集团化财务管理

集团化财务管理（共12篇）

集团化财务管理 篇1

通常集团公司的财务管理包括两方面含义, 即集团公司本部的财务管理, 以及对所投项目企业进行财务管理。集团公司通过占有成员企业一定份额的股权, 以股东身份参股、控股所投项目企业, 并依法进行产权管理, 开展资本经营, 谋求股东利益最大化, 因而, 集团公司管理和控制问题的核心应该是对成员企业的财务管理, 是对人的管理和对制度的设计。

集团化财务管理应从两方面着手, 一是制定基础财务管理规范, 对其所投资企业的日常财务工作进行指导与监控;二是建立相应的制度保障, 以保证财务管理和控制工作的实施与效率。

一、财务管理规范

1.资金管理。主要对各成员企业资金动员、资金流动和投融资决策过程集中化, 具体通过资金预算、资金定期报告、资金调拨权、统一融资等手段管控资金。 (1) 银行账户管理。集团公司应加强对成员公司开户的控制, 成员公司在银行开户须事先报请集团公司, 防止成员公司私自在银行开户瞒报或截留使用现金的问题。 (2) 资金监控及预测。应清晰了解和监控成员公司每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。为此, 需建立资金预算制度和资金监控制度, 各子公司应定期报告预计资金使用情况及实际发生情况, 对金额较大的收支款项及往来款项做到及时报请。 (3) 筹资管理。在成员公司商业计划和现金预测基础上, 应统一研究和配置资金来源的构成方式, 选择最佳的筹资渠道和方式。成员公司所需资金不得擅自对外筹集, 须向集团公司报备融资方案并统一配置。 (4) 投资管理。成员公司任何对外投资 (包括设立企业、合资兼并等经营性投资, 以及固定资产投资和金融产品投资等) 均需经过集团公司的立项、审批、控制、检查和监督, 集团公司对投资项目要进行全程跟踪管理, 以规范被投资企业公司投资行为。

2.预算管理 (年度经营预算及资金预算) 。集团公司对制定用于指导各成员公司的预算 (包括经营预算、资本支出预算和财务预算) 拥有最终决定权。集团公司根据战略发展规划, 提出总目标, 据以编制公司的长期规划和年度计划, 并将各项指标分解下达给各成员公司。预算执行过程中, 集团公司根据实际情况可随时调整偏差, 保证预算的完成。

3.资产管理。 (1) 资产处置。各成员公司处置资产必须经集团公司审批, 任何单位和个人不具备资产处置权。包括固定资产、流动资产、无形资产、对外投资等;同时集团公司要参与主要材料设备、大批量物资的招标、采购工作。对资产损失, 必须由成员公司提出处理意见, 报集团公司批复后方可处理。 (2) 固定资产及重要物资。重大固定资产购建及技术改造投资, 应由集团公司统一规划, 各成员公司具体组织实施。公司运营中确实发生此类需求, 应由成员公司进行立项, 交由集团公司审批, 集团公司经专业技术人员、专家或有资质的咨询机构评估论证后做出具体决定。 (3) 抵押担保。成员公司不得擅自对外提供任何经济担保或资产抵押, 确属特殊情况者, 必须报请集团公司总部审批。

4.权益管理。 (1) 利润分配。集团公司作为各成员企业投资的主体, 其利润分配是集团分配的核心内容。集团公司要审批成员公司的税后利润分配方案, 审查利润分配表及相关资料, 监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。成员公司所增利润要按一定的比例留在公司, 以便满足公司整体及长远发展需要。 (2) 营业外支出。各成员公司不得擅自扩大营业外支出范围, 若遇重大公益、救济性以及非公益、救济性捐赠, 必须事先报集团总部批准。 (3) 实收资本。成员公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化, 特别是涉及到产权变动的事项, 必须事先报集团总部批准。

二、各项制度保障

1.完善投资公司组织机构, 便于进行财务管理和控制。集团公司要对各投资企业进行财务集中控制, 首先必须要有组织机构上的保证, 对此, 我们可以根据实际情况采取一些切实可行的办法, 比如在集团公司总部股东会下面设立管理委员会, 对集团公司及成员企业战略、财务审计、预算薪酬、绩效等重大事项进行决策, 可以采取兼职制度, 吸收成员公司的负责人或其授权代表担任委员, 由集团公司法定代表人或总裁担任主任委员。股东会将一部分子公司及控股公司的重大财务决策权下放到管理委员会, 并做出决策。这样, 在保证集团公司总部权威的同时, 集团公司总部与子公司及控股公司之间就保持了有效的信息沟通, 通过其意见反馈可使投资总部的决策更加合理;而且, 由于子公司及控股公司的负责人本身参与了决策过程, 了解决策的意义, 有效保证了投资公司总部的决策在子公司中的贯彻和落实, 以实现投资公司的财务集中控制目标。

2.财务 (经理) 总监委派制。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点, 可帮助企业集团总部进行有效的财务集中控制。具体施行时可以按企业与各子公司、控股公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。

具体做法一般是:由集团公司总部设立专门机构负责各成员企业财务总监的人选, 委派、参评、奖惩等管理职责, 所委派财务总监的人事、工资待遇由委派集团公司总部负责, 并明确所委派财务总监的职责和权限。委派财务总监的职责应包括:负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、核算和会计监督工作;参与派驻单位重要业务活动的和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。

3.实行统一的财务会计制度。为了及时了解、分析各被集团公司的经营情况, 保证集团公司的利益, 集团公司应根据所投项目企业的实际情况和经营特点, 依据会计法、企业会计准则、企业会计制度等法律法规, 直接参与甚至牵头制定统一的财务管理制度和内部会计管理制度, 规范所投项目企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 完善对资金、存货、应收账款、固定资产等各项资产的管理制度, 提高各被投资企业财务报表的可靠性与可比性。

4.审计管理。内部审核和外部审计相结合的审计管理也是集团公司对被投资企业进行财务管理的一个重要手段。集团公司可根据实际情况定期 (月、季或中期) 或专项进行财务检查或内部审计。在每一个会计年度结束后应委托外部审计机构 (具有良好信誉和资质的会计事务所) 对被投资企业的财务报告和经营情况进行专业审计。为了真实反映问题, 达到预期效果, 在审计之前应先召集中介机构审计人员逐一对被投资企业财务存在的问题和漏洞进行分析, 制订审计计划和审计重点, 然后再进行目的明确的审计, 充分利用外部审计力量, 防止走过场的例行审计。

审计结束后, 由集团公司根据需要, 组织必要的人力资源对会计师事务所的审计结论进行适当的复核, 进而通过相应的委托条款, 从机制上督促会计师事务所认真履行审计程序、确保审计结论的科学合理。通过审计事务所对被集团公司的财务报表和有关的会计凭证、账簿及所有反映的经济业务进行审计, 来掌握被集团公司报表的编织方法和会计处理方法是否有章可循、合理合法, 财务状况、经营成果的披露是否真实, 有无夸大业绩和资产, 隐瞒亏损和债务等情况, 以此了解集团公司的资产是否安全和完整。对于审计出的问题, 集团公司应及时督促被投资企业进行整改, 并把整改结果作为下一阶段投资的依据。

总之, 集团公司财务管理采取何种模式既是一个理论问题, 又是一个操作性很强的实践问题, 财务管理涉及的环节较多, 需要处理的利益关系复杂, 同时, 财务控制也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境, 集团公司本身的发展战略也必然处于动态之中, 其战略目标的修改或修正频率也会越来越高, 组织结构要作不断的调整和重新设计, 在财务控制上, 其控制方式、重点等也要随之相应变化, 最终才能使财务管理既比较全面、扎实, 又留有缓冲余地, 达到松紧有度, 确保投资者利益, 实现股东各方共赢。

集团化财务管理 篇2

近年来，随着企业改革的不断深化，集团公司大量涌现。在市场经济的条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。

一、集团公司财务管理的组织结构

集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据公司集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

集团财务组织机构的设臵通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司的发展为核心，集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设臵，如何设臵，由集团公司根据具体情况来定。

一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设臵独立性较强的财务管理部门。

二、集团公司财务管理的基本原则

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：

1、集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。

2、集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立 资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

3、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：

（1）

投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权

投资的决策权应该集中。

（2）

子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3）

重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。（4）

子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

（5）

基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权应该由集团集中。

（6）

其他集团公司认为需要集中的权利。

三、集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要 求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理要适度放宽一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

四、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

1、预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

2、投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

3、资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。、价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

6、信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

7、财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公 司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。

8、财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。

（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。

（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。

（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。

2、适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。

集团总部要结合实际情况制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

3、加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。

（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。

（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。

（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数 额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。

4、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性。

（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。

（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。

（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。

（5）建立财务总监制度。

有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。

（6）编制集团公司的合并会计报表。

集团化财务管理 篇3

摘要在市场经济体制的推动下，近年我国越来越多的企业也渐渐的走向集团化经营，文章在分析集团化企业财务管理特性之基础上，认为当前存在的管理理念落后、资金管理分散、财务信息化差等核心问题，并针对性地提出创新体制模式、落实统一管理、加强财务信息化管理等具体对策。

关键词集团化企业财务管理

随着我国经济的迅速崛起，国内企业逐渐由原来的单一化、独自性的发展孤立模式，向多元化、跨领域的集团化发展模式快速过渡。而在这个过程中，财务管理是决定集团企业扩大规模、稳健发展的最重要因素之一，有效地提升财务管理水平、控制财务风险，对集团化企业提高资产运营能力发挥着非常重要的作用。

一、集团化企业财务管理特性

就财务管理的运作过程来说，集团层面与单个企业并无本质性差别。但是，作为一种复杂的企业组织形式，集团企业在理财环境、经营管理诸多方面都有着与单体企业不同的特征：

（一）财务管理的内容表现更为复杂

集团企业是以产权关系为纽带，形成分层控制的金字塔式层级组织，以母公司为龙头，大致可以划分为四个层级：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。母公司、子公司是主体，母公司具有对本集团企业发展的决策规划权，与之相应，集团企业财务管理在内容上自然表现出复杂的特性。

（二）集团财务管理对象更为复杂

相对于单一企业而言，集团化企业的成员，规模大小不等，所处行业及地区有别，所有制结构、法人地位，甚至企业文化都会有一定的差异。

（三）财务管理职能更加延伸与拓展

集团企业有多元化的筹资渠道，集团内可集中再分配资金，跨国集团的母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资。仅此一项就能表明，集团化公司财务管理的职能更加延伸和拓展。

（四）财务管理及控制的难度更加大

集團企业的多层次，成员企业的跨行业和跨地域分布，不可避免的造成财务管理权力的分散、管理环境不统一，多重计量基础，多种计量货币，编制合并财务报告，以及财会高级人才的相对缺乏等等，这些都会增加集团企业财务管理的难度。

二、我国集团化企业财务管理存在的问题

（一）财务管理理念落后，体制模式不合理

虽然我国的经济体制改革整体上卓有成效，但是具体到新兴的集团企业内部，一些财务人员的管理理念还比较落后，以传统的财务制度和财务理论来应对不断发展、日益复杂的经济现象和财务问题，越来越感觉费力。集团企业财务管理，要么过于分散于各成员企业，集团企业发展必需的综合功能无法得到有效的发挥，要么过分集权于集团企业总公司，从而影响到子公司、分公司的正常发展。集团企业财务管理体制的这种相对落后局面，导致难以实施对整个集团企业的有效控制，无法站在战略高度来规划投资和筹资活动，不利于集团资源的优化配置和实现集团利益最大化。

（二）财务控制不统一，资金管理分散

集团化企业财务控制方面的问题主要表现在财务管理监督考核制度不统一、财务预算不统一和财务资金费用管理不统一等三个方面。这三个方面造成集团企业各成员公司的资金管理分散，是集团财务资金管理中的核心问题，也是最棘手的问题。同时，它们还使得财务考核与监督权分散。集团企业各公司通常根据自己的财务目标制定相应的财务考核评估报告体系，自主兑现财务奖惩，导致集团企业整体差错率标准的统一和制定，影响集团财务考核评估报告体系的公平性和财务奖惩的一致性。各公司分散独立配置财务监督，为各自公司的利益服务，不谋而合地协同发生不利于集团整体发展的不规范活动，形成了集团对子公司的监控盲区，造成监督不力。甚至形成集团企业考核主体不规范、会计核算不统一、财务指标不一致等问题。

（三）财务数据信息化程度差，信息含金量少而且不够准确及时

由于企业集团化发展是多元多向发展，所以会存在多种业态经营模式并存的现象。而传统意义上的报表报送方式，仅能了解下属企业的整体财务情况，而无法有效掌握全面的财务信息。此外，集团化企业组织架构的分散也会导致无法快速传递财务信息。由于所属企业的财务工作人员既接受所属企业的管理，又接受集团公司的统一管理，导致重要财务信息无法独立传达。

三、财务管理应采取的措施

针对以上对集团化企业财务管理存在问题的分析，笔者结合调查研究，从以下三个方面提出改进我国集团化公司财务管理现状的应对措施。

（一）转变财务管理理念，选择适合自身的管理体制模式

1．塑造集团企业整体发展理念

集团领导层要在企业内部树立以人为本、和谐发展的企业文化观念，形成凝聚人心、共谋全局、做大做强的集团企业整体发展理念。要督促财务人员努力转变传统单一型企业的理财观念和习惯做法，建立适合本企业集团化财务管理的新理念与新要求。要树立财务管理是核心的观念。财务管理成效决定着集团企业的经营现状和发展空间，是企业生存和发展的根本，无论企业集团采取哪种财务管理形式，为了保证利益的最大化，都不能动摇财务管理核心地位。

2．选择适合的财务管理体制模式

集团企业应当综合研究各种内外因素，选择适合自身实际发展需求的财务管理体制模式。集团化企业财务管理体制一般有集权模式、分权模式、集权与分权相结合模式三种类型，第三种模式又可根据侧重点不同分为相对集权和相对分散两种情况。集团化企业采用第三种模式时，一方面，集权管理要适度。过度集权虽然有利于对资金集中控制和统一调配，但会挫伤成员企业的积极性，阻碍成员企业的创新发展。适度集权则能够较好的处理集团母子公司间的财权分割，有利于统一管理、分级核算，协调发展。另一方面，要集权管理主要控制点。过度分权有利于充分调动成员企业的积极性，但是容易引起撇大家顾小家，削弱集团的资源聚集效应和整体经营优势。所以，在实际的操作中，要科学把握集权和分权的控制节点，做到集、分合理，运作规范，防止走向任何极端。

（二）完善财务组织结构和控制制度，实现统一管理

1．组织结构

集团企业应该建立在总会计师领导下的、对董事会负责的财务管理机构，并实行一定程度上的集权式财务管理，从而实现对整个集团财务全过程、全方位的统一管理。为了确保财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革创新。要实行财务总监委派制，保证集团企业的财务会计政策制度在各成员公司能够得到有效的实施，积极推动集团企业的财务集中控制。

2．控制制度

建立完善的集团企业财务控制制度，是财务管理的要务，是有效实行财务控制的坚实基础。健全和落实财务控制制度，集团企业才能够自上而下、从总公司到分公司有效防止资产流失，实现资产保值增值，保证集团经济活动正常进行。因此，需要本着既有利于集权管理又不扼杀子公司的发展活力来制定并实施相关的控制制度。

3．统一管理

一要统一资金管理。集团化企业管理的核心内容是财务资金管理，随着现代快速安全网络建立和借助银行网络平台功能的提供，财务资金管理具备了向集团管理总部集中的各项基础。通过构建高效资金管理系统，加速集团化企业资金的高效运转，实现财务资金管理信息化，从而影响经营管理理念，提高经营决策层、提升风险管理能力，从而充分发挥资金的效能，规避财务风险。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。二要全面预算管理。预算是财务管理的重要措施。现阶段有的集团化企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。全面预算管理就是集团企业的财务战略，它体现的其实就是集团企业的发展战略。实行全面预算管理，需要建立本集团财务信息网络系统。集团企业各成员公司将各项预算指标和执行预算情况录入财务信息网络系统，财务高管可以及时掌握各公司的经营规划，及时发现预算问题，根据需要随时调用财务预算信息，分析预算执行情况，指导调控财务决策。三要统一税收管理。为了保持集团企业的持续发展，确保各成员公司的正常经营，有条件的情况下可以建立集团内部统一的税收管理体系。通过调控成员公司的税负，把握市场机遇，促进集团企业整体经营的良性循环。

（三）加强集团企业财务信息化管理

1．财务人员需具备较高的信息敏感度

企业集团的财务人员要居安思危，时刻保持敏感的市场风险意识，及时收集和准确分析各成员公司的财务信息，为集团企业领导提供正确财务决策的依据，促进本集团提高市场占有率、降低成本以及注重投资回报。

2．建设集团公司信息化系统

由于新兴的集团型企业各公司之间缺乏统一信息发展规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成一个个信息孤岛。因此，要建设集团化公司内部信息系统，集团型财务管理信息不仅要为集团企业财务部门所掌握，同时其中的一些信息可以让相关管理部门所共享。部分财务人员因业务需要而分散到非财务部门工作，不但不能隶属于这些部门，而且要负责采集这个部门的收支信息并汇集到财务部门，以此保证财务部门对数据信息的控制分析及时、准确。

参考文献：

[1]董长青.浅析企业集团化财务管理模式.现代商业.2010(29).

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理.中国商界.2009(17).

[3]柴京涛.浅谈公司集团化财务管理存在的问题及对策.中国总会计师.2009(7).

[4]朱祥玉.集团化公司财务管理问题探究.财经与管理.2009(20).

[5]林华耀.公司集团化财务控制体系的构建.金融经济.2010(02).

[6]李焰,陈才东,姜付秀.集团化运作与企业财务风险——基于中国上市公司的经验依据.中国会计评论.2008(4).

浅议集团化财务管理 篇4

随着市场经济体制的完善和发展,企业通过资本市场进行重组与并购的现象越来越普遍。企业规模的不断扩张,使得企业集团这种企业组织形式越来越多。采取何种财务管理模式才能满足企业的发展需要,如何通过财务创新来增强自身的盈利能力,这对于很多大型企业集团而言是一个亟待解决的问题。

一、目前企业集团财务管理中存在的弊端

1. 财务信息质量不高,效率低下

由于对内部的财务核算不够重视,入账、对账不及时,造成了集团各个单位之间的内部往来长期挂账,财务信息质量受到严重影响。此外,部分集团公司在管理信息技术和手段上还相对落后,集团公司及下属单位使用不同的财务软件,财务信息的传递速度缓慢,影响了财务核算效率。

2. 资金管理分散,使用成本高

国有企业集团的管理链条长,在资金管理上表现为银行账户多头设立、大额资金调度随意性强,企业集团合并形成大量的资金沉淀。同时,又拥有与存款余额相当的贷款规模,资金风险加大。分公司、子公司各自开立、管理账户,集团对成员单位的资金支出没有形成有效的控制。资金分散使企业集团对资金流过程中的控制脱节,资金体外循环严重。集团内部资金没有统筹管理,导致贷款,担保、投资缺乏统筹规划,不利于降低筹资成本,增加了经营风险。

3. 内部财务监控体系不健全

单纯的资产监管模式或报表指标考核模式己经无法满足集团公司财务管理的需要,很难实时掌握下属子,分公司的实际财务状况和资产经营状况。由于集团公司内部财务监控体系不健全,缺乏实时监控机制,事后审计监督也无法实现风险预警,使集团公司存在很大的经营风险和财务管理风险。

二、加强集团化财务管理的措施

1. 资金集中管理,降低财务风险

财务管理是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理,集团公司首先要从资金管理入手,加强对全资、控股子公司的资金监控,建立健全资金管理体系。企业资金集中管理有统收统支、拨付备用金、设立结算中心、设立内部银行、设立财务公司这五种模式。

2. 实行会计委派制度

会计委派制度是加强基层管理的手段之一,是集团公司统一委派会计人员,并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对所属企业的财务管理,确保各成员企业的会计核算信息客观真实,强化对所属企业有效监控,应对集团企业实行财务负责人委派制,

3. 健全财务管理规章制度

完善的财务管理规章制度是企业集团有效运作的保障,也是财务管理活动的行为准则。企业集团应在遵循国家各项法律的前提下,充分结合集团管理要求和实际情况,健全各项财务制度,不断进行补充和完善。各控股公司和子公司也应根据集团财务管理的要求,从制度上规范管理。

4. 提高财务信息化管理水平

要做好企业集团集中化财务管理,必须要借助现代信息技术,使用先进的财务管理软件,实现集团各子公司,分公司之间财务信息传递的真实性和及时性,提高财务活动的效率,降低内控制度实施的成本。

在公司所有机构,采用一套集成的财务管理系统。在网络架构基础上,在集团总部中心服务器安装财务应用系统,全集团所有机构会计账套都集中在一个数据库,通过一个会计账套集中各个核算主体的所有财务数据和业务数据,会计核算政策由总部统一制定。内部交易可协同生成对方单位的凭证,避免重复录入,提高工作效率,强化数据的唯一性、准确性。运用集团化的财务软件,实现会计核算和财务管理的大集中,可以更好地管理集团资产,加强对成员单位的监控,提高财务管理的效率。

5. 强化全面预算管理

集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化,为了达成这一目标,全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团企业应实施全面预算管理,根据战略目标的要求细化预算编制,明确预算执行责任,通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制,提高资金的使用效率.

4S店集团化之后如何管理 篇5

2007年，中国汽车的年产量达到了880万辆，拥有比较规范的汽车4S店约1万家。我国汽车销售4S店的投资者，从机会投资阶段，发展到了目前具有“更清晰战略和缜密计划”的理性投资阶段。这个阶段出现以下几个主要特点：

1、投资者不再盲目建店，而是更加关注投资回报率；

2、投资者趋向于追求较高档次的品牌；

3、业内的老牌经销商，趋向于追求较大的经营规模，以提高抗风险能力和综合投资回报率；

4、投资者不再采用单一的向制造商申请建店的投资模式，而是采取投资建店加兼并的形式，甚至出现了接受其他4S店托管的投资模式。

正由于以上原因，汽车4S店的集团化趋势越来越明显，出现了很多由汽车4S店组成的企业集团。大的集团有上百家4S店，如新疆广汇，小的集团也有4-5家。这些集团化公司的4S店，中小型一般分布在同一城市或者同一行政区域；大型公司则分布在若干个省市，如新疆广汇和长久汽车投资公司等。由于以上原因，汽车4S店集团化的管理模式，成了业内共同探讨的一大课题。

不同管理模式对比

首先根据集团化管理理论，一般集团化管理有3种模式：营运管控模式、战略管控模式和财务管控模式。

4S店集团管理究竟采用什么模式，首先要弄清4S店集团化管理的目的和4S店的营运特点。

4S店的营运特点有哪些？首先每个不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文化、品牌推广标准，以及不同的工作流程标准，并且使用的信息管理系统也不相同，营销特征和商务政策也不相同。业务很相似，但相关性不强，营运非常独立，业务并立。换句话说，4S店之间完全可以实现老死不相往来的独立的并行运作。其次，由于4S店的业务有很强的相似之处，所以很多社会资源完全相同，例如保险服务、上牌服务、银行服务、精品装饰等。第三，4S店一旦成立后，经营管理方面的工作相对简单和程式化，4S店管理团队的最终目的是提高本店的资源经营效率和团队建设、复制能力。

根据以上分析，汽车4S店的集团管理特点，比较适合于财务管控模式。但由于多年的实践表明，单纯依赖财务管控，并不适合中国4S店集团化管理的实际情况，因此，笔者认为战略管控模式还是比较适合的。汽车4S店集团化管理要解决的问题很明确，第一，要解决集团本身的投资发和发展的战略问题；第二，要解决本集团品牌和企业文化建设问题；第三，要解决集团核心团队打造的问题；第四，要解决社会资源效率整合和发挥的问题；第五，要解决4S店营运效率问题；第六，要解决4S店营运纪律问题。

管理模式差异分析

不同企业对于解决以上问题的侧重点不同，才是造成目前各4S店集团管理模式差异化的真正原因。例如，解决集团投资发展战略问题，有的以集团投资发展部门为主，下属4S店不参与的原则；有的则把集团投资发展部门当做研究和制定市场战略规划的主体部门，而整个战略的制定和实施要由各个4S店总经理组成的战略委员会来完成。右表(下)是管理模式的差异分析。

由此表可以看出，4S店集团化管理的模式，可根据不同企业的不同情况来建立。其实没有行与不行之分，只关乎集团资源的营运效率的高下。笔者建议集团公司尽量强化和做好发展战略、核心人力资源和财务监控方面的工作，尽量减少具体事务性的工作的干预，以提高整个资源营运效率。根据以上原则，对于较大的管理集团，笔者建议模式如下：

投资与战略委员会：由集团总裁、4S店总经理组成，定期研究集团的投资战略、发展方向和投资模式。秘书处(小型集团公司可设战略管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。

品牌及文化管理委员会：集团总裁、各4S店负责品牌文化建设的主管。定期研究集团公司文化、品牌建设的发展方向和问题。秘书处(小型集团公司可设文化管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。

人力资源部：负责集团人力资源、4S店总经理、副总经理和财务经理等核心人力资源的管理。

营运管理部：负责经营预算监控、4S营运培训与提高指导、社会资源的整合等。

财务管理部：负责集团整个4S店的财务监控、集团融资、财务资源配置、年度审计等。

对于4S店的集团化营运来说，笔者以为，集团公司要坚持“有所为，有所不为”的原则。凡是4S店销售店内的正常经营活动一般由4S店的团队负责，而全局性的工作，则由集团公司负起完全责任。但不管用什么形式，必要的监控是必需的，特别是4S店的财务纪律方面的监控工作。

2008年1月1日，华南汽车城携手一汽骏安丰田店举行盛大的仪式迎接2008年，拉开了2008年佛山汽车业界的竞争序幕。

紧接着，1月3日，号称“亚洲最大的4S店”广本佛山第七家店长兴店也宣布正式开业。此外，位于南庄的广汽金利丰4S店目前已经投入试运营阶段，而选址佛山大道的东风本田万顺达店也正在加紧筹备当中，争取在2008年初投入运营。

随着本田和丰田两大车系2008年佛山战略布点完毕，佛山车市在禅桂中心区形成四个特色鲜明的汽车板块。除了具有产业集群优势的佛山汽车城和华南汽车城汽车板块外，广本佛山长兴店所在的佛平汽车世界板块和广丰金利丰布点的南庄汽车板块，凭借着优越的地理位置和庞大的消费潜力，而成为佛山汽车的新锐板块。

从这些品牌4S店的选址来看，一个比一个好，他们纷纷占领了初具规模的汽车板块的重要位置。品牌化、规模化、区域化将引领佛山车市发展到一个新的阶段，佛山的汽车市场竞争将越来越激烈。

丰田本田车系布点23家

“佛山的汽车普及较早，汽车消费市场较成熟，整个佛山市场加上粤西的汽车消费占据了丰田华南汽车消费的近70%，消费潜力巨大。”一汽丰田华南区的销售总监程鸣在采访中表示，随着广佛经济的快速融合，越来越多的汽车品牌把目光集中在佛山，加速了在佛山的屯兵布点。

而在2008年新年到来前，本田和丰田两大车系在佛山的布局充分体现了他们对市场发展的前瞻性眼光和市场野心。继得成广本之后，一汽骏安丰田店占据了海八路华南汽车市场的首要位置。“依傍着华南汽车城庞大的产业集群，势必为骏安丰田带来庞大的消费人群。”其相关负责人表示。

而1月3日开业的广本长兴店是广州本田在佛山开设的第七家店，其占据了桂城中心区的核心位置，再加上佛山一环带来的交通优势，突破了以往4S店建店的规律。此外，加上广汽丰田金利丰店和东风本田万顺达店，2008年新春杀到的这股品牌4S店风潮，让佛山车市应接不暇。据不完全统计，截至目前，在佛山开设的汽车品牌4S店达到80余家，它们的到来无疑会加大佛山车市的竞争。其中广州本田佛山4S店达到7家，一汽丰田佛山4S店达到6家，广汽丰田佛山4S店达到6家，东风本田佛山店达到4家，品牌化成为佛山汽车市场发展的一大趋势。

规模化发展促车市升级

1月6日，广州本田佛山七家4S店联合组成广州本田佛山片区协会，他们共同举办了第八代雅阁佛山上市仪式，盛大的开幕仪式不仅展现了广州本田佛山4S店的综合实力，也向佛山车市透露这样的信息：规模化发展的阶段来到。

“随着市场竞争的不断加剧，除了加大品牌的覆盖率外，品牌联盟不仅增强了竞争实力，更扩大了品牌的影响力，规模化、集团化将成为佛山车市的发展趋势。”业内资深人士钟先生说。而广本长兴店单店规模达到2万平方米，成为佛山乃至亚洲最大的广本4S店，这无疑是佛山车市规模化发展的一个好例子。

东风本田万顺达店的相关责任人梁小姐则说，集团化经营，实现资源共享，东风本田万顺达店在这个发展思路中获得更大的发展空间。区域化和集团化运营的发展模式凸现出来，促进佛山车市升级。

经销商鼎力打造新板块

利泰集团成功导入广汽丰田品牌，广汽丰田金利丰店将于日前开始营业。借着广汽丰田金利丰店的强势进驻，加上此前在此扎根的东风日产吉泰店，由利泰集团鼎力打造的“南庄汽车板块”正在逐渐成型。作为汽车的新兴板块，南庄汽车板块随着广汽丰田金利丰店的加入初具规模。该店位于佛山的陶瓷和会展产业核心区，并辐射西樵、乐从、金沙等地，具有巨大的发展潜力。

据悉，利泰集团早在几年前就拿下了这块地，一直在等待合适的时机合适的品牌进驻。业内观察人士分析，广汽丰田金利丰店的落户，将改变东风日产吉泰店单打独斗的局面。这两个最具影响力的品牌落户南庄，必将形成优势互补、品牌聚集的效应。

随着一环的开通，南庄辐射范围迅速扩大。“打开佛山地图，你可以发现南庄辐射了禅城大部分地区、南海狮山、西樵、顺德乐从、龙江、九江、高明、三水。我们拟通过金利丰为这些区域的客户提供保姆似的贴心服务。”利泰集团相关负责人踌躇满志。“随着将来的广高高速的开通，南庄的交通及区位优势就会更加明显”。

板块解读

主流板块三足鼎立

佛山车城汽车板块

沿着佛山大道这个交通主干道，分布着佛山汽车城和佛山国际车城两大汽车市场，这里云集了国内外众多的汽车品牌，形成了一个集整车销售、零配件销售、售后服务为一体的大型汽车综合市场。作为最早形成的佛山汽车市场，其不仅占据了佛山的城市中心区内，强大的品牌号召力，使该板块在佛山汽车市场占据重要的位置。而东风本田万顺达店位于佛山国际车城一侧，依傍着两大汽车市场巨头，为其在佛山的发展奠定了坚实的基础。

华南汽车城板块

沿着桂城海八路发展的华南汽车城，是南海区桂城街道办事处和叠北村委会两级政府打造的南海汽车产业集群。随着南海汽车消费力的增大，华南汽车市场经过近10年的发展，逐渐成为拥有近60个汽车品牌的市场，其集合整车销售、汽车零配件销售和售后产业链为一体，成为佛山车市举足轻重的板块。宝马、奔驰、雷克萨斯、阿酷拉的入驻，使得海八路车城升级。

顺德大良汽车板块

沿着大良广珠公路新松路段大良车城拥有着两大汽车经销商集团―――新协力和合诚集团，产品线丰富的两大集团让大良车城形成规模。同时销售奥迪的德冠协力、经营宝马的顺德盛宝行紧挨着落户大良车城，韩系车经销商顺亚、自主品牌吉利车经销商金图名的入驻使得大良车城发展成拥有近50个品牌的大市场，也形成了与佛山车城板块、华南汽车城板块三足鼎立局势。

非主流板块成六大热点

佛平汽车世界板块

随着桂城街道办事处迁至平洲，佛平路这条连接桂城和平洲的道路，成为大桂城的黄金中轴线。

在这条路上，云集了万科地产、南海颐景园、怡翠花园等中高端的居住社区，亦成为佛山汽车销售的重要区域。于是，东风日产雄峰店、阳海别克、桂城丰田等纷纷在这个区域开设4S店，形成了佛平汽车大世界汽车板块。随着广本长兴店的到来，该区域的汽车品牌更加集中。

南海大沥板块

目前该板块有进口三菱佛山奔达店、一汽马自达中衡骏达店、广州本田立欣店、上海大众佛山店。

首先，该板块位于广佛、广三两条高速公路的出口处，门前是325国道，加之邻近正在修建的广佛新干线，具有交通枢纽地位；其次从目标客户群来说，大沥是佛山传统的工商业重镇，当地人消费力强；第三是祺兴汽车城毗邻大沥的盐步、黄岐等地，汽车消费有一定的区域优势，有希望形成规模效应。2007年7月6日，投资3亿元的粤丰汽配交易市场在佛山正式营业，粤康达二手车交易中心也正式开业。

记者认为，大沥板块应侧重汽配销售与二手车交易，扬长避短，与其他板块错位竞争。

桂澜板块

2007年3月，一汽马自达、一汽大众、东风本田、海马汽车四大品牌强强联合自发组建“桂澜名车城”，这被视为一个车坛新势力崛起的前奏。4店结盟的基础首先源自地理上的相近，4店之间的距离只有大约1公里。此外，4个品牌的客户群既有重叠又有互补。他们的强强联手还将延伸到促销方面，例如推出大型试驾会活动。4店在开展市场、销售以及售后服务方面合作的同时，意图吸引其他新品牌加盟桂澜名车城。2007年7月，这一自发形成的汽车板块再添“二丁”，欧宝汽车荣骏华驰店及南汽名爵荣骏店相继开业。佛山一环开通后，使得该区域路网四通八达，极大地提升了这一板块的交通环境和升值潜力。同时，这里也是距离广佛地铁最近的汽车板块。

顺德龙江板块

是顺德距离禅桂中心区域最近的汽车板块，30分钟车程可达。覆盖顺德龙江、乐从、勒流、杏坛、均安以及南海西樵、九江和高明8个区域。7月23日，一汽丰田龙江丰田店的开业使龙江的4S店数量增加到两家。凭借顺德雄厚的经济基础以及靠近佛山中心区域的便利条件，这一板块可能成为新的车市热点板块。据了解，新开业的龙江丰田去年创造了12月销售250多辆的业绩。

三水板块

三水本地的市场潜力亟待开发，而包括云浮、肇庆、清远、南海狮山等都可以纳入辐射范围。越来越多的经销商将二级销售网点开到了三水。2005年，三水有了该区域第一家汽车销售4S店广本三水骏捷店，2007年9月，一汽丰田三水店也顺利开张。除4S店外，北京现代、东风标致、江铃汽车、长安福特、东风日产等多个品牌今年也纷纷加大在三水的布局力度。

南庄汽车板块

借着广汽丰田金利丰店的强势进驻，加上此前在此扎根的东风日产吉泰店，由利泰集团鼎力打造的“南庄汽车板块”正在逐渐成型。作为汽车的新兴板块，南庄汽车板块随着广汽丰田金利丰店的加入初具规模。目前落户于此的东风日产吉泰专营店、广汽丰田金利丰专营店均隶属利泰集团，新一轮发展中，利泰集团将以此为据点，为顾客提供全方位、保姆式的贴心服务。此外，利泰将会陆续在南庄引入更多知名品牌进驻，丰富“南庄汽车板块”的内容，满足消费者多元化的购车需求

汽车4S店进入精耕细作时代

2005年，杭州的一家奔驰汽车4S店成立仅一年多的时间。虽然相对来讲具有一定的品牌优势，但是整体运营明显经验不足；客户资源也从零开始积累，而且销售人员的专业度也十分有限；还受到来自同城的同品牌其它4S店的竞争压制……，4S店生存状况举步维艰。一路走来，深刻感到汽车4S店的营销变革，在此将之记录成文以飨读者。

沧海桑田，中国汽车4S店走过的路

汽车4S店，是指集整车销售(Sale)、零配件(Spare part)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)四位一体的汽车销售模式，是汽车市场激烈竞争下的产物。其现代化的设备和服务，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时的跟踪服务体系，曾一度在发达国家受到汽车生产厂商和顾客的青睐，风靡一时，并很快被引入到中国。

1998年，广本、上海通用别克、奥迪等率先在中国建立4S品牌专卖店。由于4S品牌专卖店形象新颖，可以提供装备精良、整洁干净的维修区，加上现代化的设备和服务管理、高度职业化的现场气氛、良好的服务设施及充足的零配件供应、迅速及时的跟踪服务体系，让用户对品牌产生了信赖感和忠诚度，并促进了汽车销售量的提升，和制造商的品牌价值，这一形式在国内大受青睐。4S店刚兴起时，曾创下了3个月收回成本的神话，引得众多资金潮水般涌入汽车品牌专卖。随后，大大小小的制造商纷纷建立起自己的品牌专卖店，基础投资通常在100万―500万美元之间。短短几年时间内，品牌专卖店已遍布全国各城市，数量远远超过有形市场。但一拥而上冲动投入的结果是使4S店的生存环境越来越糟。

问题逐渐暴露，策略调整迫在眉睫。当车市繁荣时，一切问题都可以被掩盖；一旦车市不景气，问题就迅速地暴露出来。汽车4S店的问题从2004年初就已显露端倪，到2005年更是加剧了汽车经销商的悲哀。2005年，成为4S店日子最难过的一年。从产销形势来看，2005年的汽车总产量达到了560万辆，其中轿车产销量超过260万辆，尽管与前年相比数量上有了一定的增长，但是增产不增收，大部分汽车生产厂家的利润急剧下滑，平均下降了三成多。厂家如此，在汽车链条中处于弱势地位的经销商更是难逃厄运。同类车型价格战打拼激烈，销售状况不乐观，相同品牌的同城竞争压力更大了。随着一轮接一轮的汽车价格战，汽车销售的利润已经越来越薄。竞争也非常激烈，据杭州最大的汽车市场——杭州汽车城提供的信息，杭州汽车城2004年专业进口车商约36家左右，2005年锐减到26家。而同类车型的4S店，更是存在着车型、价格甚至服务上的雷同。各汽车品牌同质化已经非常严重。如何扩大市场份额，如何提高利润、吸引消费者？成为商家不得不面对的问题。同时，汽车4S店如果不及时提高自身的竞争优势，固守“坐商”模式，因循守旧，不在发展中求变，那些实力弱小的4S店必将面临入不敷出的局面，最终落得被其他4S店或者汽车制造厂商低价收购的下场。4S店提升自身竞争力，迫在眉睫。

调查分析，了解所处的市场环境

浙江民营和私营企业老板对高端品牌汽车的需求量大，杭州作为省会城市成为华东地区仅次于上海的第二大市场，高档汽车产品市场广阔，且竞争异常激烈。2004年、2005年，杭州陆续开出宾利、保时捷、法拉力、奔驰、宝马、卡迪拉克等一系列高档品牌的专卖店

据初步估算，2004年底奔驰汽车杭州的保有量就达2100余台，年均新增在500~600台左右。

附：杭州地区2002—2004年奔驰等品牌市场保有量示意图

（杭州地区2002—2004年奔驰等品牌增长示意图）

在杭州，拥有奔驰经销权和维修权的达到5家之多。随着2005年，奔驰（中国）总部对经销商战略的调整，4S店和经销商同处于了二级经销商地位，相互之间的竞争更加白热化。除了车辆经销，最能体现差距的就是服务了，且服务利润非常诱人。

作为一匹市场进入较迟的“黑马”，这家4S店的优势和劣势是一样明显。首先，这家4S店是奔驰在杭州首家4S店，其设备与功能相对来说是最完善的；其次，拥有市内展厅和4S店销售维修服务展厅；再次，拥有来自总部委派的高级技师力量。但另一方面，市内展厅在05年以前的年销售累计才达10台左右，而该店的市内月租金每月就达100万，更不用谈人员耗资及其他消费了，因此，1年多来，市内展厅一直处于严重亏损状态；其次，4S店是05年8月建成试营业，10月底才正式开业，起步晚，底子薄，毫无客户资源；再就是新开的4S店处于杭州最北边的沪杭甬高速出口，基本属杭州最偏远地方，与同城另一家拥有近十年维修服务历史，并且几乎是网络了杭州所有奔驰车主服务权的经销商相比，面临着两难的境地。

单说车辆销售这一块，很多经销商比该店拥有健全网络和丰富资源，而且在同城所处的地理位置比我们具有优势，短期内车辆销售不可能一步登天。当务之急找出了突破点：当时杭州的4S店还只有此一家，并且周边城市的许多奔驰经销商也不具备售后服务能力，尤其在绍兴、金华、义乌等地的奔驰客户，大多抱怨买完车后，做一次保养维修或需要进行及时维修，很不方便。并且对奔驰在杭州的维修网络情况又不太熟悉。于是，路子有了——还等什么呢？赶紧“走出去”吧！

快速行动，研究4S店突破战略

该店针对这个突破点所做的第一步，就是制定“***奔驰义务服务日”计划，即在每个礼拜的休息日安排工作人员到周边地区进行义务检测和优惠维修。每到一个地方之前，我们会选择在当地的主流媒体配发软新闻报道，以提前告知车主具体时间，地点，相关优惠措施等。维修服务当天，工作人员穿戴奔驰统一服装，在醒目处张贴海报和横幅，并在维修现场布置客户休息处，尽可能地让客户感觉到4S店的专业化服务和人性化关怀。在这个过程中，除了服务态度无微不至，更重要的机会是向客户做宣传，留下其联系方式，以便建立长期对应服务。但对于长期经营来说，还需要制定周密计划。

首先，网罗一批优秀的团队为汽车4S店服务队伍。这对 4S店来说很重要。尤其在一家高档品牌4S店，不论是技术工人还是销售顾问，在售前、售中、售后服务过程中都很关键。对于销售顾问，该店除了要求其进行礼仪培训和了解产品之外，还在公司内部制定“六方位绕车介绍”制度。要求每一位销售顾问了解并熟记。并且规定销售经理每周对销售顾问进行一次考评和互评，不合格者要求其进行补考，补考不合格者则公司予以清退。对于售后技师和SA，我们也要求其达到专业化水准。

其次，提高公司知名度，树立4S店优质服务的品牌形象。

有了一群素质过硬的队伍，接下来就是人尽其才，材尽其用。该店认识到，作为一家高档品牌4S店，其品牌本身就家喻户晓，不需要过多刻意地“奔驰”。首当其冲的是让奔驰车主和潜在客户知道，本店是杭州首家奔驰4S店，并且拥有配套的服务设施和全球统一的服务，而这些是同城其他奔驰经销商所不具备的。大家树立一个了品牌信念：即让客户买奔驰首先找到我们，修奔驰首先想到的也是我们！从宣传到落实，由表及里，做到统一。

再次，发挥“星徽理念”优势，将基础工作做到位。“星徽理念”是奔驰对于经销商的全方位的标准，也是奔驰售后服务体系的核心，包含对展厅设计、销售、维修、零配件等各个方面的要求和标准。虽然这家4S店具备了奔驰在全球所有服务中心的展厅风格，但是操作细节方面，还需要人为精耕细作。比如，在桌上摆放鲜花，在纸巾上印上奔驰的标识，给每一个客户都送出印上他们名字的自办杂志，为客户量身定作其喜爱的印有奔驰LOGO的饰品„„这些细节都是销售工具，对于宣传奔驰的品牌文化，提高客户对4S店的忠诚度有很大作用。这样，不仅为车主提供了全球统一的标准产品，而且还在每一个细节方面传递4S店带来的奔驰全球统一的服务标准。

完美体现，提升客户殊荣感

4S店的经营战略进行了调整之后，大家从对4S店的管理、对客户服务到对外的整体宣传进行了精耕细作，让客户在4S店里真正感受到做上帝的感觉。

第一，从粗放式管理到精细化运作。在利润空间较大时，表面的经营业绩通常可以掩盖企业的管理危机，当利润空间变小时，管理问题就会全部显现出来。如，缺乏凝聚力、人员留不住、管理机制乏力、资金周转不畅等，企业运作成本过大，尤其是机会成本太大，企业经营风险很高。如果不实现人治管理理念到法治管理理念的转变，不建立职业化管理平台，不建立现代管理制度，4S店将永远是高度风险企业，而且很难扩大规模。因此，该店划分4S店销售经理、区域销售经理，市内展厅经理和；服务经理、维修主管、SA主管；配件主管等。区域销售经理主要分管渠道商的开发与批发，市区展厅经理主要负责市内展厅的零售和盈亏；维修主管负责技术问题；SA主管则主要是客户接待和CRM管理„„这样各司其职，每个部门都能更专心、专注，服务也更专业，4S店精细化运作从此得以形成。

在操作过程中，该店非常注重精工细活。比如，对每一位购车客户，都会进行一个比较隆重的交车仪式。并尊崇客户心理，设立独立专用的交车区，以4S店外景形象为背景，室内摆放绿色植物和鲜花，保持其清洁。除了协助客户办理交车手续之外，销售顾问会在前一天向花店预订鲜花，并在客户前来提车的时候，由销售顾问写上4S店送给客户的祝福语，连同鲜花一起送给客户。然后，销售顾问请出销售经理、服务经理、维修主管、SA主管等，一起交流合影。

在这里，合影完毕并不意味工作结束，而是由专人拿去冲洗之后，在照片上面镶嵌“****交车留念”的烫金字样，及交车合影的日期，并镶在事先根据车主喜好准备的相框里，在一周内寄给买车的车主及其家人。当车主拿着装有自己精美照片的相框，看着有奔驰特色的LOGO，背景是奔驰4S店的门头外景的照片时，他们都会从心底流露出丝丝感动——有的是第一次买车，喜悦之情自不言说；有些是换新车，别样温馨甚是如获至宝；还有些是买车送给妻子或者儿女，当全家一起捧着意外惊喜想象着未来日子里追忆似水年华的亲情，更是刻下恒久记忆„„无论是哪一类，这小细节都会给客户流下深刻印象，加上后期对客户无微不至的服务跟踪，慢慢地，这些车主有的成为了该店的二次用户，有些成为了其品牌使者，经过他们介绍，更多的消费者前往4S店购车。

第二，对客户尽可能地多一些关怀。正如梅赛德斯－奔驰中国区总裁韩力达所说：“奔驰始终坚信购买汽车是公司与车主之间长期关系的开始，每位车主都将感受到来自奔驰的优质服务和贴心关怀。”奔驰车的潜在客户群有很多差异，因此要视具体情况采取不同的营销手段：对于想要购买S级的人而言，他们的社会地位，人文追求有着很多的追求，这就需要销售顾问不仅是一个销售高手，更要做一个心理专家，深入了解这一类人他们的所思所向，以便作出相应的解说和引导工作。

对于新店来说，虽然硬件上可能占优势，但是经验很少，客户资源也从零开始积累，因此我们更加重视将顾客放在首位，吸引新的顾客，并努力将购车顾客培养成售后的顾客。我们会通过一些小细节来树立口碑，比如，为顾客提供的免费午餐比其他4S店都要丰盛，让很多顾客都赞不绝口。

此外，采用特色服务来吸引顾客。因为刚起步客户不多，采用“快速”服务可以吸引部分顾客，比如，在一般的4S店进行普通保养需要两个小时，该店就力争一个半小时内完成，并要求质量和速度同步；有的店需要好几天完成的喷漆，该店就尽量达成一天内帮顾客完成。另外，该店也比老店更重视细节，比如，大厅里展车的发动机擦得一尘不染，所有轮胎轴心上的奔驰标志一律正放等。

第三，举行活动为4S店树品牌。在打造服务品牌的同时，加强市场营销活动，使两者有机结合，这也是品牌营销的最高境界。2005年10月，该店抓住一年一度的杭州西博会车展机会，在许多大品牌未来得及意识到重要性的时候，紧锣密鼓策划车展前后的宣传活动，将4S店的名称，与“奔驰”和“西博车展”紧密结合起来。如，与杭州车展组委会联合策划了杭州“首届汽车文化节”，使4S店的公司名称贯穿活动始终，并使其成为一个行业性活动，受到社会各界媒体的关注。在此过程中，又以公司名称贯穿汽车模特赛，在全国公开征集选手，并借鉴“2005年超级女声”的部分操作手法，进行海选、复赛、决赛等。每一次的活动，都非常注重媒体宣传，并到杭州高档住宅区和高级娱乐场所，张贴精美活动海报，使宣传效应最大化。

这个活动短期内成为关注焦点，前后共有300多名选手冒着酷暑到杭州参加海选——从新疆到成都，从哈尔滨到安徽，更不用说是上海、宁波这些周边城市了„„。这些来自四面八方的报名者增强了组办方对活动的信心。参赛选手有在校汽车营销专业的大学生，有广告公司的办公室职员，有艺术学校的老师，还有十七八岁的高中生„„活动宣传也不仅走出杭州，走出了浙江，而且也得到新浪、搜狐及其他国内相关汽车媒体的集中暴光。

同时，该店还争取到奔驰中国总部的支持，将奔驰德国原产的7年磨一剑的新车S350，争取到杭州西博会车展期间进行浙江首发仪式。在此之前，做好策划方案，并安排了具体流程，阐述了发布会对杭州客户乃至浙江客户的影响力和冲击力，可信服的理由和事实最终得到了总部的大力支持——同意将这款新款S350在到达中国的第三天运往杭州，并同意杭州在继上海举行的全国首发仪式之后，成为中国的第二个上市发布城市。

于是，大家在展会期间避开常规的新闻媒体日，选择开展第二天，针对车主和潜在客户，在新成立的4S店举行了隆重的杭州地区首发仪式，并邀请奔驰中国运营总监等前往现场助阵，还对此安排媒体进行专访报道。同时，对车主在此期间前往4S店保养维修的客户给予优惠政策，并在相关媒体提前告知。这样不仅吸引了人气，而且通过大力暴光，大大宣传了公司的知名度和优势所在。车主到4S店进行首次体验之后，很多成为了回头客，并为4S店带去许多新客户。

集团化财务管理 篇6

关键词：民营集团化企业；财务管理；问题；改进措施

当前，民营企业正由单一化、独自性的孤立模式向多元化、跨领域的集团化模式发展，集团企业的多层次，成员企业的跨行业和跨地域分布，不可避免的造成财务组织庞大，管理权力分散、管理环境多样性等复杂状况，加之财会人员专业素质参差不齐，所有这些都增加了民营集团化企业财务管理的难度，有效提升财务管理水平、控制财务风险，对集团化企业提高经营效率显得尤为重要和迫切。

一、民营集团化企业财务管理中存在的问题

（一）经营者缺乏财务管理观念，财务风险意识淡薄；

大多数民营集团化企业是从个体企业发展起来的，投资者同时又是经营者，企业虽然经过了较长时间的经营和发展形成了一定的规模，具备了集团化的实力，然而由于企业的经营者大多没有受过财务管理知识的系统培训，缺乏运用现代企业经营管理理念和科学财务管理方法来指导和控制运营过程的观念。民营集团化企业，投资者的个人专权和家族控制现象依然严重，难以摆脱财务事项受经营者随意指挥的局面，职责不分，越权行事，缺乏财务风险意识，造成财务管理混乱，经营决策效率低下，在当前复杂多变的市场环境中使企业面临重大经营风险的概率显著上升，也增加了企业经营决策失误的可能性。

（二）财务管理制度不健全，财务人员业务水平较低，内部控制机制缺失

目前大部分民营集团化企业缺乏健全有效的财务管理机制，缺乏相互约束与相互制衡的内部控制机制。民营企业重业务发展，轻财务管理，内部控制流于形式，无法根据自身情况制定各项切实有效的财务管理规章制度，即使制定部分财务管理制度，实际工作中也并不能很好的贯彻执行。另外，大部分民营企业任人唯亲，现有财务人员专业水平和业务素质低下，合法、合规性观念差，以上种种因素造成财务监控不严，财务人员职责不分，会计信息失真，资产流失，甚至出现营私舞弊现象，严重影响企业的生存和发展。

（三）资金管理分散，筹资成本较高，盲目进行投资

民营集团化企业由于下属企业众多，缺少统一有效的资金预算管理体系和日常资金监控管理制度，各下属企业随意支配自有资金，造成集团资金管理分散，资金利用效率低下。民营企业融资渠道有限，大部分不具备上市和发行债券的条件，无法通过资本证券市场向社会公众发行股票和债券来筹集资金。由于财务信息质量不佳、财务风险较高、信用等级较低、无抵押缺担保等原因，银行等金融机构也不愿提供贷款或者提高利率贷款，导致融资成本较高，而民间信贷的资金成本则更高，远超过一般企业的盈利水平。民营集团化企业为了快速扩大规模，对项目投资缺乏科学论证，对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏可靠的预测，一旦资金紧张，使得建设资金不能如期到位，将面临进退两难的境地，甚至造成投资项目失败，对企业造成较大的经济损失。

（四）缺乏完善的财务预算管理机制

预算是财务管理的重要手段之一。对民营集团化企业而言，实施财务预算管理有利于促进集团企业科学合理地配置资源，加强财务管理和对下属企业的监管，但在实际工作中，大部分民营企业经营者对财务预算管理的作用认识不足，企业没有建立完善的财务预算管理制度，预算编制缺乏战略指导，预算执行过程缺乏监督控制、预算的执行缺乏考核与激励，导致财务信息无法为集团经营发展和财务战略的制定提供准确有效的财务支持，可能产生重大经营风险和财务风险。

（五）财务信息化管理水平低，信息化系统建设落后

当前，利用计算机网络技术进行信息化管理已经成为民营集团化企业财务管理的重要手段，有利于民营集团化企业规范财务核算、提高财务管理的效率。但很多民营集团化企业由于下属企业较多，财务管理松散，各下属企业个体特征明显等原因，没有建立集团统一的财务电算化信息系统，下属企业财务信息化建设中自成体系，互不共享，缺乏高度集成和共享的财务信息平台，造成财务信息的传递滞后性，降低了集团集中财务管理的效率。另外，民营集团化企业信息化建设资金投入不足，经营者对财务信息化的作用认识有限，信息化人才缺乏等原因导致财务信息化建设落后，系统无法及时更新，财务数据存在重大安全隐患。

二、民营集团化企业常见财务管理问题的改进措施

针对以上民营集团化企业财务管理中存在的问题，笔者结合自身实际工作经验，提出以下几点改进措施。

（一）树立现代企业财务管理理念，提高财务风险意识

民营集团化企业要想实现长远稳定发展，管理者应在集团内部形成以人为本、和谐发展的企业文化，树立现代企业财务管理理念，构建先进的财务管理体系。根据实际情况采取集权和分权相结合的财务管理方法，积极转变自身观念，提高对财务管理的认知度，主动学习其他企业先进的财务管理经验和国家财务税收制度，形成符合集团整体协同发展的财务管理模式。

（二）完善集团财务管理制度体系，提高财务人员业务素质，加强对下属企业财务内控监管力度

民营集团化企业必须建立和完善各项财务管理制度体系，使各项财务业务处理有章可循，有法可依，积极引入外部高素质的财务管理人才，定期组织企业财务人员学习专业知识和技能，加强财务团队组织架构、岗位职责设计、绩效考核评价、人才梯队建设等工作，提高财务人员的专业素质。设立集团财务内部控制机构，定期对下属企业财务核算、预算分析、资产管理等工作进行监督检查，建立财务、税务风险预警机构，及时发现经营中存在各项财税问题和漏洞，提出改进建议，降低经营和财务风险。

nlc202309010134

（三）建立统一资金管理平台，降低资金成本，提高资金的使用效率

资金是企业赖以生存和发展的血液和命脉，资金管理是民营集团化企业日常财务管理的核心，建立统一的资金管理平台，进行统筹规划管理，提高集团企业资金的使用效率。主要措施有：

1、利用财务信息化系统建立集团资金管理系统平台，对各下属企业银行账户实行集中管理，时时掌握各下属企业的资金流量、流向和存量。实行“集中管理，分级授权”相对集中的资金管理模式；建立健全资金预警系统和风险管控制度，优化集团资本结构，降低资金成本；

2、统筹规划集团和下属企业的投融资计划，借助集团企业规模优势，由集团公司统一进行对外融资，降低集团整体的融资成本；加强对投资项目的过程监控和资金投放管理，防范项目资金断流的风险。

（四）强化财务预算管理，构建与绩效考核相结合的财务预算管理体制

民营集团化企业要强化财务预算管理，建立各级预算管理组织体系，集团总部设立预算管理委员会，根据各下属企业实际经营情况，建立科学有效的预算指标体系，并进行层层分解，落实到各下属单位，集团预算管理委员会对各下属企业财务预算的编制、执行、分析、考评全过程进行指导和监控，各下属企业实行预算目标责任制，定期组织召开预算执行分析会议，及时总结发现问题，进行分析并纠正偏差。制订预算管理与绩效考核制度相结合的新型管理体制，根据预算执行情况，奖励和惩罚相结合，以激发员工的积极性和主人翁意识，确保财务预算制度的全面有效落实和企业经营目标的实现。

（五）创建统一的财务管理信息化平台，推进集团财务系统信息化建设

对集团各下属企业财务业务流程进行梳理和优化，创建统一的集团化财务管理信息化平台，使集团企业的财务核算系统、预算系统、资金系统实现相互衔接，强化集团集中财务管理的力度，实时反映和监督集团各下属企业财务状况，为经营管理决策提供及时、准确、完整的财务信息。加大对财务系统信息化建设的资金投入，及时进行系统升级和软件更新，培养信息化系统管理人才，保证财务信息化系统的顺畅运行和财务信息安全，促进财务和业务的一体化进程，提高财务管理效率和水平。

三、结语

民营集团化企业是所有民营企业发展的最终形态，民营企业在集团化的发展过程中不可避免的会出现各种财务问题，经营者要善于发现问题，敢于正视问题，勇于创新实践，运用科学的财务管理理念和方法来指导企业运营过程，才能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

参考文献：

[1]杨娜.民营企业财务管理问题探讨[J].科学大众：科学教育.2015（08）.

[2]孙静.探究企业集团化财务管理的问题及对策[J].经营管理者.2014（07）.

[3]张巍.集团化企业资金管理问题探析[J].交通财会.2014（07）.

论集团化经营企业的财务管理 篇7

1.1 集团化经营

集团经营区别于非集团经营的最大特点是:业务上的关联交易和财务上的“金字塔”型财务结构。这些特点有利于实现集团的规模经营, 增进成员企业的“团队作业”, 降低营业成本和总体税负;“金字塔”层层连锁控股使其可依据同样的股权资本、不动产等取得不同的借款, 从而对其控制的资产和收益发挥很大的杠杆作用。集团经营是指以总部 (主力公司) 为中心, 发挥集团化经营优势, 共享资源和品牌, 提高整体业绩。集团总部可以完成产业组合管理、机构重组、技术转移、活动共享等下属系列公司在能力水平上很难做到的战略性任务。

1.2 财务管理应转向以配合集团化经营、支持集团战略发展

在集团发展的不同历史阶段, 财务会计工作, 根据国家及企业的具体要求, 曾经扮演过不同角色, 承担过不同的使命和责任。在传统阶段, 集团公司的财务会计主要侧重于单个公司具体会计业务核算和常规的财务管理, 相对来讲比较具体和简单。在现在, 面临全球经济一体化, 常规工作职能已经不能满足企业应对竞争、长足发展的需要, 集团财务管理, 将会逐步形成站在集团的高度开展管理的思路和形态。除集团总部的常规财务管理和会计核算外, 还包括:产权管理 (管理和运用资产产权) 、战略管理 (战略导向) 、投资管理 (方向引导;规模控制;资金筹划;项目审定;方案评价;风险控制等) 资金管理 (发挥集团优势融通资金;集团成员企业资金闲紧调度;资金监控) 预算管理 (投资支出;资产收益) 财务监督指导与服务等等。

1.3 集团化经营企业的财务管理的必要性或意义

这种简单的、基础的、具体的传统财务会计管理模式是不能适应集团发展要求的, 我们需要高级形态的财务管理来确保集团战略目标的顺利实现, 需要集团财务的“雁行飞行”。具体来说, 可以跟随集团领导的战略思路、经营理念;可以与集团发展战略、成长步调一致;可以与集团经营模式一致 (投资型、多元化) ;可以整合集团财务资源, 发挥集团优势。

2 集团财务管理, 建立符合本集团管理模式的财务战略, 并且实施动态管理为配合支持集团发展战略

2.1 积极参与“十一五”集团战略相关工作

根据财务管理要求, 建立自身财务系统战略, 具体思路包括定位主要管理职能 (战略管理、投资管理、预算管理、财务监控) , 制定动态管理模式 (建立、控制、反馈、修正、风险预警等) , 建设实施 (管理框架涉及集团多方面、各流程, 分步骤、分阶段逐步实施, 需时较长) 。

2.2 根据集团产业结构、产权布局和有关管理规定, 协同相关部门做好相关工作

调整进退相关成员企业投资产权, 配合其产业链上的业务及股权的规划调整, 提升集团产业项目的整体经营及获利能力;配合推进有关成员企业上市准备工作, 妥善处理关注财务问题, 并联系、协调政府主要管理部门, 理清工作程序, 争取政策支持, 认真计划, 顺利实施。

2.3 对重点成员企业在行业中长期融资模式创新探讨

根据工作安排, 联合相关部门和人员成立专项工作小组, 近期工作取得一定成效:结合房地产异地开发、资金全局调度管理的现实需求, 工行的异地银团贷款模式基本落实, 同时以集团总部所在地扩张发展, 以期符合人民银行有关企业跨区经营规定;联合有关金融机构完成创新融资品种, 公开发行募集资金, 为该企业在财政和货币政策紧缩环境中、其生存发展所必需的流动周转资金, 成本合理;同时充分利用集团总部富足充裕信用资源与违约风险互换, 获得年利适当的投资汇报。

2.4 集团化资金管理模式的延拓下放、优化调整

协助房产集团针对集团化资金管理需求, 参考同行管理经验, 通过实地调研, 初步设计提出房产集团资金管理模式, 务求合用和实效。后待沟通、调整并准备实际应用。

2.5 税务工作重心从报税向策划安排转移

在集团进行投资时, 财务能配合其他部门做好对投资产业的宏观经济分析, 并从财务专业的角度提供可行性论证、投资方案评价、投资的税务策划、资金筹划、预算管理、对被投资企业的财务管理与控制等。并且在投资过程中实施风险管理。

在开展融资工作时, 在对经济环境、金融环境、国家政策法规等深入分析的基础上, 结合集团的实际情况, 财务能够提供融资方向和融资组合方案。在日常管理中, 持续加强集团的资金管理和商业信用管理。

在集团开展资本经营时, 从财务角度, 通过相关投资和融资活动, 积极参与、协助做好工作, 拓宽思维, 提供建议, 同时注意风险。

逐步建立财务预警体系。为进一步深化内部控制管理, 在可以提供财务支持和保障的同时, 希望能够防患于未然, 加强财务安全。在《企业财务通则》中, 也要求各企业根据自己的实际情况建立财务预警机制。在国内环境并没有达到科索委员会 (COSO) 要求的企业整体风险管理的程度时, 我们可以先意识到以财务预警作为内部控制与风险管理的中间形态, 在持续加强和巩固内部控制工作效果的基础上, 在适当时候逐步建立集团财务预警体系。

3 在体制内, 巩固基础工作成效, 逐步完善必要条件, 注重财务环境建设, 保持稳健提升意识, 从财务角度服务集团发展

3.1 加强预算管理工作, 在搭键框架之后, 充实内容, 深化效果

以战略为导向的预算管理是集团化财务管理的重要内容之一, 它是实现战略规划、经营计划与日常管理有机连结的重要管理工具。当前, 我们仍处于基础性的财务预算的建设阶段。在以往只对利润作预算的基础上, 以适当方式扩充资本预算和现金流量预算, 建立全面预算管理雏形;同时, 针对转向工作项目, 包括:零星及基建项目、集团总部费用、政府立项项目资金和绩效管理等, 建立专项台账进行计划和过程管理。

3.2 完善集团公司《内部会计控制规范》和部门内部实务操作指导规范 (内部称“工作通知”) , 保证会计管理工作体制的规范及严谨性, 不断加强制度体系保障

为适应企业现代经济活动管理要求, 集团公司《内部会计控制规范》以财政部颁布的相关规范为框架, 结合集团公司经营管理实际情况, 2005-2006年共颁布内部会计控制规范试行稿文件12项, 其中2006年颁布8项。分别是:“货币资金”、“对外投资”、“筹资与担保”、“工程项目”、“实物资产”、“采购与付款”、“销售与收款”、“成本费用”、 “纳税”、“计算机管理信息系统”、“会计核算”、“基本规范”。除财政部已颁布项会计循环控制外, 调整循环口径后, 总部财务会计部门还针对集团总部管理现状另外增加颁布了3项:“会计核算”、“纳税”、“计算机管理信息系统”, 切实做好制度保障工作。

3.3 加强人才队伍建设, 注意专业知识、业务技能培训效果, 提升财务人员专业能力和业务水平

一是引进高级人才专门从事高级策划工作。二是着手集团财务队伍的专业化建设, 有意识地在培养财务会计各方面的专业管理人员。

3.4 强化基础性财务会计工作, 为逐步的、有效的转向形成稳固基础

强化会计核算的合法性、合规性, 保证财务结果真实可靠。强化会计基础工作规范和职业道德建设;改进会计工作质量;强化会计信息的及时性;完善业务流程;强化日常资金管理;完善档案管理等。

4 调整工作导向, 提升系统意识, 服务集团发展

维护集团良好的社会形象, 巩固公共环境和关系, 充分发挥集团资源优势, 为集团所属企业提供资源服务, 主要在产权管理、融资环境、资金管理、会计管理、税务资源等方面提供指导和服务, 为集团企业发展创造价值。

摘要：重点研究了适应集团化经营, 集团财务管理向高级形态转变的思路及做法, 在有关广东省随企业组团至韩国大型企业集团研修访问期间, 有感于其集团经营管理理念和模式, 考虑自身所处集团环境和财务管理工作推进需求, 提出自己的思路和具体做法。

国有集团化企业财务管理模式选择 篇8

一、国有集团化企业财务管理现状分析

通过对江苏省省级国有集团化企业的调研分析, 大部分集团化企业在财务管理上基本采用分权型管理模式。由于国有企业的整合重组通常是行政打捆式的, 集团成立之初, 子公司是自主经营的主体, 基本上子公司的财务是独立的, 独立核算, 独立融资, 单独申报纳税, 各种资金审批事项在子公司内部进行;集团对子公司的财务管理体现在业务指导、对子公司担保额度的核定、政府部门之间的协调等等。集团对子公司相关财务信息的了解主要是通过子公司提供的月度、季度及年度的财务报告。

这种分权型的财务管理模式在集团发展初期有其一定的优势:一方面, 有利于发挥子公司的优势并调动其积极性。如:省级几家大型外贸集团旗下的子公司成立都有30多年的历史, 要比集团成立的时间长得多, 因此各个子公司都拥有一定的实力, 无论从总资产、净资产、银行的融资规模、对外形象等均在省级企业中位居前列, 因此给予子公司充分的放权, 有助于发挥子公司的优势, 推动子公司的发展。另一方面, 对集团来讲, 在这种管理模式下, 集团不干预子公司的具体业务, 通过每年下达经营目标计划, 在过程中督促检查完成情况, 以实现集团的战略目标。集团将更多的精力用于战略的制定谋划, 把握集团发展的大方向, 并及时指导调整子公司的经营方向。但是, 随着集团的不断发展壮大, 资本经营的多元化, 集团经营范围的增多, 管理层级的增加, 这种分权式的财务管理模式已不适应集团的发展, 逐步显现出一些弊端。

(一) 子公司经营管理运营压力增大

经营层不仅要考虑业务发展、风险防范等重大事项, 还要考虑公司的资金状况。在平时的工作中, 除了处理日常事务外, 外部的协调也占据了很多的时间, 如与银行、税务、海关、工商、法院等部门的沟通协调。

(二) 集团整体优势难以充分发挥

在此模式下, 集团优势得不到充分发挥, 资金分散、效率低下, 子公司各自为政, 如果集团疏于控制, 很容易出现风险。

(三) 财务信息不能及时传送

集团不能真正了解子公司的经营状况, 对子公司的管理流于形式。特别是对子公司筹资和资金使用等不能及时了解, 或都是事后才知晓, 导致有些风险事项的发生涉及金额大, 且很难处理。

二、有效加强国有集团化企业财务集中管理

就笔者所在的大型国有集团企业来说, 随着竞争的日趋激烈, 改革的逐步深化, 集团内资源的高效配置等需求, 加之以贸易为主, 资金使用量大, 尤其是在经济低迷的情况下, 经营风险日益加大, 迫使集团的财务管理模式必须转型。应从分权趋向于集中管理, 以达到集团对子公司财务活动全方位的统一管理和监控的目的, 所有子公司必须严格执行集团的决策及制度, 充分发挥集团的整体优势, 促进集团健康可持续发展。在集中管理模式下, 集团财务管理的中心工作主要有:

(一) 统一财务制度和会计政策

集团应根据“会计准则”结合集团主业的实际情况, 制定集团统一的财务制度和会计政策, 并进行有效的贯彻。以此要求集团内各子公司会计科目、会计政策等运用的一致性, 使集团的合并会计报表符合会计信息披露的要求, 为企业经营决策提供可靠的财务信息。也有利于集团对子公司的考核基于同一个标准, 在一定程度上也要求子公司在防范风险的前提下稳健经营, 提高效益。

(二) 统一管理财务信息及披露

近几年来, 伴随着集团的高速发展, 传统的财务数据采集已不适应集团的快速发展, 运用先进技术手段统一管理集团财务信息已成必然。在现有先进的I T及网络技术的基础上, 集团建立数据仓库平台, 在此平台上构建集团财务管理系统。财务管理系统的建立, 集团可以通过网络实时监控子公司资金流量和去向, 动态掌握子公司的业务活动, 确保财务能够真实地反映业务活动。保证财务信息真实、准确、有效, 便于集团统一财务信息的披露, 也可以彻底解决集团与子公司之间信息不对称的问题。子公司能够按照集团管理的要求, 提供多视角、多层次的财务报告。同时, 集团的相关部门如审计部门、投资部门等也可以通过该系统进行定期或不定期检查, 从而大大减少子公司违规开展业务的机会, 有效降低风险事件发生的可能性。

(三) 实施财务预算管理

在集团内推行预算管理, 是集团作为大股东和出资人提升管控力的一个有力手段。集团应结合实际情况, 制定预算编制执行分析制度, 在工作中不断完善预算工作体系, 创新预算编制方法, 优化预算管理流程, 切实提高全面预算管理工作。编制预算是集团与子公司上下联动的一项工作, 集团在全面预算管理过程中要切实发挥好控制和协调作用, 有效保障全面预算实施效果。子公司根据集团分解的目标编制本单位全面预算, 并有效执行。同时要逐步完善预算执行跟踪分析和考核评价机制, 切实发挥预算管理的作用。

(四) 推行资金集中管理

在传统的资金管理模式下, 资金分布在各个子公司, 资金效率低, 成本高, 会导致集团出现银行存款和银行贷款双高现象。即一些子公司实力雄厚, 有大量的资金沉淀在银行, 而有一些子公司在资金上有缺口, 需向银行借款。为有效解决这一问题, 在集团层面成立资金结算中心, 对资金进行集约化管理。通过资金结算中心, 每天对子公司银行账户资金定时归集, 子公司用款按预算拨付, 实现集团内部资金调剂。通过资金集中管理, 不仅可以加速资金周转、降低资金成本、提高资金的使用效率, 实现资源的优化配置, 而且能够有效地实现集团对子公司的财务管控, 保证集团整体战略目标的实现。

三、积极推进集团财务工作转型

围绕集团财务管理的中心工作, 集团的财务工作内容必须从日常会计核算指导、财务人员培训等方面逐步向集中管理的财务模式转型, 主要包括:

(一) 向决策支持型转变

在集中管理模式下, 在推行全面预算管理的基础上, 集团财务部门在投资、融资、担保等集团重大事项上提供决策支持。一是在投资方面, 应结合集团资金的整体状况, 对集团长期投资和短期投资的配置提出合理化的建议;二是在筹资方面, 应根据集团的战略, 长期与短期的资金支出预算, 提出长短期结合的筹资方案;三是担保资源的分配, 财务部门应对各子公司的财务状况进行详细分析, 结合集团下达的目标任务, 科学合理地分配担保资源, 并提出行之有效的管控措施, 确保集团利益不受到损害。

(二) 注重价值创造

通过财务集中管理, 集团与子公司之间利益一致, 目标一致。集团财务部门应充分发挥集团资源优势, 为企业创造价值。一是构建多渠道的融资体系, 充分利用集团的优势, 逐步建立短期银行贷款、中长期项目贷款、短期融资券、中期票据等多种融资渠道, 形成完善的直接融资和间接融资体系, 有效降低融资成本, 为集团战略的顺利实施提供有力的保障;二是发挥集团内财务人员的优势, 在日常工作中, 运用各种金融工具规避财务风险, 在防范风险中又可获得额外收益。同时利用他们在一线的优势通过对经济形势, 外汇汇率走向, 利率政策导向的分析, 为领导决策提供支持;三是合理的税务筹划, 增加集团效益, 减少不必要的现金流出。在遵守税法的前提下, 积极利用相关的税收优惠政策, 对相关业务板块进行详细测算, 进行合理化的税务筹划, 达到增收和节税的目的。四是相关资源共享等等。

(三) 加强风险管理

利用财务信息管理及资金集中管理两大平台, 集团财务部门应对子公司的财务状况进行全面、及时、准确地分析, 对可能出现的风险点应及时预警, 并提出对应的措施, 及时化解风险。同时, 建立有效的内控体系, 通过对风险事项的分析, 逐步完善管理制度, 并通过有效的考核手段确保制度的贯彻执行。通过有效的财务监督和管理, 及时发现问题, 防范风险, 提高集团管控水平。

国有企业集团化财务管理的研究 篇9

科学地管理企业资金是国有企业财务部门的基本职能, 财务管理质量直接会影响到国有企业的生存处境。国有企业的集团化财务管理, 指的是国有企业通过设计出相应的财务管理机构并对其进行合理的组织分工的模式, 最终实现集团的总体财务目标的财务管理方法, 其内容主要包括投融资的决策权以及经济收益的分配权等。国有企业采用集团化的财务管理模式, 可以有效地监控国有企业的资金运转情况, 也有助于提升国有企业的经营业绩。因此, 国有企业运用集团化的财务管理模式十分可行。

二、我国国有企业实施集团化财务管理的现状

随着社会的发展, 国有企业采用传统的财务管理模式已经难以满足企业的发展需求。比如, 财务和会计工作分工不明确等问题, 严重阻碍了我国国有企业在财务管理体制上的创新。财务管理是国有企业集团化中的重要组成部分, 当前, 由于我国的集团化财务管理还处于不断发展的阶段, 因此, 在国有企业内部的财务管理中还存在很多不足之处。比如:过度集权、过度分权以及对财务管理的监督不够等。在这样的现状之下, 只有不断完善国有企业的集团化管理, 才能推动国有企业集团化的稳定发展。

三、加强国有企业集团化财务管理的有效对策

1. 合理分配财权范围。

为了更好地实现国有企业集团化的财务管理, 一方面, 各国有企业要严格按照自身的经营情况以及组织架构, 合理地界定出子母公司各自的权力范围, 然后再分配集团总部及子公司的财权。同时, 制定出科学的财务管理制度以及授权审批制度。通常情况下, 国有企业集团中比较重大业务的决策权、投融资决策权以及担保权等须高度的集中在集团总部管理层面。在能够对子公司进行有效管控的条件上, 一些比较日常化的项目的分配权及决策权才可下放给子公司进行处理。通过这样的管理模式, 不仅能提高集团总部整体控制集团资源的能力, 也可调动子公司积极地参与企业的经营决策工作, 进而促进集团的整体性发展。

2. 加强财务管理的监督力度。

财务监督可以促使国有企业的活动更加合乎相关程序的要求, 进而促进企业活动的合法化、科学化。国有企业集团应从以下几方面做好财务监督的工作: (1) 根据产权的关系, 向子公司进行财务总监的委派。国有企业集团总部应建立相关的财务总监委派制度, 通过财务总监参与到子公司的经营管理中, 才能有效提高集团总部对子公司的管控水平, 进而避免国有资产的流失。 (2) 构建财务监督的组织架构:为清楚子公司的财务状况以及经营业绩, 集团总部可以设立具有权威性和独立性的审计机构, 定期进行内部审计, 并做出相应的审计报告, 进而确保监督职能的质量及效率。

3. 创建全面的财务管理信息化平台。

当今社会已经步入信息时代, 建立全面的信息化管理平台, 是实现国有企业集团化财务管理的保证。国有企业应该分设一些部门专门负责企业的成本管理工作, 比如:企业的成本策划、核算、分析、经济创收、报销结算以及物资统筹管理等, 各部门恪守职责, 才能更好地控制好国有企业的财务管理工作。国有企业要对各部门进行上下统一的管理, 各部门间要通过相互联系、相互沟通和配合, 进而实现各部门数据的高效衔接和共享, 构建和完善信息化的集团化管理平台。此外, 还可通过信息化平台对国有企业的资金进行集中管理, 及时了解各种财务信息, 实现国有企业全方位、多角度的综合财务管理, 进而为提高国有企业的竞争力创造条件。

4. 提高财务部门的业务水平。

随着科技的进步, 与时俱进的集团化财务管理模式需要依托先进的理财思想以及较高的技术水平才能顺利开展。在实际工作中, 由于部分财务人员的业务水平有待提高, 因而不能科学地对国有企业资金风险进行分析, 或者不能及时地掌握投资动向等。因此, 国有企业应按照计划组织财务管理人员进行职业技能的培训, 不断提高财务管理人员的业务水平。此外, 财务公司应该根据公司自身的实际情况, 针对自身发展存在的具体问题鼓励企业的骨干力量参加参观、访问等学习活动, 通过学习不断完善企业自身的发展, 最终实现国有企业集团化财务的现代化管理。

四、结束语

综上所述, 国有企业采用集团化的财务管理模式可以对企业资金进行更为科学有效的管理, 进而推动了企业的稳定发展。同时, 也为国有企业减少了投资风险, 保证了企业自身经济效益的稳步增长。因此, 近年来, 集团化的财务管理模式逐渐被国有企业认可并采用。但是, 集团化的财务管理模式在实际应用过程中还存在部分不足之处。因此, 国有企业财务部门应不断优化财务管理模式, 为提高国有企业在社会市场中的竞争力创造条件。

参考文献

[1]俞方.国有企业集团财务管理模式研究[J].金融经济 (理论版) , 2014, 01 (11) :202.

[2]张和平.资产一体化下企业集团财务管理模式研究[J].新财经 (理论版) , 2013, 01 (05) :329.

集团化财务管理 篇10

(一) 集团化企业的含义

集团化企业是社会经济发展到一定阶段的产物, 与独立企业不同, 集团化企业已经发展到一定的程度, 能够在整个行业占有特殊地位, 成为该行业的中坚力量。集团化企业是当代企业发展的高级形式, 是以一个或几个大型企业为核心, 根据资金、合约、技术、产品等多种利益关系, 联合与之相关的法人企业, 组成一个拥有相同的发展目标及经营战略的多级法人结构的经济联合体。

(二) 集团化企业的特征

第一, 集团化企业打破了法律实体与经济实体相统一的格局。一般来说, 企业的法律实体与经济实体是统一的, 即一个企业有一个企业法人。但是, 集团化企业则有所不同, 集团化企业的所有企业法人都是独立的法人, 它是由多个单独的法人结合而成的经济实体。

第二, 集团化企业的成员跨行业多元化。集团化企业是多个企业的强强联合, 所以企业的性质也不尽相同, 因此企业成员也多种多样。笔者所在的云南省投资控股集团有限公司 (下称云投集团) 就涉及林业、房地产及制造行业、金融、旅游及服务行业、交通、能源及采掘行业等, 各种不同工作的成员在自己的岗位上通过自己的努力, 为了共同的利益工作。

第三, 集团化企业有一个主导的核心层。每个企业都需要统筹各个部门的发展, 而集团化公司的这个核心层就是对集团内各个企业的工作进行统一的规划、安排, 使其正常顺利运转。核心层可以是一个单独的控股公司, 如云投集团总部, 专门对下属几百家企业进行投资及监管工作, 也拥有法人资格。

第四, 多元化大型集团企业的规模巨大。集团化企业, 顾名思义就是将许多有共同利益、能够长期合作的企业联合起来组成的规模巨大的企业。因此, 集团化企业的生产规模及经济实力也上了一个新的台阶。根据其发展的实际情况能更好地制订发展目标, 这样就能很好地规避风险, 也能在一定程度上增强竞争力, 为集团化企业争取更大的发展空间和更大的经济利益。这个作用是单个企业无法做到的。

第五, 集团化企业兼具多样性与开放性。因为集团化企业生产关系比较复杂, 联合关系也多种多样。其多样性体现在联结各大企业之间的纽带就是共同的经济利益, 如资金、合约、技术、产品等;其开放性体现在集团化企业的内部的生产经营关系十分复杂, 同时也十分自由, 可以横向联合, 也可以纵向联合。

二、财务管理的本质与职能

(一) 财务管理的本质

财务管理是一项处理企业财务关系、组织企业财务活动的经济管理工作。关于财务管理的本质, 有多种看法, 但是伍中信的观点得到大多数人的认同。他认为, “财务管理不是简单的对资金运动的管理, 而是借助于资金运动的管理实现产权管理, 是‘价值’与‘权利’的结合”。现代企业财务管理的本质可以概括为财权的流转。财就是经济活动中时时都要接触的物质, 通俗来讲就是资金;权就是隐藏在经济活动中, 支配经济活动的力量。

(二) 财务管理的职能

财务管理的主要职能就是实现资源配置, 合理统筹资源、分配资源、调节资源, 使资源得到合理的利用, 而且还要对财务活动进行监督控制, 保证财务活动顺利有序地进行, 有利于企业提高经济效益。

三、大型集团化企业的财务管理模式

我国现有的集团化企业的财务管理模式主要有“集权式”、“分权式”、“相融式”三种管理模式。

(一) “集权式”财务管理模式

集权式财务管理模式就是指集团化企业以一个核心层为主导, 对集团化企业的各个企业的所有财务情况做一个汇总, 做出集中统一的财务决策。这种集权式的财务管理模式就是将财权高度集中, 能够做到使会计信息更加快速、准确地服务于财务决策, 也能更好地完善集团化企业的资金管理制度, 也能在一定程度上做到对企业内部包括个人监督与管理。这种集权式管理的最大优点就是能够对集团化企业实行统一管理, 这样就能更好地制订企业发展目标和相关的财务管理政策, 能统一调度企业的资金, 降低企业的经营风险, 使企业获得最大的经济效益。同时, 这种集权式的财务管理模式也有其不好的地方。财务管理权高度集中在核心层, 降低了其他企业的积极性, 各企业的员工也相应地降低了对自己的要求。同时, 核心层在做财务决策时责任也十分大, 其他企业不会参与决策, 只是负责实施, 决策一旦出现纰漏, 就会造成无法估量的财产损失。实行“集权式”财务管理模式对集团化企业的发展来说是机会与风险同时存在。

(二) “分权式”财务管理模式

分权式财务管理模式是指集团化企业根据一定的原则, 将财务的管理和决策的权利进行合理的划分, 让一些企业能够根据自身的发展情况来制订下个阶段的发展目标。分权式财务管理模式能够使财务决策权不再只属于集团化企业的核心层, 使企业的发展更有针对性, 对推动集团化企业的稳步发展有很重要的意义。而分权式财务管理模式也有其不足之处。分权式财务管理无法使整个集团化企业的发展进度和发展方向一致, 不利于核心层对各企业的整体管理, 也会影响企业整体的经济目标的实现。

(三) “相融式”财务管理模式

相融式财务管理模式就是将集权式与分权式很好地结合, 充分做到因地制宜、因时制宜地管理财务。相融式财务管理模式通过集权与分权的相互协调, 充分激发了各企业的积极性, 同时也有利于企业整体发展步调保持一致。

四、大型集团化企业的财务管理重点

大型集团化公司因为其财务活动涉及方面比较广泛, 且与其集权式、分权式、相融式的管理模式有关, 其财务管理的重点有以下几个方面。

(一) 预算管理

集团化企业的规模大, 同时也要做到其经济效益相应增长才能使其不断发展和进步。集团化企业在做财务管理时, 必须要重视预算管理。对集团化企业整体的经济实力和发展的实际情况进行分析, 为集团化企业制定合适的经济发展方向及经营计划并为该计划的顺利实现提供技术上的指导, 如经营预算方面的成本费用预算, 收入目标完成情况分析考核。这样才有利于集团化企业有计划、有目标地稳步发展, 获得更多的经济效益。在资本预算方面, 云投集团通过实行严格的固定资产采购及投资的预算审批制度, 很好地控制了无计划采购和盲目投资。

(二) 资金管理

大型集团化企业的所有资金的筹集和分配都必须由核心层做决策。各企业的发展所需的资金都必须按照一定的申请流程进行, 获得核心层的批准方可实行, 这样能使资金发挥其最大的使用效率。

(三) 固定资产管理

大型集团化企业必须要切实保护好各企业的固定资产, 确保固定资产不被破坏, 且能为公司带来利益。核心层决定各企业固定资产的合并、租赁、拍卖、重组等工作。

(四) 投资的管理

在对大型集团公司的所有财务管理做好决策后, 就可以在集团范围内根据战略需要, 将可利用的资金用来对各企业进行项目或规模上的投资。根据各企业的发展需要和未来的发展前景, 可以投资企业开发新的项目, 也可以扩建企业的规模, 使其适应集团化的发展。

(五) 信息管理

集团化企业的核心层要将各企业的财务会计信息及时收集汇总进行分析, 了解各企业的实际发展水平, 为日常管理和以后的发展提供依据。云投集团就采用浪潮GS系统的财务预算、日常报账与会计核算一体化的网上财务会计集成系统, 主机设在云投集团总部, 实现所有财务会计信息实时收集分析, 把报账和日常经营预算进行一体化的管理。

(六) 财务人员的管理

大型集团化企业的财务人员必须要经过严格的考核, 其专业技能及专业素养一定要足够优秀, 才能让他们真正接触企业内部的事务, 包括业绩审核、业绩汇总、业绩分析等。大理旅游集团实行了会计委派及轮换制度, 保证财权的集中统一。

(七) 财务制度的管理

大型集团化企业应该严格按照财政部的规定和要求, 制定适合其发展的财务管理方法及其他财务类的制度, 并把其融合在集团管理流程、日常报账、企业的财务预算及核算中, 且要根据国家相关法律政策的变化及时对财务制度进行修正。

摘要：近年来, 在经济飞速发展的大背景下, 企业也不断在改革创新发展, 大型集团化企业的发展尤为突出。文章首先介绍大型集团化企业的含义和特征, 然后分析了财务管理的本质与职能, 最后介绍我国大型企业的财务管理模式与重点。

关键词：集团化企业,财务管理,模式,重点

参考文献

[1]宋凯.企业财务管理现状及其对策[A].2010年度中国总设计师优秀论文选, 2011.

[2]王香文.浅谈全面预算管理[A].河北冶金学会2013年度学术交流会论文集, 2013.

幼教集团化管理模式的实践 篇11

一、制定科学管理标准，高标准创建分园

提出建设“精细、精致、精品化的高起点优质幼儿园”的办园目标，制定了分阶段目标与任务措施。园舍按照省一级的标准来进行科学规划，班级配套设施配置完善；音乐多媒体综合室、美术创意室、科学探索室、图书阅览区、游戏区等功能室齐全；现代化教育设备、游戏活动材料和体育器材丰富。在总园提出的“管理立园、科研强园、创新活园、特色兴园”目标体制下，分园实行“总园园长负全责，分园园长抓落实”的园长负责制管理模式，倡导民主、人文的管理，建立和优化各项工作常规、评价考核制度，注重动态管理，建立优胜劣汰奖励机制，实施动态分配，确保幼儿园的高效运作。

二、落实文化共享机制，高起点发展分园

1. 物质文化的迁移和辐射

物质文化是一种直观性的文化，它直接表现出师生所处的文化氛围，反映园所的办学水平及办园特色。为了更好地体现“激发兴趣、开发潜能、优化课程、彰显特色”的办园特色，各分园在借鉴总园经验与模式的基础上，使物质文化环境建设重点体现“融”字概念：将办园理念、园风、教风、幼教名言、英语单词等融入幼儿园公共环境，融入环境文化墙，把园本文化、教育元素展示在通道或长廊，通过个性化的环境体现总园与分园文化特色的高度创新，有机融合，耳濡目染地提升了全体师生、家长的文化品位。

2. 精神文化的渗透和提升

在教师专业技能提升方面，通过各种教研、教育教学活动引领和协助教师改进教学技巧。如开展集体备课、同步教研、制定一日活动工作常规要求；承认教师之间的差异性，认同教师性格的独特性，鼓励教师表达的多样性，让他们自然地认同园所文化，使多所园舍的教职工树立文化的归属感，保持积极、健康的心态投入工作，并在愉快的工作中体会成功感。

三、确立人才成长机制，高配置建设分园

1. 管理队伍的优化

为了提高分园主管人员的管理能力，我们坚持每周领导班子会议制度，确定幼儿园的周中心工作，商讨本月的重点工作，反思工作中存在的问题；为各类重要活动出谋献策制定具体实施方案，凝聚集体智慧提高各项活动的执行力。正是有了这些工作风格传承总园良好校园文化的骨干教师队伍，能够为分园的高效管理打好坚实的基础。

2. 骨干教师的结对指导

经过不断探索，我们形成了相对成熟的“名师、骨干教师”评选、激励机制，各名师、骨干教师在不同的教学领域、班级日常管理等有一定的研究心得，通过在分园物色一些有潜质的青年教师进行有针对性地带教，让这些老师迅速成长。我们还让总园“名师、骨干教师”的示范带头作用辐射到分园去，他们在分园开展经验讲座，优质教学展示和幼儿半天活动指导，营造良好的学习氛围，提高学习效果，促进了被带教教师专业发展的“质度”、专业研究的“深度”、专业成长“速度”，为教师间相互学习、相互鼓励、相互支持、合作共享提供了沟通交流的平台。

3. 学科间的结对指导

针对分园创办“双语特色幼儿园”目标，总园与分园学科组结对交流、分享“双语教师日常用语规范”、“英语律动教学原则”、“多媒体整合教学”等内容，组织双语教师们进行相应的学习，大大提高了教师的口语表达能力及上课技巧。其他双语教师也跟姐妹班的双语教师进行一一结对学习，互相随堂听课并及时提出针对性改进措施，明显提高了带教效果。此外，我们坚持“内修和外培”相结合的原则，“请专家进来，送优秀出去”，积极组织教师参加各级各类业务培训活动，通过学习、研讨、外出跟班学习、不定期检查等形式，提高全体教职工的业务工作能力；提倡教职工通过自学提高学历层次和职称层次。

集团化财务管理 篇12

一、房地产财务管理涵义及特点

房地产开发企业在财务管理方面的工作,主要是对会计反映出的问题进行监督,也是在整体开发以及经营过程中能够使用货币进行表现的一种经济活动,本质上属于资金的运动。主要对开发企业资金筹集措施进行管理、对开发企业的资金运用方面进行管理、对开发企业的开发成本以及使用费用进行管理、对开发企业的税务策划进行全方位管理、对开发企业的经营利润进行合理分配。房地产开发企业的财务管理工作具备开发周期比较长,资金筹集数量大并且筹资任务比较艰巨的特点、项目开发风险比较大,所以对于队伍内投资决策分析的责任比较重,并且整体要求高。房地产企业财务管理属于经营活动比较独特的一个团体,所以在成本管理上比较复杂。

二、房地产集团化财务管理信息系统构建

集团组织结构设计,想要让财务管理信息系统支持房地产企业集团化使用,就必须要对账套结构进行更新。OU主要负责公司的采购、 销售等业务,属于一个经营组织。账套集方面,一个行业板块可以使用一个账套,并且可以通过这种方式进行财务信息汇总以及合并。账套属于一种会计账单的集合,一个结构、币种结构。会计期结构方面属于一年设置13会计期,在前12个会计期中进行自然月计算,第十三个会计期按照调整会计期进行计算。在对房地产集团化财务管理信息系统进行构建时,必须要突出其自身的统一性,以及几种可维护性。常规财务管理系统结构会使用科目段-明细科目两段结构的科目;而在集团化财务管理信息系统中,则需在此基础上对其进行扩充,使科目更加符合当今社会房地产集团化的要求。设置公司段、成本中心段、会计科目段、子科目段、项目段以及往来段。其中公司段代表房地产集团化企业的每个核算公司,其长度为5.成本中心段方面反映成本以及费用核算单位,并且对其进行多维汇总。科目段方面直接反应业务会计属性,并且可以简单的将科目分为五类;资产、负债情况、所有人权益以及收入和费用等。对于科目段来说,其主要作用就是将地产板块进行统一。 在进行设计时,需要考虑到段值以及公司银行账户方面的存款明细状况,在需要对其他字段进行核算的时候,也可以使用子科目当中的明细科目对其进行计算。明细段长度设置为8,那么编码规则就可以简单定位银行账户4+2+2.其中4将代表公司的段值,2代表银行,最后一个2代表公司的账号。损益类科目方面可以简单记为3+3+2.其中第一个三代表一级,第二个则代表二级。在进行整体系统框架设计时,我们可以通过使用抽象组件来封装系统平台的思想,对房地产集团化财务管理信息系统进行设计。

通过软件设计系统框架可以有效的屏蔽掉软件设计开发整体过程当中硬件设施打来的复杂性与不确定性,同时也可以提升企业自身使用软件伸缩性以及使用效率。房地产集团化信息系统必须要看到信息报表方面的需求,在进行模型设计的时候,需要将不同公司以及不同的账套设计到一个结构当中,并且通过这一结构可以高效的实现报表自身功能。房地产集团财务管理信息系统成本分析的数据仓库,一般都是使用Oracle进行操作,所以目前我们通常使用的功能模块为PL/SQL技术。ETL中的定时守护程序属于负责定时启动的一套加载程序工作周期为事实表以及维度表加载到一起的公约数

加载管理程序主要负责ETL管理以及对其进行控制,从元数据库当中读取相关事实表和维度表,并且要对其进行判断,判断这部分是否需要继续加载。事实表加载程序主要负责实际工作中实际表加载的过程,并且从元数据库当中读取一部分需要加载到事实表当中的数据进行工作。维表加载程序主要负责实际维表的加载过程,可以从元数据库当中读取需要进行加载的维表对其进行加载而ETL日志的管理程序就主要负责记录在加载过程中产生的各种结果,并且要将这部分信息读入到数据库当中。

三、房地产集团化财务管理信息系统需求

目前我国大部分房地产集团化企业都拥有比较良好的跨区域的经营能力,并且具备比较完善的资料结构体系,房地产业务普遍分布在全国各个大型区域中。地产内部考核通常情况下都是以公司为基本单位,并且在每个区域下会存在项目公司,而项目公司之下还会有一些更为细小的部门。所以每个公司都应该设立一个属于本公司的董事会以及相应管理机构,来控制地区的管理制度以及执行情况。房地产企业子公司进行分区域划分管理,并且子公司之间的关系比较多,存在相互投资以及直接投资两种形式。公司之间存在比较多的资金往来以及少量业务往来。房地产集团化的财务管理信息系统需要通过对组织业务以及管理进行财务核算,多组织功能比较适合在同一个数据库当中处理多家公司业务,不仅能够保证数据自身的安全性,同时也可以做到数据屏蔽,享受数据共享,从而达到信息资源最大化利用。对于不同的业务以及财务数据,需要提供不同的安全性措施。简单来说,集团化的财务管理信息和总体财务数据共在一个账簿内,并且不同账簿之间是相互屏蔽的。采购以及应付的款项核算,和销售款项核算都应当在一个单位内进行共享,并且不同的经营单位之间也是屏蔽的。

层面对公司进行编码,搭建较为合理的层次结构,并且可以通过这一方式为房地产产业提供相应的层次比较清晰的框架结构,而且为了应对未来市场不断变化的要求,核算公司方面的带码应该适用流水号, 而且将核算公司较为合理的规划到上层次的结构中去。在核算统计层面对公司进行编码操作,可以在很大程度上方便板块公司的管理。

根据科学化的软件模块方法来划分,我们可以将房地产集团化的财务管理系统划分为五个部分。分别为总账模块、应收模块、应付模块、资产模块以及合同模块。通过这五个模块对房地产集团化财务管理信息系统进行构建,保证整体运行效率。

房地产企业高层的管理人员普遍比较关注房地产项目的成本,并且施工使用成本将直接影响到企业的盈利状况以及发展前景。需要通过各种手段加强成本管理以及成本控制,从而减少房地产企业的输出财务,通过降低成本给企业带来更大的利润,增强企业自身竞争力。 使用供应商关系的管理策略,对供应商进行筛选,选取其中比较优秀的供应商,提供性价比较高而且原材料比较稳定的商家,因为降低房地产项目自身的生产成本才是数据仓库应用以及建设的基本问题。房地产项目工程成本预算比较复杂,所以需要建立相关的数据仓库,对建设过程中的各种类型原料以及需要资金输出的类型进行分析与对比,保证给施工预算部门提供的数据是比较科学可靠的,从另一方面来说,需要加强成本调控方面的管理力度,保证房地产行业输出成本最小化。

四、结束语:

随着经济全球化程度不断提升,房地产集团化发展程度也越来越快,想要在激烈的市场竞争中找到一个属于自己企业的位置,就必须从提升企业竞争力方面入手。企业竞争力的核心就是经济,所以对企房地产集团财务管理信息系统进行构建是十分必要的一项措施,本文主要从论述房地产集团财务管理信息系统的涵义以及特征方面入手,对其进行简要分析。

摘要：近年来,房地产行业在我国十分走俏。随着市场需求的不断增大,房地产业正在蓬勃发展当中,并且已经成为我国的支柱性产业,在发展的过程当中,房地产发展的整体趋势逐渐走向集团化。房地产产业属于资金密集型企业,所以财务管理工作在房地产业中起着十分重要的作用。本文主要从房地产集团化财务管理的特点方面入手,对特点进行分析,并且提出妥善的房地产集团化财务管理信息系统构建方式。

关键词：房地产集团,房地产财务管理,房地产信息系统构建

参考文献

[1]胡川毅.房地产集团化财务管理信息系统的构建[M].复旦大学硕士学位论文,2012

[2]彭加亮.打造房地产企业核心竞争力_房地产企业信息化的理论与实践[M].上海人民出版社.2013:10

[3]李光玉.房地产开发企业财务管理研究[M].西南财经大学硕士学位论文.2011:15,19