集团财务战略规划

集团财务战略规划（精选9篇）

集团财务战略规划 篇1

(案例1)蒙牛乳业集团战略财务管理

集团介绍

内蒙古蒙牛乳业(集团)股份公司，成立于，10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的-中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首，到底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。

公司股票于6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319;面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。

管理需求

蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，计划用5-时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在成为中国乳业领导品牌，成为世界乳业领先品牌。

蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈;信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险 规避等失去客观数据支撑;不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。

蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险?其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的?

为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：20的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。

蒙牛的战略财务实践

建立三大战略财务考评体系

集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。

建立资金与预算核算与管理体系

针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。

财务集中组织管理体系

蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。

蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案：

(案例2)巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构

巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至19底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。

在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主，

总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。

值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定;还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。

在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管 “金曜日俱乐部” 会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式。

小结

1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：

(1)母子公司财务战略的制订者是集团公司;

(2)母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。

(3)财务战略是整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响;

(4)母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面;

(5)母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。

2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：

原则一：产权制度安排为基本依据

原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向

原则三：匹配集团总部人员素质

原则四：基于组织与流程的层级管理

3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。

(1)成长期财务战略：

全方位落实财务战略意图;

确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 );

财务管理以生产与研究开发为依据

(2)发展期财务战略

合理测定集团发展速度;

主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资;

充分规划投资项目;

积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务;

当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。

(3)成熟期财务战略

激进筹资战略;

积极利用市场资源,置换企业资本;

拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位;

扎实的成本管理战略;

高股利分配战略

4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略;处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。

集团财务战略规划 篇2

一、战略概念

所谓企业集团财务战略, 就是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略, 确保企业财务具有较强的竞争能力而明确企业可能决定资金流动方向的各种因素, 并在此基础上对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划, 并确保其执行的过程。其中, 企业集团财务战略涵盖了竞争、营销、发展、品牌、投资、融资、技术开发、人才开发、资源开发等等多个领域。虽然针对领域有所差异, 但从根本上都是从企业发展的长远角度出发所制定的计划。

二、战略影响因素

企业并不是单独存在的个体, 它依赖于经济社会而存在, 同时也是经济社会的重要组成部分。企业的发展离不开市场环境的影响, 因此, 要制定出合适的企业财务管理战略, 不能忽视这一关键背景, 还要充分考虑到各方综合因素, 才能真正确保企业有较强的适应能力。现分析影响企业财务管理战略的因素如下:

1. 法律环境。

维护社会契约的法律和制度建设是社会的根本, 不可动摇。企业有义务遵循各类相关法律, 同样, 法律也确保沟通企业和外部环境, 为企业的财务管理创造良好的安全环境。

2. 经济环境。国家宏观调控政策, 国际经济环境, 经济体制以及经济结构均有可能改变, 这些宏观的大环境与企业的未来发展方向息息相关。

3. 金融环境。

不同地域国家金融环境必然存在差异性, 这是由国家间的体制差异和文化差异, 以及经济环境差异决定的。新中国成立以来, 我国市场经济还处于蹒跚学步的状态, 起步时间不长, 机构尚未完善, 导致金融市场也存在这诸多差强人意的缺陷。因此, 金融环境是制定和实施企业财务管理战略政策时首先需要综合衡量的因素, 根据金融的种类和业务经营情况结合企业财务战略自身的特点及时做出变更, 关注汇率、利润率、通货膨胀, 以适应市场的变化。

三、战略特征及意义

1. 战略特征。

(1) 从属性。从属性是财务战略的第一个特征, 财务战略属于企业的职能战略, 隶属于企业的整体战略系统, 这意味着财务战略无论是明确概念还是具体实施都必须无条件服从企业的整体战略, 满足企业的利益需求, 实现企业的总体要求, 储备足够资金以保证项目顺利完成。因此财务战略的种类和具体制定取决于企业的整体战略所提出的要求。

(2) 相对独立性。相对独立性是财务战略的第二个特征, 尽管财务战略系统依赖于企业职能战略系统, 但并不意味着财务战略系统完全没有独立性。当今, 随着财务管理重要性日益凸显, 财务战略的地位逐渐独立, 不再只是企业生产经营的附属, 另一方面, 财务战略本身也影响着企业整体发展的未来走向, 具有重大战略意义。

(3) 支持性。企业的财务活动涵盖了企业的每一个方面, 渗透到企业的每一项重大活动之中, 任何其他活动都离不开财务在背后强有力的支持。通过筹资战略和资金管理战略两大有利工具, 财务为企业提供长期稳定的资金支持, 因此可以说, 财务战略是企业总体战略的一个基础, 和生产战略、研发战略、营销战略等一样, 都是实现企业战略目标的必备条件。

(4) 协调性。财务系统与其他系统和职能部门关系如此之密切, 更说明本身协调性好坏十分重要, 良好的协调性可以为企业带来强大的动力, 反之则会成为限制企业发展的绊脚石。作为一个企业内部的支持性部门, 财务配合各部门和整体活动, 为实现整体目标起到的作用不容小视。

2. 战略意义。

第一, 企业集团财务战略综合衡量了企业内外环境中各种可能因素, 结合企业整体战略的要求, 最终使得企业财务能力稳步增强, 企业财务系统对环境的适应性加强。第二, 鉴于企业中整体协调性的重要性, 财务战略系统着重于

系统性分析, 使得企业间沟通便利, 合作良好, 企业协同效应明显。第三, 财务战略本身可以视作为企业量身定做的未来发展路线的总结, 因此更加注重长远利益与整体绩效, 企业财务优势更加明显, 进而使得企业的竞争优势更加明显。

四、战略构建要求

第一, 财务管理战略应当旨在尽力为涉及的相关利益所有者谋取更大利润, 表面看来他人获利会缩小企业自身获利空间, 但实际上企业也身处商业社会中, 不可能孤立存在, 这就注定要受商业生态系统的各个组成部分的制约与限制。只有当供应商、顾客、债权人、所有者、企业员工、管理者、政府、生态环境甚至包括竞争者所有者得到最大利益, 才能确保企业价值最大化, 进而使得自身利益有更多发展空间, 而不是竭泽而渔。这些思想都需要在战略当中得到体现。

第二, 财务管理战略应以竞争优势为驱动力, 现今全球化、一体化的趋势势不可挡, 企业面临着顾客忠诚度、技术竞争与变革等等考验, 在这样的环境中,

规模经济并不能带来优势, 竞争优势才是企业最需要的。规模过大的企业在财务方面积弊多多, 如大规模的投资会抽离流动资金, 造成企业资金断链、支付能力不足等困境。所以比起将规模做大做强, 竞争优势的成功保持才是成功企业的秘诀。

五、结语

国家宏观调控政策, 国际经济环境, 经济体制以及经济结构等都在发生着深刻变化, 我国企业正处于一个全新的充满未知挑战的时期。经济全球化更是对我国企业市场适应性提出了新的要求。这种时代背景下企业只有增强自身竞争优势, 不断提高市场适应性, 结合企业自身条件以及整体市场的宏观经济情况来制定企业财务战略并实施, 才能在这个行业中蓬勃发展。

参考文献

[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报 (社会科学版) .2013.01[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报 (社会科学版) .2013.01

集团财务战略规划 篇3

【关键词】集团企业；财务战略规划；实践措施

财务战略是企业发展过程的一个重要的内容，通过对集团企业的财务活动的制定，根据集团企业的中长期战略目标进行规划，确保企业资本的合理配置，提高企业最终效益。集团企业的正常运转时离不开财务战略的支持的财务战略是企业可以持续发展的关键性因素。

一、集团企业财务战略规划

首先，从资本筹措与使用特征的角度，企业的财务战略可以划分为扩张型、平衡型和收缩型三种类型，可根据公司战略的需要具体选择适合的财务战略。

1.实施扩张型财务战略的公司，往往需要在将绝大部分利润留存的同时，大量的进行外部筹资，使公司的资产规模迅速扩张，使公司资产回报率在一个较长时期保持低水平。

2.实施加强型财务战略的公司，自身经营不急于冒进，谨慎的从事兼并与收购或者进入与公司核心能力并不相关的领域，充分利用现有的资源，将利润积累作为资产规模扩张的基本资金来源，对利用债务来实现资产增长持十分慎重的态度。

3.实施收缩型财务战略的公司是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展，使公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。

其次，从集团企业运营角度来说，财务战略可以划分为筹集战略、资金运营战略以及收益分配战略。根据集团企业的不同经营状况、以及发展趋势，具体的财务战略规划是不一样的。

（1）资金筹集战略。在集团企业中的资金筹集战略的内容有筹资渠道、筹资方式、筹资规模以及资本机构。第一，筹资渠道就是通过银行贷款、国家政策补贴、企业自留资金、民间借贷等渠道进行；第二，筹资方式指在集团企业在进程筹资的过程中，所产生的筹资成本、企业控制风险、筹资时间等因素，集团企业的筹资方式的选择要综合企业的经营目标以及实际状况进行；第三，筹资规模就是指集团企业在筹集资金的数量的问题，在进行资金统筹的过程中，并不是说越多越好，要根据企业成本以及正常需求进行，否则就会出现资金闲置、使用不当以及浪费的现象，这些现象会直接导致企业长期发展受限，但是如若企业的筹资规模太小，就会导致企业在开展相关项目的过程中，资金紧张，制约企业的发展因此，要选择适合的资金规模。第四，资本结构，是指在集团企业的资本构成过程中存在的比例关系，一般情况下分为长期以及短期两种资本。长期资本是指固定资产、无形资产，短期资本主要指短期债务，属于流转资金范畴。在集团企业的资本机构上，债务资本的比例一定要控制在一定的范围之内，这样才能有效降低集团企业的成本，提高利润。

（2）资金运营战略。主要有集团投资战略、成本战略以及信用战略。第一，集团企业的投资战略根据实际的投资目标以及投资规模确定合适的投资方式以及投资的时间，投资战略要明确企业的发展目标，制定相应的发展规划，结合实际情况进行资金的运用，在集团企业的投资战略过程中要提高对集团企业的财务战略思想的贯彻实施；第二，成本战略，就是在集团企业的财务战略开展过程中要在保障产品的质量以及客户的满意度的前提下，在最大程度上降低成本。第三，信用战略。主要包括赊销方式以及资金信用额度。对于赊销方式要根据市场的发展趋势、竞争程度、企业的自身承受力有针对的选择信用标准、条件、收账政策，通过综合整理、相互协调，在最大程度上保障应收账款的安全、流动性以及盈利的本质特征；对于信用额度，就要根据集团企业的长期发展有目标的对债权人、投资人的兑现相关承诺回报，在最大程度上获得对企业的支持。

（3）收益分配战略。收益分配是指在集团企业收益分配的过程中，针对企业利润对股东红利、集团企业留存以及企业职工发展福利的具体分配问题。第一，对于股东红利的具体分配额度的决定，要根据股票的实时价格、股东的信息进行；第二，对于集团企业的留存额度，就是指在集团企业的发展过程中，对于资金的投资方向以及资金市场的状况进行整合，合理运用资金；第三，集团企业职工发展以及福利，这厮在企业的发展工程中，对于集团企业的发展方向的调配问题，根据集团内外部的相关环境法律、债务条款、筹资能力以及投资机会等客观因素的整合分析，明确集团企业的分配方案，确保企业的全面发展。

二、集团企业财务战略的实践措施解析

财务战略的具体实施，有赖于其支持系统，进一步可以归类成3个方面的支持系统：财务组织支持系统、财务资源支持系统、管理支持系统。

财务组织支持系统是企业组织结构按照战略实施的要求进行调整，包括财务组织结构调整、财务业务流程调整、责权关系调整等。不同的战略要求企业具有不同的组织结构，财务组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键。

财务资源支持系统是指调动企业不同领域的各种财务资源来适应新的战略，促进公司战略和经营战略的成功。

管理支持系统指企业战略实施时，需要改变企业的管理理念、管理制度及企业文化。

财务战略的目的和为达到目的而具体实施的措施如下：

1.提高集团企业的财务资金集中管理，加强资金使用效率。

第一，在集团企业中进行资金集中管理可以有效拓宽内部资本市场的融资平台，规范制度、完善信息、风险控制等。总部通过资金管理提高集团资金的存储量，利用资金短缺企业以及资金结余企业进行相关的资金整合，根据集团企业的战略目标进行相应的项目开展以及投资使用，这在一定程度上有效的降低了财务成本，开拓了融资的规模以及范围。

第二，有效的进行了财务风险预防，拓宽了业务发展规模，提高企业的资金来源，促使集团企业的资金使用管理形成一个良性的循环。

第三，拓展集团企业的财务经营规模以及效益，把资金效益最大化，不断的整合内部的资金管理，优化集团的资金负债结构，提高集团企业的融资以及偿债能力。在集团企业的资金集中管理过程中，可以通过总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式及财务公司模式。

2.协调财务战略与集团企业职能战略内在关系。财务战略是集团企业战略发展中的一个重要职能目标，宗旨在于加强集团企业的风险预测能力，提高风险机制应变能力、追求集团企业盈利能力等。财务战略管理的操作过程中要加强与其他职能部门的配合使用，不断的促进集团企业的长期发展的战略目标，提高执行能力。在企业长期的战略目标指导下，全面的提高部门职能的创新性，积极实践集团企业的战略目标，全面的发挥部门的自身优势，进行整合最终提高资源的利用效率。

3.提高对集团企业全面预算管理的重视。在集团企业的日常经营过程中，全面预算管理是一项重要的支撑系统，可以有效的确保公司的战略目标的有效实施，全面预算管理是财务战略实施的基础，是集团企业进行财务控制的有效的管理手段；同时也是集团企业对绩效评价以及相关的薪酬奖励的依据凭证，可以全面的促进集团企业的发展。全面预算是集团财务管理的核心环节，可以又掉的促进集团企业的整体战略部署，加强财务保障能力，有效的提高集团企业的整体竞争能力。全面预算管理策略在集团企业的管理过程中，可以对集团企业的战略目标提供一定的参考依据。

4.提高集团企业财务管理部门综合能力建设，加强财务队伍的综合素质。财务组织可以有效保障财务战略的有效实施，所以构建一个系统的、科学的财务保障机构，是落实战略的关键。对此，要在集团企业的总部财务管控上进行有效的落实与实施，确保集团企业资金集中管理组织完善与成熟，可以通过对集团企业的财务运营状况制定考评体系以及标准等。同时，要加强队伍的专业能力建设，高素质的财务职能队伍是实现集团企业财务战略的根本措施，要有针对的提高财务人员的专业判断能力以及财务操作能力，对于重要的任务要进行正确的判断，要努力打造具有较战略思维、国际视野以及会计管理规划的高级财务管理团队。

三、结束语

在现阶段的市场经济的发展过程中，集团企业之间的竞争日益激烈，如何有效的提高企业的市场竞争能力、企业的影响力、企业的知名度以及美誉度，是集团企业在发展过程中尤为重要的问题，在集团企业的发展过程中，合理的运用科学的财务战略可以有效的促进企业的长期发展、提高企业的内在凝聚力，加强经济效益。所以，在现阶段的社会发展的过程中，集团企业财务战略对于企业的发展有着十分重要的作用，可以有效的推进集团企业的长期发展。

参考文献：

[1]王月欣，关于企业集团财务管理有关问题的探讨[J].辽宁财专学报，2011（5）：45.46.

[2]余慧琼，论企业财务战略：是财务中的企业战略还是企业中的财务战略[J].现代经济信息，2013（1）：8.9.

[3]杨希之，浅谈企业发展战略下的财务战略规划[J].经济研究导2013.（11）191.192.

[4]李继会，浅谈企业发展战略下的财务战略规划[J].财经界2014（5）：151.152.

集团财务战略规划 篇4

一、当前企业财务管理信息化建设存在的主要问题

在信息化飞速发展的今天，我国很多集团企业已经踏上了财务管理信息化建设的征程，但这一过程并不是一帆风顺的，尚存在许多问题，主要是：

1、企业领导及各级管理人员的认识有待提高

企业建立财务管理信息系统是一项重大的管理工程，涉及到企业管理的理念、模式、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的变革，现实中，往往不少管理人员安于现状，缺乏创新，企业领导只顾眼前，缺乏从参与国际竞争的战略高度来认识自己的企业，更没有认识到企业财务管理信息化建设的重要。

2、企业财务管理基础普遍薄弱

(1)信息分散。企业由其是大中型企业和企业集团，在内部设备和业务流程方面比较复杂。为了各自利益，企业管理部门问不愿及时提供相关信息，人为制造信息“孤岛”，高层决策者难以获得准确财务信息。更为严重的是，企业各方面都在截留信息，甚至提供虚假信息，形成企业内部信息孤岛现象。

(2)信息失真。由于受内部人为控制的影响，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营业绩，账实不符，造假账问题突出。有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减。

(3)信息滞后。很多企业摊子铺得较大，且位置相对分散，对财务、业务信息的汇总核算、分析等工作，无法在短时间内形成有效数据提供给领导层，而财务的实时临近、远程查询更无法实现，使公司在制定决策时，得不到及时的信息支持，

(4)信息重复。大量的财务工作仍在传递纸质的销售单据和记账凭证，大量的数据在企业内部多个部门之间多次重复，造成资源的巨大浪费。

(5)资金散乱。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，多头开户的现象比较普遍，资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益暴露。

3、我国财务管理软件发展滞后

建立行之有效的财务管理信息系统，必须开发出融人企业文化和管理理念的统一财务管理软件。目前我国多数企业缺乏自己开发适合企业财务管理需要的统一软件的专门技术人才，而国外大公司的一些软件造价昂贵，且不适合我国企业的特点。国内的软件对个别行业的单位企业管理功能的开发已有一定基础，但不适合大型企业集团实现财务集中统一管理的需要，再加上国内软件企业普遍规模偏小，开发能力弱。所以，如何加强我国软件企业问的合作，集中组织开发适合我国企业加强财务集中管理的统一财务软件，既是推进我国企业财务管理信息化建设的一个问题，又是一个不小的难点。

二、六大措施实现财务管控信息化建设

1、以财务管理为中心进行信息系统规划

集团财务战略规划 篇5

前 言

为进一步加强会计基础管理工作，提高财务管理水平，强化财务监督职能，健全内部控制机制，促进企业提高资产质量，提升企业经营质量，根据《集团公司省力公司财务稽核管理办法》和其他相关的政策要求，结合公司实际，特制定本制度。

II

目 录 适用范围..............................................................................................................................................1 2 引用标准..............................................................................................................................................1 3 财务稽核工作内容..............................................................................................................................1 4 岗位设置和职责..................................................................................................................................2 5 稽核工作程序......................................................................................................................................2 6 被稽核单位的责任与权利..................................................................................................................4 7 稽核工作报告......................................................................................................................................4

III 1 适用范围

本制度适用于集团公司（以下简称“公司总部”）本部、各分、子公司财务部门。2 引用标准

2.1《中华人民共和国会计法》。2.2 财政部《企业内部控制规范》。2.3 财政部《会计基础工作规范》。3 财务稽核工作内容

3.1 公司总部计划财务部负责全公司年稽核计划的拟定和具体实施，负责组织对公司总部本部和各分、子公司的财务工作进行稽核。各分、子公司根据公司总部财务稽核管理办法和实际需要开展本单位财务稽核工作。

3.2 财务稽核工作分为日常稽核和专项稽核。日常稽核是由各单位组织实施的指常规性、定期性的财务稽核；专项稽核指由上级单位组织实施的，有针对性的财务稽核。3.3 财务稽核的内容包括：

3.3.1国家财经政策与法规的执行情况； 3.3.3各单位的资产管理、运营情况和经营效益； 3.3.4各单位经济活动基础资料的真实性；

3.3.5会计核算的准确性、规范性及核算资料的完备性、真实性； 3.3.6财务会计报告的真实性、合法性； 3.3.7基本财务内部控制的建立和实施情况； 3.3.8其他专项财务事项。4 岗位设置和职责

4.1公司总部和分、子公司设置财务稽核人员，稽核人员应具备会计从业资格，并具有财会、审计等方面的综合专业知识，熟悉本单位业务和管理流程，熟悉并能正确贯彻执行国家有关法律规定，有具有较强的综合分析、判断和文字撰写能力，坚持原则、廉洁公正、忠于职守。4.2财务稽核岗位主要职责：

4.2.1制定本单位的财务稽核工作规章制度； 4.2.2制定财务稽核工作规划和工作计划； 4.2.3负责组织实施本单位的财务稽核工作； 4.2.4负责日常稽核工作文档管理工作；

4.2.5总结分析本单位稽核工作情况，撰写本单位稽核工作报告，根据稽核发现的问题提出整改意见和管理建议书，促进管理水平提高； 4.2.6督办内、外检查机关或部门查出问题的整改工作。5 稽核工作程序

5.1实施稽核必须提前向被稽核单位发出书面稽核通知,明确稽核目的、时间、范围、内容、要求和稽核方式。被稽核单位必须按稽核通知的要求准备资料。

5.2开展稽核工作必须2人及以上人参加。

5.3稽核方式可采用现场和非现场两种方式进行。现场稽核指稽核人直接进入被稽核单位开展工作;非现场稽核可以采用以下两种方式:一是网上稽核,即通过网络调阅被稽核单位的有关资料;二是由被稽核单位报送有关资料。5.4稽核实施程序

5.4.1听取被稽核单位有关情况介绍,审阅被稽核单位的自查报告； 5.4.2调阅有关资料,查阅有关凭证、帐表、合同及以往审计报告等； 5.4.3对有关资料进行整理、核对、比较分析,并依据相关政策、法规对稽核出来的问题予以定性,撰写稽核报告初稿;5.4.4与被稽核单位就稽核报告初稿交换意见；

5.4.5稽核人员根据双方沟通意见,修改稽核报告初稿。如果双方对某些问题沟通后无法达成一致意见,可在稽核报告中单独反映分歧事项以及意见分歧具体情况,稽核报告经公司总部计划财务部负责人审核后向公司总部财务主管领导报告；

5.4.6根据公司财务主管领导对稽核报告的批示,提出改进意见与建议,并以“财务稽核意见书”的形式送达被稽核单位,同时抄送有关部门。5.5稽核报告必须在稽核工作完成后的10日内报出。5.6稽核报告应包括内容： 5.6.1被稽核单位的基本情况； 5.6.2稽核工作内容和稽核依据； 5.6.3稽核发现的问题； 5.6.4整改意见；

5.6.5针对稽核过程中发现的问题，对被稽核单位加强内部控制、提高资产质量、提高经济效益、防范经营风险方面的建议。

5.7稽核人员对稽核工作中形成的文件资料，应建立稽核档案，做到案结卷成，归档管理。稽核档案按稽核项目和被稽核单位分类归档管理。稽核档案应包括被稽核单位整改情况。稽核档案应在向被稽核单位下发“财务稽核意见书”即日起45日内完成。6 被稽核单位的责任与权利

6.1被稽核单位应积极配合稽核工作，如实向稽核人员介绍本单位的有关情况，提供稽核所需有关资料。

6.2被稽核单位必须指定专人配合稽核工作。如实答复、认真解释稽核人员提出的有关问题。

6.3被稽核单位若对稽核报告中反映的情况有不同意见，可以以书面形式向稽核人员或派出稽核人员的财务部门提出意见和依据。

6.4被稽核单位收到“财务稽核意见书”后，应在1个月内将整改情况以正式文件报告派出稽核人员的财务部门；属于同一单位内部的稽核，被稽核部门应在1个月内将整改情况以书面形式报告本单位财务部门。7 稽核工作报告

7.1各单位应于每年以正式文件上报本单位当年稽核工作报告。7.2本单位本稽核工作主要内容；

7.2.1财务内部控制制度建设、执行和改进情况；

7.2.2本内、外部检查机关或部门查出的问题及相应整改意见的落实情况；

7.2.3稽核人员情况。

7.2.4下财务稽核工作的计划和建议。8 附则 8.1 本办法解释权归属公司总部计划财务部。

8.2 本办法与本公司在此之前下发的其他财务管理制度有不符之处，按照本办法执行。

8.3 本办法未尽事宜，可按国家相关法律、法规及各级公司的有关规定执行。

浅析集团财务控制 篇6

我公司是一家制造型企业，企业经过十几年的运作,逐渐发展壮大，经营模式逐步走向多元化，经营主体由单一企业变成多家具有法人资格的经济实体，投资主体也由单一方式转为多元化。这些经济实体之间因内部相互之间的投资关系形成了企业集团。在企业集团中，一个具有核心地位的企业脱颖而出，成为集团企业中的母公司。企业由单一企业发展成集团公司的母公司以后，其职能也从原来的直接从事某一方面的生产或经营逐渐超脱，原来的某项生产经营功能现在可由单独成立的一家企业来经营。由此，企业的管理模式、管理方式也发生了根本的改变。

集团公司的母公司、子公司、分公司是通过产权、行政、生产技术和经营等方面联系在一起的。在这方方面面的纽带中，产权关系是最基本的关系，企业集团财务管理工作作为因产权关系而产生的财产管理形式，非常重要。财务管理是否得当都是决定集团公司规模发展、稳健发展的重要因素。企业集团财务管理工作是否得当，决定了能否保证企业资产的安全、能否使资产的运营效率最高、能否使企业可持续高速发展。而企业在向集团化发展的过程中,也面临着诸多的财务管理问题。例如：

1、是采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，更适合企业发展；

2、怎样建立良好的财务体系和架构，保证各公司各项制度既有统一又能适合各

个公司各自的特点；

3、如何做好授权工作，既能保证日常工作的顺利开展，又能及时有效的管理好

子公司；

4、如何管理好资金，在保证资金安全的前提下又能充分调控好各个公司的资金

余缺，以最小的财务成本来赢得最大的资金效益；

5、怎样做好财务的核算管理与信息管理等，使各公司的财务信息能统一，让管理层能获得清晰的财务数据，为决策做好基础工作。

而以上这些问题的核心问题是如何做好集团的财务控制。企业集团的财务控制从总体上首先要明确集权与分权的关系.集团既是一个协调，互动,高效的组织，同时也是一个法律上相对独立，直接面对市场和竞争，不断创新的组织。企业集团需要在控制与自由的两难中寻求一中集权与分权的平衡。而企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，它具体体现在组织控制、权限控制、人员控制等方面。围绕着集团的财务控制，我公司根据公司的实际情况，深入思考，作出了如下的财务控制措施：

(1)在组织控制方面，根据现代企业制度的公司治理规范，以投资管理为纽带，以在子公司董事会的表决权为基础，向子公司派出财务管理人员，建立集团内部财务管理架构。目前，集团公司设立了财务经理，统管母公司和各子公司的财务工作。各子公司也设立了财务主管，并根据规模大小配备了相应的会计、出纳。同时明确了部门的职能和各个岗位的职权，并设定了岗位设置的原则，如内部牵制制度，轮岗等。在会计人员的管理方面，对会计人员的任职条件、应具备的专业技能、继续教育及职业道德等做了要求。

(2)建立集中的财务管理信息系统：数据集中、核算集中、管理集中。目前，随着信息化管理的普及，集团的各个公司都基本实现了会计电算化。会计电算化是一项系统的工程，涉及集团内部的方方面面。各公司的财务部门是会计电算化

工作的主要承担者，需要协调各部门共同搞好会计电算化工作。因此集团财务管理制度中规范了会计电算化的各个环节。如分清岗位和工作职责，对软件操作，审核记帐，电算维护、数据分析等岗位做了具体要求。其次，在会计电算化操作管理，软、硬件和数据管理几电算化档案管理等方面也做了详细的规定。从这些制度方面来保证财务信息系统的数据集中、核算集中和管理集中。

(3)建立集团投资与成本费用管理体系。集团的各项投资活动和成本费用的管理作为集团公司两项重要的经济活动，在集团财务管理制度中也做了专门的规范。如在重大经营决策权限中对各类型的子公司的投资权限做了明确规定。在财务收支审批程序中对日常费用付款、采购结算、工程费用及重大损失审批等方面的流程、权限做了明确规定。

(4)在权限控制方面，建立集团统一的集中管理控制流程，包括统一的人员管理，审批权限的管理，资金调度体系和财务监督体系。首先，会计人员实行委派管理。由集团公司财务部提出人选，报集团总经理批准后，统一委派到各子公司财务部。委派的财务人员的组织关系、业绩考评、人事档案、职务晋升等均由集团总部统一管理，与派驻公司相分离。同时要求各子公司财务主管定期报告子公司的财务情况，重大事项须及时汇报。并且制定了定期轮换制度。这样在人员管理上保证了统一管理。其次，在重大经营决策审批制度中，明确了重大经营决策的权限，对子公司权限以外的重大经营决策，必须报集团总部审批。在财务收支审批权限里也明确了各子公司的审批权限、范围等，以确保集团公司对各子公司的集中管理。在资金管理制度中，明确了资金由总部统一管理调度，以确保资金的效益性和安全性。

第三，加强会计监督体制。首先明确会计人员的会计监督责任，包括对信息质量的监督，对财务安全的监督，对财务收支的监督及对执行内部财务会计制度的监督。然后明确会计监督的具体内容。如预算、计划、购置付款、货币资金、收入、费用、工资福利、工程等各项具体内容的监督。

企业集团财务战略问题研究 篇7

一、企业集团财务战略存在的问题

( 一) 企业集团财务战略执行力不够

当前我国大部分集团主要是通过传统国有企业等采用重组、改制等形式形成的, 这种模式下的企业集团在执行财务战略时存在着力度不够情况。集团企业一般重视发展企业业务, 而对财务规划不够重视, 企业在日常经营过程中便容易出现财务危机。集团企业财务战略要求内部机构服从战略, 而财务机构需要根据财务战略更改进行调整。但我国大部分的企业集团的财务部门仍有明显的计划经济的痕迹, 这与当前市场经济的特点脱节, 导致企业集团缺乏相应的财务组织保障。比如一些企业集团内的财务机构设置不合理, 缺乏健全的财务体系, 经常受到机构扁平化等因素的影响, 导致企业集团执行财务战略困难。此外, 企业集团存在着财务战略重视制定而忽视执行的现象, 企业集团在确立财务战略目标过程中热情高涨, 积极参与, 而当进入执行财务战略阶段时, 则热情大减, 对企业集团财务战略执行情况漠不关心。

( 二) 企业集团缺乏有效的财务战略思维

企业集团的财务战略思维在其执行财务战略过程中具有显著的积极作用, 但当前我国大部分企业集团缺乏科学有效的财务战略思维。首先, 我国大部分财务战略并不是根据自身发展特点、市场情况、总体战略等因素确定的, 导致其在财务战略规划上目光短浅, 目标不够明确, 缺乏一定的超前思维。比如企业在运营过程中的财务风险需要企业提前预知, 但由于缺乏超前思维, 往往不能较好的掌握可能存在的战略财务风险, 导致企业处于危险之中。其次, 集团企业之间存在盲目的现象, 企业制定、执行战略时人云亦云、照搬仿效。不同企业其情况不同, 忽视自身的外部环境和内部环境, 不考虑自身实际制定适于企业的财务战略, 出现了企业集团财务战略上的“羊群效应”, 十分不利于企业集团的发展。

( 三) 企业集团财务战略与战略管理不匹配

从我国集团企业形成的特点可以看出, 我国大部分的集团企业的财务职能仍停留在会计核算, 财务工作主要以财务报表和凭证为主, 财务战略执行过程中根本不能进行动态的财务管理。集团企业财务部门仅重视财务核算工作, 忽视财务战略与整体战略的统一性和协调性, 导致企业集团的财务战略与整体战略不匹配, 从而阻碍了财务战略的执行。企业集团财务战略与战略管理的不匹配, 容易造成集团内各相关部门责权利不明确, 导致企业集团财务战略效率降低。比如某企业集团在进行财务工作时, 由于其工作的局限性, 其所提供的财务战略信息局限性很大, 出现了集团财务战略对财务信息的矛盾, 缺乏系统的财务信息体系, 导致集团财务战略不适应于整体战略管理。

( 四) 企业集团财务战略与其他职能战略整合性较差

企业集团在制定财务战略时往往综合其整体战略以及其他职能战略目标进行, 二者在战略上应该是协调的关系。然而当前我国大部分企业集团并没有实现集团职能战略的动态管理, 导致集团财务战略与其他职能战略协调性不够, 整合性较差, 严重阻碍了集团战略目标的实现。由于财务战略与职能战略整合性较差, 导致集团内部各部门在出现问题时互相推诿, 组织混乱, 十分不利于集团可持续的发展。比如河南省一些企业集团在执行财务战略时与其他职能战略协调不足, 出现目标相左、本位主义等现象, 丧失了集团战略管理的整合性优势, 集团管理困难。

二、企业集团加强财务战略管理措施

( 一) 提高企业集团财务战略执行力

集团企业财务战略的执行力是企业集团实现财务战略目标的保证, 较强的战略执行力是一个集团的管理层做好战略管理的基础, 有助于集团科学的设定集团财务战略, 从而降低整个企业执行财务战略的难道。企业集团相关财务机构必须绝对服从集团财务战略, 一切以满足财务战略变化为重, 全力支持集团财务战略的执行。相适应的, 集团财务战略必须肩负起集团可持续增长率的责任, 保持战略理性和财务弹性, 从而降低可能出现的财务风险。集团不仅要重视财务战略的制定, 更要重视财务战略的执行情况, 提高财务战略执行力度, 促进集团不断实现财务战略目标。

( 二) 树立科学有效的财务战略思维

企业集团在实现财务战略管理目标过程中必须树立科学有效的财务战略思维, 首先, 科学有效的战略思维有助于集团综合自身特点、战略目标等多方面因素制定合理的财务战略, 明确集团目标, 合理规划财务战略, 提高财务战略实现的可能性。其次, 科学有效的财务战略思维有助于集团预知可能存在的财务风险, 进而进行规避, 从而降低财务风险。集团企业财务能力的增强有助于企业实现既定的财务战略, 增强集团财务能力, 从而促进其对企业集团整体战略的支撑作用。

( 三) 加强财务战略动态化管理, 统一战略规划

考虑到当前我国集团企业财务战略管理职能的问题, 有必要调整其财务管理职能, 以满足整体战略的要求。首先, 集团企业应采用先进的财务信息方法进行财务管理, 确保财务战略信息的可靠性和有效性, 将财务管理职能的重点转变为战略管理。统一企业财务战略与整体战略的规划, 确保企业战略的有效执行。其次, 加强企业财务战略动态化的管理, 保证集团会计管理的准确性, 明确集团执行战略时责权利, 避免出现责任推诿现象, 进而提高企业执行财务战略的效率。

( 四) 加强沟通, 协调财务战略与其他职能战略的关系

集团财务战略想要实现资金长期有效流转的目标, 就必须加强沟通, 努力协调好其与其他职能战略的关系。在集团既定的整体战略条件下, 积极调动其他职能部门, 一起促进集团的战略任务的实现。通过集团内部各部门的协调, 消除各个部门对于企业集团财务战略的偏见, 消除企业集团财务战略执行过程中的障碍。通过协调好各职能战略关系, 有助于各职能机构认清自身职责, 减少职能战略之间的冲突, 保证集团战略真正有效的执行。比如某企业集团准备实施一项有关促销的信用政策的战略, 这一财务战略需要与销售职能单位进行协调, 将销售部门的销售目标与财务战略相协调, 以便两部门共同完成。

三、结论

企业集团财务战略对于企业集团的发展至关重要, 是集团实现整体战略目标的保证。但目前我国企业集团财务战略存在着执行力不够、战略思维缺乏、财务战略与战略管理不匹配以及与其他职能战略不协调等问题, 集团应认真对待这些问题, 不断提高财务战略执行力, 树立科学有效的战略思维, 统一战略规划, 协调各个职能战略关系, 促进资本合理分配, 增强集团的财务能力, 提高整个企业集团的竞争力。

参考文献

[1]王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计, 2011 (4) .

集团财务战略规划 篇8

关键词:财务信息化;企业集团

随着经济的全球化进程的加快发展，我国的企业正面临着来自国内外前所未有的竞争压力，企业集团化和规模化就成为了企业发展的必由之路。但是在发展的同时，也不能忽略日益增加的管理问题，比如集团公司规模过大，资金分散，使用效率低，实时监控难，数据提供难等问题。从长远发展来看，企业集团应该利用网络和信息技术，推动企业管理创新、技术创新和制度创新。企业集团的信息化建设就是以技术为手段来改进集团财务管理水平、理顺其业务流程、加强对价值流的监控。因此，积极研究企业集团战略型财务信息化的相关理论及实践问题，无论是对企业的财务管理工作还是提高企业的竞争力，都具有积极的现实意义。

一、财务信息化的概念界定

财务信息化是指财务人员通过利用现代信息技术，进行企业流程重组，建立与之相适应的财务组织模式，调动财务人力资源的信息潜能，开发企业财务信息资源，提高财务活动效率，来更好地组织企业财务活动，处理财务关系，从而实现企业利益相关者权益最大化的财务目标。

二、我国企业集团财务信息化建设的现存问题分析

1.预算管理控制不灵

目前，相当多的集团公司尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但预算没有成为集团公司组织生产经营管理活动的法定依据，使预算成为一种摆设。有的集团公司的资金收支缺乏统一的筹划和控制，使用混乱，导致集团内部现金流量不平衡，影响正常的生产经营活动；有的集团公司预算目标的制定不切实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重；有的集团公司盈亏不实，年末账面利润看似不少，但应收账款高居不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。即使有的集团公司意识到了这一点，但是在手工方式下有很多问题是无法解决的。

2.财务信息质量较低

财务信息的质量将直接决定信息化建设，但是当前我国集团企业的财务信息质量还比较差，主要体现在，首先，信息相对滞后。传统财务工作以月度为单位，当月财务数据只有月底、甚至下月才能明确，对于集团企业来说由于需要将各分子公司的数据进行汇总和合并，时间可能更长，所以财务数据难以满足企业绩效考核、成本控制、决策支持等方面的要求。其次是信息失真。集团是多种企业的联合体，各企业由于沟通不足、认识不一致等原因，导致各企业的财务数据口径不一、内容不同，更有甚者，某些集团企业或部门出于自身利益考虑故意造假的现象也常有发生，因此集团财务工作核算不准、报表不真实的情况十分严重，失真的财务信息掩盖了实际经营状况，影响集团决策和内部管理。最后是信息含量低。以报表为中心的财务工作，只在财务科目体系内收集那些影响报表数据的信息，且都以价值形式反映，即使根据工作需要也会对某些科目进行明细核算，但核算的范围也十分有限，集团企业管理、决策涉及到集团经营管理工作的各个方面，对于数据来源和类型的需求广泛，既有核算信息也有非核算信息，因此传统财务工作无法提供足够的可用信息。

3.集团制定的规范和标准贯彻执行不力

集团的下属企业虽然是作为独立法人而存在，但他们隶属于一个集团，在财务管理和核算上就要遵循集团公司制定的各项规范和标准，但因各企业分散分布，集团不能实时监督，约束力度不强，影响了集团财务管理的统一性，也容易导致各种违规问题的出现。

4.内部交易处理繁琐、效率低下

很多集团企业的下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大，不能及时完成内部交易抵消，内部交易处理周期长，准确性差，极大地影响了报表合并和信息披露。

三、集团财务信息化建设的具体解决建议

1.领导应该重视项目建设

财务信息系统建设是一把手工程，需要各级领导特别是集团领导的强有力支持，并需将这种支持落实到实际行动上。企业集团领导对于信息化建设在提高企业核心竞争力、实现集团可持续发展过程中的重要作用有着深刻的认识，并且非常重视信息技术在企业经营管理中的应用和推广工作。项目开始以后，集团不但应该加大投入，而且要对项目的推进工作非常关注，不仅为项目组排除了实施过程的各种阻力和障碍，在资源配置上也提供了充分的便利，这是项目成功的重要前提。

2.集团上下沟通要充分

内部沟通要充分，包括项目组成员间、项目组和被实施单位及最终用户间、上下级单位间、财务与业务部门间、领导与领导之间的沟通与协调，在充分沟通的基础上达成一致意见后再开展设计和实施工作将避免走很多弯路。同时，保持与咨询顾问方的密切合作，不能把项目理解成是对方负责的项目，项目的成功需要双方的密切配合，双方保持良好的沟通有利于知识转移的效果和项目的顺利推进。

3.运用科学的项目实施方法论

在实践中，要充分吸收国际上行之有效的实施方法论，将项目分为项目准备、蓝图设计、系统实现、系统上线、上线后支持几个阶段，在做好组织和人力保证外，严格执行分阶段的项目推进程序，项目任务充分细化并实现个人负责制，严格项目质量考核和跟踪制度，保证各个阶段性目标的顺利实现。

4.加强数据利用，发挥数据更大功能

面对集团、各上线单位经营管理和发展需要，从持续提升集团管控水平的角度看，随着管理的发展，财务数据中必然也必须包含有更多的业务信息。在这种情况下，财务信息系统就要做到和业务数据能够匹配对接，支持财务业务一体化分析。首先要继续抓数据质量，其次是精心设计数据构成，再次要重视数据的充分挖掘和利用，朝着决策支持的方向继续努力。重视数据的分析和利用。这就要求系统不仅仅提供数据，重点在于数据的分析和使用。通过对优质的数据进行充分分析、挖掘，形成企业经营、管理、决策需要的信息，财务信息化的作用才能充分体现出来。

5.加强资源配置和完善相关管理体制

信息化资源，尤其是“人力资源”和“知识资源”的建设、管理和发展，是当前重要而又急迫的任务。信息系统的高质量的运行，信息化应用的深入、水平的提高，持续的改进和优化，必须首先解决信息化资源的建设和管理问题。同时我们看到，面向企业集团财务信息化应用的规模和发展需要，集团的资源是“稀缺的”，体现在系统的运维和优化力量的不足，体现在系统实施力量的不足等多个各方面，包括高质量运维的问题、培训的问题、应用水平(能力)提升的问题、系统优化的问题、部分上线单位对财务信息系统的认识和态度问题，这些往往都和企业集团当前资源上的不足有这样那样的联系。

财务信息系统实施队伍的管理和体制也是当前要重点考虑的问题之一。队伍管理上要能保住人才不流失，机制体制上要适应。不仅在集团层面上有这个问题，在各上线单位也有这个问题。企业集团战略财务信息系统己经越来越重要，越来越完善复杂，各上线单位对企业管理的要求也在不断提升，高质量运维和持续优化的问题已经上升为很重要和急迫的问题。要对这个问题进行深入的专项研究论证。对此，集团应该建立“咨询委员会”制度，这是对“知识管理”的一个重要尝试，要把“咨询委员会”的职能职责、权利义务通过更加正式的途径明确细化，将其发展成中远集团财务信息化建设的“内部知识库”。

参考文献：

[1]刘志远等:信息技术条件下的企业内部控制[J].会计研究，2005.4.

集团财务战略规划 篇9

各位领导、各位同仁：

玉兔回宫传捷报，金龙奋舞贺新春。新年伊始，我谨代表海驿集团向一直支持海驿发展的各位领导、专家团队、职工、家属、合肥分公司、上海分公司、南京分公司、怀化分公司等全体同仁们表示最诚挚地感谢，并祝大家在新的一年身体健康，工作顺利，阖家幸福！

刚刚过去的2011年是海驿最不平凡的一年，是实现各项任务业务经济指标大跨越、大发展、大飞跃的一年。这一年，全体同仁们勤奋工作、扎实有力，创造了卓越佳绩。

（1）海驿物流公司业绩增长喜人：

怀化专线全年营业收入在2010年基础上同比增长15.53%，成本在2010年基础上下降2.94%，经营费用和管理费用占收入比重为16.51%，净利率为8.7%，比2010年增长4.42%，净利润在2010年基础上大幅增长，增长比例高达133.92%，为海驿物流后续的发展开创先河。合肥、上海、南京线在收入稳定增长的同时也有新的突破。全年营业收入在2010年基础上稳定增长，增长率为15.71%，营业成本略有降低，比2010年降低0.75%，经营费用和管理费用比2010年降低1.12%，净利率为6.5%，净利润增长高达46.73%。

各部门协作能力大幅度提升：财务部门务实求进，协作奋进，大大提高财务管理工作较率，特别是对海驿科技物流信息标准化管理平台研发作出了极大的贡献。人力资源部在团队协同管理、职工队伍发展、企业文化建设等多个方面取得了丰硕成果，全面推动海驿文化和品牌内涵的提升，成就了一批热忱于物流行业、勤劳智慧的海驿人。

（2）海驿科技公司全体同仁以最高的商业智慧、最核心的先进技术创造了海驿历史性的辉煌，谱写了海驿智能物流产业园新的篇章。这一研发成果改变传统物流管理的信息化程度低、信息孤岛问题突出、操作

标准缺乏、资源浪费等现状，以“智能”实现现代物流管理的自动化、信息化和网络化，引领整个行业及产业链的发展，带动整个物流行业从传统物流向现代物流的转型升级。海驿智能物流产业园的建设与实施奠定了海驿集团超速跨越发展模式的基石，标志着物流行业一个创新商业模式的诞生，必将成为全国物流公路运输行业健康稳定可持续发展带来不可估量的规模效应。

回首海驿十年，全体同仁们团结一心、披荆斩棘、奋力拼搏，企业规模、经营效益大大增加，在全国、省市的品牌地位和行业口碑有很大提升。同时海驿（集团）多元化的发展战略格局已初步形成。如今，以海驿物流市场运营模式为基础、海驿科技先进技术产品研发模式为核心、海驿智能物流产业园物流地产模式为依托的三大组织运营体系，为海驿（集团）跨越式发展奠定了坚实基础。特别是今年初，海驿集团又跨出了历史性的一步——与香港中国新汇鑫集团有限公司合作，共同举办合资经营企业，这说明海驿已迈向国际市场，与国际接轨。超前的发展理念、强大的技术支持、创新的运营模式和管理手段，都是海驿超速前行的助推器，是实现海驿跨越发展的里程碑。

望明月，前程似锦，任重而道远。激情和汗水成就了过去，理性与执着铸就未来。展望2012年，国内经济形势更趋复杂，市场竞争更为激烈。面对瞬息万变的外部形势，我们必须采取更灵活务实的经营方法，抓住机遇，加大创新力度，构建更为高效灵活的管理运营体系，形成合力，实现持续快速发展。公司经过广泛调研、深入分析的基础上，结合企业运营规律，立足全局战略高度，通盘整合规划出2012年全年总体工作思路：以物流公司、科技公司和智能物流产业园同步发展为原则、以把握机遇，优化管控模式为手段；以捆绑联盟，创新经营模式为导向，统领企业，实现超速发展。为确保全年工作总体思路的全面落实，现将本战略规划安排如下：

一、实现“大物流”、“大平台”、“大智能”跨越发展模式

“大物流” 是指以长沙海驿物流为基础，以海驿智能物流产业园为依托，依靠物流联盟机制，通过“虚拟大物流平台”实行“虚拟大物流”运营，为跨物流企业进行配载计划、优化配载成为可能，大大降低了出车率、空驶率、减少废气排放；“大平台”是指海驿科技的虚拟化信息网络大物流平台，平台运用物联网技术的“基于任务协同与多主体协作式大物流信息网络平台”，平台将采用“货随车走、车随人走、人随卡走、卡随单走”的RFID物流节点控制方式来实现物流企业、制造企业、商贸企业、政府、金融机构等多主体的任务协同并最终形成物流行业的数据中心，成就物流行业传奇；而“大智能”则是指海驿智能物流产业园，产业园将从通信、办公、建筑设备、联防、交通等全方面实现智能物流园。这三者是相辅相成、相互促进，缺一不可的。“大智能”是建立在应用互联网、物联网、云计算、联动安防等先进智能技术和现代虚拟化信息网络大物流平台即“大平台”等技术的基础之的，“大智能”和“大平台”通过跨地域集聚整合成千上万的物流企业资源、客户资源和运输资源，贯通物流产业链上中下游，有机衔接物流企业、生产企业、贸易企业、金融机构、担保机构、保险公司等社会各行业企业、协同运作，才共同形成“大物流”。“大智能”依托“大平台”、“大物流”依托“大平台”和“大智能”，反过来，“大物流”又迫使促进“大平台”和“大智能”不断发展、创新，以跟进“大物流”步伐。因此海驿集团的超速发展需要“大物流”、“大平台”、“大智能”三大经营体系的同步发展，任何一个的“跛脚”，都将成为海驿发展的阻碍。“大物流”、“大平台”、“大智能”三大经营体系的同步发展又将有利地促进海驿集团的超速发展。

二、优化管控模式

与中瀚顾问公司合作，对内部运营管控流程进行梳理和优化，简化流程，优化组织结构，以集团公司管控模型搭建公司运营平台，依托海驿物流、海驿科技优秀系统资源整合，借海驿智能物流产业园，将海驿从传统零担物流向集群化、智能化、国际化的现代物流超速发展；与中

国新汇鑫集团实现强强联手，整合社会优势资源，确保海驿新年实现新的跨越。

三、创新经营模式

经营模式是物流企业成功的关键。成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统物流企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统物流企业才真正完成了转变。海驿将力求找到股东、员工、客户和合作伙伴的最佳利益契合点，实行绩效捆绑，经营合伙的战略联盟模式，通过设置合理的机制，既把员工个人利益与企业整体利益挂钩，又与合作伙伴与企业互惠互利、共同来满足客户的需求，使企业的价值最大化，实现企业的长远发展。

四、2012年目标

1、长沙海驿物流有限公司的目标：收入在去年的基础上增长50%，净利润率达到11.47%。

2、湖南海驿信息科技有限公司的目标：

一、继续完善研发体系，包括组织建设、流程建设等；

二、研发完成虚拟大物流平台核心中集成、应用支持等功能模块；

三、研发完成用户与企业、企业与企业之间的互动衔接系统，包括物流门户、电子商务系统，数据采集及终端系统；

四、继续深化与完善物流运营管理系统。

3、湖南海驿智能物流产业发展限公司的目标：

一、完成组建中外合资公司；

二、完成产业园的招商引资工作；

三、完成园区第一期征地工作并开始园区建设的前期准备。

各位领导，各位来宾，各位同仁，云帆直挂，义薄高天凭沧海；英雄胆略，万马奔腾战犹酣！海驿的发展历程，波澜起伏，风云壮阔。我们满载十余年的创业奇迹，胸怀百年基业的发展愿景。新一年中，让我们心怀使命，万众一心，群策群力，以更加饱满的热情和奋发有为的精神状态，去开拓海驿的壮阔未来！