企业财务战略管理概述

企业财务战略管理概述（精选10篇）

企业财务战略管理概述 篇1

在经济全球化趋势不断发展、社会主义市场经济体制不断完善的今天,企业面临的行业竞争日趋激烈,企业要想长远的发展就必须看得更远、想的更多。在这种形势下,实施战略管理就变得尤为重要。财务战略管理既是企业战略管理的一个组成部分,也是企业财务管理的一个重要方面,它是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展。战略管理的广泛推行,要求企业财务管理必须具备战略思想,从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为,然而,财务战略管理思想并没有受到所有企业的重视。

一、财务战略管理概念及其内涵

(一)财务战略的概念

财务战略是指公司对未来一定时期,根据宏观经济发展状况和公司发展战略,对财务活动的发展目标、方向和道路,从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业筹资和理财活动的行为与效率。

财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势,运用财务战略管理的分析工具,确认企业的竞争地位,对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。所以说,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。财务战略管理影响企业理财活动的行为与效率,关系到企业健康发展的全局。

(二)财务战略管理主要内容

财务战略管理包括财务战略的制定、实施和评价。财务战略的制定是建立在对企业管理目标和财务管理目标基础之上的,建立在对政治、经济、社会文化和法律等宏观环境,以及产业发展态势、企业现实和潜在的竞争者、供应商、客户和购买者等众多外部环境,企业内部组织机构、存量资源、企业文化等企业内部条件以及财务职能部门可配置资源分析基础之上的,并处理好环境多变性和财务战略相对稳定性之间的关系。财务战略实施贯穿于整个财务管理活动之中,财务战略的评价过程实际上是对财务战略动态管理的过程。财务战略要与企业总体战略、企业外部环境和内部条件的变化保持动态平衡。

企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略管理的主要内容包括筹资、投资与收益分配等诸多方面。相应引导出的企业财务战略研究的重点也应主要涉及筹资战略、投资战略及收益分配战略等环节。

1. 筹资战略。

筹资战略即根据企业的内外环境现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要选择有利的渠道和方法,力求降低资金成本,提高介入资金的使用效果。确定了企业的投资规模也就确定了企业的筹资规模。最佳筹资规模就是满足最佳投资规模的筹资量。实际筹资规模要尽可能地满足最佳投资规模的需要,要在不断地筹资和投资活动中逐渐趋向最优。

2. 投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略,做好长期和短期之间的资金分配,发掘最有市场发展潜力的产品;同时,为了充分发挥资金效益,要合理运用流动资金,保证企业生产经营活动中资金的使用,避免造成资金的闲置和浪费。

3. 利润分配战略。

根据市场金融状况和企业财务状况确定分配政策。既要满足企业利润的再投资增强壮大企业实力,又要处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。制定合理的利润分配政策,还可以塑造企业信誉,吸收新股东,增强企业核心竞争力。

4. 财务结构战略。

结合企业经营状况,拟订有利于企业长远发展的资本结构,并在安全性、灵活性和有效性中寻找最佳结合点。企业财务战略的主要任务就是在对现有资金市场充分认识的基础上,根据企业财务的实际情况,选择企业的投资方向,确定融资渠道和方法,调整企业内部财务结构,保证企业经营活动对资金的需要,以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。

(三)财务战略管理的类型

按照对企业经营战略的支持、执行关系分类,企业财务战略大致可以分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、紧缩型财务战略和混合型财务战略。不同类型的财务战略,适应的条件和基础不同,其内容也不同。下面根据不同的发展阶段,简述财务战略的内容要点。

1. 扩张型财务战略,一般是指以实现企业资产和业务规模快速扩张为首要目的的一种财务战略。

在扩张型战略下,为使企业快速扩张、抢占有限的市场份额,企业需要从外部融资、内部收益留存等方面采取综合的措施加以支持,以保障企业快速扩张的带来的大额资金需求。扩张型财务战略通常适用于所从事的行业或企业本身尚处于“成长期’,产品存在较大的市场需求空间且产品平均利润率较高的企业。这种战略要求企业外部的融资环境较为宽松,融资工具较为丰富,各类负债融资比较容易实现。

2. 稳健型财务战略,是指以实现企业资产规模的平稳扩张和财务效益的稳定增长为目的的一种财务战略。

在稳健型财务战略下,企业并不强求资产和业务规模的飞速扩张,而是更加重视经营效益的提高和经营的可持续性。稳健型财务战略通常适用于已经具备一定资产规模、具有一定的行业地位、处于企业发展的“成熟期”阶段、市场竞争比较激烈的企业。

3. 收缩型财务战略,是指以预防出现财务风险爆发和经营财务危机、以求得生存及新的发展机会为主要目的的一种财务战略。

通常情况下,企业实施这种财务战略往往并非自愿,而是被内外部竞争环境所迫,不得已而为之的自我保护战略,目的是维持企业的生存的同时寻求新的发展机会。收缩型财务战略通常适用于财务风险较高、企业经营困难、所从事行业处于“衰退期”的企业,或者是企业内部管理出现了难以协调的矛盾、外部负债超出企业承载能力、面临较大财务危机的企业。

4. 混合型财务战略,是指以上几种战略的混合。

一般适用于多种产业组合的集团类公司,针对不同的产业发展战略匹配不同的财务战略,体现企业对不同产业发展的差异化支持程度。通常适用于成熟期、迈入产业多元化发展阶段的企业。

二、企业财务战略管理的必要性和基本指导原则

(一)实行财务战略管理必要性

1. 有利于形成企业核心竞争力。

为了将资源转化成为能力,企业必须将所能支配的一切资源进行整合,以促进其核心竞争能力的形成。在战略实施过程中,财务战略虽然不属于企业的核心竞争力范畴,但是,它对企业核心能力的形成、发展有直接影响。以投资战略为例,作为财务战略的重要组成部分,它直接影响企业的经营发展、营运领域、规模经济的形成,掌控着企业发展的方向,决定了企业战略目标的顺利实现与否,对于企业能否在本领域获得竞争优势等具有直接影响。

2. 促进企业合理安排资本。

任何企业在发展过程中,都存在一个无法回避的问题,就是现实营运效率与企业长远发展的策略选择。战略作为对企业未来发展的长期规划,更加注重企业的长远目标。作为支撑和执行战略的财务战略,在促进实现企业当前发展目标的同时,更加注重实现企业的长期目标。因此,企业财务战略很好地协调了企业各个相关利益主体的权、责、利关系。作为一种制度安排,财务战略将企业现实营运效率与长远发展目标的有效地结合,解决了企业内部资本治理问题。

3. 增强企业财务能力。

财务战略管理本质上是对企业财务资源的支配、驾驭,实现企业效益最大化的目标。其中,最重要的目标就是提高财务能力。所谓财务能力即企业在获取与使用财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的过人之处。主要包括财务制度的创建能力、财务管理创新能力与发展能力、财务危机的识别能力等。通过实施财务战略,增强企业的财务能力,促进对企业总体战略的支撑能力,从而加强企业核心的竞争力。

(二)企业财务战略管理的基本指导原则

1. 整体优化原则。

企业财务战略属于一项综合性的管理工作。财务活动体现了企业生产经营的各个方面,因此,我们要从企业整体发展的战略高度来认识和处理财务管理问题。面对复杂多变的宏观经济环境,企业要坚持从整体最优化角度出发,进行科学的投资、融资和收益分配决策;充分发挥资产和资金的运筹作用,在动态发展过程中实现对企业生产经营的导向、保障、调节与控制,使之尽可能符合企业整体发展最优化的要求。

2. 环境适应原则。

在社会经济活动中,由于金融手段和金融工具已经全面介入经济的运行,金融活动必然引导着商品的交换和社会资源的重组,发达的金融市场已经在现代社会经济体系中占据了主导地位。这就决定了金融政策及市场发展状况将对企业的财务行为产生重大影响,使企业的财务活动从企业内部延伸到外部整个金融市场体系中;同时也意味着瞬息万变的市场将对企业的生产经营及财务活动产生重大影响。因此,企业财务战略管理要善于适应外部经济环境(尤其是金融市场条件)的变化,动态地对企业的财务资源进行有效重组和优化配置,以实现企业内外部环境和企业战略目标之间的动态平衡,实现企业价值最大化。

3. 收益与风险匹配原则。

在市场经济中,收益和风险是并存的,收益越大,风险越大,收益的增加是以风险的增大为代价的。因此,企业财务战略要贯彻最优化原则,就要正确处理收益与风险之间的对应关系,在这两者之间进行科学抉择,达到合理的平衡。例如,从筹资战略看,提高借入资金在总资本的比重,降低股东投资在总资本中的比重,能使企业的综合(平均)资本成本相应降低,股东报酬率相应增加,这是财务杠杆有利效应的效果表现。但是,扩大借入资金在企业总资本规模中的比重又有其不利的一面,即如果掌握不当,负债率过高,就会因此加大企业的财务风险,危及企业偿债能力和股东权益。所以,最优的企业资本结构,是财务杠杆的有利效应(提高资产的盈利能力)与不利效应(增加财务风险的程度)取得合理平衡的资本组合比例(即“企业负债”与“所有者权益”的比例)。可见,正确确定最优的筹资结构,是企业财务战略管理中必须重点研究的一个问题。

摘要：财务战略管理既是企业战略管理的一个组成部分,也是企业财务管理的一个重要方面,它是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展。战略管理的广泛推行,要求企业财务管理必须具备战略思想,从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。然而,目前财务战略管理思想并没有受到所有企业的重视。

关键词：企业,财务战略,管理

企业财务战略管理概述 篇2

2、构建整体财务团队体系，统筹管理财务人员配置;

3、参与公司重大业务问题的决策，包括参与制定公司年度经营计划、业务问题的决策，对重大的经济项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪;

4、日常财务核算和管理：审核会计凭证和会计报表，组织完成公司会计核算和纳税申报工作;

5、负责月度对公司各个科目进行复盘，保证各科目余额的准确性;

6、负责费用审核和月度财务报告分析;

企业现金管理方法基本理论概述 篇3

【关键词】企业；现金；管理方法；基本理论；概述

企业的现金流量是现代企业理财学当中的重要概念，指企业营业活动当中，发生在一定会计期间现金收付，具体来讲包括经营现金活动、投资现金活动、筹资现金活动和非经常性现金项目而产生的现金流入、现金流出及其总量情况。即企业在一定时期发生的现金和现金等价物的流入和流出的金额。企业在销售商品、提供劳务、或是出售固定资产、向银行借款的时候都会取得现金，形成现金的流入。而企业为了生存、发展、扩大需要购买原材料、支付工资、构建固定资产、对外投资、偿还债务等，这些活动都会导致企业现金流的流出。

企业手上必须有足够的现金流来应付如此多的项目，否则结果不堪设想。从企业整体发展来看，利润恰恰不是最重要的，最重要其实是现金流。现金流涉及到了企业中的方方面面。我们不难找到这样的例子：有些企业的账面利润十分好看，却濒于破产或者已经破产；有些企业拥有非常充足而且管理非常好的现金流，也能在持续的亏损之下站稳脚跟。所以企业的持续性发展经营，并不是依赖好看的高利润、而是依赖稳定的、充足的现金来维持的。

一、现金管理的概念

过去现金管理主要包括企业现金的流入量和流出量。广义的现金管理包括的范围要广，具体包括企业银行存款账户及现金交易管理、流动性资产管理、投资活动管理、融资活动管理等。企业管理现金主要是从规划现金流入量和控制现金流量出发。

规划现金流量主要是通过编制现金预算的手段来进行的，同时考虑企业过去的经验，来具体确定未来期间合理的现金预算额度，从而确定最佳的现金持有量。假定企业能够准确的预测未来的现金流量，就可以确保企业的合理现金流。对于企业未来现金流量预测，根据时间长短可以划分为短期预测、中期预测和长期预测，但是现金流量预测的准确性与期限的长短成反比。企业可以根据实际发展和战略目标的需要来选择相关的预测方式。企业最合适的现金存量可以通过对现金流入和流出的实际情况来进行现金流预测。对企业现金流的控制便是企业内部对现金流控制的方式，而企业对于现金流控制的手段包括了对现金流集中控制和对现金款项收入和支出的控制。企业现金集中管理有利于企业管理者对企业资金情况的了解和把握，更好地控制和使用企业现金流，有利于企业现金流的充分运用。

二、现金管理模式

1.企业现金收支两条线的管理模式

企业本质属性是的营利组织，目标是追求价值最大化，之所以实施“收支两条线”主要原因是：第一，对企业全部范围内的现金集中统一进行管理，从而减少现金持有的管理成本，加速资金的周转速度，确保资金高效使用。第二，实施收支两条线作为工作的切入点，通过有效的价值化管理来提高未来的企业效益。构建企业“收支两条线”资金管理模式，可从规范资金的流向、流量和流程3个方面入手。企业如果实行收支两条线资金管理模式，收入的现金和银行收入户的现金不能直接用于支出，由于收支是两条线，所有的支出都只能通过指出户来进行。为了避免现金坐支的情况发生，企业应设置完善现金管理制度，强调纪律。避免出现回收入的现金未及时缴存收入户，或者超过规定限额的现金未通过银行支付，白条抵库等情况的发生。

2.集团企业资金集中管理模式

资金集中管理模式的概念资金集中管理，也称司库制度，是指集团企业借助商业银行网上银行功能及其它信息技术手段，将分散在下属企业的资金全部集中到企业总部，由总部集中进行统一调度、管理和运用，这也符合集权管理的模式。但一般都包括以下主要内容：资金归集、内部支付结算、融资管理、外汇集中管理、统一支付管理等。其中资金集中是基础。集团企业资金集中管理的模式大致可以分为统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。

三、现金管理的方法

1.制度管理

首先要遵守国家关于现金的管理规定。国家关于现金的管理制度主要包括：现金的使用范围、库存现金的限额、现金的存取规定等。其次要建立企业内部的关于现金管理的制度，其中包括：专人管理制度、现金登记制度、内部审计制度。制度管理是现金管理方法一个重要的组成部分，企业实行科学合理且符合实际的规章制度是企业健康发展的重要前提。

2.预算管理

以现金预算作为管理现金活动的标准。主要包括：现金收入管理、现金支出管理、现金余额管理等内容。利用预算管理能够提高企业的整体管理水平。企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

3.收支管理

企业集团财务风险管理概述 篇4

关键词：企业集团,财务风险,财务管理

一、引言

企业集团是我国公司重要的组织形式。根据我国的《企业集团登记管理暂行规定》, “企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格”。因此, 企业集团是以产权关系为纽带, 由众多企业法人共同组成的联合体, 通常是以经营、技术、资本等的紧密联系为基础进行多元化经营。企业集团一般是实行集权和分权相结合的管理体制。

近年来, 随着经济的不断发展, 我国的企业集团如雨后春笋般涌现出来。特别是在十七大报告中强调了“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”后, 一批大型的企业集团快速成长起来。企业集团作为企业组织发展进步的一种形式, 因其具备的规模效应、协同效应等优势, 日趋成为主流的企业组织形式。然而, 集团企业也因其相对较大的规模, 以及纵向较长的层级体系, 使得自身财务风险管理的难度增大。企业集团在快速发展和扩张过程中财务管理弱化的问题不断显现, 如1997年日本八佰伴公司的破产, 2004年中航油集团新加坡子公司财务危机事件和华源集团“9.16”财务危机事件、2008年中海集团韩国釜山公司的“中海资金门”事件以及美国著名投行贝尔斯登等国内外一系列公司的破产倒闭, 表明无论在国内还是国外, 集团企业的组建放大了财务风险产生的可能。企业集团财务管理弱化问题严重制约了企业集团的健康发展, 因此, 对企业集团财务所面临的风险进行研究有着较强的理论意义和积极的现实意义。

二、企业集团面临的财务风险

现代财务管理中, 企业的主要财务活动包括:筹资活动、投资活动、分配活动。同时, 企业集团财务人员需要对这些财务活动进行核算、记录, 并给之后的各项投融资活动提供角色支持。企业集团的规模之大、层级之多, 决定了它比正常的公司面临更多的财务核算风险、投资决策风险。而且, 随着全球化进程的推进, 我国企业不断加快扩张, 跨国集团数量不断增多, 这必然使企业面临更多跨国带来的汇率风险、筹资风险等。

(一) 财务核算风险

目前, 企业集团多采用的是分散式的财务核算和管理模式, 这种模式面临巨大的挑战:

1. 企业组织效率低, 花费成本高。

每个子公司、分公司、营业部等都需要集团配套外派的财务人员, 在数量和素质上都有一定的要求, 而且各地人员之间不可以共用, 成本花费很大。集团通常存在复杂的结构, 包括紧密层、半紧密层、松散层, 每个层面上的实体都要配备一套财务人员, 这样的三级核算体系使得执行财务流程的核算机构高达几十个, 配置人员上百人, 这耗费了财务体系的大量人力资源。

2. 企业内部信息沟通不顺畅。

在企业集团中, 存在众多的驻外机构和控股子公司, 每个实体都存在独立的信息系统和财务体系。但是, 分散的地域、独立的规则、完全个性化的信息系统, 形成了一个个独立的信息孤岛, 造成结账周期冗长、错误千奇百怪、数据逻辑混乱, 财务信息的及时性、准确性和相关性难以保证。同时庞大的组织体系, 使得各方在信息沟通上存在滞后性, 影响相关决策的时效性。

3. 企业管理模式受限, 缺乏相应的技术支持。

分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力, 另一方面也严重地制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。这种能力的制约来源于无法摆脱的会计基础业务处理和财务数据核对耗费财务团队大量精力, 这使深入业务进行业务支持和协助公司进行战略推动变成一句空话。

(二) 投资风险

1. 企业集团缺乏理性的投资策略和可行性分析。

目前很多企业集团, 尤其是对国有企业来说, 投资决策主要以市场需求或政府需求为导向, 盲目跟风, 市场调研不够充分, 投资可行性论证不科学, 未建立完备的信息收集处理系统, 独立进行投资项目系统研究与评价能力欠佳。因此, 投资决策失误较多, 给企业造成较大的投资损失。

2. 企业集团在投资时容易盲目多元化, 投资分散, 点多面广, 将有限的资金、人力分散在众多的行业与项目中。

企业集团投资除投资其主业外, 还广泛投资在其他领域, 如金融、房地产等热门行业, 这些投资领域关联性较小, 无法形成合力。事实上, 很多企业集团都存在盲目扩张之势, 企图依靠房产业务这块大蛋糕来分杯羹, 可是如果缺乏相关行业经验和准确的眼光, 不但不利于集团多元化发展, 也会使主业优势丧失, 增加经营风险。

3. 企业集团管理协同效应无法发挥。

从投资组合看, 投资种类越多, 组合风险越小;从投资项目的相关性看, 完全负相关的项目组合, 风险最小。然而, 从企业管理角度看却未必尽然, 企业进入多个不相关领域, 由于管理工作加重, 又不熟悉相关业务, 而且一些项目仅是参股经营, 无法取得实际控制权, 管理上的协调活动和可能造成的决策失误相应增多, 一段时间内反而会使企业的投资风险加剧。

(三) 跨国风险

90年代以来, 随着信息技术的发展和经济全球一体化的推进, 企业集团在全球扩张的进程不断加快, 瞬息万变的经营环境对企业管理带来了巨大的挑战。在迅速的扩张中, 面临着如下风险:

1. 汇率风险。

汇率是两个国家货币之间的相对价格, 也是衡量经济运行状况的重要指标和调节经济运行的重要杠杆。就企业集团而言, 汇率波动将直接影响公司的经营及利润, 影响母子公司间资本的跨国流动。同时, 本位币的升值或跌价会给企业集团进出口营业额带来巨大的影响。这些变化都给财务核算带来难度, 财务人员必须时刻关注国际市场上汇率变动给财务活动带来的各种影响, 并设法进行规避或管理。

2. 筹资风险。

对于跨国集团而言, 采用何种方式来进行筹资也是十分重要的方面。集团子公司是在本国筹资还是凭借母公司的实力和地位在世界各金融中心筹借低利率的资金, 哪种筹资方式更为有利, 这都需要对借款成本进行周密的测算, 并且考虑多方面因素, 包括国际政治环境的变化以及所筹集的资金的分配问题等。面对复杂的国际融资环境, 稍有不慎, 就会给企业集团带来巨大的融资成本。

三、企业集团财务风险管理的对策

(一) 在集团内实行财务共享服务系统, 提升企业整体价值

财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来, 集中到一个新的财务组织——财务共享服务中心统一处理。它通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务, 并为企业创造价值。财务共享服务中心可以将公司内跨组织的资源集中在一起, 以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务。这一组织有着明确的管理结构, 专门负责为母公司的内部顾客们提供低成本、高效率、创造价值的服务, 强化企业集团的财务管理能力, 最终提升企业价值。

(二) 强化集团对《企业风险管理整合框架》的运用, 建立科学决策机制

目前, 《企业风险管理整合框架》在我国运用并不广泛, 主要是在企业内部责任主体对相关的风险管理理论认识不足, 建立的风险管理机制也常常流于形式。而且, 企业外部环境也存在一定的影响, 例如我国相关法律法规尚不健全, 监管机制体制也未全面建立起来。但是, 该整合框架对企业集团风险应对有着举足轻重的指导意义。企业集团要在企业内部建立明确的风险管理目标, 探索和建立风险评估体系, 营造企业管理文化氛围。从战略层面加强风险识别、风险应对, 并在企业内部各层级之间加强信息的沟通。在企业集团进行投资决策时, 应实施严格的可行性研究, 避免盲目的多元化和不切实际的投资理念, 建立科学的决策机制。在决策制定过程中建立层层审批制度, 切不可盲目决策, 以免对整个企业集团造成严重后果损失。

(三) 建立跨国集团风险预警体系, 积极运用各项金融工具进行风险管理

由于存在种类繁多的财务风险, 对于跨国企业集团来说, 建立一个有效的财务风险预警系统是对风险实施控制的必要前奏。财务风险预警系统, 是指为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的、对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的报警系统。企业根据该系统事先发现的迹象或征兆以警示决策者, 提醒其采取防范与调整措施, 实现可持续性发展。跨国企业集团财务风险预警的组织管理包含两个层次:一是集团母公司的财务风险预警系统, 其覆盖面是整个集团;二是各子公司的财务风险预警系统, 主要针对子公司的风险预警。无论在哪个层次, 都应该建立专门的财务预警组织机构, 并遵循“专门性、专业性、独立性”的原则, 确保财务预警分析的工作能够有专人落实, 且不受其他组织机构的干扰和影响。同时, 企业集团可以积极运用各种金融工具如期货和期权, 对企业跨国中所遭遇的汇率风险、利率风险进行管理和规避。

四、结语

作为现代企业重要的组织形式, 企业集团的财务管理不仅要依靠总部财务部门, 还要集团内部各个企业的财务部门以及内部各个业务部门的配合, 充分发挥主观能动性, 加强对财务风险的管理, 建立科学的风险管理框架, 为整个企业的财务管理做出贡献, 实现企业集团价值最大化的财务管理目标。

参考文献

[1]张继德.集团企业财务风险管理框架探讨[J].会计研究, 2012 (12) .

[2]张瑞君、陈虎、张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究, 2010 (07) .

[3]王丽凤.企业集团财务管理问题研究[J].经济纵横, 2012 (08) .

财务管理理论的概述 篇5

世界著名的《韦氏国际词典》（Webster‘s New International Dictianary）第三版对“理论”一词解释为：理论是某一研究领域的一套前后一致的假设、概念和实用原则所构成的系统。我国的《辞海》对理论的解释是：理论是概念、原理的体系，是系统化了的理性认识。我国《现代汉语词典》对理论的解释是：理论是人们由实践概括出来的关于自然界和社会的知识的有系统的结论。不论怎样描述，理论与实践的关系总是非常密切并相辅相成的。它们互为对方提供支持和帮助，每一方都有助于纠正对方的缺陷，使它变得更加完善。理论的职能是扩大经验的范围，并深化其含义。凡属科学的理论，必须能完整地、准确地解决两个问题：（1）如何解释实践，即认识世界；（2）如何进一步做好实际工作，即改造世界。

根据上述理论的含义，结合财务管理的特点，我们可以把财务管理理论定义为：财务管理理论是根据财务管理假设所进行的科学推理或对财务管理实践的科学总结而建立的概念体系，其目的是用来解释、评价、指导、完善和开拓财务管理实践。

企业财务战略管理概述 篇6

由此可见, 企业财务管理体系在企业管理体系中有着重要的作用, 是企业在一定的战略目标指导下, 对于企业的经营活动和投融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动, 通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系;它包括为制定、实施、实现、评审和保持财务管理方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源等;其存在的意义有能够帮助企业实现预期的财务目标, 并不断地改善企业财务不妥行为, 不断实现企业的创新发展, 提高了企业财务管理水平的, 最终实现企业的发展的目的。

一、现代企业财务管理体系概述

(一) 现代企业财务管理体系的主要组成部分

1. 科学、现代化的企业财务管理方法

由企业根据自身的实际情况以及市场需要, 结合信息管理、财务管理等多种管理手段, 注重对企业经济行为的测算、预测以及平衡等, 从而获得管理方法与企业需求的平稳结合。

2. 明晰的市场发展规律

市场具有的竞争性决定了企业在市场中优胜劣汰, 因此企业财务管理体系的构建要与多变的市场需求相适应, 适时调整变化, 如此之举才能使企业的长远的发展。

3. 全面的会计核算资料

会计资料和数据是对企业经济活有意义的参考价值。所以, 企业会计资料及数据所反映的内容要具有准确、真实、完整等特点。

4. 自觉的社会诚信机制

企业公司的财务管理权利者要严守相关惯例和规则办事, 在社会经济运作中遵纪守法, 不断树立诚实受信、可靠的企业信誉。

(二) 企业财务管理体系的建立条件

首先思想决定行动。决策层在思想上首先要重视, 同样财务管理体系的首要责任人应该包括企业的财务主管和总会计师。其次财务管理要以人为本。建立现代企业财务管理体系对财务人员的综合素质要求较高。现代财务管理体系中, 不能光凭热情工作, 必须能够掌握并使用现代、科学、高效的管理手段, 同时要具有较高的思想和业务整体素质, 才能胜任现代企业财务管理体系的工作要求。

(三) 构建现代企业财务管理体系的原则

现代企业财务管理体系应遵循的原则是指导企业财务管理活动的行动指南, 它反映了财务管理的环境和财务管理活动的本质, 它是连接财务管理理论和实践的桥梁, 并有助于财务管理目标的实现。

1. 要遵循实事求是的原则

企业的决策者做出正确的决策要以正确的信息或事实为前提, 借助决策方法和决策理论为辅助手段, 从而为企业财务管理做出的正确综合判断。可见, 科学的信息收集的渠道、分类以及职责对于企业决策者是多么的重要和关键。因此财务信息管理者要对相关财务或非财务的数据信息进行认真仔细的过滤筛选, 确保数据和信息能够及时、可靠地提供给决策者, 决策者就可以基于事实分析辅以数据信息, 权衡利弊, 做出最终决策。

2. 要遵循系统管理的原则

将财务管理体系作为整体系统, 在系统理财的过程中按照有的放矢、分层考虑、整体综合的思想, 对财务管理体系的各组成子系统加以综合管理, 从而实现既定财务战略、方针, 圆满完成财务目标。

3. 要遵循企业高层重视的原则

要使得企业财务管理体系建设出成绩、运行效果满足业务需求, 企业最高管理层必须密切关注体系建设与运行全过程。特别是作为最高管理成员必须身先士卒, 在进行各项财务活动时要遵守财务管理体系的相关要求。

(四) 企业财务管理体系的组成要素分析

首先是总体财务统筹。系统性、整体性的财务规划是建立企业财务管理体系的起点, 是以后取得成绩的关键, 但其也是有许多地方可以改变的地方。主要包括:财务总体方针、财务总体战略、财务综合目标、财务管理环境分析、资金流动分析、财务管理方案制定等要素构成。其次是具体财务实施过程中, 要使财务管理统筹的各规划目标得以顺利实现, 离不开各项具体财务管理措施严格落实, 并在落实措施过程中对不恰当处不断改进调整。最后, 全面绩效检查。财务措施实施后要组织效果检查, 通过对绩效的具体分析, 掌握企业财务运行现状, 为将来调整财务规划、财务实施提供借鉴。

二、我国企业财务管理体系存在的问题

伴随着市场经济体制发展的不断地深入发展, 我国企业的财务管理体系在不断地成长中也发生了一些改变。成本控制、财务分析、资金管理制度、融资机制等方面已初步成熟, 社会主义市场经济条件下的财务管理体系已初步建成。但是考虑到其建立的时间还是比较短, 因此工作的实践经验是有限的, 特别是在国有大型企业集团中, 由于企业性质、历史沿革、管理机制等方面的原因, 其财务管理体系还有许多地方有待改进。下文针对我国国有企业财务管理体系建设过程中的一些突出问题进行分析讨论。

(一) 财务组织与决策体制僵化

在财务组织架构上, 长期以来我国将会计工作与财务管理不分家, 会计、财务混为一谈的一元化现象突出, 由此产生了企业“大财会”的情况, 导致财务管理无法真正实现管理作用。对资金的使用与筹措没有进行科学计划, 很大程度上受个人因素影响, 重要的财务活动经常由企业主要负责人决定, 专断性较强。据统计数字, 我国企业经营失败, 70%-80%的原因是源于财务决策失败。比如巨人集团的没落, 正是由于企业经营者一人掌握全部的经营决策权, 在缺乏有力监督和科学决策支持的情况下, 盲目决定进行多元化投资而导致的。一些大型国有企业集团仍坚持向政府要钱、要权、要政策的传统经营方式, 融资渠道单一, 市场观念淡薄。据国家统计局最新统计数据, 60.9%的大型国有企业集团资金短缺, 而依然选择向银行贷款实施新建项目。筹集到的资金, 却并没有全部用到“刀刃”上, 资金效益低下, 投资随意性强, 甚至部分被挥霍浪费, 给银行、企业甚至国家都造成了巨大的经济损失。

(二) 缺乏完善的财务控制体系

1. 财务过度分权, 监督不力

我国大型企业集团内部产权纽带盘根错节, 导致不少企业在财务控制管理过程中过度分权, 难以从企业整体发展的角度来组织融资等资金活动, 整体财务监督与财务战略也难以建立。同时, 由于缺乏统一规范的决策程序、决策机构和监督机制, 财权过分集中在少数高层管理者手中, 从而企业各级职能部门或下属企业都首先追求自身利益“最大化”, 损害了企业的整体利益。

2. 资金管理不力, 缺乏控制

目前, 我国大型国有企业集团对于资金的管理手段欠缺、方式落后。在资金管理中难以开展预算管理, 整体的资金预算还处于简单的“拍脑袋”方式。部分会计人员不能坚守职业道德, 行使监督核算和职能不利, 钻财经制度的空子, 违规对财务报表进行技术处理, 影响了财务报表最基本的真实性, 难以有效控制企业的经营风险。

3. 管理会计环节较为薄弱

现代会计主要由财务会计和管理会计两个方面构成, 而管理会计以财务会计为基础, 但其的职能是能为企业内部决策者提高准确有根据的信息。但是目前许多企业只重视财务会计, 而对管理会计视而不见, 甚至没有专门从事管理会计的职位按照, 这样对企业公司的长远发展是不利的, 让企业资金运作方面存在一定的风险。

总之, 建立现代企业财务管理体系是艰难的工作, 需要通过分析财务管理职能、企业存在问题、财务工作目标等各项工作构建实用性强的企业的财务管理体系。同时其还需要企业的财务管理部门根据部门职能有效的将之实施, 以此达到企业财务管理的目的。所以, 企业要分析现有财务管理体系的利弊, 保证财务管理体系能够与企业的发展共进。

参考文献

捐赠与企业财务绩效关系研究概述 篇7

一、企业捐赠的动机

随着现代企业经营理念的发展, 企业捐赠已经从单纯的公益行为转变为企业与社会实现双赢的策略。Campbell (2002) 提出企业捐赠的动机:战略动机、管理效用、利他主义和政治动机。Porter认为企业慈善行为会对企业竞争环境产生积极影响, 进而获取战略上的潜在收益, 企业的这种慈善行为被称之为战略性慈善捐赠。。中国社会科学院在2000-2004年间对“公司与社会公益”项目的研究中, 将企业捐赠动机归纳为三类:单纯的慈善目的;将捐赠行为视为一种增进企业经济利益的工具;追求慈善与经济利益双赢。由此可知, 现代企业捐赠的动机源于承担社会责任, 提升企业形象, 为企业带来获利机会。

二、捐赠与财务绩效关系的理论基础

(一) 利益相关者理论

利益相关者理论指企业的经营者为平衡各个利益相关者的利益要求而进行相关的经营管理活动。顾客通过企业捐赠对企业产生良好印象, 认为企业的形象越好, 产品的质量也就越有保证。捐赠提升了企业声誉, 企业声誉又会提升员工个人声誉, 员工从企业的慈善活动中获取利益, 增强员工的归属感。并且向公众传递企业财务状况良好的信号, 有利于降低企业的财务风险。企业所在地区的政府部门, 也有可能因为企业从事慈善活动, 制定经济政策时向该企业倾斜。

(二) 委托代理理论

委托代理理论倡导企业所有权与经营权相分离。企业所有者追求的是自己的财富最大化, 而经营者追求的是自己的收入、消费以及闲暇时间最大化, 二者之间必然会有利益冲突, 产生道德风险与逆向选择。企业的经营者通过企业的捐赠行为提高自身社会地位和个人名誉。股东希望将利润用于能创造财富的活动, 不是善捐赠, 除非捐赠的收益高于成本, 否则就会降低股东的财富。由此可知, 根据代理理论企业捐赠不能提升企业财务绩效。

(三) 战略性企业慈善行为理论

20世纪80年代, 管理学家逐渐认为企业承担社会责任能提高企业的利润, 因为承担社会责任能提升企业的社会形象, 进而吸引消费者, 战略性慈善观点由此产生。Porter认为并非所有的慈善行为都能提升企业竞争力, 与企业经营活动无关的捐赠只能获得单纯的社会效应。只有捐赠同时具有社会效应与经济效应, 企业的经济目标与社会责任才会相互兼容。企业捐赠行为既能带来社会效益, 又能不断改善和提升企业竞争环境。根据战略性慈善行为理论, 捐赠会提升企业财务绩效。

三、捐赠与财务绩效关系的实证研究

Margolis和Walsh回顾了自1970年以来的90个社会责任-财务绩效关系的实证研究, 结果发现:48个研究说明二者之间是正相关, 而余下的42个则证明两者之间没有关系。

Mahon和Griffin (1997) 研究了7个大型化工企业的捐赠行为, 发现衡量企业财务绩效的各种会计账面指标与企业的慈善捐赠之间没有关系。Seifert B (2004) 利用结构方程模型研究《财富》杂志排名前1000位企业的捐赠行为与财务绩效之间的关系, 结果发现捐赠并不影响企业的财务绩效, 二者之间没有显著的关系。钟宏武 (2007) 对中国2000-2004年的上市公司数据进行实证分析发现从长期来看捐赠与财务绩效存在正相关关系, 但这种关系并不显著。朱金凤 (2010) 以沪市A股上市公司为样本, 通过实证分析发现企业捐赠金额、捐赠收入比与企业财务绩效之间不存在显著的正相关关系, 换言之企业的捐赠并没有明显地提升企业财务绩效。

Russo (1997) 对企业承担环境责任进行实证研究, 发现企业如果对解决环境污染进行捐赠会给企业带来环境控制声誉和政治影响资产这两种无形资产。Patten (2008) 利用事件研究方法和市场模型, 研究发现, 捐赠企业5天内的CAR值显著地为正, 企业的捐赠金额及比率与CAR值呈显著正相关关系, 反应时间与CAR值没有明显关系。李敬强 (2010) 利用事件研究方法和市场模型, 发现市场对企业的捐赠行为做出了积极反应, 但当企业捐赠的金额相比企业规模过低时, 市场的反应将是负面的。杜兴强 (2010) 对汶川地震的捐赠数据进行分析, 研究发现在突发性自然灾害情况下进行慈善捐赠的企业的会计业绩和市场绩效会显著增加, 并且捐赠金额越多, 越能提升企业的会计业绩和市场绩效。

参考文献

[1]、钟宏武.慈善捐赠与企业绩效[M].经济管理出版社, 2007.

[2]、方军雄.捐赠, 赢得市场掌声吗-[J].经济管理, 2009 (7) .

企业财务战略管理概述 篇8

(一) 汾西集团信息化建设成果

山西汾西矿业集团有限责任公司 (以下简称汾西集团) , 属国家大型1类企业, 国家重点煤炭生产企业和山西省优势企业, 是目前国内最大的主焦煤生产基地。近年来, 集团非常注重企业在财务管理信息化方面的发展, 主要借助U8管理软件, 实现了集团各公司的财务管理信息化, 显著提高了日常财务工作效率、财务数据安全性以及财务管理水平。

U8管理软件为集团各公司带来的价值主要有: (1) 帮助企业财务管理从手工账务向信息化管理转变; (2) 使财务人员从日常繁重的工作中解脱出来, 投入到财务管理的提升中; (3) 通过U8管理软件, 可以实时查询本公司的财务数据, 月末可以方便、快捷、准确的生成企业各相关方所需要的报表, 为企业的领导决策提供准确的财务数据。

汾西集团对于企业管理信息化非常重视, 每年均举办财务管理软件的信息化大赛, 不断涌现出一批批的信息化能手, 显著提高了集团企业的财务管理信息化水平。

(二) 目前存在的问题

随着集团企业的不断发展壮大, 财务管理也逐渐向以集团管理为主的信息化转变, 在这种情况下, 集团已经认识到U8管理软件的瓶颈, 主要表现为:

(1) 各单位独自建立自己的财务管理体系, 无法形成统一的信息化管理平台; (2) 加大了集团整体对于信息化建设的投入, 以及后期维护成本的提高; (3) 各公司对集团财务管理政策不能严格执行, 对集团财务管理造成不便; (4) 集团无法监控下级公司的财务经营状况; (5) 集团无法汇总查询所有公司的财务数据, 目前只能采取人工汇总的方式, 费时费力, 而且对于来源数据的准确性无法保证; (6) 没有统一的报表平台, 集团对于各单位的报表数据准确性无从考究; (7) 集团合并报表处理非常困难, 没有统一的报表, 没有内部交易, 没有投资数据等信息, 使得集团层面的合并报表非常困难。

(三) 改进方案

针对集团企业在对U8管理软件使用过程中发现的这些问题, 根据汾西集团的实际情况, 制订了最新、最先进的集团财务管理解决方案, 借助N C管理软件, 实现集团财务管理。相比U8管理软件, NC管理软件的特点主要有:

(1) B/S多层架构设计, 拥有最先进的软件开发理念; (2) 统一的财务管理平台, 集团所有公司的财务数据均在同一个系统中运行; (3) 减少集团各单位对于信息化管理的成本投入及人员投入; (4) 集团可以完全控制如会计科目、客商档案、凭证类别等财务基础数据, 也可以控制财务管理业务流程, 从而使集团的财务管理制度在各公司的日常工作中得以贯穿执行; (5) 集团可以实时监控下级单位的财务数据, 并对所有公司的财务数据进行实时汇总分析; (6) 形成统一的报表平台, 制订统一的报表表样及取数公式, 下级单位填报的数据均为最准确的报表数据; (7) 在同一系统中, 通过统一的报表表样和准确的财务数据, 可以方便的汇总基本报表, 并自动生成抵消分录, 从而方便、快捷、准确的实现集团层面的合并报表。

二、企业信息化建设的内容

(一) 企业信息化建设的必要性和重要性

20世纪末, 信息技术的快速发展, 使人类步入了信息经济时代。随着电子商务、网络经济的风行, 企业的生存环境和经营管理模式发生了彻底的改变。这也使得作为企业管理核心内容的财务管理工作面临着严峻的考验。因此, 积极推进企业财务管理信息化建设, 不仅是探索如何提高当前企业财务管理水平的有效途径, 也是加强企业管理、深化企业改革、建立现代企业制度过程中的一项重要工作。

财务管理信息化虽然是将信息技术引入传统财务管理模式, 但绝不是简单地在财务管理中使用几台电脑, 架设几条网线就可以解决的, 必须对财务管理信息的内涵进行深刻理解。它不仅是计算机等信息技术的应用, 更是企业流程重组, 调动财务人力资源的信息潜能, 挖掘企业各种财务信息资源, 更好的组织企业财务活动, 处理财务关系, 从而实现企业财务目标的一个过程。

经济环境的变化, 市场竞争的加剧, 使得企业必然运用先进管理思想实施科学的管理, 特别是在当前我国的一些企业财务管理, 存在信息失真, 财务管理失控等许多问题的情况下, 科学、规范、高效的管理显得更为重要。信息技术的发展, 使传统财务管理模式向以集权为特征的信息化财务管理模式转变为可能。因此, 企业必须顺应形势, 大力推进财务管理信息化的发展, 实现财务管理传统模式向信息化模式的转变。

(二) 企业信息化建设的重点和难点

企业财务管理信息化建设的重点在于, 通过信息化的管理手段, 提高集团企业财务管理的规范性和先进性。建立企业财务管理信息系统不是单纯的技术问题, 而是以建立集中统一的财务管理体制为基础, 以实行集团内部统一财务软件和建立计算机网络为支撑, 以建立企业财务管理中心为手段, 以企业内部财务人员的集中管理为前提, 运用信息技术手段实现财务的集中管理与资金监控, 通过系统集成实现全公司一本账。要做到这一点, 就必须对原有的业务流程进行重组, 对原有的管理模式进行改革, 对现行的管理方式和财务制度进行规范, 其实质就是对现行财务管理体制和制度进行改革创新, 这就是实行集团企业财务管理信息化的最大难点。

(三) 企业信息化建设的关键工作

企业信息化建设, 首先要对企业自身的信息化状况做仔细的了解, 分析目前存在的问题和迫切需要改变的内容;其次, 选择合适的管理软件及信息化建设实施方, 再好的软件也需要技术过硬、经验丰富的专家顾问指导应用;与实施的合作, 需要制订明确的工作任务, 包括信息化建设项目的范围、目标, 项目需求、解决方案、实施主计划等;企业方与实施方应积极沟通, 相互协作, 共同完成企业的信息化建设。

三、企业财务管理信息化的发展

(一) 信息化建设人员的培养

汾西集团对于信息化建设非常重视, 也非常注重对人员的培养, 每年举办财务管理信息化大赛, 使全体财务人员对于集团财务管理信息化有更深刻的认识, 同时, 涌现出了众多的信息化尖兵, 在各公司的财务管理信息化建设中发挥着巨大作用。

不定期的组织财务人员参加信息化培训, 并将培训内容形成书面内容及影印资料, 下发所有财务人员学习, 将财务管理软件的先进功能转化为财务人员的固有能力, 提高企业的财务管理水平。

(二) 省总会计师协会的帮助

企业计划管理概述 篇9

计划管理是企业经营管理工作的龙头, 其作用和重要性正逐渐引起企业领导的高度关注, 同时也带来了企业经营效益和管理效率的极大提升, 为企业的可持续发展奠定了良好的基础。

企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括:根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务, 组织实施, 保证计划的完成;利用各种生产统计信息和其他方法 (如经济活动分析、专题调查资料等) 检查计划执行情况, 并对计划完成情况进行考核, 据此评定生产经营成果;在计划执行过程中环境条件发生变化时, 及时对原计划进行调整, 使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程, 便能合理地利用人力、物力和财力等资源, 有效地协调企业内外各方面的生产经营活动, 提高企业经济效益。

一、对“计划”的理解

计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系, 对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内, 为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论, 制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。

“计”是战略性的, “划”是战术性的, 由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性, 关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如:“编制计划与计划的编制”, 从字面上看, 虽然只是“计划”两字的位置不同, 但其所隐含的意义是截然不同的, 也就是说:计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的, 绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。

通过对什么是“计划”的讨论, 得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小, “计划”的有无会产生截然不同的经营效果。

二、计划的重要性

任何一项经营活动只要有了“计划书”, 就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划, 以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施, 从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之, 没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的, 其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的, 那么这个企业的经营班子也必然是失败的。

在市场经济条件下, 企业间的竞争异常激烈, 企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势, 企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态, 其经营效果必须处于可控状态下。换言之, 计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此, 计划是企业经营活动的基础, 经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础, 不断提高计划的科学性。

三、计划管理的本质

就计划本身而言, 按照企业经营活动的特性划分, 类别繁多, 主要存在以下个性差异:计划内容不同, 操作方法不同, 所涉及的执行人不同, 计划结果的考核方法也不同, 但是各类计划还具备一个共有的特性, 即计划的普遍性:计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的, 对“统一过程”的管理称为“计划管理”。

计划管理本质上属于控制类管理, 是对企业经营活动的控制, 这种控制首先是企业自身的控制, 其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体, 对经营结果负责;同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体, 对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性;计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度, 发现问题及时纠偏。

四、计划管理的三阶段

计划管理按其特性定位, 可划分为三个阶段, 即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理:主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件, 编制各项、各类企业经营活动计划书, 对计划书的可行性、可靠性形成审核体系, 保证审核效果, 从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括:数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比 (纵向) 和行业对比 (横向) 、建议性结论这四个基本环节。审核体系中, 数据的无量纲化分析是关键环节, 它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较, 数据统计环节是基础, 纵、横向对比是手段, 结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用, 公司实施对这些环节的有效控制, 能确保计划的可行和可靠, 并为计划的“事中”管理提供操作平台。

“事中”管理:主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差, 首先要做到超前预测, 其次是做到措施有效, 对执行效果的跟踪是“事中”管理的主要工作, 从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身, 监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。

“事后”管理:主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

五、计划管理的一般方法

计划管理的对象是各类单项计划、综合性计划、年度计划和周计划等, 无论何种计划都具备“执行期”这一共同点, 只是“执行期”长短的不同。因此, 计划管理必须遵循体系化原则, 即对“计划”的全过程管理实施体系化控制, 按照计划类别、项目和具体工作内容, 分门别类地实施“三阶段管理和图表化管理”。

计划管理中, 计划的编制是基础, 审计是手段, 执行是保障, 考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率, 首先要确保计划管理水平的不断提高, 而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升, 又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此, 提高计划编制的科学性、计划审核的独立性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性, 是公司目前面临的主要工作内容之一。

公司各部门的主要精力, 应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

公司的计划管理根据“统一领导, 归口管理”的原则, 全公司分部门进行管理。公司应安排有计划工作的综合管理部门, 各部门都分别是各种专业计划的归口部门。公司的各项计划必须认真进行综合平衡, 坚持“积极平衡, 留有余地”的原则, 不留缺口, 不“打埋伏”。

基于ERP的企业信息管理概述 篇10

由于互联网的出现使计算机的互联和资源的共享得以实现, 使人类真正进入到信息共享, 互惠互利, 它对人类社会的意识形态和生活模式的改变是革命性的, 甚至可以毫不夸张地称其为“第三次工业革命”。与前两次工业革命相似, 自20世纪90年代初以来, 广泛的计算机网络互联带来了新经济革命, 国际社会的各层面也已感到了信息化建设的必要性和紧迫性, 其主要形式包括国家信息化建设、区域信息化建设、领域信息化建设、企业信息化建设等。信息化社会是世界潮流大势所趋。

在占有市场资源相对公平和均衡的社会生产关系下, 国有大中型企业之间, 要想赢得竞争优势, 站稳脚跟, 长足发展, 关键在于如何对现有资源进行优化、整合、进而有效支配, 创造利润效益。鉴于此, 国有大中型企业必须借助于信息化建设的手段对传统的管理模式进行革新, 寻求一条可持续发展的道路以适应激烈竞争的市场环境。近年来, 一些国有大型企业通过推广 ERP 等信息系统软件, 借助于ERP集成平台, 把诸如销售、财务、人事、生产、物流、项目管理、供需管理等信息资源整合在一起, 使企业信息资源、软件资源和硬件资源得以有效共享, 同时也降低了企业运营成本, 避免资金的占用, 最终为经营决策提供参考, 从而提高了经济效益。

1 背景及概念

ERP源于20世纪70～80年代的MRP和MRPII, 即物料需求计划, 它是基于客户订单管理和销售预测, 将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合, 从而得出客户需要什么以及需求多少, 并以此为基础对企业物料进行计划和管理的一种软件系统。这种系统对产品的构成进行管理, 借助于计算机的运算能力, 依据客户订单按照产品结构清单计算物料需求计划, 实现减少库存, 优化库存的管理目标。

但随着企业规模扩大化, 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享, 企业之间即是竞争对手, 又是合作伙伴, 信息管理要求扩大到整个供应链 (Supply Chain) 的管理, 这些是MRPII所不能解决的。为了适应企业和市场的需求, MRPII的换代产品ERP就在这样的背景下应运而生。

ERP (Enterprise Resource Planning) 是20世纪90年代初期由美国著名的咨询公司Gartner Group Inc.首先提出的, 它是在物料需求和制造资源计划的基础上发展起来的高层次管理模式, 它不只是一个软件系统, 而是一个集组织模型、企业规范和信息技术为一体的综合管理应用体系, 使得企业的管理核心从“按计划生产”转移到“创造最大利润”, 从软件系统而言, 现在的ERP系统必须能够适应互联网的环境, 支持跨平台、多组织的应用, 并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务接口。

总之, 所谓ERP, 就是通过信息技术的相应平台, 有效使企业合理调配资源, 便于各业务流程无缝衔接, 从而提高管理的效率, 增加经营利润, 降低消费成本, 成为企业在信息时代生存、发展的基石。

2 ERP的主要功能模块

在企业的日常管理中, 通常包括四个基本方面的内容:生产控制, 物流管理, 财务管理以及人力资源管理, 如图1所示。

2.1 生产控制模块

这是ERP集成管理平台的核心所在, 它将企业的每个生产环节有机地结合在一起。企业在确定它的一个总体生产计划后, 经过系统层层细化, 下达到各部门去执行, 即生产部门以此生产, 采购部门按此采购等等。这是一种以计划为导向的先进的生产、管理方法, 使得企业能够有效的降低库存, 提高效率。同时也使得原本分散的生产流程能够得以连贯的进行, 而不会出现生产脱节, 耽误时间的情况。

2.2 财务管理模块

在企业的经营活动中, 财务管理是极其重要的。因此, 在整个ERP规划方案中财务管理是不可或缺的一部分。集成于ERP中的财务管理模块不同于一般特定功能的财务软件, 作为ERP系统中的一部分, 必须与其他模块有相应的接口, 能够相互集成。例如: 它可将由生产过程、采购过程输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表, 从而取消了输入凭证的繁琐的过程, 几乎完全替代以往传统的手工操作。减少了工作量, 提高了工作效率。常见的ERP软件的财务部分包括会计核算与财务管理两大块。

2.3 物流管理模块主要担负的职能

2.3.1 销售管理

销售管理是根据产品的销售计划, 对其销售的不同产品、不同地区、不同客户的各种信息进行管理和统计, 并对销售的数量、金额、利润、绩效、服务做出全面的分析。

2.3.2 库存管理

高效的库存管理是在保证稳定的物流, 支持正常生产的前提下用来控制存储物料的数量, 同时要最小限度地占用资本。在ERP中, 库存管理是一种动态的库存控制系统, 其最终目的是满足相关部门的需求, 随时间变化动态地调整库存, 精确地反映库存现状。

2.3.3 采购管理

能够随时提供准确的订购、验收信息以确定合理的订货量、保持最佳储备, 为库存管理提供参考依据。

2.4 人力资源管理模块

企业管理最终是人的管理, 人力资源管理, 作为一个独立的模块, 被加入到了ERP的系统中, 和ERP中的财务、物流、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源管理系统。与传统方式下的人事管理相比, 在对企业人员, 组织结构的编制, 人才招聘, 绩效考核, 工资核算等方面制定了多种方案, 进行模拟比较和运行分析, 并辅之以直观的图形效果, 为人事管理提供了科学、可靠的依据。

3 知名ERP厂商及其产品

世界著名的三大ERP厂商SAP、Oracle、PeopleSoft目前基本都在国内落户, 并参与市场竞争, 这些产品经过多年的发展趋于成熟, 而且代表了国外先进的管理思想。

SAP创办于1972年, 其机构设置中除编程开发人员外, 有一个由23个行业专家组成的行业专家中心 (ICOE) , 拥有23个不同行业的特殊解决方案, 为每个行业的业务对象设计功能。SAP的软件其优势在于供应链管理和财务管理, 全球500强中80%以上都采用他的软件系统。

Oracle (甲骨文) 成立于1977年, 它是全球最大的数据库提供商, 其ERP软件率先宣布完全基于Internet, 并倡导完全组件模块化和工作流、弹性域等技术, 拥有近50种软件模块, 在全球ERP市场上位居第二, 在中国有100多家客户, 如:中国民航、中国电信等。

PeopleSoft是目前全球最大的人力资源软件提供商, 他从人力资源模块逐步扩展到企业财务处理、生产制造和物流等模块。目前是全球第三大ERP软件提供商。

4 ERP在中国企业中的现状和存在的问题及对策

4.1 ERP在中国企业中的现状和存在的问题

在当今世界500强企业中, 有80%的企业使用ERP系统进行业务流程的管理, 并将其作为管理决策的重要依据。在中国, 从MRPII的引入到ERP的广泛应用, 目前已有数千家企业购买或使用了这种先进的管理软件, 遗憾的是其应用的效果却很不理想, 各个企业之间差距很大。通过ERP的推广使用, 有的企业很快就从中受益;有的企业则由于实施周期长, 反复多, 难度大等一系列实际问题, 经过了很长的磨合才得到很小的回报;还有一些企业经过几年才实施了2～3个模块, 进度缓慢, 甚至还有个别企业半途而废, 不了了之。这种现象与国外先进工业国家相比存在着很大的差距。据不完全统计, 中国企业实施ERP完全成功的仅占10%～20%, 部分应用成功的为30%～40%, 约有50%的企业是失败的。ERP在我国应用成功率低己成为一个不争的事实, 是什么原因所致, 主要有以下几个方面:

1) 企业对REP的认识不足。有些企业把ERP仅仅看作是一个计算机程序或是项目, 对现代信息化的企业管理缺乏深刻的理解和认识。ERP绝不是单纯的一个计算机项目, 而是一种信息化的管理手段, 管理理念, 是企业管理模式的全面创新, 是一项长期的复杂的管理系统工程。有些企业在实施ERP过程中往往把重点集中在硬件环境的建设上, 关心的是选用何种网络体系结构、购买哪些计算机设备等, 对系统软件本身的认识常常一带而过、轻率从事。这种舍本逐末的认识必将导致系统最终运行的失败。

2) 企业对ERP咨询顾问的作用认识不足。咨询顾问在ERP系统实施过程中发挥着举足轻重的作用, 国外企业的成功经验已经证明了这一点, 他们投入的咨询费用是软件费用的1.5～2倍。中国的很多企业未能认识到这一点, 从而在系统实施过程中遇到种种困难, 甚至最终不能成功实施。咨询顾问在整个ERP项目中所起的作用就象“指南针”, 指明了ERP前进的方向。在系统构建的过程中, ERP咨询顾问要面对多重矛盾, 如:企业标准流程与实际流程的矛盾、企业内控制度与企业实际操作的矛盾、企业各个阶层之间的矛盾、企业与ERP提供商之间的矛盾等等。咨询顾问所扮演的角色就是利用自己掌握的信息技术和咨讯经验, 尽可能调和这些矛盾, 使整个系统构建能够顺利实施。

3) 国外ERP软件难以完全符合中国企业的实际需要。ERP毕竟是个外来客。国内众多的ERP软件商有丰富的ERP实施经验, 但没有一套科学规范的实施方法, 反映出国内ERP软件公司管理的缺陷。他们往往对于项目实施过程中的关键业务没有落实, 而ERP项目的实施过程变成了主要是针对软件的技术支持, 比如对ERP软件的配置、数据初始化等阶段进行处理, 导致一个系统项目变成了具体的软件实施过程。而国外的大型ERP软件公司如SAP、ORACLE等的ERP实施方案非常细致, 每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果, 步骤严密、实施周期长。这种差距也是导致企业ERP实施成功率低的一个要素。

4) 前期准备工作不到位。国内很多企业在实施ERP项目前期准备工作中, 往往把主要精力投入到硬件设备的采购、信息技术的应用和ERP软件的选择, 却忽视了开展ERP最为重要的前期培训教育, 以及进行企业需求分析和实行业务流程重组的相关工作。在培训过程中主要有对企业管理层的的培训、ERP原理培训、企业诊断、需求分析等, 前期的每一项工作都是决定ERP项目成败的关键因素。ERP项目能否顺利实施关系到企业信息化建设的成败, 决不能在准备不充分的条件下实施。除此之外, ERP录入的来自各业务部门的数据必须准确、可靠、完整, 避免处理庞大复杂的垃圾数据, 影响系统运行效率, 无法及时给企业高层提供切实可行的决策依据。

5) ERP实施过程中的各种矛盾。任何事物都是一个矛盾体, 实施的系统项目工程也不例外。在ERP实施的过程中存在着各种各样的矛盾: ERP的效率性与合理性的矛盾;ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾, ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾;前期计划准备的精确性与系统基础数据差的矛盾;企业需求与系统工作偏差的矛盾;高投入与低收益的矛盾等等。如果企业在ERP实施过程中不能及时协调解决这些矛盾, 这些矛盾的逐渐激化升级就有可能最终导致ERP项目的失败。

4.2 对策

1) 提高企业相关人员对ERP的认识。

企业人员尤其是领导层必须清醒地认识到ERP不仅仅是一种管理工具, 更是一种管理思想, 一种先进的管理理念, 是与企业发展息息相关的命脉。要想使其成功实施, 必须要从企业的管理模式、管理流程上入手, 进行必要的业务流程重组, 这也是ERP项目实施过程中的难点。业务流程重组的目标必须面向供应链, 注重整体流程的优化, 充分发挥每个人在整体流程中的作用, 最终实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

2) 重视并充分发挥咨询顾问的作用。

咨询顾问是介于软件提供商和企业之间的重要纽带, 他们一方面熟悉ERP系统的性能特点, 另一方面熟悉中国企业的管理模式和发展规律, 可以为企业量身选择合适的ERP软件系统, 从而避免由于选型不当造成的损失。他们通过对国外众多企业先进管理模式的提炼和总结, 形成了自己一套系统成熟的咨询经验, 这些宝贵的经验可以有效解决企业实施ERP项目过程中的疑难点, 有效地规避了很多可预见性的错误, 为企业成功实施ERP指明了方向。

3) 选择适合本企业的ERP系统软件。

选型是企业实施ERP前期准备工作的最后一个程序, 也是非常关键的阶段。根据企业自身特点选择适合自己需要的ERP软件, 是ERP项目成功实施的关键因素。企业应结合自身基础, 充分估计自身的实施能力, 综合具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素, 从实际出发, 量力而行进行选择。同时借鉴同行业其他企业实施成功的宝贵经验, 选择最符合自己需求的ERP产品。

4) 扎实有效的培训, 打好实施基础。

ERP是一种解决企业相关业务问题的方案, 单靠引进一种软件是不可能从根本上改变企业管理现状的, 关键是要让管理人员领会ERP的实质和管理方法, 并结合企业实际情况进行业务流程重组, 提高整体素质和管理水平。唯有如此, ERP系统才能真正发挥其效用。因此, 企业应进行分步骤、分阶段、不同侧重点的培训, 明确培训目标, 落实培训内容, 提高项目认识, 从根本上改变低效的行为方式。通过培训应当使大家对ERP的基础理论、软件系统功能、使用操作、业务流程等方面的内容有所认识, 并结合实践, 学以致用。培训过程在ERP项目实施过程中是不可逾越的重要过程, 关系到ERP项目的成败。

5) 准确、完整、及时的数据准备。

ERP系统是一个严密的管理系统, 各种业务数据的准确性、完整性、时效性直接关系到系统能否正常运行。计算机系统就是处理数据的系统, 不正确的原始数据, 将导致无效甚至错误的结果。因此, 一定要确保基础数据的准确有效。正如ERP业界流行的一句话:“三分软件、七分组织、十二分数据”, 充分体现了数据的重要性。

5 结论

ERP (企业资源规划) 是当今世界最先进的企业管理理念, 它提供了一系列企业各业务环节信息化集成的方案。它将企业的所有软硬件资源统一起来进行管理, 对企业所拥有的人力、物力、财力等各项资源进行综合平衡和统一调度, 使这些资源最大限度地创造财富, 产生经济效益。综合以运行ERP企业的实施情况来看, 我国企业管理信息化程度有了很大的提高, 但与国外先进同行业相比总体上还处于初级阶段, 基于ERP的企业管理是我国企业生存和发展的需要, ERP项目的实施是一项复杂的系统工程, 要有计划分步骤进行, 不能急于求成, ERP系统正逐步发展成为模块化、行业化、集成化的综合管理系统。在不久的将来, 可以断言, ERP信息化系统平台将成为企业管理的必然发展趋势。

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理.设计.实施[M]. (第3版) .北京:电子工业出版社, 2003.

[2]颜安.企业ERP应用研究[M].成都:西南财经大学出版社, 2006.

[3]饶艳超.我国ERP系统实施应用问题研究[M].上海:上海财经大学出版社2, 005.