企业集团财务结算中心

企业集团财务结算中心（精选11篇）

企业集团财务结算中心 篇1

在企业集团发展壮大的十多年实践中, 不少集团企业的管理者积极探索、勇于开拓, 总结了不少成功的经验, 成立集团财务结算中心便是强化集团财务管理的成功经验之一。本文主要是通过集团财务结算中心在企业的具体实践, 探索该模式在企业集团资金管理中所发挥的效能, 分析财务结算中心的设立思想与实际运用的差异和未来发展的道路。

一、企业集团财务结算中心的概念

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的, 为集团成员企业办理资金融通和结算, 以降低资金成本, 提高资金使用效率的服务机构。

财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。资金结算包括现金结算和转账结算, 资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

二、企业集团成立财务结算中心的必要性

实践证明, 集团如果要想积累充足的发展动力, 必须依靠一种力量把集团内的部门、公司以及人员凝聚起来, 不然就会群龙无首、一盘散沙, 那么这股力量是什么呢?以行政权利作为成员企业的联结纽带, 但当行政权利减弱时, 集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带, 但当供求和市场情况发生变化时, 成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体;以资金管理为纽带, 无论何时何等情况下, 资金都是企业的命脉, 只有它才能形成牢固的凝聚力。

显而易见, 要想形成这强有力的资金纽带, 就必须加强资金集中管理, 也就是将集团下属成员企业的银行账户和收入支出纳入结算中心管理。成立集团财务结算中心, 一方面既可以使资金相对集中, 统筹安排, 保证集团重点项目的资金使用, 也可以更好地利用闲散沉淀资金, 采取有息放贷于下属子公司等方式, 降低资金成本, 提高资金利用率;另一方面也可以促进集团内部的分级管理, 分清所属各职能部门的责、权、利。总公司为了实现对下属企业宏观控制, 可以通过结算中心的网络查询, 随时了解下属企业的资金运作情况, 下属企业为了降低资金成本, 可以在结算中心开设账户, 方便会计核算处理, 促进企业财务管理进一步完善。

三、企业集团财务结算中心的具体实践

河北栾氏集团是2011年成立的集采矿、商贸、房地产、运输、农业为一体的大型综合民营企业, 集团从成立之初就聘请有关财务专家组成顾问团, 设计财务管理体系, 在资金管理上成立财务结算中心, 以部门为架构、以人员为中心、以资金为导向、以制度为保证, 结合集团实际情况, 形成组织严密、工作流畅、分工合理的架构体系, 如下图所示。

为了保证财务中心正常工作开展, 财务总监及骨干成员在成立之初, 通过闭门开会的方式, 集中集团各业务部门和下属各子公司负责人及全体财务人员, 组织学习财务中心的管理制度、工作方式、业务内容以及领导分工。

针对财务中心本职能部门的工作开展, 制定的主要规章制度如下:

1. 会计凭证规范使用。严格执行《会计法》及相关法律法规和公司财务规章制度, 对凭证的取得、流转、汇总、装订一律按即定程序办理, 不得随意简化和越级传递。

2. 成员企业每笔收付款业务必须经财务总监审核, 加盖所属公司印鉴, 本中心财务部负责业务宏观控制管理, 信息部负责技术问题。

3. 加强日常业务审核和核算工作, 严格履行签字程序, 防止下属公司恶意透支, 对违反规定者予以处罚。

4. 集团内部跨账户资金调配, 不再经过银行交换票据, 以中心内部转账凭证为依据。

为了及时有效地处理集团内部资金调动和母子公司资金调配问题, 经与张家口市商业银行协商, 并报人民银行宣化分行批准设立基本账户, 双方一致同意总部财务管理中心与牌楼东支行联合建立栾氏集团财务结算中心, 完全以商业银行的运作机制作为管理集团金融资产的模式。商行将栾氏集团财务结算中心视同其分理处的延伸, 设立清算专户, 对结算业务进行指导监督;结算中心保证遵守《中华人民共和国票据法》及其他金融法规, 在集团范围内自主调剂银行存款头寸, 下属企业按规定分别在结算中心设立基本账户, 对外签发各种银行票据, 并加盖本单位负责人印鉴及财务专用章。中心同时规定: (1) 在集团内部, 资金只能纵向流动, 不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。 (2) 各单位未经财务管理中心特别批准, 不得在中心以外保留银行户头。 (3) 财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续, 对内统一向成员企业调配资金。

四、企业集团财务结算中心运行机制

为保证结算中心有效的发挥作用, 还有赖于对其规范管理和科学运作。为此, 集团在拟定中心的运行机制时, 一直本着借鉴先进、立足自我、融会贯通的原则, 主要措施是:

1. 实现机构和财务人员统一, 理顺财务关系。

各子公司的财务机构和人员实行派出制度, 由财务结算中心统一领导, 集团公司财务中心同时负责管理和监督集团的资产运营情况, 资金筹措和调度管理, 对公司的经营状况进行必要的监控, 制定集团财务经营政策等。

2. 实现资金统一调配和利用, 提高运营效率。

财务管理以资金运营为中心, 明确规定由财务结算中心下设的资金部统一对整个公司的生产、经营、基建等所需资金进行筹措、运营和监控, 实行统存统贷。各成员单位一律不准在外开设账户, 逃避监督。

3. 实现经营与核算分离, 确保会计数据真实性。

在机构、人员、资金统一的基础上, 集团公司将各成员单位的会计核算一律单设会计账簿, 分别核算成本费用;计算盈亏, 具体工作由财务结算中心财务部负责。

五、企业集团财务结算中心展望

在企业集团化发展的道路上, 一方面要把建立现代企业制度作为发展的基石;另一方面要尽快突破资金运作和财务管理的瓶颈, 尤其是目前发展迅速的民营企业, 日渐成为我国海外并购的主力军, 如何把好资金关, 建立科学合理、先进有效的资金营运体系, 成为当前集团管理的重中之重。而成立财务结算中心的大胆尝试, 正有效的显现出如下作用:发挥集团整体优势, 加强资金管理, 有效运转资金, 提高经济效益。但要办好财务结算中心, 在管理和运作上, 我们还需要不断的突破创新, 运用新理念、采用新技术, 正确定位、坚持原则、严格管理, 保证结算中心的良性运作。只有这样, 集团财务结算中心才会成为进行集团资金调度、强化集团资金管理、提高整体经济效益强有力的工具。

企业集团财务结算中心 篇2

2、负责对接业务线关于计费、结算、资金、财务账单的日常及项目需求，输出产品PRD文档;

3、对产品负责，协调产品各协作方，推进技术团队完成产品技术方案和计划并落地实施，确保产品的开发进度和质量，保证产品功能顺利发布上线;

4、同各业务线及运营同学紧密合作，配合业务方完成业务规划，分析产品上线后的用户使用反馈、产品业务数据和业务流程，持续优化产品;

企业集团财务结算中心 篇3

【关键词】安全管理 财务结算 建设 网络

【中图分类号】TP311【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0057-02

一、单位网络信息安全现状

经过多年的信息化建设，财务结算中心已建成千兆互联到终端桌面，所使用的主要财务软件如下：

（1）中原油田财务结算系统（安装该系统仅为查询历史财务数据）。

（2）中国石化资金集中管理信息系统。

（3）中国石化会计集中管理信息系统。

（4）中原油田关联交易系统。

在网络应用方面，与日常工作密切相关的财务应用系统相继投入使用，网络信息安全系统的建设却相对薄弱。

1、网络系统安全现状

近几年，随着局域网规模的日益扩大，网络结构及设备日趋复杂，网络病毒、黑客攻击、网络欺骗、IP盗用、非法接入等现象，给中心网络的管理、维护带来了前所未有的挑战。中心网络、员工微机经常受到油田局域网以及来自大网非法连接的攻击，IP地址冲突时有发生。ARP攻击导致网络中断、甚至瘫痪；病毒、蠕虫、木马、恶意代码等则可能通过网络传递进来，造成操作系统崩溃、财务数据丢失、泄漏。而各类财务软件的日常应用，必然要进行各种外连和数据传递。如何进行安全地连接网络、传输数据，日益成为中心亟待解决的问题。

2、网络信息监控状况

对于互联网出口的外发信息无法进行记录和查询，缺乏有效的信息审计和日志保存手段，从而不能有效贯彻和满足油田以及国家关于企业网络安全管理制度的落实。

来自网络的安全威胁日益增多，很多威胁并不是以网络入侵的形式进行的，这些威胁事件多数是来自于油田局域网内部合法用户的误操作或恶意操作，仅靠系统自身的日志功能并不能满足对这些网络安全事件的审计要求，网络安全审计通常要求专门细致的协议分析技术，完整的跟踪能力和数据查询过程回放等功能实现。

3、上网行为管理能力

中心网络资源能否合理使用，带宽是否会被非工作需要的网络应用占用，日常工作所需的网络流量和稳定性能否得到保障，当网络出现拥堵，或者异常流量、异常攻击爆发时，是否能及时分析、排查流量使用情况并几时进行有效控制，这些状况主要表现为：网络用户非工作范畴（用于娱乐）的网络应用流量极大，如：各类多线程P2P软件下载、大型网络游戏、P2P类的音视频、网络电视等应用。

二、中心网络信息安全建设目标

为了确保信息资产的价值不受侵犯，保证信息资产拥有者面临最小的安全风险和获取最大的安全利益，使包含物理环境、网络通讯、操作系统、应用平台和信息数据等各个层面在内的整体网络信息系统具有抵御各种安全威胁的能力，我们制订了如下的安全目标：

1、保密性

确保各类财务数据不会泄漏给任何未经授权的个人和实体，或供其使用。

2、可用性

确保财务信息系统正常运转，并保证合法用户对财务信息的使用不会被不正当地拒绝。

3、完整性

防止财务信息被未经授权的篡改，保证真实的信息从真实的信源无失真地到达真实的信宿。

4、真实性

应能对通讯实体所宣称身份的真实性进行准确鉴别。

5、可控性

保证财务数据不被非法访问及非授权访问，并能够控制使用资源的人或实体对资源的使用方式。

6、不可抵赖性

应建立有效的责任机制，防止实体否认其行为。

7、可审查性

应能记录一个实体的全部行为，为出现的网络安全问题提供有效的调查依据和手段。

8、可管理性

应提供统一有效的安全管理机制和管理规章制度，这是确保信息系统各项安全性能有效实现的根本保障，同时合理有效的安全管理可以在一定程度上弥补技术上无法实现的安全目标。

三、中心网络信息安全建设方案

通过上述对中心网络的现状及安全需求分析，并结合油田网络安全与信息安全的具体要求，我们建议实施部署网络出口防火墙系统、网络日志审计系统、网络访问内容和行为审计系统。

1、网络出口防火墙系统

防火墙是基于网络处理器技术（NP）的硬件高速状态防火墙，不仅支持丰富的协议状态检测及地址转换功能，而且具备强大的攻击防范能力，提供静态和动态黑名单过滤等特性，可提供丰富的统计分析功能和日志。能有效实现过滤垃圾残包、拦截恶意代码，保护网络数据和资源的安全。

将防火墙透明接入到原有网络中的出口处，采用应用层透明代理的方式对用户对外网的访问进行应用层解析控制。在防火墙上划分两个区域：外网区域、内网区域，防火墙可以桥接入到原有的用户网络中，或者接到核心交换机上。保证所有的数据流经过防火墙以便完成应用层的过滤。

2、部署网络访问内容和行为审计系统

安全审计系统是一个安全的网络必须支持的功能特性，审计是记录用户使用计算机网络系统所访问的全部资源及访问的过程，它是提高网络安全的重要工具，对于确定是否有网络攻击的情况，确定问题和攻击源很重要。而行为审计系统通过对网络信息内容的完全监控和记录，为网络管理员或安全审计员提供对网络信息泄密事件进行有效的监控和取证；也可以完全掌握员工上网情况，比如是否在工作时间上网冲浪、网上聊天、是否访问内容不健康的网站、是否通过网络泄漏了机密信息等等，对于不符合安全策略的网上行为进行记录，并可对这些行为进行回放，进行跟踪和审计。

3、部署网络日志审计系统

日志审计系统为不同的网络设备提供了统一的日志管理分析平台，打破了企业中不同网络设备之间存在的信息鸿沟。系统提供了强大监控能力，实现了从网络到设备直至应用系统的监控。在对日志信息的集中、关联分析的基础上，有效地实现了全网的安全预警、入侵行为的实时发现、入侵事件动态响应，通过与其它安全设备的联动来真正实现动态防御。

部署日志审计系统主要功能：1）海量的数据日志：系统全面支持安全设备 （如防火墙，IDS、AV）、网络设备 （如Router、Switch）、应用系统 （如WEB、Mail、Ftp、Database）、操作系统 （如Windows、Linux、Unix） 等多种产品及系统的日志数据的采集和分析。2）安全状况的全面解析：帮助管理员对网络事件进行深度的挖掘分析，从不同角度进行网络事件的可视化分析。

四、结束语

经过多方论证，上述的网络信息安全建设方案架构齐全，是合理的、先进并且可靠的。该安全系统能够针对我单位出现的突发网络问题，迅速地进行故障定位并实施故障处理。使网络安全管理变被动为主动，能够极大地提高网管人员的工作效率；同时通过及时监控审计，大幅度减少系统网络故障和安全隐患，从而使我单位的信息化建设迈上一个新的台阶。相信通过以上三套系统的部署，能够极大地完善网络安全体系，更好地为中心财务信息网络系统保驾护航。

参考文献

企业集团财务结算中心 篇4

一、企业集团财务结算中心的定位

从组织机构设置上看, 财务结算中心应该单独设置, 和会计部门平行。财务结算中心的产生本身就意味着原有财务会计部门的运作效果不能满足企业深化管理的需要;并且, 许多实行会计部门下设财务结算中心的公司运行效果也不理想。财务结算中心的职责是资金的管理, 属于财务管理的范畴, 财务与会计应该分离。同时会计工作具体, 而内部结算的资金管理比较抽象。具体的会计工作较易受重视, 而抽象的、难以衡量的资金管理工作往往被忽略。所以, 财务结算中心宜单独设立, 与会计部门平行。

另外, 财务结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为财务结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各成员单位的经营去实现, 对它来说, 这是不可控的。财务结算中心毕竟不是集团下的财务公司, 更何况若是以盈利为目的, 则它的利益可能与公司的利益相冲突, 从而有悖于公司的经营目标。财务结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身, 通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作, 并及时把企业高层的经营意图贯彻于财务部门、计划部门以及车间、各商品部, 为企业的正常运营提供资金保障。因此, 财务结算中心的工作目标与任务不是盈利, 评价其工作业绩也是要看它对内服务的效率与质量如何, 看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样才能激励财务结算中心以企业集团的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力。

二、企业集团财务结算中心的作用

多年的实践证明, 财务结算中心在企业集团的发展中发挥了巨大的作用。资金由分散运作改为集团统贷统还、统一调度, 避免了决策上的漏洞和使用中的浪费问题, 更主要的是可以利用下属成员单位资金使用上的时间差, 减少银行贷款规模, 充分盘活企业集团的资金, 提高资金利用效率等。具体作用表现在以下几个方面:

1. 增强企业集团凝聚力, 发挥集团优势效应。

一盘散沙是无法实现企业集团发展战略的。事实证明, 以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员单位的联结纽带, 当行政权利减弱时, 集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带, 当供求和市场情况发生变化时, 成员单位的联合协作关系也就相应地削弱和解体。成立企业集团财务结算中心, 将集团下属成员单位的银行账号纳入财务结算中心管理, 便于企业集团资金集中管理, 从而形成强有力的资金纽带, 进而形成牢固的企业凝聚力。

2. 强化企业集团资本经营意识, 调剂资金余缺。

财务结算中心以存款的方式把集团各成员单位的资金集中起来, 根据所属各单位的生产经营规模和资金需求, 以贷款方式将一部分闲置的内部存款分配给集团内需要资金的单位, 从而实现集团内资金相互调剂余缺。财务结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度, 强化资本经营, 促进各单位注意经济核算, 合理有效地运用资金。

3. 优化集团内部资源配置, 提高资金的使用效率。

财务结算中心作为企业集团的一个管理部门, 负责整个企业集团日常资金结算, 代表集团筹措、协调、规划、调控资金。通过财务结算中心管理, 能够有效调节资金流向, 宏观控制资金的合理使用, 盘活企业集团沉淀资金, 把握资金投向, 挖掘资金使用潜力, 加速资金周转, 为企业集团扩大规模、调整产业结构、增加投资决策提供依据, 提高企业核心竞争力。

4. 减少贷款规模, 降低财务费用。

融资成本是企业为了获取发展所需资金而支付的交易成本。在企业集团内部资金划拨成本小于市场交易成本时, 建立内部资金融通机制来代替外部融资, 这种管理上的协调就可以比市场机制的协调带来更高的生产力、更低的成本和更大的利润。此外, 建立、健全企业集团内部融资机制, 充分利用各成员单位的闲置资金, 有利于实现规模经济效益。

5. 提高企业的总体信贷信用等级。

企业集团内各成员单位的发展是不平衡的, 由于集团下属的各成员单位经济效益和实力的不平衡, 造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡, 这种不平衡在很大程度上影响了集团内各单位的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立财务结算中心后, 集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系, 而是通过财务结算中心以集团整体形象集中面对银行, 鉴于企业集团整体经济实力、社会影响以及政府对其的支持, 银行会充分信任其偿还能力, 从而扩大了企业集团的对外信用。集团可以较容易地从银行获得融资。而且, 由于以集团整体形象面对银行, 资金需求的规模优势还有利于从银行取得优惠的存、贷款利率等, 为集团各下属成员单位提供一个稳定的、低成本的融资渠道。

三、企业集团财务结算中心的运作过程

随着企业法人治理结构的不断完善、国际经济一体化进程的加快、资产重组、行业联合及跨行业兼并等企业扩张行为, 涌现出了众多的企业集团。而“企业管理以财务管理为中心, 财务管理以资金管理为中心”已经成为众多的企业集团企业管理普遍接受的重要理念。资金管理是企业管理的一项重要内容, 处于企业整个管理体系的中心位置, 侧重加强和完善资金在企业的内部循环, 调剂余缺、放大效益。提高资金管理水平的方法和技术手段历来是企业集团管理的主要研究方向, 也是企业管理者追求的目标。企业集团财务结算中心管理就是企业集团加强资金管理的一种行之有效的管理模式。下面主要介绍一下财务结算中心的运作程序。

1. 账户开设规定。

将企业集团下属成员单位的银行账号纳入财务结算中心的管理范围, 由财务结算中心代为管理, 并于财务结算中心开立内部结算账号, 其结算业务通过内部账号进行。未经集团公司许可和委托, 任何人不得使用企业名义及银行账户, 对外开证或发生其他经济业务, 亦不得使用企业名义提供经济担保或其他负有法律责任的担保。目前账户管理运作模式主要有两种:一是资金集中管理模式, 即各成员单位分别在财务结算中心开立内部账户, 财务结算中心在集中各成员单位的资金后, 以企业总机构作为法人单位在银行开立总账户;财务结算中心对总账户下各成员单位的资金进行区分并作为分账户进行管理;财务结算中心负责资金支付的具体操作, 并按规定对财务费用 (包含银行利息和手续费) 进行分配。二是账户集中管理模式, 即财务结算中心规定各成员单位在指定银行开立账户, 并和银行签订协议, 由财务结算中心对上述账户进行统一管理;财务结算中心通过建立各种内控制度和管理规定, 按照“谁的钱, 谁使用”的原则, 对下属成员单位资金的支付进行审核批准后, 由各成员单位具体操作业务流程。

2. 融资授信管理。

融资业务由财务结算中心向各金融机构统一开展, 集团下属各成员单位根据资金状况对财务结算中心申请内部借款和还款, 其内部融资额度由财务结算中心在年初根据集团和其预算情况予以确定。内资企业内部贷款额度, 原则上其最高限额不超过该企业注册资本的50%;外地企业原则上仍保持其在当地银行的授信额度, 如需向当地银行发生融资行为须事前征得财务结算中心同意方可进行。

3. 资金调拨程序及控制。

为防止企业集团银行系统被盗用, 同时也阻止计算机病毒的侵入, 企业集团银行系统的登录采用银行提供的密码保护系统, 同时企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则, 即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限, 专人必须有其专用密码, 并与特定数量资金的调拨权限相对应。

4. 财务结算中心的日常管理。

除密码专用及权限设定等内容外, 财务结算中心应结合总部与各成员单位资金借贷流向情况及会计报表情况, 于月末结账后10日内确定集团总部每月利息分摊数额, 完成剥息分摊后各单位应针对其在合作银行开立的收入户和支出户分别登记银行存款日记账, 并每天与银行核对, 做到业务发生次日必须结清, 月末编制银行对账单并调整账务, 并每月与财务结算中心核对账目。运用资金结算网络的远程查询功能, 对于各成员单位的支出户开支情况予以监督, 了解其月度资金收支计划的执行情况, 并将其纳入月度资金收支计划的考核, 严格兑现相应奖罚, 由此简化了公司资金管理程序, 且极大地提高了企业集团资金管理的效率。

5. 组织机构设置及分工职责。

2007财务结算中心年中总结 篇5

2007年上半年，**财务结算中心在省市两级公司的正确领导下，在机关各部门的密切配合下，经过本处全体员工的共同努力，财务工作取得了一定的成绩，现将半年来主要工作总结如下：

一、2007年上半主要财务工作

（一）夯实财务基础，提高核算质量。

财务结算中心以强化内部管

理为突破口，统一思想认识，端正工作态度，加强团结协作，共同努力，会计基础工作有了长足的进步，在省公司历次考评中均取得了良好的成绩。在ERP与3.0账套并行期间，结算中心加班加点，任劳任怨，高质量地完成了各项任务。

为加强会计档案管理，结算中心将全市档案上收到市公司统一管理，建立了档案室，保护了会计资料的安全和完整。

（二）建立资产管理手册，加强资产管理。

根据省公司建立资产管理手册的要求，在资产全面清查的基础上，我们于3月底完成了资产管理手册的建立：共计237个管理单元，其中加油站219个，片区11个，配送中心5个，信息和办公室各1个，共计建立管理手册693本，在省公司4月份资产管理手册检查评比中，取得了优秀的成绩。通过资产清查，我们对已完工的在建工程3858万元进行了转资，对龙台、泰山两站账外资产进行了划转，进一步加强了资产的实物管理。

2月份，我们配合评估机构完成了油罐车的评估；建立了土地、房产资料库；将存续县级公司资产上移，为注销县级公司做好准备。

（三）加强资金管理，规范资金运作，提高资金使用效率。

资金管理是企业管理的一个重点，通过资金的管理促进企业内部管理的提高成为共识。我们重新修订了《资金管理办法》、《资金上划考核办法》、《清欠管理办法》等，从制度上加强对资金的管理，并加大奖惩力度。4月末，与建行签订了上门收款协议，全区上门收款网点82个，搭车站4个，100完成省公司分配指标。同时，我们又制定了上门收款相关细则，加大了检查监督力度，完善了奖惩通报制度，保障了资金及时、安全上划。在上半年资金考核中，**公司资金上划率100，加强对投资资金的管理，理顺和规范投资的拨付程序，大力支持和配合网络建设工作，及时调度资金，保证网络投资建设的进度，保障公司的各项正常开支。

（四）加强预算控制，严控费用支出。

根据省公司年初财务工作会议精神，结合我们自己的实际，我们制订了06年《费用管理考核办法》、《修理费管理暂行办法》，根据省公司下达的费用预算，制订了对零售中心、客户中心、润滑油销售管理部的量化管理考核办法，通过完善制度，严格奖惩，达到降费增效的目的。同时，加强了对修理费、办公费、业务招待费、差旅费、车辆费等定额费用的管理，对相关部门层层包干，预算管理，严禁无预算超支列费。2007年上半年，**公司费用总额3，786万元，同比增加362万元，吨油费用95元，同比减少22元；现金费用支出3，044万元，吨油现金费用79元，低于省公司平均水平10元，在全省排名第8；剔除配送中心现金费用208万元，实际现金费用2，836万元，同比增加266万元，如剔除人工成本增加306万元因素，现金费用同比减少40万元，吨油现金费用71元，同比减少17元。

（五）加强专业理论学习，提升财务人员综合素质。

企业改革层层推进，石化软、硬件不断更新，特别是ERP的上线，对财务人员的综合素质要求更高。为保证财务人员素质不断提升，我们利用业余时间组织学习“半月一考评”相关知识，组织了技术大比武相关知识的学习，边干边学，边学边干，大兴学习之风，提高自身素质。在省公司组织的技术大比武初赛中，取得了优良的成绩。

（六）加强内部控制，清理历史遗留问题

内控手册是企业内部法典，是企业行为准则。对照内部控制制度，我们认真进行了学习，对财务相关业务流程进行了自查，整改了其中的不足。上半年，我们先后组织了加油站资金、发票检查，内部组织了本部、福山片区Me的离任审计，组织了润滑油的专项审计，下达了财务意见书和通报。

（七）立足服务，转变作风，加强协调沟通。

在坚持原则的基础上，结算中心立足于服务，注意维护省公司财务资产处的威信，维护分公司的整体形象，注意与内部处室的协作，保障资金的调度，保障费用的开支；同时与银行建立了优良的银企关系、与税务机构建立了良好的税企关系，圆满完成了青岛审计分部对**分公司05年效益审计、04-05年运杂费检查及维修费等各项审计。

二、财务工作存在的主要问题

一年来，我们辛勤工作，积极进取，财务工作取得了一定的成绩，但对比省公司的要求，对比先进兄弟公司，我们还有很大的差距，存在着一些问题，有很多应做而未做、应做好而未做好的工作，主要表现在以下几点：

（一）资金管理力度不够，清欠工作任务较重。

由于历史的原因，**公

司外欠款较大，清收困难，清欠任务较重。同时，个别加油站存在资金风险，要加大监管力度。

（二）费用管理粗放，费用控制有死角。

降费压力层层传递不够，特别是市公司机关有的部门对控费工作存在错误认识，不能正确处理费用与效益的关系，费用管理较为粗放。个别费用预算管理不到位，对修理费等预算控制不够，费用控制留有死角。

（三）会计基础工作、人员素质和管理水平有待进一步提高。

会计基础工作尚未达到省公司规范化统一要求，有些地方尚有差距；部分财务人员在政策水平、新知识的掌握和管理方法的应用上及服务质量、工作态度还有待提高。

（四）资产质量不高，资产管理不细，与省公司要求有差距。

资产质量不高，不良资产仍有3，025万元，有待上级政策处理；报废资产手续上报不及时，资产处置工作存有漏洞。

三、下半年财务工作重点

下半年，结算中心将针对工作中存在的不足，重点做好以下几点工作：。

（一）进一步加强资金管理，确保资金安全。

继续下大气力清欠，同时对符合核销条件的争取核销；要加大对加油站资金的监管力度，积极组织检查，防止资金风险；加强银行对账，通过网上银行实行每天对账，堵塞漏洞。

（二）切实加强费用管理，严格落实费用预算。

进一步落实费用管理责任，层层传递压力；严格奖惩，加大对费用的监控力度；加大对小站承包费用的管理力度，严格按省公司管理规定执行。

（三）提高会计基础，全面做好会计核算工作。

严格按省公司会计基础规范化要求进行整改，达到标准化管理的目标；保证ERP和3.0账套的并行工作，提高使用效率；加强财务人员自身学习，特别是“半月一考评”相关业务知识的学习，以财务技术比武竞赛为契机，积极开展岗位技术练兵，提高财务人员综合素质，提升财务管理水平。

（四）加强资产管理工作，提高资产管理水平。

加强资产管理手册的维护和管理，明确资产管理责任；加强资产处置工作，严格资产处置手续；清理不良资产，提高资产质量；加强低值易耗品的管理，堵塞资产管理漏洞。

（五）加强内部控制，规范管理流程

认真学习和贯彻《内部控制手册》，完善流程，堵塞漏洞，真正做到依法经营，按章办事，规范管

企业集团财务结算中心 篇6

关键词：内部 资金 结算 中心

内部资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分公司的经营去实现，对它来说，这是不可控的。内部资金结算中心毕竟不是集团公司下的财务公司，更何况若是以盈利为目的，则它的利益可能与公司的利益相冲突，从而有悖公司的经营目标。

内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，并及时把企業高层的经营意图贯彻于财务部门、计划部门以及车间、各商品部，为企业的正常运营提供资金保障。因此，内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利，评价其工作业绩也是要看它对内服务的效率与质量如何，看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样，才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力。

一、内部资金结算中心的职能设计

实现内部资金结算中心的各种功能必须有一个前提，即结算中心要与银行签订有关协议，确保融洽合作。

（一）实现公司内部各类账户资金的全面监控和调度资金的瞬时到位。结算中心通过与银行合作，设立企业银行终端并利用其企业结算系统，使公司总部能通过终端随时查询各分支机构账户上的资金余额，全面及时地掌握公司的整体资金状况，同时根据公司的资金预算、计划，使需要调度的资金能够在瞬间到账，解决资金调度上存在的时间、地区差异问题。

（二）实现公司各营销网点销售货款的及时回笼，减少在途资金，提高资金运行效率。健全的分布广泛的营销网络体系是公司产品销售的巨大优势，但由此也带来了资金回笼速度慢，月度在途资金占用大的问题。因此可将各经销网点账户统一调到合作银行，并应用合作银行先进的资金汇划结算系统，缩短资金在途时间，加快货款的回笼，减少不必要占用。

（三）实现网内资金融通。如果公司下属某个单位急需现金而账面存款不足，这时只要总公司在合作银行系统存款总额高于需用的资金数，即可由该单位当地开户行先垫支，此笔款项银行不收短期拆借利息，等该单位资金调度到位后偿还这笔款项。

（四）强化内部结算，实现内部单位无“三角债”，公正反映各事业部经营业绩。由于公司内部相互提供产品或劳务，因此各单位间会频繁发生债权债务关系且数额较大。实现内部结算后，一方面各个分公司的报表能够真实反映资产负债的情况，另一方面，为了公正反映各个分公司的经营业绩，资金占用者应及时向结算中心支付利息，而结算中心也须及时向资金被占用者转付利息。????

二、资金结算中心的运作

资金结算中心应考虑合作银行结算网络的实际功能和运行情况，在运行中应不断地根据实际情况进行改进和完善。

（一）账户开设规定

账户的设立是公司与银行合作运转资金结算中心的基础。为便于资金结算中心能更好地运用银行结算网络，各分公司要统一在所在地合作银行开立结算账户，并有计划地撤销原来其它银行开设的账户。

对于开设账户，应注意：（1）各个分公司在银行应开立一个收入户和一个支出户，实行收支两条线管理。收入户资金来源于产品销售回款、借贷款项（包括公司拨款与银行贷款）及其它业务收入款项，其款项的支出仅限于公司调度款项及支出拨款。应根据各单位实际情况，对其分户确定一定的存款限额，在与银行达成充分协议与授权的基础上，超过限额的资金由银行自动划至总公司在银行开立的账户上，低于限额由公司总部根据该分公司生产经营需要决定是否给予补充资金。支出户资金仅来源于收入，其支出包括采购、工资、税金等所有分公司的支出项。（2）对于公司营销网络资金账户的控制，鉴于其在多行开户且地域分散，短时间不易调整至同一行，且网络的建立及运行难度也较大，因此在资金结算中心建立之初，可先将各销售分公司的账户设立在合作银行，并与全公司资金结算系统连网运行，部分地加快货款回笼速度，减少资金占用。至于各营销网点开户并入合作银行结算网络，可在资金结算中心走上良性发展轨道后逐步实现。

（二）资金调拨程序及控制

为防止企业银行系统被盗用，同时也阻止计算机病毒的侵入，企业银行系统的登录采用银行提供的密码保护系统，同时企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则，即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限，专人必须有其专用密码，并与特定数量资金的调拨权限相对应。如结算中心资金管理人员和业务主任共同确认可对应50万元调拨权限，业务主任和财务经理共同确认对应50万一200万元的调拨权限，200万元以上须由公司主管副总亲自或授权运用其特定密码完成该笔资金调拨业务，同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定其应承担的责任。

具体调拨方式如下：根据月度公司资金收支计划，资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能，获知各单位资金余额后，结合各单位资金运行情况，据其经营需要，在计划额度内，由资金管理人员按其权限通过网络予以给付资金；对超权限业务可向相应权限领导提出报告，并由本人或授权人员完成该笔资金拨付手续，其票据传递及往来业务按规定程序办理。

（三）资金结算中心的日常管理

除密码专用及权限设定等内容外，资金结算中心应结合总部与各分公司资金借贷流向情况及会计报表情况，于月末结账后10日内确定公司总部每月利息分摊数额，完成利息分摊工作。各单位应针对其在合作银行开立的收入户和支出户分别登记银行存款日记账，并每天与银行核对，做到业务发生次日必须结清，月末编制银行对账单并调整账务，并每月与结算中心核对账目。

运用资金结算网络的远程查询功能，对于各分公司的支出户开支情况予以监督，了解其月度资金收支计划的执行情况，并将其纳入月度资金收支计划的考核，严格兑现相应奖罚，由此简化公司资金管理程序，且极大地提高了公司资金管理的效率。

（四）结算中心单据的传递及资金调拨指令

结算中心要单独制作资金收、付单据，发生资金收付业务时，进行账务处理并填制资金收支单据，其程序应与银行相仿。单据在每月财务会议上发放或由来往人员携带，并发放对账单，结算中心根据资金收支计划调度、调拨资金时，以“资金调度令”为准，电话和传真通知有关分公司。

（五）组织机构设置及分工职责

企业集团财务结算中心 篇7

关键词：企业集团,财务结算中心,问题

国有企业是国家拥有或控制经营权的经营单位。国有企业集团是以一个或多个大型国有企业为核心, 以资产、产品和技术作为纽带, 由多个国有企业共同组成的经济组织。

随着我国全面改革开放的不断深入, 大量国外企业进入中国, 随之带来了很多的先进财务理论和管理经验带动了我国企业集团快速发展。很多国有企业在此基础上为了加强资金管理, 提高资金利用效率, 使企业集团资金周转顺畅, 开始成立财务结算中心, 来发挥集团财务管理优势。使得资金能够有效的运行, 减少企业的经营风险, 保证企业生产经营活动的有序进行, 提高企业的现代化管理的程度。作为强化集团财务管理的一种有效措施, 财务结算中心当然也存在着一些问题, 作者通过分析研究, 提出了企业集团财务结算中心运行中存在的问题及改进措施。

一、集团财务结算中心的主要功能

(一) 内部经营活动的监控功能

企业集团组织层次复杂, 分支众多, 如何对集团的经营运作进行有效地监控其实就是各个企业之间相互配合的过程, 也是众多集团企业力图解决的问题。建立集团企业财务结算中心使集团内各企业将资金集中起来管理, 确保生产经营活动正常有序的进行并完全处于集团的监控之下。

(二) 调剂资金周转效益

集团企业成员之间也存在内部交易和产生一部分内部资金结算业务。建立内部财务结算中心后, 集团企业间的资金以吸收存款的方式把处于分散状态的资金集中起来进行管理。在内部交易达成后, 付款方企业的资金能在同一时间达到收款方企业, 实现集团企业内部之间的资金相互调剂, 不会有任何中间环节, 也不产生任何在途资金, 划转效率高, 有利于提高整个企业资金的使用效率。同时, 集团内部结算系统也没有额外的费用, 节约了很多财务手续费。在有利于发挥企业整体优势的同时也增加了资金之间的流动性。

(三) 实现集团内资金盘活、减少贷款风险

当集团内企业进行投资或者扩大规模需要资金时, 结算中心会以发放贷款的形式分配给集团内企业, 实现集团内资金相互调剂, 不仅可以满足企业内部资金的需求;还能减少因向金融结构借款而需支付的利息费用;减少了整个集团对银行的贷款需求;减少了企业的财务风险;降低了企业高负债经营的危险。财务结算中心从内部吸收存款和借出资金, 由于贷款的利率高于存款利率, 结算中心会获得存贷款利差带来的收入。

(四) 企业信用等级的提高

银行对企业进行信贷, 是根据企业的整体实力。由于集团内各个企业的发展不平衡, 经济实力强的企业会更容易得到商业银行的支持, 经济实力弱的企业在进行单独融资时, 会对企业的平衡发展和集团整体实力的提高造成影响。企业集团建立财务结算中心后, 通过财务结算中心统一对外开户, 使银行看到企业的整体实力, 加强了银行对企业偿债能力的信心, 会提高企业的信用等级。

二、我国企业集团财务结算中心运行中存在的问题

(一) 行政干预较多, 管理不健全

商业银行实行的是资产风险管理, 对企业贷款的审查较为严格。而财务结算中心作为企业集团下属的职能部门, 放贷多由集团领导决定, 很少考虑其资产状况及贷款用途和收益回报。从财务结算中心借来的款项有些直接用于归还银行贷款的利息, 有些项目明知要亏损, 但迫于集团上层的压力也只能发放贷款, 即从借款之日起就没打算要还, 放出的贷款有去无回, 使财务结算中心成为各集团分公司归还银行利息的代理人。由于企业负责人经常更替, 在企业经营状况不好时, 存在着互相推卸责任, 结算中心资金会出现回笼困难, 影响存款单位的正常用款, 就会失去成立财务结算中心的原本意义, 继续发展下去将会拖累整个企业集团的资金运作, 影响企业经济效益, 给企业带来严重的后果。

(二) 缺乏必要贷款监控

很多财务结算中心没有形成像外部银行的风险管理机制, 贷款前财务结算中心只行使了出纳的职能, 缺乏全面了解和评估资金使用项目及项目业主的信用状况, 不能做到有的放矢。放贷后又缺乏有效的监控措施, 没有从借款单位定期得到财务资料和盈亏状况, 以及贷款资金的使用情况, 导致贷出的款项长期无法收回。只是在贷款到期无法还贷时, 在失去任何意义的情况下去调查了解贷款人的上述情况。

(三) 缺乏结算中心的考核与评价

集团内部结算中心具有与外部银行相类似的结算、信贷等职能, 而且作为企业财务管理中一个重要组成部分为企业的财务管理决策提供很多有价值的信息。但是有些企业所实行的结算中心财务管理制度还不能充分利用结算的信息资源, 调动结算中心的积极性, 为企业管理层提供决策服务;同时也末能建立应有对自身工作的监督的程序, 无法客观的对结算中心进行考核与评价。

(四) 小集体利益影响集团资金效益

随着我国经济体制改革的不断深入, 集团下属机构实行的是内部独立核算或者是独立核算的法人实体。在激烈的市场竞争中, 为了追逐个体的利益, 部分集团下属的企业在违背集团资金集中管理的要求下, 为了维护自身利益, 将一部分资金留存于商业银行。随着业务发展, 这部分体外循环的资金就会失去了集团的监控, 就会影响整个集团资金效益的发挥和整体利益。

(五) 税务问题

集团企业财务结算中心通过贷款与存借款利息差扣减费用以后形成净收益。按税法上讲, 有收入形成应缴纳营业税, 有利润形成缴纳所得税。但是, 集团企业财务中心不是法人机构, 作为集团的一个部门, 是否属于经营行为还不能界定。集团结算中心把商业银行的一部分所得转移到企业内部, 将本是外流的资金留在企业内》部。从税法上看, 集团企业财务结算中心缩小了营业税税基, 减少了国家税收。至今营业税法中没有关于企业内部金融行为免税的规定, 但也没有说财务结算中心是纳税人, 这种状况有待于从法律上完善。

三、解决财务结算中心运行问题的措施

(一) 加强内部管理, 确定科学的营理体制

对财务结算中心的在企业集团管理中的地位和作用进行全面地认识, 加强对企业财务监管, 对结算中心实行独立核算, 使其与集团财务部门相分离。借鉴外部商业银行机构的管理机制, 结算中心根据对贷款企业的综合评估来做出贷款决策, 避免集团管理层的个人决策, 对贷款的使用方法、归还方式等要作出详细而明确的规定, 尽可能地减少资金风险。还要研究资金使用单位财务状况的变化, 对其资金运作的情况进行了解, 当对方财务状况出现出不良趋势而不能正常还款时, 应中断后续贷款并催还贷款资金, 确保贷出资金的安全。对结算中心业绩的考核不但要考察资金管理的经济效益指标, 而且还应考察对内服务的效益与质量及对企业控制与支持程度与水平, 这样可以激励结算中心努力地工作, 使企业创新和发展财务结算中心在财务管理方面, 有利于提高结算中心工作水平。

(二) 提高结算中心的服务和工作效率

国有企业财务结算中心人员应树立集体利益高于个人利益的思想, 提高自身专业水平, 保证结算快速、准确。控制监督资金使用情况;比如石化企业由集团总公司各地市分公司, 由于分支企业多, 各级分公司特别是对资金经营运的运作和管理, 很容易出现不同问题, 为规范其经营行为, 集团企业财务结算中心对各企业进出资金审查其合规性、安全性和效益性, 以确保资金能够合理使用, 提高结算中心的服务和工作效率。

(三) 提高成员企业信用意识

对集团下属机构存在的小集体利益的思想, 要建立完善集团的资金管理制度, 比如, 建立开户审批制度, 集团内所有单位在开设银行账户时必须经过财务结算中心的审批, 这样可以从源头上解决了随意在外部开设银行账户的问题。另外, 采取提高存款利率、实施贷款优惠等措施吸引下属机构积极的在财务结算中心开户。

(四) 正确处理银行税务关系

财务结算中心的运行离不开银行。表面上财务结算中心减少了企业的财务费用, 但是随着企业经济效益逐步增加, 企业就会扩大生产, 资金需求也会增加。同时财务结算中心对银行来说都是优质企业, 贷款还本付息有保障, 降低贷款风险, 对银行总体来说利大于弊。所以结算中心和银行之间要加强沟通, 互相支持。

参考文献

[1]、吴大军, 牛彦秀.管理会计.大连:东北财政大学出版社, 2007:342-352.

[2]、朱耀明.金融概论.上海:立信会计出版社, 2001:165-184.

[3]、黄曦.论企业集团财务结算中心的功能.南方经济.2001 (10) .

企业集团财务结算中心 篇8

一、财务结算中心的内涵

从本质上讲, 财务结算中心是企业集团公司不具有独立法人资格的资金管理者和经营者。企业集团公司可分设既相对独立又相互配合、既各司其职又目标一致的两个职能部门:财务部和财务结算中心。同时, 进一步明确财务结算中心既是企业集团从事资金管理的职能部门, 又可以是企业集团资金的经营者, 实行独立核算和管理, 自负盈亏。财务结算中心和财务部之间的关系是既相互区别又相互联系:财务部负责集团公司的会计管理和日常财务管理, 职能类似于计划经济时期政府财政部门;财务结算中心负责集团公司资金的融通与结算, 其职能类似于计划经济时期专业银行的职能, 即内部银行的职能。财务部被视为二级单位参与财务结算中心资金运作, 而财务结算中心则同时又以集团二级企业经营单位的身份接受集团财务部的日常会计和财务管理。

二、财务结算中心的职能

根据实际总结, 企业集团财务结算中心的职能可概括为四个方面:资金结算、资金筹措、资金调控、资金经营。 (1) 资金结算职能。作为集团的内部银行, 财务结算中心归集了集团财务部及下属公司的银行结算账户, 集团财务部将下属公司视同为财务结算中心的客户, 负责客户经济业务收支的结算业务, 原则上客户收入和支出必须全部通过财务结算中心结算。因此, 资金结算是财务结算中心最基本的职能。 (2) 资金筹措职能。为了保证重大投资项目所需要的资金, 保证流动资金以及偿还债务所需资金, 财务结算中心承担着为集团筹措资金的重任。财务结算中心将分散在各下属公司的闲散资金, 集中到集团公司, 资金的规模优势就会体现出来, 各商业银行与财务结算中心之间的依存关系也将大大增强, 在结算数额、信贷规模等方面就具有了良好的合作基础, 为集团资金的筹集铺平道路。 (3) 资金监督与调控职能。财务结算中心的资金调控职能是指以内部银行信贷作为经济手段, 同时辅以强制性的行政手段, 对资金活动中的流量与流向、合理与合法、轻重与缓急等所实施的监督、调节与控制, 使资金管理活动与集团整体财务目标一致。 (4) 资金经营职能。财务结算中心在管理集团资金的同时, 还承担着经营集团资金的重任。财务结算中心以着力研究集团资金成本和资金效益为己任, 以集团资金流动为契机, 通过加速集团资金周转, 改变集团资金存在形式及运动轨迹, 以便合理调剂集团内资金余缺、相对减少银行贷款额度, 从而降低整个集团资金成本, 把以往分散到各商业银行的经济利益最大限度地截留在集团内部。

总之, 财务结算中心通过对资金进行有效管理与经营, 集团公司与下级企业或单位以资金为纽带, 建立起紧密的财务关系。集团企业内所有营运资金都通过财务结算中心办理结算手续, 使集团对下级企业或单位的资金活动及运动轨迹了如指掌。这种资金管理的集中性、时效性和针对性, 能够确立集团管理当局的权威, 改变在某些属下企业或单位不服管理的被动局面。企业集团通过财务结算中心快捷主动的结算和信贷服务, 为属下企业创造很好的经营条件, 从而将大大增强集团的凝聚力并真正成为经济利益共同体。

三、财务结算中心的资金融通及内部信贷业务管理

资金融通是指资金通过中介 (财务结算中心) 从资金所有者 (债权人) 将资金使用权让渡给资金需求者 (债务人) 的过程, 包括筹资、信贷、结算三个方面。

1. 资金融通的基本原则。

(1) 流动性原则。流动性是指金融资产迅速变现的能力。财务结算中心资金主要来自各项负债, 其中有相当一部分属于企业活期存款和短期借款, 债权人根据需要随时可以提取, 或到期必须偿还。如果财务结算中心在资金融通时忽视了流动性原则, 资金被二级企业长期占用, 到期不能被收回, 则可能出现存款不能保证提取或不能偿还到期借款的情况。这样, 财务结算中心信誉就会遭到破坏, 甚至会产生极其严重的后果。在进行资金融通时, 财务结算中心必须把资金流动性放在首要地位。 (2) 安全性原则。安全性是指金融资产在资金融通过程中所具有的规避风险的能力。财务结算中心是集团公司经营货币信用活动的特殊机构, 它通过控制贷款规模和结构、确定信贷资金流速和流向, 支持集团公司及其下属企业从事生产经营活动。如果贷款发放后不能在规定的期限收回, 信贷资金便会产生沉淀, 财务结算中心便将会面临资金短缺而无法给企业集团发放新的贷款, 从而大大影响财务结算中心对企业集团发展的支持。同时, 也会使集团企业的信贷资金遭受损失, 影响财务结算中心自身经济利益。 (3) 盈利性原则。盈利性是在资金融通过程中, 资金获取利润的能力, 即资金所有者让渡资金使用权所带来的收益。盈利性原则是资金融通的重要原则, 因为盈利是资金的固有属性, 拥有闲置资产者, 在盈利目的的驱动下, 寻找运用资金的场所, 以期使其增值, 从而发生资金融出行为。可以说, 盈利性是资金融通的内在动力, 它可以指导资金流向。总之, 财务结算中心资金的流动性是资金融通的生命, 安全性是资金融通的前提, 盈利性是资金融通的目的。

2. 资金结算管理。

(1) 开立结算账户和基本存款账户。集团公司财务部及二级企业须统一到财务结算中心开立结算账户和基本存款账户。其一切资金业务采取收支两条线, 原则上要求各开户单位一切收入一律进入财务结算中心, 除零星费用以外的其他开支, 通过财务结算中心转账支付。 (2) 企业存款透支的处理。财务结算中心资金一律采用有偿服务, 原则上各开户单位不得在财务结算中心透支。 (3) 付款再证实。为了确保财务结算中心资产与资金的安全, 杜绝付款过程中的漏洞, 加强资金监控力度, 各开户单位所付款项必须根据既定的预算、合同、制度等, 按照权限范围履行正常的报批手续。 (4) 内部牵制。即不相容业务必须不得由一个人经手, 必须分开处理, 如付款批准与付款执行相分离, 付款执行过程中不同环节相分离, 付款执行与付款检查相分离。 (5) 资金报表的收集。一般来说, 各开户单位须于每月10日前向财务结算中心递交上月的财务会计报表, 于每月25日前递交下月资金计划, 以期保证对相关信息的收集与处理。

3. 集团内部信贷业务管理。

(1) 内部信贷管理。内部信贷规模要结合集团公司战略发展规划、二级公司资金运行状况、财务结算中心资产负债率和存款结构、国家货币政策和资金需求量来确定。财务结算中心每半年应编制信贷规模并报集团公司批准。制定贷款信贷流程和利息计收办法, 发放的各种贷款可以比照商业银行利率施行。 (2) 集团外部融资管理。财务结算中心的集团外部筹资主要是代表集团公司到各商业银行申请贷款, 其程序和报送的材料与现行企业贷款一样, 本文不再赘述。财务结算中心对外筹资规模由内部信贷规模和平均存款额度来确定。

四、完善财务结算中心运作的配套措施

1. 建立和完善资金管理的内部控制制度。

财务结算中心要高效运作, 必须有相应的制度保障。如建立《资金统一管理办法》、《资金管理操作细则》、《货币资金安全管理制度》和《内部银行管理办法》等资金管理内控制度, 并要加强对制度的执行情况的监督和检查, 不能使制度流于形式。

2. 建立集团财务管理网络信息系统。

财务结算中心是建立在“资金池”概念的基础上, 通过盘活集团沉淀资金, 挖掘资金使用潜力, 加速资金周转。这在很大程度上依赖于集团内部良好的沟通机制, 在一个“信息不对称”、“信息失真”、“信息沟通迟缓”的企业集团是不可能有效地推进“资金池”业务的。财务信息系统是实现管控的有力保障, 企业集团可以通过建立集团财务管理网络信息系统实现财务管控的整体性、可控性和及时性。

3. 落实下属企业主要财务负责人委派制。

财务结算中心是以资金统一管理和集中运作为核心的, 各下属企业财务负责人委派工作落实的好坏, 将直接影响到财务结算中心的正常运作及其效能。

4. 加强资金计划管理。

财务结算中心承担着整个集团资金筹措和资金信贷的重任, 如果集团内各成员企业资金计划编制不合理和不准确, 势必影响财务结算中心的正常运作。因此, 加强资金计划管理是集团使用和发挥财务结算中心的基础。

5. 一定数量的铺底资金是集团财务结算中心运作前提。

为了使财务结算中心正常地运作, 集团公司财务结算中心必须有一定数量的资本金投入作为财务结算中心的铺底资金。

五、财务结算中心的发展

目前大部分企业集团的财务结算中心还仅是集团的内部银行, 不是法人经济实体。从战略上看, 随着集团战略构想逐步的实现, 财务结算中心也应有自己的发展方向。当集团总资产达到一定规模时, 财务结算中心可以向财务公司转型, 即由集团内几家大型公司共同出资组建, 经济性质为有限责任公司形式, 成为具有独立法人资格经济实体;当集团总资产达到较大规模时, 财务公司甚至可以进一步扩大其业务范围 (从集团内扩展至集团外) , 发展成为具有独立法人的商业性金融企业。

参考文献

[1]胡适才.企业集团财务控制[M].广州:暨南大学出版社, 2004:12.

企业集团财务结算中心 篇9

一、集团财务结算中心发展目标

集团当初设立财务结算中心的原因, 主要是考虑到成员企业较多, 资金管理失控, 监控缺乏手段, 资金使用率低等。资金是企业的血脉, 资金风险如果把控不严, 一旦发生大额资金损失, 将影响整个集团的生存发展。因此, 这些资金管理方面的弊端已经成为集团内部管理中迫切需要解决的问题, 其突出表现在以下几个方面:

1. 资金分散, 效率低下

集团子公司多头开户的现象比较普遍, 资金分散存放, 大量闲置;同时集团内部资金配置不平衡, 形成存、贷两高局面。由于各子公司在外部拥有独立的银行账户, 是资金运作的主体, 支配着资金的使用, 没有充分利用集团内部各成员单位在资金收支上的“时间差”以及“浮游资金”, 实现集团内部资金的融通和调剂使用, 导致整个企业集团的资金成本上升, 大大降低了资金的使用效益。

2. 资金监控不力, 资产流失

由于集团公司对子公司资金运营情况未进行考核, 子公司经营者对资金的时间价值、风险问题重视不够, 资金管理内部控制机制尚不健全, 使得集团总部无法对成员企业的资金质量及其运行状况实施有效监管, 容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。如:违规拆借资金, 造成大量资金损失;违规担保, 造成不应有的连带经济责任和法律责任等等。

3. 忽视资金管理, 影响企业效益

集团总部偏重以利润目标作为对子公司经营责任制考核依据, 客观上造成子公司“重损益预算、轻资金管理”, 资金管理意识不强, 在存货管理上失控, 盲目大量采购, 造成库存物资严重积压甚至变质, 使得大量的资金被无效占用。存货资金周转不畅导致了子公司营运资金不足, 必须向外大量借款, 又进一步增加了资金成本, 直接影响了企业效益。

针对上述突出问题, 我集团拟定了以“加强资金集中管理, 提高资金使用效率”为核心, 以“资金集中、积小成池, 统筹统贷、诚信省力, 体内循环、节省费用”为根本的建设方案, 并拟定了财务结算中心八个方面发展目标, 包括:

集团对各下属公司的融资业务实行统一管理;通过与各商业银行的网络连接, 将各公司的账户纳入集团结算中心统一管理, 各公司仍然可看到其银行账户资金余额和每笔收入、支出情况;集团总部实时监控下属公司的资金流向及明细情况;集团对各公司申报的资金计划进行统一管理。通过资金计划控制资金结算, 并通过银行完成实际的银行款项划拨;集团监督管理内部资金调拨业务, 对于集团内部资金调拨业务分别进行内部逐笔计息, 集团可以按照归还的时间分别设定调拨记息的种类, 并且分别设定利率进行记息;全面实现结算与预算的动态管理。各预算管理单位对一定时期内集团资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排, 包括预算的编制和审核、预算的执行与控制、预算的分析和考核进行动态管理;实现结算中心系统与ERP及其他财务系统之间的信息集成。

二、集团财务结算中心管理模式

基于上述发展目标, 我集团财务结算中心选用了在国内资金管理方面较为成熟的资金管理系统, 通过该系统可以实现多级网点、程序集中、数据集中、业务集中的管理模式。在横向上, 实现“成员单位—结算中心—银行”三点一线的网络化、流程化;在纵向上, 提供对执行层、管理层和决策层等各应用主体不同的服务。

结算中心管理模式的基本思路是:集团母公司和其下属成员单位均为独立的法人时, 双方均在商业银行开立实际账户, 集团账户交结算中心管理, 作为结算业务主账户或称一级结算账户, 集团下属单位开立的账户作为二级结算账户, 资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由结算中心自己根据需要或约定进行的上收和下拨。集团母公司为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户, 用以记录一、二级账户之间的债权债务关系。成员单位在银行开设的账户可以采用收支合一的形式, 也可以采用收支分开的形式, 其收款后的资金上划可以采用逐笔自动上划的方式, 又可以采用每日定时上划的方式, 有零余额上划的方式, 也有定额上划的方式。在充分控制风险的前提下, 可以统一调剂使用沉淀资金。集团结算中心的具体操作模式如下:

一是结算中心通过集中企业的各项存款, 办理各种款项的收付结算和内部转账结算等业务, 帮助企业调剂解决临时周转资金。成员企业必须在结算中心指定的结算银行开立银行账户, 同时在结算中心开立内部结算账户, 签订内部结算协议, 办理网络结算业务。成员企业主要款项收付结算业务应通过指定结算银行进行。

二是对结算单位在指定结算银行开立的所有银行账户均实行余额限额管理, 存款限额根据结算单位实际情况分别核定, 超过限额部分的存款由结算单位委托结算银行在每日营业终了时上划到结算中心在该行开设的结算账户内, 上划资金转为结算单位在结算中心的存款。

三是企业资金的筹集、投放和使用必须纳入财务预算管理, 实行月度资金预算制度和预算外资金支付审批制度。

四是为保证资金运作安全, 财务结算中心从账户管理到具体业务的审批权限都有明确的规章制度来规范。审批权限则灵活地按所付款性质进入相应的审批流程, 如常规购销业务500万元以上须经结算中心、集团领导两级审核。

三、集团财务结算中心的作用

结算中心是由企业集团内部设立, 相当于企业集团内部银行的财务部门, 负责整个集团的资金筹集、资金投放、资金日常结算及管理、监控工作。结算中心的成立, 对有效调节资金流向, 宏观控制资金的合理使用, 盘活集团沉淀资金, 挖掘资金使用潜力, 加速资金周转, 防止资金流失和体外循环, 降低财务费用, 提高企业财务管理水平起着重大的作用, 归结起来主要包括以下几点:

1. 强化集团公司资本经营意识, 调剂资金的作用

结算中心以吸收存款的方式把集团公司内部单位暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的形式分配给集团公司内部需要资金的单位, 从而实现集团公司内部资金相互调剂余缺。集团公司下属的单位、项目较多, 收入主要以贸易、工程结算收入为主, 企业资金较大, 但从局部看, 集团公司下属单位存在“贫富不均”现象, 即一些单位拥有大量的闲散资金放在银行吃利息, 而一些单位由于资金短缺影响了生产经营活动, 如果能将全部或大部分下属公司、单位的资金集中起来, 由财务结算中心统一管理, 进行适当调剂, 一方面为闲置资金找到了增值的渠道;另一方面缓解了企业的资金紧张状况, 并促进了集团公司整体财务管理水平的提高。

2. 减少贷款规模, 降低财务费用的作用

资金结算中心通过集团公司内部资金融通, 盘活了闲置资金, 提高了资金使用效率, 在同等生产规模情况下, 对银行的资金需求减少了, 从而降低了对外借款而支付的利息。

3. 内部监控的作用

集团公司分支机构众多, 组织层次复杂, 如何有效地监控集团公司内部各级企业的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其规范、安全和高效, 是集团公司力图要解决好的问题。建立财务结算中心使集团公司内各企业资金的收付都通过结算中心办理, 结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性进行审核, 从而使企业的资金运作完全置于集团公司的监控之下。

4. 加强财务管理, 提高会计信息质量的作用

集团公司建立财务结算中心后, 明确了会计人员的职责, 规范了会计制度, 保证了会计资料的真实性、合法性, 有利于解决会计信息失真问题;同时, 解决了一些单位会计基础工作薄弱, 账户设置混乱, 银行乱开户等问题, 提高了企业会计信息质量。

四、集团财务结算中心的问题

1. 行政干预较多, 贷款管理薄弱

结算中心不同于商业银行, 它作为集团公司的职能部门受制于企业领导。银行实行资产风险管理, 对贷款的审查极为严格, 而结算中心放贷由集团公司领导决定, 对其资产状况、贷款用途和是否能按期归还缺乏可行性研究, 即使担保, 也是集团公司为子、分公司担保, 上级企业为下级企业担保, 当集团公司内部单位资金周转不灵, 经营状况不好时, 使资金结算中心资金回笼困难, 影响存款单位的正常用款需要, 打击了存款单位的积极性, 如此恶性循环, 将严重影响整个集团公司的资金运转。

2. 逾期贷款严重

结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重的困难户, 贷出的资金很难收回, 导致一些单位一而再, 再而三的续贷。从表面上看, 这样做好像解决了拖欠贷款的问题, 但实际上, 治标不治本, 贷款仍然无法收回, 且越积越多, 为集团公司日后的发展埋下了一颗“地雷”。

3. 小集团利益思想使工作阻力较大

集团公司的资金结算中心肩负着管理部门的监控职能, 但有些二级单位怕置于集团公司的监控之下或对资金结算中心缺乏信任, 仍将少量资金留在商业银行, 以维护自身利益的需要, 这部分体外循环的资金, 是集团公司政策贯彻的不彻底, 影响集团公司的整体利益。

企业集团财务结算中心 篇10

1 开设资金结算中心在企业集团财务管理中的形式

各大企业集团结合自身在实际发展中的情况和内部资金流动性,成立了一个资金结算中心,这些资金结算中在企业集团内部普遍的存在形式主要分为以下几种。

(1)范围广的管理型资金结算中心。只要是针对企业集团内部的资金流动进行一种大范围的管理,从收入到支出都有专门的软件从中进行管理,从而对资金的流动取向进行有效的监督和管理,在资金支出方面具有很大的决策权,根据各大企业集团开设的资金结算中心使用效果反应,在收入和支出进行两种管理模式的形式中对财务管理工作起到很大的作用。

(2)监督管理型资金结算中心。这种形式是指在企业集团内部,制定一些资金流动管理规章制度,在这个规章制度里不许列入企业内部资金的收入和支出这两项业务,该制度重点是对企业集团内部的全部流动性资金的总和构成流动性要素,该规章制度在一定基础上反映出了资金流动性在企业集团内部中灵活使用的范围,使得财务管理中能将每一项资金运用到位。

(3)小面积进行重合的管理型资金结算中心。各大企业集团根据自身内部需求,在资金流动方面进行小面积的资金结算中心管理,这样做在财务管理工作中起到了专向专管的作用,在资金需求方面的下属单位,资金结算中心要在各大下属集团进行统一模式下的重合管理形式,从而带动各个下属单位之间团结合作的精神。

2 开设资金结算中心在企业集团在财务管理工作中的重要性

企业集团股东在设立资金结算中心的时候,根据本集团内部财务管理工作的要求和各个下属单位自身经济发展的情况而设立该中心,该中心的设立充分考虑到集团内部和下属单位在资金流动方面的各种管理水平,因此,只有选择出适合集团和下属单位利益的资金结算中心,才能将资金流动性带来的效果发挥到最大。

资金结算中心的开设,履行了财务管理工作中对资金管理的一项职责,因此该中心的工作职责是和企业集团内部财务管理工作一起分担工作责任,从而提高工作效益。资金结算中心的工作职责可分为结算和管理两大部分。在结算时,财务管理工作人员可一起进行核算,从而一起结算出企业集团内部资金流动性的状况,为管理者提供各种财务数据表格。在管理方面,结算中心可以制定出各种项目之间的控制额度、对某项经济活动的执行情况进行监督管理、审核单位内部的转款资金的使用情况并进行监督审核、对各项资金使用资料审批表上进行收集和分析,从而为各大股东提供单位内部资金流动的相关资料。

3 开设资金结算中心给企业集团财务管理工作带来的作用

(1)对企业集团内部流动资金的监督和管理。

企业集团设立的资金结算中心最重要的作用就是对流动资金进行结算,为集团下属单位办理各种流动资金之间的相关业务,让每个下属单位之间进行流动资金结算更加方便,从而也提高了财务管理工作效益和质量。

(2)促进企业集团内部经营意识的增加,提高流动资金的使用率。

企业及集团内部设立的资金结算中心,是把各个下属单位和集团里面的流动资金和暂时没有需求的闲散资金全部集中到一起,对有资金需求的下属单位,该中心用这些钱以发放补助金的形式对需要的单位进行资金方面的帮助,从而将本企业集团里面的流动资金进行相互调配,对各个下属单位之间进行的流动资金的帮助使得企业集团内部流动资金的使用率大幅度增加,同时也促进了各个下属单位之间对流动资金的经营意识的增强。

(3)带动下属单位人员对财务管理工作的监督。

设立资金结算中心的企业集团内部的股东希望能通过财务管理工作能掌握到自己在集团内部资金的具体使用地方,从而带来的一些经济效益。在许多企业集团中财务管理工作一直沿用的是集合权利财务制度,面对市场经济对企业集团的各种冲击,企业集团财务管理工作必须采取从严管理流动资金,将流动资金进行集中统一管理的财务观念,每一个企业集团的成功都离不开严苛、标准、为一体的财务管理工作的规章制度。因此,各大企业集团的财务管理工作对下属单位所发生的一切经济活动都必须有着强有力的控股权,以用来带动集团内部规模的增加,各个下属单位在一定基础上对企业集团中财务管理工作中的流动资金筹备、流动资金的使用范围、费用收支控制等方面进行监督,资金结算中心把各个下属单位或自荐的流动资金集中到一起的时候,可以根据市场需求对有资金需要的下属单位进行资金的帮衬,提高企业集团流动资金的使用率,带动集团实现最大效益。

4 结语

资金是每个企业集团内部的重头戏,企业集团中的一切经济活动范围都离不开资金的使用,同时企业集团中的一切运行都必须有资金的使用才能得以很好的发展,因此资金的使用范围决定的一个企业集团的规模,企业集团内部对自己资金的合理运用从侧面反映出该集团对市场经济活动的自负盈亏有一定的能力,企业管理者的水平在一定程度上也体现在了对内部资金的管理上面,因此,在企业中设立资金结算中心对财务管理会起到重大作用。

参考文献

[1]姚丽.企业集团资金结算中心资金管理初探[J].经济视野,2013(14):128,130.

[2]陈彦.基于财务软件网络结构模式下内部电子资金结算中心体系构建[J].科技经济市场,2014(5):17-18.

企业集团财务结算中心 篇11

一、工作量指标

工作量指标反映了资金结算中心的业务量情况。其一, 实行资金集中管理的成员单位户数, 反映、资金集中管理的规模大小, 为反映资金集中管理范围的变化, 应提供期末数与期初数, 并进行比较分析。其二, 实行资金集中管理的银行账户数, 反映已经纳入资金集中管理的银行账户的总数。一般来说, 一家成员单位在一家合作银行开立的银行账户只有两个, 即基本收入户和基本支出户。如果资金结算中心有多家合作银行, 搭建了多网银平台, 则一家成员单位纳入资金集中管理系统的银行账户数可能会有多个。为反映资金集中管理的规模变化, 应提供期末数和期初数, 并加以比较分析。其三, 实行资金集中管理的金额, 反映期末资金结算中心实行资金集中管理的总金额。它包括所有成员单位基本支出户上的余额、基本收入户上的余额和内部结算账户上的金额。为反映实行资金集中管理金额的变动趋势, 应提供期末数和期初数。其四, 资金结算金额, 反映本期资金结算中心实际结算的金额, 分为上收的金额和下拨的金额。上收的金额反映本期资金结算中心累计上收成员单位基本收入户上资金的金额, 下拨的金额反映本期资金结算中心累计拨付给成员单位的金额, 包括拨付的经常性及零星支出和专项支出。为反映资金结算金额的变化情况, 应提供本期和上期的资金结算金额, 并加以比较分析。其五, 资金结算量, 反映本期资金结算中心实际结算的业务笔数, 是上收和下拨的笔数之和。上收的笔数是本期资金结算中心累计上收的笔数, 下拨的笔数是本期资金结算中心累计下拨的笔数, 包括下拨的经常性及零星支出的笔数和专项支出的笔数。为了反映资金结算中心结算工作量的变化, 应提供本期和上期的资金结算量, 并进行比较分析。

二、资金及营运状况指标

资金及营运状况指标反映资金结算中心的筹资、用资和资金沉淀情况。其一, 吸收成员单位存款的金额, 反映期末资金结算中心吸收所有成员单位的存款金额, 它等于期初吸收成员单位存款的金额加上本期累计上收成员单位的资金金额减去本期累计下拨的金额。它是资金结算中心资金来源的重要渠道。为反映吸收成员单位存款金额的变化情况, 应提供期初数、本期增加数、本期减少数和期末数。其二, 银行借款金额, 反映期末资金结算中心向各银行借款的金额。资金结算中心吸收的成员单位存款要调剂给资金短缺的成员单位或归还银行借款, 若资金结算中心账户上的资金不能满足所需, 则需要向银行借款, 银行借款是资金结算中心资金来源的另一个重要渠道。为反映资金结算中心银行借款的变动情况, 应提供期初数、本期借入数、本期归还数和期末数。其三, 内部调剂资金的金额, 反映期末资金结算中心调剂给成员单位的资金金额。内部调剂资金是资金结算中心资金运用的重要方面, 资金结算中心吸收到的资金 (包括吸收到的成员单位存款和银行借款) 通常用于调剂给集团内的成员单位或归还银行借款。为反映内部调剂资金的变动情况, 应提供期初数、本期内部调剂的金额、本期收回的金额和期末数。其四, 日均余额, 反映资金结算中心在各银行所有存款的日均余额, 用以反映资金结算中心的资金沉淀情况。日均余额=资金结算中心本期累计在各银行的日存款余额/本期涵盖的天数, 计量单位为万元/日。成立资金结算中心的目的之一是调剂资金余缺、减少资金沉淀, 通过跟踪该指标的变化情况, 可以实时反映资金结算中心的资金沉淀情况, 进而反映资金集中管理的效果。其五, 资金周转率, 反映本期资金结算中心资金的营运情况, 反映的是资金的使用效率。资金周转率=本期运用的资金金额/本期平均资金余额, 本期运用的资金包括资金结算中心下拨的经常性及零星支出、专项支出、调剂的资金和归还的银行借款, 本期平均资金余额= (期初资金余额+期末资金余额) /2。为了反映资金结算中心营运能力的变化情况, 应提供本期和上期的资金周转率, 并加以分析比较。

三、效益指标

效益指标反映资金结算中心和成员单位实现的资金收益及内部调剂资金所节约的利息费用。其一, 资金结算中心实现的资金收益, 反映本期资金结算中心资金运用所实现的收益, 该资金收益是资金结算中心的利润来源。资金结算中心实现的资金收益=向成员单位调剂资金实现的利息收入+银行存款利息收入-支付给成员单位的利息支出-银行借款利息支出-其他支出, 支付给成员单位的利息支出是资金结算中心支付给有资金上存的成员单位的利息支出, 在数额上等于该成员单位所实现的资金收益, 其他支出是指资金结算中心支付的银行手续费等支出。为反映资金结算中心实现的资金收益的变化情况, 应对本期与上期实现的资金收益进行比较分析。其二, 成员单位实现的资金收益。资金集中管理真正要实现集团公司与下属子公司、分公司的共赢, 必须要给成员单位一定的资金收益。该资金收益至少要大于等于银行协定存款的利息收入, 超过银行协定存款利息的部分才为成员单位真正实现的资金收益, 因为成员单位将资金存放在银行同样可以获得协定存款部分的利息收入, 因而协定存款部分的利息收入是成员单位所要求的最低资金收益。成员单位实现的资金收益=∑成员单位上存资金结算中心资金的日积数×日利率, 成员单位在资金结算中心存款利率由集团公司确定。为反映成员单位实现的资金收益的变化情况, 应对本期与上期实现的资金收益进行比较分析。其三, 内部调剂资金所节约的利息费用。资金结算中心将资金调剂给成员单位, 直接等量减少这些成员单位的银行贷款规模。一方面缓解了成员单位的资金需求, 另一方面资金结算中心用于计算调剂资金利息的利率通常要低于同期银行贷款利率, 因而也节省了被调剂单位的利息费用支出。为了反映内部调剂资金所节约的利息费用的变动趋势, 应提供上期数与本期数, 并加以比较分析。

四、预算指标

预算指标反映成员单位的资金预算管理情况。资金预算执行较好的月数, 此指标用来反映本期成员单位的资金预算执行情况, 是本期所有成员单位资金预算执行较好月数的汇总。资金预算执行较好的评判标准由资金结算中心根据每家成员单位的实际情况确定, 通常考虑的因素有资金预算执行偏差率、资金预算填报的准确性和及时性等。资金结算中心应确定每家成员单位每个月的资金预算执行情况, 并对本期内所有成员单位的资金预算执行情况进行分类汇总。为便于比较, 应提供本期与上期数, 反映成员单位资金预算执行情况的变动趋势。

五、检查性指标

检查性指标反映成员单位执行集团公司制定的资金集中管理政策情况。资金集中度反映成员单位的资金集中管理情况, 资金集中度=成员单位实行资金集中管理的金额/成员单位货币资金金额×100%, 从另一个侧面也反映了成员单位没有纳入资金集中管理的资金情况。该比率越大, 说明资金集中率就越高, 资金集中管理的成效也就会越大。对于该比率不在正常范围内的成员单位, 要查明原因, 判断该成员单位是否存在其他应报未报、应撤未撤的银行账户情况。资金结算中心至少每个季度应计算出每家成员单位的资金集中度, 与以前期进行比较分析, 及时反映成员单位的资金集中管理情况。

六、关键客户筛选指标

关键客户的筛选指标用于反映成员单位的贡献度和重要性。其一, 成员单位上存资金余额/所有成员单位上存资金余额。成员单位上存资金余额/所有成员单位上存资金余额, 此指标反映的是成员单位上存的资金占所有成员单位上存资金的比例, 也说明了资金结算中心吸收的成员单位资金中有多少来源于该成员单位。在期末, 计算出每家成员单位的此数值, 并按从高到低的顺序进行排序。从某种程度上讲, 成员单位的此数值越高说明该成员单位对资金结算中心的贡献越大。其二, 成员单位的资金结算金额/所有成员单位的资金结算金额。成员单位的资金结算金额/所有成员单位的资金结算金额, 这个指标可以作为筛选重点成员单位的依据, 计算出每一家成员单位的此数值, 并按从高到低的顺序进行排序。资金结算中心应制定相应的金额标准, 大于该金额标准的为重点成员单位。对于重点成员单位, 资金结算中心应提供不同于非重点成员单位的服务标准, 比如定期、不定期的提供上门服务、定期召开由重点成员单位参加的分析会等, 只要抓住了这些重点成员单位就抓住了成员单位中的主要部分。其三, 成员单位的资金结算量/所有成员单位的资金结算量。成员单位的资金结算量/所有成员单位的资金结算量, 计算出每一家成员单位的此数值, 并按从高到低的顺序排序, 此指标作为“成员单位的资金结算金额/所有成员单位的资金结算金额”指标的补充指标, 作为甄别重点成员单位的辅助性指标。

参考文献