足本企业的要求。例如：合并报表功能是否满足需要，是否有本企业采用的成本核算方法，是否满足成本倒推方法（邯钢经验），是否有多仓库管理功能等。一个ERP软件在离散制造、连续制造、项目制造中，会有其中一项是比较强的，要搞清楚各个ERP软件在这三者中的强项，看看是否与本企业的需要相符合。

在选择ERP软件时，其采用的技术也需要有所考虑，从用户的角度来看，并不是采用的技术越先进越好，当然采用过时技术也是不宜选用的。

2、企业规模适应性原则

企业规模的大小对选择ERP软件是有比较大的影响，在本文下面两部分将会详细讨论这个问题。我们将企业规模分为大型企业和中小型企业两部分，如何界定大型企业和中小型企业，目前还没有一个权威的标准，我们暂且将年销售额在20亿元以上的称为大型企业，把年销售额在20亿元以下的称为中小型企业。

根据一般的规律，企业IT应用的支出在销售额1%（利润大于10%的情况下）或利润的10%（利润小于10%的情况下）左右，ERP软件的投入应该占到其中的30%以上。对于ERP软件的价格需求，企业规模不同自然会有很大差别。在企业管理的方法上也会有许多不同，大型企业内部分工会比较明确，中小型企业内部分工会粗一些。因此，不同企业规模，要选择不同的ERP软件。

3、长期发展适应性原则

企业是要长期发展的，企业IT系统要支持企业的长期发展，只从企业的短期发展来考虑信息化问题是不够的，应该结合企业的长、中、短期发展战略来考虑管理信息化问题。在ERP的选择上，也要用长远的眼光来看问题，购买ERP软件是在选择一个IT服务的长期合作伙伴，不仅仅是一个软件买卖问题，这个合作伙伴选择不好，会给企业带来许多负面影响。从ERP软件本身来看，是否符合未来的发展方向，也是需要进行考虑的问题。

二、中小企业如何选择ERP软件

中小企业选择ERP软件有不少特殊的规律，一般来讲中小企业的规模比较小，不太可能像大型企业那样投入大量资金去购买高价格的ERP软件和服务，希望ERP的上马过程短平快，很少采用外包定作形式开发自己用的ERP软件等。在以前介绍如何选择ERP时，往往没有专门介绍中小型企业如何进行考虑，而他们恰恰比较缺少IT方面的知识，需要听取这方面的经验。

1、中小企业以选择国产ERP软件为主

我国中小企业数量众多，地域分布广阔，民营企业占有较大比重。目前有购买ERP软件意愿的多数是成长型的中小型企业，他们希望ERP的应用能够

比较快地见到效果，而又不要花费超过自身承受能力的经费去购买软件和服务，他们基础管理规范化的程度又相对比较低。在这种情况下，选择国产ERP软件就成为我国中小企业实现信息化的前提条件。

从目前国产ERP软件的销售情况来看，中小企业绝大多数选择的是国产ERP软件。根据有关数据分析，ERP软件厂商2001年在中小型企业的销售额是18.94亿元，占我国企业管理软件市场销售额的72%，远大于在大型企业的销售额。2002年的市场销售情况，中小型企业所占的比例大体上与2001年相同。

在我国市场销售最多的是用友ERP-U8软件，其用户已经达到几十万户，其销售额与其他竞争对手有逐渐拉大的趋势，其营销服务网络遍布全国各地。在市场上比较流行的还有北京合佳公司、北京新利玛公司、北京南北公司、深圳金蝶公司、深圳小蜜蜂公司、重庆金算盘公司的有关产品。

2、适用中小企业ERP软件的特点

中小型企业选择ERP软件有其自身的特点，以前在有关文章中介绍的比较少，根据许多中小型企业的应用经验，他们对软件的“规模化应用、分步化实施、客户化界面”的要求比较高。

“规模化应用”是指ERP软件必须是能够规模化应用的，要求软件的应用比较稳定，在一个或多个行业的通用性比较强，对用户的功能覆盖率比较广。由于微软平台操作比较简单，了解微软平台的技术人员比较多，因此多数中小型企业会选择微软平台作为其系统软件平台，也就要求ERP软件能够在微软平台上运行。

“分步化实施”是指ERP软件能够满足用户分批应用ERP软件各个部分的要求，用户可以先应用财务软件部分，也可以先应用进销存软件部分，或应用生产管理软件部分等。虽然大型企业也需要分步化实施，但是中小型企业对这项需求尤为迫切。

“客户化界面”是指ERP软件的界面应该更贴近用户，这样会使用户感到亲切，这点对不太了解IT知识的中小型企业管理人员来说尤为重要。除了用来满足客户化界面的设定软件外，是否有二次开发工具软件也是需要考虑的因素。

3、中小企业ERP软件需要标准化服务

中小型企业对ERP软件上马的短平快要求比较强烈，如果一个ERP软件实施的时间周期要1年多，还要进行业务流程重组，对于中小型企业来讲是不能忍受的。面向中小型企业ERP软件的服务必须是标准化的，只有标准化的服务才能缩短实施周期，保证基本实施服务的质量，从而提高应用的成功率。根据调查的结果，中小型企业全套ERP的实施一般不应超过3个月。

三、大型企业如何选择ERP软件

大型企业如何选择ERP软件过去谈的比较多，各类媒体对大型企业选择ERP软件的成败经验也进行过比较多的报道。大型企业购买ERP软件投入比较大，选择ERP软件更应当小心谨慎。

1、选择行业化ERP软件

大型企业的内部管理比较复杂，使得ERP软件供应商必须走行业化道路，才能很好地满足用户的应用要求。目前提供行业化ERP软件的供应商有两类，第一类是专门提供行业ERP软件的供应商，第二类是根据通用ERP软件提供行业解决方案的供应商。银行、证券、保险等行业一般会选择第一类供应商，制造业、流通业、一般服务业会选择第二类供应商。

2、选择支持本企业先进管理方法的ERP软件

以前我们一般会说，用户要接受ERP的先进管理思想，当然这是需要的。对于管理比较好的我国企业，一般都会有其管理的特色，有其在管理思想和管理方法上的独特地方，ERP软件是否能够满足这些特色，把企业现有的先进管理思想和方法融入ERP软件的应用，是每个ERP软件面临的重要课题。

我国企业管理有其中国特色，无论是国有企业还是民营企业，都不同程度地受到计划经济下企业管理方式的影响，在计划经济向市场经济的过渡阶段中，我国企业产生了一些新的管理方法和模式，有的管理方法在许多ERP软件中还没有比较好的实现办法。国家经贸委前几年曾推广过邯钢成本倒推的管理方法，许多管理比较好的企业都总结过类似的管理方法，例如黑龙江龙丹乳业的三级成本管理方法，企业在进行ERP软件选择的时候，一定要考察ERP软件支持本企业先进管理方法的程度和具体实现方法。

3、选择支持个性化服务的ERP软件

大型企业ERP软件应用一般比较复杂，其服务也必然比较复杂，服务周期也会比较长，肯定需要个性化的服务。大型企业上马ERP软件，一般会对企业的管理业务流程进行适当的优化，以使IT系统的应用有更高的效率。每个企业都有自身的特点，即使是在同一个行业的不同企业也都有自己的管理特点和流程运行规律，要把ERP软件用好，软件供应商或实施服务商一定要能够提供个性化的服务。

提供个性化的服务，目的是要使ERP软件的应用对用户更有价值，能够解决不使用ERP软件就不能很好解决的问题。这样个性化服务一定是基于ERP软件的服务，离开ERP软件的服务是没有依托的。反过来，所选择的ERP软件能否支持个性化服务就变得十分关键，参数设定方法和二次开发工具软件是否灵活，对个性化服务的质量都会有影响，大型企业在选择ERP软件时要关注这个问题。

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我国中小企业的战略管理 篇3

【关键词】中小企业；战略管理；国民经济

中小企业在这样的环境中要谋求发展，战略管理是必不可少的。战略管理是企业如何选择竞争领域与企业成长路径、谋求与维持竞争优势、实现企业生存与发展的动态管理过程，它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，决定了最重要的工作内容和竞争方式。战略管理是否正确，直接关系到中小企业在市场竞争中的存亡。

中小企业如何识别大环境，了解自身优劣势，在战略上把好方向舵，顺应形势和趋势，制定切合企业发展需要的战略路线，走符合自身发展的正确道路，本文将重点研究这些问题和对策。

一、中小企业简介

（一）中小企业的概念及特点

1.中小企业的概念

中小型企业是指在经营规模上较小的企业，雇佣人数与营业额均不大，通常是由单一个人或少数人提供资金组成，在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，同时结合行业特点而定。一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标包括组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。我国工信部、国家统计局、国家发改委、财政部联合印发的相关文件里，将各行业划分为农林牧渔业、工业、建筑业、批发业、交通运输业、零售业、住宿业和餐饮业、信息传输业、软件和信息技术服务业等十五个行业，不同的行业，中小企业对应的人员、资产总额、营业收入均不一样。

2.中小企业的特点

（1）适应能力强。中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而往往将有限的人力、财力和物力投向那些大企业所忽略的细小市场，专注在某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。

（2）管理相对简单。中小型企业规模小，所有权和经营权合一，组织结构简单，管理层次少，便于控制，尤其是处于刚刚起步阶段的小企业，更是业务集中，各方面管理均体现着老板文化。

（3）资金薄弱，筹资能力差。中小企业很少能够采用发行债券的融资方式募集资金，能够发行股票上市融资的企业更是不多。主要原因在于中小型企业规模偏小、发展前景不明朗、本身资信水平不高、与银行等金融机构的信息不对称，提高了金融机构在向中小企业提供信贷时的交易成本和风险，使得中小企业贷款融资困难。

（4）抵御风险能力差。中小企业虽然适应能力强，但因其自身实力薄弱，抵抗风险的能力差，不管是内部环境还是外部环境的变化，对中小型企业的影响都会比较大，一旦出现经营上的失误，发展方向上把控不当，也容易出现“船小好翻船”的现象和局面。

（5）经营成本高。中小型企业因为生产规模小、技术不够先进、生产效率相对低、市场需求未全面打开等原因，产品成本往往相对较高，因此中小型企业在行业竞争中一定要避开成本竞争，尽量从其他方面培育竞争优势。

（二）中小企业的发展现状

1.数量多，规模小

中小型企业数量多，据统计，全国中小企业数量占全部企业总数的99%，在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右，为劳动力市场提供了大约75%的就业机会。但是不管是生产规模，还是人员数量、资产、影响力都要小于大企业。

2.行业分布广，地域性强

各行各业均有中小企业的身影，并且比例高。中小企业往往活动范围不广、地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，不利于企业的人才引进。有些企业位于中小城市、城镇，也导致很难吸引人才，同时受限于当地的政策、环境、资源、产品和管理等也体现着很强的地域性。

3.我国国民经济的重要支撑

经过多年的改革开放，为扶持中小企业的发展，国家制定的良好政策和营造的良好环境下，我国中小企业发展迅速，取得了十分辉煌的成绩，成为我国经济社会发展中的重要力量。中小型企业在技术创新、扩大就业、对外开放和推动区域经济发展方面发挥着重要作用。

二、在战略管理上现状及原因

中小企业是我国经济发展的主力军，在我国国民经济发展中起着重要作用，但在中小企业总体发展良好的同时，却由于自身发展及其他各方面的诸多原因，限制着其发展。其中对战略管理的认识及实践是很重要的一部分，也是容易被忽视的一方面，主要表现在以下四个方面：

（一）缺乏战略管理思想，不重视长远发展

我国企业界和理论界普遍认为，大企业更有必要进行战略管理的研究和制定，导致大部分的战略管理方法和理论主要适用于大企业，而很少涉及占企业绝大多数的中小企业，影响着中小企业普遍缺乏战略管理理论的指导。我国的中小企业产生的特定背景，决定了我国大多数中小企业缺乏战略意识及长远规划的眼光，往往只顾眼前利益缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。

（二）战略制定能力不强

有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对企业灵活运转起限制作用的障碍。部分中小企业在成长过程中认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能，而无力制定企业战略。

（三）定位不准，脱离实际

国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业战略定位，这部分中小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，没有把握市场发展的规律，缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加上资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性，又缺乏可行性，很难使企业去应对残酷的市场竞争。

（四）管理制度不健全，管理思想不适应市场经济要求

我国大多数中小企业的管理模式停留在较低的传统水平上，家族管理方式普遍，组织结构职能淡化，员工对自己的权、责、利界限模糊。企业管理简单粗放，重视生产，在市场开发上缺乏扩展，无法适应复杂多变的市场。

三、战略对策时应考虑的因素

（一）企业成长阶段

中小型企业在选择发展战略时，应考虑自身的成长阶段和实力状况。如果企业处于成长期，则应实施积极的发展战略，多方筹措资金，不断扩大规模，加大市场开拓的力度，注重品牌塑造，争取使企业成为行业中的佼佼者；如果企业处于成熟期，则应以稳定发展为主；如果企业处于衰退期，就应该考虑采取收缩、撤退、终止和淘汰策略。

（二）市场需求状况

中小型企业的发展决策应充分考虑市场需求的变化及发展趋势。随着社会的发展，需求个性化的趋势日益显著，传统的大批量生产、规模化营销方式将逐渐减少，多品种、小批量甚至是单件市场的经营模式正在逐渐成为主流。这样的需求发展趋势非常有利于中小型企业的发展。

（三）竞争对手的情况

对中小型企业而言，其竞争对手就是大型企业。中小型企业在做战略决策时，要认真分析行业中大型企业的竞争态势，努力避开与大企业的竞争，以降低风险，保证企业稳定发展。

（四）国家对中小型企业的发展战略

因中小型企业数量多、覆盖面广、对社会就业贡献大，许多国家都出台了支持中小型企业发展的策略，同时成立相应的结构（中小企业局、中小企业银行等）予以支持。我国政府也在税收、融资、技术服务、科技创新等方面向中小型企业提供许多优惠政策。

四、提升中小企业战略管理的方法

（一）组织培训，提高认识

1.要对战略管理有一个准确的认识

在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，目标在于巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对企业未来的发展设定良好的目标。

2.可通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能

目前我国中小企业管理者的战略管理水平相对较低，可采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理培训。例如组织管理者到国外考察学习或送他们系统地学习经营理论知识、战略专家到企业进行针对性培训等，通过多样化的学习方式更新管理者的思维方式，提升战略管理技能。

（二）抓住关键，掌握方法

为使中小企业适应不断变换的发展环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要的战略规划。常用的战略分析方法有很多，SWOT分析法比较适合我国中小企业的战略管理分析。

SWOT战略分析法是一种将企业外部环境和内部资源结合起来的分析方法，分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats），通过SWOT分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和内部资源，发现自身优势和劣势，认识企业面临的机遇与挑战。

（三）结合实际，制定战略

中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说资源和资本都相对缺乏，因而在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要关注与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术）的匹配。

1.专业化战略

专业化战略是指企业通过提高某一方面或少数几方面业务的专业经营能力，以集中突出企业的竞争优势，从而实现战略目标的发展战略。中小型企业因实力所限，经营范围不宜过多，应坚持“小而专”和“中而专”的发展原则，提高企业的专业化程度，把少数几种产品或业务做强做精，并且同一行业中的中小型企业的目标市场尽量不要相同，避免过度竞争。

2.规模化战略

规模化战略是指企业通过扩大经营规模实现更大目标的发展战略。任何一个大企业都是从小到大发展而成的，中小型企业在发展过程中要坚持规模扩大化战略。在市场需求旺盛、产品前景良好、企业资源充足的情况下，应考虑把企业由“小而专”做到“中而专”和“大而专”，力争实现规模经济。

3.联合经营战略

联合经营战略指由两个或两个以上的中小企业或其他组织按照自愿、平等、互利的原则组织起来，形成联合舰队模式，共同应对大型企业的竞争。在行业竞争中，单个中小企业难以与大企业进行抗衡，可以通过实现联合经营战略，实现与大企业的竞争。在联合经营中要注意以下四点：

（1）选择好联合对象。中小企业要本着协同共利、共同发展的原则寻求合作伙伴。合作方可以是企业、科研机构、高等院校等不同的组织。

（2）要明确联合内容。企业要根据自己的具体情况和外部环境情况，选择在原材料开发和资金、人才、技术、设备、厂房的利用方面进行联合或者选择在供应、生产、销售和服务等方面进行纵向的联合。

（3）选择好联合方式。联合形式有以资产为纽带的紧密联合方式、以契约为纽带的松散型联合方式和两者兼而有之的半紧密半松散型联合方式。

（4）要明确联合的基本原则。中小型企业间的联合应坚持自愿、平等、互利的原则，联合的目标是优势互补、互利共赢、加强优势、共同发展。

4.特色经营战略

中小型企业应选择与大企业不同且具有特色的目标市场，提供与众不同的产品和服务，积极实施特色经营战略。中小型企业的特点可以体现在“新、奇、特、廉”等方面。特色经营的实现形式有很多，或满足特殊顾客群的需求，或产品功能特殊，或企业生产技术独特，或企业拥有独特的资源，或企业的经营模式独特，等等。中小型企业要坚持“人无我有、人有我优、人优我转”及“奇货可居，以特取胜”的经营思想，大胆创新，努力开发企业特色。

5.补缺经营战略

补缺经营战略也称缝隙经营，即众多细分市场中发现一些被大企业所忽视或放弃的小市场，并以此作为经营目标，实现企业发展。这些缝隙市场尽管空间小，但竞争不激烈，中小型企业要扬长避短，发挥自身优势，选择大企业不愿意经营的边缘性市场作为目标市场，并通过科学的市场细分，发现尚未满足的空缺市场并及时填补，以达到拾市场之遗、补市场之缺的效果。

（四）强化控制，保证实施

一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下四个方面入手：

1.制定具体和可行的实施计划

在战略实施前制定具体和可行的实施计划，以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。

2.加强与员工的沟通

在战略实施过程中管理者需加强与员工的沟通，将企业的战略意图、战略目标及时准确地传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工知道为什么要做、做什么、如何做，保证战略实施能有效推进。

3.根据员工的反馈做出调整

战略实施的过程中需及时与员工保持沟通，通过战略的实施了解战略实施中出现的问题，根据员工反馈的意见及实际情况审视战略，并做出相应调整，促进企业的战略管理。

4.要强化战略控制

要保证企业战略的实施，需要有一个标准的评估与监控体系：一是要建立合理的监控标准，让实施后的效果有所对照；二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较，找出偏差；三是要找出偏差产生的原因，采取可行的措施予以纠正。

参考文献

[1]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界，2007，（3）.

[2]刘琴，周柏林.中小企业战略管理缺失与应对策略[J].特区经济，2010，（5）.

[3]冯志强.企业战略管理[M].北京：清华大学出版社，2015.

[4]任浩.战略管理[M].北京：清华大学出版社，2008.

[5]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

中小民营企业绩效管理问题研究 篇4

绩效管理是指管理者和员工,为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。它不仅强调达成绩效的最终结果,更注重实现绩效的整个过程,是管理组织和员工的综合系统。

由于市场竞争的加剧,越来越多的中小民营企业认识到人力资源管理的重要性,并着手于绩效管理,运用各种管理手段,如KPI指标法、360度考核法、平衡计分卡等来加强业务考核与评估以提升企业的核心竞争力。但很多企业在管理的过程中存在很多问题,因而导致其绩效管理的结果并不理想。

二、我国中小民营企业绩效管理存在的问题

中小民营企业是指有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产经营规模属于中小型的私营企业或以私营企业为主体的企业,在我国国民经济和社会生活中占有重要地位。其规模相对较小,因此常常出现管理不规范或不彻底的情况。虽然越来越多的中小民营企业都注重于绩效管理并开始运用,但从具体实施的过程及结果上来看,其绩效管理仍存在许多问题。

1、对绩效管理的认识不足

许多民营中小企业对绩效管理的认识不足,单纯的认为绩效管理就是绩效考核,只要绩效考核达标,那绩效管理就相应完成。殊不知,绩效管理是一个全面的过程,其内容应该包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等诸多环节。考核只是其实的一个环节,是绩效管理问题的结果。而绩效管理更多关注的是整个过程,在实施的过程中运用各种方法手段来激励员工,提升全员素质,共同完成组织目标。

2、没有清晰的关键指标

关键绩效指标,又称KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。管理学中存在着“二八定理”,即80%的价值是由20%的人所创造的,所以在企业的绩效管理中,必须分清主次,抓住业绩评价这个中心,分析和衡量20%的关键性行为指标。许多企业并没有对这20%的关键性指标进行归纳、总结、研究,也就是说其中心指标不明确,因而管理的方向不明确,导致本末倒置、事倍功半情况出现。更有甚者把一些非关键的因素等同于关键因素一样看待。例如,对企业的安全事故,售后服务与迟到早退,卫生达标等情况一样看待,这必然会造成绩效管理的效果不理想,而产生结果的偏差。

3、绩效管理的目标认识不清

绩效管理的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是在管理过程中运用各种方法、手段来促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到个人与企业的双赢。而许多中小民营企业的绩效评估单纯的作为薪酬制定以及奖金分配的依据,考核指标与员工的薪酬一一映射,把考核作为工资调整的工具,完全没有抓住绩效管理的目标。其实绩效管理最重要的作用是制定目标,并为达成目标而进行的协调、发展、改进的过程,并在此过程之中增强企业的核心竞争力,调动员工的积极性,完成组织目标。

4、绩效管理中的公平、公正问题处理不当

如果考核的结果只受到一个人或几个人单方面的决定,那么这样的考核必然会伴随这一些人为的因素而失衡失真。一些民营企业的所有问题都是领导说了算,包括绩效管理的目标与结果都是一个人或几个人决定,由于一些人的管理知识,管理能力有限,或者是一些亲情、感情因素被包括在内,这种考核必然会有失公平。绩效管理的本意是根据一种公平、公正的理念进行奖惩以凝聚员工的企业责任心,增强企业荣誉感。我们应该提升考核者的综合素质,并在考核的实施过程中进行相应的监督,保持公平、公正的完成该过程,这样有利于绩效管理目标的实现。

三、改进绩效管理的对策和建议

绩效管理的目的是提高员工的工作积极性,进而有效地工作,促进个人与企业共同的成长,是一个双赢的过程。因此正确的管理手段和方法十分必要的。

1、正确认识绩效考核与绩效管理

绩效考核只是绩效管理的一个环节,而绩效管理是一个整体。民营企业应充分认识到绩效管理的整体性,把单一的企业绩效考核转变为对企业整体的绩效管理,从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度上来认识绩效管理,通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效和考核结果的反馈,提升员工和企业的整体绩效,以完成组织目标。

2、建立一套全面的绩效管理体系

(1)在管理层次方面。首先,以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。其次,基层考核之后则对中层部门继续考核。将公司的管理层到基层员工全面纳入公司的整体考核体系,做到公平、公正,确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制,每个工作岗位都受到约束和规范,每个员工的行为都受到调整个激励,有助于公司的良性发展。

(2)在管理内容方面。首先,要有合适的考核方法,如KPI指标法、360度考核法等,根据其来衡量员工的绩效效果。其次是要科学的设置考核指标,指标必须是客观的、公正的、可衡量的。通过考核使企业管理者更加认清被考核者知识、技能的不足,对其进行相应培训,晋升,调动等职业发展规划,帮助被考核者发挥潜能,改进现有工作绩效。

3、营造企业内部的绩效管理文化和氛围

绩效管理的最终目的是提高企业员工的整体素质,增强个人归属感以及成就感,促进个人与企业共同发展,这与企业文化的内涵是相辅相成的。因此,可以通过对企业文化的营造,来达到管理目的。

(1)针对员工开展合理规范的培训,包括道德,心理,以及价值观的全面的培训。培训良好的行为规范,使职工能够自觉地按要求工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。通过技能培训,可以提高员工的知识与技能水平,使其更有效率的工作。

(2)塑造一种特有的企业文化从道德和意识上来规范员工的行为,提高全员素质。一旦员工综合素质得到提高,工作效率自然会相应提高,企业才会保持竞争力。然后开展好绩效管理,企业的绩效氛围是必不可少的,让员工了解绩效管理,认识其优越性。企业的中高层则要保持对绩效管理的思想一致,认识一致。在执行方面,则要求所有人按照规章制度来执行,而塑造企业特有的绩效管理文化。

4、建立起高绩效的管理团队

绩效管理之路漫漫长远,一个相互协作的团队必不可少。高绩效团队是指以员工为中心,采取灵活的工作设计与安排,提高员工的知识、技能及主动性,促进企业的进步。团队的每一个成员为了企业的利益和目标相互协作,尽心尽力,把共同愿望与企业的核心价值融合在一起。这样的团队应包括3类人,1是有技术,并能相互之间取长补短的成员。2是有解决问题和做出决策的成员,能就一个问题迅速做出决策和解决方案。3是收集、反馈信息以及协调人际关系的人员。这种团队每个人的使命感强烈,责任心强,通过大家的努力确保目标的实现,走绩效管理之路,使企业更好的发展。

四、结论

以上是我国民营企业绩效管理过程中经常出现的一些问题,以及一些对策和建议。但每个企业所处的环境不同,其采取绩效管理的方法和手段不同会导致每个企业出现的绩效管理问题不同。因此针对不同问题,不同企业应该采取不同的方法加以区分及解决。

客观的分析并把握我国民营企业当前的改革发展过程中面临的种种问题,并相应的进行改善,是提高企业竞争力的关键。同时,民营企业应该根据自身的情况,有针对性的,准确的进行改变,不断完善绩效管理体系,以解决发展过程中面临的各种问题,从而发挥绩效管理的优越性,促进企业不断发展。

参考文献

[1].张双.对绩效管理理论的反思[J].华东经济管理,2006,(10)1.张双.对绩效管理理论的反思[J].华东经济管理,2006,(10)

[2].单松.我国民营企业绩效管理研究[J].消费导刊,2007,(9)2.单松.我国民营企业绩效管理研究[J].消费导刊,2007,(9)

[3].董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,20083.董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2008

中小企业战略管理分析 篇5

摘要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。

关键词：中小企业;战略管理;实施调整

一、中小企业战略管理现状

战略管理：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面：

1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。

2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。

3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。

二、中小企业战略管理存在的问题

近年来，中小企业兴衰更替加快，在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲，中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面：

1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识，在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑，认为发展战略是可有可无的东西，是大企业应当考虑的东西，是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么，正是这种意识，一些中小企业葬送了自己发展前程。

2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策，在制定发展战略时，经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析，造成企业发展过程中“处处开花”，造成企业资源配置分散，看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损，这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为，给企业带来了灭顶之灾。

3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的，而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后，企业必须对自己的`发展战略进行必要的调整，以适应已经发生了变化的环境要求。

4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证，战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁、不执行，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。

三、中小企业战略管理措施

1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容，是企业发展的纲领。没有战略作导向，企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为提升企业核心能力的一件大事来抓。

2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点，选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作，首先，中小企业要认真分析所处的外部环境，在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次，要全面分析企业的优势和劣势;最后，在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。

3.创新企业战略管理，打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化，竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧，企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展，企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程，具有规律性。每个阶段各有特点。

4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心，树立战略观念，要求企业领导者在经营管理中，胸怀全局、高瞻远瞩，正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系，遵纪守法，确保企业健康持续发展。同时一个企业，必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城，向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标，其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗过程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。

参考文献：

[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊，(06).

[2]吴晓红，杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究，.

[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨，(05).

中小型民营企业管理模式探析 篇6

但我国民营中小企业差不多都是由个体户、夫妻店和家庭作坊演变而来，起点低、底子薄，整体层次不高，管理水平低，竞争力较弱，而且从我国的民营企业的发展轨迹来看，大多是暴起暴跌，企业生命期短暂。正确选择中小型民营企业经营管理模式，对促进和加快民营中小型企业发展壮大、促进我国的经济发展具有重大意义。

一、我国中小型民营企业各发展阶段的管理模式分析

1．家庭式的企业管理模式

我国中小型民营企业在创业初期，其创办企业所需的资金大多来自家庭财产积累或家族网络融资，企业资源极为有限，其表现形式多为“夫妻店”，实际上可以称之为“家庭企业”，这是大部分民营企业的起点，也是家族企业的一种特殊形式或前身。由于风险高、市场范围小等原因，此时的家族企业即使是亲属、朋友也很少加入。为有效减少经营风险，稳定和节约成本，实现企业迅速立足和快速发展，中小型民营企业在创建初期，绝大多数企业家将企业资本所有权与经营管理权高度统一，掌握在本人手中，经营管理决策多数是依靠企业家本人的经验和高度责任心，也没有必要招入其他人员进入企业。大量实践和研究表明，中小型民营企业发展初期，家庭式企业管理模式能帮助其在激烈的市场竞争中快速完成资本的原始积累，它是一种有效和实用的管理模式。

2．家族企业管理模式

经过企业创建期的经营，企业业务量的不断扩大和资本积累增多，企业开始寻求组织规模的扩大，于是企业以企业创始人为核心，沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘等方面，从资金和人员两个方面进行扩张，这种人员的扩张主要是建立在血缘亲情的信用伦理基础之上，而且这种家族内的扩张也为家族企业初期的融资提供了可靠的途径。家庭式企业发展为家族企业。家族企业是指创业者及其家族对企业具有所有权和控制权并在经营管理中体现创业家族意志的企业。家族企业作为一种有效的企业组织形式，在发达国家和地区的许多中小企业广泛采用，世界华人企业多数是家族企业，在我国台湾、香港等地区，家族企业不同程度地显示出旺盛的生命力，这些企业家是企业的财产所有者，同时全部承担企业的资本经营、企业管理的风险。

3．现代家族企业模式

随着中小型民营企业经营范围和生产规模的扩大，家族企业管理模式的局限性在管理过程中越来越显露出来，成为企业进一步发展的障碍。难以得到最优秀的人才；融资渠道有限，融资数量不足；协调企业内部及相关人际关系困难。

随着企业规模不断扩大，同时随着职业经理人市场的逐渐完善，为保证企业日常经营管理顺利进行，促使企业进一步发展，使得企业急需的管理资源可从市场得到。企业家往往将企业的经营权交给职业经理人，本人则集中考虑企业的发展战略、企业融资、经营管理监督等方面的问题。中小型民营企业进入快速发展期后，随着管理职能的分工，家族企业经过制度创新，结合现代企业制度的优势，民营中小企业可选择现代家族企业管理模式，所谓现代家族企业是指家族对企业具有绝对控股权并且在经营活动中体现家族的意志的企业，其具体表现形式为家族意志(愿景)由家族成员和职业经理人完成。职业经理人管理经验丰富，受过系统的专门教育，其专业化的经营管理技能对迅速提高企业经营决策质量和管理效率有积极的促进作用。

4．现代企业管理模式

当企业进入成熟期后，随着企业的资产、研发(R&D)、生产、销售规模的急速扩大，对企业发展和管理提出了更高的标准和要求。现代家族企业管理模式不利于经营管理队伍的进一步专业化，客观上制约了企业进一步发展，现代家族企业管理模式需要向现代企业管理模式转变。在此阶段，企业经营方向一般开始趋于多元化或者尝试跨国经营，为实现企业向集团化、国际化方向发展的目标，必须具备雄厚的资本，资本有效扩张的途径是面向市场，以股份制的形式进行扩容，可以实现快速融资，因此推行现代企业管理模式，以适应企业做大做强的需要。现代企业管理模式的主要特征是资本所有权与经营管理权分离，产权关系明晰，出资者按投入企业资本额享有资产收益、重大决策、选择管理者的权利，专业化的经营管理者负有依法经营、照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。现代企业管理模式能有效地解决中小型民营企业快速发展过程中资本扩张的需要，能为企业快速发展所急需的先进生产技术和设备打下坚实的资本基础。是企业向集团化、国际化发展的必由之路。

5．在衰退期，企业可能出现组织臃肿，产品老化，生产萎缩，效益下降，财务状况恶化等现象时，企业只能面临两种选择，或者进行企业再造，通过全面创新进行脱胎换骨的变化而获得新生，或者进入破产退出期，进行破产清算。

二、中小型民营企业选择管理模式应考虑的因素

1．企业所处的发展阶段

根据对我国中小型民营企业生命周期分析，在创业阶段采取家族式管理的企业，往往比较容易成功。家庭式管理的企业阶段是大多数民营企业资本原始积累的重要阶段。当企业进入成长阶段，由于资金和人员的需求大大增加，此阶段企业的融资和人员扩张一般在家族内部由内向外扩展，与非家族成员共享企业的所有权、剩余索取权和经营控制权时，此阶段一般采取家族式管理。当企业进入快速发展期时，这种纯粹的家族式企业管理往往成为限制发展的因素，当市场竞争要求家族企业突破自身界限，以家族资本去有效融合社会资本，吸纳社会人力资源(特别是管理人才)，这时中小型民营企业及时采用现代家族企业管理模式，能解决原来家族企业管理模式所不能解决的一些问题和困惑，能更好地适应企业发展的需要。当企业进入成熟期，企业的规范化程度越来越高，企业经营方向一般开始趋于多元化或者尝试跨国经营，为实现企业向集团化、国际化方向发展的目标，应逐步推行现代企业管理模式。

2．企业规模

组织理论将组织规模视为影响结构设计的一个重要变量。小型组织一般采用集权化的组织形式，决策由高层管理者做出。随着组织的成长壮大，会出现越来越多的部门和人员，应逐步采用分权化的组织形式，组织规模越大，就越需要分权化。民营中小型企业在规模较小时，由于组织结构简单，信息传递较快，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位，建议采取家族式企业管理模式。在企业规模

较大时，由于组织结构更为复杂，需处理的问题增多，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，可以通过外聘职业经理人进行管理，此时民营企业应考虑采取现代家族式企业管理模式或现代公司制模式。

3．管理成本

对于小规摸的民营企业而言，采用家族式企业模式具有家族和企业合一特征，家族成员视企业资产为家族财产，建立在血缘、家族和姻缘关系基础上的家族企业股东和管理者把家族伦理和情感融入企业，容易做到为家族利益而协作一致、勤奋节约，从而使管理成本降低。而外聘管理人员是一笔巨大的支出，高薪外聘管理人员可能是不经济的。当民营企业发展壮大时，较大的企业规模所带来的经济性为民营企业外聘中高层管理人员提供了可能，根据企业内部的管理成本要符合企业经营的效益原则，以降低管理成本与监督成本为前提，聘用职业经理人以实现企业效益的最大化。企业适时采取现代家族制企业模式或现代公司制。

4．企业所处的环境

．企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到所处环境的影响。企业的外部环境主要指政府有关的法律法规和政策对于企业的开办条件、市场准入、融资渠道等方面所提供的限制、保护和扶持措施，企业的外部环境也包括传统观念、非政策类歧视等方面。当前，中国的市场经济体制还处于发展初期，市场功能、市场体系、市场规划、市场秩序、法制环境等方面都存在着许多的不健全与不完善。尤其是生产要素市场发育的滞后、企业与政府关系的不规范、法制的不健全等因素，大多数民营企业都采用了家族制企业管理模式。当市场经济发育完善、法制相对健全时，当企业面临的环境比较复杂，家族式管理的企业管理人员凭借自己的能力很难做出科学的判断时，通过外聘高级管理人员，可以来提高决策的科学性，必须考虑采取采取现代家族制或现代公司制管理方式。

5．其他因素

除上述因素之外，经理人市场的发育程度、企业家自身的素质等因素也是影响民营企业管理模式的选择的重要因素。如果经理人市场不健全，市场上没有充足的、符合能力要求的经理人，民营企业无论发展到何种规模，企业外聘高级管理人员或关键位置管理者也具有很大的经营风险。同时如果民营企业的创立者是一个出色的管理者，拥有一个好的家族管理团队，能够胜任复杂和艰巨的管理任务，长期选择家族制企业管理模式也不失为一个很好的选择。

三、选择管理模式应注意的问题

1．一种管理模式的优劣关键在于能否促进企业的发展壮大，是否能适应环境，不存在哪一种制度是先进的最佳选择。

目前理论界普遍认为：中国民营中小企业的家族制度已成为制约企业持续成长的一个重要因素，主张积极推进民营家族制企业的公司化改造，尽快“走出家族制”，建立“现代企业制度”。笔者通过对中国民营企业的案例分析发现，许多民营企业在建立所谓“现代企业”制度后，却出现效益下滑，经营困难，又退回到家族制管理。在温州不少民营企业就经历过这种转制之痛。在20世纪90年代以来被认为是所有企业形式的“现代企业制度”典范的欧美公司，但进入21世纪以来连续发生的造假账事件，说明了为通过社会资本打造由职业经理控制下的现代公司制度也存在不足之处。与此相反，中国一些地区在家族制控制的民营经济的带动下，成为中国最具增长潜力的地区。一些香港公司、台湾公司和东南亚国家的企业在亚洲地区和亚洲以外成功地进行着国际化经营，他们的成功秘诀就是在克服中国家族企业常见的家长作风、任人唯亲、个人主义的基础上，积极引入社会资本和社会人力资源，将家族企业融入开放的社会经济环境，成为现代市场经济体制下一种独特而有效的企业组织形式。

2．民营中小企业应综合考虑各种因素选择管理方式。

民营企业到底选择何种管理方式，应综合考虑各种因素，尤其是企业的企业所处的生命周期、规模以及面临的环境。对绝大多数民营企业而言，不仅企业创业时规模小，经营业务比较单一，管理比较简单，业主利用自己的身份、地位及个人魅力能够胜任管理岗位，应考虑选择家庭式管理模式；当企业成长壮大，规模增大，但外聘管理者还是不经济时，家族式管理模式相对于其他管理模式会更加高效。对于一些发展到一定规模的民营企业，其业务越来越多，面临的环境越来越复杂，家族式管理模式的缺陷会逐步突显出来。随着我国市场经济体制的逐步完善和经济实力的壮大，企业主应考虑及时外聘中高层管理者，适时选择现代企业管理制度。

四、加强有利于民营中小企业选择管理模式的制度建设

1．建立健全法律约束机制

我国政府十分重视中小企业的发展，从1998年以来相继制定了一系列鼓励和促进中小企业发展的政策和法规，加强了中小企业管理机构建设。为了进一步改善中小企业的经营环境，促进中小企业健康发展，扩大城乡就业。充分发挥中小企业在国民经济和社会发展中的重要作用，中国人大常委会制定并公布了《中小企业促进法》并于2003年1月1日起实施。(《中小企业促进法》确立了中小企业在国民经济中的法律地位，明确了政府管理部门的职责，并将扶持和促进中小企业发展的主要政策如：资金支持、创业扶持、技术创新、社会服务、市场开拓等上升到法律高度，使中小企业的发展有了法律保障。

在市场经济发展、企业发展过程中的法律制度尚不完善，目前还存一定范围的法律盲区。企业“两权分离”将导致企业经营管理者与企业所有者之间的代理问题，容易出现所有者与经营者目标不一致，企业所有者希望最大限度地实现企业财富最大化，而经营管理者往往追求工资收入、奖金及精神上的自我实现，因而两者之间容易产生矛盾；同时，由于存在信息不对称性的客观现实，当企业经理和所有者利益发生冲突时，经理往往隐瞒事实真像，欺骗所有者，侵害所有者的利益，如企业经营管理者泄露企业核心机密，损害企业形象，扰乱企业原有的客户关系等，这些行为因缺乏相应的法律约束机制，得不到有效制止，从而影响民营中小型企业管理模式的选择，阻碍企业的发展。

只有建立和健全法律约束机制，才能促进中小型民营企业良性发展。如通过完善职业经理人制度，让企业资产所有者与经营管理者有章可循，使双方受到制度的保护和约束；借鉴西方一些行之有效的法律规范我国的市场经济，如中小企业保护法、个人破产法等；建立非竞争条款，并在法律上予以保护，完善同行业竞争的相关法律，对资产所有者与经营管理者进行相关限制，促进其努力工作，避免使用非法手段进行不正当竞争，创造一个公平的竞争环境。尽快形成以《中小企业促进法》为核心的扶持中小企业发展的政策框架体系，为中小型民营企业的快速发展和管理创新提供法律支持。

2．建立良好的社会信用环境

随着社会主义市场经济体制的建立和完善，政府在国民经济和社会发展中的管理职能、管理方式发生了深刻变化。政府应着力解决中小企业发展环境，包括政策环境、体制环境、投资环境等。使中小企业、民营经济与国有企业、外资企业一样，公平的参与市场竞争。同时应加强信用环境的培植，使信用成为社会主义市场经济的内生要素和力量；建构信用经济的监督机制，完善与信用相关的举报监督制度及一些行业承诺制度；完善信用法律体系，加大执法力度，从法制上维护信用体系。

中小企业财务战略管理刍议 篇7

一、我国中小企业财务战略管理现状

(一) 对财务战略管理缺乏认识, 财务战略制定不合理。

一些中小企业的管理者错误地认为, 制定战略是大企业的事, 普遍缺乏战略层面的管理。有些企业虽然制定了财务战略, 但很不科学, 在战略制定中没有认识到战略环境对财务战略制定和实施所产生的重要影响, 不注重对企业财务战略环境的分析, 特别是对企业内部战略环境的分析, 所制定的财务战略目标往往脱离实际, 置财务战略于企业整体战略之外, 随意性大, 从而制约了财务战略的有效实施。

(二) 财务战略重制定、轻实施现象突出。

一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段, 即战略制定、战略实施和战略控制, 这三者相互联系、相互制约。但实际中, 一些企业在制定财务战略阶段投入了极大的热情和资源, 进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情降低。

(三) 企业财务管理本身存在问题。

主要有:一是内部管理薄弱。中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一, 企业的投资者同时就是经营者, 通常实行家庭式、集中式管理, 难以形成有效的内部控制制度。在机构设置上不够完善, 很多中小企业没有设置财务机构, 没有专职的财务管理人员, 财务管理职能由会计或其他部门兼任, 即使有先进、科学的财务决策也难以得到有效执行。二是资金投入不足。首先, 中小企业因其规模小、资产少, 缺少抵押品, 往往很难直接取得贷款。其次, 大多数处于创业阶段的中小企业, 经营时间不长, 企业往往只关心生存发展问题, 忽视了经营资料的积累, 包括银行在内的众多投资主体难以衡量其经营状况, 对其资金的投放非常谨慎。三是经营风险大。受自身规模和实力的制约, 中小企业受环境变化的影响程度更大, 对环境因素的控制能力更弱, 企业遭遇风险损失的概率很高。四是财务人员业务水平较低, 财务管理人员缺乏。

二、中小企业财务战略管理体系的构建

与大企业相比, 中小企业规模小, 资金力量单薄, 经营品种单一, 技术总体水平比较低, 在激烈的市场竞争中, 往往处于不利地位。中小企业要在日益复杂和激烈的市场环境中立于不败之地, 就必须摒弃短期行为, 构建自己的财务战略管理体系, 使实行和加强财务战略管理成为企业发展的内在要求。

(一) 财务战略管理体系的构建原则。

一是从属性原则。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统, 受到企业整体战略的制约, 从资金方面支持与促进企业整体战略的实施。二是长期性原则。企业财务战略是站在全局高度以长远的目标来谋划企业的财务活动, 着眼点是企业长期稳定的发展, 其制定和实施应能从资金方面保证提高企业的竞争力。因此, 企业财务战略管理体系的构建应着眼于企业的长远发展, 对各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。三是综合性原则。首先, 企业财务战略管理体系的构建和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素, 主观、客观因素以实现战略目标。其次, 企业财务战略管理要以资金为工具综合反映企业预期生产经营的结果, 把企业的资金运动看作一个系统, 要从企业整体战略的角度协调好这一系统。

(二) 财务战略管理体系的内容。

1. 目标系统。

明确且合理的目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容, 也是构建财务战略管理体系的关键环节。有了明确的财务战略目标, 才能界定财务战略方案选择的边界, 从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。财务战略管理目标的制定过程, 实质上就是在对企业所处的内外环境进行分析、预测的基础上, 对企业总体战略目标进行量化, 然后再落实到各个执行层次作为工作目标。企业财务战略管理目标系统包括企业总目标、分目标。具有再分解性的各个层次目标构成财务战略体系的目标系统。

2. 执行系统。

执行系统是确保财务战略目标实现的有力保障, 是财务战略管理体系的中心环节。财务战略管理的实施就是通过一定的程序, 采取一定的方式和手段, 将各个层次的财务指标量化、细化和分解, 实现财务战略管理目标的行动过程。执行系统包括制定中间计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施财务战略等工作内容。

3. 控制系统。

在财务战略实施过程中, 由于受环境因素的影响, 财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差, 为此就需要采取措施进行控制。财务战略管理的控制系统, 就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较, 检测二者的偏离程度, 并采取有效措施进行纠正, 使之保持协调一致的过程。

4. 考核系统。

在企业中, 对各个子公司、部门的绩效考评主要依托于目标考核。因此, 在制定战略目标时, 要考虑将考核检查制度与罚劣奖优相结合, 充分调动企业成员的积极性, 提高企业成员的执行力, 将考核结果作为对战略控制效果进行评价的依据之一, 以此来提高财务战略管理的控制能力与管理效率。

三、中小企业实施财务战略管理应注意的几个问题

(一) 消除实施财务战略管理体系的障碍。

设计好财务战略管理体系之后, 就要将它付之于行动。由于财务战略管理实际上代表着企业资金这种关键资源在企业组织中的重新配置, 必然会影响组织内部的利益关系, 使组织内部在形式、规模、结构等方面做出相应的调整。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时, 它有可能不按战略加以调整, 这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此, 企业领导者应自上而下地进行沟通协调, 使各层次组织理解并支持财务战略管理体系的实施。

(二) 建立长期有效的内部约束与激励机制。

企业领导者制定财务战略体系后, 如果企业没有有效的内部约束与激励机制, 则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督, 财务部门对其他部门的监督, 以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。此外, 企业还可利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来, 逐步改变他们的价值观念, 使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

(三) 及时掌握外界信息, 适当调整财务战略。

与其他战略一样, 企业财务战略具有稳定性, 但外部环境和内部条件是不断发生变化的。如果一味地实施已有的财务战略, 而不管内外环境的变化, 必将使企业陷入僵化的局面。只有快速、准确地收集情报信息, 及时调整财务战略, 才能变被动为主动, 避开风险与威胁。

(四) 加强财会队伍建设, 提高企业全员的管理素质。

浅谈中小企业战略管理 篇8

随着全球经济一体化进程的加快, 市场竞争日趋激烈, 市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展, 战略管理是必不可少的, 战略管理是着眼于长远, 为适应企业内外形势而做出的总体规划, 战略的正确与否, 关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向, 进而决定了最重要的工作内容和方式。

所谓企业战略, 是在分析企业外部环境和内部条件基础上, 在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策, 它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针, 它应根据企业拥有的资源情况, 企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等, 企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。

没有企业战略, 其生命力也是短暂的一个企业, 只有战略准确, 才能顺应时代发展, 抓住机遇, 加快发展, 为企业插上腾飞的翅膀;反之, 如果不能准确定位, 那么企业就容易受到挫折, 一蹶不振, 甚至破产。从一定意义上来说, 今天的企业进入了战略竞争的年代, 企业战略已成为企业发展的中心问题, 企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争, 因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略, 已成为决定企业能否立于不败之地的关键。

一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用

“战略”虽然起源于军事语境, 但是在和平年代, 却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天, 战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目, 实际上, “战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说, 战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。

(一) 战略的概念。

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天, 在企业经营中运用这个词, 主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角, 帮助保持企业与环境的和谐, 在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来, 或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势, 以实现企业的价值最大化。

(二) 战略管理。

战略管理定义为:企业确定其使命, 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进行谋划, 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

其特点是, 指导企业全部活动的是企业战略, 全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析, 对企业的内部条件和素质进行审核, 并以此为前提确定企业的战略目标, 使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务, 就在于通过战略制定、战略实施和日常管理, 在保持这种动态平衡的条件下, 实现企业的战略目标。第一, 战略管理不仅涉及战略的制定和规划, 而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理, 因此是一个全过程的管理;第二, 战略管理不是静态的、一次性的管理, 而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变, 以及战略执行结果的反馈信息等, 而重复进行新一轮战略管理的过程, 是不间断的管理。

(三) 企业战略管理。

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段, 实现充分利用本企业的人、财、物等资源, 已达到优化管理, 提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施, 直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题, 诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。

(四) 中小企业战略管理的特点

1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。

全局性, 即以企业的全局为对象, 根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性, 即规定着企业的目标、重点、措施, 是企业经营发展的纲要;长远性, 即谋求企业的长远发展, 在科学预测的基础上, 开拓未来的发展前景。

2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。

竞争性即为谋求不断扩大市场占有率, 同竞争对手争高低;应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化, 适时加以调整, 以适应变化后的情况。

3、企业战略管理的意义和作用。

企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划, 而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理, 是一个全过程的管理;企业战略管理不是静态的、一次性的管理, 而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变, 一级战略执行结果反馈信息等, 而重复进行新一轮战略管理的过程, 是不间断地对企业进行管理。

战略是企业发展的一套总体设想, 是指导企业经营管理的综合性蓝图, 是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。

战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象:往往取得成功的企业, 其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图, 且成功度越高的企业, 其总体的战略规划的目标则越清晰明了。

构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来, 国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语, 可以归根结底一句话, 是否拥有核心能力。

为什么企业需要进行战略管理, 一般来说, 企业战略管理主要有三大驱动力量:一是科学技术的不断进步, 它一直在推动着人类社会向前发展, 使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化;二是世界经济一体化, 它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限, 需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式;三是对于中国企业来说尤为重要, 即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理, 因而战略决策越来越重要。

二、中小企业战略管理现状及原因

我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多, 尽管战略管理对中小企业来说很重要, 但到目前为止, 企业的战略管理现状仍然不容乐观, 主要表现在以下几个方面:

(一) 对企业战略的认识不足, 不够重视。

(二) 企业对战略管理缺乏认识。

企业战略是对企业的整体谋划, 决定着企业的发展方向, 涉及企业与环境的关系, 企业使命的确定, 企业目标的建立, 基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面, 我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视, 而大多数中小企业仍未能转变观念, 发展自身的战略管理。

1、战略管理缺乏有效实施方案。

中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤, 这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力, 这使得企业战略管理流于形式。同时, 这也从一个侧面反映出, 我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。

2、战略管理模式单一。

中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿, 这本来无可厚非, 但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际, 从而忽略了中小企业独有的特点, 没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时, 大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式, 就忽视市场实际形势的变动, 失去了及时调整的先机, 也就失去了战略管理的效用。

3、中小企业战略管理缺失。

中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明, 尽管倒闭的原因种种, 但基本症结却是缺乏战略管理的技能, 或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现, 中小企业的战略管理实践严重缺乏。

(三) 中小企业战略缺失的原因

1、不了解战略规划的意义, 缺乏技能。

中小企业业主可能对战略规划性质认识不清, 甚至视战略规划为束缚, 是对灵活性限制作用的障碍。另外, 中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能, 同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。

2、无暇顾及战略问题。

中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间, 他们经常亲自处理紧急事务, 难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题, 无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施, 即使花上一些时间, 请一些专家咨询, 也往往流于形式。

3、战略定位不稳当。

很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求, 它们所制定的一些规划, 没有从发展的趋势上考察, 即使有些企业开始着手发展战略的定位研究, 但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略, 根本无法与那个残酷的市场竞争。

三、中小企业战略管理存在的主要问题

有研究分析发现:中国企业战略失败的主要原因是, 企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏, 约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来, 中国企业战略管理整体水平低下, 对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点, 主要表现为如下:

(一) 缺乏战略制定和执行方面的技能。

我国有些中小企业缺乏战略思想, 对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足, 认为战略只是“镜花水月”, 可望而不可即, 因此短期行为严重, 缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高, 也逐渐认识到了战略的重要性, 但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因, 对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标, 但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的, 明天就有可能进入保健品、食品等行业, 使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。

(二) 中小企业不能与国家政治经济环境相适应。

有相当一部分中小企业领导人认为, 宏观经济环境与生产经营关系不大, 甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间, 要亲自处理紧急事故, 难以挤出时间进行思考, 竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题, 因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少, 信息闭塞, 认识肤浅, 而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来, 对政策和经济的把握相对迟缓, 错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致, 导致面临倒闭和破产的危险。

(三) 缺乏长远的战略眼光。

部分中小企业不了解战略管理的意义, 认为战略管理是大企业的事, 其实, 战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生, 往往是因为发现了市场空缺, 在短时间内创办起来, 即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展, 正是由于这种偶然性, 使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划, 其结果造成了企业目光短浅, 只看到利益, 看不到未来的发展及企业的应对措施。

(四) 规划脱离企业发展实际, 难以达到战略目标

1、盲目生产, 不切实际。

很多中小企业在制定企业发展战略的时候, 没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发, 提出一些不切实际的口号和目标, 这些口号和目标根本不能算是战略, 它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚, 永远只停留在这个口号上, 使得企业的营运缺乏一个明确的目标, 员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样, 中小企业作为市场游戏规则的参与者, 抗风险能力较差, 对外界环境的依赖性也很大, 面对市场的风云变幻, 中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题, 从而降低了其对外界环境的敏感度, 也很难在最佳时机进行战略调整, 从而达不到战略目标。

2、缺乏战略思想, 短期行为严重。

大部分中小企业, 尤其是处于成长期的企业, 根本没有意识到战略定位的重要性, 其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求, 缺乏长远的目标。另一部分企业, 则认为环境或市场变化太快, 制定战略没有意识, 不知道企业在行业中的地位, 应该往哪个方向发展。

3、错把计划当战略, 盲目扩张发展。

诸多中小企业没有战略, 但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略, 耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排, 而战略定位表现为一种观念, 它确定公司的现有方位, 探索公司未来的发展方向, 促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础, 盲目扩张, 严重阻碍了企业发展。

4、定位不准, 脱离实际。

我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后, 仍无法明确自己的定位, 总是跟在别人后面, 结果总是处于被动的局面, 一有风吹草动, 很容易被竞争挤出局。另外有些企业, 虽制定了发展战略, 但只是凭主观想象, 结果其定位严重偏离企业自身的实际, 难以对企业的发展起到真正的指导作用。

将基层员工拒绝于企业战略定位之外, 许多中小企业业主认为, 只有高层管理才有战略眼光, 基层管理者和雇员目光短浅, 年轻人又缺乏经验, 不了解企业情况, 没有发言权, 这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解, 不能更好地投身于有创造性的工作。

四、如何开展中小企业战略管理

(一) 有针对性地进行战略分析。

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位, 评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标, 未确定企业战略提供可靠的依据, 并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此, 不能把战略分析当作一项临时任务, 组织若干人马应付了事, 必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件, 以此为基础才能更好地进行企业战略管理。

(二) 要有准确的战略定位。

我国的中小企业随着改革开放的加快, 加之面对加入世贸组织, 进行战略定位, 确实是难了一些。但面对现实, 面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营, 这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体, 还是选择这一产业的环节, 都要很好的把握, 主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程, 也就是对自身问题要站得高, “一览众山小”。比如:施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期, 全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略, 旨在争夺市场, 但都未能获得成功。一个重要的原因, 是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透, 最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此, 使我们认识到, 中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展, 必须充分研究自身能力和比较优势, 善于发现行业战略的空点, 在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径, 穿插迂回, 方能由小变大, 立于不败。

(三) 实施战略管理要依据科学理论和方法。

战略管理是一种以思想性创新的管理, 所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善, 还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素, 使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此, 战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

五、推进中小企业战略管理的建议

企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料, 随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高, 越来越多的中小企业必将摒弃短期行为, 树立远大理想, 从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业, 针对上述实行战略管理不利的原因, 提出如下建议:

(一) 树立战略意识, 突破观念障碍。

中小企业业主、企业家要树立战略意识, 首先要树立企业长远发展的意识, 克服得过且过和小富即安的传统观念障碍, 对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为, 战略管理只能在大型企业发挥作用, 自己的企业规模小, 业务简单, 人才缺乏, 用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。

(二) 加快产权制度建设, 促进战略管理。

大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰, 但产权结构单一, 重大决策由业主独断专行, 风险很大;治理结构不健全, 委托代理成本十分高, 产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以, 中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化, 变产权一元化为多元化, 清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构, 解决所有者经营能力不足的问题, 使企业管理由传统型走向现代化。

(三) 引进人才与培训并用, 提高战略实施能力。

根据调查, 当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理, 怎样开展战略管理, 如何进行行业分析及竞争对手分析, 理论上并不清楚有哪些战略可供选择, 如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题, 一方面靠人才引进, 积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业;另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。

摘要：中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展, 战略管理是必不可少的, 战略管理是着眼于长远, 为适应企业内外形势而做出的总体规划, 战略的正确与否, 关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向, 进而决定了最重要的工作内容和方式。

关键词：企业战略管理,原因及现状,实施和管理,战略管理

参考文献

[1]杨锡怀.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社, 1999.

[2]秦远建.企业战略管理第二版[M].北京:武汉理工大学出版社, 2007.

[3]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技研究, 2005.

[4]徐炜.我国企业战略管理学科的发展综述[J].2011.28.

中小企业战略管理途径分析 篇9

(一) 决策者的战略管理能力不足

我国大部分中小企业属于家族式企业, 在企业经营管理方面往往由企业主决策, 从而导致企业发展与企业主的管理能力紧密地联系在一起。然而, 从当前状况来看, 中小企业决策者的综合素质不高, 在经营决策时更多地依靠自己的主观判断, 既没有切实执行决策程序, 也没有对企业发展进行可行性分析, 使得企业战略意识淡薄, 存在较大的决策风险。在决策者战略管理能力不足的情况下, 企业面临着短期经营、盲目发展的困境。

(二) 战略定位脱离实际

大部分中小企业在制定战略时源于短期的市场需求, 没有深刻把握市场经济规律, 使得企业发展战略难以适应日趋激烈的市场竞争环境。同时, 中小企业的战略定位没有考虑到经营实际, 加之人力、资金等方面的限制, 从而导致战略规划缺乏可行性和系统性, 无法对企业发展起到指导作用。

(三) 战略管理过程不完整

企业战略管理主要涵盖了以下几个方面的内容, 即了解战略定位、未来的战略选择以及战略实施过程等。就中小企业而言, 因其未能明确未来的战略发展目标, 加之缺乏对环境的准确判断分析以及对本身资源、能力的认识不足, 致使企业无法选定最为适合自身发展的实施战略。同时, 对战略的实施过程也缺乏有效的组织和监控, 这些种种造成了中小企业战略管理过程的完整性不足, 导致战略管理的有效性无法获得充分发挥。

(四) 战略管理机制不健全

通过相关的调查研究发展, 国内的中小企业普遍存在重视战略管理形式, 轻视管理机制的情况, 具体体现在如下几个方面:其一, 企业的战略管理制度化平台不健全, 这使得同一个问题的解决处理常常会有多种不同的标准, 从而增大了企业内耗;其二, 员工绩效评价体系不完善, 如欠缺相应的激励机制等, 致使员工的工作积极性不高。

2加强中小企业战略管理的途径

(一) 提高决策者的战略管理能力

由于中小企业呈现出决策权高度集中的特点, 所以有必要提高决策者的战略管理能力, 从而增强中小企业战略发展意识, 提升可持续发展能力。首先, 对企业决策者进行培训。中小企业决策者要积极参与管理培训, 掌握企业管理知识和战略制定技能, 积累战略管理实践经验。有条件的中小企业还应当让决策者到国内外先进企业中考察学习, 了解现代经营管理理念, 使决策者杜绝短期经营和盲目决策的行为。其次, 培养企业决策者战略思维能力。中小企业要优化高管团队, 提高决策者的决策水平和执行能力, 确保企业各项重大经营决策均以战略发展为目标, 不断提升企业战略发展能力。

(二) 结合实际制定企业战略

就目前国内的中小企业而言, 绝大多数都处于初创期或是成长期, 由于企业本身的资本和技术等方面相对比较缺乏, 故此在战略的制定上, 必须充分考虑本企业的实际情况, 并结合企业特点, 可将以下几种战略作为首选:其一, 集聚优势战略。中小企业在制定战略时, 要注重自身优势的突出, 也就是说可将自己所有的优势资源全部集中到某一个细分的市场当中, 凭借专长获取相应的利润和发展空间;其二, 差异化战略。这种战略不但能够使中小企业的优势资源获得最大限度地利用, 而且还能避免与大型企业发生正面竞争, 有利于增强企业的盈利能力。

(三) 强化战略管理实施过程

对于中小企业而言, 强化战略管理的实施过程显得尤为重要。在实际中可从以下几个方面着手开展工作:其一, 要加大对员工的培训和教育力度, 借此来提高他们的综合素质;其二, 要加强与员工之间沟通, 并将企业的战略意图、目标以及发展愿景传达给员工, 让全体人员在开展岗位工作的过程中, 明确自身在企业战略中所扮演的角色, 这有助于强化员工的主人翁意识;其三, 要进一步强化战略控制, 通过建立符合本企业经营管理特点的战略控制体系, 为战略计划顺利实施提供强有力的保障。

(四) 健全战略管理机制

中小企业想要健康、稳定、持续发展, 就必须健全战略管理机制, 具体可从以下几个方面着手:其一, 建立健全生产管理体系。一套科学合理、行之有效的生产管理方法是中小企业提高生产管理水平的前提和基础, 在经常性工作的处理上, 要严格按照规章制度进行, 所有事项均应当依据相应的管理程序。同时可在生产现场应用5S管理、目视管理等方法, 这不但有助于应对各种突发事件, 而且还能使生产现场的秩序更加规范化。此外, 还应建立健全相应的激励机制, 对绩效评价体系进行完善;其二, 健全财务管理体系。企业应当建立规范的成本会计制度, 确定成本费用的支出范围, 规范成本费用核算程序, 借此来增强成本控制效果;其三, 提升企业自身的研发管理能力。作为中小企业, 必须对自身的综合实力有一个清楚的认识, 切忌盲目地参与市场竞争, 要准确把握时机扩大企业规模, 不可盲目地朝多元化方向发展。

实施战略管理是中小企业提高经营管理水平的重要途径。由于战略管理关系到中小企业长期发展和整体利益, 所以中小企业必须树立战略意识, 不断提高决策者管理能力, 结合实际制定企业战略, 强化战略管理实施过程, 健全战略管理机制, 从而不断增强中小企业战略管理能力, 提升中小企业核心竞争力。

参考文献

[1]冯光辉.新形势下中小企业战略管理之我见[J].现代营销 (学苑版) .2012 (7) .

[2]谷立霞.孙文博.焦建素.中小企业战略管理瓶颈及其突破研究[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2011 (1) .

中小民营企业人力资源管理研究 篇10

关键词：中小民营企业,人力资源管理,现状,对策

1 中小民营企业人力资源管理现状

经过三十多年的发展, 我国民营企业取得了令人瞩目的成绩, 这与其不断完善发展人力资源管理制度有着直接的关系。多数中小民营企业在发展的过程中, 积极吸取借鉴先进的人力资源管理理论, 并将理论本土化, 与企业发展实际紧密相结合, 促进了民营企业人力资源管理的发展。但总的来说, 我国中小民营企业人力资源管理现状仍然存在着诸多问题, 主要有以下几点。

1.1 对人力资源管理缺乏科学的认识

我国多数民营企业的管理者仍对行政性事务管理与人力资源管理职能没有科学的区分, 甚至将二者等同起来, 缺乏对人力资源管理正确的认识, 把人力资源管理部门视为行政职能部门, 对人力资源管理理论的认识不足。另外, 多数的民营企业对企业员工培训投入不足, 有的甚至不愿意对其培训, 把对人力资源的投入纳入到企业的生产成本中来, 与企业的发展相比, 人力资源管理发展的步伐则显滞后。

1.2 人力资源管理工作具有很大的随意性

当前, 我国多数中小民营企业的管理者对人力资源管理缺乏足够的重视, 以致人力资源管理工作没有形成科学性、系统性。目前我国多数的民营企业人力资源管理缺乏与企业发展实际相统一的人力资源管理系统以及科学的人力资源规划。主要表现为招聘缺乏规划性, 随意性较强, 遇到岗位空缺才去招人, 招聘体系的不健全, 导致公司招聘的人员很难满足工作岗位的需求;另外, 民营企业由于缺乏科学的薪酬管理制度和绩效考核制度, 员工对企业满意度降低, 技术人员和中层管理者大量流失, 员工流动性大, 导致人力资源的浪费;民营企业的员工培训工作缺乏科学的员工培训需求分析和培训效果反馈, 培训工作往往流于形式, 导致企业培训难以满足员工的需求。

2 中小民营企业人力资源管理存在的问题

2.1 人力资源招聘工作缺乏科学性

(1) 不从企业实际出发, 追求人才的高学历、高能力。当前多数中小民营企业在进行人员招聘时, 不是从企业的实际出发, 没有从企业的岗位需求条件去选人, 而是一味的看重人才的高学历、高能力, 以致人岗不能合理的匹配。与此同时, 由于缺乏对人力资源的足够重视, 没有建立起具有竞争力的薪酬体系, 导致人才流失严重。

(2) 人才选拔方式单一, 工作流于形式。中小民营企业在人员招聘时, 通常通过企业内部员工推荐的方式吸纳人才, 这种单一的招聘形式可能导致人岗不能合理的匹配, 招聘的人员不能很好胜任岗位工作, 以致招聘工作流于形式。

(3) 招聘结果主观随意性强。多数中小民营企业在招聘过程中, 往往通过简历筛选和面试来确定人选, 招聘结果由人力资源管理人员印象来决定, 这种单一的人员选拔方式主观随意性很强, 对应聘者缺乏全面和真实的了解, 导致招聘的人员不适合企业的需求或工作, 这样也会给企业和员工都造成很大的损失。

2.2 缺乏有效的绩效考核体系

(1) 由于对绩效管理观念上存在错误的认识, 民营企业管理者认为企业对员工进行评估就是绩效考核, 忽视了绩效沟通, 没有建立起科学的绩效考核计划和绩效反馈等环节, 导致员工对公司绩效考核工作不理解, 使绩效考核工作难以达到激励员工的目的。

(2) 绩效考核指标选择和绩效考核实施缺乏科学性, 部分企业在对员工进行绩效考核时, 过度依赖工作岗位的财务目标, 单从员工完成工作的情况来衡量员工的工作绩效, 同时缺乏明确的评估标准和衡量标准, 定性的判断多, 绩效考核的主观性强, 很难得到广大员工的认同。

(3) 企业缺乏必要的绩效沟通, 不够重视绩效反馈。在绩效考核过程中, 多数民营企业没有与员工进行很好的沟通, 只是告诉员工绩效考核结果。员工看不到自己工作得到肯定的方面和工作中存在的问题, 从而导致员工不能根据存在的问题有针对性的改善工作绩效, 绩效考核对员工难以达到较为有效的激励效果。

2.3 薪酬管理体系不科学

(1) 企业薪酬管理体系有待完善。在建立薪酬管理制度过程中, 多数企业管理者没有通过科学的分析, 仅仅依靠以往的工作经验来制定企业的薪酬制度。这也导致薪酬制度具有不科学性和很大的局限性, 随着员工数量的增加和企业发展需要, 这种薪酬制度在实施过程中就难以满足员工需求和企业实际发展的现状。

(2) 薪酬缺乏吸引力。多数民营企业薪酬结构较为单一, 社会保险制度不健全, 致使企业薪酬缺乏吸引力, 员工工作满意度不高, 难以留住企业的核心员工。

(3) 薪酬激励性不强。由于多数企业的绩效考核工作流于形式或者绩效考核体系不健全, 员工的真实工作业绩不能通过绩效考核反映出来, 导致绩效考核结果与薪酬制度脱节, 在薪酬制度中不能很好体现出员工的工作业绩, 致使企业的薪酬体系不能达到激励员工的目的。

3 中小民营企业人力资源管理的对策

3.1 完善中小企业的招聘体系

3.1.1 制定明确的招聘标准

科学、合理的招聘标准应从企业的实际出发, 要将企业的发展目标纳入到公司未来发展的人力资源规划中来。由人力资源管理部门和各管理部门的领导共同制定明确的人力资源招聘标准, 如确定招聘的流程、人员的能力要求和数量。岗位工作说明书, 岗位人员的具体要求等等。

3.1.2 完善招聘程序

首先, 逐步完善人员的初选工作。中小企业的人力资源管理部门根据岗位工作需求对应聘人员进行初选, 可以减少应聘人员的数量, 提高人岗的匹配度, 增强工作的针对性;同时有利于提高招聘工作的效率, 减少人员招聘的成本。其次, 加强人员的录用考评工作。招聘人员应根据岗位工作性质的不同采取不同的考评方法, 全方位地考察应聘人员的综合能力, 提高招聘工作的效率, 如情景模拟、笔试、面试等。

3.1.3 对招聘人员进行培训

招聘人员的专业素质高低直接影响到招聘工作的成效, 因此, 中小企业在招聘之前, 要对招聘工作的相关人员进行培训, 内容要涉及公司的招聘制度、招聘的流程、岗位需求的基本技能等;同时也要加强招聘人员的技能培训, 提高工作的效率, 选拔一批企业真正需要的人才。

3.2 建立客观、公正的绩效评估体系

3.2.1 明确考核目标, 增强考核的针对性

考核目标不同, 考核内容和考核的侧重点也会随之不同。因此任何一次考核之前, 我们要明确考核的目的, 如员工晋升考核、奖金发放考核、还是其他。只有明确考核目标, 才能有针对性地增强考核的有效性。

3.2.2 制定客观科学的绩效考核标准

在确定考核内容后, 就需制定相应的绩效考核标准, 考核标准制定的科学合理与否, 直接关系到考核结果的准确性与客观性。考核标准的制定, 必须以工作分析中制定的工作说明与工作规范为依据。

3.2.3 绩效考核要公正、公开

绩效考核的公正性, 体现在制定绩效考核标准的时候要考虑企业每一个员工的利益, 要让员工参与考核内容的制定;要实行360度考核方法, 参与考核的人员既要有部门主管领导、也要有同事、还要自评, 并实行给予合理权重。绩效考核的公开, 体现在考核标准、内容的公开, 要有反馈机制和申诉机制, 及时反馈考核结果。

3.2.4 绩效考核要制度化与定期化

绩效考核的制度化, 是将绩效考核作为公司的一项制度, 这样执行起来有章可循, 不会因人的意志改变而转移;定期化, 即表现为每隔一个时期考核一次。绩效考核要制度化与定期化是一个程序化、连续不断的过程, 这样才能真正了解员工的潜能, 才能发现组织中的问题, 从而有利于组织的有效管理。

3.3 构建科学的激励和绩效薪酬体系

首先, 中小企业应该建立灵活的薪酬体系, 在薪酬福利方案的设计中, 应该能够给员工充分的选择权力, 从而调动员工工作的主动性和积极性、创造性, 使员工有着向期望中的目标而努力工作的动力, 制定达成企业目标和实现个人价值的绩效机制。其次, 中小企业应为人才创造一个公平竞争的环境, 真正体现机会均等、公平、合理, 在企业内部要实行竞争上岗, 以素质论人才, 唯才是举, 让各方面人才参与企业管理, 增强其责任感。最后, 建立一个互相尊重、开诚布公、关心协作的工作环境, 启发和引导员工追求更高的目标,

经管空间Management

使其在实现自身目标的同时, 为企业的发展做出更大的贡献。

3.4 建立合理的培训机制

3.4.1 确定科学的培训内容

培训内容应该从企业的实际现状出发, 要充分考虑到企业员工的需求、岗位工作所需的技能要求来合理、科学的安排。与此同时, 要根据不同对象进行不同层次的培训。总的说来主要有三种:一是高层管理者的培训, 内容要侧重战略发展意识、决策能力以及用人水平方面;二是中层管理者的培训, 主要侧重于管理能力、协调沟通能力以及领导决策执行力方面;三是一般员工的培训, 主要侧重于技能、创新能力、执行力方面。

3.4.2 选择合理的培训方式

培训方式的确定, 要看企业的现状和发展需求, 同时也要考虑到企业员工的知识结构和年龄层次。培训方式主要有自学、在职培训、脱产培训三种形式。对于学历能力较强的员工, 且培训内容较为简单, 可以鼓励员工进行自学的形式来完成;对于技术要求较高单靠企业不能独立完成的, 关系到企业未来发展的培训, 可以进行校企合作, 派遣年轻人到高校进行脱产进修;对于一般性的技能培训, 可以安排在职培训的形式完成。

3.4.3 建立科学的培训评估体系

从培训内容、培训方式的确定来看, 无论何种培训, 看其培训的效果是否达到预期的效果。因此建立科学的培训评估体系, 就显得尤为重要。培训评估体系应从事前、事中、事后三个阶段进行考虑, 既要看到实际效果是否达到预期目标, 又要对培训的过程进行监督控制, 建立反馈机制, 即培训出现偏差, 要及时纠正, 并迅速采取措施, 确保培训效果。

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中小企业的战略法则 篇11

如果一个小公司想要成为大企业，那么就要遵循大的法则，不要把自己看成一个小公司，要着眼于国外，着眼于全球，向全国、全球市场发展；同时，要往 “小处做”，让自己比对手更加聚焦。

我在世界各地演讲中最常被问及的一个问题：“有没有专门给中小企业的战略法则?在你们的书和文章中为何小企业的例子并不多?”

我们的答案是，这个世界上并不存在为小企业量身定做的战略法则。

我们之所以不常写小企业的例子，并非我们所提出的法则不适合中小企业，而是大多数人对这类企业以及他们的产品和服务甚至竞争对手的认知都不了解，我讲了半天，而人们都不知道我在说谁。

当然，这并非是一个毫无价值的问题。中国的详细情况我不是很清楚，但就美国有2300万家小企业来看，我估计在中国可能有接近8000万家小企业。事实上，中美绝大多数小企业都是长不大的企业。

把自己看成刚起步的大企业

首先是心理问题。如果你把你的公司看做一个小企业，寻找的理念也适用于小企业，那你的公司就会一直是一个小而且盈利相对低的企业。

你应该把你的小公司想成是一个年轻且刚起步的企业，这样的企业也许目前很小，但是终有一天会成长为一个大公司。

每一个大企业都是从小公司成长起来的。比尔·盖茨从哈佛大学辍学后就为全球第一台个人电脑编写程序MITSAltair 8800。IBM支付了200万美元给比尔·盖茨作为他为IBM个人电脑基础操作系统编写程序的酬劳。如果他当时把自己想象成一个小企业主，我肯定盖茨先生接受这200万美元时一定心满意足了。(想想中国的8000万家小企业中每年有多少家可以用1000万元人民币就买下其所有股份，绝大多数吧。)

迈克尔·戴尔从得克萨斯州大学毕业后就成立了他的个人电脑公司，其相关业务其实就诞生在他的大学宿舍里。但是戴尔公司的主要竞争对手是谁呢?也许你不会相信，正是知名大企业IBM。戴尔公司创始于1984年，同年IBM的净利润已经达到66亿美元，成為全球其他巨头公司无法企及的目标。而当年的《财富》杂志也把IBM誉为美国最受推崇的企业。

如今戴尔已经成为全球第二大个人电脑生产商，而23年来IBM亏损150亿美元后出售了个人电脑业务，退出了个人电脑领域。是什么让一个得克萨斯州大学二年级的学生得以与全球最具实力的IBM公司竞争呢?

你要想想，1984年IBM已经拥有了个人电脑市场50％的占有率。此外，IBM的主要竞争对手都如同贴上“IBM克隆产品”的标签，因为他们出售与IBM一样的Windows／Intel系统。

如果迈克尔·戴尔之前读过《小公司的独门秘诀》一类的书，他也许更倾向于退出个人电脑市场转而进军快餐行业。“去做得克萨斯州麦当劳的特许加盟商迈克尔吧，只要下注1000美元，胜算就比与IBM对着干要大得多。”

成功企业家的两大特性

多年来我接触了很多成功的企业家，通常他们具备两种特性使他们不同于普通人：其一，他们拥有超过常人的胆识；其二，他们总是用聚焦的思路思考。

比尔·盖茨离开MITS个人电脑公司时内心忐忑不安。他说“每个好的想法在MITS都只能实现一半”。有人问他：“你觉得它会破产吗?”“总有这么一天。”

在这种情况下，普通人也许会争相进入个人电脑领域，但是盖茨聚焦于软件业并且未踏足个人电脑行业，尽管连他自己都怀疑他唯一的客户能在这个行业待多久。

迈克尔·戴尔也用聚焦思考。通常一个公司总设法通过所有销售渠道出售产品以最大幅度地提升销售额，但是戴尔不是，他聚焦于电话直销个人电脑，他也没有涉足所有个人电脑领域，他只聚焦于商务市场。

聚焦思考让戴尔盈利颇丰，一个产品：个人电脑；一个市场：商务市场；一个渠道：电话直销(早期是电话直销，后来戴尔通过英特网出售电脑)。在20世纪90年代的10年间，标准普尔500家企业股票索引表明戴尔电脑的股市表现非常突出。

比萨巨人如何诞生

汤姆·莫纳亨在一个孤儿院长大，从未念过大学。他在美国密歇根州开了一家比萨专卖店，出售大号比萨、小号比萨和海鲜三明治。假设你有这样一家商店又急于扩大销售，我想你首先想到的就是在菜单上增加产品，例如汉堡、热狗和其他的三明治。但是汤姆·莫纳亨并没有这么做，他从菜单上去掉了小号比萨和海鲜三明治，此外他还决定只做宅送比萨业务。

今天，多米诺比萨只做宅送比萨业务，在美国拥有5155家分店，年销售额达到32亿美元，是美国第二大的比萨连锁店。最近汤姆·莫纳亨总结了他的经商哲学：“我要聚焦、聚焦再聚焦。只要做一件事并全力做好。尝试做所有事情是愚蠢的，而我已经愚蠢过了。”

约翰·施纳德也从未念过大学。他在父亲开办在印第安纳州杰斐逊市的酒馆里开始了自己的快餐业务。最初的菜单包括：芝士牛排三明治、海鲜三明治、炸蘑菇、炸玉瓜、洋葱圈和比萨。如果约翰·施纳德(现在叫做“棒!约翰”)不断丰富他的菜单，他还能如此成功吗?我不这么认为。相反，他决定聚焦于比萨。

我们为它找到“更好的配料，更好的比萨”定位，开创了一个高级比萨的品类。“棒!约翰”成为全美国成长最快的餐饮企业，2007年年销售额达到20亿美元，成为美国第三大的比萨连锁店(前两位是必胜客和多米诺)，而且进入了包括中国在内的全球市场。让人难以置信的是，我们为“棒!约翰”提供咨询的时候，它还是一个规模很小，经营很混乱的企业。小企业的思考模式

在世界各地，事情总是如此相似地发展。在任何领域、任何行业、任何城市，你会发现小企业都如饥似渴地期望成长，但是它们的战略也千篇一律——小企业典型的思考模式——谁、什么、为什么、何时何地、如何……

我们还能把产品卖给谁?

我们可以在菜单上再增加些什么?

我们为什么不能进入其他领域?

我们何时才能拓展更多产品线和更大的服务范围?

我们还能把产品大批运到哪儿去?

我们如何才能拥有更多的消费群体?

毫无疑问，这种思考模式看起来是主流，但结果只有一个，那就是让小企业永远成为小企业，这就是为什么这个世界上大企业永远只是少数。

Bri an Scudamore和UPS如何做大

亚特兰大黄页上的“搬运”公司就有239家。事实上每一家搬

运商都提供所有的服务——商业的或者工业的，本地的或者长途的，小型的或者大件的，包装的或散装的。

Brian Scudamore并没有这么做。19岁时他看到一辆满载垃圾的卡车停在麦当劳“得来速”的汽车通道上，由此产生“1—800—取走垃圾”的灵感。这家公司如今拥有150个特许经销商，年收入约7500万美元。并不是什么东西都搬运，Brian Scudamore把他的财富聚焦在搬运一样东西上，那就是垃圾。

1907年，19岁的杰姆·凯西用借来的100美元在美国西岸的西雅图建立了一家用自行车传递信息的公司。1919年，这家公司已经扩展到美国西岸的另一个城市奥克兰。到1930年，公司又入驻了其他三个城市。

现在，杰姆·凯西的公司叫做UPS，是全球最大的小包裹速递公司，拥有425300名员工，2007年的销售额达到496亿美元。

UPS的卓越之处有以下两点：

1公司对自己的成长不急功近利。UPS花了23年才发展到全美5家公司。许多企业家都给自己施压要快速成长，让我们把业务扩展到其他领域去吧，也许我们的卡车还可以用来搬运日用品和家具。如果你想要建立的是一个大企业，你必须要有耐心。

2成功的企业不会扩展他们的产品线和服务范围。事实上，大部分成功的企业会缩减他们的产品线(像“棒!约翰”和多米诺)，但是成功的企业会在地理上扩张。如果UPS仅仅局限于美国仅有的几座城市，那么它今天就必然被国内快递服务取代或者被全球快递服务扫地出门了。

如果一个中国小公司想要成为中国的大企业，就某个层面来讲，必须要着眼于国外，着眼于全球，今天是中国的，明天就是世界的。

春兰的教训

大多数的中国企业却走向了另一端。拿春兰来说，2000年以前，春兰是中国最大的空调生产商，1994年度净利润是6亿元人民币。可是春兰想长大，所以它走进了摩托车、卡车、重机设备等领域。2007年，春兰年报披露了4亿元亏损。连续三年的赤字之后，春兰被停牌。

你可能以为春兰该吸取“聚焦”的教训了。事实上不是这样，至今春兰仍然不认为延伸到其他领域是错误的，它仍然认为多元化是使企业做大的必然选择。春兰应该怎样做呢?专注于空调制造并且放眼全球。做“中国最大的空调生产商”，这样的概念将使春兰具有强有力的品牌认知力，并以此进军其他国家的市场。

强有力的品牌并不源自它的產品一定比竞争对手优质，赋予品牌力量的是对于整个品类的主导。

微软是个强有力的品牌，因为它是个人电脑软件这个品类的全球领先者。

可口可乐是个强有力的品牌，因为它是可乐这个品类的全球领导者。

麦当劳也是个强有力的品牌，因为它占据了快餐品类的全球第一名的位置。

春兰应该专注于空调这个它曾经具有领导力量的品类上，试想，如果你无法在你具有领导力的品类上成长，那么你又如何确保在一个你没有领导力的品类里获得理想的增长呢?

格力现在是中国空调市场的领导者，占有至少30％的市场份额。格力之所以能够战胜春兰、海尔、TCL、科龙这些品牌，是因为它专注于自己的品类，而竞争对手却一直在搞品类的延伸。

当你仔细研究类似春兰这样的企业时，你经常会发现相似的模式。CEO发现公司大到无法一个人全权负责时，他就必须指派3到4个人一起来管理。结果，每一个负责人都想专注于各自的领域，同时要应对不同领域的对手，公司的焦点开始分散，最后被自己肢解。

中小企业的成长法则

对于8000万中国的中小企业来说，我认为有两条法则要遵守：

法则1：从大处着眼，从小处做。如果公司很小又想扩大，那么就要遵循大的法则，不要把自己看成一个小公司，向全国、全球市场发展。当然，要向全国、全球市场发展，常常你又只能往“小处做”，让自己比对手更加聚焦。

法则2：遵循营销规则。如果你是一家小公司，不遵守市场规则你将什么也不是。当然如果你是一家拥有庞大资源的大公司，也许你可以无视规则前进，比如GE这样的公司。

为什么小公司遵循营销规则就如此艰难呢?因为有效的营销规则看上去似乎不符合逻辑。

为了成长扩大，我们必须扩大我们的生产线，这虽是最常见的想法，但是不会奏效，因为生产线延伸会对顾客心智中品牌的认知造成负面的影响。

如果我们想打败行业中的领导，必须引进更好的产品和服务。这是常见的想法，当然也不会奏效。因为在客户的认知中，领导品牌的产品才是最好的，如果你不是领导品牌，怎么可能生产最优质的产品?

这个世界上有常识(常见的想法)和营销常识的区分，大多数的公司管理者有卓越的常识，却不懂得营销常识。

最后，再说一遍，如果一家小公司想要发展壮大，它必须处处以大为原则，并且遵循对大公司和小公司都一样有效的市场规则。

中小民营企业绩效管理体系构建 篇12

改革开放以来, 我国的民营企业得到了长足发展, 已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示:目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99%以上, 其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因, 中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性;另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说, 要想使绩效管理助推企业发展, 首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。

一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题

(一) 绩效管理体系与企业的发展战略脱节。

一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作, 企业发展战略不够明确并且经常改变, 那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而, 在现实当中, 我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上, 没有完善的、稳定的发展战略, 缺少发展愿景和长期计划目标。因此, 从绩效管理的持续性上看, 发展战略的缺失使得绩效计划无法制定, 绩效指标和绩效标准也难以确立, 许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理;另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系, 强调的是绩效管理的系统性和过程性, 并以实现企业战略目标为最终目的。因此, 以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现, 而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而, 从整体上看, 中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面, 而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的, 无形中对短期的和战术性的行为提供了支持, 没有能够体现企业的战略目标, 更无法为企业的长远发展服务。

(二) 将绩效管理等同于绩效考核。

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统, 而绩效考核只是这个系统的一部分。但是, 大多数中小民营企业所进行的绩效管理, 实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案, 没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中, 也没有达到应有的效果。绩效考核之前, 许多企业没有进行绩效计划, 没有和员工进行充分沟通, 员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中, 对考核的方式和结果控制不严, 往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了, 考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后, 企业没有进行绩效反馈, 而考核结果往往仅用于发放奖金, 而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。

(三) 忽视绩效反馈和改进。

绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平, 使企业建立持久的竞争优势。因此, 绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环, 其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象;另一方面是要通过和考核对象的沟通, 找出前一阶段工作中存在的问题, 并共同讨论、研究制订出改进方案, 来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为, 员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作, 而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是, 绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说, 管理者要对员工的工作进行持续关注, 随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为, 及时进行指导并寻找解决办法。可以说, 及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而, 在中小民营企业的实际管理中, 许多时候绩效反馈仅仅是走走形式, 或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子, 人们多愿意说好话, 而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理, 在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”, 绩效反馈往往无疾而终。

二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略

对中小民营企业来说, 其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律, 即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是, 由于中小民营企业自身经营条件的限制, 包括企业规模、人员数量、管理资源等, 要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施, 肯定十分困难, 甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力, 甚至造成管理资源的浪费。因此, 中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”, 既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。

(一) 绩效计划。

绩效计划是绩效管理的首要环节, 它通过对企业发展战略的逐级分解, 按照组织管理层次分别制定计划和目标, 是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与, 就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想, 最终形成确定的文字表述。其作用在于:一方面对企业的整体发展目标进行层层分解, 加强了目标的可实现程度;另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标, 从而避免员工个人目标的盲目性。

中小民营企业在制定绩效计划时:首先, 要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据, 而非可有可无的“花架子”, 因此是绩效管理必不可少的前置环节, 应该认真制定;其次, 许多中小民营企业的员工素质参差不齐, 有的员工文化程度不高, 可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此, 企业需要做好解释和指导工作, 对他们晓以利弊, 鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等;第三, 直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通, 确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致, 并且最终能够完成, 保持目标的激励性。

(二) 绩效考核

1、绩效指标的选择。

绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准, 一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况, 对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先, 绩效考核指标的设计要准确清晰, 尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征, 其结果要能够真实反映员工的工作状况;其次, 在指标设计过程中必须注重员工参与, 通过与各级管理人员和员工进行充分沟通, 听取他们的意见和建议, 进而达成一致。同时, 面对企业内外部环境的不断变化, 绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来, 在指标设计中考虑两者之间的内在联系, 使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现;第三, 通过对企业整体目标的层层分解, 使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时, 都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动, 从而实现权责对等, 保证目标的完成。

2、绩效考核的实施。

对于中小企业而言:首先, 要根据企业的人员结构和组织构架, 在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法, 且不可盲目求新求异。对于规模较小, 人员结构和组织架构相对简单的企业, 考核方法不必复杂;对于规模较大, 人员结构和组织架构比较复杂的企业来说, 也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次, 考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与, 并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是, 员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制, 而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢, 从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时, 通过和员工的充分沟通, 员工已经对考核办法和程序有了了解, 增加了其对考核的信任, 从内心接受并积极改进。

在绩效考核实施过程中, 需要注意以下三个方面:一是要严格执行绩效计划, 按照相应流程进行考核, 增强考核人员的执行力;二是要以人为本, 注意考核过程中的人性化导向, 在考核前期结果的基础上, 还应该考虑影响结果的长期性因素, 避免出现考核失误而引起抵触情况发生;三是不仅要重视考核结果, 更要重视考核的过程, 确保考核过程的公平性和有效性。

(三) 绩效反馈和改进。

作为绩效管理体系的“压轴”环节, 绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结, 又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说, 绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级, 是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环, 如果没有绩效反馈和改进, 绩效管理循环就会止步不前, 绩效管理的效果就会大大降低。

对中小民营企业而言, 绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先, 应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程, 在员工完成绩效目标的全部过程中, 管理人员应该完整地记录员工的工作表现, 收集与绩效有关的信息;其次, 对于未完成绩效考核目标的员工和部门, 要进行彻底的原因分析, 并针对不同的原因, 制订科学、合理、有序的调整和改善方案, 明确改进方向和下一步的目标;第三, 在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中, 应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档, 形成结论后, 由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。

面对激烈的竞争和新的挑战, 中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力, 提升竞争优势, 才能在市场中赢得一席之地。因此, 建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系, 能够使中小民营企业不断提升效率, 及时发现工作中存在的问题并进行持续改进, 使企业不断发展壮大。

摘要：中小民营企业要想赢得竞争优势, 必须要有完善的管理体制。绩效管理作为一种重要的管理工具, 受到管理者越来越多的关注。但在中小民营企业构建绩效管理体系的过程中, 还存在与发展战略脱节、与绩效考核等同、忽视绩效反馈和改进等问题。针对上述问题, 可以从绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进等方面着手进行适合自身发展的绩效管理体系构建。

关键词：中小民营企业,绩效管理,体系

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