企业财务管理战略问题

企业财务管理战略问题（共12篇）

企业财务管理战略问题 篇1

企业集团的财务战略 (financial strategy) 一般指的是考虑整个集团资金流动的有效均衡和整个战略目标的实现而对财务资金进行全局长期的规划, 并能够确保整个战略严格执行的过程。企业集团财务战略具有将战略目标进行数据化, 对集团企业大环境进行动态综合分析的特征, 企业集团确立财务战略能够有效保证资金流动, 有助于集团形成核心竞争力, 促进资本合理分配, 增强集团的财务能力, 进而提高整个企业集团的竞争力。

一、企业集团财务战略存在的问题

( 一) 企业集团财务战略执行力不够

当前我国大部分集团主要是通过传统国有企业等采用重组、改制等形式形成的, 这种模式下的企业集团在执行财务战略时存在着力度不够情况。集团企业一般重视发展企业业务, 而对财务规划不够重视, 企业在日常经营过程中便容易出现财务危机。集团企业财务战略要求内部机构服从战略, 而财务机构需要根据财务战略更改进行调整。但我国大部分的企业集团的财务部门仍有明显的计划经济的痕迹, 这与当前市场经济的特点脱节, 导致企业集团缺乏相应的财务组织保障。比如一些企业集团内的财务机构设置不合理, 缺乏健全的财务体系, 经常受到机构扁平化等因素的影响, 导致企业集团执行财务战略困难。此外, 企业集团存在着财务战略重视制定而忽视执行的现象, 企业集团在确立财务战略目标过程中热情高涨, 积极参与, 而当进入执行财务战略阶段时, 则热情大减, 对企业集团财务战略执行情况漠不关心。

( 二) 企业集团缺乏有效的财务战略思维

企业集团的财务战略思维在其执行财务战略过程中具有显著的积极作用, 但当前我国大部分企业集团缺乏科学有效的财务战略思维。首先, 我国大部分财务战略并不是根据自身发展特点、市场情况、总体战略等因素确定的, 导致其在财务战略规划上目光短浅, 目标不够明确, 缺乏一定的超前思维。比如企业在运营过程中的财务风险需要企业提前预知, 但由于缺乏超前思维, 往往不能较好的掌握可能存在的战略财务风险, 导致企业处于危险之中。其次, 集团企业之间存在盲目的现象, 企业制定、执行战略时人云亦云、照搬仿效。不同企业其情况不同, 忽视自身的外部环境和内部环境, 不考虑自身实际制定适于企业的财务战略, 出现了企业集团财务战略上的“羊群效应”, 十分不利于企业集团的发展。

( 三) 企业集团财务战略与战略管理不匹配

从我国集团企业形成的特点可以看出, 我国大部分的集团企业的财务职能仍停留在会计核算, 财务工作主要以财务报表和凭证为主, 财务战略执行过程中根本不能进行动态的财务管理。集团企业财务部门仅重视财务核算工作, 忽视财务战略与整体战略的统一性和协调性, 导致企业集团的财务战略与整体战略不匹配, 从而阻碍了财务战略的执行。企业集团财务战略与战略管理的不匹配, 容易造成集团内各相关部门责权利不明确, 导致企业集团财务战略效率降低。比如某企业集团在进行财务工作时, 由于其工作的局限性, 其所提供的财务战略信息局限性很大, 出现了集团财务战略对财务信息的矛盾, 缺乏系统的财务信息体系, 导致集团财务战略不适应于整体战略管理。

( 四) 企业集团财务战略与其他职能战略整合性较差

企业集团在制定财务战略时往往综合其整体战略以及其他职能战略目标进行, 二者在战略上应该是协调的关系。然而当前我国大部分企业集团并没有实现集团职能战略的动态管理, 导致集团财务战略与其他职能战略协调性不够, 整合性较差, 严重阻碍了集团战略目标的实现。由于财务战略与职能战略整合性较差, 导致集团内部各部门在出现问题时互相推诿, 组织混乱, 十分不利于集团可持续的发展。比如河南省一些企业集团在执行财务战略时与其他职能战略协调不足, 出现目标相左、本位主义等现象, 丧失了集团战略管理的整合性优势, 集团管理困难。

二、企业集团加强财务战略管理措施

( 一) 提高企业集团财务战略执行力

集团企业财务战略的执行力是企业集团实现财务战略目标的保证, 较强的战略执行力是一个集团的管理层做好战略管理的基础, 有助于集团科学的设定集团财务战略, 从而降低整个企业执行财务战略的难道。企业集团相关财务机构必须绝对服从集团财务战略, 一切以满足财务战略变化为重, 全力支持集团财务战略的执行。相适应的, 集团财务战略必须肩负起集团可持续增长率的责任, 保持战略理性和财务弹性, 从而降低可能出现的财务风险。集团不仅要重视财务战略的制定, 更要重视财务战略的执行情况, 提高财务战略执行力度, 促进集团不断实现财务战略目标。

( 二) 树立科学有效的财务战略思维

企业集团在实现财务战略管理目标过程中必须树立科学有效的财务战略思维, 首先, 科学有效的战略思维有助于集团综合自身特点、战略目标等多方面因素制定合理的财务战略, 明确集团目标, 合理规划财务战略, 提高财务战略实现的可能性。其次, 科学有效的财务战略思维有助于集团预知可能存在的财务风险, 进而进行规避, 从而降低财务风险。集团企业财务能力的增强有助于企业实现既定的财务战略, 增强集团财务能力, 从而促进其对企业集团整体战略的支撑作用。

( 三) 加强财务战略动态化管理, 统一战略规划

考虑到当前我国集团企业财务战略管理职能的问题, 有必要调整其财务管理职能, 以满足整体战略的要求。首先, 集团企业应采用先进的财务信息方法进行财务管理, 确保财务战略信息的可靠性和有效性, 将财务管理职能的重点转变为战略管理。统一企业财务战略与整体战略的规划, 确保企业战略的有效执行。其次, 加强企业财务战略动态化的管理, 保证集团会计管理的准确性, 明确集团执行战略时责权利, 避免出现责任推诿现象, 进而提高企业执行财务战略的效率。

( 四) 加强沟通, 协调财务战略与其他职能战略的关系

集团财务战略想要实现资金长期有效流转的目标, 就必须加强沟通, 努力协调好其与其他职能战略的关系。在集团既定的整体战略条件下, 积极调动其他职能部门, 一起促进集团的战略任务的实现。通过集团内部各部门的协调, 消除各个部门对于企业集团财务战略的偏见, 消除企业集团财务战略执行过程中的障碍。通过协调好各职能战略关系, 有助于各职能机构认清自身职责, 减少职能战略之间的冲突, 保证集团战略真正有效的执行。比如某企业集团准备实施一项有关促销的信用政策的战略, 这一财务战略需要与销售职能单位进行协调, 将销售部门的销售目标与财务战略相协调, 以便两部门共同完成。

三、结论

企业集团财务战略对于企业集团的发展至关重要, 是集团实现整体战略目标的保证。但目前我国企业集团财务战略存在着执行力不够、战略思维缺乏、财务战略与战略管理不匹配以及与其他职能战略不协调等问题, 集团应认真对待这些问题, 不断提高财务战略执行力, 树立科学有效的战略思维, 统一战略规划, 协调各个职能战略关系, 促进资本合理分配, 增强集团的财务能力, 提高整个企业集团的竞争力。

参考文献

[1]王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计, 2011 (4) .

[2]张日忠.加强企业集团财务战略在企业发展战略中的作用[J].现代商业, 2011 (8) .

企业财务管理战略问题 篇2

2006-10-23 15:45 陆爱武 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘 要：文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础，随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系，并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见，最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。

关键词：财务战略 核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

五、结论

企业财务管理战略问题 篇3

[关键词]电力企业；文化管理战略；电力体制

我国电力企业处于改革的深化阶段，电力体制建设水平不断加强。提升电力企业整体经营管理效率是电力企业改革的重点项目。电力企业的可持续发展能力需要不断的服务于国家整体经济发展与服务社会中。确定电力企业的文化管理战略，是电力企业未来发展的重点。

一、电力企业经营管理战略与文化管理战略发展趋势分析

电力企业管理运行要特别注意经营管理战略与文化管理战略之间的关系。经营管理战略主要体现的是电力企业组织经营执行能力，而文化管理战略反映的是电力企业内在抽象表达，具体呈现的过程。我国电力企业文化管理战略有数十年的发展历程，计划经济时期的电力企业形成的文化管理已经不能够适应新时期社会市场经济发展，对于电力企业经济效益的提升产生的作用不大。当企业文化形成之后就会产生惯性，很难在短时间内得到改善。原有电力企业文化管理体系其中还保留着优质的精神财富，对于经营管理的发展具有一定的作用。因此电力企业应该注重经营管理与文化管理融合建设，充分的发挥文化管理对于经营管理的能动性作用，并且在原有优质精神财富的基础上融合现代企业文化管理思想，在经营管理执行过程中使全新的文化管理得到及时的调整。经营管理战略与文化管理战略在电力企业发展中具有相辅相成的作用。

二、电力企业文化管理战略调整方向

电力运营管理在新技术的引导下面临着转型发展机遇，电力企业经营管理观念注重安全生产意识的培养。传统电力企业经营管理注重经验的重要性，但是新时期电力企业更加强调知识重要性。企业文化要突破固有文化范畴，重视自然垄断的存在。电力企业要积极调整对社会的影响，强调社会责任感的培养，提升对社会的贡献。要积极与客户等寻求合作，这样才能够实现双方的共赢。经营战略与文化战略联合发展的同时，在电力企业内部形成的先进的文化影响力将会反作用于经营管理战略的实施，同时保证经营管理战略执行的有效性。企业文化对经济效益的提升产生的影响是电力企业发展水平提升的重要保障。

文化管理战略调整要充分的体现电力企业基本功能，即文化导向、激励和协调。文化导向功能能够使电力企业员工接受到共同价值观念，积极引导员工树立服务意识。企业战略管理者要制定符合电力企业长远利益的策略。文化的协調功能主要是指在共同价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅符合企业的长远利益和短期利益，而且必须是相互协调的。文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。企业文化的功能影响企业员工，特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业经营战略调整方向的选择及组织实施。

对电力企业实行的文化管理要进行及时的调整，并且积极执行。文化管理战略的调整要建立以技术为发展重点。保证电力安全运营管理，注重技术创新发展。同时对客户的导向进行方向性调整，建立以电力客户为中心，以需求为导向的经营战略。根据客户用电性质不同，电力企业将市场进行细分。电力企业应该注重对客户导向战略的制定，这样能够满足不同用电市场需求。创新战略积极调整，电力企业在技术创新上已经发展起来，但是在文化创新管理上较为落后。组织结构战略调整是电力企业发展的重要方面。电力企业应该建立销售体系，并且要保证组织结构的简化性，结构较为复杂将会增加成本投入，同时也会影响到企业的经济效益，增加经营双方的负担。使客户对电网企业不满。竞争战略调整，要实现电力经营的统一性。这样电力企业在激烈的市场竞争中才能够与其他能源行业保持竞争关系。电力企业应该提升忧患发展意识，不断提升企业的素质。在电力企业内部形成竞争局面，转换发展思想，使企业员工能够积极投入到社会的竞争环境中。

三、电力企业文化战略选择

文化管理战略的制定应该符合电力企业发展特点与经营管理状况。电力企业是国民经济发展的重要组成部分，主要的服务于国民经济的发展需求。电力企业的经营管理应该注重规律性，在以提升经济效益最大化的基础上不断的对发展战略核心思想进行调整。这样在国家需求不变的情况下，电力企业积极参与到发展战略的制定过程中，将宏观与微观发展紧密的结合在一起，保证多方面利益的共赢。市场经济的变化将这种经营管理特点得到充分的体现。同时电力企业文化管理战略在约束条件思想整体目标改变的前提下得到充分的发挥。电力企业在文化管理战略制定应该与经营管理战略目标相适应。这种融合性发展能够充分的体现企业文化管理战略对于技术安全的重视。同时能够保证自身的实力在行业发展中发挥的重要作用，以及对区域性经济发展的促进作用。经济效益与社会效益的共同发展需要对电力企业文化管理战略不断进行积极的调整，并且要服务于企业的发展战略要求。企业文化管理战略应该不断的创新文化制度，并且结合文化管理目标，提出新的文化管理战略。电力企业特点与电力现代化发展是新时期文化管理战略制定的重要影响因素。

要注重培养员工的参与意识，使员工能够在企业生产经营活动中积极参与其中，并且对电力企业改革提出自己的意见。员工参与文化管理战略制定的过程是企业实行文化管理战略的重要表现。文化建设是社会主义精神文明发展的重要推动力。电力企业要实现文化建设与精神文明发展的统一性，并且在环境与意识上形成良好的企业经营氛围。保证双方在形式上能够体现差异性特点。电力企业实施文化管理战略是新时期电力企业顺利发展的重要前提，也是经济效益不断增长的重要影响因素。

结束语

电力企业文化管理战略要充分的体现电力改革的发展方向，与电力企业经济效益增长相适应，不断的促进电力企业日常管理经营效益积极性。电力企业在文化管理战略制定上要全面的体现这一点。电力企业文化管理战略制定要紧密结合十一五发展重点，创先文化产业动力，强化电力企业文化建设水平，充分发挥文化管理对于企业的影响力。提升电力企业管理水平，推动管理效率的增长。电力企业员工综合素质在企业市场经济发展中能够起到推动的作用，同时也是电力企业实现可持续发展的重要动力。对于文化管理战略的落实，需要根据电力企业的实际情况进行执行。要确认企业、文化、市场三方之间的关系。

参考文献

[1]刘思强，钟建秋.电网企业实施文化管理战略问题探讨[J].电力技术经济，2013，2，20.

[2]申鹂.电网企业实施全面社会责任管理模式的研究与实践[D].浙江工业大学，2013，6，1.

[3]吴玲.基于成本的电网企业综合计划管理评价体系研究[D]. 华北电力大学，2012，6，1.

企业财务战略管理相关问题的探讨 篇4

一、企业财务战略过程中存在的问题

在大数据时代,可以为企业财务战略管理过程提供一个全面的基础和环境,这是一个利好的现象。然而在实际的落实中却存在着诸多的问题。我们在财务战略管理中的意识太过于薄弱,对于其与其他的职能战略相关信息缺乏应有的协调,这也大大影响了企业财务战略在管理方面的实践,将会对财务战略管理的优化起到十分不利的影响。

(一)财务战略管理意识太过于薄弱,我们的高层财务战略人才严重的不足

任何管理制度的制定和实施,都是建立在人为的设定和执行上面来的。因此想要实现企业财务战略管理的全面实现,我们就要依托于高层战略部门人员的参与合作,要加强管理意识,将高层财务战略管理人才的主观能动性进行提高,从切合实际的方面上来看,我们实际上的高层财务战略管理方面的人才其实是很少的,根本无法满足财务战略管理所需要的条件与要求。我们的大部分企业都缺乏一种意识,即对于财务战略有一个很理性的认识与管理意识,这也就直接导致了大家的主观能动性不足,大大的弱化了在企业中财务战略管理体制的可持续性发展。

(二)财务战略和其他职能部门缺乏一致性、实效性、协调性

在企业内部,财务部门一直都是一个十分重要的部门,但它并不是独立的,也不能独立,它需要与其他职能部门存在着紧密的联系。因此,为了构建良好的内在环境,就必须要完善财务战略管理,充分的协调好财务战略管理部门与其他相关战略的联系。然而事实上,我们如今的企业财务部门,确实实在性的缺少与其他部门间的联系与协调,财务战略管理缺乏应有的实效性。例如,在企业年均公布的研发产品支出名单中,我们可以发现研发部门在研发经费上面,都需要财政部门的统一规划,如果财政部门与研发部门的沟通不足,交流不够,协调性不统一,导致不给拨发足够的经费,那么研发部门在研发方面就会捉襟见肘,导致研发不力,对于整个企业有着巨大的不利。

二、强化企业财务管理战略意识,解决面临的问题的方法

前文提到了诸多我们的企业在面对财务战略管理时遇到的问题,那么我该如何面对和解决就成为了如今的重中之重。我们要趁着大时代的背景下,利用我们本来有的良好基础,为财务战略管理提出新的要求。我们要面对问题,分析问题,解决问题,最后达到满足企业的可持续发展的现实需求。

(一)针对“财务战略管理意识太过于薄弱,我们的高层财务战略人才严重的不足”的探究

在如今多元化的市场环境大背景下,对于企业的构建与完善基础显得十分的有必要性,也是迫在眉睫的问题。我们需要提高我们的战略管理意识,在思想行为上对于这方面的加强,让大家注重财务战略管理对于一个企业有着至关重要的作用。我们可以定时的举行相关的会议,对于企业人员进行有效的灌输思想,强迫式的强化他们接受新式的财务战略管理,提升他们的相对意识,增强他们的认同观念。另一方面,在规范财务管理人员的行为举止,规范他们的财务管理行为,营造我们良好的内部环境。转变传统的理财理念,开设相关的课堂学习培训,对于企业财务战略管理人才进行集中的培养,强化他们的能力,另他们在企业中可以发挥更大的作用和智能,令企业的高层财务战略人才的数量增加,对于整个企业的长远发展有着积极的促进。

(二)针对“财务战略和其他职能部门缺乏一致性、实效性、协调性”的实质性解决办法策略

身为核心部门,企业财务需要把重点放到资金的统筹管理上面,对其进行很抓落实以确保各部门都可以有效的展开协调的共同发展,让整个企业有一个良好的可持续发展,有一个稳妥的稳定的资金保障。我们要强化资金的统筹管理,要确保资金的顺利运转,确立以企业可持续发展为根本导向,对于企业财政部门的资金管理体系要有一个规范的完善,要有一个全面的意识,对于资金的集中调控有一个明确的态度。还要优化资金的统筹体系,提升相关部门的管理水平,促进企业各部门在以财政部门为基础核心的体系上有一个有序的良好发展。我们的企业所构建的整体管理体系,要积极的发挥其的作用,对于一些不良现象例如资金分散、资源浪费等现象进行严格的把控,以确保这个企业的良性循环运转,夯实内外环境。

三、企业财务相关管理所面对的新要求

需要信息化的财务,我们要通过信息化的方式管理我们的财务系统,利用强大的信息体系来正确准确的抉择我们的投资战略,精简我们的财务。将原来繁琐的财务系统进行最大化的精简,然后通过数据整合,来弥补传统财务系统的不足。还要融合财务,将收益分配战略管理、投资、融资等等项目进行有效的融合,以便提升财务战略管理的有效性,加快企业的高速全面良性发展。

在企业财务部门等实施财务战略管理过程中,要增加我们的高级财务管理人才,利用人才制度来使得我们的整体财务管理体系更加的完善。增强我们的整个企业财务战略意识,树立新的财务战略观念和思维,从而提高整个企业的财务战略意识,最终达到企业的整体效益增长

四、结束语

通过笔者对于一系列的研究分析可以看到,我国目前所实行的企业战略管理等措施存在着相当大的问题,如果不能加以有效的解决和完善,那么后果将会十分的严重,轻者会影响企业整体的效益,重者有可能将会导致整个企业面临着崩溃的危险。因此,需要进行统一的统筹规划调理,最大限度的减少和避免我们在整个财务管理过程中存在的隐患和错误,为了企业可以良好大力的发展而付出一份力。

参考文献

[1]张萍.试析中小企业财务战略管理[J].中国商贸,2014(11):29-29,30.

[2]蒋卫平.企业财务战略管理:一个企业能力理论视角[J].财经理论与实践,2011(6):67-70.

[3]杜春香.企业财务战略管理中的问题及其对策[J].科学导报,2014(8):132-132.

企业财务管理战略问题 篇5

摘 要：在社会经济发展过程中，中小型民营企业一直扮演着重要的角色，在我国现代社会发展过程中有着不可替代的作用。一方面中小型民营企业缓解了社会就业形势；另一方面增加了国家税收收入，推动了社会经济的更好发展。故此，发展中小型民营企业有着重大意义。在中小型民营企业中，财务管理是企业发展战略中一项重要的工作，加强财务管理可以确保企业资金安全，提高资金利用效率，更好地开展经济活动，降低企业经营成本，为企业带来好的效益，进而更好地实现企业发展战略目标。本文就中小型民营企业财务管理中存在的问题及对策进行了相关的研究。

关键词：中小型民营企业；财务管理；问题；对策

中小型民营企业作为社会经济活动的主体之一，伴随着国家对个体私营经济方针政策的调整，中小型民营企业如雨后春笋般发展起来，在这个经济飞速发展的社会里，中小型民营企业已然成为我国经济发展过程中不可忽略的一股力量，在我国国民经济中所占比重也越来越大，所作出的贡献也越来越大。在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须结合自身的发展以及市场因素，做好战略规划。而财务管理作为中小型民营企业稳步发展的关键环节，如果中小型民营企业不能做好财务管理工作，势必就会自身的发展。故此，中小型民营企业必须重视财务管理工作，加强财务管理，保证企业资金安全、稳定，为企业自身发展创造良好的条件，进而推动我国经济的更好发展。

一、中小型民营企业战略财务管理的重要性

民营企业是指所有的非公有制企业，它是在中国经济体制改革过程中产生的，在我国国民经济中有着重要的作用。据相关数据统计显示，在全国企业总数中，民营企业占到了90%，民营企业的年增长率一直保持在30%作用。而中小型民营企业作为民营企业中的重要组成部分，中小型民营企业的占据着很大的比重。对于中小型民营企业而言，它为我国现代社会提供了更多的就业机会，增加了国家税收。有资料显示，截止2013年底，中国私营企业注册资金超过了39亿元，户均注册资金达到了313.5万元，个体、私营企业户数和注册资金均达到了近年来的最高点。全国个体、私营经济从业人员实有2.19亿人，较上年同期增长9.7%。从这组数据可以看出，中小型民营企业在社会经济发展过程中做出了巨大的贡献。而战略财务管理作为中小型民营企业的一项重要工作，财务管理与中小型企业的资金有着直接的关联，财务管理工作的好坏直接影响到企业的资金安全，一旦企业资金出现问题，就会影响到中小型民营企业的发展，尤其是在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业本就处于竞争的劣势地位，一旦企业资金出现问题，很有可能就会被市场淘汰，造成中小民营企业规模萎缩、数量减少，对我国国民经济产生重大影响。财务管理是在一定的整体目标下，对企业的经济活动的进行管理，加强中小型民营企业财务管理可以更好地规范企业的经济行为，提高企业资金的利用率，降低财务风险，推动企业的又好又快发展，进而促进我国经济的发展。

二、中小型民营企业战略财务管理中存在的问题

1.融资困难

资金是制约中小型民营企业发展的一个重要因素，就目前来看，融资难是中小型民营企业财务管理中一个重要问题。从中小型民营企业自身来看，中小型民营企业的技术、财力等于那些大型企业相比存在着巨大的差距，也正是由于中小型民用企业自身的不足，使得商业银行在金融贷款过程中歧视中小型民营企业，认为给中小型民营企业贷款风险大，不愿意为中小型民营企业贷款，使得中小型民营企业融资困难。

2.财务管理模式落后

就当前中小型民营企业来看，中小型民营企业一家独大，企业的投资者就是经营者，中小型民营企业惯用的管理模式就是所有权与经营权的高度统一。而在这种模式下，企业注重的是如何去创造更多的利润和价值，却忽视了财务管理工作的重要性，缺乏对财务管理的认识。另外，在企业发展过程中，企业管理的主观性较大，由于是一家独大的现象，在财务管理工作中比较随意，责任分不清。

3.风险问题

在中小型民营企业发展过程中，财务管理就是对企业的经济行为进行管理，确保企业资金得到合理利用，保证企业经济活动能够获利。对于中小型民营企业财务管理工作而言，风险是不可避免的。在中小型民营企业发展过程中，中小型民营企业由于自身技术的限制，在市场竞争中处于一定的劣势，再加上中小型民营企业对市场信息的把握不准确、不及时，会给企业的经济活动带来风险，影响到企业资金安全。

4.人才问题

就目前来看，中小型民营企业人才存在着严重不足。一方面，中小型民营企业采用的是所有权与经营权高度统一的管理模式，企业重要的岗位大多是经营者的家属、亲戚，经营者不放心将管理职位交付给外人，在这种观念下，员工长时间没有晋升的可能，就会跳槽；另一方面，由于中小型民营企业规模较小，给不起高额的薪酬待遇，而那些有能力的人才往往不会选择中小型民营企业就职，继而造成中小型民营企业人才空缺，制约了中小型民营企业的发展。

5.制度的缺失

对于中小型民营企业而言，财务管理工作十分重要，而财务管理工作的开展需要相应制度来提供保障。然而就目前来看，中小型民营企业制度还不够健全，中小型民营企业管理制度主要是针对人员内管理，对财务管理相关的制度还不够健全，进而影响到财务管理工作的开展。

6.信息化水平低

就目前来看，中小型民营企业信息化管理水平还比较低，企业各部门之间各自为政，缺乏联系，信息流通不畅。而企业在经营活动中会产生大量的信息，由于企业信息水平低，需要财务管理人员亲自去统计信息，而信息的统计依然停留在纸质时代，很容易造成信息的失真，影响到财务管理效率和质量。

三、中小型民营企业战略财务管理问题的应对策略

1.扩大融资渠道

就目前来看，企业融资渠道主要来自商业银行的贷款，而商业银行在为中小型民营企业贷款服务中，需要根据企业的信誉、资金实力等进行综合评价，有的企业信誉低、资金实力不足，就会影响到商业银行贷款行为。为了更好地解决中小型民营企业资金困难问题，促进企业的更好发展，就必须积极的扩大中小型民营企业的融资渠道。国家要加大财政支出，为有发展潜力的中小型民营企业提供资金保障，作为中小型民营企业的发展基金。同时，要为中小型民营企业提供担保，鼓励商业银行加大对中小企业的信贷投放力度，降低抵押收费标准，设立专业的中小型民营企业贷款机构，并安排专员负责，提高贷款效率。再者，要大力发展中小企业创业投资资金，为中小型民营企业的发展提供资金保障。另外，要整顿保单市场，规范民间借贷，为中小型民营企业的融资提供保障。

2.管理模式的创新

当前社会发展形势下，国家对中小型民营企业越来越重视，也颁布了许多优惠政策来鼓励中小型民营企业的发展。在这样的环境下，中小型民营企业就应当积极的转变观念，创新企业管理模式，要高度重视财务管理工作，要加大创新，提高财务管理的认识，在财务管理工作中要坚持以人为本的理念，使全体职工自觉地参与到企业成本控制活动中来，进而为企业的发展创造条件。

3.加强风险管理

在中小型民营企业战略财务管理工作中，风险管理是一项重要的工作，一旦企业发展过程中出现风险，就会给企业造成巨大的损失，严重还会使得企业面临破产、倒闭的威胁。为此，企业必须高度重视风险管理工作。在财务管理工作中，要对投资项目进行综合分析，将项目中存在的一切可能存在的风险进行评估，并制定紧急预备方案，减少风险的发生。同时，做好市场分析，全面把握市场动态，立足市场，掌握市场信息，进而更好地开展财务活动，降低风险的发生。另外，企业还必须强化企业员工的风险意识，尤其是管理人员的风险意识，进而提高财务管理水平和质量。

4.加大人才的培养

在这个竞争激烈的市场环境下，人才所起的作用越来越激烈，而中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须重视人才的培养。首先，必须重视专业管理人员的培养，对外引进专业的管理人才，为企业财务管理工作提供保障；其次，要加强现有人员的将教育，提高管理人员的专业知识和管理水平。另外，政府及相关部门应当大力鼓励优秀的人才进入到中小型民营企业中去，为中小型民营企业的发展提供专业的技术人才，进而推动中小型民营企业的更好发展。

5.完善财务管理体制

制度是一切工作执行的标准和依据，有效、完善的制度是工作取得高质量的保障。故此，中小型民营企业必须高度重视。首先，企业必须将财务管理纳入到日常管理工作中来，建立相应的财务管理制度，以制度来约束行为、规范行为；其次，要建立有效的监督机制，加强财务管理的监督，避免以权谋私行为的发生。会计要在企业进行把关的过程中充分发挥财务的监督作用，依法办事，确保企业在经营的过程中资金正常流通。另外，还必须全面落实责任制，将财务管理的责任落实到具体人的身上，进而更好地开展财务管理工作，提高财务管理质量和效率。

6.重视信息技术的应用

随着社会的进步与发展，信息技术的应用也越来越广泛，为我国现代社会的发展提供了诸多便利。信息技术的出现使得信息处理效率越来越高、越来越便捷。故此，在财务管理工作中，中小型民营企业要认识到信息技术的优越性，利用信息化技术，建立 统一的信息化管理系统，一方面通过信息化管理系统，将企业各部门统一起来，确保财务信息的贡献；另一方面，通过信息化管理系统，可以有效地提高财务管理效率和水平，为中小型民营企业的发展提供技术保障。

四、结语

中小型民营企业在我国国民经济中有着不可替代的作用，一方面可以增加就业，缓解就业压力；另一方面还可以增加税收，推动社会的更好发展，故此，发展中小型民营企业有着重大战略意义。财务管理作为中小型企业发展过程中一项重要的工作，为了促进中小型企业的发展，就必须重视财务管理工作，完善相关管理制度，转变观念，重视专业性人才的培养，建立财务管理信息化系统，进而确保企业财务安全，为企业的发展提供保障。

参考文献：

企业财务管理战略问题 篇6

【关键词】供应链;战略优化;企业;管理

1.我国企业供应链管理的现状分析

我国现代供应链管理正处于发展的初步阶段，与欧美日发达资本主义国家近半个世纪的发展相比，我国供应链管理存在着明显差距，而且这种差距已不仅表现在资金、技术上，更多地表现在知识和观念上。很多关于供应链管理的学术著作只是对国外供应链管理知识的简单介绍，缺乏把国外经验、理论与我国企业现状相结合的理论。各界对于供应链管理的理论探索还相当薄弱。此外，我国企业对于供应链的理解也与国外存在很大的偏差。在市场上所谓的物流公司，仅仅只是原来“运输公司”的翻版。供应链这种新型管理方法的应用也少有实际运行成功的案例。因此，在我国企业间建立供应链，实施供应链管理的战略优化是亟待解决的问题。而供应链管理水平的高低，存在很多与我国企业的实际情况不相符的情况，而这些将直接影响到企业的发展。

2.我国企业实施供应链管理中存在的问题

2.1思想观念陈旧

在我国的传统观念中，生产的重要性远远大于流通，受这种传统观念的影响，长期以来，我国流通领域得不到重视，导致对物流业投资少，各种物流基础设施分布分散，装备落后，物流企业运作水平低，多为人工机械化操作，从事物流行业人员整体素质低，供应链管理发展缓慢；由于传统仓储运输企业操作水平低，人工作业、机械化半机械化普遍存在，因此一些企业不愿使用具备专业知识的大学生，而使用具有几十年工作经验的人，这些人学历普遍低，所积累的是在传统运作模式下的经验，缺乏对现代物流运作规律的整体把握，加之缺乏相应的技能培训，即使企业投入资金建设信息平台，多数员工也无法胜任。

2.2管理体制滞后

供应链管理本身是一体化的工程，须解决铁路、公路、港口之间的衔接问题。但在多年计划经济体制下，使原本是一个系统资源的物流业的管理权限被分别划分为若干部门，各部门之间分工又有交叉，造成了物流待业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等问题，使得供应链不能很好的建立，无法实施链条式管理。比如铁路、公路、航空、海运等运输资源，除了深圳等个别城市统一由运输局管辖外，其它都是分别直属铁路部、交通部、航空总局、海运局等管理。由于条块分割，造成各种基础运输方式之间无法做到高效衔接，造成企业流通效率的低下。

2.3标准化水平低

标准化是促使供应链高度一体化的关键问题之一。在过去的十年中，我国整个供应链的物流标识标准化方面取得了一定的成效，但是仍然存在一些问题。在我国已建立供应链物流标识体系中，除《商品条码》应用较好外，《储运单元条码》、《物流单元条码》的应用的程度和应用的正确率都还很低。同时，货物运输过程中的设备设施标准化程度低，托盘等物流设备的尺寸各不相同，造成运输、仓储、搬运等环节的脱节；另外，我国流通领域各企业为了自己的发展，制定出了自己的标准，缺乏与国际接轨的统一标准。

2.4企业信用缺失

市场经济是“合同”经济，也是“信用”经济。我国企业目前的信用状况不容乐观，不讲信誉的行为时有发生。与国外相比，我国企业信用的缺失远远超出一般信息不对称条件下的失信范围，已经濒临了信用危机或失信泛滥的警戒，严重阻碍了社会经济的发展。在我国现行的市场交易中，供应链中核心企业与其他企业之间，上下游企业之间，企业与消费者之间的关系很不正常，各种合同陷阱比比皆是。诚信原则、商业伦理被严重冲击，如生产商担心供应商供应的原材料不合格、生产企业担心零售商不按时付款，零售商担心运输商不能保质保量地运送商品等等。这些不属于技术范畴的现实问题，严重影响了供应链作为战略利益联盟的初衷，使得交易阻滞堵塞，阻碍“一条龙”式的生产与服务。这些原因的存在导致企业间轻易不敢进行合作，实施供应链管理。

3.我国企业实施供应链管理的战略优化的路径选择

3.1转变观念，重视供应链管理

传统观念固然异常顽固，但是要想实现供应链管理，第一步骤是更新陈旧的观念。要利用外部环境促进企业观念的转变，提高企业间相互合作的意识。改革组织机构，建立面向市场的一体化组织，建立合理的绩效评估体系，从而创建畅通无阻的供应链。供应链管理作为一种新的管理理论，符合我国现代化企业的发展要求。我们应该充分利用各种传播媒体，大力宣传物流，使人们对物流的认识逐步提高。同时，加大各种培训机构的建设，重视人才，真正培养出供应链管理方面的人才。充分发挥核心企业的影响力，通过对核心企业的规范与培植，对供应链上的其它企业产生影响，逐步提高供应链整体水平。

3.2构建专门机构，建立统一标准

在市场经济发展逐渐深入的今天，要实现现代化物流，实施供应链管理，要成立专门的物流管理机构，专门负责管理与物流相关事务的部门，这就需要有政府的引导和支持，建立与国际接轨的统一标准。如条码标准，可由国家先制定出统一的标准，然后在各行业大力推广，并通过零售业的使用促进制造业对条码的重视和利用，从而使制造企业主动解决产品的条码标识问题，为产品进入国际市场打下坚实的基础。同时，我国现行法规也应随国际环境的变化而改变，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等。

3.3借鉴先进的供应链管理经验

为实现供应链的管理，我们必须借鉴美国、日本等国家的先进技术和经验。通过学习成功国家供应链每一环节上先进的管理技术与思想，与我国实际情况相结合，切不可照搬照抄。如：生产厂商加强生产技术，力求在生产中实现零库存，使用标准条码；配送商通过卫星通讯系统GPS的运用，提高服务质量和配送效率；通过实施ERP进行企业内部供应链的管理，把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业分成几个相互协同作业相互支持的子系统，从而对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、生产制造、质量控制、运输、分销、人力资源等进行有效地管理。

3.4建立合理的绩效评估体系

整个供应链要通过信息共享，通过不断降低成本、提升对客户的服务质量，取得竞争优势。在利益分享问题上，合理分配各个环节的收益，真正实现互利共赢。同时各公司应正视供应链中的风险，找出一个降低风险的机制，这需要不断研发新技术、提升组织之间的默契度，使企业能够放心地把有关信息与供应链上的其它所有企业共享。另外，通过建立一个新的绩效评估体系，对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链优化中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上集成最优供应链，从而不断提高供应的整体水平。

3.5制订政策法规，确保物流又好又快发展

物流政策即物流发展产业政策，包括规划和土地管理、财政税收政策、市场准入政策、金融政策速效和通关环境等。这方面可以学习一些发达国家的成功经验。目前中国物流有不同的主管部门，一定要防止各部门针对同一问题，出台不同的政策，使物流企业无所适从。同时，由于物流企业平均利润水平较低，为确保物流产业又好又快发展，制定相应的扶持政策是非常必要的。

【参考文献】

［１］骆温平.物流与供应链管理[M].北京：电子工业出版社，2002.

浅析新时期企业战略管理问题 篇7

关键词：战略管理,市场经济,企业发展

目前,面临市场经济体制大环境的复杂多变,企业要保证生存及发展的需要,就必须科学的建立战略管理体系,从而有效抓住机遇,应对行业竞争以及各方面的挑战。在部分企业发展过程中,特别在中小企业、民营企业等,领导层缺乏一定的战略管理知识和能力,未建立有效的战略发展体系,使企业缺乏在市场经济中的竞争力。要保证企业稳定、可持续的发展,就需要企业结合市场经济特点、以及企业自身实际, 制定科学有效的发展战略,并有效运用管理技巧来促进企业良性发展。

一、企业战略管理特征

企业战略是企业作为市场主体在未来发展的方向以及根据企业自身经营特点制定的经营目标。其具有以下几个特点:整体性。企业战略管理是根据企业自身整体经营特点及经营情况制定的将要实施的战略目标,需要从企业整体进行考虑,结合企业总体利益,企业的所有运营活动、管理方针都需要符合企业的发展战略;长期性。战略管理之所以为战略,因为其是企业经营利益的长期性目标,具有一定的前瞻性。 风险性。所有企业战略管理都容易受到整体市场经济环境以及经营状况等情况的影响,因此具有一定的风险性。

二、企业战略管理体系的制定

企业战略管理体系的制定,需要通过企业自身人力资源、技术水平、销售情况、市场占有率等方面综合考虑。其次更要结合当前新时期市场特点,并根据自身发展需求来进行战略管理的选择,从而制定科学合理的发展战略。

(一)综合战略

综合考虑企业自身各方面因素以及市场特点,运用专业的技术手段以及独特的服务来面对消费者的需求,从而增强企业在市场中的竞争力。

(二)创新战略

企业要保证稳定可持续的发展,就需要在保证正常运营的情况下, 结合市场消费者需求的转变,及时开发新产品、以及市场运作的创新, 来提升产品的优势,以此做到稳定已有客户群体,并有效开发新的市场。

(三)整合战略

是指通过对同行业或者其他领域企业优势的借鉴与利用,通过有效的资源整合,来提升企业自身实力,做到优势互补,促进共同发展。 如:中国医药集团对国内优势医药商业的整合;成都红旗连锁在连锁超市行业的整合。

三、企业战略管理存在的问题

(一)部分企业战略意识和能力不足

集中表现在部分中小企业以及私立民营企业。目前市场经济的飞速发展,中小企业数量也不断增加,占据市场多大99%。然而,部分企业管理者缺乏对市场动态的分析以及企业自身经营情况的把握,盲目追求利润,在战略管理意识和能力上不足。

(二)企业战略管理体系不健全

目前,中小企业通过一定发展,都明确了企业战略管理的重要性, 部分企业也制定了企业战略目标,并以目标来进行发展。但是企业缺乏对战略体系的完善,只注重目标,缺乏战略实施方针、战略评价以及根据市场变化特点进行有效调整的完善体系。因此战略管理在实施过程中,容易出现偏差,缺乏对实际情况的结合。

(三)企业战略目标实施不利

主要在部分企业中,虽然制定了战略目标并予以实施,但是缺乏对过程的控制。特别是当前复杂的市场经济环境,企业自身条件及市场环境不断受各种因素影响产生了变化,而战略目标的实施却一成不变, 致使企业经营风险增加,影响企业在市场中的竞争力。

四、完善企业战略管理的措施

(一)准确进行战略定位

首先企业需要针对自身特点对市场进行调研并科学分析,从而找准市场发展方向;其次,企业需要对自身经营状况、产品在市场中的竞争力、消费者满意度等情况进行统计分析,准确把握自身优势及特点; 最后,需要做好同业内市场占有率的分析,总结自身产品不足以及同业者的优势。总体结合以上三方面,来对企业战略进行准确定位。

(二)健全战略体系

主要针对部分企业盲目发展的情况。健全的战略管理体系,是通过战略制定、执行、评价以及调整的完善管理体系。通过企业自身发展状况以及市场情况的综合分析,来对战略进行客观的评价以及调整,有效保证企业战略管理的科学性、合理性,从而确保企业投资收益以及产品效益。

(三)完善组织管理,加强人力资源管理

企业战略管理需要和组织结构协调配合,才能有效实现战略目标。企业完善的组织结构,有效的组织管理机制是企业运营的基础,人力资源是企业的基本元素,是企业发展的根本。目前,部分中小企业属于家族企业,在组织结构上层次不清,且在企业管理制度的落实上有很大难度,对企业的发展阻碍较大。因此,需要建立完善的组织结构,加强人力资源的管理,从而有效提升企业整体的竞争力,避免各种漏洞情况的发生。

综上所述,针对当前复杂的市场环境,以及日益激烈的市场竞争、 行业竞争,要提高企业在市场中的生存力,并有效进行发展,就需要企业制定科学合理的战略目标。并进行企业有效的战略管理,才能保证企业稳定可持续的发展,促进企业利润的增长。

参考文献

[1]张冬梅,曾忠禄.企业战略管理对竞争情报需求的演变研究[N].情报学报,2014,33(1):4-10

[2]李磊,徐雨森.企业战略管理案例教学探讨与分析--以“沈阳机床跨国并购德国希斯”案例讲解战略联盟[J].中国商贸,2013,(26):69-70

企业战略成本管理实施问题研究 篇8

一、战略成本管理的特点

(一) 长期目标与短期目标相结合

战略成本管理目标包括长期目标与短期目标。短期目标期限一般为1年, 而长期目标1年以上, 通常3、5年或者更长的时间。战略成本管理的目标观点认为只注意短期利益而忽视长期目标, 使企业丧失获得长远的更多利益。但如果不设计分期实现长期目标的近期目标, 则长期目标也很难实现。因此, 战略成本管理要协调好长期、中期和短期目标的关系, 要从企业长远的利益和发展的潜力上考虑战略成本管理长期目标的确定。

(二) 企业成本影响因素的全面性

分析影响企业成本的因素从空间和时间范围上全面分析才能有效地进行企业战略成本管理。战略成本管理是全面分析影响企业成本的内部与外部环境因素, 对影响企业成本的环境因素要在空间范围上全面分析, 在时间上进行内容和层次因素的分析, 将来与现在的联系性环境因素的分析。

(三) 战略成本决策性的重要程度高

正确的战略成本决策, 会给企业带来长久的经济利益, 因此企业战略成本决策建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的透彻分析和充分论证及深入了解的基础之上, 不应草率。战略成本决策的项目一般数额较大, 不正确的战略成本决策, 会给企业造成重大的经济损失甚至破产倒闭。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、协同效应、竞争优势和经济效益等方面。从总体上看, 影响面较宽, 对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响, 一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。

二、企业实施战略成本管理存在的问题

(一) 战略成本管理意识淡薄, 缺乏成本效益观

目前很多企业以短期的成本降低为目标, 战略成本意识淡薄, 企业战略成本管理水平不够理想, 还停留在控制产品的生产成本上。没有全员参与成本战略管理的意识, 局限于生产耗费活动。其所运用的成本考核指标仍然是传统产品成本额的降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降, 如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料, 导致生产出的产品废品率高, 而且, 由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此, 从成本效益观来分析成本管理目标, 成本降低是有条件和限度的, 某一项成本的降低, 未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支, 反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。

(二) 价值链分析不到位, 成本管理范围狭窄

企业没有重视分析价值链成本的外延, 大多数企业成本管理的范围始于材料采购, 结束于产品销售, 对企业所处的环境、市场环境的分析比较少, 没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析, 也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析, 使企业很难明确自身的竞争地位, 因此无法准确寻求自身的竞争优势。

(三) 应用作业成本法手段不畅

作业成本法将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象, 形成成本对象。通过这一过程, 将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业, 从而得到更加精确的产品成本, 找到资源消耗与产出成本对象之间的因果关系。但在实际操作中, 重新汇总成本的工作量很大, 实行起来比较困难。另外, 作业成本法很容易专注于作业本身的效率性, 因此表现出单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷, 无法为价值链分析提供现实基础。

(四) 管理中缺乏信息技术支持

企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求的财务信息有一定的差距。战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑, 与传统成本管理相比战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。科学先进的信息加工方法决定着其实际应用的广度和深度, 直接关系到战略成本管理所需的信息质量, 目前企业战略成本管理中缺乏信息技术支持。

三、基于企业战略成本管理实施存在问题的对策

(一) 加强知识资本管理带动战略成本管理

进行知识资本的价值链分析, 以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势, 主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析。要加强知识资本的战略成本管理, 应进行成本动因分析, 分析引起知识资本发生的一系列作业, 达到降低成本和提高效益的目的。即进行战略定位决策要合理选择企业在知识资本上的竞争优势。有三种基本战略选择获得知识资本:目标集聚战略, 成本领先战略和标新立异战略。三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系, 需要做出最优的权衡。

(二) 突出人力资本管理加强战略成本管理

成本管理应抛弃过去一味重视物质资本而轻人力资本的旧观念, 从事中事后管理向事前管理转移, 为员工的发展提供良好的外部环境。战略成本管理中实施“人本管理”, 由下游管理向上游管理转移;把人力资本管理放到重中之重的位置, 充分调动员工的工作积极性, 做到全员全过程管理。将人力资本成本控制延伸到产品寿命的每个阶段, 使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中。

(三) 应重视非生产环节的成本管理

实施战略成本管理应当对各方面的成本动因加以分析, 注重生产环节的成本动因分析及管理, 尤其是非生产环节的成本动因, 有效地使用战略成本管理工具, 进而为企业长期的竞争能力提供有力保障, 使企业质量改善、成本下降、服务优良。对于结构性成本动因做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因。

(四) 战略成本管理应加强企业信息化管理

现代企业竞争是整个供应链的竞争, 依托信息技术的支持, 准确把握客户需求, 不断提高产品和服务价值。供应商关系管理实现了供应商、制造商信息与资源的共享, 可以释放生产潜能。通过战略采购和策略采购实现价值链优化, 提高了企业整体竞争力。电子商务 (E-Business) 使交易的成本和时间大大降低, 客户关系管理通过对用户进行全方位服务, 全面提高客户满意度, 提高了整个供应链的价值。面对日新月异的科技发展和激烈的市场竞争, 企业只有充分利用各种资源, 才能实现企业价值最大化。

四、战略成本管理的实施

从战略角度看, 企业要实施有效的战略成本管理, 可以利用价值链关注行业和竞争对手的动向, 战略成本管理要求企业结合企业经营发展和企业的要求来进行成本控制。将战略成本管理延伸到企业之外, 上游追溯到与企业供应商的合作, 下游追至同客户的协作, 从实际情况出发, 根据企业的特点、性质、规模、经营方式、人员和机构等诸多情况, 达到互利的效果。有效的战略成本管理切实达到提升企业竞争力的目的, 应重点做好以下几个方面的工作:

(一) 提高全员的战略成本意识, 更新成本管理观念

更新成本管理观念, 树立系统的、全方位的战略成本管理理念, 是有效地实施战略成本管理的首要任务。在当前, 尤其应加强企业高级管理人员的培训, 从传统的生产现场延伸到产品的策划、构思和设计阶段。战略成本管理与传统成本管理的思维方式、理念有着本质的区别, 它彻底改变了成本的立足点, 延伸到价值链的各个环节, 战略成本管理更重要的是靠高层管理人员高瞻远瞩的成本意识, 其有效推进不仅仅是靠基层部门的节能降耗, 而是从供应链的下游延伸到源头。

(二) 战略成本管理分析方法运用的科学性

1. 成本动因分析。

从业务流程看, 成本进一步降低只能靠改变成本效益, 由于既定的条件限制了成本降低的最低限度。成本控制的重点应该是成本发生的源流, 战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。

2. 价值链分析。

将制造中心向劳动力、原材料成本比较廉价的中国、印度等国家转移就是GE、诺基亚等许多知名的跨国公司在全球范围内的战略优势。整个价值链是将一些非核心业务向其他公司外包, 以寻求降低成本、保持竞争优势。战略成本优势表现为企业价值链上的所有活动累计总成本小于竞争对手。

3. 标杆分析。

最佳业绩通常有三类:内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。标杆法其主要目的是找出差距, 寻找不断改进的途径, 提高业绩的有效途径和方法的过程。通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比, 以寻求不断改善企业作业活动。这三种基本分析方法并不是孤立的, 它们都具有战略成本管理长期性、全局性、外向性和竞争性的特点进行着紧密联系。事实上, 这些方法是相辅相成, 在获取企业成本优势的过程中有机结合在一起。

4. 战略定位分析方法。

价值链分析没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题, 但为战略成本管理提供了一个总体的分析框架。企业的战略必须同价格、产品质量、性能、特色和服务等行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素, 如果竞争环境发生了变化, 企业应该做出积极的反应, 采取恰当的战略行动, 捍卫其竞争地位。确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制就是确定企业的战略定位。

(三) 战略成本管理落实到生产的全过程需要各环节协同运作

企业的每一个环节、每一个方面都在形成新的成本, 在全员、全面、全过程的管理中, 与企业的生产经营业务融为一体, 战略成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合, 企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。经营各方面相结合, 各层面的具体业务真正融入企业各部门, 成为各部门具体工作的一部分。每一个员工都是成本产生的能动因子, 实行成本规划与产品设计一体化, 从而实现经济与技术的最佳结合, 并从根本上降低成本。

摘要：基于战略成本管理的特点, 并针对目前企业实施战略成本管理中存在的价值链分析不到位、应用作业成本法手段不畅、缺乏信息技术支持等问题, 企业实施战略成本管理, 应加强知识资本管理和企业信息化管理、重视非生产环节的成本管理;突出人力资本管理, 提高全员的战略成本意识, 科学运用战略成本管理分析方法, 各环节协同运作把战略成本管理落实到生产的全过程。

关键词：企业,战略成本管理,实施,问题研究

参考文献

[1]袁寒.青岛啤酒股份有限公司实施战略成本管理研究[J].财会通讯, 2007 (7)

[2]冉玲, 吴晓燕.蓝海战略——战略成本管理新发展[J].财会通讯, 2007 (3)

企业财务管理战略问题 篇9

1 课程体系建设现状分析

战略管理课程的重要地位决定了该门课程教学的重要性。在战略管理课程教学实践中, 共使用过三个版本的教材, 分别是: (1) 杨锡怀编著《企业战略管理理论与案例》, 高等教育出版社出版; (2) 刘庆元、刘宝宏编著《战略管理:分析, 制定与实施》, 东北财经大学出版社出版; (3) 陈忠卫主编《战略管理》, 东北财经大学出版社出版。参阅国内外大量的战略管理著作, 对以上三个版本的教材体系现状进行分析。

1.1 课程体系构建的主线大致相同

传统的课程体系的构建一般都以战略管理的过程为主线。不同的学者对战略管理的一般过程有不同的描述, 但大致是相同的, 不同的地方主要是在详略程度上。杨锡怀版的教材加入职能战略的内容, 彰显了战略体系的层次性、完整性和互动性。刘庆元版教材将公司层战略, 按照战略的发展方向细分为稳定型、增长型和紧缩型战略, 着重阐述了增长型战略。陈忠卫版的教材在内容构成上有两个亮点:一是充分考虑到利益相关者对企业愿景的追求、企业使命的实现和企业目标的设置的多重性影响;二是提出企业不能总把竞争对手看做是“你死我活”的关系, 而应该采取战略联盟、集群化战略和虚拟经营战略等帮助企业赢得竞争优势的合作型战略。

1.2 战略管理过程的内容存在差异

比如, 对于愿景、使命和企业目标与战略环境分析的关系, 究竟谁前谁后就存在着争议;各种职能战略有的教材回避了, 有的教材放在了战略实施里面;各种战略的类型的阐述缺乏逻辑性, 本来是从属关系的战略类型却变成了并列关系;有的将战略实施的手段如并购战略作为战略类型进行阐述。

1.3 理论色彩浓厚, 缺少与中国企业相关的案例资料

以上教材或多或少引用了一些案例资料, 但是篇幅过长, 或者外国企业案例较多, 结合中国企业实际的案例较少, 案例涉及的时代久远, 已经不能满足课程教学的需要。

教材是课程教学体系的物质载体, 该门课程教学体系构建的合理与否将直接影响学生对战略理论知识的接受、理解。因此, 构建一个科学合理的课程内容体系显得至关重要。

2 课程体系的构建思路

在分析战略管理课程体系现状的基础上, 构建适合本科生教学的课程体系。该体系是秉承战略管理过程的三段式 (战略分析、战略制定、战略实施) 来构架的。课程体系内容分为四大模块:

第一模块:战略管理导论 (第1章) 。主要介绍战略管理理论的发展历史、战略管理的概念和过程以及战略管理中的一些重要概念。

第二模块:战略环境分析 (第2~4章) 。阐述企业进行内外部战略环境分析的内容、方法以及在此基础上提出企业的战略目标。第2章从宏观环境、行业结构环境、竞争对手三个层次分析企业所面临的外部环境, 重点分析影响行业竞争环境和吸引力状况的“六种竞争力量模型”。第3章集中分析企业内部资源状况、核心竞争力的理论, 以及能帮助企业识别和建立核心竞争力的工具———价值链分析, 并结合中国企业在全球产业链条中的地位, 补充产业价值链和微笑曲线理论。第4章是战略目标的设定。在对内外部环境进行分析, 明确企业面临的机会与威胁、优势与劣势后, 企业应该在愿景、使命确定的前提下制定战略目标。

第三模块:战略制定 (第5~8章) 。战略制定是在面对若干种备选战略方案的前提下作出的, 这种不同的战略方案可以从公司层 (第5章) 、经营单位层 (第6章) 、职能层 (第7章) 三个层次分别加以制定和选择。这一模块还将介绍常用的战略评价方法 (第8章) , 如战略制定的四阶段分析框架。

关于公司层战略的类型, 各种教材的内容差异很大。本体系从公司战略的发展方向、发展态势与实施途径三方面构建公司层战略, 具体而言, (1) 关于战略的发展或变革方向, 有市场开发战略、产品开发战略与多元化战略类型; (2) 关于战略的发展或变革力度, 有稳定型、扩张型和紧缩型三种类型; (3) 关于战略的发展或变革途径, 包括内部开发战略、并购战略、联盟或合资战略。本体系将公司层战略的三种构建方向作为三个小节来编排。

经营单位层战略的内容各种教材差异不是很大, 本体系继续沿用波特的三种通用型竞争战略, 在此基础上补充最优成本供应商战略和竞争战略三角模型理论。此外, 拓展竞争优势的相关理论, 如竞争优势的来源和构成要素, 重点分析企业的核心竞争力、竞争战略、竞争优势与卓越的赢利能力之间的关系。这是本课程体系构建的特色。

职能层战略旨在提高企业运营效率, 本部分从竞争优势的四个构成要素, 卓越的效率、品质、创新、客户响应出发, 着重阐述如何利用职能层战略建立持续的竞争优势。这也是本课程体系构建的一个特色。

第四模块:战略实施 (第9~10章) 。战略实施活动包括建立有效的组织结构、建立和使用信息系统、培育支持战略实施的企业文化以及将员工报酬与组织绩效挂钩等, 这些活动都可以看做是战略实施的影响因素 (第9章) , 战略实施还包括战略控制与反馈 (第10章) 。

3 课程体系构建的特色

3.1 体现竞争优势本质的思想

战略管理课程试图帮助学生理解企业管理中的两个基本问题:“企业竞争优势的来源是什么?”“企业如何获得持续的竞争优势?”在第6章“经营单位层战略 (竞争战略) ”部分, 补充竞争优势的相关基础知识, 如竞争优势的本质及来源等。接着在第7章“职能战略”部分, 着重阐述各职能战略对构建竞争优势所发挥的作用。

3.2 经典理论与前沿理论并举

该体系在呈现经典战略管理理论的同时, 又融合战略管理领域最前沿的理论。如在波特经典的行业环境分析工具“五力模型”的基础上, 引入哈佛教授大卫·亚菲的影响行业竞争环境的“第六种力量”———“互补互动力”的观点。在第3章“内部环境分析”部分, 补充产业价值链及微笑曲线的理论。在波特三种通用型竞争战略的基础上, 补充最优成本供应商战略和竞争战略三角模型理论。另外, 在竞争战略部分, 融入最新理论前沿———“从红海战略到蓝海战略”的思想, 引入最新战略理论, 拓展教材理论观点, 可以开阔学生视野, 拓宽学生的知识面。

3.3 选用中国本土企业的案例伴随教学过程

案例教学是目前管理学教学手段的发展趋势之一。本课程体系顺应趋势, 在每章开篇都有和本章内容配套的导入案例, 导入案例讨论的是战略管理分析的背景和现实问题。在每章结束时还有总结案例, 帮助学生通过案例分析和案例问题的解答, 回顾本章分析的要点和方法。另外, 加入中国联想集团、美国戴尔公司的案例作为伴随案例贯穿全部课程的学习。这样就使原本枯燥的理论变得易于理解和掌握, 从而实现了理论与实际的结合。

摘要：战略管理是一门着眼于培养学生战略性思维、开发战略管理能力的课程。该门课程教学体系的合理构建对学生理解并灵活运用战略理论知识有重要作用。本文在对课程体系建设现状进行分析的基础上, 提出课程体系的构建思路, 并突出课程体系构建的特色。

关键词：战略管理,课程体系,构建思路

参考文献

[1][美]C.W.L.希尔, G.R.琼斯.战略管理[M].孙忠, 译.北京:中国市场出版社, 2005.

[2]陈忠卫.战略管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2007.

[3]刘庆元, 刘宝宏.战略管理:分析、制定与实施[M].大连:东北财经大学出版社, 2001.

企业财务管理战略问题 篇10

企业财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动, 提高资本运营质量和效益, 增强企业财务竞争优势, 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上, 对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划, 并确保其执行过程。

二、企业财务战略的特点

企业财务战略作为企业战略的一个重要组成部分, 既要体现企业战略的原则要求, 又要遵循企业财务活动的基本规律。财务战略的基本特点有以下三个方面:

(一) 财务战略的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立

企业目标的明确, 也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确, 则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标, 才可以界定财务战略方案选择的边界, 才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。

(二) 环境分析是财务战略的重心和难点

首先财务战略管理离不开多方面的环境分析;其次, 从企业顺利发展的愿望出发, 企业战略的成功需要财务战略保持相对的稳定, 然而, 环境的多变性又会迫使企业动态地调整财务战略;再次, 财务战略管理中的环境分析必须是综合环境分析;最后, 财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。

(三) 财务战略管理并非仅仅指财务战略方案的形成, 还包括财务战略方案的实施与评价

从企业财务战略的特点出发, 企业在制定财务战略时, 必须把握三大原则:第一, 企业的财务战略必须要能适应复杂多变的经营环境;第二, 企业的财务战略必须要能指导企业有效地筹集资金、并优化配置企业资产;第三, 企业的财务战略必须要能最大限度地控制财务风险和经营风险。

三、我国企业实施财务战略管理存在的问题

(一) 我国一些企业对财务战略的重要性认识不足

我国企业界普遍存在财务战略管理思想缺乏、战略管理部门薄弱、财务战略管理技巧低下等问题。

(二) 财务战略管理中的“马太效应”明显

重视财务战略企业的整体经济效益明显好于不重视的企业;企业在制定和执行财务战略后的经济效益较以前有明显的提高。这是“马太效应”在企业财务战略管理中的具体体现, 即越是经济效益好的企业越重视财务战略管理, 而越重视财务战略管理, 企业的经济效益就越好;反之亦然。

(三) 一些企业对财务战略重制定、轻实施

一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段, 即战略制定、战略实施和战略控制, 这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看, 他们在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源, 请知名的咨询公司进行调研策划, 进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低, 特别是实施中遇到较大困难时就会热情大减, 于是财务战略管理轰轰烈烈开场、冷冷清清收场的现象屡见不鲜。

(四) 企业的财务战略与其他职能战略整合性差

公司战略作为企业最高层次的战略, 侧重于从全局出发确定企业业务经营范围并进行资源配置;职能战略则是由研发、生产、营销、财务、人事等职能部门根据公司战略的要求制定出本部门的目标和规划, 是公司战略的具体化。财务战略需要以公司战略为依据, 不得与公司战略目标相左。一些企业的战略体系中存在着企业财务战略与企业总体战略、其他职能战略整合性和协调性差的问题, 突出表现在目标相左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大, 这样财务战略管理的整合性优势和管理效果必然受到影响。

(五) 企业财务战略缺乏财务激励机制

企业财务战略的有效实施离不开完善的财务激励机制。目前, 我国一些企业虽然已经制定或实施财务战略管理, 但是却没有一套相应配套的财务激励机制。当今, 在大多数企业中, 所有者与经营者之间是一种委托代理关系, 即股东作为资本所有者是委托人, 经理层作为经营者是代理人。由于存在信息不对称, 股东和经理层之间存在着道德风险。主要表现为:一是偷懒行为, 即经营者所付出的努力小于其获得的报酬;二是机会主义, 即经营者付出的努力是为了增加自身利益而不是所有者的利益。这样必然会影响到企业财务战略的有效执行和实施。

(六) 企业财务战略思维缺少特色

不同行业的企业、同一行业的不同企业、同一企业的不同发展时期因其内外环境不可能完全相同, 财务战略也必然不同。因此, 在财务战略管理中照搬仿效、人云亦云, 看似走捷径, 实则容易把企业财务管理带入误区。许多企业不是根据自身的内部条件和外部环境制定适合自身的财务战略, 而是盲目跟着潮流走, 形成公司理财所特有的“羊群效应”。

四、企业财务战略管理的实施策略

(一) 强化竞争观念与战略意识, 全面推行财务战略管理

从财务意识与文化来看, 战略管理意识要求企业上下必须遵循谋求竞争优势宗旨, 围绕战略管理核心, 处理好长期利益与短期利益、整体利益与局部利益、企业利益与社会利益等之间的关系, 以服务于战略管理需要。我国还有不少企业没有制定财务战略或者虽制定了财务战略但未执行, 这种现状与21世纪的新形势是极为不符的。因此, 必须在全国企业集团范围内进行有关财务战略管理重要性的宣传, 彻底消除财务战略的“马太效应”, 使经济效益好的企业因加强财务战略管理获得更好的经济效益, 使经济效益差且未制定和实施财务战略的企业通过实施财务战略管理扭亏为盈、摆脱困境。

(二) 加强财务战略的实施与监控, 纠正“虎头蛇尾”型的财务战略管理

如果没有财务战略的实施与监控, 财务战略也就无法得以有序地推进, 也就无法保障企业内部各个经营单位的财务行为沿着企业整体利益最大化的目标轨迹整合、协调与高效地运行, 最终势必伴随着内部各个经营单位间权责利目标的逆向, 使整个企业的资金运行陷入混乱、低效的状态。由此一来, 财务战略目标的实现也就失去了根基。因此, 能否依据企业战略目标与财务战略规范, 制定有效的财务战略, 以期规范、指引、控制与督导企业内部各个经营单位的财务组织与管理行为, 意义至关重大。

(三) 实施全面预算管理, 改善财务战略与其他职能战略的整合性与协调性

战略是目标与方向, 政策是推进战略实施的行为规范与判断取向标准, 预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案, 并使之实现的保障与基础。由于全面预算管理“横到边, 纵到底”所特有的全面性和广泛性, 它能使财务预算与生产预算、销售预算等其他职能预算紧密结合, 从而有利于解决财务战略与研发、生产、营销、人事等职能部门的战略目标相左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大等问题, 使两者之间有机结合、紧密联系, 充分发挥出企业战略管理整合性的优势。

(四) 不断提高企业全体员工的财务风险意识

现代企业已经不能再像传统企业那样, 只要求提高企业高层决策者及财务管理人员的风险意识, 而是应该让企业全体员工都要树立危机意识, 提高全体员工的财务风险意识。建立和不断完善财务管理系统, 设置高效的财务管理机构, 配备高素质的财务管理人员和企业员工, 健全财务管理规章制度, 强化财务管理的各项基础工作, 使企业财务管理系统有效地运行, 以适应不断变化的财务管理环境。

(五) 全面分析企业的实际情况, 制定出具有本企业特色的财务战略

著名战略咨询家米歇尔·罗伯特曾指出:“企业取胜需要一个有特色的战略”, “模仿就是自杀”。一个有特色的财务战略至少应该具有以下两个特点:一是与经济周期相适应;二是与企业发展阶段相适应。第一, 企业财务战略的选择必须与其所处的经济周期相适应。在经济复苏阶段应采取快速扩张型财务战略;在经济繁荣阶段应采取繁荣初期的快速扩张型财务战略和繁荣后期的稳健发展型财务战略相结合;在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。第二, 企业财务战略的选择必须与其发展阶段相适应。每个企业的发展一般都要经过进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。

(六) 不断更新财务管理观念, 增强竞争能力

要树立以人为本、重视知识和智力资源的理财观念, 在经济全球化的知识经济时代, 知识已成为最主要的生产要素和最重要的经济增长源泉之一。重视人的发展与管理, 是现代管理发展的基本趋势。员工先进的价值理念和高度负责的态度是使企业每一项财务活动得以有效管理和操作的前提和保证。要树立全面理财的观念, 有效地搜集、分析和利用信息, 开展财务决策、筹资、投资和利润分配活动。

参考文献

〔1〕贾旭东.现代企业财务战略研究.兰州商学院学报, 2008 (1) .

〔2〕薛尽飞.企业财务战略管理分析框架研究.现代管理科学, 2007 (12) .

〔3〕郭冰等.企业发展的财务战略.山西财经大学学报, 2007 (2) .

企业财务管理战略问题 篇11

【关键词】多元经营战略 企业 财务风险控制 对策

党的十八大报告中对我国企业改革和经济发展做了较为深入的阐述，同时也明确地指出了多元经营战略是企业发展的形式所迫也是竞争力日益激烈背景下企业提升自我综合竞争力的最佳手段。然而，受社会、经济等多种因素的影响，使得企业在经营过程中会遇到诸多的风险因素，直接影响着企业的生存和发展。很多企业在追求多元经营战略的同时忽略了对财务风险的控制，从而为企业带来一定的经济损失，针织直接倒闭。财务风险控制作为财务管理的重要内容之一，有着自己独特的作用和价值，能够直接性的推动企业的可持续发展。在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下多元经营战略视域下的企业财务风险控制问题与对策。

一、多元经营战略视域下的财务风险分析

多元经营战略主要是为了满足大众的需求，拓宽企业的业务渠道，增加企业的收益，从某个角度来说也是降低经营风险提升企业综合竞争力的一个手段，但是在实际的操作过程中，其还存在着一定的风险，主要有三种，即：业务风险、财务风险、内部整合风险。其中，财务风险是最为核心且重要的内容。财务风险属于财务管理范畴，多元经营战略下企业的财务结构相对来说更为复杂和繁琐，很容易出现系列风险因素，诸如：投资风险、筹资风险、收益分配风险、融资风险等等，多元经营企业都是需要大量的资金周转材能够得以正常运行和发展，而这无疑需要企业拓宽资金来源渠道，诸如：向金融企业贷款、融资、寻求利益合作等等，而这些的实现都需要企业承担一定的利率和偿债能力，只有在利率较高的情况下，企业才能够具备较强的偿债能力，也才能够降低财务风险性。但是，多元经营战略本身是不固定的、多变的，这也就决定了多元经营战略存在着一定的财务风险性，它需要对市场做详细的分析，进而科学的投资，尽可能的降低财务风险。

二、多元经营战略视域下企业财务风险控制存在的问题探究

（一）资金结构缺乏科学性

随着市场经济竞争的日益激烈，我国不少企业为了提升自己的综合竞争力开始不断的拓宽资金渠道，从而使得企业资金结构出现失衡的现象，产生一定的财务风险，如：负债筹资资金的风险，即：负债资金成为企业资金的主要来源，企业本身的偿债能力将会下降，也就会出现一种现象：企业的利润主要用于“还款”，这样反复进行，形成一种资金的恶性循环，整个资金结构也就缺乏科学性，是不合理的，将直接危害到企业的生存与发展。

（二）整体环境的复杂多变

现如今的市场不同于过去，是时刻在变化的，加之信息化时代的迅猛发展，市場环境可谓是瞬息变化的。而企业的经营效益主要是随着市场变化而不断的变化，满足市场的需求。尤其，多元化的经营战略，其宏观环境的复杂多变，很容易对企业造成消极的影响，诸如：利率水平的调整、消费者需求的变化、市场通产品的大量出现等等，无疑都会对企业的经营产生影响，进而为企业财务带来不确定因素，形成一定的财务风险。

（三）企业投资风险管理和控制的匮乏性

企业为了多元化的发展，将工作的中心大都放在了财务管理方面，而忽略了对财务内控制度、财务风险管理等方面的实施。企业在发展过程中，过多的侧重企业资金的筹备或者再投资，以利润、收益为主，对财务风险缺乏预测、识别、分析，缺乏一定的风险意识，从而使得在遇到资金方面的问题时不能够及时的进行预警或者调整，造成一定的后果。如：就资金方面来说，企业资金的支出审核不控制会出现成本费用的超标现象，使得预计的利润无法实现；再如：企业筹资再投资新产品，受市场因素需压低价格，利润也将无法实现，进而直接影响到资金的回收和偿债情况等等，都很容易形成财务风险而影响企业的正常运转。

三、多元经营战略视域下财务风险控制的对策

（一）完善企业资金结构

资金是企业运转过程中所必不可少的，为了适应多元化的经营战略，企业可以结合自己的实际情况，选择较为稳妥的筹资方式，即：在确定能够获取收益的情况下来建立和完善企业资金结构，尽可能的降低资金方面带来的不利因素来消除风险。如：企业首先查看市场情况并结合自己的实际经营、生产能力来合计资金运转情况以及自己的偿债能力；其次，做好企业销售收入时期的增长情况，以稳定的状态来出现，确保在出现行业竞争的时候，也能够保证自己的利润产生，从而使得企业自己与负债之间有着适当的比例关系。同时，企业本身还应对自己的负债结构进行整合或者建立，即：对筹资的资金结果、期限进行掌控，借以来确定自己企业在发展过程中资金运转的正常，直接的降低财务资金风险。

（二）建立一定的企业财务管理系统

财务风险作为财务管理体系的重要组成部分，在企业运转过程中，可以通过建立、完善企业财务管理系统来间接的对财务风险实现控制，即：结合时代的多元化发展以及企业的多元经营战略设置相对应的多元化的财务管理结构，以健全的专业人才和财务管理制度来对企业的财务进行合理的、科学的掌控，诸如：建立一定的财务内控管理思路、出台系列筹资政策、利润分配政策等等，以全面管理的形式来降低多元化的环境、瞬变的市场给企业带来的财务风险。

（三）建立科学的财务风险预警系统

企业在发展过程中盈利的同时伴随着财务风险，为了能够将财务风险尽可能的降低，最大化的实现利润，企业应建立一定的财务风险预警系统，即：对企业在管理过程中潜在的一些风险进行分析、识别、预测，并提出系列的风险解决方案。如：企业在再投资时，对于市场的多元化因素可以进行全面的预测，即：内部经营情况、市场同行业的销售情况、产品投入市场后的最佳营销周期、在销售过程中可能出现的能够打压自己产品的手段等等，并有针对性的做出预测，提出相对应的解决或者处理方案，这样从事前预测、中间控制、事后管理一条龙的对企业的风险进行掌控，能够从根本降低财务风险，实现企业运营利润的最大化凸显。

参考文献

[1]裘晓东，祁俊云.企业集团多元化经营战略[M].北京：经济科学出版社，2012.

[2]黄晓霞.企业规模扩张中的财务风险控制[M].华南理工大学出版社，2007.

企业财务管理战略问题 篇12

一、公路运输企业战略成本管理问题分析

1.缺乏全员战略成本管理意识

公路运输企业普遍缺乏全员战略成本管理意识, 公路运输企业也没有实现全员战略成本管理意识, 战略成本管理观念不强。公路运输企业员工普遍认为管理层及财务人员才是企业实施战略成本管理的职责范畴, 其他员工与战略成本管理关系不大。公路运输企业这样的成本管理氛围使得大部分员工对战略成本管理意识不强, 对战略成本管理缺乏比较深入、全面的认识, 缺乏战略成本管理观念, 认为自己的工作对企业战略成本的影响不大, 没有营造出全员参与战略成本管理氛围, 不能发挥出公路运输企业战略成本管理的效率。

2.外部价值链分析不够

公路运输企业内部价值链分析比较充分, 注重对企业内部价值链的战略成本控制, 如对材料的采购到产品销售各环节的成本管理比较重视。但是公路运输企业对于外部价值链的分析就显得非常不足, 对企业外部价值链的分析运用不高, 比如, 公路运输企业对于供应商、消费者、供销商及企业之间战略合作关系分析研究的比较少, 没有从外部价值链进行战略成本管理, 在日常战略成本管理的过程中没有对公路运输行业、竞争对手及内部三方面的价值链进行分析, 没有家里比较科学的战略价值链, 影响整体价值链的战略成本管理。

3.战略成本管理系统不够成熟

公路运输企业战略成本管理系统还不够成熟, 目前企业激励机制是以部门为核算单位, 这样就使得公路运输企业内部难以全面执行战略风险管理理念, 使得企业难以发挥整体的战略成本管理优势, 竞争力不明显。相比于其他企业, 公路运输企业具有较强的行业独特性, 、行业的特殊性造成公路运输企业进行系统的战略成本管理比较复杂, 进一步增加了公路运输企业战略成本管理系统构建的难度, 造成战略成本管理系统发展不成熟, 影响公路运输企业基于价值链下战略成本管理的效果。

二、加强公路运输企业战略成本管理的建议

(一) 提高全员战略成本管理意识

为了加强公路运输企业战略成本管理, 应该提高全员战略成本管理意识, 树立科学的战略成本管理观念, 首先应该树立成本系统观, 注重公路运输企业企业长远发展, 不能仅仅注重短期利益, 提高公路运输企业各业务流程、单元、产品、工序的价值创造及成本控制, 追求企业系统成本管理;其次, 加强员工教育, 让员工认识到成本降低是为了提高成本效率, 降低成本的绝对额, 搞好供应商的关系, 找对供货渠道, 兼并纵向一体化, 降低供应成本, 树立成本经营观, 改变成本经营是对现场制造成本的管理。另外, 公路运输企业应该营造一个比较好的战略成本管理氛围, 加快战略成本管理文化建设, 不断提高企业全员战略成本管理意识。

(二) 增强外部价值链分析运用

价值链分析是战略成本管理中的重要分析工具, 公路运输企业要想提高企业战略成本管理能力, 就应该有效运用价值链分析。为此公路运输企业特别需要加强外部价值链的分析运用, 特别要加强对企业供应商、顾客、销售商及合作企业的分析研究, 企业供应商、顾客、销售商及合作企业是虚拟企业的重要组成部分, 将虚拟企业看成多职能组织的价值链, 并以多职能为中心进行管理, 取长补短, 实现产品价值、产品成本的最优组合。此外, 企业还可以通过重构价值链, 以达到同时降低成本和强化企业战略竞争地位的目的。

(三) 完善战略成本管理系统

公路运输企业应该逐步完善战略成本管理系统, 从而提高企业竞争力。首先应该加强战略成本管理理论的学习研究, 努力结合理论进行实践, 将实践成功的经验升华到理论中去, 实现对战略成本管理的动态研究, 应对激烈的市场环境。其次, 树立战略成本管理目标, 战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分, 战略成本管理与企业战略管理的目标是相同的, 战略管理是为了构建企业长期的竞争优势, 而战略成本管理的目标是为了降低产品成本, 所以公路运输企业需要对内部价值链的动态情况进行分析, 对公路运输行业及竞争对手动态情况进行密切关注, 建立起比较科学合理的战略成本管理目标。最后, 加强成本信息系统建设。与传统成本管理方法要掌握的成本信息相比, 战略成本管理方法需要掌握的信息量浩如烟海, 并且需要进行实时更新和及时的动态分析结果。因此, 加强信息系统的建设对于实行企业来说至关重要。这样的信息系统必须可以提供企业上、下游价值链企业的信息, 及竞争对手战略决策的信息, 以保障公路运输企业的各项战略决策科学的提出。

总结

企业实施战略成本管理可以了解企业在宏观与微观层面的竞争优势及成本状况, 这样可以有利于企业寻找有利的方法来降低企业成本。本文主要是对公路运输企业战略成本管理进行研究, 分析了公路运输企业战略成本管理出现的问题, 通过总结分析, 本文认为应该提高全员战略成本管理意识, 增强外部价值链分析运用, 完善战略成本管理系统, 这样可以加强公路运输企业进行战略成本管理, 减低企业成本, 提高竞争力, 促使公路运输企业可持续发展。

参考文献

[1]顾梁蓉.交通运输企业运营成本控制[J].中国集体经济, 2013 (01)