企业集团财务管理问题

企业集团财务管理问题（精选12篇）

企业集团财务管理问题 篇1

我国经济水平不断提高,大量企业集团出现,为我国经济稳定发展提供了良好的助力。在市场经济环境中,资金作为企业经营生产的基础条件,只有合理的财务管理工作,才能保证企业集团的正常运行。为了帮助企业集团优化财务管理平台,必须根据财务管理理论,制定出有效的财务管理方案,帮助企业集团更好的发展与壮大。

一、企业集团财务管理必要性

企业集团作为多个企业共同组成的联合组织,以大企业为组织中心,通过经营与技术上的联系,实现多角化经营模式。企业集团主要采取分权与集权互相配合的管理模式,企业规模较大,集团之间由产权、控制、被控制关系连接,或者完全由经济上的关系作为连接。企业集团并不以企业自身作为法人,而是通过多个联合企业的法人共同组成联合体。企业集团特点为:以大企业为组织中心,其他企业作为辅助,形成整体性的多层次结果;以经营或技术作为联系,联系的稳定性较高;企业规模较大,资金或综合能力雄厚,可以打破传统企业地域和部门的约束;采取多角化经营,并且不断向跨国经营模式发展;企业集团采取统一领导模式,但是每个企业存在一定自主权,采取集中领导、分层管理的模式,将集权与分权有机结合。企业集团财务管理工作不仅包括以往管理工作中的投资、筹资、分配管理,还需要进行企业内部财务管理、集团财务信息收集等工作。通过良好的财务管理工作,可以帮助企业集团从运营、资本等层面获得持续的支持,使企业实现可持续发展战略目标,并且可以完全发挥出企业集团的价值,使企业获得更加优秀的经济效益。

二、企业集团财务管理问题

为了有效提高财务管理水平,必须要了解企业集团中存在的问题。根据资料统计得出,财务管理存在的问题包括:模式选择、管理机制不完善,这两种问题都会影响企业集团开展财务管理工作的效果。

(一)管理模式选择

建立财务管理体制的基础就是选择分权与集权的管理模式,这种选择在世界知名的大型企业集团中非常常见,尤其是历史悠久的企业集团,并不会采取始终如一的财务管理模式,每个不同的企业发展阶段,都会使财务管理出现变化。目前,常见的管理模式包括集团、分权、综合三种类型,将管理模式与现代企业财务管理相互结合,可以发现我国许多企业集团存在管理模式选择思路上的错误。大多数企业集团采取集权制财务管理模式,并且没有考虑到实际情况,导致财务管理与分权程度发生矛盾。

(二)内控机制不健全

根据实际企业集团管理情况进行研究,发现大多数企业集团在建设财务管理制度时,并没有重视内控机制,而大多数内控机制也不够完善。企业管理者没有了解内部控制的作用,而内部控制主要用于财务管理文件编制之中,但是在实际工作中并没有进行良好的应用,这种情况导致国内企业集团在建设内控制度时,存在以下问题:内控与风险管理重视程度低、内控管理意识淡薄、管理模式不合理、管理体制不完善。

1、内控与风险管理重视程度低

在集团企业不断发展壮大的过程中,企业集团主要将精力投入到提高市场占有率与规模扩张之中,这种情况导致企业缺少对内控、风险管理的认识,也会导致企业资源过度倾向市场发展。

2、内控管理意识淡薄

由于企业集团管理者缺少内控管理的意识,导致财务管理内控体系建设出现缺位现象。企业没有采取规范的管理结构,内控管理不完善,就会导致企业经营阶段过于随意,而管理层权力无限制增加,无法有效维持企业的稳定性。

3、管理模式不合理

受到内控管理建设缺位的问题影响,企业财务管理没有一套合理的管控模式。在这种管理环境中,企业集团无法进行有效的管理,也无法发挥出内部控制的制衡能力,使财务风险不断上升。

4、管理体制不完善

目前,大多数企业集团并没有一套系统的财务管理体制,而且风险掌控的力度不够,缺少全面的风险、内控工作执行意识,这就导致内控管理无法正常运行,也无法使企业财务管理水平得到有效提升。

三、加强财务管理措施

(一)将财务管理与企业战略发展目标相结合

为了提高财务管理的效果,必须从企业战略发展角度进行分析,在战略发展计划中,必须加入财务管理战略发展目标,并且建立战略财务管理模式。企业集团需要根据企业所处的环境变化,将财务管理与战略发展目标相互结合,充分发挥出企业集团的管理理念与思想。在建设财务管理体系时,需要从战略高度进行审视,充分考虑到集团短期与长期的发展计划,提前对可能出现的问题进行总结,并且制定出相应的解决方案。

(二)完善决策机制

为了提高企业集团财务管理水平,必须采取科学的内部决策机制。内部决策机制必须融入企业日常的工作之中,无论是管理层制定发展战略,还是业务部门开展业务活动,都需要考虑到活动对财务造成的影响,与财务部门共同制定决策计划。在制定决策的过程中,需要考虑到企业集团的性质,通过层层审批制度,提高决策的可靠性,不仅需要业务部门与财务部门双方领导的审批,在制定关键决策时,还需要采取全面调查研究模式,不能随意制定发展决策,降低企业集团运营的风险性。

(三)完善内部考核激励制度

企业集团的制度直接决定了企业未来的发展速度,对财务管理工作也会造成较大影响。为了加强财务管理水平,必须建立完善的内部考核激励制度,将整体财务管理目标拆分为多个小阶段目标,并且定期对财务管理情况进行考核。在制定激励制度的过程中,可以结合精神与物质奖励,制定出综合奖励模式,为优化集团内部财务管理氛围提供帮助。

(四)强化内部资金管理

为了加强内部审计效果,需要共同进行内部、外部审计工作,充分发挥出会计事务所、财务咨询中心、税务师等中介机构的作用,提高内部资金监管效果。而且,条件满足的企业可以采取资金统一管理模式,从而提高企业集团资金掌控能力,保证企业资金的安全性,提高沉淀资金使用效率。

(五)加强财务预测

财务预测是非常重要的财务管理工作,必须制定出详细的财务管理细则,防止预算管理工作流于表面。在编制集团预算的过程中,需要采取自上而下的方式,根据集团企业实际情况进行预算编制,制定出科学、合理的预算编制方法。在预算编制规定制定后,企业集团内部所有部门必须积极配合,将预算管理全面推广到企业各个部门之中。

四、结束语

为了提高企业集团财务管理效果,必须充分发挥出财务管理工作的效果,不仅需要依靠财务部门的作用,还需要企业内部部门的积极配合。通过全体员工的共同努力,发挥出财务管理工作的主观能动性,为财务管理工作发展建设提供帮助,实现企业的战略发展目标。

摘要：我国市场经济发展速度不断加快,集团化企业已经成为企业发展的重要方向,大量独立企业不断凝聚成集团企业,在这个过程中,集团企业出现了许多财务管理上的问题。为了解决财务管理问题,本文以财务管理的必要性进行研究,提出了现有财务管理工作中存在的问题,并且采取了针对性的解决方案,希望为企业集团进行财务管理改革提供帮助。

关键词：集团企业,财务管理,制度改革

参考文献

[1]杨慧锋.关于完善企业集团财务管理的探讨[J].企业导报,2010

[2]邵芳.基于资本市场的企业集团财务风险的探讨[J].商场现代化,2010

[3]林颖聪.浅析企业集团财务管理的问题与对策[J].财经界,2012

[4]王倩.企业集团财务管理问题及其对策探讨[J].山东广播电视大学学报,2010

[5]吴小莲.论企业集团财务管理存在的问题及解决措施[J].中国总会计师,2013

企业集团财务管理问题 篇2

摘 要：近年来我国企业改革发展很快，以往的财务管理模式十分落后，已经无法满足现代企业集团发展的需要，为企业的发展带来了严重的影响。因此，有必要加快创新现代企业集团财务管理模式创新。基于此本文试阐述企业集团财务管理模式特点及其存在的问题，并结合实际提出了企业集团财务管理模式创新对策。

关键词：企业集团 创新 财务管理模式

随着我国经济体制的发展与完善，我国大中型企业逐步朝着集团化方向发展。我国出台了一系列鼓励企业集团发展的优惠措施，发挥了大型企业集团在经济发展中的主导作用。然而由于企业规模越来越大，这样无疑极大增加了企业集团财务管理的难度，导致很多大型企业集团相继破产倒闭。因此，需要加大对财务管理模式的理论研究，认真分析企业集团财务管理模式的特点与问题，从而找到财务管理模式的创新对策，促进企业集团长远发展。

一、企业集团财务管理模式

(一)集权型财务管理模式

财务管理决策权主要汇集在母公司中，由母公司严格控制子公司，运用相同的审核措施，将母公司业务拓展到子公司业务中，共同对成本进行分配，实行聚集型管理。通过这样的规定，母公司能够管理集团内部全部层面的活动，包括会计测算、利益归纳、集团成本测算与抑制、资金储备和财务战略创制等。母公司能够对子公司的物、财、人与产、销、供进行控制，同时母公司也可以对子公司重点事务实行全权代理，比如资金重组、资金存储、投入及收益配置等。

(二)分权型财务管理模式

虽然母公司可以为子公司分配一定决定权，但还是具备对子公司的总体控股职能。子公司应在财务收支、支出使用、资本融合、职工工资福利、财务人员管理及奖金等方面做好决定权，并根据市场与公司的实际情况制定有针对性的独立财务决策。这样母公司能够间接管理子公司各项生产运行活动，并非是以行政手段加以干预，要评估、核查子公司受托职责达成情况。另外在母公司调动下，子公司竞争力能够提高，从而促进自身发展，而子公司通过实行利润分配的方式，可以增加自身竞争潜质，不断扩展市场份额数量。

(三)集权与分权融合型财务管理模式

在极端领域集权与分权有着一定缺陷，集权与分权融合型财务管理模式主要是综合两者优势，分权是巩固集权的基础。[1]企业集团母公司与子公司都要有相应的管理权力，属于自下而上的多方面模式策略。企业集团在日常运营管理中比较活跃，因为母公司对主体财务事物集权很重视，要适当对子公司人员任免与财务管理决定权进行分权。集权与分权是集团财务管理中的难点，企业集团要根据具体情况选择侧重点。

二、企业集团财务管理模式存在的问题

(一)财务管理机构组织不合理

目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。企业集团在发展过程中，要正确认识财务管理工作的重要性，做好财务管理能够为企业集团提供有效的引导与指引帮助，如果分设会计和财务机构能够加强财务管理。

(二)管理协同问题

企业集团财务管理问题分析 篇3

关键词：企业集团；财务管理；问题分析

随着市场经济的迅猛发展，我国的企业集团数量逐年上升，并为我国经济持续、稳定的发展带来了一定的积极影响。但是在企业集团的财务管理中，会出现不同程度的问题，比如企业集团的不重视、财务决策盲目、财务制度贯彻不彻底等等，因此为了有效解决这些问题，我们就需要对此进行仔细分析，然后找到相应对策，帮助企业集团更好的进行财务管理。

一、我国企业集团在财务管理方面存在的问题

1.对财务管理缺乏重视

就目前的管理现状而言，部分企业集团的财务管理人员或者企业领导者并没有对财务管理予以足够重视。通常来讲，这都是因为企业集团不具备相应的财务管理环境，同时也是由于以往财务管理观念的影响，使得财务管理人员没有形成良好的财务管理意识，从而使企业集团的财务管理中存在各种各样的问题，对于企业集团的长久发展具有一定的不利影响。

2.部分财务决策比较盲目

在实际的财务管理过程中，企业集团的职能部门对于企业内部的财务决策比较盲目，究其原因，相关决策人集团意识的缺乏，忽略了企业集团的集体利益，财务决策不够全面，导致企业集团的经济效益无法实现最大化。同时盲目的财务决策还有可能对企业集团带来不可估量的经济损失，为企业集团的可持续发展带来了阻碍。

3.财务制度贯彻不彻底

在企业集团的运营中，由于企业集团的组织跨度相对较大，因此就使得企业集团内部的财务管理制度无法全面贯彻，同时由于集团内的企业众多，并且相对分散，财务管理过程中的相关信息也难以做到实时畅通，这就为企业的财务管理带来了极大的安全隐患。此外，信息的不畅通还有可能使财务数据出现偏差，从而无法保证财务报表的准确性，为企业集团总部的全方位管理十分不利。

二、解决我国企业集团财务管理问题的有效对策

1.将财务管理上升到战略高度

为了使企业集团的财务管理受到应有的重视，相关负责人就应该将财务管理上升到企业的战略高度，以此来对其进行更为系统、更为全面的管理，并且在企业集团战略管理的环节之中，为了使财务管理更加有效，应该针对企业集团的财务现状，制定一个战略性的管理方式，从而使企业集团得到更好的发展，不断提升自身的市场竞争力。为此，在财务管理的过程中，相关管理人员要将管理内容放在战略高度上进行审视，然后使用适当的管理方式，促进企业的内部平衡。同时，财务管理人员还应该要关注企业集团的发展现状以及发展趋势，对财务问题进行准确的判断，以此来预防财务管理问题的发生。

2.建立科学合理的决策机制

在实际的财务管理过程中，不仅要重视财务管理，还应该根据企业集团的实际发展情况，建立科学、合理的决策机制，以此来不断强化集团内部的财务管理。为此，不仅是企业集团业务部门要签订相应的条款，领导层的相关决策人也需要根据集团的发展需求，制定科学的发展战略。同时在以上决策中，还应该让财务部门参与其中，以此来确保决策的可行性。此外，决策人员还需要充分认识到企业集团的特殊性质，严格按照相关标准进行决策，不仅需要领导层的审批，还需要财务部门进行审批，必要时还可以进行一系列的调查分析，从而确保决策的准确性，以免为企业集团带来不必要的损失。

3.完善企业考核制度以及激励制度

企业集团的内部控制对其良好、稳定的发展具有决定性的作用，因此为了进一步加强企业集团的财务管理，需要不断完善相关的考核制度以及激励制度，并为财务管理部门制定科学、合理的管理目标，以此来确定考核结果。在激励制度方面，要注重精神与物质的结合，从而为企业集团的财务管理营造良好的内部环境。

4.完善管理模式，明确财务管理职责

由于企业集团组织具有一定的分散性，因此相关管理人员就应该不断完善管理模式，以此来明确财务管理的职责，为企业集团的稳定发展带来积极影响。为此，母公司就需要进行一定程度的集权，并且使企业集团内部的财务部门，与专业的财务公司对财务数据进行联合结算，以此来确保财务数据的准确性。此外，母公司还应该根据企业集团的发展情况，适当的放权，从而使企业集团更好的发展。

三、结论

综上所述，随着时代的不断发展，我国企业集团的数量逐年上升，与此同时，企业集团在财务管理上也出现了各种各样的问题。因此，为了有效解决这些问题，相关负责人就应该将财务管理上升到战略高度、建立科学合理的决策机制、完善企业考核制度和激励制度以及完善管理模式，以此来确保企业集团的可持续发展。

参考文献：

[1]张念珍. 我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原理工大学，2013.

[2]徐婧. 我国企业集团财务公司全面风险管理问题探析[D].江西财经大学，2014.

企业集团财务管理模式问题研究 篇4

一、影响企业集团财务管理模式选择的因素

企业集团应该如何根据市场条件以及自身的发展状况选择财务管理模式,是影响企业经营发展的重要战略决策。企业集团在选择财务管理模式时,通常会考虑以下因素:一、企业集团组织结构,即企业内部各部门以及各组织要素之间的构成形式,直接影响着财务模式的运行效率,通常情况下控股型结构的企业集团倾向于采用分权的财务管理模式,而职能型结构的企业集团则会选择集权模式;二、企业集团组织战略,即企业集团会根据不同的发展时期,以及市场的变化情况,做出差异性战略,从而保证整个集团在或扩张或收缩的战略指导下,实现长远发展;三、企业发展阶段,即企业会随着发展规模以及发展阶段的变化,确定财务管理模式,并通过相应的财务管理实现对人力、物力、财力的集中管理;四、子公司或分公司的重要程度,即企业集团会根据子公司或分公司在整个发展战略中所处的地位来确定对其实施的财务管理措施,进而实现对附属企业的有效管理;五、企业文化,即这种无形的却对整个企业内部具有一定约束力的软环境,也会对财务管理的模式选择产生一定的影响。

二、目前我国企业集团财务管理模式中存在的问题

由于我国社会主义市场经济体制确立的时间比较晚,因此企业集团对于财务管理模式的研究起步也比较晚,而这就导致了其在实践探索中不可避免会出现一些问题。

(一)财务管理观念陈旧缺乏科学性

理论是实践的指导,但是,从目前我国企业集团的财务管理模式的理论研究看,其观点仍然比较陈旧,且一些企业忽视了理论研究,致使财务管理缺乏必要的科学指导,如一些企业集团在筹集资金的过程中忽视了对资本成本的考量,从而导致了资本结构的失调;在投资过程中缺乏风险评估意识,对资金周转的分析过于单一,造成了投资风险;在财务管理目标的确定上,忽视了成本与资源配置之间的关系,使整个集团缺乏一个规范、科学的财务管理目标。而这些管理观念上的问题均会增加集团财务成本控制的难度。

(二)财务资金管理制度不健全

资金是保证企业集团健康有序运行的物质基础,而资金管理是企业集团财务管理的重要内容,它不仅体现了企业的整体实力,也影响着企业的运行状况。但是目前我国企业集团在资金管理方面的问题却非常突出,例如企业集团无法根据长期发展战略制定科学合理的资金流通体系,从而导致了资金使用效率的低下;应收账款回收速度慢,资金垫付、垫税等现象严重,从而导致了企业大量资金被无偿占用;预算管理制度不完善,盲目投资现象严重。这些问题都向财务管理模式的完善提出了挑战。

(三)财务管理监督制度缺乏力度

新会计准则对企业集团的会计核算及财务管理提出了新的要求。但是对于这些新的规范,国家审计部门在监管其实施的过程中却缺乏力度,从而导致了许多新标准、新规定,成了一纸空文,其在企业集团财务管理中起到的作用有限;除此之外,企业集团内部也缺乏必要的监督管理体制,一些子公司出于对自身利益的考量,千方百计的阻碍公司内部审计,从而导致多数监管措施只能停留在文件层面,进而影响了整个企业集团资金、效益管理的状况。

(四)财务管理缺乏整体性、灵活性

在社会主义市场经济体制下,一些企业集团在平衡分权与集权关系中存在误区,从而导致了其财务管理手段缺乏整体性和灵活性,例如一些企业分权过度,导致其在管理子公司、分公司中缺乏力度, 同时也不能从整体上对其进行有效的激励与控制,增加了企业的经营风险;还有一些企业集权过度,导致下属企业缺乏自主决策权,从而失去了自主发展,创造利润的机会,同时这种体制还会抑制企业员工参与生产的积极性,甚至出现“吃大锅饭”的低效率经营现象,这些情况削弱了企业集团的竞争力,对其长远发展造成了严重的影响。

三、改善我国企业集团财务管理模式的策略

(一)重塑科学财务管理理念,加快财务信息化建设

首先,企业集团应该将财务管理纳入到企业管理体系中来,并利用科学的财务管理观念,激发其在财务信息收集,提供决策依据以及考核部门绩效等方面的作用;其次,积极总结企业集团自身的财务管理经验,并吸收国外的先进理论,以保证企业集团财务收支、资金流动、生产经营、筹资投资等活动的有效运行;最后,利用现代化信息手段,开发财务管理软件,以提高财务管理的系统性和科学性。

(二)重视资金管理,完善集团资金结算系统

资金管理水平的高低是衡量企业集团运营能力优劣的重要指标,在现代企业资金管理中,企业首先应该从建立市场信誉的角度出发,扩大企业的融资范围,以保证企业资金运行的效率;其次在企业内部集中建立资金结算组织,加强公司集团总部与子公司、分公司之间的财务沟通与交流,并利用统一的财务管理账户,实现资金的流通;最后,利用会计结算适当扩大附属企业的决策权,并利用统一的财务管理目标规范其经营发展。

(三)完善财务监督体系,优化财务管理人员的配置

企业集团的内部审计部门可以实现对公司整体的有效监督,而其监督的范围主要集中在资金收支事项、审核财务预算方案、审核财务报告等方面。要想实现其监督职责的有效落实,企业集团应该优化财务管理人员的配置,即吸收具有专业资质和审计经验的审计人员进入到监督体系;利用完善的培训体制,提升内部审计管理人员素质;利用绩效考核制度,加强对审计人员工作落实情况的监督,从而保证企业集团能够在全面的监督中降低财务风险,实现长远发展。

(四)加强全面预算管理,保证各项管理工作顺利进行

全面的预算管理体系,可以提高企业集团的资金管理效率,推动其实现对内部资源的优化配置,明确母子公司之间权利与责任的划分,进而促进企业完成整体战略目标。企业集团要想实现全面的预算管理,首先要在全公司范围内树立科学的预算理念,即通过全过程预算将企业的全体员工和整个经营环节纳入到预算之中,以保证企业的每一项活动都能够在预算中展开;其次,完善预算落实制度,即健全预算的实施体系,并树立预算的权威性和严格的监管制度,以确保预算的执行力度;最后,根据市场变化科学灵活调整预算体制,保证其能够最大限度地推动企业的发展。

四、结论

综上所述,我国企业集团由于起步晚、规模小、信息化程度不高、内部组织结构不规范等问题,导致其在财务管理模式建立中存在管理理念落后,预算管理失效,财务监督不力等问题,因此要想扭转这一现象,企业集团就应该正视问题,并积极探究、组建相应的财务管理模式,从而为我国企业集团的持续健康发展提供支持。

摘要：企业集团财务管理模式是在一定社会环境下对企业财务关系和财务管理活动的各种要素按照一定逻辑进行描述,并反映各种要素内在联系与结构形式的有机整体。本文从企业集团财务管理模式的概念和类型出发,在分析我国企业集团财务管理模式问题的基础上,提出相应的改进策略。

关键词：企业集团,财务管理模式,问题,策略

参考文献

[1]梁乃正.企业集团财务管理模式浅议[J].合作经济与科技,2016,03:168-169.

[2]王卫平.现代管理形势下企业集团财务管理模式分析[J].生产力研究,2016,04:156-160.

[3]王甲贵.现代管理环境下的企业集团财务管理模式研究[J].财经界(学术版),2016,06:256+304.

现代企业财务管理问题研究 篇5

企业管理包含财务管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等。财务管理则包含成本管理、筹资管理、投资管理、营运资金管理、企业盈余分配管理等。财务管理的核心是财务控制，现代西方财务管理是着重研究企业如何进行财务决策，包括投资、筹资与股利分配等，从而使企业的价值达到最大化的一门学科。财务管理的好坏直接影响到企业的兴衰与成败。所以，在欧美等发达国家的企业都非常重视财务管理的统领性、时效性和控制性，其目的在于促进企业的可持续经营与发展。

一、财务管理的涵义

西方经济学者关于财务管理的涵义，观念并不十分一致，概括起来主要有两种观点：第一，财务管理是对公司经营过程中的活动进行预测、组织、协调、分析和控制的活动。正如管理大师亨利.法约尔所说：财务职能，这是企业的视觉器官，它能使人随时了解企业处于什么状况并向何处发展，可以对企业的经济形式提供真实、清楚而又准确的情况。第二，财务管理主要是进行各种各样的匹配等。

综合上述两种观点，可以认为企业的财务管理就是企业的财务工作者运用决策、计划、控制等具体管理职能，从价值的角度对企业生产经营过程中的财务活动进行管理的过程。科技论文。国内公司财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

二、目前我国财务管理的目标新解

财务管理目标是指企业进行财务活动和财务管理应达到的根本目的。一般认为企业财务管理的目标主要有三个：

一是实现经济效益最佳化。企业财务管理的根本目的与企业的根本目的是一致的，就是使企业在满足社会日益增长的物质和精神需求的前提下，达到经济效益最佳化、最大化。加强财务管理是提高企业经济效益的重要措施。

二是实现资本增值最大化。一定时期内和一定条件下，企业实现利润最多不一定经济效益就最佳。因为企业在短时期内可能采取少提折旧、少摊费用、少转或不转坏账等手法少计成本、需增利润，结果是企业利润虽然增加了，但资产流失、资本贬值，社会和企业的财富并没有增加。

三是必须以提高社会效益为最终目标。企业经济效益一般与社会经济效益是一致的，但也有不一致的时候。企业财务活动与财务管理不能单独的追求自身的经济效益而不顾社会效益，绝不能以损害员工人身安全或者牺牲环境、破坏生态平衡为代价来求得自身的经济效益，绝不能以假冒伪劣和质量很次的产品欺骗消费者，来获得利益。

总之，要通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上是企业价值达到最大化。

三、目前我国企业财务管理的主要内容新内涵

企业的财务管理不是事无巨细、全面管理，即使在集权式财务管理模式下，也应选择一些主要方面实施重点控制，还应随企业战略目标和环境的变化而调整主要内容，以达到预期的效果。

1、资本结构控制。科技论文。资本结构是对企业控制权的决定因素。因此，企业应首先注重资本结构，对因组建、合并、分立、资本调整以及清算等影响资本结构的情况，实施事前、事中和事后的控制，以确保企业的控制权。科技论文。

2、 资金控制。财务管理的核心是管理资金整个运动过程。若企业是个集团性质的，涉及的行业多，投资数额大，接触的金融机构广，资金管理的集中、统一、高效是企业集团追求的目标。为此，企业集团应成立资金结算中心，引入银行的基本职能与管理方式，这对于帮助集团解决资金沉淀，提高资金运作效率，统一资金调度，降低资金成本，提高经济效益，加强监督管理，保障资金使用安全能起到积极的作用。资金是企业的血液，融资能力已越来越成为企业集团发展的关键，企业对外融资意味着又增加了一个投资者(债权人或股东)，这直接影响原有股东的利益。因此，集团应对企业筹资规模和方向、融资渠道、偿还来源、资金用途及效益、存在的风险等实施全面的财务控制。

3、预算控制。随着大企业的迅速发展和扩张，过度分权的管理模式将越来越不适宜集中管理的要求。企业内部如果对集权与分权的度把握不够，没有形成具有高度集中权威的预算监管指挥系统，将造成资金的无计划使用和低效率、高风险运作。企业财务管理部门应利用财务报表监控财务预算的执行，及时向预算执行单位提供与财务预算进度、执行差异等相关的信息，以强化监督力度。

4、对外投资控制。对外投资从本质上来讲是一个资本的移位，这种投资会给投资者带来新的风险和效益。企业对投资控制的重点是抓好投资的可行性分析、投资来源分析、投资效益分析和风险因素分析，参与决策投资，监督投资实施过程，建立明确完善的投资分析、决策、实施和处置等相关制度，实施制度控制与过程控制相结合，并以过程控制为重点。

5、重大工程项目控制。重大工程项目一般具有投资大、时间长、对企业的发展有重大影响的特点，一旦失误会造成企业整体效益的大副下降，乃至拖垮整个企业。重大项目控制的重点是可行性分析，实施过程监督和效益分析。

四、知识经济时代企业财务管理的发展趋势

世界经济正在逐步走向一体化，知识经济正在兴起，计算机网络的快速发展带来了企业财务管理环境的巨大变化，尤其是我国入世之后，现行的财务管理模式与社会发展的潮流及高科技发展水平不相适应，财务管理的变革与创新已成为必然选择。

(一)知识经济时代财务管理观念的变化

一是财务目标，已由以利润为导向，追求即期利润的.最大化，转变为以现金流为导向，追求企业整体价值最大化。

二是财务重点，由面向过去的财务核算，转变为更加关注现在财务信息的实时掌握与监控，以及面向未来的财务趋势分析。

三是财务运行，有偏重专业的部门财务，转变为财务管理及工作系统与企业经营管理各系统的集成。四是由“以物为本”向“以人为本”的管理客体的转变。在传统的工业经济社会中，企业的剩余价值一般归投资者所有，现在是知识经济的时代，知识已经成为企业不可或缺的首要经济资源。所以，企业所有者权益不仅归属于股东，而且也归属于具有专业知识、技术的员工和经理人，其形式是年薪、年薪加提成、股票、股票期权等形式。由此看来，财务管理中必须重视对人的管理，建立权责利相结合的财务运行机制，调动人的积极性和创造性。即使技术含量不高的企业，也应该树立人本化的理财观念，因为这是现代企业发展的大趋势。

(二)知识经济时代电子信息技术的广泛应用对财务管理带来的影响

电子信息技术对财务管理带来的影响，突出表现在企业管理信息化技术，即企业资源计划(ERP——Enterprise Resources Planning)以及电子商务的成熟和推广，为提升企业财务管理的层次，拓展财务管理的范围提供了强大的技术手段支持。由此带来财务管理功能的三个变化：一是财务信息的实时动态反映;二是财务管理及运作与业务流程的协同运行，实现财务信息与经营信息的全面集成;三是财务监督由事后监督转变为实时的动态监控。电子信息技术在

财务管理上的广泛应用使财务管理真正成为了企业管理的核心，使成本核算更精确、风险防范更有效、资金管理更严格、预算管理更精确、财务报表更快捷，财务的集中控制更有力。

(三)财务组织及管理的调整

综观国内外成长快速、业绩卓著的知名企业，其财务组织及管理方式的演变，显著表现出两方面趋势：

一是纵向上，财务机构的设置与管理已普遍由以往层层设置财务部门，实行分级管理、分级负责的阶梯型财务管理模式转变为以集中一体化为主要特征的垂直管理模式;

二是横向上，作为总部财务部门，与企业组织结构和业务流程变革相适应，已由以往按财务管理的业务处理流程设置财务部门的内部结构，改为以现金流控制为重点，按照企业经营运行流程设置财务部门内部结构。

比如海尔集团在财务管理方面的调整，纵向上，将原来分属于每个事业部的财务机构及人员全部分离出来，直接归属于总部财务管理，然后由总部财务委派人员到下属公司负责财务核算等工作，被核算单位对财务人员支付相关费用;横向上，总部财务由以往的“财务中心”更名为“资金流推进本部”，内设资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程，分别负责资金回收、资金支付、日常财务核算与管理、资产质量管理与内部财务审计及效益审计工作。

(四)知识经济时代财务管理应对策略

近年来我国国内企业为了适应市场经济的要求，加快企业扭亏脱困和实现不断发展，在企业经营管理特别是财务管理方面作了大量辛勤而艰难的改革探索，在财务管理与会计核算体制调整、经营预算管理会计核算基础工作的规范化以及核算手段的电算化和网络化、以资金集中管理为重点的现金流控制等诸多方面取得显著的进步：

一是通过不断完善和落实以现金流控制为核心的财务预算管理，严格以收抵支，有效缓解了资金严重不足的矛盾，保证了企业各方面的有序进行;

二是通过精细成本费用核算，实行以收入成本双控制为主要内容的成本管理，有效控制了企业成本费用不断上升的势头;

三是不断增强风险防范意识和资本运营观念，采取多方面措施，强化应收账款和存货资产管理，注重营运资金的流动性，使企业在加快资金周转、减少资金占用、避免资金沉淀等方面都取得了进步。

(五)知识经济时代财务管理应对策略

1、知识经济时代企业财务管理新思维

一是财务管理战略国际化。企业财务国际化是顺应经营战略国际化而产生的，企业置身于国际大环境中谋划经营战略，企业财务自然也应从国际化的角度加以配合，譬如说海外上市、跨国兼并等。

二是资本多元化。入世后资本市场开放，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业都将进驻中国，大量的外国资本都将涌入中国市场。企业应该抓好这一机会积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化，优化企业法人治理结构。

三是人本化财务管理。管理本来是人为的，但一定要达到为人的目的。以人为本的财务管理观念就要以人的发展为出发点，围绕人的价值来开展财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性和创造性，最终实现企业的发展。

四是风险防范。企业防范风险有两个重要途径：一是制定详细的财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响;二是建立风险预测模型，有遇见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动，防患于未然。另外，还包括利用各种保值手段，主动规避风险。

2、完善财务管理信息网络系统，发挥推进企业管理信息化的先遣队作用

企业信息化是一场革命，是带动企业各项工作创新和升级的突破口。我国企业要不失时机地抓住和使用信息化所带来的机遇，大力推进企业信息化，努力提高企业的整体素质，切实增强企业的国际竞争力。财务管理信息系统是企业全面管理的核心，也是企业信息化建设的基础。

3、建立适应知识经济时代的财务管理体制

一是适应新体制新形式要求，全方位更新财务观念，拓展财务管理及财务经营参与的领域。

二是加强财务管理人员的自身建设。

三是强化其他各项管理工作。

企业集团财务管理问题 篇6

摘 要 随着我国经济的全面发展和整顿，企业之间的竞争已经变得日趋激烈，我国许多企业为了适应这种激烈的市场竞争，他们通过资产的优化重组日益朝向集团化的方向发展，形成一种全新的经济联合体，据很多资料显示，企业集团的发展将在市场中起着关键性作用。目前我国绝大多数企业集团都处于发展的初级阶段，现行企业集团的财务管理体制尚不完善，存在组织机构的不合理，资金体制的不完善等诸多问题。

关键词 企业集团 财务管理 对策

企业集团是一种适应经济全球化的社会主义计划商品经济以及社会化大生产客观需要的多层次性组织结构的经济组织，它的出现使企业更好地进行集团管理，这对实现交易内部化，在很大程度上降低了企业的交易成本。从历年的调查数据可知，企业集团的内部协调成本要远远低于单一企业组织间的协调成本或交易成本。随着全球化经济的发展，企业集团已逐渐发展成为国民经济的核心力量和国际竞争的主要骨干，对我国的经济发展起到了决定性的作用。随着国内市场和国际市场竞争的加剧，企业集团若想继续稳定的生存并取得较快的发展，不仅需要较为宽松的国际外部环境，重要的是更要做好企业本身的内部管理和内部营运工作，然而作为企业管理核心环节的财务管理，企业集团为了以后的长期发展，必要进一步提高本集团的财务管理水平。

一、企业集团财务管理的特征

第一，企业集团的财务目标基本上由该企业的最高决策者核定。企业集团是由多个经济实体构成的企业联合体，并以集团母公司为核心进行相关管理活动。集团企业的财务及会计业务不仅要满足企业内部各部门经营活动的需求，还必须向政府、社会以及信息报告的其他使用者提供准确无误并且公正的财务信息，但为了满足集团资产运行高效率要求，企业集团的财务目标基本上还是由最高决策者确定。

第二，财务活动较为繁琐。对于组成企业集团的各个经济实体所在的地区可能各不相同，这造成了大部分集团企业的跨地区性，集团内部的部门设置也存在着一定的复杂性。由于各个子公司的独立法人地位和管理者能力等问题，也应当适当分权，对于财务经理的选拔等重要事项可由母公司财务管理机构集中进行统一的任免。

第三，对于企业集团进行财务管理的工作而言，其关键部分就是资本运行，资本数量的多少决定着企业集团各项工作的安排。集团企业是由多个经济实体构成的企业联合体，企业的核心层有所规定，各个松散层企业的所有财务政策和决定不受核心层企业的干预，他们实行分散管理，其财务报表当然也不需要被纳入核心层企业的合并报表中。

二、我国企业集团财务管理存在的问题

企业集团的发展有效地促进了我国社会主义市场经济的繁荣和高速发展，进行企业集团的组建并实现规模效益和收益，在竞争中体现独特的优势地位，已成为我国现代企业的重要特征。对于目前我国企业集团财务管理仍然存在很多不足和问题亟需解决。

（一）集团管理者财务管理的理念不够全面

随着市场经济的战略性发展，企业集团所面临的财务管理环境也在逐渐发生着变化，机会成本、边际成本、时间价值等财务管理的理念逐步融入到企业制定决策过程当中。然而，目前我国企业集团的管理者大多是生产型和探索性人才，对于财务管理的知识更新较慢，财务管理理念不全面。

（二）财务管理信息系统不健全

由于集团的主营收入类别比较宽广，形成财务结算的时效性的薄弱现象，并缺乏市场有效的监督，不利于我国企业集团财务管理的健康发展。目前集团公司所属的子公司的信息化起步比较早，但由于缺乏统一的规划，集团各个下属机构使用的财务软件和资源各不相同，使得集团总部难以对子公司的财务数据进行及时的汇总和分析及检测。

（三）缺乏有效的财务监控措施

我国大部分企业集团的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善，这使得财务报告制度不能准确反映子公司的经营状况。由于我国集团内部的交易比较频繁，同时存在着地域分散和信息传递方式落后的实际情况，集团内部交易难以及时对账，信息不能及时的传递，我国企业集团下属企业由于受到其部门利益的影响，容易出现会计核算不准以及报表不实的情况。

三、完善企业集团财务管理的对策

（一）转变财务管理观念

从计划经济到市场经济，对我国每一个企业来说都是一个机遇和转折性的变化，其中也包含着许多经营观念的转变。

（二）进一步完善财务管理制度

现代企业集团既要发挥出集团整体的优势，还要充分尊重子公司的法人地位，最大限度的增强其积极性和主观能动性。

（三）规范货币资金管理

货币资金是企业从事生产经营活动的血液，加强对其的管理显现的尤为重要，企业集团应对货币资金进行集权式的管理，有利于规范货币资金的使用。

参考文献：

[1]曹晓文.集团企业财务管理模式构建探析.现代经济信息.2009.

企业集团财务管理问题 篇7

1.1 缺乏有效的监督和控制

现阶段，很多企业普遍存在着缺乏有效监督和控制的现象，例如：把财务预算工作直接安排在本单位进行，这就为那些离集团较远，通讯设备比较落后的单位埋下很大的隐患，而企业一旦缺乏有效的领导和监督机制，就会给企业带来很多不必要的损失。在对企业进行管理采取抽查式审计时，发现企业在资金的运作和管理上存在很多问题，并且已导致资金的流向与控制脱离了相应的关系。因此企业集团如果不及时了解和掌握二级单位的财务变动情况，最终将会导致企业出现很大的财务风险。

1.2 资金缺乏有效的管理及运用

企业的破产很大程度上跟资金的有效运作有着直接的关系，一方面企业的资金一旦出现短缺的情况就会致使一系列的情况出现，例如：资金的周转困难导致周转速度跟不上企业的发展需要，周转期过长，最终导致流动资金短缺，而对于企业的流动资金单一来源，会给企业的增资能力很大的考验。另一方面企业的存货周转期过长，而公司要保证正常的生产经营，就要大量的举借外债，企业的资金被大量的占用和债务的影响会给企业的生产和发展产生很大的影响，严重的甚至会使企业面临破产的危险。

1.3 企业的财务信息不透明，不完整，利用财务信息的能力不足

目前大部分的企业集团财务管理还是停留在财务核算、出具财务报表阶段，集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间内部审计。这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息滞后，无法支持集团决策。对于一些企业而言，只注重产量而不对企业的发展模式进行研究和改进，这样长久下去企业就很难在未来的竞争市场中独树一帜。企业的财务部门是企业财务信息系统的核心，而许多企业没有充分利用这样的情况进行统计和会计信息的收集以及分析，却只满足普通的记账和财务指标考核。在我国，如果企业能够根据相关的信息情况进行全面的分析、判断，并能够在未来的市场上做出正确的政策指导，那么企业一旦能够在激烈的市场竞争中稳住脚，就会促进企业更好地发展。

2 改善企业集团财务管理体制的措施

2.1 进行有效的财务监督

2.1.1 明确财务责任

企业内部各财务单位所承担的经济责任不同，其财务责任也应有所区别。对于完全独立生产经营的成员企业，在财务上应该承担自负盈亏的责任;而相对独立生产经营的内部单位，应根据其是否具有相对独立的生产经营能力分别确定财务责任，并以指标分解的形式落实。例如，在资金管理方面，要为企业内部各部门、各层级核定流动资金占用额、利用效果和费用定额指标。车间、仓库对占用的流动资金要承担一定的经济责任并定期进行考核，对超计划占用的流动资金应支付相应的利息。同时，应为各部门核定收入和支出的指标，使收入对比支出，确定经营成果，并将成本或费用指标分解落实到各车间和部门，作为支出的计划指标。各车间生产的产品和半成品以及各部门提供的劳务均应按照内部结算价格结算支付，作为车间和各部门的收入指标。在利润管理方面，应将企业利润分解以确定内部利润，使车间、部门利润与企业利润相挂钩。

2.1.2 构建集中管控、统分结合的财务管理体制

企业的资金能否合理有效地运用，直接关系到企业的生死存亡。而企业可以根据自身的发展情况，并结合市场的经济环境，可以对资金的使用以及财务决策做出合理的安排和策划。集团公司如果想要提升财务管理水平，从整体对集团公司的资源配置进行优化，就必须对财务管理实施一系列的措施，并加强对下属单位财务部门的管理。

2.1.3 加强企业财务预算管理

企业在发展中要把每一个环节彻底地落实，只有这样才能够使责任落实到部门或个人，能够更好地突出企业制度纲要，预算管理部门负管理责任，预算执行单位负执行责任，审计部门、预算归口管理部门对预算的监督检查负责。对于企业的全面预算力度进行加强，在集团领导直接参与下，成立全面预算管理小组，编制企业集团总预算目标，结合各单位的实际情况，所属单位制定本企业的分预算目标，明确相关责任人制度，建立全员参与的预算管理体系，内部审计部门积极做好预算目标执行情况，做到事中实时控制，保障预算管理顺利执行。

2.1.4 加强内部审计，实现对子公司的财务监督

企业内部审计监督是企业的另一种内部经济监督，而企业只有通过这样的监督才能够对企业存在的问题进行及时的纠正和完善，例如：企业内部存在的信息失真、统计数据不实、财经纪律不严格等等。企业只有最大限度降低经营风险，才能更好地促进企业的健康发展。企业的内部审计可以对企业进行全方位的监督，例如：财务收支、工程建设项目、业务资金、内控制度等等。内部审计可以有效地提高企业的经济效益，对企业的管理也有很大的帮助;发挥审计的监督检查职能, 不仅能够对资金的安全进行保障，更能够提高资金的使用效率，对确保资金安全，提高资金的使用效果和经济效益具有重要意义，能有效地防止企业资金的浪费，使有限的资金发挥更大的作用。

2.2 强化资金管理和控制

加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转。可通过加强应收账款、应付账款的管理、加强其他应收款和其他应付款的管理、加强预收账款、预付账款的管理、加强存货的管理、严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏账的比例;同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金等措施，来达到企业减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间的目的。总公司负责整个集团公司的材料、设备等物资的供应。对于物资总公司集中供应的物资，基层单位不得擅自采购，物资总公司采购物资的所需资金，由结算中心根据编制的预算统一拨付。

我国的大集团建设，日前大部分已形成“三个层次、三个中心”格局。集团总部处于集团的最高层，是集团的投资决策中心和资本运营中心;所属集团公司处于大集团的中间层，是大集团的利润中心;各矿、厂处于大集团的基层，是大集团的成本控制中心。大集团要进行有效的投资决策和资本运营，就必须对大集团内的企业资本具有实际控制权，所有的资金最终汇总到大集团总部，由总部根据实际需要进行再分配。实行财务集中统一管理，也可以有效的防范二级公司的财务风险。

2.3 利用互联网技术实现现代化的财务管理

企业可以利用网络并运用经济技术和手段，对企业的管理进行完善，企业可以根据各种形式的内部市场化建设以及内部结算中心，例如内部银行、财务公司等建设来进行财务管理系统优化。企业为了适应其自身的发展需要，要广泛应用现代化的网络、信息技术。这样不仅可以有效提高企业的管理水平还能够更好的增加经济效益，这样就能够使企业的有限的资源得到充分的利用。由于网络式业务经营管理具有很高的效率，所以网络业务组织是将企业与市场的各种特征有机融合而形成的一种中间性组织，它能实现比单个企业更高的效益，企业在贸易往来中，如果交易的费用能够很大程度上减少，那么这也意味着企业的收益性能够很大程度上提高。

2.4 加强对财会人员的管理

财务人员是财务的执行者，对财务人员的管理是非常重要的，主要表现在以下几个方面。

2.4.1 规范会计人员的职权

规范财会人员的授权任免、加强财会人员管理的第一步就是要做好财会人员的任免工作，明确他们的权责范围，主要考虑两方面的问题：一是不相容职务相互分离制度，合理设置会计及相关工作岗位，明确其职责权限。二是强化授权批准制度，企业集团所有事项都必须经审批后才能执行。

2.4.2 提高会计人员的内在素质

财会人员素质主要包括职业素质和专业水平两方面。企业只有通过加强其集体文化的建设以及会计人员的综合素质，使会计人员在不断提高业务知识以外自身的修养素质也能够得到很好的提升，才能使企业的财务管理目标能够更好的实现。面对日趋激烈的市场竞争，企业在注重产量提升的同时要注重提高自身的财务管理水平。针对企业集团财务管理体制存在的问题，各企业要采取有力措施，发扬创新精神，建立起符合市场经济竞争的财务管理体制。

摘要：财务管理体制是集团战略的重要组成部分。近几年, 我国企业兼并重组步伐加快, 先后组建了许多企业集团, 为国民经济和社会发展发挥了重要作用。然而, 面对日趋激烈的市场竞争和挑战, 受计划经济的影响, 企业普遍缺少一整套动态的、符合自身特点的财务管理体制, 本文针对集团财务管理体制存在的问题提出了相应的改善措施。

关键词：财务管理,体制,问题,措施

参考文献

[1]李明.企业集团财务管理体制探讨[J].长沙大学学报, 2005 (19) .

[2]贾维萍.浅议企业财务管理体制的几个问题[J].企业广角, 2002 (7) .

[3]魏春玲, 秦克群.浅议企业集团财务管理体制[J].中国科技博览, 2009 (12) .

企业集团财务战略管理问题探讨 篇8

1企业集团战略管理与财务战略管理的关系

企业集团 (下简称企业) 战略管理是指企业在长期发展目标——战略目标的指引下, 准确和持续地分析外部环境状况和内部资源条件, 选择并制订有效的战略行动方案并付诸实施, 使企业获得持续的竞争优势, 推动企业稳步发展的管理活动。借鉴美国学者 Thompson·Strickland 的观点, 可以把企业战略简要分为4个层次:①战略层次主要责任者 (企业战略总裁及其他主要责任人) 的管理战略;②经营单位经营者 (各经营单位总经理, 包括其他高级管理人员) 经营战略;③职能部门经营者 (职能部门经理) 行动战略;④具体部门 (项目经理或更低层次的职能部门经理) 作业战略[1]。

Thompson·Strickland 把职能部门行动战略看作比经营单位经营战略更低层次的战略, 该战略的主要目的是为经营单位经营战略的实施提供服务。财务部门是企业职能部门的一种, 它的战略及其管理活动也自然是为经营单位经营战略服务。我国学者王斌也持这种观点, 认为财务战略是企业职能战略的重要组成部分, 它对企业的经营战略全面支持, 隶属于企业的经营战略[2]。但通过考察企业财务管理活动的实际范围和内容可以看到:①并非只在经营单位中才有财务战略管理活动, 企业集团本身也有财务战略管理问题, 如关于投资项目组合的资金综合运用问题, 投资项目的资金需求筹集问题, 各种战略实施效果监控评价问题;②财务战略管理活动并非在企业战略制订后才开始启动, 企业战略制订过程中也需要相应的财务分析支持, 如关于企业财务资源实力和运用能力的分析;③财务战略还应当充分考虑其他职能部门战略与企业集团战略的协调问题, 因为职能部门战略也需要耗费企业的财务资源, 而财务资源是有限的;④企业经营环境处在不断变化中, 企业战略应随着环境的变化而修订, 因此制订企业战略不能一蹴而就, 需要在不断权衡中逐步形成。在制订和实施企业战略的过程中, 财务战略紧紧地融入其中, 它在受企业战略影响的同时也影响企业战略的进程, 其对企业战略的支持具有动态性和互逆性。

综上分析, 可以对财务战略管理作出定义:财务战略管理是企业战略管理活动的重要匹配活动和组成部分, 属职能部门战略, 它为整个企业的战略管理活动提供动态的、全面的支持。财务战略管理的重点是对企业战略的制订和实施进行财务分析、财务资源配置和财务监控。

2 财务战略管理的主要内容

财务战略管理有别于日常财务管理, 它围绕企业战略而展开, 关注长期财务资源的筹集情况和长期财务状况变化以及战略执行情况的财务面考察[2], 因此企业财务战略管理至少包括以下4个方面内容。

2.1 战略性财务资源分析

战略性财务资源分析是指企业财务管理部门为配合企业战略制订而进行的财务资源筹集能力及其满足战略实施、战略投资和战略发展情况的分析。企业筹集和运用财务资源的目的是为了满足企业的战略投资, 实现企业的战略目标。战略性财务资源主要指企业现在和未来所能拥有和运用的现金流量, 这些现金流量可能来自企业内部现有经营业务, 也可能来自企业外部的资本市场。企业内部财务资源主要来自于现有经营活动所创造的现金流量和以往经营活动所积累的现金, 有时包括企业闲置不用准备变现的实物资产。对于一家企业集团来说, 它一般拥有多个现成的产品或服务项目, 并相应拥有多个战略经营单位, 这些战略经营单位现有和未来的现金流量即构成了企业集团财务资源的基础。企业集团应当对现有产品或服务进行生命周期分析, 并结合企业的发展战略决定它们的未来发展方向和发展策略, 这样现有产品或服务的未来现金流量便可以较方便地预测出来。

企业在利用内部财务资源满足各种战略投资外, 常常需要筹集外部的财务资源来满足战略投资或战略发展的需要, 企业外部财务资源的主要来源有:①金融机构信贷;②证券资本市场;③专业投资公司。应当强调的是, 证券资本市场和专业投资公司在为企业融资的同时还可能帮助企业实现若干战略投资目标, 如对其他企业的收购兼并和与其他企业的合资联营等。这些举措有利于企业加快实现其战略目标, 如在某行业迅速成长的目标。

2.2 业务战略投资与财务资源配置分析

企业的战略投资可大概分为两大类:业务战略投资和支持性项目战略投资[3]。业务战略投资构成企业战略投资的基础, 就企业实施业务战略投资和成长战略来说, 其途径有内部投资成长和外部投资成长2种, 内部投资成长主要通过企业的内部建设来达到产品改良和市场开拓, 从而扩大产品销售, 以实现企业的投资报酬目标。企业内部投资成长一般先消耗内部财务资源, 再通过外部融资实施进一步的业务壮大。为了应对急剧变化的外部经营环境, 快速成长成为现在大部分企业增强实力的主题, 而收购、兼并、合资经营和建立战略合作联盟等外部投资是企业实现快速成长的有效途径。企业通过这些途径可迅速实现提高生产能力、扩张市场、提高盈利水平等目标。但外部投资成长很可能一开始就涉及外部财务资源筹集与运用问题, 因此分析外部筹资渠道将在该发展途径下显得十分重要且意义重大。

收购对企业财务资源消耗最大, 在现金支付方式下收购企业通常可通过以下方式的一种或多种筹集所需现金财务资源:①内部营运现金流量;②收购前的认股权证发行或新股发行;③收购前债券发行;④银行信贷。

合资经营是指2个或多个企业为了达到某种商业目标而共同出资组建合资企业。合资企业形成的动因主要有:①产品市场和竞争的全球化;②快速的技术变化和短暂的产品生命周期;③巨额的研究与开发费用;④产品开发、销售网络与信息技术的高固定成本;⑤技术能力与资源的扩散;⑥相当高的收购与兼并成本。由于以上原因合资企业的投资各方一般都有强烈的合资愿望, 但同时不得不仔细考虑合资对企业财务资源的耗费。合资企业很类似于企业兼并, 投资各方需要以实物资产、现金或技术权益进行投资, 因此投资各方都要进行合资所需要的财务资源规划。国际合资企业由于涉及投资主体及其所在国家的巨大利益还可能存在较多的摩擦和不成功因素, 因此投资的风险因素也要给予很好的权衡。

战略合作联盟是企业间为达到某一目的而进行的合作。它也可能导致企业财务资源的消耗, 如为了履行合作计划而内部投资新设备或组建新的销售渠道, 只是这种联盟一般情况下并没有要求把合作各方的财务资源转移出来投入专门成立的经营主体。战略合作联盟由于对合作各方的约束力有限而导致成功的机会较少, 因此为合作联盟而作的投资决策也应当谨慎分析。

2.3 战略人力资源投资与财务资源需求分析

在支持性项目战略投资中, 人力资源投资是当今企业获取竞争优势、保证业务投资成功实施的重要条件。企业的资源主要由实物资产、无形资产、财务资源和人力资源构成, 其中最重要的资源是人力资源。在信息时代, 人力资源在企业发展中的作用越来越突出。我国学者金占明认为:人力资源是组织成员向组织提供的技能知识以及推理和决策的能力, 人力资源一般具有时效性、累积性、收益递增能动性、个体差异性等特点[3]。我国传统意义上的人力资源投资主要有工资支出、医疗保健支出、在职培训支出、教育支出等[4]。这种传统的人力资源投资的投资对象是企业的全体员工, 投资的重点在于企业各级员工的工作体能保持和工作技能提高。

在当今激烈竞争的环境下, 企业的生存发展有赖于关键的管理和技术人才的奉献, 企业能否招聘、挽留和激励该类人才, 是企业持续发展、实现特定战略目标的关键, 因此为招聘、挽留和激励该类人才而支付的报酬也应作为一项人力资源投资, 并且这项投资已经越来越大, 在某些高科技企业它已构成主要的人力资源投资项目。西方国家许多大型企业中的高级管理人员和关键技术人员的报酬都相当高, 但属于工薪性质的报酬在总报酬中所占的比例并不大。根据《财富》杂志近年的一项调查, 美国大公司首席执行官的总报酬分布为:薪金占21%;短期激励占27%;长期激励占16%;以股票为基础的报酬占36%。可以看出, 大公司首席执行官的非工薪收入已达79%, 而长期激励也达到52%。这类属于奖励和业绩分成性质的报酬, 由于数量大、灵活度高, 可以看成一种特别的人力资源投资, 因此除了关注传统人力资源投资的财务资源需求外, 还应当特别关注为招聘、挽留和激励关键的管理和技术人才而进行的额外投资财务资源的需求。

现在我国的许多企业已经开始运用持股计划和股票期权来网罗和保留关键的管理和技术人才。所谓持股计划是指企业定期将一定数量的本企业股票分配给高级管理人员作为他们报酬的一部分, 并要求他们在退休或离开后才能卖出这些股票。该方式受到许多高级管理人员的欢迎, 它可以较好地起到激励和挽留人才的作用, 而在许多高新技术企业, 高级技术人员以技术入股持有大量公司股票的现象也相当普遍。高级管理和技术人才持股产生了一定的财务资源需求, 因为发放给这些人员的股票有2种来源:企业用现金在资本市场上购回自己的股票或直接增发股票, 股票回购需要消耗企业现有的财务资源, 增发股票虽然不消耗企业的现有财务资源, 但企业未来的财务资源消耗在所难免。企业所支付的股票有市场价格作为计算价值的依据, 因此各个时期的当期财务资源需求较好确定, 但由于股票市价处在动态变化中, 并且长期的股票支付数量也是一个变数, 因此进行长期预测比较困难。

股票期权奖励的典型做法是给予企业高级管理和技术人员在将来的某一时刻按预先商定的价格购买一定数量股票的权利。同持股计划一样, 这种激励报酬方式对企业未来财务资源的需求水平难于预测, 它们都需要进一步研究。

2.4 战略财务监控与评价

战略财务监控与评价指对企业战略目标执行情况和各项战略执行效果进行财务上的考察评价与控制, 以促进企业战略的有效实施。企业战略性财务监控的目标主要有:①检查企业战略目标实现情况及实施绩效;②检查经营单位战略方案、投资方案实施情况及实施绩效, 必要时给予修正;③在分析外部经营环境变化程度的情况下检查企业现有战略的适当性, 必要时给予修正。要实现这些战略财务监控目标并非易事, 有效的监控手段和监控制度是实现目标的关键因素, 因此必须有一套切合实际并行之有效的战略评价指标体系, 它必须与企业当前执行的战略相一致, 并要求与企业的外部环境、组织结构、投资结构和文化传统相适应。由于企业的战略是持续变化的, 因此战略评价指标及其评价标准也应当持续修订。传统的财务监控评价指标如营业收入、净利润、资本报酬率、资产负债率和总资产周转率等存在若干可供借鉴的地方, 但也应当仔细考察企业外部经营环境的变化, 对新时期的评价指标给予再研究, 如新产品销售收入百分比、与同行可比产品单位成本比等, 使企业战略评价指标更符合客观环境变化的要求。

3 结语

随着我国改革开放的进一步深入, 企业间的兼并重组及集团化运作呈现加剧之势, 国际间企业竞争也愈演愈烈, 日益复杂的外部经营环境, 推动了我国企业集团财务战略管理研究高潮的出现, 但由于起步较晚, 目前学者和业界人士还有很多争论, 需要研究的问题还很多, 有待进一步探讨。

参考文献

[1]Fred R.David.战略管理[M].李克宁, 译.北京:经济科学出版社, 2002.

[2]金占明.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2010.

[3]王斌.战略成本管理[M].北京:人民邮电出版社, 2006.

企业集团财务管理问题 篇9

关键词：企业集团,财务管理体制,问题,对策

近年来, 我国有不少企业通过行业兼并、资产重组和收购等市场行为, 逐步形成了一种新型的企业经营模式——企业集团, 同时也逐步加大了对西方现代化企业制度与管理模式的借鉴与运用。众所周知, 企业管理的核心在于对财务的管理, 企业集团当然也不例外。但是, 不论是企业集团的财务管理模式还是管理体制均存在很大的改进和优化空间。由于企业集团具有经营规模大、子公司分布领域广的显著特点, 给企业集团财务信息的高效整合、综合分析以及充分利用提出了不小的考验, 这也成为企业集团当前亟待解决的发展难题。

一、企业集团财务管理体制存在的问题

(一) 财务组织结构混乱, 财务决策过于主观

长久以来, 我国大多数企业集团都未能明确划分财务与会计之间的区别, 而是直接将二者混为一谈、视为同一主体, 从而让企业集团内部的财务与会计畸形地成为了一元化。加之企业集团的财务管理体制本身就亟待改进, 所以很多财务决策都只能由集团负责人主观地进行判断和制定, 极大地影响了财务决策的客观性与准确性。根据一份研究报告显示, 导致我国企业经营失败的最主要原因就是财务决策的失误 (占比约为70%~80%) 。而据2002年国家统计局的调查数据报道:60%以上的企业集团在投资新项目时都依赖于从银行贷款。但是, 企业集团却并没有将从银行筹集来的资金真正用在刀刃上而是肆意挥霍, 最终导致企业集团在面对严峻市场竞争时因为效益的低下而不得不被淘汰。

(二) 财务管理体制建设问题多, 欠缺必要的预算评估制度

当前, 国内大多数企业集团都已经逐渐认识到财务管理对企业发展的重要作用, 并且开始着手对财务管理体制的改革, 例如:费用审批制度、费用预算制度等。但是, 企业集团对财务管理体制所做出的改革只能算是杯水车薪, 财务管理制度本身仍然存在很多漏洞, 尤其是在项目筹资、投资考核以及成本效益评估方面缺乏系统、完整、全面的管理考评机制, 财务管理体制的约束力当然也是微乎其微。例如:对于集团公司而言, 兼并子公司后, 都会希望能在最短的时间内让子公司重新进入经济市场, 以占领更多地市场份额, 因而就会忽视对子公司其它方面的管控。

(三) 财务管理权利的极度分散, 削弱了财务监督的效力

从目前的实际情况来看, 我国企业集团内部普遍都存在的一个问题就是, 各部门间缺少必要的联系与沟通, 关系十分松散。加之企业集团在对各部门的财务管理权利的划分上过于分散, 导致母公司的核心作用被削弱、向心力低, 为其从整体角度出发对融资金华的安排和筹划增添了不小的难度, 企业集团内部的财务管理监督机制的建立同时也是难上加难。另一方面, 一个企业集团会拥有几十个甚至几百个性质不同的子公司, 而如果子公司所拥有的资金调配权过于强大, 也会削弱母公司对下属子公司的财务监督, 从而为子公司大量违法乱纪行为的孳生提供沃土。

二、企业集团加强财务管理体制的有效措施

(一) 明确财务和会计的真实主体, 降低财务决策失误风险

要想及时明确企业集团内部财务和会计的真实主体, 首先就要充分地将企业集团内部的产权关系理清楚, 进而从真正意义上对其内部财务管理的模式和体制进行优化。其次, 要基于企业集团内部真实的产权关系, 充分结合权责一致的原则, 让旗下子公司也能掌握部分财务管理权利, 实现集团经济利益的合理分配。并通过这样的方式, 尽量降低企业集团所制定财务决策的主观性, 避免所谓“头重脚轻”的财务决策的出现和实施;进而在一定程度上降低企业集团的财务决策失误的可能性, 方便其对内部财务进行更科学、更合理的管理与控制。此外, 企业集团还要加强对项目筹集资金的控制。要在基于企业集团的财务分权管理制度合理调配和使用筹集资金, 努力将资金用在可操作性强、后期收益客观的新项目的投资上;最大限度地避免资金的不必要浪费, 为企业集团创造更多的效益。

(二) 科学设计财务管理体制, 加强对资金的预算评估

健全和完善企业集团的财务管理体制, 首先要对企业集团财务资金的筹措、集团实际运营情况、项目资金的投放以及后期利益的合理分配等多个方面进行综合考虑, 设计出最符合企业集团当前发展需求的财务管理制度, 并且在财务管理权的划分上也要严格遵循“财务决策、政策执行、财务监管”三权分立的原则。对于企业集团的母公司而言, 应该严格把控并且合理划分子公司在资金筹措、资产处置和投资等方面的各项权利;对于子公司而言, 则应该控制好本公司的经营权, 和母公司授权范围内的对内投资权。

在企业集团内部建立全面的预算控制体系。财务预算是企业集团在日常经营活动中所必须依据的一种重要的管控手段, 它与账务核算、工作绩效管理一起共同构成了促进企业集团持续、长期发展的重要前提。随着信息化和电子化应用范围的不断扩大, 财务预算体系的建立也要与时俱进, 借助网络技术的优势和特点来进行编制。具体而言, 就是要在充分结合企业集团未来发展战略规划地基础上, 合理、准确地编制内部的财务预算, 一丝不苟地执行预算, 并对其进行严格地监督、控制和分析。进而确保企业集团的财务预算更规范、更准确, 让企业集团的核心竞争力得到最大限度的提高, 让其能在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

(三) 加强对财务管理的监督与考核, 建立相应的激励机制

企业集团建立和实施财务监督机制的最主要目的, 就是对内部的财务管理情况进行有效而准确的监督与控制。具体而言, 就是对企业集团的各个财务检查部门和审计部门的工作进行监督和考评, 对企业集团的整个财务情况进行定期 (例如, 每季度初和季度末) 或不定期地清查, 对企业集团内部资金的实际去向进行充分掌握并及时核实。与此同时, 企业集团还应该在内部, 形成一套与财务管理监督体制相配套的, 科学、可行的业务考评指标及激励机制。并据此按照不同的考评指标, 对不同层次子公司的财务管理情况进行考核与评估, 从而最真实、最及时地将子公司的运营和财务管理现状反映出来, 为企业集团财务预算目标的编制提供科学、合理的参考信息。另一方面, 激励机制的落实和贯彻, 能够让子公司更尽心尽力地为企业集团的财务管理贡献力量, 也更有利于实现财务管理决策的科学化, 进而为企业集团的良性、持续发展夯实基础, 为企业集团在国际市场中的竞争提供财力和综合实力的支持。

三、结论

综上所述, 为使我国的企业集团在国际市场的竞争中能后来者居上, 占有更大的市场份额, 建立起符合我国及企业集团当前发展实情的财务管理体制势在必行。首先, 明确财务和会计的真实主体, 对内部财务管理的模式和体制进行优化, 降低财务决策失误风险。然后再科学的设计出最符合企业集团当前发展需求财务管理体制, 加强对资金的预算评估, 确保企业集团的财务预算更规范、更准确, 让企业集团的核心竞争力得到最大限度的提高。最后要加强对财务管理的监督与考核, 建立相应的激励机制, 实现财务管理决策的科学化, 进而为企业集团的良性、持续发展夯实基础。

参考文献

[1]王寒冰, 向瑾.试论企业集团财务管理体制及管理机制[J].中国集体经济, 2015 (33) .

企业集团财务管理问题 篇10

(一) 集团财务定位模糊, 集团公司财务管理观念落后, 缺乏科学性

企业已进入战略制胜的时代, 战略是企业发展的需要, 也是建立现代企业制度的需要, 更是企业走向国际化的需要。但是通过对一些集团企业的投资现状分析, 发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析, 缺少清晰的实施原则, 缺少保证战略实施的持续性和一贯性, 缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构, 缺少长远的考虑, 不符合企业长期有效的发展需要, 导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型, 或资金的粗放管理型, 这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。

(二) 集团公司财务管理各自为政, 缺乏一体性

不少集团公司在财务管理上过度分权, 造成核心企业难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动, 结果是下属企业各自为政、各行其是, 追求局部利益“最大化”, 损害了集团的整体利益。这些体现在投资上, 便是整个集团的投资规模失控, 投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大;体现在筹资上, 便是整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模失控, 资本结构欠合理, 利息支出增大, 财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理, 阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合, 使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛, 导致了企业集团内部缺乏凝聚力, 削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

(三) 集团公司财务管理内容不足, 缺乏动态性;财务管理不讲配合, 缺乏全面性

集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行, 事中控制流于空谈。至于事后分析, 虽基于年终考核的需要能得到一定的重视, 并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料, 但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起, 事中控制甚为薄弱, 事后分析未必有效, 则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野, 游离于核心企业的财务控制之外。在旧体制下, 人们形成了财务管理无足轻重的观念, 集团财务人员往往是孤军作战, 且人轻言微, 同时, 其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少, 甚至漠不关心, 难以与财务人员配合默契, 这就导致了全面的财务管理势必难以进行。

(四) 资金管理散乱, 预算管理困难

相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制, 随意性大, 使用混乱, 导致现金流量不平衡;有的企业尚未建立健全的预算管理制度, 预算不切合实际, 指标控制不科学, 预算的监控力度薄弱, 缺少严密的计量标准和考核依据。

(五) 集团公司财务管理监管不利, 缺乏力度

新的财会制度实施以来, 基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱, 尤其是财务监管的力度不够, 导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。

二、企业集团财务管理模式

(一) 集中型财务管理模式

集中式的财务管理模式的优点:便于指挥和安排统一的财务政策, 降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能, 完成集团统一财务目标;有利于发挥母公司财务专家的作用, 降低了公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金, 保证资金头寸, 降低资金成本。其缺陷在于:财务管理权限高度集中于母公司, 容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权虽能降低或规避子公司某些风险, 但决策压力集中于母公司, 一旦决策失误, 将产生巨大损失。

(二) 分权型财务管理模式

采用本模式的企业集团, 子公司拥有充分的财务管理决策权, 母公司对子公司的管理以间接管理为主。其特点主要表现为:在财权上, 子公司在资本融入及投出和运用, 财务收支费用开支, 财务人员选聘和解聘, 职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权, 并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上, 母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动, 而是以间接管理为主;在业务上, 鼓励子公司积极参与竞争, 抢占市场份额;在利益上, 母公司往往把利益倾向于子公司, 以增强其实力。

(三) 混合型财务管理模式

混合型财务管理模式是一种强调分权基础上的集权, 集资金筹集、运用、回收与分配于一体, 参与市场竞争, 自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险, 有利于克服过分集权或分权的缺陷, 有利于综合集权与分权的优势, 但是它是一种相对理想化的模式, 因为财权集分的力度难以把握。

三、我国企业集团财务管理模式选择与设计

(一) 企业集团财务管理模式选择

1、从母子公司的关系的角度来看。控股型的集团的组建源动力是资本实力与资本的衍生能力, 借助子本来控制资源, 其母子公司的关系是资本-报酬关系, 母子公司之间通常没有太多的相关性, 所以财务一般实行分权管理, 财务分别核算, 母公司对子公司的财务力度低, 只要求子公司定期地传递财务报表;产业型企业集团一般选择优势互补企业作为集团成员, 对外表现为产品的市场占有, 对内表现为产供销一体化, 节约了交易成本, 该类型的母子公司之间由于产品或区域相关、联系较大, 企业集团成员间企业的生产与经营具有协作性, 所以财务一般实行的是集权管理, 统一会计核算, 实时掌控下属公司的经营, 强化资金的管理, 并建立整个企业的预算管理控制体系、业绩评价体系;而管理型集团属于资本-报酬关系和产品相关性并存, 它具有管理优势, 通过输出管理, 发挥集团优势, 母子公司之间的经营范围存在着相关性和非相关性, 所以往往采用的是集权与分权管理并存的财务管理方式, 但在集团的预算管理体系、绩效评价体系等方面实现统一构建和管理。

2、从集团的组织层次的角度分析。纵向一体化联合的企业集团即单体企业通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业以及相关的运输、服务等行业的企业, 组建成企业集团, 并以此不断扩张, 这种类型的集团由于可能既包含了同种生产类型的联合企业, 也可能囊括了不同类型的企业, 所以可以采取集、分权混合的财务管理模式;而横向联合是通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成的集团, 这种类型联合的集团由于联合的企业类型比较相近, 有利于整个集团统一财务管理, 实行相对较集中的管理模式。

3、从集团的发展阶段、财力、人力的角度。随着集团规模的不断扩大, 集团将向网络化、科学化发展, 此时集团已积聚了大量的人力、财力, 足以大力地开发各种财务软件。财务软件的开发有利于集团精简管理结构、减少管理层次, 同时利用网络可以使总部及时地了解各下属企业的财务状况、资金的运作情况、各种投资计划, 对下属公司进行适时地决策、监控, 这样更有利于集团集中制定、实施销售政策和会计政策, 实现集团与成员单位的信息资源的共享, 实现单据在成员单位之间协同、预算体系和指标统一制定、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。

(二) 集中型财务管理模式的设计

1、银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题, 集团公司应加强对于公司开户的控制, 子公司在银行开户须经集团总公司审批, 所开账户必须由集团财金部门统一管理。

2、现金预算管理。为了使现金管理变被动为主动, 克服短期行为, 母公司应通过整体预测, 对集团以现有资金能做多大的经营规模, 需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。

3、筹资管理。母公司在现金预测基础上, 研究集团资金来源的构成方式, 选择最佳的筹资方式。

4、通过建立财务公司或资金结算中心, 实现资金的集中管理。资金的集中管理有多种实现方式, 目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。

(三) 实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度

作为母公司派出的监督者, 财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略, 特别是财务政策是否符合母公司的总体战略, 一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时, 有权责令其立即纠正;监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;批准或否决子公司重大的投, 融资决策;将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。财务总监应是子公司董事会成员, 参与公司重大事项的决策, 是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性, 财务总监的人事关系、工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放, 而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制, 不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻, 而且能够规范子公司的财务活动, 确保财务信息的真实和准确, 有利于集团整体战略目标的实现。

(四) 通过财务软件, 实现会计集中核算与控制管理

采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务网络软件, 条件许可的企业集团, 可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内控软件系统, 集团总部可以利用信息系统, 建立起统一规范、严格有序的管理体系, 加强对下属各分子公司的财务管理与监控, 有效地保证了财务数据的真实性与准确性, 并可及时获取各分子公司的财务与经营信息。企业集团的财务管理模式不是一成不变的, 纵观世界上那些发展历史较长、经营较好的大型企业集团, 没有一家自始至终只采用一种管理模式, 因为事物时时刻刻都是在不断变化地。所以无论什么时候我们不应该局限于选定某种财务管理模式, 而应该冷静地思考、全面地进行分析, 在选择管理模式时, 因地制宜、因时制宜, 结合企业集团所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素, 制定真正适合集团发展的财务管理模式, 以此来达到提高集团的整体竞争力和综合能力的目的。我们要根据形式与任务的变化, 灵活地调节集团财务管理的具体方式和方法, 取得最佳的经营效益为准则。

参考文献

[1]、王建华.现代财务管理精华读本[M].安徽人民出版社, 2000.

[2]、高绍福.设计企业集团财务管理体制应考虑的几个因素[J].财务与会计, 2004 (10) .

[3]、吴栩.关于我国企业集团财会管理模式的现实及思考[J].现代会计, 2000 (3) .

集团化企业的财务管理问题研究 篇11

关键词：集团化企业；财务管理；问题研究

随着社会对企业财务管理理论的不断深入，企业经营者和管理者对企业的收益也非常重视。而财务管理则主要应该从强化集团资金管理、预算管理等方面入手。随着社会的不断发展，企业管理人员也对财务管理有着非常明确的认识，其实行的财务总监委派制度和财务制度也有了明确的规定，下文主要对财务管理的作用进行简单介绍。

一、财务管理的作用

1.确保企业资金的安全运作

目前社会上很多企业在资金管理方面存在着相当大的问题：一方面，很多企业在资金管理上都出现三角债的问题。另一方面，很多企业在不断发展的过程中会出现资金缺口，一些企业的资金虽然比较充足，但是会被一些管理人员非正常性地挪用，导致资金流动不合理。如何解决问题，将会是财务管理当中的一个重要环节。

2.落实好制度方面的管理

企业要想在激烈的市场竞争当中发展，具备一套完善的管理制度是非常重要的，它能够对企业进行有效的约束。在企业的管理机制当中，财务监督有着非常重要的作用，企业管理人员要让财务管理真正发挥作用，就必须要制定一系列规章制度，并要求其严格遵守。此外，财务管理人员必须要有责任心，有高度的责任感才能够做好管理工作，对于一些无视规章的员工，要秉公办理，给予严肃处分。财务管理部门也应该设立相应的制度，对财务管理人员进行有效监督，从而保证财务管理的公开、公正。

二、集团化企业财务管理过程中存在的问题

1.财务管理模式存在漏洞

财务管理体制的目的主要是对集团内部的分权进行有效选择。根据相关调查显示，国际上一些大型的企业集团，其管理模式非常灵活，在长久的发展过程中会根据社会、企业发展的实际需求改变财务管理模式，其中主要包括：分权模式、集权和分权相结合模式、集团模式。目前，我国企业集团在管理模式上存在着较大的误区，常见的有企业管理过于集权，一些企业管理人员希望一步到位进行管理，从而导致企业财务管理和分权程度不相匹配的情况出现。

2.内控管理和风险管理意识不强

在集团化企业成长的过程中，一些企业集团领导人员往往非常重视企业的规模扩张，但对风险管理和内部管理方面却意识不强。

3.管理模式缺乏科学性

一些企业集团由于存在财务管理组织风险缺位的情况，导致一些企业集团在进行财务管理的过程中没有选择合适的管理模式，并缺乏有效的管理機制，管理模式缺乏科学性导致企业财务风险大大增加。

三、强化集团财务管理的相关建议

1.财务管理集权模式的选择

财务管理模式的选择要充分体现集团企业的实际情况，并与外部环境相结合，下文进行详细分析。

（1）集权管理的主要控制点。分权能够一定程度上调动企业成员的工作积极性，但过分分权则容易导致集团整体优势下降，并难以对资源进行聚集。在实际生活当中，企业管理人员必须规范好分权的范围控制，将分权与集权两者控制好。正常情况下，我国企业集团集权的主要方面包括：资金营运、资金监督、资金处理、预算管理、收益分配、绩效考核等。

（2）集权管理程度要注意。过分集权的财务管理模式并不适用于我国大部分企业集团，过分集中的权利，虽然有利于企业资金的调配和流动，但却不利于发挥成员工作的积极性，此外，过度集权还会严重影响到企业领导决策的正确性和科学性。因此，企业集团必须要建立合理的机制，坚持集权和分权相平衡，处理好集团与地方分公司之间的权利分配，从而更好地对企业进行管理。

2.健全内部控制体系

（1）注意对内控环境分析的必要性。随着中国经济的发展，国内的企业管理者对先进管理理念有了新的认识，企业财务管理中，内控环境分析管理非常重要，有经济人士认为，企业的内控分析管理必然成为企业管理的核心内容之一。通过内控环境分析，对企业未来的战略制定相应的计划，并跟踪计划，随时发现问题并修正问题。

（2）内环境建设的相关措施。对于进行内环境控制体系建设的国内企业来讲，对内控体系的种类进行选择也非常重要，企业管理者必须要选择创新性、符合企业发展需求的内控体系，并致力改正内控体系重风险而轻视策略的缺点。

四、结束语

财务管理对于企业的发展来讲尤为重要。由于市场的竞争变得越来越激烈，在如此瞬息万变的社会当中，只有加强对企业财务方面的管理，才能够提高企业的收益。管理人员应该要运用现代企业管理的先进方法，做好对企业的集权和分权控制，对财务管理进行集权控制，从而提高对企业资金流动的监控并达到管理目的。

参考文献：

[1]陈富强：企业集团财务管理问题研究[J].现代商贸工业.2010.06（19）.

企业集团财务管理问题 篇12

(一) 组织结构较为单一, 管理体制较为僵化

与国际成熟的企业集团相比, 国内的企业集团发展仍处于成长阶段, 甚至还有很大的差距。首先, 产权关系不够明晰, 尚未完全脱离计划经济的思维定势, 倾向于选择集权式的财务管理体制, 难以充分调动成员企业的积极性, 也无法有效利用各成员企业的资源优势。其次, 受原有计划体制影响, 财务管理体制也缺乏创新, 不能根据企业集团外部环境和内部环境的变化及时改变管理模式, 严重影响了企业集团的运营效果。再次, 由于仍然存在部分官本位思想, 部门利益、个人利益观念还较为严重, 经常出现工作扯皮、效率低下等情况, 集团内部难以有效推行管理变革。

(二) 财务决策体系分散, 缺乏战略协调意识

财务决策是财务管理的核心, 决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。

目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权归属的问题, 导致内部财务管理体制的设置走向两个极端:一种是高度集权式, 即财务管理决策权高度集中于集团总部;另一种是过度分权式, 即各成员企业享有充分的财务管理决策权。这两种模式都存在着明显的财务决策风险, 前者可能导致决策过分依赖于集团总部, 由于决策层级分散, 缺乏沟通, 对下属成员企业实际情况和所处环境了解不够, 出现了审查不到位、批准走过场的现象, 不易调动各成员企业经营的积极性, 并且集团总部承担了巨大的决策压力;后者的缺点在于不利于集团总部统一协调指挥, 可能导致各成员企业各自为政, 忽视长期发展, 缺乏决策规划, 甚至于造成盲目投资, 集团战略化管理沦为空谈。

(三) 财务控制能力不强, 集中管控作用无法体现

大多数企业集团的财务控制主要集中于事后控制, 缺乏事前预算和事中管理, 风险管理意识淡薄, 财务内控体系执行不到位。第一, 下属成员企业多为独立法人, 多头开户, 资金大量分散占用, 成员企业之间资金调配功能丧失, 资金资源集约度和效率较差。第二, 有些企业集团对所属企业控制不力, 成员企业各自为政, 成本管理重视度不高, 成本开支范围不统一, 核算体系不规范, 以及短期化行为等均不利于企业集团的健康发展。第三, 预算编制没有引起足够重视, 大多数企业集团未设置专门的预算部门, 而是由财务部门代行其职, 预算编制主要依赖经验, 缺乏科学的预测技术。第四, 部分企业集团财务预算编制缺少动态管理, 对预算执行情况分析也不足, 信息反馈的机制更谈不上, 在内、外部环境发生变化时不能及时做出适当的调整。

(四) 财务管理手段传统, 不能适应现代管理需要

由于国内企业集团发展时间较短, 建立现代企业管理制度时间不长, 有的仍沿袭原有国有企事业的管理方法和手段, 效率较低, 已无法跟上现今飞速发展的科技步伐。首先, 企业集团多个成员企业法人需要设置多套账务报表, 再进行层层合并, 最终报表的产生需要较长的时间, 报表的准确性和及时性难以保障, 而且会产生会计核算不准确、财务报表不真实等问题, 出现信息滞后、管理失控等现象。其次, 传统会计核算工作占用了财会人员的大量时间, 成员企业的会计报表报送和汇总分析仍采用手工方式, 效率不高, 使得他们埋头忙于事务性的账务处理工作, 而不能有效监控企业财务运营状况, 更谈不上为企业经营决策提供有参谋价值的财务分析信息。

(五) 内部审计流于形式, 监督评价机制不够完善

伴随企业集团的发展壮大, 其面临的竞争将更加激烈, 经营风险也越来越大, 内部审计的重要性也越发明显。首先, 企业集团对内部审计普遍存在认识误区, 对审计工作的重视度不高, 对审计监督的作用认识不足, 仅仅把它当作是监管的幌子, 不能有效地利用审计结果进行评价和奖罚。其次, 内部审计部门的独立性不强, 审计部门与其他部门权责相当, 难以避免利益冲突, 其独立性难以发挥。如对成员企业的内部审计, 往往碍于情面而避重就轻, 对真实情况或发现问题未能直接披露, 监督评价也就成了空话。再次, 审计人员大多出自财务部门, 对企业投资决策、项目建设、经营管理、法律事务等方面的知识和经验有所欠缺, 人员综合素质不高, 审计方法和手段也较为传统。

(六) 人员综合素质不高, 职业胜任能力不强

财务管理工作是一项专业性很强的工作, 作为一名合格的财务管理工作者, 需要具有较高水平的业务素质和较强的综合能力。目前国内企业集团的财务人员大都业务技能较为单一, 专业技术水平较低, 对企业经营管理和法律知识知之甚少, 也缺乏足够的职业经验, 应对复杂的财务管理问题的能力较弱, 综合分析能力较差, 决策支持能力偏低;此外, 普通会计人员所占比例大, 高层次、综合素质全面的财务管理人员极为匮乏。

二、完善企业集团财务管理的对策建议

(一) 优化组织结构, 创新管理体制

企业集团作为一种新兴的经济组织形式为现代大型企业普遍采用, 为此须选择适应我国现阶段经济发展的财务管理体制模式。结合我国企业集团的实践, 应建立集权与分权相结合型财务管理体制, 其核心内容是集团总部应做到制度统一、资金集中、信息集成和人员委派。具体而言, 应集中制度制定权, 筹资、融资权, 投资权, 用资、担保权, 固定资产购置权, 财务机构设置权, 收益分配权;同时分散经营自主权、人员管理权、业务定价权、费用开支审批权等。集团总部应明确权限范围, 对下属成员企业提供培训服务, 服务的范围包括:资金的运作、资产的盘活、日常管理指导、行政管理等, 以指导成员企业更好的进行财务管理工作。

(二) 完善决策体系, 提升财务战略水平

在财务管理体制选择基础上, 健全财务决策体系, 如采用集权与分权相结合的决策模式。首先, 建立完整的信息收集、整理、储存、分析、应用、反馈和调整的财务决策信息系统, 理顺决策流程, 形成科学的决策方案, 提高决策效率。其次, 重点关注企业资本资源的合理配置与有效使用, 财务战略作为职能战略, 既为企业集团整体战略服务, 也为经营战略服务。再次, 企业集团应基于经济周期、企业发展阶段等情况选择适宜于自身的财务战略。最后, 财务人员应持续跟踪时局的变化, 正确判断经济发展形势, 合理选择财务战略类型。

(三) 加强财务控制, 发挥集中管控应有作用

统一企业集团的财务政策、财务监控体系、管理流程及操作程序。建立和完善会计控制体系, 实行资本运营管理, 防止资产的流失和贬值, 加强成本费用管理;建立科学的预算控制制度, 通过对预算的执行过程和结果进行事中、事后的监督与控制, 及时反馈信息、分析存在的问题与原因, 必要时修订原定的目标;针对资金管理、资产管理、经济合同管理等关键控制点, 制订相应的授权机制;对于敏感性岗位、关键性岗位必须建立相应的牵制措施和约束控制手段, 实行不相容职务分离控制;建立实时、全面、动态的财务预警系统, 利用财务、金融、企业管理、市场营销等理论, 采用比例分析、数学模型等方法, 发现经营活动中存在的风险, 并及时向管理者示警。

(四) 创新管理方法, 转变财务管理观念

企业管理尤其是财务管理都需要借鉴国际上其他成熟企业集团的财务管理模式。

首先, 要改进财务管理方法。如实施网络化财务管理, 在集团总部就可以实时了解到各成员企业的财务、经营状况, 实现信息和资源的共享;同时, 凭证、报表、数据分析等由系统自动生成, 财务人员工作效率得到提高, 人员得以精简, 财务数据更加准确、及时。其次, 要改变财务管理观念, 树立风险理财观念、信息理财观念等。财务人员尤其是财务高层管理人员必须跳出财务看财务, 拓展财务管理的新思路。比如我们在财务决策中不仅要关注显性成本还应关注机会成本等。

(五) 强化审计监督, 不断完善评价激励机制

建立企业内部审计制度和内部控制标准体系, 明确主要业务的关键控制点, 制定符合集团实际情况的内部审计模式, 并采取定期与不定期地对集团下属成员企业进行内部审计和内部检查, 必要时引入外部中介机构进行独立审计, 降低财务风险, 提高资源的使用效益。

建立科学的业绩评价制度。首先, 要建立起一套科学的业绩考核制度, 对企业的获利能力、偿债能力、成长能力等进行系统的评价, 从而对经营者实施相应的奖罚;其次, 还要深入研究本企业集团的实际情况, 合理地选择对经营者最有效的激励方式。

(六) 加强队伍素质建设, 培养职业胜任能力

根据企业集团所处行业特点和企业发展内、外部环境, 加强教育培训, 提高财务人员综合素质和创新能力。首先, 要加强成员企业财务负责人的选拔培养, 可实行聘任、委派制度, 并实行严格的定期和任期考核, 带动成员企业财务管理水平的整体提升。其次, 要求财务人员加强综合素质的培养和学习, 重点加强专业技术、行业知识、企业管理和法律法规知识等方面的学习培训, 对职称考评和职业培训给予费用和时间方面的支持, 对有条件的人员鼓励参加“十百千”会计领军人才各层次选拔培训, 通过各种人才素质强化措施, 提高财务管理人员职业胜任能力。

三、结论

企业集团已经成为现代经济发展中的重要组成部分, 也是现代企业发展的方向, 网络化财务管理和组建财务公司进行专业财务管理已成为企业集团财务管理的趋势。随着众多企业集团的出现, 如何构建企业集团的有效治理结构, 如何加强对成员企业的控制管理已经成为企业集团财务管理的核心。企业集团要及时检查财务管理工作中存在的问题, 寻找解决对策, 促使企业走上持续健康发展之路。

参考文献

[1]财政部会计资格评价中心.2013年度全国会计专业技术资格考试辅导教材中级会计资格——财务管理[M].中国财政经济出版社, 2013.

[2]财政部会计资格评价中心.2013年度全国会计专业技术资格考试辅导教材高级会计资格——高级财务会计[M].经济科学出版社, 2013.

[3]中国会计学会.企业集团财务管理专题 (2005) [M].中国财政经济出版社, 2005.