椰树集团经营战略分析

椰树集团经营战略分析（精选8篇）

椰树集团经营战略分析 篇1

经济与管理学院

公司简介：

万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布

主营业务收入、净利润和净利润率

年份

主营业务收入（元）

净利润（元）

净利润率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。

2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。

2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。

万科战略分析：

万科集团发展的四个阶段：

业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科的选择专业化战略的原因：

1.专业化选择的外在原因

国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。

a.国家环境调控环境恶化

90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。

b.房地产的发展前景依然广阔

我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。

c.房地产进入门槛较低

90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。

万科转型的内在原因分析

a.资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b.主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科集团的战略实施：

专注住宅产品开发

专注于城市住宅开发

万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。

2加强规划设计的市场导向性

打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。

3持续创新

产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。

4以产品为轴心构建管理架构

围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。

优质的物业管理

1完善的住宅配套

前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校

2专业化，人性化的服务

为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。

3营造社区文化，倡导新型生活方式

核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。

4规范的运营管理

建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。

万科企业品牌发展

(1)

万科企业品牌定位

万科提出了“建筑无限生活“的品牌畅想，以“以您的生活为本“为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创35265

.的、有文化内涵的、关怀体贴生活“的品牌畅想。

（2）万科企业品牌发展

A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基

万科将以“建筑无限生活“为宗旨，以“创造健康丰盛的人生“为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。

B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌

C、以品牌产品促进企业品牌

万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。

D、以企业售后服务促进企业品牌

房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。

最新动态关注：

2011年3月，据《沈阳晚报》报道，万科董事局主席王石将远赴美国哈弗大学求学，尽管万科总部称王石依然是董事局主席，而且三年后他还会回来。业界评论称，万科也许将就此由王石时代转向郁亮(万科总裁)时代。然而，从现在开始的万科，还会是原来的那个万科吗？

王石离去

中国房地产业巨变在即

王石已年届60，这个时候要赴美留学，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物价连续三个月徘徊在5%的高位，其中连年上涨翻番的房价已成了2008年以来市民们最为头痛的事情，与“房事”有关的各种悲喜剧、故事、段子在民间蔓延。

近两年，国家也连连出台政策控制房价，但是房价依然坚挺在高岗上。总理前几天关于开发商“道德血液”的喊话，很可能是总理的先礼后兵。如果物价持续高温、楼价还在发烧，那么更严厉的楼市调控会不会继续出台呢？我们还有待观望。此外，政府未来5年建设3600万套的保障性住房，这对于稳定中国房地产市场及解决人们的住房问题很管用，若每套住3人，未来5年将有超过1亿人住在保障性住房中，这是非常大的数字。那么政府具体的工作落实下去的话，也可以说是牵一发而动全身。

椰树集团经营战略分析 篇2

一、产业群的分析

1. 要注意对产业群当前利润率水平即增长前景的分析。

有的企业集团往往只注重产业群当前的利润率,而对增长前景的不确定性与风险性估计不足,盲目投资则导致企业集团一蹶不振。那些对多元化发展成功的企业集团多数是既注意了当前利润,更注重了增长前景,在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。要搞好企业集团多元化经营,必须注重当前利益和长远发展的结合。

2. 注重对产业群的竞争态势分析。

决定一个企业是否进入某一产业,其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的企业来说,全面、详尽的分析产业竞争的态势,确保企业进入该产业是否能发挥其竞争优势并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握拟进入产业的竞争态势,对于如何实施多元化战略有极大的帮助。如企业需要集中多少资源进入以及未来将形成怎样的新竞争态势分析不准确,甚至在主导产业立足不稳且仍面临巨大的竞争压力时,就急于实施多元化经营,不但会造成资源、管理的分散,还有可能在本行业失去原有的一定优势,逐步陷入必须与那些本来不是对手的企业发生对抗。世界著名的日本三菱集团是一个涉及领域达几十个产业的多元化的集团,但其主导产业均在所在产业中占绝对优势地位甚至垄断地位,是在主导产业立足很稳定保持竞争优势的情况下开展多元化经营。

3. 对产业群的关联度分析。

其主要分析工具有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数,感应力系数、影响利息系数、最终依赖度系数等。产业群的关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补目的。企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始。逐渐延伸到关联度低、差异大的产业。我国的上海华谊集团的多元化发展战略可以说充分体现了关联度高、互补性强的特点。

4. 对其他各种相关因素的分析。

如国家产业政策的变化,能使某产业如基础材料工业,基础设施产业变得富有吸引力,且可获得诸如税收、财政等方面的支持;技术变化的结果可能使某些老产业群处于衰弱,而某些新兴产业群诞生;环境保护要求的提高,特别是世界范围内对环境保护意识的增强,可能使某些传统产业失去市场;我国加入世界贸易组织(WTO),我国的产业结构也会出现重大调整,而企业就是实施这种调整的主体。所以,对这些相关因素的分析也构成产业群分析的重要内容。

二、进入新企业的壁垒分析

在选择拟进入的产业群时,其进入壁垒与退出壁垒是企业必须认真考虑并仔细研究的制约条件。对于企业来说,进入壁垒的大小取决于进入的障碍加上产业群中现有已立足企业的反击。而退出壁垒则是由于资产的专用性和投入的沉淀成本等因素导致企业难以退出的程度。由于退出壁垒的存在,整个产业的利润率可能持续保持低水平。构成企业进入新产业的主要障碍有以下几种:

1. 规模经济。

规模经济的存在阻碍了对产业的进入,因为它迫使企业从一开始就必须以大规模生产的方式进入。据贝恩的《Barriers to New Competition》,一个企业为达到规模经济性质所必要的国内市场的最低占有率在美国的数据为:打字机行业为10%-30%,卷烟行业为15%-20%,肥皂行业为8%-15%。衡量产业是否具有规模经济的重要参考数据是该行业的集中度(包括绝对集中度和相对集中度)。另一个因素便是整合成本的存在,整合成本是指当一个企业生产产品A(或完成A产品的部分经营及部分职能)时,天然的具备了生产产品B的能力。当存在纵向整合性时,企业也必须整合进入,否则就面临成本上的劣势及可能在上游或下游市场中遭到阻挡。

2. 行业政策的规定与限制。

我国长期以来实行条块分割的计划经济,即使实行市场经济体制以后,许多行业对新进入者有许多限制措施,入许可证等,有的行业不但实行生产、经营许可证制度。企业要实施多元化发展战略必须注意这一特性。

3. 资本需求。

竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒,特别是高风险或不可收回的前期广告、研究与开发费用等。首先,从一个经营领域到另一个经营领域发展,从投入资源、开始运营到产生效益,这中间有一个艰难、甚至是漫长的过程,企业集团要抛弃已经熟悉的一切,而从头学习技术、生产、市场营销、管理运作、环境协调等,这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失等都将是企业集团“学习费用”过大而最终影响其效率。其次,企业集团从一个领域跳到另一个无关联的领域从事经营,有可能导致获得顾客认知的成本巨大。因为,一来该企业内可能已有极具竞争力的优势企业在顾客心中建立起了很高的认知度,二来企业集团在原有领域内的信誉、品牌、顾客认知度等是不可能太多的转移到新领域里来的。没有多少人会相信某个企业集团能做好一种产品或业务,就一定能做好所有的产品或业务。这也将导致企业集团多元化战略外部经济的协调效应丧失。

4. 转换成本。

即买方从原供应商处采购转换到另一供应商那里所遇到的成本增加性,另外,还包括雇员从新培训的成本、新的辅助设备成本、检验考核新资源所需的时间及成本等。

5. 获得分销渠道。

新的进入这需要确保其产品的分销在某种程度或比例水平上。因为产品的理想分销渠道已为原有的公司占有,新进入者必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品。

6. 与规模无关的成本劣势。

已立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势,无论他们大小如何,以及是否获得规模经济,其中较显著的有:专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线等。

三、具备相关条件的分析

从理论上讲,企业实施多元化经营战略,普遍认为根本目的是分散风险,减少竞争,提高投资收益率,但是,其关键必须是具备充分的外部环境和内部条件。

1. 外部环境方面,一是社会需求的发展变化。

社会生产力的发展促进了人民消费范围的扩大和消费欲望的增长,社会需求呈现多样化的发展趋势。这迫使或诱使企业不断开发新产品,扩展经营范围。二是新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并应用于生产领域,导致新工艺、新材料、新能源、新产品层出不穷,同时也为多元化经营提供了物质技术基础。如日本出现的钢铁公司研究生产技术、食品公司搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素的多元化经营。三是竞争形势的不断演变,新技术革命和社会需求增长的影响,是市场竞争日益激烈,不少企业以变应变,扩展经营业务,以求在竞争中立于不败之地。

2. 企业实施多元化经营的内部原因主要是企业资源未能充分利用。

企业资源包括资金、人力、技术等有形资源,还包括商誉、品牌、管理、销售水平等无形资源,充分利用过剩资源以提高经营效益,是企业采用多元化经营的根本动机。只有具备了以上外部环境和内部条件才能实施多元化经营。

参考文献

[1]张方.企业集团多元化经营战略的再认识[J].企业经济,2001(3):59-60

[2]谷清水.多元化经营应考虑的几个问题[J].企业管理纵横,2002(13):43-45

[3]金润圭.市场营销[M].北京:高等教育出版社,2008

椰树集团经营战略分析 篇3

水平多角化——杂志产品的系列化经营

古纳亚尔的水平多角化策略指的是在杂志业务范围内进行多品种经营。古纳亚尔在长期的经营中，不断细分读者市场，针对不同目标受众制作不同类型的杂志，以保持杂志主题范围的广泛性, 从而避免过于依赖某一类杂志而造成经营风险。目前，古纳亚尔几乎在每一个杂志细分市场都有领先刊物。如在德国拥有包括财经杂志《资本》、社会话题杂志《明星周刊》、女性杂志《布吉里特》、家居生活杂志《SCHOENER WOHNEN》、地理类杂志《GEO》等名刊，还拥有美国《国家地理杂志》欧洲版各种版本。

除了加大对名牌期刊的品牌维护外，古纳亚尔每年还不断推出新的杂志。如2006年，在德国推出定位为女性心理情感问题的杂志《EMOTION》，在中国推出科普杂志《新知客》。2007年，与全球最大的网上拍卖公司EBAY合作推出《E-BAY》杂志，这是著名的互联网公司和传统杂志公司的第一次合作。同年，在法国推出宠物杂志《DOGS》,在澳大利亚推出新的杂志《FIRST》。2003年至2007年，古纳亚尔一共推出60多种杂志，约占其遍布全球的300多

种杂志的1/5。

同心多角化——以内容生产为核心开展多媒体经营

古纳亚尔在经营中，不断将其在杂志出版中所形成的核心竞争力移植到其他与内容有关的行业领域。目前，它已经从一个纯杂志出版商发展成为一个多媒体内容提供商。在报纸领域，古纳亚尔与英国培生传媒集团建立合资企业，获得金融时报德国版的经营权。此外，古纳亚尔还经营多种德国本土报纸。随着数字媒体的不断发展，人们的媒体使用习惯发生了巨大的改变。古纳亚尔针对这一变化，不断改进杂志的内容和形式，以满足读者新的需求。

在网络领域，古纳亚尔为旗下的众多杂志建立了网站，一方面以网络电视的形式为读者提供更丰富的资讯，另一方面开辟网络社区服务，加强与读者之间的互动与沟通。网络电视是古纳亚尔当前经营的一个重点项目。2007年，古纳亚尔专门建立了一个发展音频及视频图片内容的部门。食物类杂志《ESSEN&TRINKEN》在其网站上为读者提供500多个烹饪视频；布吉里特的网站为读者提供关于化妆及发型设计的众多小建议；GEO网络社区为读者提供出版旅行见闻讲演及图片等服务；GALA网站上的“GALA之夜”板块，每天为浏览者提供不同的视频专题内容。

垂直多角化——沿企业价值链上、下游扩张

古纳亚尔的垂直多角化策略指的是通过自建或并购的方式，对企业价值链的上游环节（印刷厂）及下游环节（分销商）的控制，实现杂志的产业化经营。这种策略可以将企业外部交易内部化，达到减少交易成本、提高企业效率的目的。1979年，古纳亚尔购买了美国布朗印刷公司（Brown Printing Company），开始进军美国印刷市场。目前，布朗印刷公司已经成为全美第四大杂志与目录印刷商。基于布朗印刷公司近年来在美国市场上的良好发展态势，古纳亚尔加大对其投资，总投资资本达到5500万美元，进一步巩固了其在美国印刷市场上的地位。

除了对杂志出版上游环节印刷的控制，古纳亚尔还通过自建发行渠道来负责旗下部分产品的销售。2005年以前，古纳亚尔的杂志及报纸销售均由发行商DPV控制，2005年年底，古纳亚尔建立了自己的销售部，其经营收入与利润逐年增长。2007年，自建的销售部还负责GEO的百科全书及布吉里特电子系列书的销售。

集团公司大经营战略的心得体会 篇4

企业经营战略概念的形成源于“战略”一词，“战略”，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，“战略”一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释：“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了“企业经营战略”一说。

何谓企业经营战略?企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于“企业经营战略”概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的`含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在20XX年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

(1)要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场;

(2)战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快;

(3)大集团作战，调度指挥有力、反应迅速;

(4)人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强;

(5)大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享;

(6)经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广;

(7)大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好;

(8)分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放;

(9)业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如;

(10)经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识;还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗;又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员;再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

浅析中国移动集团客户经营分析 篇5

文章来源：睿远见作者：周勃发布时间：2006-10-1

5随着集团客户在中国移动运营地位的提升和市场竞争的加剧，集团客户市场的经营正面临着一场前所未有的机遇与挑战。机遇在于中国移动市场集团客户商处于初期 阶段，庞大的市场等待发掘，挑战在于其他电信运营商的进入和 WTO 承诺电信市场开放日期的临近，集团客户的争夺将会成为竞争的焦点。

集团客户市场的经营，包括客户获取、客户保持与客户满意三个方面，如何保持三方面工作的领先？完善、科学的经营分析系统建设尤为必要，它可以帮助公司充分 认识和应对市场变化，使得公司能在激烈的市场竞争中抢得先机，同时可以协助公司完成协助公司顺利完成从传统的以产品为中心的经营理念向以客户为中心的新经 营理念的转变。

集团客户经营分析目的集团客户经营分析目的在于总结前一阶段工作的发展状况，明确下一阶段工作发展规划，在目前集团客户经营分析工作还有内部宣传作用，即在公司内部宣传和推广 集团客户工作的重要性，寻求公司资源的支持和部门之间的配合，这在集团客户工作开展初期，显得尤其必要。

集团客户经营分析内容

集团客户经营分析工作可以概括为五个方面的内容：指标跟踪、市场环境、问题分析、重点问题专题分析、策略的制定。

指标跟踪的内容为集团客户发展考核指标的跟踪和描述，如圈地指标、集团客户发展指标、收入指标、客户离网指标、精品工程指标、跨省客户指标等。指标跟踪内容主要关注省公司集团客户市场经营现状和指标完成进度，对集团客户工作起到督促和改进的作用。

指标跟踪部分的数据可以从大客户系统和 BOSS 系统中进行提取，但是指标跟踪分析不仅仅包括数据的罗列，还需要包括关联度分析、指标进度分析以及分类分析，如集团客户业务发展指标与市场经营整体业务指标的关联度分析。

市场趋势分析是集团客户经营分析中的一个重要内容，而这一部分往往是部分移动公司欠缺的。市场趋势分析应该包扩市场竞争环境、客户需求内容、市场空间及发 展的预测。市场趋势分析内容的特点不仅应该包括定量分析还应该包括定性分析。做好市场分析需要对移动市场的持续跟踪，并形成定期信息收集、记录制度，这样 才可以最终在经营分析报告中科学的展示，不然临时突击的汇总，反应的信息往往是片面的，经不起验证。

问题分析和重点问题专题分析主要围绕集团客户市场经营的内容进行问题发现和深入

发掘，如人力资源问题、业务发展问题、集团客户服务问题、重点营销活动推广 问题等。问题分析需要分解至各业务经营单元，分别提出各自经营问题，然后汇总，系统的寻找问题根源。重点问题的确定根据紧急、重要的维度，进行确定后，形 成专题分析，深入发掘根本问题，形成解决方案。

市场策略主要根据前面四部分的分析工作，形成下一阶段的工作部署和策略。

一个完整的市场经营分析，应该包括以上五个部分，进行内外部环境的分析，进行工作总结，形成工作计划。

集团客户经营分析存在的问题

根据在咨询工作中的发现，睿远见发现目前集团客户经营分析存在的问题可以归纳为以下几点。

１.经营分析内容不完整，很多公司的经营分析工作仅仅围绕集团客户经营指标，或者过分的侧重经营指标分析，而缺乏对其他内容的深入分析。

２.缺乏整套方法论，经营分析报告中对各部分分析的角度，提取的要素、以及确定的方法，没有统一的方法论支持，因此经营分析报告模板经常处于变动中，继承性也 比较差。如在经营指标分析部分，诸如分析的内容、分析的角度、分析的目的、分析采取的模型等方面，目前在认识上不是很统一，往往作经营分析报告的人，也不 能全面的回答出来。值得重视的是，多数公司已经注意这方面的研究，但是在系统性、统一性方面仍然存在各种偏差。

３.经营分析方法比较单一，过分的注重静态分析，忽视动态分析或者其他分析方式。在某些省份的经营分析报告中，我们发现大部分的内容为当月各部门各项指标 的表现的折线图或者饼状图，缺乏连续几个月或者跨的指标变化趋势，两项或三项指标的关联性分析也比较少。

４.信息提取手段单一，集团客户经营分析数据的提取目前还主要依赖于大客户系统和 BOSS 系统，缺乏其他方面的信息来源。因此在市场跟踪方面和问题发现上，会存在偏差和时间滞后的问题。

集团客户经营分析报告中存在的问题，与移动公司介入集团客户经营的时间短，数据积累和信息收集制度商不完善存在一定的关系，但是由于经营分析报告对集团客 户工作的重大指导意义，因此迫切需要在总结各省经验的基础上，进行研究，形成系统科学的模板，并建立完整的方法论，从而指导集团客户的工作。

集团客户经营分析工作建议

１.建立集团客户经营分析报告的模板，统一的集团客户分析模板可以提高工作运行效率，提高经营分析报告数据的继承性。模板的建立首先要考虑集团经营分析报告的目的，其次为该目的下报告内容，最后为每个部分需要提取的要素和分析角度。

集团客户经营分析报告在当前的目的为：认识市场、总结工作、发现问题、工作计划，此外还包括集团客户工作重要性的内部宣传。在该目的下的集团报告内容，可 能包括本文前述的五个部分，即：市场环境、指标分析、问题分析、重点问题专题分析、市场策略（下一阶段工作部署）。

每个部分需要从各部分提取分析要素、角度、方法进行讨论并进行罗列。如市场环境包括 宏观环境、竞争对手和客户需求，宏观环境包括公司政策、市场政策等，竞争对手包括市场份额、市场策略、市场举措等，客户需求包括客户动态、对业务反馈、重点客户项目 进展等。指标分析部分需要从公司考核指标和业务内容进行归纳整理，问题分析需要各业务单元进行汇总。在此基础上形成完整的报告模板，然后再根据每月或者一 个阶段的需求以及信息提供程度进行取舍，形成当月分析报告。

2.完善信息搜集制度，目前关于集团客户的信息还仅仅局限于大客户系统和 BOSS 数据库，并且大客户系统数据还存在真实性和完整性的问题。商有许多关于集团客户市场的信息流失在外，这给集团客户经营分析带来了难度。因此需要进一步完善 集团客户信息收集制度。如竞争对手信息收集、客户需求信息收集、重大项目进展信息等。首先需要建立信息收集制度，明确责任人，其次在信息模板、信息收集要 求进行完善。目前在集团客户信息收集方面由于没有统一标准和要求，信息反馈也比较凌乱。可以考虑在大客户系统数据库基础上，增加一个模块，建立信息收集上 传下达的体系。

3.丰富方法论

集团客户经营分析方法比较单一，需要在方法论上进行研究和补充，集团客户经营分析数据的方法上从定量分析的角度可以分为四类（见下表），在此基础上还需要利用具体分析技巧。

维度1

维度2静态分析分析要素业务单元 动态分析 分析要素 时间 关联度分析 分析要素1 分析要素2 归类分析 指标1 指标

2以上四类分析方式可以基本上可以涵盖经营分析的定量分析内容，此外其他分析方法和技巧和也可以进行补充，如电信运营中常见的 ABC分析方法，就是归类分析的应用。经营分析中的定性分析需要具体情况具体应用。

总结：

椰树集团经营战略分析 篇6

【报告来源】前瞻网

【报告内容】2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告（百度报告名可查看最新资料及详细内容）

报告目录请查看《2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告》 城市经营是指以城市政府为主导的多元经营主体，根据城市功能对城市环境的要求，运用市场经济手段，对以公共资源为主体的各种可经营资源进行资本化的市场运作，以实现这些资源资本在容量、结构、秩序和功能上的最大化与最优化，从而实现城市建设投入和产出的良性循环、城市功能的提升及促进城市社会、经济、环境的和谐可持续发展。

城市经营，既是市场经济不断深入的结果，也是中国城市化快速发展的必然课题。在市场经济和城市化进程的大背景下，政府的职能也要跟着转变，从建设城市到管理城市，再从管理城市到经营城市，是政府运营城市的必然选择。今天的中国，正面临着城市化的巨大机遇和严峻挑战，从管理城市到经营城市，是摆在每一级政府面前的重大课题。

本报告利用前瞻资讯长期对城市经营领域跟踪搜集的资讯，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告分城市经营、城市经营模式、城市经营发展战略三个部分，对城市经营及经营模式进行了深入地分析。城市经营部分对城市经营要素、城市战略经营、城市空间运营、城市土地经营、城市营销进行了深入的阐述；城市经营模式部分对我国主流城市经营模式如环境品牌经营模式、工业品牌经营模式等进行了详尽的分析及案例解读；城市发展战略部分对国际城市经营发展经验、我国城市经营中存在问题及原因进行了分析，并对我国主要城市经营发展战略作出了方向指引。

本报告最大的特点就是前瞻性和适时性。报告通过对大量一手市场调研资料的前瞻性分析，深入而客观地剖析中国当前城市经营领域的发展现状，并根据其发展轨迹及多年的实践经验，对城市经营领域未来的发展趋势做出审慎分析与预测。是各级政府、城市开发商及运营商准确了解城市经营领域当前最新发展动态，把握市场机会，做出正确规划决策和明确城市发展方向不可多得的精品。

椰树集团经营战略分析 篇7

一、资本运作

(一) 私募并购夯实产业链条

从2000年开始至今, 华谊兄弟先后进行多次私募股权融资, 金额大概有4亿元。在不断出让股权获得融资的同时, 仍保持着股权比例的持续提高。2000年, 资金不足成为王中军发展事业的瓶颈。在举步维艰之时, 王中军认识了太合控股董事长王伟, 双方一拍即合, 太合以2500万元入股, 成为华谊兄弟除王中军之外的最大股东。同年6月, 华谊与太合合并, 资金问题暂时得到了缓解。之后, 王中军出于对内外竞争环境激烈的考虑, 又依次和国内的一些大集团合作, 私募资金, 以便在公司资金状况相对良好的情况下实施增值扩股。因而, 在2004年底, TOM集团和风险投资机构“信中利”分别向华谊投资。持续的资本融入让华谊兄弟获取了项目运作的成本, 也为后来能在众多民营影视企业中脱颖而出奠定了坚实的基础。2005年和2007年, 华谊兄弟又积极地进行了第二轮和第三轮私募, 分别与马云、江南春、鲁伟鼎等合作[1]。华谊兄弟在资本战略上的高明之处还体现在它不满足于一时资本的充裕, 而是将目光投向更长远的经济利益, 建立完善的产业链结构, 使华谊成为影视传媒行业各个领域都能均衡发展的大公司。为此, 华谊兄弟又进行了一系列的并购。巨额资本固然是创业的前提, 但没有完整的产业链, 即使有钱也未必能成功。于是, 华谊兄弟开始对产业链各个环节并购整合。2000年底, 王中军收购了当时仅有7人的演艺经纪公司, 成立华谊兄弟太合文化经纪人公司, 专门运作和推行影视经纪人制度。之后, 华谊兄弟又控股了西影股份发行公司, 夯实了影视发行这一薄弱环节。为了使华谊更加强大, 王氏兄弟又分别收购了战国音乐、天音传媒, 并收编了张纪中等。华谊兄弟通过私募资金来扩大企业的经济基础, 又利用雄厚资金进行并购, 使得其产业链条越发完善和坚实。

(二) 巧妙融资规避风险

电影是一项创意产品, 需求不确定, 市场风险大。即便在电影产业发展十分成熟的好莱坞, 一些投资者和制作者也很难在电影上映前准确地预先评估电影票房的收益。正是这一点造就了电影制片业的高风险, 因而如何更好地运用资金、规避风险成为电影人不可忽视的问题。在这个问题上, 华谊兄弟又通过植入性广告融资和银行贷款来规避电影投资制作上的高风险。

电影诞生早期, 卢米埃尔兄弟的一部短片《瑞士的洗衣日》就植入联合利华的肥皂。之后, 斯皮尔伯格的《外星人》中和里斯糖果的合作也诞生了“情节植入”这一深度的电影植入产品。由此可见, 植入式广告已在好莱坞大片中司空见惯, 但在当时, 国内还是处女地。王中军未必是植入式广告的开拓者, 但却是运用最纯熟者。在冯小刚的电影中, 总能看到各式各样的植入式广告。2008年, 由华谊兄弟传媒集团全资投入的《非诚勿扰》, 制作费用大概是4800万元左右, 营销费用2000多万。从收入组成来看, 位居第一的是院线票房收入, 而第二项主要收入就是植入广告[2]。由此看来, 植入式广告不仅增加了收入来源, 更重要的是缓解了资金链的压力, 起到了融资的效果。除此之外, 华谊兄弟还开发了一系列影视剧衍生产品, 如贴片广告、公关活动广告等。2008年, 华谊传媒的电影衍生收入高达5070万元, 占总收入的近13%。目前, 华谊传媒现代题材商业大片的电影衍生业务收入和毛利是此类影片总收入和总毛利的三成, 衍生业务成为公司电影业务收入中不可或缺的重要组成部分。做广告出身的王中军除了运用自己的老本行为电影规避风险之外, 还通过银行贷款来支撑电影的大制作。引入银行贷款制作电影, 原本可能性很小或者不太可能。但拍摄《集结号》时, 就是招商银行向华谊兄弟提供了5000万元的贷款, 华谊方面除委托两家关联公司担保外, 还把《集结号》的版权抵押给了招商银行[3]。从有担保贷款到无担保贷款, 从流动资金贷款到打包贷款, 大量的贷款促进华谊兄弟健康稳定地、资金链安全地发展, 也使银行对影视行业放贷有了信心。在资本运作上, 华谊兄弟巧妙地运用了植入性广告收入和银行的贷款, 降低了电影制作风险, 使华谊兄弟有更大的空间和胆量施展拳脚。

(三) 成功上市资本全面升级

寻求上市一直是华谊兄弟事业发展过程中的重大资本战略。2009年10月, 华谊兄弟在创业板成功上市, 成为了中国内地首个在境内上市的娱乐公司。当前的民营传媒企业最主要的发展瓶颈就是资本实力与经营目标不相匹配, 运营资金不足已成为制约公司进一步良性快速发展的最大障碍。成功实现上市后, 资本得到全面升级, 公司各项业务的发展登上了一个新的台阶。首先, 华谊兄弟的成功上市全面拓展了融资渠道。长期以来, 华谊兄弟一直是通过私募资金、银行贷款、广告融资等多种债务融资形式取得企业扩张的资金保障。融资的手段固然可行, 但风险较大:一方面需要承担到期的本金偿还和定期的利息费用;另一方面还需要承担项目投资失败后可能引发的毁灭性损失[4]。创业板登陆中国内地资本市场后, 对华谊兄弟这样有优异的制作能力和制作项目却苦于资金困扰的民营集团来说, 可谓是强大的后续力量。上市之后, 华谊兄弟的融资渠道得到了全面的拓宽, 同时也降低了资本运作中的巨大风险。即使一个项目不幸投资失败, 也可以分摊风险, 由广大股民和企业一同承担。其次, 上市后的华谊兄弟有更多的精力继续完善产业链。上市之前, 华谊兄弟的大部分精力是在影视娱乐产业链的上游和中游, 因为资金的困扰, 下游环节一直无法全面展开。通过上市, 华谊可以运用募集到的资金集中打造产业链的下游销售终端——影院市场。这样一来, 华谊可以真正地做到将掌控能力渗透于投资、编剧、制片、营销、发行、放映等贯穿上下游的相对完整的产业环节, 极大地扩展了经营范围, 增强了竞争实力。再次, 上市之后的华谊兄弟的知名度和影响力都得到了大幅度地提升, 坐稳了“中国娱乐第一股”头把交椅的华谊兄弟吸引了更多股民和投资者的注意。例如华谊兄弟与唐山市政府合作, 拍摄《唐山大地震》时, 其中唐山市政府出资6000万元, 15%作为投资, 另外5100万元为“赞助”, 从而体现出上市后的华谊兄弟在选择合作伙伴时的主动权更大, 范围更广。

二、人才战略

(一) 与“冯氏引擎”共舞, 打造华谊品牌

华谊商业最重要的领域就是电影的制作和发行, 而电影制作则依赖于一个好的导演。王中军自认为华谊之所以能在影视方面取得巨大成功, 一个很重要的原因就是他找对了导演, 那便是冯小刚。电影是一种特殊的商品, 只有挖掘出商品的特殊价值, 才能为自己的企业盈利。华谊兄弟率先找到了一条将电影与市场相结合的路子——将文化变为一种消费品奉献给观众, 这种消费品的典型代表就是冯小刚的贺岁片电影。贺岁片本是一个源于外国、盛行于好莱坞的电影市场运作模式, 而在中国, 懂得用贺岁片作为招牌进入市场运作的便是冯小刚。华谊兄弟深刻意识到导演这个核心人才对于一部电影乃至一个公司发展的重要性, 因而在1999年, 力排众议投资了冯小刚的贺岁片《没完没了》并且取得了巨大成功, 使“华谊兄弟”的知名度大幅提升。《没完没了》获得了3500万的高额票房, 成为了当年国产影片的票房冠军。之后, 从《大腕》4300万票房、《手机》5600万票房、《天下无贼》1.2亿票房到近些年的《集结号》2.4亿票房、《非诚勿扰2》5亿票房[5], 这一系列由几千万发展到上亿的票房, 使我们不难看出冯小刚贺岁片的成功, 也从某种程度上代表着华谊兄弟以冯小刚为核心的经营模式的成功。至此, 冯小刚俨然成为华谊品牌的金字招牌, 他带给华谊的直接利益就是可以吸引那些慕“冯”之名而来的演员、广告商家甚至是信贷机构。例如冯小刚之前的两部大片《夜宴》和《集结号》都是靠银行的贷款制作的。倘若不是冯小刚电影的高票房和优质口碑作信誉保证, 那些信贷机构也不会将千万资金全额贷给高风险的电影产业。华谊兄弟的人才战略为自己企业打造出了冯小刚这样的“符号人物”, 同时获得了这种“符号人物”为企业带来的名人效应、品牌影响力和更为深远的衍生影响力。因此可以说, 作为企业“领军人物”的王中军与人才战略打造出来的电影业“符号人物”冯小刚的搭配组合, 确实取得了“1+1>2”的效果。

(二) “事业部+工作室”的人才运营模式和演艺经纪

华谊兄弟独特的人才战略还体现在它探索出了一套有效的运营机制, 就是“事业部+工作室”的人才运营模式。公司先后与冯小刚、滕华涛、陈大明等人签约成立电影导演工作室, 同时又与张纪中、李波、陈剑飞、郝琳等人签约, 成立了电视剧制作人工作室, 并且还有作家工作室、主持人工作室等。通过这一系列工作室的建立, 使人才的分配更加专业化和具体化。之后, 又建立电影事业部, 协调电影导演工作室之间的事务, 建立电视剧事业部进行电视剧制作人工作室之间的业务协调等[6]。其中, 最著名的莫过于签约张纪中电视剧制片人工作室。电视剧领域一直是华谊的软肋, 电视剧制作人工作室恰好能弥补这方面的空白。张纪中在华谊雄厚资本的支持下相继拍摄了《神雕侠侣》、《鹿鼎记》、《倚天屠龙记》以及《新西游记》。虽说存在质疑和争议, 但也吸引了不少观众的眼球。华谊签约的每个电影或者电视剧制片人工作室都是独立核算, 每个项目的负责人必须对项目的投资回报、制作、发行和销售全权负责。由此可见, 华谊旗下的“事业部+工作室”的人才运营模式在充分享有决定权和自由创作的空间外, 同时还承担着营销的责任。它可以使一些电影导演、电视剧制作人和栏目策划人在创作时不再为资金所困, 可以全身心地投入到影视项目的运营, 利益实现共享的同时共担风险。这样的人才战略模式能够吸引更多有志影视人的影视创作, 而所带来的成果又为华谊本身创造了经济价值。

华谊兄弟作为我国影视产业的一个标杆企业、它的成长路径和运营模式反映出了影视传媒企业从小到大, 不断做强的发展轨迹。多元化的融资渠道、娴熟的人才运用、完整的产业链构成使得华谊兄弟在国内影视传媒业纵横捭阖、名震四方, 在公司业绩上赚得盆满钵满, 成为娱乐圈的焦点、业界的宠儿、民营影视娱乐公司中的典范和领跑者。现如今, 华谊兄弟已经取得了许多辉煌的成就, 为许多民营影视传媒企业树立了榜样。新的时期, 华谊兄弟还将面临着更多的机遇和挑战。如何在全球经济竞争更为激烈的传媒业立于不败之地, 对于华谊兄弟和中国的影视传媒业来说需要更多的深思和探索。

参考文献

[1]刘藩.电影产业经济学[M].北京:文化艺术出版社, 2010

[2]秋原.大片时代:冯小刚与华谊兄弟[M].桂林:广西师范大学出版社, 2011

[3]吴曼芳.电影市场营销中的媒体策略研究[M].北京:中国电影出版社, 2007.196-213页

[4]中国国家广电总局[EB/OL].http://www.sarft.gov.cn/

[5]华谊兄弟影业投资公司网站[EB/OL].http://www.huayimedia.com

[6]章柏青.电影批评:在反思中前行[J].当代电影, 2008 (12)

[7]喻国明, 张小争.传媒竞争力:产业价值链案例与模式[M].北京:华夏出版社, 2005

[8]艺恩咨询[EB/OL].http://m.entgroup.cn/596052/boxoffice/

[9]隋玉明.创业板对拓宽我国中小企业融资渠道深远战略意义研究[J].商丘职业技术学院学报, 2009 (04)

[10]王大勇, 艾兰.电影营销实务[M].北京:中国民主法制出版社, 2011

[11]中国电影家协会产业研究中心.2009年电影产业研究之主流文化与中国主流大片卷[M].北京:中国电影出版社, 2010

椰树集团经营战略分析 篇8

一、生产类指标

（一）装机

截至2013年底，五大发电集团国内装机总量为58020.74万千瓦，占全国发电装机总量（中电联快报数）的46.5%，比重继续降低（2012年47.8%，2011 年48.1%）。其中，水电8881.59万千瓦，占全国水电装机总量的31.7%；火电43856.7万千瓦，占全国火电装机总量的50.9% ；风电4652.47万千瓦，占全国风电装机总量的61.6%。

1、华能装机规模大幅领先

到2013年底，华能装机容量为14224.02万千瓦，在五大发电集团中继续保持领先，对第二位（国电）的领先优势进一步扩大为1944.72万千瓦。只有中电投装机尚不足1亿千瓦，与其他集团差距明显。华电、中电投、华能装机增长速度较快，2013 年的新增装机容量分别为1088.54、960.38 和716.36万千瓦，而大唐和国电较慢，分别装机增长158.51万千瓦和271.62万千瓦；特别是大唐，自2010 年开始装机扩张速度陡降，2013 年仅实现增速1.39% ；国电对大唐的领先优势继续扩大，而华电的装机规模也在接近大唐。水电装机中，华电最高，华能已跃升至第三位。火电装机中，华能仍保持领先。风电装机中，国电仍以较大优势领先，华能第二；目前，国电的风电总装机已居世界第一。中电投太阳能装机的快速发展势头需要关注，到2013 年底达250万千瓦，远高于其他集团。中电投大力发展太阳能发电，与其自身拥有光伏设备生产企业有一定关系。

2、五大集团的低碳清洁能源装机容量和占比都有提高，华能占比提高最多

2013 年，五大发电集团的低碳清洁能源装机都继续增加，相对2012 年底，分别增长了674万千瓦（华能）、376万千瓦（大唐）、770万千瓦（华电）、360万千瓦（国电）、580万千瓦（中电投）；低碳清洁能源装机比重分别提高了3.68个、2.95个、4.29个、2.43个、3.15个百分点。华能的低碳清洁能源装机容量增长和比重提高速度都相对较快。

到2013年底，相对其他四大集团，华能的低碳清洁能源总装机容量保持了领先地位，比例仍然最低，但已与国电和大唐十分接近。中电投和华电的低碳清洁能源装机比例仍以一定优势高于其他三家。

（二）发电量

2013年，五大发电集团国内发电总量为25297.09 亿千瓦时，同比增长6.53%，占全国全口径发电量（中电联快报数）的47.3%，比2012年（47.6%）略有降低。其中，水电2792.55 亿千瓦时，占全国水电总发电量的31.2% ；火电21268.6亿千瓦时，占全国火电总发电量的50.8%。

1、华能发电量增速先低后高，最终实现较快增长

2013年，华能国内机组完成发电量6396.75 亿千瓦时，比第二位的国电高出20%，发电量的领先优势明显。国电发电量已超过大唐、居第二位，中电投仍是发电量最少的集团。从全年增长速度看，华能的电量增速低于国电和华电，居第三位，在五大发电集团中处于中等水平；大唐累计增速仅为1.41%.与全国发电量平均增速（7.52%）相比，只有国电和华电高于平均水平，其他三大集团均低于平均水平。

从电量增速的全年走势看，华能基本保持了由低到高的态势，一季度累计增速仅为0.94%，而后稳步提高，到年底至7.02%，共提高了6.08个百分点。其他集团的电量增速也保持了大致走高的趋势，但华能和中电投更为明显，这也与经济形势的逐步回暖相互印证。

2、与前几年相比，近两年的电量增长平均速度回落，显示经济增速趋缓 与前几年相比，五大发电集团近两年的发电量增速有明显回落。全国平均看，近两年的发电量增速也显著慢于前两年，但与2008、2009年基本相当。发电量增速的趋缓印证了长期看经济增速的放慢趋势，并且以中国经济的增长阶段判断，发电量也很难再回复到两位数以上的增长速度，五大发电集团的增速大幅回升的可能性也较小。

与2012年的增速相比较，五大发电集团的变化情况不尽相同。华能和国电的2013年电量增速分别提高了6.23和6.20个百分点，华电增长了4.70个百分点，大唐增长了1.82个百分点，而中电投降低了1.89个百分点。在全国发电量增速仅同比提高2.11个百分点的情况下，华能实现电量增速的较大提高，显示电量营销工作的良好成绩。

3、华能分省发电量增速与当地平均水平互有高低

在华能有运营机组的29个省份中，在贵州、青海、云南、广东、湖南等省发电量增速较高，在贵州、青海、广东、湖南这几个省份华能的电量增速还以较大幅度高于当地平均水平。原因如下：贵州、青海两省本身电量基数小，2013年新投产风电和光伏较多；云南的糯扎渡电站新投机组对电量增长做出重要贡献；广东、湖南两省的海门电厂、岳阳电厂电量增长较快。在其他一些省份，华能发电量增速低于当地平均水平，来水较差，核电投产挤占市场空间、机组大修等是主要原因。

（三）利用小时数

1、华能的利用小时指标总体较好

2013年华能的利用小时指标完成情况总体较好。水电利用小时继续保持领先，比第二位的中电投高出818小时。从2006年至今，华能的年水电利用小时数一直在4000小时以上，基本保持领先，特别是近五年领先优势明显。火电利用小时指标中，大唐、国电、华能均略高于5000小时，中电投和华电不足5000小时；煤机利用小时中，华能保持了一定幅度领先。国电的风电利用小时一直在2000小时以上，且继续保持对其他集团的领先优势，2013年情况亦是如此。

与上年同期相比，五大发电集团的水电利用小时都有一定程度降低，其中华能的降幅最小，这与2013年各大流域普遍来水较枯有关；五大发电集团的煤电利用小时都同比升高，其中中电投升幅最大，大唐最小；除国电外，其他四大发电集团的风电利用小时都有较大幅度的提高。

从数据情况看，华能的水电和国电的风电一直保持了利用效率的领先，这与其优质的资源禀赋和先进的生产管理密切相关。

2、分省份看，华能在大部分省份的利用小时指标较好

到2013年底，华能在12个省份有水电装机，绝大部分容量集中于云南和四川。在这两个省份，华能水电利用小时数分别高达4473小时和4400小时，比当地平均水平高710小时和略低16小时。华能在26个省份有火电装机，其中在14个省份利用小时数高于当地平均水平，在12个省份利用小时数低于当地平均水平。

华能在宁夏、浙江、海南、安徽等省，火电利用小时高达6000小时以上，在这几个省份以及福建、山东等省，华能的火电利用小时还以较大幅度高于当地平均水平。这些利用小时指标较好的省份中，有的是电力需求增长快速、当地机组普遍利用小时较高，有的是华能市场份额较大、具有传统优势，有的是华能机组节能高效或在电网中处于重要节点、利用效率高，有的是营销思路创新、电量营销成果显著。

（四）供电煤耗和厂用电率

1、供电煤耗和厂用电率保持较好水平

2013 年底，华能的供电煤耗为312.89克/千瓦时，在五大发电集团中继续领先，比大唐、华电、国电、中电投分别低3.70克/千瓦时、0.34克/千瓦时、3.51克/千瓦时、0.61克/千瓦时，比全国平均水平（321）低8.11克/千瓦时；大唐的供电煤耗最高。2013 年底，华能的水电厂用电率为0.19%，在五大发电集团中保持最低，大唐最高；华能的火电厂用电率为5.25%，居第二位，大唐最低，中电投最高。

2、华能保持领先的压力增大

与上年相比，五大发电集团的供电煤耗指标都进一步优化，华能降低幅度最大。由2002 年成立至今，华能一直保持了五大发电集团中供电煤耗指标的领先优势，但领先幅度持续缩小。五大发电集团的供电煤耗指标优化力度都非常大，目前指标水平十分接近，最大差距3.7 克，华能对第二位的华电领先幅度仅为0.34 克。此外，逐月看，华能并非一直保持优势，上半年一度失去领先，7月份才重又取得第2.出现这种情况与供暖有关，也与火电机组的负荷率有一定关系。在各发电集团均持续投产大量高效机组、以及企业生产管理水平不断提高的背景下，华能保持供电煤耗指标（乃至厂用电率指标）领先的压力显著增大，2014 年的挑战仍十分艰巨。

二、经营类指标

（一）营业收入和利润

1、五大集团的经济效益均创历史最好水平，华能保持领先 五大发电集团的经济效益均创出历史最好水平。华能的营业收入和利润总额均以明显优势领先，比第二位的国电高出25.3% 和47.8%.华能的营业收入增速为5.63%，在五大发电集团中居第二位，华电增长较快。利润指标看，华能的同比增长额是五大发电集团中最高的，利润总额创历史最好水平。

2、五大集团电力产业利润均实现快速增长，回归企业利润构成主体地位

2013 年，作为五大集团的支柱产业，电力产业终于实现与其地位相匹配的利润。五大集团的电力利润占其利润总额的比例分别为96.8%、102.8%、77.9%、94.4% 和92.7%，电力利润重又成为各集团利润的重要组成部分；电力产业利润快速增长，利润额分别是上年的1.87 倍、11.87 倍、2.38 倍、2.35倍和1.86 倍。

电力产业：华能以并不具优势的水电装机容量，实现水电利润额的大幅领先。火电利润中，华能最高；风电利润中，国电最高，且优势明显，利润额分别是华能的2.51 倍、大唐的4.53 倍、华电的8.32 倍、中电投的8.01 倍；只有中电投具有核电利润。

非电产业：除中电投外，其他四大集团的煤炭产业都出现亏损；五大集团的金融产业都实现较好盈利，其中华能的利润最高。

3、华能的归属母公司净利润指标大幅改善，但与其他部分集团仍存在差距 与上年相比，华能的净利润和归属母公司净利润指标都大幅改善，取得历史最高或近年最好水平；与其他集团相比，华能的净利润最高，但归属母公司净利润指标中等。按照十八届三中全会对国资国企管理的改革要求，需加大对这两个指标的重视程度，研究如何进一步予以优化。

（二）销售利润率和资产负债率 受利润大幅攀升拉动，五大集团的销售利润率都相对上年有明显提高，华能的指标改善尤为突出，已从2012 年的第三位升至第一位。发电行业盈利能力的提高，有助于刺激行业后续投资，保持行业持续发展和稳定供应能力。另一角度看，目前五大集团的盈利指标相对发电行业的平均水平（2013 年12 月底，电力生产业的平均销售利润率14.1%，来自万得数据）还是大幅偏低，仍有继续改善的空间。

在盈利指标改善的同时，五大集团的资产负债率也进一步回归理性。相对年初，五大集团的资产负债率分别下降了0.98、2.37、1.26、0.12 和0.45个百分点。华能已降至83% 以内，重新成为五大集团中资产负债率最低的一个。

三、发展类指标

（一）电源项目储备 2013 年，华电和中电投的基建新增装机较高，均在1000万千瓦以上，大唐仍然较低。在基建新增发电能力的电源构成中，低碳清洁能源的比例普遍较高，五大发电集团分别为75.4%、66.14%、61.11%、48.84%、49.23%，其中华能的比例最高，电源结构调整力度最大。中电投的太阳能发展力度较大，2013 年新投太阳能装机191.82万千瓦。华能的在建规模、新开工规模和核准容量都是五大发电集团中最高的，后续装机增长仍将保持较快速度。五大发电集团的在建规模都不小，均在1500万千瓦以上；大唐的新开工和核准规模较低，未来2-3年的新投容量仍较小，华电的装机规模将进一步接近大唐，甚至存在超越的可能。

（二）煤炭产业新增产能和产量