中小民营企业员工激励问题及解决方案

中小民营企业员工激励问题及解决方案（共8篇）

中小民营企业员工激励问题及解决方案 篇1

中小民营企业员工激励问题及解决方案

摘要：自改革开放以来，在国家促进经济增长、全面建设小康社会的政策下，以个体工商户、私营企业、乡镇企业为主体的民营经济迅速兴起。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位，为推动我国国民经济健康发展做出了重要贡献。但是，随着我国市场经济的日趋完善，我国民营企业发展遇到了一些瓶颈性的问题，而其中最为关键的是人才问题，因而如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。更由于我国的民营中小型企业发展历史较短，经济规模较小，人力资本储存量较少，从事行业普遍科技含量较低等原因，影响了其管理水平、人员素质和企业竞争力的提高，而改变这种被动局面的最直接和最有效的方式就是建立科学有效的薪酬激励机制，进而改善企业的人力资本结构、提高人员素质和管理水平极，进而提升企业的竞争力。

关键词：民营企业；激励；人力资源

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目 录

中文摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． Ⅰ 1 中小民营企业激励方式概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 2 民营企业人力资源管理中的问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 3 解决对策 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5 4 结论 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．9

1中小民营企业激励方式概述

美国学者威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥20%～30%，但在良好的激励环境中，同样的员工却可以发挥其潜力的80%～90%。因此，采取各种激励手段激励员工，提高他们的工作积极性就显得非常必要。目前常用的激励方式主要有物质性激励和非物质性激励两种方式。

1.物质性激励。物质激励是企业对员工激励机制的基本部分，包括:(1)岗位技能工资。(2)项目分红。(3)股票、股权。(4)各种福利制度的建立。

2.非物质性激励。在激励方式中，除了以上提到的物质性激励外还有非物质性激励，具体主要有:(1)学习性激励。学习性激励主要是通过培训或进修来实现。(2)工作组织性激励。(3)决策建议权激励 民营企业人力资源管理中的问题

1、对人力资源管理认识不够，只注重人事管理。民营企业对人力资源管理不够重视，很多民企中甚至没有专门设置人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任，因为民营企业大多数老板认为设立专门的人力资源机构只能额外增加成本，不能为企业创造价值或者其创造的价值无法弥补其增加的成本，利润最大化的目标迫使他们压缩人力资 1

源管理这种部门的编制。即便是设置了人力资源管理机构的企业，也仅仅把人力资源部门当作一个非生产、非效益的被动后勤管理部门，而并没有直接参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中，从而发挥其应有的潜力，这种管理模式仍停留在传统的人事管理水平上，人力资源部门的工作仅仅限制在发工资、管理员工档案等简单的人事任务，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。

2、薪酬战略缺失，薪酬体系不健全。在民营中小型企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。大多数民营中小型企业能意识到人才的宝贵，但极少有将企业和人才战略与薪酬战略相结合的。它们薪酬理念缺乏，员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定薪酬决策的随意性强，薪酬结构单一。

3、薪酬管理不完善，内部公平性不足。民营中小型企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准或是约定俗成或是由企业领导随意确定，薪酬不能根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用。许多民营中小型企业都采用薪酬保密制，产生薪酬的内部不公平问题，随着企业规模的壮大，岗位与薪酬不匹配的问题就会越严重，从而影响员工士气和组织的凝聚力，造成公司关键人才的流失。

4、家长制的管理作风。在民营企业的初级阶段，由于组织规模小，企业的所有者就是企业的管理者，因此不存在委托经营的关系，家长式的管理方式有助于提高组织工作效率。而当企业规模扩大以后，这种管

理模式对企业的长远发展就显现出极大的限制性影响。“近亲繁殖”的用人方式使得企业管理层文化素质不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行，大大阻碍了企业的发展。

5、激励机制不健全。许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感，在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。许多企业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。但根据马斯洛的需求层次理论，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

6、企业文化建设薄弱陈旧。在中国企业走出国门的时候，企业文化就已经在优秀的企业中扎下了根。我们的企业更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这确实取得了不错的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。如红河卷烟厂，10多个企

业机构掩映在3万平方米、150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个“严禁”、“禁止”的告示牌。还有很多企业修正了“仪表”，包括企业标识、员工自律条例、企业之歌等方式。但是，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。在这方面，大多数民营企业的管理思想还停留在“经济人”的人性假设水平，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。在这样的企业环境下，员工的权利和长期利益得不到保障，很难对企业产生认同感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，从而导致企业人才队伍不稳定，制约企业发展。

7、福利体系不完善，忽视非经济激励因素。国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性，认为这部分的支出对企业来讲是多余的；很多企业福利项目全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，对员工没有长期的激励作用。同时民营中小型企业往往不够重视员工的非经济性报酬，无法实现企业对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象。解决对策

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律，结合国内民营中小型企业的实际情

况，提出我国民营中小型企业薪酬管理的对策，以实现薪酬的激励作用。树立正确的人力资源管理观念。民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，正确认识现代人力资源管理，并对其进行战略性定位。人力资源是指组织内能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总称。21世纪的竞争是人才的竞争，民营企业要在激烈的竞争中发展壮大，必须树立正确的人力资源理念，深刻认识到人力资源是企业最重要的资源，坚持把人才作为企业的第一要素。对人力的投入是一项高回报的投资。要运用各种手段科学充分地利用人力资源，调动每一个员工的积极性，发挥每一个员工的聪明才智，为企业发展提供智力保障。同时，要认识到人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门，而非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能。企业要对人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，促使企业重视人才，合理使用人才，促进人才自我价值的实现与企业的大发展。及时调整和优化薪酬系统，建立弹性绩效考核机制。民营中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要强化岗位，淡化身份，以岗定酬、按绩效取酬的原则，正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的薪级。同时，建立弹性绩效评价体系时，一方面，要将任务目标与绩效考核有机地结合起来，以数据说话，以业绩论英雄，使考核有据可依；另一方面，企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达

成平衡。 大力推行职业化管理。逐步弱化家族式管理，建立效率优先、兼顾公平的利益分配机制。由于企业的飞速发展，企业规模的扩大，企业固有的思维模式、知识结构、管理方式已经不能满足组织的需求，面对困境，企业主应胸怀宽广，高薪引进高水平职业化的企业经营和管理人才。人才引进以后，中小民营企业主必须做到以诚相待，用人不疑，既要授职，更要授权。中小民营企业主与职业经理人之间必须建立畅通而完善的信息披露通道，以避免双方获得不对称的信息而产生不应有的矛盾。在薪酬制度制定及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员的薪酬制度间取得一个平衡点加强对企业中家族成员的的督促与监管，以同岗同酬、岗变薪变，有意识强化“自己人”与“外人”薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励，这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力。4 完善激励机制

4.1 建立公平的激励机制。民营企业要想获得持续的发展，最关键的是要吸引并留住企业需要的人才，但是人才的特性是可以“激励”，不可以强迫。在人力资源管理中，激励是指“运用各种有效手段（包括奖励和惩罚）激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力”。一个企业如果没有激励机制就像没有发动机的汽车，所以它在企业经营中具有非常重要的作用。激励机制是吸引和留住人才的重要武器，有助于员工素质的

提高，有利于提高企业的绩效，实现企业的目标，是企业可持续发展的重要保证。

4.2 物质激励与精神激励相结合。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。这就要求企业在制定激励措施时要注意物质激励结合精神激励。首先，企业管理者要学会赞美。每个人都有得到赞美、肯定的期望，员工也是如此，面对企业优秀员工时，管理者千万不能吝啬对他的赞美；其次，对员工加强人文关怀。与赞美一样，人文关怀能增强企业的凝聚力，提升员工的企业忠诚度。每当节日来到或者员工生日时给予他们适当的问候，他们会更加努力的工作；再次，加强员工的成长激励。成长激励主要是为优秀的人才提供进修、晋升、轮岗培训等机会，被给予个人成长与发展的机会可以很好地激励那些事业心强，有成就欲望的人才。员工在个人成长的同时，把个人的前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也获益匪浅，从而达到个人与企业双赢的境界。建立和完善企业文化。企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。如果没有软性的企业文化作为支撑，企业就会缺乏凝聚力，高速发展是很难长期持续下去的，特别是当一个产业走向成熟的时候。同时，良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”，中小企业加强企业文化建设，塑造奋发向上的企业精神，并大力宣传企业精神，努力创造和谐的工作环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感，增强员工的凝聚力，从而使员工的发展同企业的目标紧紧地联系在一起  6 建立多元化福利体系，提高员工满意度和忠诚度。当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。虽然民营中小型企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则设计一些灵活的福利措施。可以把福利设计基于业绩和能力的非普惠性的动态福利计划，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，这样既节约了成本，又达到了激励的作用。也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，节日慰问、免费单身宿舍、交通补贴、免费工作餐、免费定期体检、文体旅游等福利项目，这些都是留住员工的福利性措施。另外，企业可以根据员工的需求，制定自助式福利，让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用更为明显。

 结论

总之，建立企业激励机制应该认真分析当前形势，无论什么样的激励方式，只有建立在制度的基础上，才能避免激励行为的随意性和盲目性，才能获得持久而稳定的效力。把物质激励和精神激励有机结合起来，充分发挥职工的聪明才干，使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，进而推动企业的进一步发展。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，员工绩效考评体系是激励的基础。有了准确的绩效考评才能有针对性地进行激励，才能使激励措施客观公正。通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。而合理的绩效考评体系，离不开细致的工作分析。通过认真分析每一个岗位的职责要求和资格条件，才能确立起考评员工绩效的客观标准。总之，清晰、准确的工作分析是绩效考评的基石和前提，客观、公正的绩效考评则是正确实施激励制度的基础和关键。只有建立起一套科学、规范的激励约束机制，才能为企业行使激励职能提供可靠的制度保证。

中小民营企业员工激励问题及解决方案 篇2

关键词：中小民营企业,员工,激励机制

一、我国中小民营企业员工激励机制存在的问题

1、激励意识淡薄。目前我国大部分中小民营企业人力资源管理还处于传统的人事管理阶段,创业者多数没有受过现代企业管理的训练,很多企业仍然把员工当作工作的机器,管理时采取简单、粗暴的手段,缺乏激励的意识。

2、重视物质激励,忽视精神激励。一般来讲,员工激励包括精神激励和物质激励两个方面。改革开放以来,出于对计划经济条件下单一精神激励模式缺陷的反思,中小民营企业家过分夸大金钱等经济手段对提高员工积极性的意义,采取多频率、高强度的经济激励措施。在提高劳动者积极性的同时,释放出人们追求经济利益的强烈动机,致使人们对物质待遇的关心远远超过了对工作本身的关注程度。

3、激励方式和手段单一,缺乏针对性。激励的起点是满足员工的需要,而员工的需要存在着个体差异性和动态性。因此,激励的方式和手段应该随着员工需要的变化而变化。目前,我国许多中小民营企业对所有人采用同样的激励手段,就是低工资加奖金。虽然有的企业也会根据经营业绩给予技术人员和管理人员年终奖励,少数企业近年开始试行年薪制和员工持股制,但还不够完善。并且在员工培训方面认为人才培养的成本高于直接招聘的成本,人才培养的技术越高,人才流失得越快,所以企业不重视也不愿意进行人才培养。

4、激励缺乏公正性。大多数中小民营企业没有明确的岗位界定和绩效评价体系,绩效考核结果不能正确反映员工业绩的真实情况,薪酬激励不公平,许多员工抱怨评估他们绩效的方法,而且他们不理解绩效和报酬之间的联系,这种状况会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题,这种现象在家族式的中小民营企业中表现最为突出。

5、负激励为主,正激励为辅。正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励;负激励就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。正激励能使人产生积极的情绪;而负激励具有一定的消极作用,容易产生挫折心理和挫折行为。因此,在管理中应该以正激励为主,负激励为辅。而我国中小民营企业在正负激励的应用中,虽然也运用正激励的手段,但更加注重负激励。。

二、我国中小民营企业员工激励机制问题分析

1、民营企业主对员工重视不够,没有树立“人本管理”理念。我国中小民营企业员工激励机制问题的一个根本原因就是民营企业主对员工重视不够,没有真正树立起“人本管理”思想,导致激励机制不健全、不科学,激励随意化,流于形式,严重影响了员工积极性、主动性和创造性的发挥。

2、缺乏对激励职能的理解。不少中小民营企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,没有立足本企业员工的需要,存在盲目激励现象。还有的企业在实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,结果造成激励内容、方式、手段单一,缺乏针对性,达不到应有的激励效果。

3、家族式管理模式。目前,我国70%的中小民营企业采取的是家族式管理模式。家族或准家族成员占据企业的重要岗位,控制着企业决策、生产、经销等活动。这样,一些外聘来的优秀员工就很难参与企业决策,难以形成对企业的归属感、认同感和忠诚感。因此,在这样的企业里很难满足员工实现自我价值的需要,员工流失就成了必然。

三、完善我国中小民营企业员工激励机制的若干对策

1、树立“人本管理”理念。科学管理的起点和目标是人,其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧,高水平地开发运用人力资源,提高企业的绩效。中小民营企业在人才管理方面,首先要树立“以人为本”的现代管理思想,强化人才意识,注重对人才的尊重、培养和激励,想方设法提高员工的工作满意度,并利用企业自身的环境优势帮助员工认识自己、发展自己,不断增强“人才”与“工作”的相互适应性和协调性,实现人才发展与企业发展的双赢。

2、物质激励与精神激励相结合。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型是相辅相成、缺一不可的。物质激励主要是付给劳动者的薪酬,薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要,调动员工的劳动热情,物质激励是基础。精神激励就是满足人的较高层次需要,即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于层次比较高的人的作用更加明显。我国中小民营企业在科学设计员工激励机制时,要将物质激励与精神激励相结合,充分调动员工积极性、主动性和创造性。

3、激励要因人而异,因需要而异。管理者要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的激励措施。对经济基础较差,教育程度较低的普通员工,先以物质激励为主,精神激励为辅,逐渐引导他们追求高层次的需要,使精神激励占据主导地位。对高学历、高素质的员工而言,由于他们的需求呈现出多样化和高层化,他们不仅追求物质上的满足,而且也追求精神上的满足,所以对他们的激励主要在于激发其高层次动机,如工作上的成就感、职业生涯的发展、自我价值的实现等激励。

4、内激励与外激励相结合。从激励形式上进行划分,激励又可区分为内激励与外激励两种类型。所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励。所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的。大量研究表明,内酬所引发的内激励,会产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感,它与工作任务不是同步的。中小民营企业要想持久地调动员工的积极性,需要将内外激励结合起来运用。

5、正激励与负激励相结合。正激励是从鼓励角度出发,当一个人的行为表现符合期望的方向时,通过奖赏的方式来支持强化这种行为,以达到调动工作积极性的目的。负激励是从抑制的角度出发,当一个人的行为与组织期望方向不一致时,通过对其采取惩罚措施,以杜绝类似行为的发生。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。正激励是主动性激励,负激励是被动性激励,就二者的作用而言,正激励是第一位的,负激励是第二位的,中小民营企业在二者结合的关系上应该做到以正激励为主、负激励为辅。

6、制度激励与文化激励相结合。企业文化是指企业员工群体在实现企业目标的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式。良好的企业文化能有效凝聚员工的归属感、积极性和创造性,引导员工为企业和社会的发展而努力工作,企业文化要求企业管理者重视人的价值,正确认识员工在企业中的地位和作用,激发员工的主体意识,以奉献为荣,淡化员工之间的利益比较,形成对事业强烈的使命感和持久的驱动力,使每位员工产生强烈的归属感和向心力。制度激励是是硬激励,直接激励,一只看得见的手;文化激励是软激励,是一只看不见的手。单独运用制度激励充其量只能起到中等程度的激励作用,要想使中小民营企业员工激励效果最大化,必须同步实施文化激励。即“两只手”抓激励,中小民营企业只有辩证运用制度激励与文化激励,做到二者的相辅相成,才能解决员工激励的现实问题,也才能实现员工激励的长远发展,进而推动中小民营企业向前发展。

参考文献

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中小民营企业员工激励问题及解决方案 篇3

关键词：中小企业；激励机制；问题；激励方式；解决方式

一、中小企业激励机制的现状

中小企业的发展速度与日俱增。在这个过程中有许多成功的中小企业，当然也有昙花一现的。究其原因，有一般业务上的、财务上的、政策上的，然而最重要的原因还是在人的方面。如何通过激励机制创新，最大限度的激发和调动人才，进行培训和开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是中小企业面临的关键。我国大多数中小企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴，对于中小企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，中小企业员工、核心技术人员和其他骨干人员额收入，所体现的是他们当期对公司所做的贡献。

二、中小企业员工激励机制存在的主要问题

（一）激励形式单一，不看重对员工深层次的鼓励

在多数的中小企业里，有的主要是物资激励，却忽视了精神鼓励和对员工的激励作用。产生了激励与需求的错位。有的企业以空洞的精神鼓励调动员工的积极性、这更不是持续激励的真确方式。

（二）激励措施针对性不强

通过调查发现、中小企业对员工的最佳需要的捕捉仅仅是停留在简单粗略的估计上。没有进行真实的调查分析。结合公司自身特点来制定激励政策。因此大多数的激励政策缺乏针对性和时效性。

（三）对激励机制理解不正确、不全面、不客观

人们大多以为激励就是奖励、从现状调查分析来看、 对物质激励兴趣比较大、这与中小企业片面理解、执行激励机制有关。大多中小企业以物质奖励代替一切，忽视对员工精神和情感的交流、使得员工与企业的情感日渐疏远。很多中小企业虽然有激励政策、但是执行不彻底、因人而异、随意性强。逐渐失信于员工，导致人才流失。

（四）照搬大企业的激励模式

现在一些中小企业已经意识到了激励政策的重要性，但是并没有从企业自身的实际出发。而是照搬大公司的激励机制，结果造成“水土不服”。究其原因就在于很多中小企业的管理者由于经营者水平有限。在企业管理中很少有属于自己的思想、激励机制的设计应根据自己实际情况出发。充分利用规模小、结构灵活的优势来制定更有效的激励模式，切不可盲目模仿。刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。

（五）激励机制的应用缺乏合理的制度政策支持

目前企业大多都有自己的目标和宗旨，以及相应的工作程序和规则。但是怎样激励员工却是一个制度政策上的瓶颈问题。一些中小企业内部管理制度不健全，企业创立初期往往是由亲朋好友组合而成的，但是当企业发展到一定的规模后如果还是跳不出近亲这个陈规、就是极大的影响人才积极性的发挥。有效的激励一定是来自于合理的政策制度。日本企业家稻盛和夫说过“一个正确的激励策略，必须取得这个组织的全体成员的认同，才能发挥引导作用。一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径。与之对应，员工的激励的无效性只能从相关的制度的实质性的缺失或者不合理来追寻”

（六）激励机制的应用缺乏资金支持

由于中小企业大多数处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万，甚至上百万招募人才的大手笔、中小企业显得无能为力。再则中小企业大多数从事薄弱的传统行业，资金累积是一个漫长的过程。以至于花在激励上的资金就会很少很少。

三、完善中小企业激励机制的对策和建议

（一）有效建立公司的激励和考核制度

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多中小企业却忽略了这一点俗话说“无规矩不成方圆”中小企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而是能克服找人用人的盲目性。也为员工业绩考核提供了客观公正的依据。有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于是否将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和中小企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，我国中小企业首先要在观念上摆脱传统观念。人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将中小企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。

（二）注重情感激励增强员工的归属感和幸福感

情感因素具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。因此，管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力，让员工产生幸福感。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现企业的激励机制。

（三）坚持以奖励为主惩罚为辅的激励原则

奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应坚持以奖励机制为主，惩罚机制为辅，以此增强员工的工作积极性与主动性。

（四）加强企业文化激励

企业文化石企业在经营活动中所创造的早在本企业特色兵为企业全体员工所认同的群体意识和行为规范、环境形象、服务等。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它内部的工作环境就比较和谐，员工的人际关系也比较融洽，员工能以积极的心态投人工作，产生良好的工作效果。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定和赞赏，从而使员工追求成长、发展和实现自我价值的需要容易得到满足，产生荣誉感和责任心，使他们的热情、积极性、创造性得以充分发挥，产生极大的激励效果。因此，我国中小企业要在企业竞争中取胜，要真正调动人的积极性，就必须创立自己的企业文化。优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。

（五）加强职业培训、完善员工职业生涯发展的规划。

加强职业培训。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是要给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶，也就是说要用事业留人。建立信息系统的辅助管理。企业可以应用网络信息和公司网页来建立与科技人才沟通的平台，以开设一种新的沟通渠道，起到人力资源管理甚至是日常管理的辅助管理作用。完善职业生涯发展的规划。激励科技人才要引入职业生涯管理。首先要进行观念的更新，明确职业生涯管理是企业帮助员工制定职业发展规划并帮助实施一系列的活动，是一个满足企业发展和员工成长的动态过程。对于科技人才而言，能够在组织的帮助和指导下实现自己的理想，他们会对组织心怀感激而努力工作，用业绩的提高来回报组织。

参考文献：

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中小民营企业员工激励问题及解决方案 篇4

内蒙古财经学院会计学院 010070 王晓玲

摘要：随着改革开放步伐的迈进，我国民营中小企业逐步成为国民经济的重要组成部分,对经济社会全面发展有着极其重要的作用。当前，我国民营中小型企业在工农业生产总值中占用重要比例，为社会提供的就业机会越来越多。但由于受家族观念和特殊经营理念等因素的影响,使得民营中小企业在财务管理方面存在着方方面面的问题。本文针对新时期以来民营中小企业财务管理方面的相关问题进行了分析，并提出了相应解决对策。

关键词：民营中小企业；财务管理问题；对策研究

我国的民营中小企业是最具经济活力和发展潜力的生力军，它们生产经营模式自由灵活，经济效益好生产效率高，企业内耗小。但很多民营中小企业由于资产规模小，抵御市场风险能力不强，财务制度不健全，同时又受宏观经济环境的变化的影响，受自身发展方式的限制，出现了与市场经济发展不协调不适应的情况。对于阻碍民营经济健康有序发展的一切问题都应高度重视，体现于财务管理方面的弊端更是我们深入研究并加以解决的重要课题。

一、民营中小企业财务管理存在的主要问题

民营中小企业在快速发展的同时，暴露出一些不容忽视的问题，主要表现为内部控制制度不健全，财务清查和成本核算制度不完善，财务收支审批制度等不规范等问题。民营中小企业大多数仍习惯于家长式管理，财务是由老板单线控制，表面上看好像财务控制很严，其实不科学不规范的管理恰恰给混乱的财务状况带来了危险的信号。由此必然产生财务管理整体失控，会计工作不规范，管理基础薄弱，尤其没有必要的财务制度对潜在的风险投资等进行有效的约束。时下大多数民营中小企业尽管表面上制定出非常细致的财务管理制度，然而在实际运行过程中往往由于企业主权力和欲望的作祟，从而导致有序的财务管理制度不能自始至终执行下去。中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一企业的投资者同时就是经营者这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。由于民营中小企业的个体、私营属性所限，在这些企业中企业领导者集权、家族化管理现象严重，企业没有或无法建立内部审计部门，即使有也很难保证内部审计的独立性。中小企业经营规模小，实力较差。中小企业由于利用财务杠杆而带来的到期不能偿还债务，使其丧失偿债能力。陷入财务危机甚至破产的可能性，表现在特定的时间点上，资金的流出量超过流入量而产生的不能偿还本息的收支行财务风险。民营中小企业的财务风险贯穿于企业整个系统，与企业技术开发，生产经营等各方面有关，受社会经济活动中各种不确定因素的影响，具有很强的不确定性。

二、民营中小企业财务管理存在问题的原因分析

在大多中小型民营企业中，企业所有者和经营者财务管理观念比较保守，他们一味地追求短期利益效应，管理中只注重控制成本的绝对额，靠减少短期投人来提高企业利润，常常不安财务管理常规进行企业的经营管理。

1.财会管理方面任人唯亲。民营中小企业的财务会计职位多由家族成员或有血缘关系的人员出任，缺乏健全有效的财务管理考核机制与人员准入制度，缺乏相互约束与相互制衡的符合行业规范的财务管理内部控制机制，人员素质直接导致财务管理职能没有能力发挥。

2.财务管理核算形同虚设。民营企业的老板在资金运用与市场开发方面往往只相信自己的耳朵和眼睛，把自己的大脑预测能力估计的过高。而由于实际情况，一些民营中小企业限于生产经营环境或其它方面的制约，经营活动涉及的时空范围相对较窄，资金流转程序比较简单，导致其会计业务相对单一，并使企业会计职能仅限于日常的记账、算账和报账上，而财务分析与管理控制方面的职能作用却很难得到发挥，所谓的财务控制更是形同虚设，对于一些财务控制方面的问题会计根本无法插手。

3.会计工作无法按行业规范操作。民营企业会计人员多数情况都是老板的亲信，他们在企业领导的授意下，往往为了某种目的，经常出现违规操作的现象。许多中小企业为达到融资贷款或逃税避税等目的，往往让财务人员违规虚造数据，减少收人账目、多列开支费用、绞尽脑汁作假账，费尽心机编报表。一个目的就是应付银行、工商、税务等各种不同的会计信息需求，逃避相关部门的规制。由于民营中小企业的私营性质，导致企业的投资者同时也是经营者管理者，这种模式给企业的财务规范管理带来了意想不到的困难，财务人员整天看着老板的脸色行事，稍不注意就有被老板炒鱿鱼的可能，所以只好迎合老板作一些明知不可为的违规操作现象。

三、解决民营中小企业财务管理问题的对策

1.制定规范的财务管理制度

为了实现有效的财务管理运行体制，民营中小企业最关键是要有严格规范的管理方式与明确的企业管理制度约束，制定和完善财务管理机制。把既符合国家法律规定的财务规制同时又适合本企业经济运行的可操作财务模式统一起来，围绕中小企业自身发展特点制定科学有效的内部财务管理办法。规范的财务管理制度是有利于企业运行的基本保障，企业管理人员必须高度重视财务制度的科学出台与严格规范执行标准，必要是需要聘请财务管理方面的专家帮助规划，在科学决策和充分了解企业实际状况的基础上，把企业财务管理制度进行细化，把明确而科学的企业财务管理制度与财务人员的工作业绩和企业的命运紧紧凝结在一起，这说明有效的财务管理制度的产生与落实是建立在企业整体管理模式与先进的管理理念上的，是民营中小企业的领导集体全部关心的现实问题，而决不仅仅是授权与规制财务人员的制度和责任。除此而外，民营企业在建立健全财务管理机制的同时，必须考虑到对财务制度落实考核的相对独立有序的内部审计管理约束制度的出台，否则再完善的财务制度也不可能靠企业老板或财务部负责人来考评其绩效，事实证明，时下的民营中小企业必须把对财务制度落实情况的监督检查功能发挥出来，才能使规范的财务管理工作进一步服务于企业的长效发展，才能更加有利于企业科学而高效的财务管理运行机制的有序化实施。

2.构建有效的财务管理模式

在对企业实施科学决策管理的过程中，民营中小企业老板与其他管理者坚决摒弃那些家族式的管理理念，在落实规范的财务管理制度的过程中，要构建有效的财务管理模式，避免一言堂和瞎指挥，必须改变过去所谓的个人经验式管理策略。为保障先进的财务管理模式的有效实行，企业领导要在充分民主的意识中，同时注重提升自身的专业知识水平，与财务人员共同维护先进模式的实施与进一步发展。财务管理程序要科学化、规范化、制度化。在民营中小企业的财务管理模式中，最关键的是建立权利和责任高度统一的有利于现代化财务管理活动的运行模式，必须加强对财务管理模式的科技化渗透，充分利用现代化多媒体技术，对财务管理的流程与运行方式进行有序化管理。充分调动财务人员的责任心和积极性，从而实现企业财务管理的创造性与规范性。有条件的民营企业要改革传统的财务管理体制，将高度集中的经营权和所有权进行分离，建立科学合理、职责分明的现代化企业管理制度和财务管理模式，把企业管理的核心与财务制度与管理方式的科学运行机制有机统一起来，树立起规范而先进的现代化财务管理模式，保障企业减少财务风险，促进经营管理的健康有序发展。

3.提高财会人员整体素质

我国自改革开放以来，国家在政策方面出台了一系列鼓励和支持民营中小企业发展的措施，而对民营企业财务管理方面的规制似乎有所缺失。中小企业财务人员队伍建设参差不齐，严重制约着民营企业财务管理的现代化模式实施，影响了企业的整体运行与科学决策，从而为企业的发展和财务管理的有序进行制造了人为的障碍。新时期民营企业要在激烈的市场竞争中争得发展给予，离不开对经济环境科学的预测与企业自身发展的科学决策，在此过程中，财务管理的有序化运行和精准的财务预决算发挥着极其重要的作用，而企业财务预决算功能的高效作用完全由民营企业财务管理人员的整体素质决定。所以在强化民营企业财务功能的过程中，首先必须提高财务人员的业务水平与整体素质。坚持从企业的长效发展利益角度出发，严格考核财务工作的实施情况，把提高财务管理人员的素质放在工作第一位，重点抓落实，集中搞培训。提高财务人员的专业技术水平和整体业务素质，并且对财务管理人员进行定期的考核。

4.改变传统财务管理理念

构建以人为本的财务管理制度，实现经营管理理念的创新与发展。要高度重视人才经济与人才战略。新世纪以来，人力资源也是新经济时代最关键的竞争因素。从世界范围来看，凡是经济迅猛增长的国家或者地区，没有一个不对教育和人才高度关注和重点投入的。对现代化财务管理理念的重视需要构建相应的人才机制，同时也是现代会计管理与财务职能科学化发展的有效途径。民营企业财务管理要建立良好的激励政策，把约束机制放在重要位置考虑，在各种财务管理活动中既能体现出人性化因素，同时又要建立健全科

学规范的财务运行机制。在此过程中，必须大力发挥高水平高素质财务人员的潜能，充分调动他们的工作积极性，发挥他们的创造性工作潜能。

四、提高民营企业财务管理效能的建议

1.提高财务预算职能的有效性

在现代企业管理中，财务预决算工作是经济有序化发展和企业健康稳定运行的基本保障和前提，对于处在市场经济大潮中的民营中小企业来说，更是不可忽视的一道重要命题。它在某种程度客观反映了企业未来一段时间的财务预计状况和经营发展图示，是财务管理人员对未来经济状况和经济行为的科学判断与设想。民营中小企业在加强财务管理工作效能的基础上，全面提高企业的财务预算能力，并且在财务管理方面进行必要的创新，对企业制定的发展战略目标提供财务决策依据，对一定时间范围内企业的全部经营活动以及各项目标责任进行有关财务方面的分析，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。

2.强化财务分析功能的科学性

在市场经济与企业发展日趋规范的过程中，民营中小企业的财务分析与决策职能必须尽快强化其科学性，保障企业科学发展战略的高效运行与实施，是一个企业能否在竞争中取胜的关键因素。企业财务决策是一个整体运行过程，它具有完整的科学的财务计算程序的支持行为。其中主要包括企业发展资金的筹集，企业再投资的风险预测与财务管理规制。通常使用会计标准化计算方法和相应的绩效评价体系，为企业确定最理想的经营目标，选择最佳经营方案提供可靠性很强的财务支持。

3.优化财务管理结构

在民营企业的财务管理过程中，优化创新资本结构是一项非常重要的任务。其原则是通过融资和投资的财务分析与管理核算, 充分利用现代化网络技术平台，发挥信息渠道的整体优化功能，多渠道实现企业的有效信息管理与财务咨询结合，及时掌握公司及各部门经营状况，对市场变化可能带来的后果及早采取预防性措施，做到提前预防和全程监管，使企业各类资本形式运行组合达到收益与风险的明确性与可控性。并且在财务分配方式上进一步优化财务管理结构，科学考量和分配财务利润标准，,实现财务分配的公平和公正性，并以多种财务管理方式改善资本运营的结构，进一步促进民营中小企业的健康有序发展。

结束语：随着市场经济的深入发展，财务管理工作作为企业微观管理的组成部分显得越来越重要。我国的中小企业由于市场经济不成熟和自身先天发展条件不利造成的这些问题是客观存在的，所以搞好财务管理，组织好资金运作，处理好财务关系，不仅可以保证企业生产经营活动的正常进行，而且有利于提高企业的经济效益；建立和完善现代化的企业管理制度，及时有效的解决民营企业财务管理中存在的问题，保持民营经济发展的强劲活力。

参考文献：

[1]李永海:《财务管理创新研究》[J]现代商业.2007.36

[2]侯琛、宋敏修:《财务管理职能的创新刍议》[J]现代企业教育，2009.16

[3]陈文娟:《现代企业财务管理创新初探》，科海故事博览·科教创新，2009.9

[4]杨金洁:《现代企业制度下财务管理的创新》，跨世纪（学术版），2008.16

[5]张文慧:《知识经济时代财务管理面临的现状与创新》，成才之路，2008.32

中小民营企业员工激励问题及解决方案 篇5

安徽水利水电职业技术学院

姓名：叶传龙

学号：0908255R 班级：人资0908班

指导老师：杨松

时间：2011年12月18日

一、实习目的

校外实践是学生将理论和实践相结合的一种重要方法和手段。通过校外实践，一方面，巩固所学的理论知识；另一方面，也可以提高学生对人力资源管理相关知识的实际理解能力，真正做到一般知识要了解，关键知识要掌握，核心知识要会运用，使自己具备一定的分析问题和解决问题的能力。

二、实习内容

实习内容：在前期人资规划、工作分析、人员招聘、培训方法、绩效考核、薪酬管理以及劳动保障等相关课程校外实习的基础上，用两周的时间，深入企事业单位（一家或多家）人力资源管理工作一线，了解人力资源管理各岗位的分工和具体工作职能，熟悉工作流程和工作方法，找出实习单位在人力资源管理工作方面存在哪些问题或有哪些值得借鉴的好的经验，提高自身实践工作能力。

正文：

摘要：当今知识经济时代，人力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加明显。人力资源管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续发展的一个瓶颈。本文通过对我国中小企业人力资源管理现状以及企业在人力资源管理方面存在问题的分析，提出了加强中小企业人力资源管理的几点对策建议。

关键词：中小企业、人力资源、管理问题、对策

一、中小企业人力资源管理的现状

随着改革开放以及我国市场经济建设的不断深入，中小企业已经成为我国经济发展和科技创新的重要增长点,在我国国民经济中具有重要的地位。据《中华人民共和国第三次全国工业普查资料汇编》显示,从企业数量上看全国中小企业已经达到700多万个,占工业企业总数的99.91%,而大企业数为6416个,占工业企业总数的0.09%;从实现的工业总产值来看中小企业为5.9万亿元,占工业总产值的72.89%,大企业为2.2万亿元,占工业总产值的27.11%;从就业人数来看中小企业为1.2亿人,占工业企业总人数的83.23%,大型企业为2409.31万人,占工业企业总人数的16.77%;就普查当年交纳的税金总额看中小企业为2422.69亿元,占工业企业交纳税金总额的52.17%,而大型企业为2220.93亿元,占47.83%。由此可见,中小企业在我国市场经济发展中发挥了重要作用，一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。中小企业作为我国现阶段最有活力和生命力的一部分,它本身还存在着一些潜在的和现实的危机,从根本上来说是人力资源管理问题,人力资源配置优化与否直接影响着中小企业的长远发展。但目前中小企业人力资源管理的现状不容乐观。

(一)人力资源管理体系不完善

人力资源管理作为企业经营战略的重要组成部分,包括人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和文化建设等方面的职能。目前许多中小企业在人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层,或仅仅重视其中的某一部分,还未建立起系统的、全面的人力资源管理体系,致使管理效果大打折扣。如有些企业引进了员工职业生涯设计技术,但没有对原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划进行必要的整合,最后因各种方法在企业内部互相冲突而致使这一计划被迫搁浅。

(二)对培训的重视程度不够

员工培训既是提高员工素质的手段,也是激励和保留员工的一种重要方法。在国外,中小企业人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右,而在我国该项支出不到1%，国内中小企业在培训方面的欠缺太多,主要表现在三个方面:一是对培训的重要性认识不足,有的企业把培训作为一种成本,而不是看作一种回报率很高的投资。二是在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100多家中小企业的抽样调查表明,我国有30%以上的中小企业年人均教育和培训费用在10元以下,将近20%的企业在10-30元之间。三是没有固定的培训场所,没有严格的培训制度、培训计划和目标,使培训限于一种短期行为。

(三)缺乏行之有效的激励机制

目前在不少中小企业中,由于管理基础比较薄弱,在制定福利方案和激励机制时,难以做到细致和具体,不能符合员工的具体需要。此外,有的企业对激励的理解十分简单,把激励等同于“奖励加惩罚”,这样不仅导致了长期、有效的激励机制的缺乏,激励手段也过于简单,且随意性较大。如一些中小企业中的激励措施或行为,常常会根据老板的心情或感觉来做,不仅使下属无所适从,也会使广大员工感到茫然,激励行为往往达不到预期效果。

(四)目前人力资源管理对中小企业的作用或贡献不大

这里所说的作用或贡献,是指人力资源管理活动对企业长远的发展、员工绩效或企业效益以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。企业任何一个部门,特别是辅助服务部门,如果其对企业的作用或贡献不大,一方面很难得到企业其他部门及其员工的认同,另一方面也很难得到企业老总的重视,这样很容易造成一种恶性循环。

总之，中小企业面临的人力资源管理体系不完善，人才整体素质不高，结构不合理，人才流失严重等现实状况，这些都制约着中小企业的发展壮大。

二、中小企业人力资源管理存在的问题(一)对人力资源管理存在认识误区。

目前，中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，很多中小企业对人力资源管理的认识水平还停留在传统的人事管理阶段，只把其当作一个企业的后勤管理部门，人力资源管理部门没有真正地参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中。大多数企业的人力资源管理机构职能大都由总经理办公室或其他部门兼任。管理模式还停留在传统的人事管理水平上，如发放工资、管理员工档案等简单的人事任务。有些还兼任许多和人力资源管理工作关系不大的其他管理职能，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。

（二）普遍缺乏人力资源规划

大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

(三)缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重。目前大多数企业人力资源管理往往注重招聘、考勤、绩效、薪酬、调动等与员工有关的事项，却没有关注与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略规划。人员招聘缺乏科学、规范的流程和甄选测评体系，人员的选聘过于草率。同时，由于缺乏科学的用人观，导致企业人才流失严重，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。而人才流失不仅直接给企业的长远发展带来负面影响，而且还会削弱企业的凝聚力，降低员工对企业的认同感和忠诚度，降低现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。

(四)强调管理,激励手段单一，培训开发态度不正确。大多数中小企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽视建立和健全企业的激励机制。许多中小企业家认为只要高工资一定可以吸引并留住人才,没有意识到单一的激励手段不能提高员工的工作激情,从而员工的使用效益也无法达到满意化。中小企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法,使得人员培训费用的投入水平低,效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈,管理者队伍建设不能取得实质性进展。

三、加强中小企业人力资源管理的对策

随着新知识经济时代的到来，企业间的竞争已发展为人力资源的竞争，这就要求企业特别是中小企业更要高度重视人力资源的管理，从基础做起，根据自身的实际制定出科学的人力资源管理措施，充分实现人力资源的价值，促进自身企业的不断发展、壮大。

（一）转变观念，把人力资源管理提升到战略高度。

人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的中小企业，必须高度重视人力资源管理的战略规划，以充分实现人力资源管理的价值。

(1)要走出对人力资源管理认识的误区，提高对人力资源管理工作的重视程度，加强企业管理者对人力资源管理理念和知识的理解和认识水平。

(2)要健全人力资源管理机构，配备专门的人力资源管理人员，尚未配备人力资源管理机构及人员的要马上配备，已经有的也要进一步健全，为人力资源管理职能的有效发挥提供良好的平台，使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

(二)做好人力资源管理的规划工作

作为一个立足长远发展的中小企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，为企业不同发展阶段对人才的需，提前做好人才定向储备工作，在人才引进上要搞引进规划，要结合企业战略发展的需要，要合理引进企业真正需要的人才和人员，不能盲目的、无计划的乱引进；要建立科学合理的人才引进结构，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形和职位等级阶梯，循序渐进。

（三）科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制。建立灵活多样、科学合理的职业培训机制是提升员工专业技能和综合素质的有效途径。定期或不定期地聘请专业的技术讲师、管理咨询专家到本企业对员工进行实地培训或是与大企业高校等进行联合办学和委托办学，从而有效地提高了本企业员工的专业水平和综合素质。此外，企业还应建立健全激励机制，以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现和需求。在强调严格绩效管理的同时,也强调要通过物质激励,企业文化等手段让这种严格管理所带来的工作压力在物质回报以及尊重和信任的环境中得到平衡和释放，善业绩评价体系，实现客观准确的评价员工的各种表现，并依此采取相应的福利措施、制定人培训与升迁计划等，企业也可以把实现企业的目标与提高员工收入，改善员工劳动条件、增加福利等措施，从而在企业中形成人人心系企业命运、共谋企业发展大计的局面。实施民主管理、决策方式鼓励员工为企业发展献计献策，让员工积极参与企业的生产和管理、企业上下齐心，共同促进企业的发展，或是通过物质奖励和精神奖励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

（四）加大人力资本开发力度

在知识经济时代，对员工进行有效的人力资本开发是企业获取持续竞争优势的关键所在。对企业而言，不重视人员的培训开发必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，也不符合以人为本的时代要求。因此，企业要加强对员工的培训和开发，不断的提高员工的知识水平和专业技能，加大对员工人力资本开发的力度，不仅可以提高企业效率和创新能力，而且有助于建立企业与员工间良好的合作关系，增强员工对企业的归属感和认同感，有效防止企业人才流失，增强企业的凝聚力，提高企业员工的团队意识和敬业精神。

(1)要建立健全人才培训机制，为员工提供更多提升自身专业技能和知识水平的学习和培训机会。

(2)要做到培训与使用相结合，对于培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，为其创造良好的发展空间。

(3)要健全授权管理和内部晋升机制，为员工提供适合自身发展需要的职业生涯设计，加强员工的工作热情和对企业的忠诚度。

（五）提高人力资源开发与管理从业人员素质

从目前的实际情况看，大多数从事人力资源管理的人员都不是人力资源管理专业毕业的，有些甚至从未接受过全面系统的业务培训，随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员。所以他们大都对人力资源管理工作知之不深。只有提高人力资源管理人员的专业素养才能从根本上解决人力资源管理水平低下的问题。

四、结论

目前，随着我国宏观经济环境的改善，为中小企业提供了更多的发展机遇，同时也使中小企业面临竞争日益激烈的市场环境。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。因此，当前中小企业应致力于人力资源的开发与管理“重视人才，以人为本”的人才管理理念，加强人才培养力度，完善用人机制，并创造良好的企业文化氛围，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，以迎接新世纪企业发展的机遇和挑战。

参考文献：

中小企业的员工培训问题探究 篇6

——以作者所在的公司为例

论文提纲

一，1.公司培训体系介绍简介：

是一家中小型的民营企业，没有培训体系，想起什么培训什么。培训仅限于晨会，月总结会，主要是业务部门的，培训师就是企业内部的主管或优秀的员工。目前面临的状况是，企业发展需要高素质的员工，老员工的发展跟不上企业的发展，新员工没有来了归属感，留不住人，企业发展遭遇瓶颈，培训的问题尤为突出。

二．.分析形成这个局面的原因。

（1）中小企业的通病A，企业规模小，内外环境的影响，很难吸引高素质人才。资金短缺，企业本身高素质人才的培训也是问题。形成了两难的境地。B稳定性差，员工流动的随意性较大企业大，所以企业投资培训的风险比大企业大。

（2）A公司在培训形成的原因。a，领导对培训的认识存在偏差，轻人力资源开发，把人力资源当成一个发工资，签合同，档案管理，行政接待的事务的部门，没有发挥人力资源的管理功能。B，重视人才的眼前使用，忽视人才的长远发展。重视对物资的投资，见效快，培训不是一朝一夕的，这种效益不是显而易见的。

三、a公司培训中存在 的问题分析。

1.在战略体系中，培训体系是缺失的。主要表现在A，机构设置不到位。没有专门的培训机构和人员。缺乏专业性。B,缺乏统一的培训规划。随意性，临时性很大，难以规范操作。

C、没有培训预算。从经费上限制了培训活动，培训人员往往巧妇难为无米之炊。D、很少引进外部培训，形成了定向思维，很难有新意。E、不重视新员工培训，新员工很难融入组织，流失率高。

2.缺乏培训需求分析，培训的目的不明确。A、不开展需求分析就培训。B、需求简单粗放，没有回复。C、需求调查仅限主管。D、不分岗位，不论层级统一培训。E、培训只有短期需求，没有长远打算。F、只注重技能提升，不注重心智模式。导致培训的针对性不强，没有发挥培训的职能，在企业里形成了培训无用论，培训浪费论的错误认识。管理层看不到希望，投资培训的兴趣锐减，形成恶性循环。

3.培训缺乏可持续性。A、培训项目缺乏可持续性，b、岗位培训规划缺乏可持续性。有人同一内容培训多次，有人一次也没轮上。C、培训和企业的业务更新不配套。D、培训方式单一，就是专题讲座形式，学院不感兴趣，吸收的很少。E、缺乏控制，考核等配套措施。几乎没有培训考核，都是培训完了就算完了。

四、A公司的培训对策分析及建议。

1.转变观念，加强企业培训的支持力度。A、重新审视培训智能，纠正培训无用论。领导身先士卒的带头参加培训。B、设立专门的培训机构，安排专人负责，把他培养成企业培训师。C、适当加大培训投入，引进外部培训资源。D、把新员工培训作为培训体系规划的固定部分规划出来。

2.做好企业培训求分析。为什么培训，培训什么等，等症下药。尤其是让员工有更多的发言权，吸引员工积极参加培训。

3.建立完善的培训体系，保障培训工作的完整性和持续性。

4.创建学习型组织，灵活运用培训方法和手段，提高培训质量。现在的企业不是一夫当关万夫莫开，运筹帷幄，指挥全局的时候了，而是需要全员投入并且不断学习的组织。在企业内部建立自学机制，才能为企业的长远发展提供源源不断的动力。

5.将培训与其他的人力资源管理活动相配合。A、建立培训评估制度。B、将培训与激励，考核制度结合起来。用于人员选拔，绩效考核，薪酬调整等。

民营企业员工激励问题及解决措施 篇7

一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题

1. 激励形势单一, 漠视对员工深层次的激励

有的民营企业主要是物资激励, 忽视了精神激励对员上的激励作用, 在一定程度上压抑了员工的积极性, 产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性, 这更难以产生真正的持续激励。从调查来看, 民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主, 辅之以各项规章制度的执行, 但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距, 引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

2. 激励措施针对性不强

民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上, 没有进行调查研究, 没有真实的调查和科学的需要分析为基础, 结合公司自身的特点来制定激励政策和措施, 因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

3. 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内, 人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上, 员工对物质激励兴趣较大, 有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系, 与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

二、民营企业员工激励机制体系的建立

1. 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度

绩效管理, 通常指的就是部门和员工两个层次, 而且在许多情况下, 对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说, 绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

(1) 目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一, 将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标, 把绩效合同作为一条纽带, 将员工的工作职责和公司的目标相连接, 实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

(2) 指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标, 但是更多的是无法量化的管理行为, 在绩效考核中必须正确地进行定位分析, 模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合, 实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。

(3) 管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则, 领导对办公室工作要求不一, 单位、部门间工作有不可比性, 所以对指标要按照实际情况制定年度目标, 通过阶段分析, 差异评估, 逐步改进, 不求华而不实, 力戒形式主义。

(4) 申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则, 对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通, 维护绩效合同双方的合法权益。

2. 建立长效的保健系统

60年代, 关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论, 我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要, 而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般, 人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时, 对人的行为促动作用会降低以至消失, 而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理, 企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要, 是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上, 才可以谈其它的激励手段。

让员工参与企业决策, 使员工感到自己在企业中的价值, 不仅可以提高其斗志, 从而积极地工作, 而且会了解如何有效协调配合, 导致员工之间关系密切, 气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现, 才能使企业获得更大的发展。

三、解决民营企业员工激励的具体措施

1. 推广实施全而薪酬战略

全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式, 它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期, 许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略, 使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外, 还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。

2. 把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来

由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡, 与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平, 这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如, 领导者和职能部门关心不够, 领导者激励能力和方法欠缺, 分配机制还不够科学和完善, 各项收入的公开透明渠道不畅, 分配政策的宣传解释不够, 造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足, 但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此, 即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇, 员工的这种不满也可能暂时消失, 但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱, 针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。

马斯洛关于人的需要层次理论认为:“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要, 而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足, 因为比较的对象不同, 缺乏和不足是没有固定衡量标准的, 只能像激励中的“公平理论”认为的那样:人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难, 不在于要清楚员工有哪些欲望和需要, 关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下, 员工欲望的不同和需要的强弱, 以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的, 更重要的是因为激励本身要体现差异化, 激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者, 而不可能是全部, 如果激励手段被广泛使用, 如果激励资源很容易让大多数人轻易获得, 激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵?

(1) 薪酬是一种重要的, 但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入, 属于一种保健因素, 激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资, 加菜靠创收”, 此话很实在, 又有一定道理。因此, 要继续实施全面薪酬战略, 强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时, 应该加强政策宣传和解释, 提高分配透明度。

(2) 多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种, 而且是最简单的一种, 同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力, 员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识, 以至于尽心尽力地将工作做好。

一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许, 一次推心置腹的交流和沟通, 多次深入的员工访谈, 甚至对做错事的人如情如理的批评, 让人心灵震颤的惩罚等, 既包含正向激励, 又实施负向激励。

3. 企业领导把握激励契机, 做到有效激励

若能做到有效激励, 除领导者的领导力和个人魅力之外, 还要寻觅激励契机。

(1) 捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要, 把握其思想脉搏, 有针对性的进行点拨、引导, 实施正向激励, 引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题, 使企业所希望的需求上升为员工的主要需要, 从而取得激励的显著成效。

(2) 发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中, 对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现, 抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励, 发挥典型引路导航的作用, 并使之固化和强化, 由瞬间的闪现变为一以贯之。

(3) 抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来, 很难被发现, 一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此, 企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注, 及时对其行为的暴露点施以负向激励, 使其内醒, 进而激发自尊自重, 从而实现转化。

综上所述, 管理激励中不能靠单一的手段, 而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用, 充分发挥各种激励因素的补偿作用, 尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延, 来做好人的思想工作和心理补偿工作, 以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡, 甚至不满或消极对抗情绪和行为。

参考文献

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中小民营企业员工激励问题及解决方案 篇8

关键词：中小企业；应收账款；资金运作

中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.055

1 中小企业应收账款管理现状

1.1 企业面临的风险不断加剧

在如今激烈的市场竞争下，中小企业的销售方式多样化，赊销、垄断经营等销售方式不断新增，随着时代的发展，传统应收账款的管理模式已使得企业对应收账款的管理跟不上如今发展的需要，再加上一些中小企业的信誉不良，经营状况缺少诚信使得中小企业渐渐走向破产。中小企业过于重视赊销发货，却不重视货款回收问题，随意给客户提供付款优惠政策，严重缺乏风险防范意识，使得大量应收账款不能及时的要回来，不仅拉长了营业周期，而且还使资金闲置的时间更加长，不利于中小企业对资金的使用。

1.2 赊销审批制度不够健全

在销售渠道中，近一半的审核人员主要是对授权范围负责的部门不够明确，只注重销售，同时忽略了应收账款的管理，过度使用商业信用的手段，而且对客户的信誉调查与评估不够完善。下属不及时反馈意见，领导也不及时了解情况，该负责的起不到负责作用，该了解情况的起不到了解情况的作用，便会造成应收账款的不良反应，此时，中小企业又很难追究责任，不良反应发生了，例如：中小企业内部的员工便会相互的推卸责任，形成了“踢皮球”的无人承担责任的尴尬局面。倘若情况发展到这样的境地，那就会形成恶性循环，使不健康的应收账款越来越多。

1.3 严重忽视成本效益原则

为了增加销售收入，扩增市场份额，减少库存积压，中小企业便会采取赊销策略，在采取赊销的同时，也产生了大量的应收账款。这使得中小企业必定会投入更多的自身资源来对应收账款进行更加严格有效的管理，而这必定又会使中小企业营运资本上升，使得中小企业的发展面临着更加缺少资源的状况，所以中小企业要严格的计算出收入与流出的资金是否能够使得中小企业以后的发展更有前途。由于中小企业对应收账款回收问题的认识不足，缺乏对应收账款专业知识的了解，使得对应收账款的管理存在重大的问题。而这些问题也恰恰反映了中小企业忽视成本效益原则。

2 中小企业应收账款管理存在的问题

2.1 应收账款核算不规范

我国中小企业存在着对应收账款的经济事项的业务处理不合理、不真实、不合法、存在以“应收账款”账户作为调节收入、营私舞弊的情况。财务部门应该定期对应收账款的收回、拖延时间等情况进行定期的研究，而最重要的一点没有建立相关的准备金制度来确保中小企业对应收账款进行合理的管理。倘若在实际工作中，按照严格的准则办事，就会使应收账款核算规范。

2.2 坏账、死账较多，企业资金虚假膨胀现象严重

在规定的回收期内没有定时回笼的应收款项就叫作坏账。加大对坏账的清算核算力度，有助于及时发现问题，挽救企业的资金损失。但在许多企业的现实操作过程中，并没有建立完善的应收款清算核查体系，致使企业遭受了巨大损失。发展至今，依据坏账评估时间的不同，逐渐衍生了备抵法和直接转销法。这两种方法在实践中的应用效果显著，通过信息比较能够及时发现坏账，并立即采取相应的举措，在很大程度上能够降低企业的坏账损失。

2.3 应收账款缺乏有效的管理和清收

由于中小企业的规章制度与实际中应收账款管理的操作不太配套，再加上有些部门缺少沟通，有些信息不能及时得知，这同样会使得应收账款的管理得不到有效的实施。有的员工因为工作或责任不强，导致了票据错误、遗漏。致使无法及时收回资金，形成应收账款。根据企业内部控制制度的规定，作为资信管理部门，应成为企业中一个独立于销售部、在总经理或董事长直接领导下的中级管理部门，该部门或人员的主要职能是对客户的信用进行事前、事中、事后的全程管理，具体体现在：赊销前考察客户资信情况，确定是否赊销以及赊销的多少、期限长短；赊销后对应收账款采用科学方法进行日常的管理，协助并监督销售人员的催收工作；对逾期的应收账款分清情况分别采用不同的方法，力求达到销售最优化和将坏账控制在企业可接受的范围内。

3 中小企业应收管理存在问题的分析

3.1 内部激励机制不健全

在我国的一些中小型企业，企业为了获得更多的利润进而激发销售人员的积极性，而这些销售人员获得报酬与其销售任务的进度成正比，这种状况是造成企业应收账款数额急剧增加的重要原因之一。许多企业片面追求经济效益而忽略了对坏账的评估，增加了企业资金风险发生的概率。因此，销售人员对销售任务的观念还停留在只为自己的利益上，而这些必定会导致应收账款大幅增加。虽然，应收账款数额一直呈现出上升趋势，但许多企业对此并没有一套行之有效的解决措施，也没有建立专门化的账款追回部门。久而久之，应收款项的大量增加便会导致企业资金周转不畅，影响企业的正常运作。

3.2 客户方面的影响因素

客户是中小企业应直接导致的应收账款危机的原因，目前社会信用度普遍较低，很多企业都无法遵守合同，往往一些恶意拖欠便会给中小企业应收账款的管理带来了不必要的麻烦。结算方式也影响了应收账款的管理，为了保护债权人利益，商业票据具有推动作用，如今我国大多数的中小企业采用的业务往来是不一样的，从许多中小企业的发展现状来看，异地业务中小型企业业务构成中占据很大比重，由于银行汇兑业务的不完善，导致该类业务的应收款项数额急剧增加。

3.3 中小企业缺乏风险防范意识

在现如今激烈的市场竞争中，很多中小企业为了扩大市场份额，不仅在产品种类、价格、成本等上都要灵活运用商业信用手段。要暂时为客户提供需要购买的商品资金，这是在应收账款投资中持有的，已经成为多数企业扩大销售的必备利器。从企业对应收账款的管控状况来看，应收账款给企业发展带来的严重后果并没有引起企业高层的重视。与之相反，许多经营者依然投身于追逐利益的洪流中而不能自拔，为了扩大销售业绩，在没有资金保障的前提下，盲目推售产品，而忽略了大量流动资金被占用的客户。导致企业流动性受阻，存在这一些潜在的金融风险，带来了经营风险。

3.4 应收账款管理责任不清

传统观点认为应收账款管理应由财务部门负责。与之不同，笔者认为实现对应收账款的良好控制离不开财务部、销售部、市场拓展部、发行部等多个部门的统一协调，相互配合。应收账款的管理绝不是某一个部门的专职工作，它会涉及多个部门，多个层面，只有各部门间团结协作，才能实现对应收账款的有效管理。

4 中小企业应收账款管理的解决措施

4.1 确定科学的经营策略

中小企业根据自身所处的市场环境，包括地域经济发展状况、经济法律环境，及行业间的竞争状况，从客观角度评估自身的实力，从而确立起适合自己的经营策略。小企业不能承受超过自身实力范围的信用额度，大企业可以承受和赋予很大的信用额度，它的管理也较为全面、规范，信用战略相对于稳定。所以，无论是中小企业，还是大企业，无论是在扩张时期还是企业成长期，其企业都应该选择自己的经营策略。

4.2 创建赊销申报制度

中小企业要加强对应收账款的管理，就要充分的利用财务部门和信用部门的有关职权，而中小企业单纯从销售人员的口中去了解情况，是片面并且也不可靠的，想要建立健全的赊销申报制度，就要把应收账款的发生尽量控制在最小范围内。例如，客户为了自身的利益，强烈要求延期付款时，销售部门的经办人员就要填制企业赊销申报单，然后向信贷部门报告审查，在中小企业信用报告单方面，不仅要列出其他银行账户、单位名称、开户银行、地址等基本信息内容，还必须重点标明出其要求赊销金额的多少，信有没有保证，赊销的时间期限等，信用部门在对客户的信誉情况作出相应的调查后，作出相应的对策。并让相关负责人在赊销申报单上签上意见，并将其报中小企业法人签字后，才可进账。应收账款列账后，该笔应收账款的责任人就落到了申报部门的责任人和部门经办人员，并在信用部门的监督、配合下对该笔赊销款项的收回负有全部的责任。

4.3 注重合同的管理

中小企业供应业务，除现金收入不签合同外，其他业务必须签订合同，赊销申报单是中小型企业法定代表人和信用部门的批准和签字，当销售部收到该声明。根据客户意见的情况下，经审核同意，签订销售合同。销售合同中的若干主要内容均须符合国家法律规定并且齐全、完整，在其中延期付款、付款方式及相关具体违约责任的合同期限必须准确、完整，尽量做到合同范本的统一完整性。与此同时，销售方面应该将合同影印多分，在有关方面及其他相关人员多次检查没有差错后，需将合同原件和副本分别交至信用管理部门、财务部门，以利于各部门对销售合同的检查起到监督和警示的作用。

4.4 实行应收账款回收责任制

中小企业在对应收账款进行管理时，应该加强自身的管理，应该把应收账款的回收比率与企业员工的个人利益挂钩。与企业的经营承包挂钩，回收率越高，员工的工资收入越高，企业的经营承包考核绩效越好，实行责任管理制度，让大家树立起高度的重视。将每一笔应收账款的发生责任到个人，实行奖惩制度，激励大家谨慎对待应收账款的发生，中小企业还可将欠款回笼作为部门及员工的绩效考核，这样就调动了员工的积极性，以达到加快应收账款回收的目的。

4.5 建立坏账准备金制度