集团经营管理

集团经营管理（共11篇）

集团经营管理 篇1

山东黄金集团有限公司成立于1996年, 是一个黄金主业实力雄厚、有色资源增长迅猛、非金产业发展蓬勃的综合性大型企业集团。截至目前, 集团员工20000余人, 资产总额超过200亿元, 年产黄金20余吨, 年收入超过260亿元, 年利润总额过10亿元, 拥有探矿权近百个, 勘探面积超过千余平方公里;拥有金资源量近800吨, 资源价值近1400亿元;非金资源量1亿吨以上, 资源价值1000亿元, 拥有各类矿产资源价值总量在2000亿以上, 集团连续两年被评为“中国企业500强”。

自2006年以来, 山东黄金集团确立了“做大做强”主业, 以资源为核心, 内强机制, 外扩资源, 实现“国内综合竞争能力最强黄金企业”的战略目标。财务管理服从、服务于集团战略。针对近几年集团发展战略的调整, 集团财务管理理念和体系也在不断创新和变革。通过打造高效的财务管理团队, 致力于优化和完善财务控制系统、资金管理系统、风险控制系统、会计信息系统四位一体的大财务管理体系架构, 为集团发展提供财务支撑, 实现管理效益型财务管控模式。

一、财务管控模式

按照财务管理决策权的集中程度, 理论上通常把集团企业财务管控划分为集权型、分权型和相融型三种模式。山东黄金集团根据目前所处的发展阶段和集团三年发展战略规划, 制定了“集权管理, 统一运作, 资源优先, 资金为上”的核心财务理念。

矿产资源并购, 特别是对运营矿山的并购, 是黄金集团实现快速扩张、抢占行业制高点、增强企业核心竞争力的必要手段。在集团企业快速扩张时期, 为了控制经营风险, 加快新企业融入山东黄金的企业经营管理系统, 必须采取集权型财务管控模式。

“集权管理”是指集团的财权高度集中, 融资权、投资权、资本运营权、资产处置权、利润分配权均由集团决策。黄金集团财务管控体制是以集团公司为主导的战略管理, 集团总部对各项理财行为进行统一规范, 牢牢把握“加强统筹、明确重点、狠抓投效、带动全面”的重要原则, 及时遏制住了融资和投资中的分散局面, 同时对不符合集团战略、经营效益欠佳的投资项目集中力量进行清算或转让。

二、融资模式

1. 实现了资金集中管理, 为筹建财务公司作准备

山东黄金集团所属企业主要产品是黄金等矿产品, 现金流比较稳定, 适宜采取高度集权的资金集中管理模式。集团自2007年开始着手建立资金结算中心, 按照内部银行模式运作, 对资金实行集中管理, 有力地增强了集团公司对所属单位的资金监控力度, 集中所属各单位分散、闲置的资金, 降低资金成本, 提高资金收益, 为财务公司建设奠定基础。

黄金集团采用的是预算驱动型的资金集合库 (资金池) 模式, 即将资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算有机结合, 通过预算对资金的控制, 根据资金的不同性质将资金按时、按量归集, 并由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成严密的资金管理体系, 从根本上解决因资金分散而形成的大量资金管理事务。

通过资金集中管理, 使资金的收付业务变得透明, 内控机制被固化, 钳制了暗箱操作, 防范了企业经营风险。能够统一筹集和合理分配使用集团内外资金, 调剂余缺, 减少外部融资, 降低资金成本, 提高资金使用效率, 增加资金收益。

2. 创新融资模式, 改善负债结构, 优化长短贷结构

借助于集团强劲的发展势头, 积极加强与金融机构的沟通, 充分向各银行展现集团蕴含的潜力和价值, 创新融资模式, 拓宽融资渠道, 成功运用黄金租赁、循环贷款、法人账户透支、发行公司债券、信托融资等方式, 降低融资成本。调整长短期负债结构, 有力缓解了短贷长投带来的资金压力, 优化了公司资本结构。

3. 充分利用债券市场平台, 拓宽融资渠道, 优化资本结构、降低资金成本

针对集团融资方式单一的情况, 近几年, 充分利用债券市场发行短期融资券、企业债、信托理财等产品, 募集资金近50亿元, 保障了集团资源扩张和战略目标实现的资金需求。

4. 引入信托投资基金, 拓展债权融资空间

与银行与信托公司合作, 引入20亿元信托投资基金, 成为省管企业首例股权投资信托。增加山金有色板块的注册资金, 降低了集团负债率, 打通了债权融资空间。

三、全面预算管理

全面预算是落实集团发展战略、合理配置企业经济资源、实现企业发展目标的管理控制活动。针对集团矿山采选能力和黄金产量不断扩大、新并购矿山迅速增加的发展趋势, 为了加强对下属企业的全过程控制, 黄金集团从2006年开始实施全面预算管理。黄金集团全面预算管理充分体现了领导重视、全面参与、全过程控制的预算管理理念。

根据集团公司三年战略规划, 由集团全面预算管理委员会确定年度产品产量、成本费用、净利润等指标。集团指标首先分解到二级管理公司, 集团总部与二级公司签订经营责任状, 严格按照预算指标完成情况兑现经营者年薪, 坚持“军中无戏言、指标动不得、兑现不含糊”。为避免急功近利的短期行为, 保持矿山可持续发展, 在兑现年薪时拿出一定比例与三年战略指标完成进度挂钩。

四、资本运营

2008年, 集团成立资本运营部, 专门负责集团公司资产重组、资本运营工作。近两年, 在资本运营方面, 山东黄金紧紧围绕着集团战略发展方向, 以提高公司价值为目的, 开展了一系列卓有成效的工作。

一是资本结构调整。通过股权融资, 降低公司资产负债水平, 有效放大公司债务资本空间, 为集团公司外延式兼并收购战略发展提供资本保证;二是资产重组。通过资产重组, 资源优化配置, 实现资产效益最大化。先后将成熟黄金资产注入上市公司, 逐步实现黄金资产整体上市;三是兼并收购, 实现外延式快速发展。集团矿业板块由黄金矿业逐渐形成黄金、有色和资源开发三个发展方向的矿业发展体系。

五、风险与内控

黄金集团高度重视风险管理和内部审计工作, 集团建立健全了“总部-管理公司-业务单位”三级风险管理和内部审计组织体系, 秉承“风险全覆盖”理念, 高度重视风险管理工作, 2008年被省国资委确定为全面风险管理试点企业, 从规范企业管理、提高风险防范意识入手;以风险管理文化为主线, 组织体系和团队建设为基础;重视正面机会的把握和纯粹风险的控制。紧密围绕母子公司管控实际, 按照先试点后推广、在实践中逐步推进的指导思想, 从搭建全面风险管理体系, 识别、评估风险, 制定重大风险应对方案, 建立重大风险预警体系等方面展开工作, 并取得了一定成效。

以资金风险防范为例, 集团加强了现金流量管理和控制, 调整负债结构, 降低资产负债率, 完善集团“资金池”集中管理模式, 同时积极筹建财务公司, 并持续强化“审计无禁区”的理念, 实施横向到边、纵向到底、以风险为导向的管理审计。

面对国际化竞争时代的到来, 黄金集团财务团队将以更开放的心态、更宽广的视野、更市场化的理念、更务实的作风, 以提升企业价值为目标, 为山东黄金集团率先发展、快速发展、和谐发展助力, 实现“让尽可能多的个人和尽可能大的范围因山东黄金集团的存在而受益”的终极目标。

集团公司资金管理 篇2

从母公司的角度看，当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往容易出现失控的现象，下属单位自有资金的分权管理模式，使得他们片面追求自身利益，而不顾集团整体的发展能力和战略目标；资金使用效率低下，内部资金配置不平衡，导致有的企业存款量极高，而有的企业贷款量很大，并为此支付高额的财务费用；个别单位的监管不到位，个别领导或腐败人员甚至会利用职权违规操作，贪污挪用等。这些极易造成企业效益滑坡、经营困难，生产经营活动无法正常运行。

资金集中管理是集团企业资金管理所采用的主要形式。能够规范集团资金的使用，增强总部对成员企业的财务控制力。集团总部通过资金集中控制和管理，首先可获得知情权，通过对资金注入、流出的控制，了解成员企业的资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险，其次通过对下属单位收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下级单位经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要，也是企业集团强化对成员企业管控的需要，更是企业集团发挥资金聚合优势，降低成本提高效益的需要。企业集团实施资金的集中管理，各成员企业服从集团对资金的整合要求，通过集团公司的调控，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，确保集团战略目标的实现，实现整体利益的最大化。

集团资金集中管理模式分为统收统支模式，总部财务备用金垫付模式，总部结算中心或内部银行模式，财务公司模式。

超大型集团企业适合设立财务公司，财务公司是企业集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，有着严格的设立条件，注册资金、资产总额、净资产率、营业收入、利润总额都有着明确的下限规定以及现金流量、财务管理和资金管理等各方面都要达到一定规模和良好的记录，开立后要接受相关金融监管机构的监督。其经营范围除经营结算、贷款等传统银行业务外，还可开展外汇、包销债券、财务及投资咨询等其他金融职能，有效解决了成员企业间的贷款业务及对外融资、中介、投资等功能，尽可能提高资金增值能力，实现流动性、安全性、盈利性的统一，从而真正达到集团资金的管理目标。

大型集团公司适宜采取总部结算中心或内部银行模式，资金结算中心是在企业集团内部设立的、负责办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构。与财务公司相比，结算中心不是独立的法人机构，规避了财务公司的政策制约和金融监管问题，其功能体现在资金管理上，具有结算、监督功能、信息反馈等功能。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

中型企业适宜采取统收统支及备用金拨付相结合的模式，统收统支模式是高度集权的资金管理体制，对于资金的有效利用，降低财务成本，防范财务风险有较大的好处。集团下属单位企业超过一定额度的资金收支都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外单独设立帐号，大额的现金收支都通过集团总部财务部门进行，现金收支的审批权高度集中，有利于企业集团实现全面收支平衡，提高集团资金周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资本成本。但统收统支模式，不利于调动企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性。为了克服这种弊端，结合总部财务备用金拨付模式，拨付一定限额以下的备用金给所属分支机构使用。提高分支机构的小额度自主性、灵活性。

某单位为以能源建设为主的集团公司下属的二级基建单位，属于中型国有企业，按工程合同项目设置項目部，母公司总部财务部设立结算中心，负责结算中心日常资金结算、资金管理和资金计划等工作。各项目部按甲方及总部要求在当地开立专用帐户，账户全部开通网上银行功能，以方便总部人员管理，收入按与甲方结算情况定期存入专用帐户，由母公司统一管理。项目部财务部帐务设置内部单位存款一级科目，按活期、定期设置二级科目。活期科目登记日常的收付款业务，定期科目核算闲置资金的状况。对于资金充足的项目部，项目部的资金预算应以按需定支原则，按合同、按计划编制资金预算。若项目部内部银行存款闲置，可按月申请定期存款，定期存款按月结算，存满一月，应按相应利率结算利息。对于资金相对紧张的企业，项目部按以收定支原则编制资金预算，按现有银行余额编制相对紧急项目的资金预算表。这样的单位以内部银行余额数据为基础编制月度资金计划，计划支出金额原则上不得超过内部银行存款余额。各项目部按资金计划编制付款审批单，总部财务结算中心按付款审批单付款，并同时按付款审批单减少项目部内部单位存款余额。若项目部内部银行存款余额不足支付资金计划，应在编制资金计划前提交内部贷款申请，待货款申请批准后，方能编制资金计划，并支付相应的贷款利息。母公司总部充分利用MIS系统办公平台，按月填报单位内部银行资金情况表，按月编制资金预算表，按月编制付款审批表。平台自动筛查余额情况，资金预算额不得超过单位内部银行存款余额，超过限额MIS平台将不能申报，付款审批表自动核减资金预算额度，超出预算额度MIS平台主动提示不能付款。人机双重管控，降低财务风险。

集团资金管理探析 篇3

大型集团企业是我国市场经济发展与经济体制改革转型的产物, 作为一个集团, 可以发挥资源共享优势, 降低集团整体成本, 往往对一个地区经济发展起到带动作用。随着集团不断发展, 分公司、子公司数量众多, 涉及经营领域具有多元化, 一些集团增长速度过快, 资产规模暴增, 银行贷款增多, 负债率上涨, 在集团发展过程中内部资金管理各类问题凸显, 财务风险增大, 加强集团资金管理是众多集团公司迫切解决的问题。

一、集团资金管理模式

结合不同集团发展现状, 其资金管理模式主要有三类:结算中心、内部银行和财务公司。

1. 结算中心

结算中心具有资金管理功能, 资金管理的核心是收支两条线, 即集团各分公司、子公司业务收入、往来款等都需要存入结算中心指定账户, 而单位间往来款、固定资产支出、债务偿还支出等都需要通过结算中心统一进行转账支付。建立独立的结算中心是满足集团资金管理、提高资金使用效益的需要, 可以将分散的资金集合起来, 并每日通过资金结算反映不同类型下属单位经济业务, 避免国有资产流失问题;同时, 通过发挥集团筹资低利率的优势, 实现资金的有偿使用, 盘活了大量闲置资金, 通过发放贷款给下属单位获取利差, 增加了收益, 降低了集团整体财务费用。

2. 内部银行

内部银行是内部结算中心的进一步发展阶段, 集合了结算中心、贷款中心和监督管理的职能, 是集团资金管理模式的较高形态。内部银行资金管理具有如下特征:下属单位由内部银行通过统一开立的账户进行现金结算, 存贷仍使用结算中心收支两条线管理方式, 下属单位具有一定的资金使用权, 可自主安排资金用途, 对下属单位贷款实行贷款责任制, 加强贷款风险管理。

3. 财务公司

财务公司是非银行类金融机构, 具有独立法人资格, 主要为集团资金管理服务, 实现集团产融结合, 可以广泛吸收社会资金和聚集集团资金, 与银行贷款相比, 在资金筹集方面范围更广, 成本更低, 对集团发展所需资金起到“造血”的作用, 不仅可以为集团内部企业提供资金支持, 同时可以从事对外业务, 为集团公司下游客户提供融资需要, 在集团资金使用上更为合理, 充分发挥效益最大化的功能。

二、集团资金管理存在的问题

由于市场环境的变化、集团规模的扩大和人为因素的影响, 不同类型的集团在资金管理中难免会存在一些问题, 尤其是一些国有集团公司。以下针对多数集团公司资金管理中存在的普遍问题进行分析:

1. 下属公司多头开户问题严重

一个集团公司往往有几十家子公司组成, 其规模较大, 资金集中管理难度大, 容易造成集团资金统一管理与下属公司分散占用的矛盾。由于集团子公司是独立法人, 经营自主权较高, 虽然集团要求不应私自设立外部账户, 但受贷款需求和业务发展的需要, 多数子公司在集团指定银行开户的同时, 存在其他账户, 各子公司多头开户问题较为严重。资金分散必然导致集团难以对子公司资金进行统一管理和筹划, 造成了大量资金的闲置, 不仅降低了资金的收益, 而且增加了负债产生的财务费用。

2. 缺乏有效的资金预算管理

由于资金预算管理制度上的缺失, 集团对各子公司尤其是收支资金较大的公司资金约束力度不够, 集团子公司在资金预算管理上意识不强, 资金预算编制单纯指定一人完成, 但由于资金预算涉及所有的资金收支业务部门, 而财务人员在实际操作中由于精力和时间上的限制, 无法全面了解本单位所有资金收支情况, 如本月应偿还贷款、其他单位还租金、承兑到期应托收等, 很容易造成资金预算准确性不高;另外由于集团在全局缺乏对集团子公司资金统一规划, 无法实现闲置资金在集团内部单位的有偿调拨。

3. 存在三角债问题

集团间资金往来频繁, 由于资金紧张, 很多企业通过承兑票据的方式开展对外支出活动, 集团子公司业务类型不同, 存在业务往来关系, 其支付往往通过承兑实现, 由于承兑票据是现金等价物, 支付时充当现金在集团不同单位间交易, 极容易产生三角债问题, 如集团A子公司支付B子公司5000万承兑, 而B子公司偿还集团借款, 将5000万承兑上交集团, 而集团以A子公司的名义开出了5000万承兑, 这就产生了三角债, 若通过银行汇兑时会产生大量的汇兑费用, 增加了集团不必要的成本支出。

4. 应收账款管理力度不够

应收账款管理历来是集团下属各公司管理的难点问题, 一方面经营管理者缺乏对应收款项的管理意识, 认为款项的回收是财务部门的事情, 而自身单纯一地的追求扩大业务量, 追求营业额, 忽视了经营风险, 更不注重应收款的回收, 对一些信誉差的企业也采取赊销的方式, 加上催款力度不够, 产生坏账的概率极高。

三、加强集团资金管理的措施

通过上述集团资金管理中存在的问题分析, 提出如下改善集团资金管理的建议:

1. 实现资金管理模式的有效融合

从多头开户成因看, 集团子公司多头开户时为了满足公司贷款的需要。集团公司在资金管理上存在不同模式, 集团应实现不同资金管理模式的融合, 按性质说, 结算中心属于集团内部部门, 而财务公司是独立法人, 二者职能上并不冲突, 应不断发挥结算中心和财务公司的所具备职能, 实现二者的有效融合, 尚未建立财务公司的集团应积极为申请设立财务公司做好准备。一方面要发挥集团内部结算中心财务资金聚合优势, 加强制度建设和子公司开户监督管理, 另外集团应加强银行授信管理, 通过集团贷款的方式满足集团子公司贷款的需求, 不仅从源头解决集团子公司资金需求问题, 而且可以解决集团公司内部三角债问题;另一方面集团子公司上交收入时, 应确保资金利用的有效性和收益性, 发挥财务公司金融作用, 一方面通过有偿的方式实现资金在内部单位调拨, 调剂资金余缺, 同时可以将闲置的资金投放于流动性较强的货币基金和银行同业拆借市场, 实现资金的增值。

2. 加强资金预算管理

集团公司加强资金预算管理意义重大, 利于帮助集团了解整个集团公司资金收支情况, 便于集团开展资金统筹规划和管理, 调剂资金余缺。在资金预算管理上, 首先, 集团各子公司尤其是业务量大、涉及收支金额大的公司领导要提高资金预算的重视程度, 应针对本公司资金计划收入和支出情况与各部门管理人员制定资金收支使用计划, 将资金盈余或短缺情况上报给集团总部, 集团总部根据各单位资金盈余和短缺进行汇总, 制定调剂子公司间资金调拨计划, 并制定融资方案。其次, 集团总部应尽快完善资金预算管理, 从制度上加强集团子公司领导资金预算管理意识, 建立相应监督和约束制度, 并指定专门人员对子公司资金预算情况进行统计分析, 针对差异不断提出改善措施。

3. 加强应收账款管理

针对应收账款问题, 集团总部应建立应收账款管理制度, 并建立相应责任制度, 同时集团子公司领导要转变意识, 配合财务部门追缴3个月以上的应收款, 在开展业务时应保持业务量与资金预算计划的一致性, 加强下游客户的资信调查, 签订销售合同, 对长期挂账款的客户应在合同中约定按月归还一定金额本金, 并实时关注对方经营情况, 若对方经营恶化, 应及时加大催款力度。

4. 完善集体内部审计制度

集团内部审计是集团公司内部监督的有力手段, 是做好资金管理的重要保障。在内部审计方面, 应不断完善内部审计监督制度, 定期组织审计人员参加培训工作, 明确人员各自职能, 健全监督考核机制, 加强对重大决策、规章制度过程的监管, 对子公司投资方向和财务状况等进行实时、全面监控, 不仅要通过报表进行分析, 而且应不定期进行现场检查, 确保集团资金管理各项工作的开展。

四、结语

资金管理是集团核心问题, 对于结构复杂、规模庞大的集团公司, 更应该不断提高资金管理水平, 实现财务资源的聚合。对资金管理过程中, 要探索不同资金管理模式的融资, 对资金管理过程中发现的具体问题提出可行性建议, 发挥资金管理在集团发展中的作用。

参考文献

[1]邓春燕.企业集团资金管理问题研究[J].中国总会计师, 2013, (12) :56~57.

[2]史立明.论企业集团资金管理发展趋势[J].山东社会科学, 2009, (S1) :67~69.

万科集团经营计划管理制度 篇4

经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上经营总结、下经营情况资料总结上经营情况/预测下经营情况组织务虚会，讨论下工作思路获取战略规划分解下来的目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标，下发经营计划框架模版提出经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能计划（草案）编制本部门计划（草案）审核、汇总子公司经营计划（草案）N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制计划（草案）召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司计划修订、提交本部门计划（修订案）修订本部门计划审核、汇总编制子公司计划（修订案）N审核Y审核、编制集团经营计划（修订案）N审批每年3月15日前完成下发经营计划（确定案）Y季度经营计划制定与执行流程预算编制流程经济责任制制定流程 季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划，监控计划执行审批Y执行部门季度计划，反馈执行情况执行本部门季度计划，反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据，组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项（目标或项目关键控制点）NY结束经营计划调整流程经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项，提出计划调整申请根据出现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的经营计划预算调整流程季度经营计划制定与执行流程经营责任制制定与考核流程

1.目的

确定集团及各子公司经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实经营计划。2.适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。3.定义

3.1.经营计划：指根据公司发展战略规划及工作重点编制的一个内的公司经营计划。用于指导公司内的各项经营工作。3.2.季度工作计划：根据经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。4.职责

4.1.总裁

4.1.1.提出经营目标及框架思路； 4.1.2.召开总裁办公会审议计划；

4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结； 4.1.4.对集团经营计划进行审批。4.2.集团主管副总

4.2.1.提出分管工作的工作要点； 4.2.2.审核集团工作经营计划草案；

4.2.3.审核分管部门季度工作计划，并监督实施。4.3.集团经营管理部

4.3.1.组织务虚会，讨论下工作思路；

4.3.2.根据总裁提出的经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发经营计划框架模板；

4.3.3.审核、编制集团经营计划并下发；

4.3.4.组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行； 4.3.5.收集计划执行数据，组织召开双周经营例会；

4.3.6.总结上或上季度经营计划完成情况；

4.3.7.收集、识别重大计划调整事项，提出计划调整建议方案，并下发调整后的经营计划。4.4.集团其它各部门

4.4.1.编制、修订、提交本部门计划；

4.4.2.编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。4.5.子公司主管副总/总经理

4.5.1.各主管副总提出各项工作的要点； 4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司/季度经营计划； 4.5.3.审核子公司经营计划调整申请。4.6.子公司综合管理部

4.6.1.根据子公司各部门计划，审核、汇总子公司经营计划； 4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划；

4.6.3.监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施；

4.6.4.审核、汇总编制经营计划调整申请。4.7.子公司各部门

4.7.1.负责编制本部门的与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订； 4.7.2.负责分解本部门的工作计划，并开展实施； 4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5.程序与内容

5.1.经营计划体系

5.1.1.公司经营计划体系分为经营计划、季度经营计划和月度计划。5.1.2.其中经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2.计划编制依据及原则

5.2.1.经营计划应依据公司战略规划、经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。5.2.2.经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足经营计划要求。

5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。

5.2.6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。5.3.经营计划编制

5.3.1.经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司经营计划应在计划期上一的12月份开始着手编制。

5.3.2.集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初，与集团战略发展部沟通，掌握《集团中长期发展战略》对经营工作的目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划；

5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初，下发下经营计划编制通知，组织子公司、集团各部门总结上经营情况、预测下经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部；

5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬，组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开务虚会，讨论下经营目标及工作思路；

5.3.3.经营目标的确定

5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出经营目标、经营计划的框架建议（明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等），报集团总裁；

5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议，提出集团整体及各子公司经营目标、经营工作的框架思路；

5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的目标和框架思路，细化编制经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4.子公司经营计划的编制

5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，提出分管各项工作的要点；

5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部门的分工如下： A.工程部编制完成下一施工进度计划、施工图设计计划（含费用）； B.销售部编制完成下一销售计划（含费用）； C.造价部编制完成下一招标采购等工作计划； D.其他各部门完成各自工作计划（含费用）；

5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一各种计划进行整理，汇总成下一《子公司经营计划》（草案），于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。

5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将《子公司经营计划》（草案）报集团综合管理部。5.3.5.集团部门计划的编制：集团部门每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，编制本部门经营计划，经主管高层审核后，报集团经营管理部；

5.3.5.1.战略发展部编制完成下一前期拓展计划（含费用）；

5.3.5.2.创策部编制完成下一各项目的规划设计计划（含费用）； 5.3.5.3.营销部编制完成下一集团品牌营销推广计划（含费用）； 5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划（含费用）； 5.3.6.集团整体经营计划的编制 5.3.6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的经营计划（草案），并组织相关单位进行讨论、平衡和修订；

5.3.6.2.集团经营管理部汇总各单位经营计划，编制《集团经营计划》（草案），于2月20前，提交集团总裁办公会讨论。

5.3.6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交集团经营管理部；

5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团经营计划》（修订案），报集团总裁审批签发。

5.3.6.5.集团经营管理部在总裁签发后，将《集团经营计划》（审批案）发给各子公司、集团部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4.季度经营计划管理

5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《经营计划》，组织各子公司、集团部门编制季度经营计划；

5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合《项目开发整体计划》，编制本部门季度工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部；综合管理部审核后，汇总编制子公司《季度经营计划》，经子公司总经理审核后，报集团经营管理部；

5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编集团《季度经营计划》，于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。

5.4.2.季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题；

5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告；

5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部；

5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编集团季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送集团高层领导；

5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会（与最近的一次月度经营例会合并举行），检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。

5.4.3.月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1.各部门及各单位（房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门）每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划；

5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会，以推进季度经营计划的执行。（月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持；房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加；各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划）。

5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。

5.5.经营计划执行、调整

5.5.1.经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈计划的执行效果；同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项（客观、不可抗力原因，将对目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差），已明确的计划都应确保按时、保质完成； 5.5.3.每年7月上旬，集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项； 5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；集团经营管理部对上报的调整申请进行核查；

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出计划调整要求； 5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见，编制经营计划调整申请，提交总裁办公会审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半调整时予以正式调整； 5.5.7.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6.经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报； 5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报； 5.6.3.每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本的经营情况进行总结，并编写集团的工作总结；

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》；

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》，5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7.附则

5.8.本制度自发布之日施行。

5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改；

6.支持性文件

6.1.《项目开发总体计划管理办法》

6.2.《万科集团经营责任制管理办法》

6.3.《经营计划制定流程》

6.4.《季度经营计划制定与执行流程》

6.5.《经营计划调整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相关记录

7.1.《万科集团子公司/部门总结》

7.2.《万科集团子公司/部门计划》

7.3.《万科集团经营计划》

7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》

7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》

7.6.《经营计划变更申请表》

加强集团管控 促进管理提升 篇5

为推动中央企业管理提升活动深入开展，近日，国务院国资委主任王勇同志在出席中央企业强化基础管理工作现场会时强调：“要加强集团管控，发挥企业规模效应、学习效应和协同效应的优势，整合资源提高效率。”

海洋石油行业是高风险行业，随着公司规模越来越大，产业领域越来越宽，海外战略深入推进，中国海油公司在加强集团管控方面进行了持续不断的探索实践。

加强管控，规避经营风险

结合海洋石油工业资本密集和高风险的行业特点，中国海油按照管理科学、权责对等、职能清晰、控制有力、运转高效的原则，以战略管理为导向，以制度管理为依据，以强化执行为基础，不断加强风险管控能力，集团的基础管理水平持续提升。

强化战略管控，实现集团协同发展。集团总部统一制定集团战略，统筹各板块发展战略，形成战略协同，促进各板块协调发展，实现集团价值最大化。公司将“二次跨越”总体战略分解、落实到各业务板块，明确各子公司的发展定位，形成完整的集团发展战略及规划，实现总公司与子公司的战略协同和各板块的良性互动。

强化制度管控，构建完善制度体系。充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照“横向到边，纵向到底”的总体思路，制定完善总公司制度体系，坚持用制度管人、管事、管权、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆盖。完善的管理制度安排，强化了总公司对全集团的控制力，较好避免了重大投资决策和用人失误，为企业的高速健康发展奠定了基础。

强化投资管控，做强做大核心主业。总公司按照国家产业政策和“二次跨越”战略部署确定的主业方向，对重大投资项目履行决策权，把握各业务板块投资方向，坚持重点投资主业的理念，与公司发展战略不符的不投资，不在主业产业链上的不投资，形成不了竞争力的不投资。集团总部按照各板块协调发展、集团价值最大化的原则，加强对集团人、财、物相关政策的统一制定和管理，集中配置全集团资源，形成产业协同效应；开拓、孵化新产业，优化产业布局，不断完善产业链和价值链。

强化资产管控，保障集团合法权益。公司不断加强资产管理，规范产权登记、资产评估、产权转让和资产处置工作，确保国有资产保值增值；加强股权管理，对股权代表的委派和授权表决进行严格规范；加强资本结构管理，对子公司资本结构提出明确要求；促进股权合理流动，实现集团内资产有效配置；加强收益权管理，根据所持股份行使资产收益权；按照相关法律和市场规则做好上市公司分配政策、分配方案管理。

强化财务管控，提高运营效率效益。公司实行统一的会计政策，对子公司会计政策执行情况进行督导，维护和平衡出资者利益；严格组织股东审计，对主要高管和关键岗位负责人进行任期经济责任审计，监督和指导子公司内部审计体系的建立和完善；实行资金双控管理，资金支付实行年度预算，预算支付实行授权管理；任何单位不得从事金融衍生品投资。

强化人事管控，提供组织人事保障。集团所属上市公司董事长均由总公司主要负责人兼任，保证对上市公司的控制力；对子公司高级管理人员的选拔、任免、使用、培训等环节加强管理；制定规范统一的人力资源政策，确保全系统人力资源政策协调统一；对子企业的用工总量和用工成本进行控制。

强化风险管控，努力规避经营风险。加强对金融等高风险业务的监督管理，建立统一的金融投资、金融理财、银行账户管理准则，强化总公司职能部门对融资、金融衍生工具使用的严格统一管理；建立风险识别和风险评估模型，持续推进“优化内部控制，推进全面风险管理”活动的开展；强化集团在人力资源、财务、物资等业务领域的集中管控。

转变职能，实现规范治理

截至目前，中国海油拥有5家上市公司（其中3家分别在纽约和香港上市），33家非上市公司。

中国海油管理层对核心业务板块在境外上市的战略性考虑是：拓宽融资渠道，促进公司发展；借助境外对上市公司的严格监管，促进上市公司内部改革，实现规范治理；为非上市部分提供示范效应，带动其进行规范管理。上市公司严格遵循上市所在地的法律法规；严格遵守上市公司监管规则，包括建立规范的董事会，按市场规则规范关联交易，自觉遵循国际会计准则，信息披露准确及时、公开透明，执行高标准的商业道德操守；根据企业实际尽可能遵守资本市场最佳惯例，实行规范治理。

在支持上市公司严格按照上市规则实行规范治理的基础上，集团不断加强对上市公司的管理，要求上市公司严格按上市规则进行治理，信息披露准确及时、公开透明；按照促进可持续发展、打造国际竞争力的要求，规范和引导上市公司的投资方向，促进上市公司可持续发展；通过法人治理结构维护大股东权益，保证作为国家战略性行业的上市核心主业既不形成内部人控制又防止失去控制。

集团所属非上市子公司同样按照现代企业制度的要求，建立了较为完善的法人治理结构。总公司向其派出董事，并比照上市公司的制度规则，对其进行治理，参照执行国际会计准则，定期公布业绩，按上市公司标准编发年报等；向其派出专职监事常驻各公司，对各公司依法实施制度监督、程序监督、过程监督和财务信息真实性监督。各公司对其下属的控股和参股企业，均通过公司治理结构进行治理。

集团资金管理探析 篇6

“现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。资金管理是企业在生产经营过程中对资金的来源和使用进行计划、控制、监督、考核等工作的总称, 作为财务管理的重要组成部分之一。在现实经营过程中, 集团随着规模的日益扩大, 在资金管理方面存在着这样或者那样的问题, 严重阻碍了企业的发展, 危害了企业的利益。在面对日益激烈的市场竞争, 企业面临的生存环境复杂多变, 通过提升企业现金流的管理水平, 才可以合理的控制营运风险, 提升企业整体资金的利用效率, 从而不断加快企业自身的发展。

二、集团资金管理存在的问题

1. 集团资金风险管控意识不强

资金是企业的血脉, 良好的资金管理能够促进企业的良性循环, 但是资金管理的不规范也会导致企业资金链的断裂, 从而危及企业的生存和发展。虽然大多数企业管理者对资金的重要性都有广泛的认同, 但是, 一些企业领导的资金管理意识淡薄, 他们不具有专业背景, 没有资金时间价值观念。企业资金充裕时, 不知如何规划使用, 没有资金风险管控的意识, 没有储备风险资金。资金不足时只会发愁, 没有一种长期预算资金管理意识。在资金的整个循环过程中缺乏科学性和统一协调性, 财务管理工作中没有充分考虑时间价值问题。现金流量是企业筹资、用资的关键, 在实际操作中, 资金管理主要包括余额管理和资金流量管理。一些企业对资金管理认识不到位, 片面性追求产量和产值。

2. 集团资金结构不合理

有些企业在资金管理的过程中忽视了资金结构的巨大作用, 没有充分利用财务杠杆的优势, 反而因为财务杠杆过高导致企业财务风险的提高, 给企业带来负面影响。一般而言, 企业生命周期只要有四个阶段:分别是导入期、成长期、成熟期和衰退期, 在导入期, 企业面临巨大的经营风险, 在这个阶段应该增加权益资金, 减少负债, 降低财务杠杆, 但是很多刚开始创业的企业, 由于资金的大量缺乏, 很多企业借助于负债大量扩充资本, 导致了财务风险的进一步加剧;相应的, 在成熟期, 企业应该利用较高的财务杠杆来获得超额收益, 但是很多企业苦于缺乏效益高的投资项目, 白白的占用资金, 导致资金的机会成本加大;衰亡期同样如此, 企业应该将多余的资金分配给股东, 但是在实际中情况并不一定如此, 很多企业已经处在衰亡期, 没有好的投资项目, 但是又不愿意将资金分配给股东, 导致资金的机会成本上升。

3. 集团资金缺乏统一管理, 资金使用效率低下

随着各个企业的迅速发展, 跨区域经营的业务逐渐增多, 这就出现如何对企业资金进行控制管理的问题。由于集团的规模庞大, 资金使用部分较多, 筹资渠道多元化, 从而导致资金管理效率低下。资金管理和使用效率低下的原因有很多, 尤其是大型集团公司由于成员企业众多, 地域分布广泛, 资金管理失控, 监控缺乏手段, 无法对资金进行有效的统一管理, 导致资金使用率低。这主要体现在:由于企业集团缺少统一资金管理系统, 各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息, 难于有效监督, 风险较大;由于缺少资金统一管理和规划使用, 有的企业资金出现缺口, 只能向银行贷款, 而有的企业资金富裕, 却无法给缺少资金的企业使用, 只能向银行贷款, 增加企业的财务费用, 这导致了整个企业集团的资金成本上升, 资源浪费和资金使用效益低下。这些问题严重制约了企业的健康发展, 在当前这种形势下, 甚至有可能威胁到企业的生存。

三、改进集团资金管理问题的建议

1. 加强集团资金的风险管控能力

随着市场竞争的日趋激烈, 外部环境的不稳定性对集团资金管理水平的要求也越来越高, 集团要想在这种竞争环境中立于不败之地, 就必须要加强集团资金的风险管控能力, 使其能够不断地提高资金管理水平。因此, 集团在加强资金管理风险管控能力时应该从以下三个方面进行:首先, 要加强集团资金管理的风险管理意识, 作为集团的领导层必须要时时刻刻有强烈的风险意识, 并将这些风险管控意识植根于企业的文化中, 在企业集团的日常管理活动中加强风险管理意识的宣传, 使每个员工都能够充分理解对风险的敏感程度和承受能力, 及时发现可能存在的资金管理风险并加以规避。其次, 要建立一套完善的风险预警机制, 密切关注各子、分公司的资金管理流动情况, 及时发现可能出现的风险加以规避, 降低集团总体的风险水平。最后, 要在集团企业中制定出相应的风险管理制度, 完善资金管理的风险管理流程, 并确定出各级单位的责任, 能使资金管理的风险防范有章可循, 以此来实现集团资金管理目标。例如, 武钢集团自成立以来就致力于集团资金的风险管控能力的加强, 有效地降低了集团资金管理的风险水平, 提高了其资金效率。

2. 实行资金的预算管理, 提高资金的使用效率

资金的预算管理是企业集团资金管理的重要方面, 针对当前企业集团资金管理中手段不合理、效率低下等问题, 必须要建立完善的资金预算管理制度, 将资金的使用情况与预算目标相结合, 以提高资金的管控水平。一方面, 集团公司要将各子公司的内部账户进行集中管理, 以进行资金统一调度, 达到对资金的所有权不变、使用权归己的目的, 同时再使用收支两条线的方式进行管理, 对成本费用和资本性支出的资金按照各子公司的需求进行拨付, 对个单位的盈余资金要及时的调入集团公司, 使其能够确保资金的统一调度来满足各成员单位的资金周转需求;另一方面, 集团公司应当通过对子公司的预算审批和预算控制来加强对子公司的资金管理, 在年初时对子公司的各项资金预算进行审核, 将所需资金下拨, 待年底分析其预算执行情况, 对与预算目标有差异的进行分析并找出解决措施, 以使每一笔资金都能够按其用途发挥最大的效用, 提高资金的使用效率。

3. 优化集团资金结构, 提高资金使用效率

在资金的筹集过程中, 企业集团要想使资金使用有效率, 就必须要有合理的筹集结构, 筹集方式和筹集规模, 尽量的避免不必要的财务风险。在进行筹集的过程中应当将资金筹集和资金运用相结合, 一方面根据资金运用的需求量来筹集资金, 另一方面还要将筹集到的资金有效地运用到合适的投资项目中, 避免出现未预期的超额投资给企业集团带来财务危机。同时, 在进行资本结构的优化方面, 要坚持资产报酬率的最大化, 根据金融市场中资金的供需情况、利率变动情况, 以及其他影响融资的情况, 来合理安排企业所需资金的长短期筹集比例, 确保资金的占用成本最低, 以降低集团总的资金管理成本, 提高资金的使用效率。例如, 鄂尔多斯集团公司针对资金使用的轻重缓急, 将营运资金区分为生产经营性必需资金和非生产经营性可以缩减资金, 优化了资金结构, 有效地提高了资金的使用效率。

四、结论

综上所述, 可知资金是一个企业的血液, 决定着一个企业的生存与发展。随着我国大型集团公司的经营规模和经营范围越扩越大, 集团公司要想在现代激烈的市场竞争环境中占有优势地位, 就必须要高度重视资金管理工作, 资金管理水平也要根据内外部环境的变化进行相应的提高, 对资金筹集、使用、分配等各个环节进行严格的管控和监督, 以使企业集团所投入的每一笔资金都能够发挥其最大的效用, 以期提高资金的使用效率。但是, 我国企业集团资金管理还存在很大的问题, 对此我们要从资金管理的风险管控方面、资本结构和预算管理等方面来加以完善, 保证企业集团资金管理的及时有效, 为企业集团长远健康的发展夯实基础。

参考文献

集团经营管理 篇7

一、海尔集团资金管理发展历程

(一) 设立资金流推进本部

早期海尔集团组织结构下设置推进本部、产品本部等事业部。产品本部包括制冷产品本部、空调产品本部、洗衣机产品本部等, 推进本部包括海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部及资金流推进本部, 其中资金流推进本部即由原财务部门分离而单独设立, 主要负责集团的会计核算和预算、财务管理等工作。

(二) 设立财务公司

海尔集团于2002年成立海尔集团财务有限责任公司 (以下简称“海尔财务公司”) , 海尔财务公司为独立法人实体, 致力于为集团企业提供包括存贷款在内的全流程金融服务, 定位于建设成为海尔全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心及产业协同利润中心。海尔财务公司主要业务分为公司金融业务、消费金融业务、国际业务、结算业务及其他业务。其中公司业务主要为集团各成员提供包括存贷款业务、票据业务、担保业务、保理在内的金融服务;消费金融业务主要为消费者等群体提供按揭贷款、消费分期等金融服务;国际业务主要为集团各成员办理结售汇业务、国际结算业务等, 以及提供外汇政策、国际金融市场信息等方面的咨询服务;结算业务主要为集团各成员办理支付、代缴等各项结算服务。

(三) 设立财务共享服务中心

在海尔集团全球化战略的背景下, 集团引进财务共享服务中心的资金管理模式。在财务共享服务中心的资金管理模式下, 会计核算、报表编制等会计流程不再由财务组织分别处理, 而是集中到财务共享服务中心, 经过流程再造, 依托ERP系统和互联网信息技术, 并统一会计科目、会计语言和会计流程等, 将大量重复和便于标准化的业务集中处理, 以提高集团整体经营运作效率。

二、海尔集团资金管理现状

(一) 账户设置和资金收支管理模式

海尔集团各成员单位都需要在海尔财务公司开立账户, 并采用“收支两条线”的账户设置方式。“收支两条线”是指分别开设收入账户和支出账户, 各成员单位收入款项进入收入账户, 而收入账户的资金进行归集并最终进入集团总账户资金池, 同时集团根据成员单位的需求及预算, 再将资金从集团总账户下拨到支出账户。在“收支两条线”的账户设置方式下, 集团实现资金集中, 并能够有效控制结算头寸, 也便于集团及时掌握和控制各成员单位的资金使用情况。

(二) 财务公司和财务共享服务中心的资金集中管理模式

海尔财务公司为海尔集团全资子公司, 为集团各成员提供存贷款、结算、担保等服务。通过海尔财务公司, 海尔集团能够有效调节集团内部各成员单位资金余缺, 调动集团内部闲余资金, 形成内部资本市场, 从而降低外部融资规模和资本成本, 有效整合集团资金资源, 实现企业效益最大化。同时, 海尔财务公司还可以起到产业助推器的作用, 为集团提供由制造业向服务业战略转型的创新金融服务。而在财务共享服务中心的资金管理模式下, 集中处理报销、核算等流程, 也进一步提高了集团经营运作效率。

(三) 实施产融结合和供应链金融的资金管理模式

早在2001年, 海尔集团及其子公司即开始频频涉足金融领域:2001年入主青岛商业银行、控股长江证券、成立保险代理和人寿保险公司、2002年联合美国纽约人寿成立海尔纽约人寿等, 海尔集团已经涉足证券、保险、银行等金融领域。海尔集团拥有庞大的客户基础, 通过其客户资源及大数据, 海尔集团在对客户进行金融服务的同时也有助于自身品牌的推广, 有助于实现客户价值和企业价值的最大化。

海尔集团还涉足供应链金融, 包括消费金融、为供应商提供融资、担保及互联网金融等。海尔集团于2014年12月宣布成立海尔消费金融公司, 为经销商及终端消费者提供分期付款、信贷等金融服务, 例如推出分期付款活动, 对办理分期付款购买海尔集团产品的消费者免收利息、手续费, 从而刺激消费。海尔集团还搭建线上平台“日日顺”, 在引进同行业企业不同品牌入驻的同时为客户提供家电定制、家具定制服务, 与银行合作建立依托于“日日顺”的供应链在线融资平台, 为“日日顺”经销商提供无需担保与抵押的在线融资业务。如今, 海尔还发展“小微模式”, 许多原海尔工贸企业改制成为“小微企业”而享受更大的自主权, 海尔为该类“小微企业”进行融资, 在一定程度上也促进了更多产品的销售。

三、海尔集团资金集中管理启示

(一) 优化现金周转期

现金周转期又称为营运资金周转期, 其计算公式为应收账款周转期加上存货周转期减去应付账款周转期。一个企业的现金周转期越低说明该企业资金流动相对越快, 在一定程度上也能反映企业的资金管理情况, 企业集团应该通过增强应收账款及存货的管理能力来实现现金周转期的优化。与同行业企业相比, 海尔集团现金周转期较低, 营运资金管理较为良好, 原因即是其“零营运资本”、“零库存”和即需即供的营运资金管理模式。例如集团企业可以采用JIT的生产管理模式, 从而降低资金占用和存货沉淀;构建供应链关系型渠道, 而减少对应付账款等外部资金的不必要占用而造成供应链各方关系恶化等。

(二) 建立财务公司、财务共享服务中心等资金集中管理模式

集团企业应该根据自身情况, 在考虑风险的情况下选择是否进行资金集中管理及引进何种资金集中管理模式, 目前主要的资金集中管理模式有结算中心、财务公司、财务共享服务中心等。建立财务公司, 主要是为了能够将集团各成员单位的资金进行统一调配, 调剂余缺, 建立内部资本市场, 拓宽企业融资渠道、降低集团融资成本, 从而实现集团资源的优化配置。而财务共享服务中心基本的职责即是追求其交付服务运营上的卓越, 提高企业集团运营绩效。在财务共享服务中心模式下, 集团应该根据自身财务流程进行财务共享服务中心的组织设计, 根据工作量、流程规模等因素设计财务共享服务中心规模, 为不同财务流程制定财务共享服务中心关键绩效考核指标等。

(三) 实施资金管理模式的创新

资金流比较充足的企业集团应该创新资金管理模式以寻求资金管理新的突破口。例如, 在如今信息互联网时代, 企业集团可以利用互联网商务平台 (如海尔集团搭建“日日顺”) , 整合同行业企业、物流企业及互联网企业资源, 甚至构建战略联盟, 以加速资金回笼, 实现现金收益性、流动性和风险性的平衡, 以及资金流、物流、信息流的三流合一。以资金流整合信息流, 获取供应链上下游信息及数据, 从而改善信息不对称的问题;以资金流整合物流, 支撑商务平台, 提高经营效益。集团企业还可以延伸供应链金融, 例如对上游供应商提供保理服务、电子仓单质押业务, 对下游客户提供融资租赁业务、抵押贷款、信用贷款、P2P点对点贷款等服务, 充分发挥企业集团资金方面的优势, 以资金流创造更大的价值。

同时, 企业还可以进行多元化投资, 提高投资活动现金流及筹资活动现金流, 盘活资金。特别对于大中型集团企业来说, 其客户基数大, 并且拥有一般金融机构难以获取的用户数据和信息, 集团企业可以利用此优势开拓更广阔的资本来源和实现更合理的资本配置。例如集团企业可以控股金融机构, 以中小企业及个人为主要客户, 建立自己的发展特色, 同时在利用大数据全面分析客户综合价值的基础上结合交叉销售等营销模式, 建立立体多元化销售渠道, 以产融结合带动新的价值创造。

(四) 资金管理需要防范风险

集团企业在进行资金管理的过程中还需注意防范一定的风险。例如, 对资金进行集中管理需要考虑集权、分权而带来的风险, 以及集团企业对资金的管控能力、抗风险能力等。在对资金管理进行创新、涉足产融结合、供应链金融等领域时还需要考虑经营风险、信用风险等等, 集团企业也应重视资金流动性、风险性及收益性的平衡。

四、结论

现金为企业生存发展至关重要的因素之一, 集团企业做好资金管理将有效提高企业经营效益。海尔集团经过设立资金流推进本部、建立财务公司和财务共享服务中心的资金管理实践, 目前已经发展到“收支两条线”的账户设置、财务公司和财务共享服务中心的资金集中管理、实施产融结合及供应链金融理念的资金管理模式。对于集团企业来说, 可以参考海尔集团的资金管理模式, 建立财务公司等资金集中管理平台, 优化现金周转期, 同时考虑对资金管理进行创新以寻找新的突破口, 在注意防控风险的前提下实现企业价值最大化。

摘要：随着我国经济的发展和全球化的推进, 企业集团已成为经济发展中不可或缺的重要力量。在商业竞争日益激烈的今天, 现金就如同企业集团的血液, 是企业集团存活与发展的关键因素, 因此, 资金管理对企业来说至关重要。海尔集团资金管理几经发展, 到如今施行资金集中管理和产融结合、供应链金融等资金管理模式, 实现了资金管理的创新实践。本文通过对其资金管理发展历程及现状的思考, 进一步提出企业集团在利用资金管理、提高经营效益上的几点启示。

关键词：企业集团,资金管理,海尔,财务公司,产融结合

参考文献

[1]付洁芳.价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究[D].兰州大学, 2013.

[2]秦长城.海尔集团:共享模式先行[J].新理财, 2015 (01) .

[3]盛中华.海尔全球化营运资金管理研究[J].国际商务财会, 2010 (07) .

集团经营管理 篇8

一、国有企业融资模式现状

目前我国的国有企业改革已经取得较好效果。国有大中型企业80%以上初步建立了现代企业 (经营权与所有权分离) 制度。但从现在的实际状况来看, 这项改革中许多深层次的关系到未来发展的矛盾和问题尚须得到妥善解决, 发展基础还不很牢固, 企业改制在某些方面存在不彻底情况, 还未真正形成市场主体, 严重影响了进一步获得资金的支持和持续发展, 这些问题突出表现在:企业严重负债超出其负担能力, 逃避银行贷款的现象严重, 造成与银行关系紧张, 使信誉受损, 影响进一步融资的完成。国有企业负债过度情况普遍存在, 平均的负债率达到70%, 很难完成对银行的归还, 这就直接导致银行的不良贷款升高。甚至个别企业借破产和改制之机恶意地逃避银行债务, 造成银行和企业关系更加紧张, 银行“惜贷”倾向加剧, 国有企业的间接融资方式受到严格限制。

二、国有企业一般融资方式

融资方式是指企业获得资金的形式、和渠道手段。根据不同的标准, 企业融资的方式一般可以分为直接融资和间接融资, 债权融资和股权融资以及境内融资和境外融资。由于我国的具体国情, 各种不同的融资方式都在一定程度上受国家政策的影响, 因此, 融资种类中还包括政策性融资。以下结合中远集团融资现状分析各种融资方式。

(一) 买壳上市主要表现在:

(1) 买壳上市的动机。中远集团之前已积累了一些境外资本运作的经验, 如其在香港控股了中远太平洋有限公司和中远国际等一些公司, 抢占上海桥头堡, 中远集团决定采用买壳上市, 希望通过这种战略性的布局来建立战略基地, 扩张业务范围, 在证券市场上筹集到资金, 从而优化集团的内部资源, 来扩大影响面。

中远集团可以采取的方式有两种:一是“造壳”, 在上海建造大楼, 但是这种方式非常复杂;二是“买壳”, 在证券市场上直接购买一家上市公司。之所以决定采用买壳上市, 原因主要是:时间快;可以不受上市额度的限制。另外, 收购上市公司还可以提高公司的名气, 减少推广费用, 还可以借此机会重估市值。

(2) 买壳目标的选择。中远选择众诚实业作为买壳目标, 主要基于以下五点因素的考虑:一是区位优势独特。众城实业所在地为上海浦东陆家嘴金融贸易开发区, 地段繁华, 总股本为1.68亿股, 规模适中, 中远可以借此落户浦东, 并且还不会有太大的资金压力。二是优惠政策扶持。浦东新区有多项优惠政策对企业进行扶持, 包括15%的企业所得税减免, 以及投资项目和行业内不同程度的免税和退税措施。三是资产结构单一, 资产质量相对良好。四是众城实业与中远集团的发展规则目标相符, 可以在地产商加大投资, 可以有效地探索以房地产业外部增长为主的新型增长道路。五是众城实业是我国首批股份制改造的企业之一, 投资价值和市场形象较好, 可以借收购提高中远在中国资本市场上的知名度。

(3) 并购实施过程。中远集团对众城实业的并购是通过成立收购主体、获取经营权、获取控股权三步来实现的, 具体如下:

一是借助外脑成立收购主体。中远集团与上海亚洲商务投资咨询公司合作, 共同确定了收购方式和收购对象。为了避免产生收购主体上的混淆与不清, 中远集团成立了中远置业, 注册资本为3.2亿人民币, 从而明确了收购主体。

二是收购众城部分股份——获得经营权。1997年3月下旬至5月, 中远集团与众城实业的主要大股东进行了多轮谈判。在最初有部分股东不愿出售其股份的情况下, 到1997年5月27日中远置业持有众城实业28.7%的股份, 成为其第一大股东。

三是终获绝对控股权。中远置业完成部分收购后, 使众城业绩明显提高, 同时大造声势获得社会认同, 进而以更优惠的价格于1997年10月, 与上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司和中房上海房地产开发总公司签署协议, 大量受让众诚股份, 至此中远置业共持有众城实业股份的68.4%, 成为绝对控股方。

(4) 分析、评价买壳上市。中远通过买壳上市, 既实现了自己登陆的发展战略, 也充分利用了上市公司, 成功地为陆上产业的发展筹集到了足够的资金, 可谓融资战略的经典之笔。由于1994年以来我国房地产产业不景气导致的市场疲软以一些投资决策失误, 众城实业业绩连续大幅度滑坡。1997年的资产重组通过剥离不良资产、盘活存量资产、注入优良资产等运作, 使众城获得新生。表1为众城实业上市以来历年主要会计数据及财务指标。

表1中数据可以看出, 1997年对于众城实业来说无疑是上市五年来业绩最辉煌的一年。收入与净利润达到破纪录的2.445亿元和1.045亿元, 每股收益由上年的0.0055元增至0.48元。

(二) 曲线融资在中远实施“由全球承运人向全球物流经营人转变”战略的第四个年头, 中远物流才刚刚成立一年半, 通过融资做大中远物流成了中远的当务之急。

(1) 曲线融资。2003年9月22日, 中远集团旗下的中远太平洋有限公司发布公告, 称收购中远物流49%的股权, 作价11.8亿元人民币, 而中远集团仍持有中远物流51%的股权, 中国远洋物流公司也更名为中国远洋物流有限公司。

将中远物流纳入中远太平洋体系, 主要目的是为了中远物流的融资, 实际上是中远物流变相上市了。此笔交易堪称“双赢”, 不仅中远物流获得一笔发展资金, 中远太平洋也能获得新的盈利点。中远物流将可以使中远太平洋获得利润, 而中远太平洋也可以为中远物流提供资金, 配合中远目前拥有的铁路及仓储等配套设施发展, 中远物流将成为中港两地领先的物流企业。

中远太平洋收购中远物流49%股份的11.8亿元人民币中, 其中7.34亿元是以现金方式直接注入中远物流的。中远太平洋资金的注入对中远物流的持续发展提供了强大支撑。

(2) 分析、评价曲线融资。此次融资后, 中远物流在家电、汽车、电力、化工、会展等物流领域有了快速发展和突破, 2004年其营业额跃升至88.6亿元。而中远太平洋2004年业绩较市场预期要高:2004年中远太平洋营业额达2.75亿美元, 上升6.9%, 每股盈利9.5504美分。其持有49%股权的中远物流首次提供盈利贡献, 占中远太平洋2004年纯利的5%。

(三) 资产证券化融资作为一项新兴的金融工具, 资产证券化是一种可以融通资金以及优化资本结构的融资手段, 它是指资产权益人将要证券化的资产剥离独立出来, 将其出售给一个特设的机构, 这个机构以这项资产做为担保发行证券, 以证券发行的收入来支付购买证券化资产, 使证券化资产产生的现金流向证券投资者, 用来支付本息。

随着全球化的发展和中远集团自身经营结构的调整, 原来的债务结构已经不能适应当前的形势发展和需要, 中远集团自身也迫切希望进行成本改善。另外, 近些年来我国的外汇储备增长很快, 国家也积极鼓励国有企业利用国内的大量闲置外汇资金, 减少国际商贷的份额, 对于之前所借的国际商务贷款, 则有效利用国际货币市场利率的有利时机, 争取提前偿还, 鼓励国有的一些商业银行增加对于国内企业的外汇贷款。在这个大的背景下, 并且还有国家外汇管理局的大力支持, 中远集团与中国工商银行共同安排了这次ABS置换融资的项目。中国工商银行独立出资一次性偿还中远集团境外所有的未到期ABS证券和CP (commercial paper, 商业票据) , 总金额高达6亿美元。偿还完成后, 中远集团以私募的方式等额发行6亿美元的ABS证券, 中国工商银行作为这个项目的唯一投资人全额持有新发行的ABS证券。这样交易的债权人就由原来的国外投资人变成了国内的商业银行, 为国家节约了外汇。

2002年1月, 中远与中国工商银行达成了6亿美元的外汇融资安排, 由中国工商银行为中远集团安排外汇融资, 用来置换中远的美国商业票据项目和北美地区资产证券化项目, 并在这个基础上进行了资产支持证券 (ABS) 的继续发行, 并且还增加了发行量。根据整个项目的安排, 双方已于2002年1月17日完成了首期的4亿美元的外汇置换。

这次融资是国企和国内商业银行利用内债转换外债进行的一次尝试, 中远将原来要付给国外的利息付给中国工商银行, 不仅为国家节约了外汇, 还减少了外债总量, 降低了国家的外债风险。

中远结合自身实际情况, 对多年来“统贷统还”的债务管理模式进行变革, 抓住有利的融资机会由下属航运企业融入长期船舶贷款置换集团原有的贷款船债务, 降低了债务成本, 延长了债务期限。中远集团在资本和金融市场上创立了信誉良好的COSCO形象, 同时在国内外市场上的融资也已经具备国内领先水平。

中远集团的融资战略不仅能从资本运作角度去认识, 还以企业的发展战略为导向, 实现产品和资本市场的互动, 提升企业核心竞争力, 很多成功的经验可以成为其他国有企业学习的典范。

参考文献

[1]王斌、张延波:《企业集团财务》, 高等教育出版社2003年版。

[2]中远集团并购众城实业案例.http://www.nong.net/zibenyu nzuo/zbxy/jdal/jd_29.htm, 2001

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[5]姚宏:《斗天集团的融资决策》, 《管理案例研究与讲论》2009年第6期。

[6]付宇:《集团型企业融资战略管理:一项案例研究》, 厦门大学2008年硕士论文。

浅析集团企业盈余管理 篇9

集团企业盈余管理分为广义盈余管理和狭义盈余管理两类。狭义盈余管理是指在遵循会计准则的基础上, 企业通过对外报告会计收益信息进行控制或调整, 以及利用信息披露, 达到主体自身利益最大化的行为。狭义盈余管理多以跨期会计盈余的形式体现, 影响不同的会计期间, 从企业运营来看, 狭义盈余管理是会计复式记账、责权发生制的产物, 是对会计政策与会计估计的综合运用。通常狭义盈余管理与现金净流入不直接相关, 但其成果可以体现为某一会计期间的盈余目标, 通过信息披露带动企业股价上升, 从而间接带动企业价值上升, 为企业再融资或投资带来收益。广义盈余管理是指通过资源整合、资本运作、资产重组甚至分拆整合等手段实现资源效率提升和优势资源创造力的提升, 从而产生1+1>2的管理绩效与财务成果。广义盈余管理是与企业战略紧密结合的财务分战略, 是从财务管理角度对资源匹配、资源物化过程管控、资源绩效考核以及风险控制产生管理效益的评价, 是管理效益货币化计量或财务价值化的具体体现。

二、狭义盈余管理的表现形式

(一) 资金集中管控是集团企业实现狭义盈余管理的有效平台

通过资金集中管控, 能够较好地调剂集团内部存款及贷款余额, 降低融资成本, 提升资金效益并进一步降低由资金链带来的财务风险。目前企业集团多采用财务公司或结算中心模式集中管控资金, 资金来源多限于所属企业所持有的货币资金。通过资金集中管控, 除了增收、节支提高效益外, 还能有效改善企业的资产负债结构, 降低资金成本, 提升经济增加值 (EVA) 考核指标。

(二) 通过集团集中管控实现债权、债务的融通及结算

比如对内应收款项, 如果合同成立, 在双方确认且已经挂账处理的情况下, 债权方可以此额度向集团公司申请同等额度免息贷款, 而相应利息则从债务方资金盈余中扣除。以此方法融通资金能够较好地解决基层单位资金流动性问题, 提升企业资金的利用效率。

(三) 国家级重大研发课题收入的确认

如果财政资金由于流程和进度的原因, 滞后于项目进度, 会对项目进度产生影响, 进而影响项目盈余。对此类项目, 集团可以根据项目进度情况和任务情况, 采用预拨资金或从集团筹集先行垫支部分资金方式拨付基层单位, 以推动项目进展并实现项目收入。

(四) 科技型集团企业的盈余管理

作为科技型集团企业, 拥有众多专利技术与非专利技术, 如果将无形资产与投资策略相结合, 一定会产生较好的盈余价值。如果与企业战略相结合, 再辅以资产重组, 则会很快变现并流入企业。

(五) 军、民品资产的分离与公允价值利用对盈余管理产生的影响

资产对收入的直接影响可以通过资产重组投资增值方式实现, 非同一控制下资产投资重组, 必然按公允价值计量, 而融合制造技术与工艺技术的资产重组, 会给企业带来较大资产增值。资产对支出影响也可通过公允价值变动及折旧政策的选择、改造和改良等活动核定, 进而创造盈余价值。

三、广义盈余管理的表现形式

(一) 供应链管理的整合将能大力提升综合效益, 降低采购成本, 并增强综合竞争力

作为以研发为主的集团企业, 物资采购成本与物资库存冗余成本是影响企业运行效率的重要因素。在采购成本方面, 由于分散采购不具有议价能力, 加大了采购成本、存储成本和备料成本。与供应商议价能力是企业核心竞争力要素之一。在对外整合供应链的同时, 应加大系统内采购及物资集中采购力度, 提高企业经济效益。

(二) 加大产业重组与产业布局, 提升资产利用率

技改投入在科技型集团企业投入中占比较大, 而此部分投入资产能产生1:4的投入产出比, 因此, 应和产业化结合。军民研发分线和军民生产分线是规模化和产业化生产必经之路, 在这个过程中, 如何减少重复建设、提升资产利用效率、创造更大的企业价值显得尤为重要。如果从财务价值链管理角度来看, 财务管理提升必须向此类业务转化, 或与资产管理部门协作, 以实现投入产出的考核目标。

(三) 加大对具有产业化前景项目的投入, 以获取项目生命期的“金牛区”

产业化道路是融入国民经济、迈向国际舞台的唯一选择。产业化项目需要技术和投入, 更需要把握时机持续评价跟进, 以尽快占领市场先机, 争取较好的盈余效应。

(四) 纵向联合与产业聚集效应, 增强优势资源匹配, 产生倍增效应

根据集团产业化策略和发展规划, 财务管理应在资金筹集、资产重组、资本运作、股权结构以及公司治理等方面提出管理建议和管理策略, 以适应集团化发展模式转化对管理的需求, 谋求聚集盈余效益。

(五) 将财务管理实时融入项目评价机制

浅析集团企业财务管理 篇10

关键词：企业;财务管理;资金;资产

财务管理是对企业财务活动及其财务关系的管理。是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是组织企业资金活动，处理企业同各方面的财务关系的一项企业经济管理工作，是企业管理的重要组成部分。

一、集团企业财务管理特征

1.资本是主要联结形式。集团成员或以协议或以控股或以管理者互任等方式形成控制关系，其中股份控制是最基本最有效的方面，也就是说，资本是集团内部各成员企业之间的主要联结纽带，资本联结形式决定其主要的关系是控制关系。集团母公司根据其占所属企业注册资本的比例来确定拥有或控制关系，不同于以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。

2.多层次的组织结构。集团企业是阻集团母公司为核心的独立的企业法人联合体。公司制是集团企业基本的组织形式，集团内部单位在生产经营管理上又具有相对的独立性。

3.规模巨大。集团企业资产占有量一般都大，大型集团企业资产总额一般达几十亿元、几佰亿元，甚至超过一仟亿元，资本相当雄厚。集团企业不仅拥有大量的有形资产，而且具有一些无形資产;不仅拥有大量的固定资产和流动资产，而且具有相当数量的长期投资。同时集团企业一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有相当的市场影响力。

4.权责关系明确。首先，集团企业的所有权与管理权分离更加彻底。由于集团企业的规模大、管理活动复杂、职能部门齐全、组织层次多、管理幅度大，决定高层管理者地位的不再是他们的股份，而是管理能力。同时，资本追求价值最大化的特性决定了选择高层管理者的标准是其工作能力，因此，从内外两个方面都要求两权分离，两权也就不得不分离了。其次，集团企业内部组织机构完整，管理层次分明，分工明细。集团企业一般设立股东会、董事会、监事会、总经理等机构，形成了健全有效，责、权、利相结合的运行机制;集团内部一般实行三级或三级以上的管理体制，如集团公司、本部、子公司、孙公司等。

5.财务活动复杂。集团企业大多跨地区、跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各自的经济责任和权益，具有多种经营模式和核算形式。因此在财务管理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。特别是集团内部组织构成单位可能在所有制、行业和规模等方面都有差别，从而使集团企业在筹资、投资决策等财务管理方面更为复杂。

二、集团企业财务管理的基本原则

由于集团企业大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团企业的财务管理要在保持集团整体利益的前提下，既要发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以避免影响子公司积极性和主观能动性的发挥。基于此，集团企业的财务管理应遵循如下的基本原则：

（一）集团及其成员子公司的财务管理应坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的子公司，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本运营为核心。

（二）集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团企业的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

（三）强化财务预算，完善内部控制。如果不能掌握企业任何一段时间内的财务状况，不能掌握企业在今年、明年或者未来一个年度大致的经营情况，企业的情况就可怕了。而要做到这些，就必须做好集团的财务预算工作，加强预算管理。

（四）突出资金管理，实现实时监控。集团可以通过互联网实时了解资金管理情况。

（五）统一管理标准，贯彻一套政策。通过建立统一的管理标准、执行统一的核算办法、贯彻统一财务政策，借助计算机网络功能，可以把集团内部所有的或者分行业的财务信息，综合地反映到集团的决策层。在集团内部，满足管理需要的各种报表都应有统一的格式。

（六）系统开放灵活，财务业务一体化。从这个角度讲，一个企业在不同的阶段发展的规模和管理水平是不同的，企业在实现计算机管理时，角度也是不同的。这就要求财务管理系统能保证企业平滑地过渡和发展。

三、集团企业财务管理的主要内容

集团企业财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团企业的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

1.预算管理。要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，制定年度的生产经营总体预算。预算目标的确定，要坚持先由上向下分解，再由下向上汇总的编制原则，费用要按部门、单位考核，细化到每一个具体的项目[8]。每年年初编制年度财务预算，年末编制年度财务决算报告。

2.投资管理。要对各分、子公司的对外投资、重组，以及一定规模上的改造、扩建项目进行统一管理，实施全过程的监督。

3.资金管理。集团内部实行资金统一管理、统一调度，以增强集团整体资会实力和抵抗风险能力。

4.资产管理。各分、子公司应对所管理的资产保值增值负责。各分、子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、破产等产权变动事项，以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等，应分别经集团和有关政府主管部门审批后实施。

5.价格管理。集团内部各分、子公司问相互提供产品和劳务，实行统一定价，模拟市场价格运作。各子公司对产品和劳务的价格应具有拟订权。集团对予公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

6.财务管理。要按照财政部统一会计政策的要求，制定适合本集团内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。

7.会计管理。集团母公司财务部门为集团财务主管部门，负责管理各分、子公司会计人员的业务培训、业绩考核等。

【参考文献】

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[2]谭恩河，常建华，张延安.会计管理与改革探索（上册）[M].北京：中国广播电视出版社，2003.

[3]袁伟.我国网络会计的特点及其对传统财务会计实务的影响分析[M].山东纺织经济出版社，2009.

[4]高绍福.设计企业集团财务管理体制应考虑的几个因素[J].财务与会计，2004，（10）：41-42.

浅析集团财务集中管理 篇11

关键词：财务管理,资金集中,集权

【文章摘要】

财务管理是集团管理的重要组成部分, 加强集团财务管理能力对整个集团的发展有重要意义。随着企业集团的不断发展壮大, 许多集团公司原先分散管理的财务体系渐渐不适应集团的发展, 财务集中管理对这些公司而言更为适用。本文将从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。

随着经济的发展和企业规模的不断扩大, 企业集团体制逐渐成为主要的组织形式之一。企业集团财务集中管理一直是财务管理中的一个热点问题。

通过财务集中管理, 能达到优化集团内资源配置、提高集团风险防抗能力、降低集团财务费用、提高集团信用等级、加强集团管控、提高会计信息质量等目的。但同时, 财务集中管理也有其不足之处, 如可能造成集团对外部环境反应过慢、内部审批流程过繁导致商机丧失、损害小股东权益等不利情况发生。各集团在实行财务集中管理时, 应注意扬长避短。本文从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。

一、集团财务集中管理的目的

企业集团通过财务集中管理, 可以达到提高资源配置效率、提高集团风险抵抗能力、提高集团内部控制水平、有利于实行全面预算管理等目的。

1、整合集团资源, 提高资源配置效率。

通过财务集中管理, 可提高集团的融资能力及盈利能力, 降低集团财务费用。能在统筹考虑集团经营情况在条件下, 实现集团资源的合理配置, 将有限的资源投入到能为整个集团带来最大利益的经营活动中。

2、提高集团风险抵抗能力。通过财务集中管理, 可以增加集团整体抵抗风险的能力。

3、提高内部控制水平。

通过财务集中管理可以一定程度上提高内部控制水平, 加强集团公司对分子公司的控制, 促进集团总体战略的有效实施。

4、有利于企业集团实行全面预算管理。

二、财务集中管理的内容

财务集中管理包含人员集中与业务集中两个内容。其中, 业务集中包含资金集中、投融资集中与核算集中几方面。

1、人员集中。

指将财务人员集中管理, 在集团公司母公司中设立相应部门, 如成立计划财务部, 将原来分散的财务人员统一纳入新部门集中管理, 将财务人员的人事关系、任命及考核由各分子公司转移至集团公司新成立的财务部, 财务人员与各分子公司之间不存在人事、工资、福利等关系。

财务人员集中管理前, 财务人员各自为政, 由各分子公司任命、考核, 对分子公司负责, 难以从整个集团的利益出发, 难以保持独立性。财务人员集中管理后, 财务人员成为集团公司委派人员, 人事关系划归集团公司, 其考核任命由集团公司进行。由于财务人员的人事和经济利益独立于子公司, 从而能够充分发挥会计的监督职能, 保持财务人员的独立性, 母公司可以动态了解各个子公司的经营情况, 从而使母公司的财务政策和目标得以较完全贯彻和实现, 并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护企业集团公司的权益。

2、业务集中。

集团财务集中管理的业务集中, 指将集团财务相关业务按集团统一的财务制度规定及财务部署、财务规范集中于集团财务部统一进行。包含资金集中、投融资集中与核算集中统一三方面。业务集中是集团财务集中管理的最重要组成部分。

(1) 资金集中管理, 指集团制定较完善的资金预算, 掌握各分子公司的资金流信息, 并且通过一定方式, 将分子公司的资金用合理的方式集中于集团公司。在条件允许的情况下, 在集团内部调节资金余缺。

现金流是企业的血液。“现金为王”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看, 大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。在资金集中管理上的问题尤其突出。在实行资金集中管理前, 资金管理失控、监控缺乏手段、资金使用效率低已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。

资金集中管理后, 可使企业集团的资金循环周转顺畅, 使资金得到有效利用。合理高效地将集团资金集中管理, 可降低集团资金成本, 提高集团资金利用率, 加强集团对分子公司的有效控制。

(2) 投融资集中, 指集团将分子公司的投融资决策权适度收紧至集团层面, 包括投资集中与融资集中。

投资集中指当分子公司进行投资决策时, 集团从净现金流、业务协同、战略发展等方面审核该投资项目是否对整个集团有利, 如果有利, 则该项目可行, 如果对整个集团而言该项目不利, 则即使该项目对分子公司而言是有利的, 也不可行。

融资集中指将分子公司的部分融资决策交由集团公司统一进行。主要有:集团公司统筹各分子公司的资金需求情况, 当分子公司出现资金需求时, 先进行内部融资;内部融资无法达到要求的, 以集团公司的力量统一对外进行打包融资, 选择成本低且实施方便的融资方式, 使各分子公司享受到集团规模优势所取得的优惠融资条件。

(3) 核算集中统一, 指集团公司对各分子公司的财务信息进行统一要求, 包括规范科目使用, 统一核算方法, 统一财务信息报送时间及报送方式, 要求及时提供可比性的内部财务信息供集团管理层使用等。

核算集中统一, 避免了由于各分子公司核算方法不一, 相同科目实际使用内容不一造成的集团各分子公司财务信息不可比, 避免了由于各分子公司财务信息提供时间不一造成的集团无法及时了解集团经营情况的不利局面。

三、实行财务集中管理应注意的问题

1、集权程度。

财务集中管理, 是企业集团集权管理的重要组成部分。集权与分权各有利弊, 实行财集中管理时集权到何种程度, 需要仔细考量。

从财务集中管理的角度来看集权与分权, 集权能最大限度的达到集团公司政令统一, 规范财务管理的方方面面, 同时能集中集团的力量, 增强集团在投融资等方面的实力, 又能提高集团抵御风险的能力。分权能使子公司更好的适应市场变化, 并及时作出调整, 赢得商机;能提高子公司的积极性与责任心。

在财务控制的集权与分权模式上, 企业集团应避免极端化。过度集权, 会把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部, 企业集团被当作一个大企业来管理, 使其子公司丧失了适应市场的活力;过度分权, 会把大部分财务控制权下放到子公司, 任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中, 将“放权让利”的做法推向极端化, 从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象, 导致母公司控制、协调能力削弱, 统一的财务原则名存实亡, 乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合, 既统一又灵活, 实行财务集中管理应注意在集权与分权之间找到一个最佳的平衡点。

2、明确财务集中管理所希望实现的目标。

不同企业集团对财务集中管理所希望实现的目标不同, 各企业集团应围绕己的目标来开展财务集中管理工作。

对于财务集中管理的各方面, 各集团的侧重点不同。有的侧重于资金集中, 有的侧重于财务管理制度集中, 有的侧重于财务信息集中, 有的侧重于人员集中。以上几方面, 互相之间不存在矛盾, 但在实行财务集中管理过程中, 应分清主次, 先解决自身最急需要解决的方面。

3、采用适合于集团自身的财务集中管理模式。

企业集团受各自业务范围、地域范围、发展时期不同, 实行财务集中管理的客观条件与主观意愿存在较大差异。企业集团应根据自身情况, 选择适合自己的财务集中管理模式。

业务范围跨度大的企业集团, 母公司难以用一套统一且过细的管理制度对所有子公司进行财务集中管理。应通过制定较统一的财务集中管理原则, 同时根据各子公司的不同具体情况进行区分。

地域范围较广的企业集团, 在实行财务集中管理的时候, 应考虑如何在财务集中管理的同时, 不影响各子公司业务的开展;考虑自身的信息系统是否能支持跨地区的财务集中管理。

企业集团不同发展时期, 对财务集中管理的需求也不同, 企业集团应根据自己的发展, 适时调整自己的财务集中管理模式。企业集团发展初期, 业务范围一般较小, 资金需求较大, 此时资金集中可以提高企业的资金使用效率。如联想集团, 联想长期以来所有的资金都是由总部管理, 集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润。企业集团发展到一定时期, 集团的业务范围扩大了, 规模也扩大了, 集团的发展步入平稳发展轨道, 如果不对原先的财务集中管理模式进行一定修改, 可能会影响到集团的发展。同样以联想为例, 当其总资产达到4个亿时, 一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量, 下层由于没有适当的运营资金, 需逐级上报申请, 显然会影响业务的进展程度。这样看来, 极端集权制同样会限制企业发展。

4、选择适合的公司组织结构设置。

实行财务集中管理, 应对公司的组织结构进行相应合理的设置, 使公司组织结构特别是财务相关部门的设置符合财务集中管理的需要。

财务会计人员身份如何认定?财务部与会计部、资金部 (结算中心) 是否分设?是否设立专门的融投资委员会、审计委员会、预算委员会?如何对子公司的财务机构进行设置都值得探讨。