金融集团化经营管理

金融集团化经营管理（共12篇）

金融集团化经营管理 篇1

企业集团是市场经济从自由竞争转向垄断阶段过程中, 顺应社会化大生产的发展而产生的, 是现代企业发展的必然, 它实行了以资本为纽带, 并在此基础上建立为母子公司体制, 形成多层组织、多重法人和联系的大型经济联合体。企业集团形成的公司网络规模宏大、错综复杂, 其自身生存、发展, 需要企业集团走向集权式管理和控制, 进而在资金、人才、科技信息等方面建立必然的垂直管理体系。

企业集团的建立与发展, 形成了内部经济集合体, 在强化内部管理、聚集和整合企业有限资源的同时, 企业集团必然离不开与自身生存有着重大影响的金融资源。金融资源是企业集团生存与发展的重要战略资源, 因此企业集团强化金融资源集中管理, 是企业集团财务管理的核心内容之一。

1 企业集团的概念及特征

企业集团是市场经济从自由竞争转向垄断阶段过程中, 顺应社会化大生产的发展而产生的, 它是以一个以少数 (也可以是一个) 具有法人地位的大企业为核心, 以一批具有共同利益。受这个核心企业不同程度控制或影响的法人企业为外围, 通过资金以及契约等不同形式的利益联系而构成的经济联合体。

企业集团通常具有以下基本特征:

a.多法人。企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体, 企业集团本身不是法人、不具有独立承担民事责任的主体资格、也没有相应的法人财产权;企业集团内部各成员企业是独立的法人, 有其独立的资产并以其承担民事责任, 成员企业也有各自独立的经济利益, 同时也在共同的利益基础上联合在一起。

b.多层次组织。从持股关系和比例来分, 企业集团可划分出核心层、紧密层、半紧密层和松散层等层次。

c.多单位。企业集团的各个层次均有多个企业或单位, 因而形成更多单位的组织结构。多单位是现代企业的基本特征, 企业集团更是如此。

d.多种联系纽带。企业集团的各成员企业之间主要是有控股。参股所产生的资产纽带相联系, 此外还可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系纽带, 但产权关系是企业集团中各成员企业之间的最为基本的纽带。

e.多样化经营。企业集团一般都不是从事单一产品的生产和经营, 为了充分利用资源、分散经营风险, 企业集团往往横跨几个经营领域或行业。

2 企业金融资源的概念及特征

2.1 企业金融资源的概念

企业金融资源是指金融机构依据企业的综合实力、发展趋势和建立的信用体系等信息, 按其风险管理标准进行评估并规划出风险控制线, 从而在此风险控制线内向企业提供和销售各种金融产品和信用支持。一般包括:各类金融性担保和保证 (如保函、跟单信用证等) 、各类金融性证明 (如银行查证授权书、银行信贷证明、存款证明、资信证明等) 、各种金融贷款性筹资、透支与结算等。

2.2 企业经营运作离不开金融资源的支持。

金融资源是企业重要的战略资源, 企业的生存、发展和壮大离不开金融资源的支持, 稳定和拓展市场、保证和扩大生产、企业规模强势和可持续发展, 这些方方面面的每一个环节都离不开金融资源的支持 (如生产过程中周转资金出现缺口需要向银行贷款、市场营销过程中需要向业主提供大量的银行函证等) , 因此, 企业必须保证与规模相匹配的金融资源储备。

2.3 企业集团金融资源的特征

金融机构向企业提供的金融资源一般具有以下特征:

2.3.1 规模有限。

从金融机构方面来说, 受规模、实力等所限, 金融机构对企业所能提供的金融资源是有限的;从企业方面来说, 企业获取的金融资源支持亦是与其规模、实力、信誉及发展趋势等因素息息相关, 故企业金融资源是有限资源。

2.3.2 有偿使用。

金融机构向企业提供的各类金融资源均是有偿使用的, 虽然其价格有变动空间。

2.3.3 时效性较强。

金融机构向企业提供的各类金融资源 (亦即银行综合授信) 是有期限的, 在期限内、额度内可循环使用。

3 企业集团实行金融资源集中管理的必要性和优越性

3.1 企业集团金融资源集中管理释义

3.1.1 企业集团实行金融资源集中管理是指以集团公司为主体, 对全集团的金融资源实行集中管控, 即各银行对集团公司及集团成员单位的银行综合授信由集团公司统一管理, 集团内各成员单位的融资、各类银行函证、银行承兑汇票等业务通过集团公司统一办理, 成员单位未经集团公司许可不得对外办理该类业务。

3.1.2 在集团内部实行金融资源集中管理, 并不意味着成员企业各类金融资源的完全集中, 而是关于金融资源储备、使用及回收等决策过程的集中化。故集中管理不应是绝对的而应是相对的, 企业集团应根据自身特点, 充分考虑各种因素, 针对不同品种的金融资源采用不同的管理方式, 以切实实现提高金融资源使用效率、降低金融资源使用成本的目标。比如:

a.对成员单位地域分布较广的企业集团, 需要充分考虑区域性差异和成本性差异等诸多因素, 实行以集中管理为主, 并结合实际情况辅以适度、可控的分级管理。这样, 既保证了集中管理的权威性, 又保证了相对适度管理的灵活性。

b.银行贷款规模控制, 在母公司与相关银行综合授信范围内, 可采用母公司统借统还的高度集中管理, 也可采用额度批准, 由子公司向所属开户银行比价贷款, 或由母公司指定银行和价格由子公司直接向合作银行贷款等。

c.对时效性要求较高的函证, 可由母公司统筹安排, 与合作银行协商将授信额度合理分解一部分给子公司, 由其向所在地合作银行的基层行直接办理, 同时母公司还应考虑到地区差异, 充分挖掘和使用同品种低成本的金融资源。

3.2 企业集团实行金融资源管理的必要性

就目前而言, 我国大多数企业集团普遍存在下属机构众多、地域分布广泛、管理链条较长等特点, 在集团内部存在着局部利益与整体利益难以协调, 以至于出现“集而不团”的现象;另一方面由于管理体制的过于分散, 导致监控失衡, 集团公司无法及时、准确掌握成员企业真实的财务、资金状况, 如何最大限度的提高企业金融资源的整体使用效益, 获取最高回报并创造最大价值, 从而实现整合优势, 是国内企业集团所面临的一个迫切的问题。

在经济全球化和信息技术迅猛发展的宏观背景下, 在集团规模和地域跨度越来越大、组织机构和经营领域越来越复杂和多元化发展态势下, 无论从企业集团整体发展的战略高度还是从集团财务管理的具体细节考虑, 无论从集团外部的适应能力和竞争能力考虑还是从集团内部的控制能力和管理能力考虑, 及时掌控集团内部成员企业的财务、资金状况, 并从集团整体利益出发, 以信息技术为支撑、在集团内部实行金融资源集中管理具有极其重要的意义。

3.3 企业集团实行金融资源集中管理的优越性

金融资源的统一管理和集中控制, 能给集团本身以及其成员单位都带来显著的好处:

3.3.1 从集团整体角度分析

a.通过金融资源集中管理, 可以增强集团公司对成员企业的财务控制力度, 获得财务资金状况的知情权, 实现对其生产经营活动的动态监控。

b.从企业集团整体高度出发, 有效发挥集团的整体优势, 保证一切决策均以追求企业集团整体利益的最大化为目标。

c.加速金融资源的利用和再生, 提高金融资源使用效率, 降低使用成本。

d.有效增强企业集团在金融企业的信誉, 提高资金融通能力和抵抗经营风险能力。

e.节约财务费用支出, 增强企业整体盈利能力。

3.3.2 从集团成员企业角度分析

a.原需到多家银行办理的业务现集中到集团公司办理, 原分散于多家银行的少量资源可集中起来使用, 金融资源使用更加方便、使用效率明显提高。

b.因规模优势得到发挥, 使用金融资源的费用和成本较独立使用时明显降低。

c.有效避免因金融资源的块块分割而影响到企业的生产经营。特别是对施工企业, 由于建筑市场环境和区域营销的不确定性, 易造成部分成员单位金融资源过剩、而另一部分成员单位金融资源不足的现象, 实行金融资源集中管理后, 该现象可以得到有效改变。

4 企业集团实行金融资源集中管理的条件

并不是任何组织形式的企业集团都可以实行金融资源集中管理, 也不是集团内部任何成员企业都可以接受金融资源集中管理。企业集团实行金融资源集中管理, 需要先行考虑因集中管理可能派生的一些问题, 比如集团成员单位与驻地金融机构合作问题、集团公司与成员企业所在地的地区差异问题、指标合理分配与监管问题、使用成本合理分配与收益处理问题、地方银行协办业务积极性问题等等。

具体说来, 在企业集团内部实行金融资源集中管理必须具备以下几个条件:

4.1 企业集团内部具有紧密的组织机构。

具体是指集团内部成员企业应多为非独立法人 (分公司、事业部) 以及全资子公司或绝对控股公司组成, 只有这种类型的企业集团, 集团公司才具有绝对的管理权和决策权, 才能实现金融资源的集中控制和统一管理。

4.2 集中管理意识的有效培育和发扬。

实行金融资源集中管理, 是一次权力和利益的再分配, 涉及面广、工作量大, 单靠某一个职能部门、某一个成员企业的努力是无法取得成效的, 只有包括集团公司和成员企业在内的各管理层的高度重视和积极推动, 各职能部门、所有员工的全力支持和配合, 金融资源集中管理的实施成效才能得到保证。这就要求企业集团积极利用内部媒体、网络进行宣传, 并通过不同形式进行培训, 通过宣传和培训, 强化广大干部员工对企业实行资金集中管理的重要性和必要性的认识, 以得到了各单位的广泛响应与支持。

4.3 管理规范的制定和完善。

实行金融资源集中管理, 需要建立一套完善的、有针对性的、操作性强的管理制度并适时更新, 比如:金融资源集中管理基本办法、各项具体业务管理实施细则、各类风险防范与控制措施、奖惩实施细则等。

4.4 统一财务会计制度、规范财务报告制度。

只有在集团内部实行统一的财务会计制度并规范财务报告制度, 集团公司才能及时、准确的了解和分析成员企业的运营状况以及运营效果, 从而保证金融资源使用的有序和高效。

4.5

充分利用网络工具和信息手段, 加快集团公司与成员企业之间的信息传递速度。

5 企业集团金融资源集中管理的组织实施

5.1 金融资源储备

企业集团金融资源的取得首先要依据规模经营的理念, 其次是自身实力, 两者缺一不可。理念的创新是企业的再生资源, 企业集团的生存与发展可以固化目标, 但不能固化方式, 管理理念要与时俱进, 这就需要理念与实际相结合, 过程控制与调整相结合, 企业集团只有不断发展与壮大, 才具有获取更多金融资源的实力。金融资源的取得需要企业着重做好以下几方面工作:

5.1.1 合理筹划。

企业集团应不断解读国家宏观经济政策, 对不同时期所面临的形势进行研判, 并结合自身实际及发展战略, 对金融资源储备的规模、结构、时间安排、投向及再生等进行科学、合理的计划与配置。

5.1.2 品牌经营。

品牌是产品质量的内涵, 是市场价值的评估系数, 是企业的识别徽记和参与竞争的无形资本;企业集团实施品牌经营, 必须依托政策和外部环境, 但更主要的是依靠企业的理念创新和企业文化的发展。金融资源是稀缺商品, 决定了获取金融资源的难度较大, 因此, 企业集团的金融资源储备需要也必须充分发挥企业集团规模效应和品牌优势, 在与各商业银行的看不见硝烟与战火的博弈中抢占先机, 以更多、更优的方式或方法获取金融资源储备, 品牌经营必将大幅度提升企业集团企业金融资源储备能力, 并有效降低使用成本。

5.1.3 广开门路。

任何一家银行均无法独立、全部满足企业集团对金融资源的需求, 导致这一现象的主要原因一是商业银行的实力、战略以及现实的管理方式不能满足企业的需要;二是商业银行受政策的影响较大, 不稳定因素较多;三是银行的银团战略分解金融风险的需要。鉴于诸多的不利因素影响, 企业集团必须变被动为主动、广开门路, 积极探索利用各种筹融资渠道、手段和方式, 同时与一切愿意同企业建立战略合作伙伴关系的银行密切合作, 为企业获取最大额度的金融资源支持。

5.1.4 立足长远。

一方面, 金融资源储备不仅要满足短期内的运营需要, 更重要的是还要拥有一定数量的战略储备, 以满足企业集团的长远发展需要;另一方面, 企业与银行的合作是长期的、相互依存的, 只有立足长远, 对内打造和维护良好的内部经济秩序, 对外建立一种互信、互利、可持续发展的银企合作环境, 企业集团才能更加健康、更加和谐的发展。

5.1.5 实行有效的内部资金集中管理。

集团企业尤其是地域分布广阔的大型集团企业, 应积极利用科技手段将各网点资金进行有效集中, 统筹调配和集中管理存量资金, 聚合各成员单位的闲散资金, 充分发挥企业集团资金实力和优势, 提高资金整体效益和管理水平, 增强风险防范能力, 有力促进与金融机构的合作基础和规模, 进而有效降低金融资源的使用成本。

5.2 金融资源的使用

企业集团需要有效管理和控制拥有的金融资源, 其源头是合理规划和规范金融资源的投放。因此, 企业集团需要明确目标, 有效监管, 及时回收, 以形成一个良性的循环系统和体系, 有效并充分地使用获取的金融资源, 最大限度的满足企业集团的各项需要。

5.2.1 明确目标。

实施金融资源集中管理的基本目标是为成员企业的生产、经营提供更有效、更优惠的金融产品支持, 这一目标是企业集团金融资源管理的焦点和纲要, 金融产品的投放、监管和回收各个管理环节都需要贯穿于企业的发展规划和每一实施阶段, 即一切满足于企业集团生产、营销和发展的需要, 及时、有效地为企业集团及其所属各成员企业提供金融产品和支持。

5.2.2 规范运作。

在企业集团内部模拟市场化机制, 运作和管理金融资源的投放和使用, 消除局部利益与整体利益的矛盾, 使企业集团金融资源的投放与使用制度化、规范化、程序化。

5.2.3 提高效率。

集团公司应全面、及时的与集团内各成员企业进行有效沟通, 强化风险意识, 提高服务质量和工作效率, 在最短的时间内为成员企业提供最及时的服务。

5.2.4 加强监管。

一是对业务进行动态监控, 积极跟踪每笔金融资源的流向;二是根据监控情况对成员单位进行通报考核及流程优化, 实行严格的奖惩机制。

5.2.5 严肃纪律。

企业集团实行金融资源集中管理能否取得成效, 需要严格的纪律为保证, 适度的奖惩可以有效规范集团内成员企业内部行为, 提升管理成效。奖惩应以经济手段为主, 以必要的行政手段为辅, 对不能完成的成员单位或个人要制定适度的处罚条件和标准, 直至对单位负责人给予严厉的经济处罚和行政处罚;对能够较好的完成目标, 严格执行管理办法的单位或个人要给予必要的奖励。

5.3 金融资源的回收和再生

5.3.1 企业获取的金融资源是有限的、使用是有偿的, 及时做好金融资源的回收工作, 加速金融资源的再生和周转, 提高金融资源的使用效率。一方面可以避免资源的无效占用, 以节约金融资源使用成本;另一方面可以及时解除有关责任, 扩大金融资源规模。

5.3.2 做好金融资源的回收和再生工作, 从集团公司来说, 应做好金融资源流向和时效的积极监控工作, 督促成员单位有效并及时回收;从成员单位来说, 应承担金融资源回收和再生的主要职责, 及早或按时回笼资金归还集团公司;经常与金融商品的受益人 (工程项目的业主等) 进行联系, 及早或按时合法地解除销售金融商品的商业银行所承担的义务和责任。

6 企业集团实行金融资源集中管理可能面临的问题

6.1 统一认识的难度较大

传统方式下的集团企业, 推行资源的集中管理, 尤其是金融资源的集中管理, 必将影响和改变所属成员单位传统的管理模式和关系, 甚至是影响到个别团体的利益。因此, 提升各层领导和有关人员的认识必然需要一个过程, 尤其是集中管理的初期, 认识上的统一难度显然很大, 也必然形成不同的群体认识, 解决这些矛盾即不可求之过急, 又不可坐失良机, 在此矛盾中持续一个相对漫长的过程, 缩短这个过程, 提高人员的认识难度较大。

6.2 外部干扰难以逾越

集团企业尤其是国内施工性集团企业, 在目前国内不规范的建筑市场中, 微利的改观已较漫长, 层层的管制日新月异, 甚至是直接干预企业的内部管理, 突出表现在集团企业对成员单位内部资金的集中管理。集团企业的沟通与努力或有成果, 但不可避免地存在委曲求全而放弃管理, 虽说这种干扰很大程度上不符合法律、法规, 但却是不可否认的、难以逾越的事实和现状。

6.3 技术创新的跟进难以保证

主要突出表现在企业集团集团内部管理创新及所面临的外部环境的不断改变, 与科技手段实质性的跟进速度不匹配;同时企业集团实行金融资源集中管理是以依银行为依托的, 企业集团只能被动地接受银行的技术更新, 而银行方面也难以保证科技手段的适时跟进。

企业的生存、发展离不开金融资源的支持, 对于行业跨度大、企业级次多、管理幅度宽、地域分布广的企业集团来说, 在集团内部实行金融资源集中管理有着积极的现实意义。通过金融资源集中管理, 可以充分发挥企业集团优势, 从而获取更多的、更优惠的金融资源支持, 并有效的防范各类风险, 因此, 实行金融资源集中管理必定成为企业集团管理的重要目标。

金融集团化经营管理 篇2

盈领金融集团是一家专门为推动中国“金融信用文化”和“生态金融产业圈”而组建的集团企业机构。公司业务涉及金融国学教育、金融多维生态圈营造、项目（民间交易）平台、项目包装及鉴定评估、文化创意、文化收藏、金融服务、金融传媒、金融研究、金融衍生品研发、矿产资源、艺术品金融化服务、非物资文化遗产传承及活态体验展示、木雕艺术品生产基地、消费投资、旅游产业投资、股指期货、二元期权、非融资性担保、电子商务等多个领域。

盈领金融集团的主营业务分别由六大板块组成：

一、金融国学教育。与中国顶级创意机构合作，倾力打造“盈领中国财商大学堂”教育品牌，主要为企业提供财商教育、项目对接、投资理财和资本运营类的专业培训；

二、金融（融资）服务。塑造“盈领金融”品牌，主要为金融教育板块提供落地服务，指导企业和自然投资人合理配置资产、利用盈领金融俱乐部会员及银行现有的金融工具融资。

三、多维金融生态圈。多层次搭建资源整合平台，形成相关产业联盟。帮助企业有效解决资金、项目、产品、品牌、渠道等现实问题，企业文化再造、实现企业健康稳定的发展。

四、项目投资。通过项目（产业）联盟平台发现有投资价值的项目，特别是文化、艺术、旅游、商贸相结合产业，联合平台上的企业和自然人共赢共同投资。

五、交易平台。组建两大交易平台，即项目交易所（中心）和木雕艺

术交易中心，力求在交易品种和交易机制上的创新，并在国际上有定价权和话语权。

金融集团化经营管理 篇3

【关键词】企业集团财务公司；金融风险管理

一、企业集团财务公司要应对的金融风险种类

1.信用风险

信用风险是企业集团财务公司要应对的最常见的金融风险种类，有些事因为企业集团内部相关工作人员一些主观或者客观因素造成，将企业集团经营中产生的不确定风险传递给财务公司。另外，企业集团财务公司给成员单位做出的外部担保也会导致这方面的风险产生。

2.操作风险

操作风险主要是认为误操作或者内部程序不完善或者外部事件引起的风险，随着市场的不断发展，金融业务不断创新，企业集团财务公司面对的风险也会越来越多，更加复杂，操作风险也随之增加，这也成为企业集团财务公司要应对的一项重要的风险种类。

3.流动性风险

企业集团财务公司的流动性风险一般指的是由债务以及资产在结构和期限方面错配而造成的，产生流动性风险主要有两个原因：一是由于企业集团财务公司的资金是企业集团内部长远单位的存款，这种存款具有短期性，但是企业的资金贷款大多数是属于长期性的，这样会产生错配；二是由于有些企业集团把内部财务公司当做了资金融通中心，出现为了发放贷款向银行借资金的情况，而这些贷款主要为了内部成员资金的发放，一旦企业集团出现市场危机就会让财务公司产生支付危机。

4.体制性风险

企业集团财务公司与企业集团之间的关系是隶属关系，所以企业集团的发展会影响到企业集团财务公司的发展，财务公司的经营决策也会受到一定的影响，如果企业集团面临市场危机就会导致企业集团财务公司因为资产重组等影响出现债务违约、资产流失、转移等情况，这回导致企业集团财务公司有体制性的风险，会面临信用、支付等危机。

二、企业集团财务公司金融风险管理的有效对策

1.完善风险管理体系

要想企业集团财务公司金融风险管理有效实施就必须从企业集团内部出发，站在集团高度来控制财务公司的金融风险，要构建完善的风险管理体系，能够对风险进行有效预测及有针对性的规划并设置相应的监控体系。企业集团要有一个完善的组织架构体系，并且能够通过现代产权制度进行不断优化，以此吸引外部投资者不断的加入。此外还要充分发挥董事会的作用，保证金融风险管理科学民主的实施。而在企业集团业务操作方面也要有相应的内部风险控制体系，结合风险管理理念，明确企业集团内部人员的工作职责，确保风险管理体系能够有效的执行。企业集团财务公司还可以建立信息系统平台，有效的对各部门各岗位的操作进行有效监控和制约，从而对企业集团财务公司的业务做到事中监控，事后控制的作用，利用企业信息系统平台还能够收集风险信息，进行有效分析以提升企业集团财务公司金融风险管理能力。

2.拓展业务，增强企业集团财务公司抗风险能力

企业集团财务公司要在当前业务前提下，不断的拓展业务空间，做好战略规划，根据自己企业的行业及市场优势和自身具备的资源优势，不断推进，拓展业务范围，提升财务公司的盈利，以此提升企业集团财务公司的抗风险能力。除了自身不断拓展业务空间以外，企业集团财务公司还可以与外部金融机构进行战略合作，以提升企业集团财务公司的金融创新能力，不断拓展能够促进企业发展，适应企业当前发展的产品，给企业集团财务公司提供更优质的金融服务与资金。除了与金融机构合作以外还可以与证券、基金进行合作，让中间业务也能够有效发展，提升企业抗风险能力。

3.利用风险管理工具进行有效防范

企业集团财务公司利用要能够进行有效的金融风险管理和防范，不妨多利用一些风险管理工具，让风险管理工具发挥应有的作用，所以企业集团财务公司要具备能够有效应用这些风险管理工具的能力。一方面企业集团财务公司能够采用定量和定性分析来对企业集团财务公司的资产进行有效的分类管理；另一方面企业集团财务公司要能够提高风险量化管理能力，提高抗风险能力，此外，企业集团财务公司还会根据不同的经营活动来有效应用各种衍生工具，比如总收益互换、信用违约互换等，让企业集团财务公司的金融风险管理能力得到有效提升。

三、结束语

随着市场的发展变化，金融业务也在不断的创新 ，这给企业集团财务公司的金融风险管理又带来了更多地挑战，针对当前金融风险种类，企业集团财务公司要不断完善风险管理体系、拓展业务空间，增强企业集团财务公司抗风险能力。同时，借助风险管理工具来进行有效防范，不断提升企业集团财务公司金融风险管理能力。

参考文献：

[1]黄春花.企业集团财务公司金融风险管理研究[J].时代金融，2015，（12）.

[2]张瑞君、杨柳.企业集团司库高级管理职能之风险管理——利用金融衍生工具进行套期保值[J].财务与会计，2010，（09）.

[3]袁琳、张伟华.集团管理控制与财务公司风险管理——基于10家企业集团的多案例分析[J].会计研究，2015，（05）.

作者简介：

金融集团化经营管理 篇4

金融资产管理公司诞生于20世纪90年代国企与银行超高不良率的“危难之际”, 成长于2006年以后开展商业化业务的“转型之机”, 快速发展于2009年以后综合化业务拓展的“天时之利”。华融资产、长城资产、东方资产、信达资产最初分别承接工商银行、农业银行、中国银行、建设银行四家国有银行的不良贷款, 自商业化转型以来, 在业务发展和经营管理上逐步引入市场化机制, 经营业绩跨越式发展, 业务种类逐步丰富, 形成了“一主多元”的商业化经营模式, 建立了经营管理、保险、金融租赁、信托、证券、投资、基金、期货、实业投资等全牌照、多功能、一揽子的综合服务体系, 已具金融控股集团雏形。

由于金融资产管理公司的集团化经营虽然有益于发挥协同效应, 但由此带来的业务交叉、关联交易与不断增长的表外业务会掩盖风险并造成风险传递等问题。在此背景下, 并表监管问题被提上议事日程。2011年3月8日, 中国银监会正式向四大金融资产管理公司下发了《金融资产管理公司并表监管指引 (试行) 》 (银监发[2011]20号) , 要求各家资产管理公司 (AMC) 遵照 (已实施股改) 或参照 (未实施股改) 执行, 对其最低资本、杠杆率等做出明确规定, 并提出了对重大内部交易实施审批或备案制度, 以及对集团公司治理、内部控制等的定性监管。

2012年6月, 银监会又向各家AMC下达了《金融资产管理公司非现场监管报表指标体系 (试行) 》的通知, 对银监发[2011]20号进行了补充和完善, 从而加强AMC转型后的非现场监管。要求AMC最低资本达到12.5%, 流动性比例不低于15%, 同时集团合并财务杠杆率和资产公司杠杆率不低于6%。

在了解并表管理基本内涵的基础上, 本文需解决两个问题, 即金融控股集团的发展现状与风险特点有哪些?并表管理的实施对资产管理公司产生了哪些经济后果?

二、金融资产管理公司并表管理的内涵

1. 并表管理的要素。

巴塞尔委员会提出了有效实施并表监管的要求, 但并没有对并表监管的基本要素和实施方法进行明确界定。欧盟、联合论坛 (由巴塞尔银行监管委员会、国际证监会组织和国际保险监管者协会三方建立) 、美国银行监管协会与英国金融服务管理局 (FSA) 、中国银监会等都对并表监管做出了规定。

2. 并表范围的界定。

银监发[2011]20号在借鉴国际经验的基础上, 充分考虑到资产公司的实际情况, 以控制为基础, 考虑了风险相关性, 当资产公司直接或子公司拥有, 或与子公司共同拥有50%以上表决权的机构, 应当并表;当被投资机构不为资产公司所控制, 但其总体风险足以对资产公司的财务状况及风险水平造成重大影响, 或其所产生的合规风险、声誉风险造成的危害和损失足以对资产公司的声誉造成重大影响的, 应当并表。参考IAS27的规定, 以下两类不予并表:一是购入和拥有的子公司只是为了随后在近期出售, 控制是暂时的;二是子公司在严格的长期性限制条件下经营, 从而大大削弱其向母公司转移资金的能力。

2008年我国银监会出台的《银行并表监管 (试行) 》将“并表监管”阐述为, “在单一法人监管的基础上, 对集团的资本以及风险进行全面和持续的监管, 识别、计量、监控和评估集团的总体风险状况”。金融控股集团的并表管理的内容可以分为资本充足并表管理、经济资本管理、资产负债管理、大额风险暴露并表管理、内部交易并表管理、其他风险并表管理等多方面。就金融资产管理而言, 体现了并表管理的综合性 (只要对集团的稳健性产生实质影响就纳入并表管理的范围) 、持续性 (长期持续有计划地对集团内风险进行识别与控制) 、适度性 (以稳健运行为目的, 集团根据自身禀赋构建适度的并表管理体系) 、特殊性 (由于股权关系, 关联交易引起的风险传递导致特有的风险) 。

并表管理中强调合并监管与综合监管, 是将集团与其分支机构的财务报表合并到一个报表中, 由母公司监管当局综合考虑其面对的风险及对资本充足情况进行检测的一种方法;对可以影响集团稳健性运行的, 涉及资本与风险的全面持续管理。

3. 并表监管与合并会计报表的异同。

并表监管中的并表与会计意义上的并表具有本质上的差别。并表监管中体现了一种以风险为中心的监管理念, 是一种广义的并表, 不仅限于会计意义层面, 也覆盖了对金融集团风险的全面管理。合并报表更多的是按照会计准则的要求, 以控制为基础, 以母公司及其附属机构组成的集团作为会计主体, 由母公司编制的会计并表。

三、金融控股集团的发展态势与风险特点

在金融全球化趋势下, 各国金融机构逐渐从单一机构发展为金融控股集团。美国是最早的发源地, 以银行控股公司的形式存在。从20世纪30年代《格拉斯—斯蒂格尔法 (The Glass Steagall Act) 》的银行与金融机构的严格管理, 到20世纪70年代初美国经历了银行向单一银行控股公司的转变, 后来这些银行控股公司逐步发展为多元化银行集团。在经济全球化的浪潮下, 金融控股集团综合化经营的趋势明晰, 发展状况较好。

2012年12月末

注:盈利比率=盈利/盈利资产;风险=贷款损失准备/贷款;资本化=股东权益/总资产;流动性=流动资产/总资产;内部积累资金比率=净利润/贷款滞后一期。

1. 以金融资产管理公司为主体的金融控股集团的发展。

我国金融业从20世纪90年代的混业经营开始向分业经营转变。但随着金融全球化的发展, 我国金融企业多元化综合经营趋势越来越明显, 从发展模式来看, 我国金融控股集团主要有:一是以国有银行为主体, 如四大国有银行等;二是以集团公司为主体, 如中信集团、光大集团、中国人寿集团等;三是以实业公司为主体, 如海尔集团、宝钢集团等;四是以金融资产管理公司为主体, 如四家金融资产管理公司等;五是以地方政府对地方金融机构重组形成的, 如上海市金融办等。

四家资产公司旗下分别搭建11家 (华融) 、10家 (长城) 、9家 (东方) 、12家 (信达) 子公司;涉足行业的数量分别是:11个 (华融) 、8个 (长城) 、6个 (东方) 、9个 (信达) , 已初步转型为金融控股集团。子公司的经营范围分布如表4。

由此看来, 四家资产公司除了母公司业务, 还通过子公司涉足不同行业。中国华融旗下控股银行, 涉足的行业较多;东方资产78亿收购联合保险, 以保险业务为特色;长城资产重点服务中小企业业务, 控股全国性的金融资产公开交易平台——天津金融资产交易所, 并首创开发使用金融不良资产估值定价系统;信达在2010年引入战略投资者, 并于2013年12月在香港上市, 主要以资产管理业务为核心。

通过赫芬达尔指数 (Herfindahl index, 简称H指数) 可以衡量金融资产管理公司的业务多元化指数, H指数越低, 多元化程度越高;当公司专业化经营时, H指数为1。四家资产公司的H指数分析图如图1所示。从中可以看到, 四家资产公司的多元化水平在提高, 其中华融的H指数最低, 说明其业务多元化分布程度高于其他三家资产公司;而长城与东方的多元化程度不断提高, 幅度变化最大的是东方资产;信达在2011年后多元化业务水平反而降低, 说明信达为了达到上市的目的, 不断突出资产管理主业, 采取聚焦战略, 导致多元化程度下降。

2. 金融控股集团的风险特点。

金融控股集团由于其复杂的股权结构、交叉销售业务及多元化经营的趋势, 有一些独特的风险特征, 主要有以下几点:

(1) 资本在集团的重复使用与杠杆效应。科斯的交易成本理论是对金融控股集团形成原因的最佳解释, 而集团的产权纽带是集团形成的基础。混业经营的趋势与分业监管的现状是导致资本重复计算的制度性原因。金融控股集团在形成多元效应的同时, 也带来了更为复杂的风险暴露, 因此金融控股集团应保持更高的资本充足要求。分业监管制度下交叉部分资本金被不同的监管机构当作监管资本重复使用的监管资本为 (PA+PB+PC+…) , 而金融控股集团整体的实有资本金为PA+B+C+…, 两者的差额即为重复计算的资本金。

严重的资本金重复计算可导致金融控股集团的三重杠杆效应 (路春芳, 2009) 。假设集团母公司存在负债投资其金额为M, 则整个集团负债投资的杠杆比为:L1=PA+B+C+…/ (PA+B+C+…-M) , 这是第一重杠杆。资本金重复计算的杠杆比为:L2= (PA+PB+PC+…) /PA+B+C+…, 此为第二重杠杆。金融控股集团自身的杠杆比为:, 其中, ci表示为集团第i个公司的资本金, 则wi为第i个公司在集团中所占的权重, ri表示第i个公司的资本充足率, 为第三重杠杆效应。集团总杠杆为上述三重杠杆的乘积。资本金经过放大产生过高的财务杠杆效应, 即由资本金重复计算直接产生的杠杆L2经过L1、L3的双倍放大后对整个集团的财务杠杆影响重大。

(2) 传染性风险:负协同效应。对于传染性风险, Freshfields Bruckhaus Deringer (2003) 给出的定义是:金融集团内一个特定法律实体的负债、损失或意外事件冲击导致集团内另一个法律实体的损失或损失风险。金融控股集团内部股权结构复杂, 内部关联交易是集团发生风险传染的直接原因。集团内部短期流动性的集中管理、子公司之间担保、贷款或承诺、集团内部转移定价均属于关联交易的范畴。子公司发生重大风险将可能在集团内部传导, 且具有隐蔽性与扩大性。一是在资产与负债存在错配、市场的资产价格大幅下跌或筹资成本快速上升的情况下, 集团可能会受子公司的财务问题影响, 产生流动性风险。二是由于关联交易带来的风险传递, 当风险从集团内不受监管的成员转移到受监管的成员, 或风险在金融机构之间互相转移, 会增加集团的不稳定性。同时内部交易效应是具有双面性的, 合理有度则有利于集团整体利益, 把握不好度就容易产生系统性风险 (张洁, 2013) 。

(3) 内部利益冲突。集团作为整体, 对外与客户的利益不相协调时, 会因自身利益而引起冲突;对内由于定价机构的缺陷可能导致内部利益冲突 (李明刚, 2013) 。集团利益冲突主要表现在:一是诱导客户并搭售产品与服务。Cheng-Min Chuang和Chih-Pin Lin (2008) 认为, 在金融控股集团内交叉销售最常见的路径是银行业务子单元到证券承销子单元。二是集团利用掌握的信息优势, 对客户收取更高或更低的价格。这在一定界限下优化了客户的投融资结构, 能为客户提供专业化与个性化服务, 但越过界限也会造成与客户的利益冲突。

(4) 不透明风险。金融控股集团与多个子公司内部关系错综复杂, 降低了集团内业务信息的透明度, 提高了监管部门的监管难度, 通过集团整体角度的运作可以对监管合理规避, 造成规避监管风险 (Dierick Frank, 2004) 。集团可以通过发债方式筹集资金并向子公司投入资本, 但该资本不具风险抵御能力。集团可以在“单一监管基础”上对不同的监管部门进行报告, 而不是集团的合并的形式进行披露, 同时也会造成不同监管体系之间的“套利”。这种不透明的组织结构会造成集团的风险积聚。

四、金融资产管理公司并表管理实施效果

1. 资本监管情况。

(1) 资本充足率。根据银监会《并表监管指引》的要求, 金融资产管理公司要进行最低资本管理, 且集团拥有的合格资本不得低于最低资本要求。合格资本包括核心资本和附属资本, 并去除扣减项;最低资本即现阶段通常所说的经济资本, 是银监会要求资本充足的底线, 占加权风险资产的12.5%;超额资本为合格资本净额超过最低资本的部分。监管部门规定资产管理公司的加权风险采取权重法计量。

加权风险资产=∑[ (表内资产原值-减值准备-风险缓释) ×内部风险权重×行业调整系数]+∑[ (表外资产原值-风险缓释) ×信用转换系数×内部风险权重×行业调节系数]

截至2013年第三季度, 四家资产管理公司 (华融、东方、长城、信达) 的母公司实现净利润分别为:44.49亿元、51.35亿元、31.85亿元、21.64亿元。以中国华融为例, 经过2013年三个季度的经营与并表管理, 超额资本得到一定的提高。

从图2可以看到2013年的超额资本有所增长, 集团层面增长22.28%, 且公司层面增长54.35%。由于集团超额资本的增长主要依赖于各子公司对资本的补充, 所以中国华融超额资本的增长速度相对缓慢。

(2) 杠杆率。巴塞尔协议将杠杆率作为资本充足率的补充。2011年银监会《并表监管指引》提出定量监管加强最低资本与杠杆率的监管, 并提出制定多维度的杠杆率指标监测体系, 包括净资产与总资产比率、核心资本净额与调整后的资产余额比率等。

杠杆率的监测指标有:财务杠杆率=净资产/ (总资产-客户资金) ×100%;资产公司杠杆率=核心资本/经调整后的资产额×100%;资产公司担保比率=集团外担保/期初净资产总额×100%。银监会规定资产公司集团合并的最小财务杠杆率及母公司的最小杠杆率均为6%, 而商业银行无论是否并表均不得低于4%。

杠杆率与资本充足率具有互补效应, 一是资本充足率反映的是金融机构风险资产状况, 但体现不了资产规模与杠杆水平;二是杠杆率并不基于复杂的风险模型, 只是衡量金融集团总资产规模可能带来的风险;三是杠杆率的分母理解为采用相同风险权重计算的所有资产, 而资本充足率则考虑了不同资产的风险差异。

2.风险控制情况。

(1) 流动性风险。流动性主要有三种层面的含义:资产的流动性、市场的流动性和机构的流动性。2011年, 银监会在《并表监管指引》中将流动性风险分为融资流动性风险和市场流动性风险, 强调资产管理公司需要加强流动性风险的管理, 同时注重子公司的流动性风险管理。

根据2012年《现场监管指标体系》的要求, 主要有以下指标:流动性比率=流动性资产/流动性负债×100%;长期资产负债率=长期负债/ (总资产-流动性资产) ×100%;流动性覆盖率=优质流动资产余额 (现金、存款及国债等) /未来30日现金净流动量×100%。根据《非现场监管指标体系》的要求, 资产管理公司的流动性比例不得低于15%, 指标越高, 说明流动性越好。

(2) 信用风险。《巴塞尔新资本协议》即通常所说的《巴塞尔协议Ⅱ》, 以最低资本要求、监督检查和市场约束为三大支柱, 主要框架见图5。2007年始于美国的次贷危机演变为全球性的金融危机, 鉴于此, 巴塞尔委员会于2010年9月提出了对资本监管更为严格的《巴塞尔协议Ⅲ》, 协议要求到2015年资本充足率不得低于8%, 核心资本不得低于6%, 以加强商业银行抵御风险的能力。

在第一支柱下, 多数银行对信用风险采用内部评级初级法。难点在于违约率的计量, 新资本协议要求使用信用度量模型对违约率进行计量。推荐使用的现代风险度量模型有:KMV模型、Credit Risk+模型、Credit Metrics模型和Credit Portfolio View模型。由于我国金融资产管理公司的信用风险计量方法较国际先进银行还有一定差距, 所以目前衡量信用风险时尚未建立可操作性的模型进行计量。

从我国金融资产管理公司的总体情况看, 业务发展与客户履约情况较为正常, 但信用风险资产呈上升态势。按照银监会《并表监管指引》的要求, 资产管理公司应监测母公司及子公司具有信用放大效应的结构性融资产品的信用风险暴露情况。但由于资产管理公司对于股权、金融机构风险暴露、证券化风险暴露等需要运用标准法进行计量的模型尚未完全建立, 而内部评级高级法也应用较少, 所以金融资产管理公司仍需完善信用风险的模型计量, 继续采集违约损失率、违约风险暴露的数据, 同时还要加强信用风险缓释管理等。

3. 市场风险。

JP摩根大通集团、德意志银行、花旗集团等金融控股集团都已采用了GARCH-Va R模型来计量其市场风险。金融资产管理公司引入并表管理理念后, 经过分析发现, 资产公司的市场风险资产总额不断攀升, 2011年中旬达到增长率最高值, 业务分布也多为股票、债券与基金等方面。由此看来, 资产公司的风险管理还处于起步阶段, 对市场风险没有建立模型进行计量, 与国外先进银行的市场风险管理有较大距离, 在资产管理公司不断高速发展的阶段, 如何有效控制市场风险是实施并表管理后亟待解决的问题。由图7可以看出, 金融资产管理公司作为金融控股集团实施并表管理后, 在资本监管与风险控制两方面, 都有一定的改善。

五、小结

并表管理实施之后, 资产管理公司的超额资本得到一定提高, 但由于受资本增长限制, 超额资本的增长较为缓慢;从杠杆率角度看, 资产管理公司的业务模式还有待扩展;从风险控制角度分析, 抵御风险的能力有所加强。

笔者建议从以下几方面加以完善:第一, 四家资产管理公司在商业化转型阶段, 面对自主经营与自负盈亏, 主要按照国家“一司一策”的改革思路进行差异化转型, 但专业化、市场化的资产公司在并表监管中没有区分, 没有突出不同资产管理公司的特色。第二, 并表监管的制度不统一, 主要涉及资本充足率监管制度、风险监管制度的零散规定, 对混业的金融控股集团没有明确规定, 缺乏一套适用金融控股集团的规范性制度。第三, 监管政策未充分考虑资产管理公司的自身禀赋, 例如资产管理公司的资本管理处于起步阶段, 存在资本约束等问题, 四家资产管理公司只有华融资产公司一家实行经济资本制度, 资本管理才初步运作, 未能实现与并表管理有效对接。

摘要：对具有金融控股集团雏形的金融资产管理并表监管的研究一直是金融行业的热点问题。本文从分析金融资产管理公司并表管理的基本内涵入手, 剖析了金融控股集团的发展态势与风险特点, 并总结了金融资产管理公司实施并表管理的经济效果与亟待完善的问题。

关键词：金融资产管理公司,并表监管,并表管理指标体系

参考文献

[1] .李明刚.金融控股集团内部市场及其协同效应.财经科学, 2013;6

[2] .张洁.金融资产管理公司并表管理问题探析.上海金融, 2013;3

浩富金融集团彩铃文稿 篇5

第一版（2011-2012年6月）：

【中文】您好！欢迎致电浩富金融集团。一站式金融服务专家，为您提供融资贷款、财税规划、政府补贴、股权投资等专业顾问服务。电话正在接通中，请稍候！

【英文】

Welcome to calling Hopeful Financial Group.One-station financial services experts provide financing loans, financial and taxation programming, government subsidy, equity investment and other professional advisory services for you.The phone is turning on, please waiting for a minute!

第二版（2012年6月-2013年12月）：

【中文】 您好！欢迎致电浩富金融服务集团。我司为企业和个人提供融资贷款、政府补贴、财税规划、股权投资等专业顾问服务。电话正在接通中，请稍候！

【英文】：

Hello!Welcome to calling Hopeful Financial service Group.Our services include loan financing, government subsidy, finance and taxation program，equity investment and other professional advisory services.Your calling has been connected , please hold the line!

第三版（2014年1月启用）：

【中文】您好！欢迎致电浩富金融服务集团。我司是新兴产业上市培育综合服务商。我们是专业的财税顾问，与银行、政府、投资人精诚合作，将成为您的得力助手。电话正在接通中，请稍候！

【英文】：

Hello!Welcome to calling Hopeful Financial service Group。

We are a Comprehensive service provider of listing Cultivation, and the professional financial consultantWe sincerely cooperate with bank, government and investor, and our elite team will be your help！Your phone is connecting successfully, please hold on!

中钢集团积极应对金融危机 篇6

加强资源战略重组，实现集团跨越式发展战略

近几年来，中钢集团从实际出发，认真落实科学发展观，按照“改革开放、市场经济”的要求, 大力实施“专业化、国际化、实业化、信息化”战略。通过一系列并购重组，中钢逐步构建起了“矿业、炭素、耐火、铁合金、装备制造”五大产业运作格局，企业实业化转型取得重大进展，为企业长远发展奠定了坚实基础。同时，在不断推进资源重组优化，精心谋划产业调整升级，持续深化经营模式创新，稳步实施企业战略转型的过程中，中钢集团实现了跨越式发展目标。

在企业不断发展过程中，中钢集团认真研究市场环境，准确把握行业趋势，逐步找准了企业发展的战略目标。经过不断的发展，目前，中钢集团已在一些重要领域形成了较为突出的竞争优势。在澳大利亚、南非等地建设了矿产资源基地，积累了丰富的矿产资源开发经验；建立了覆盖全球的营销网络和物流服务系统，已成为中国主要钢铁生产企业的原料供应商和产品代理商；集团所属科技企业在探矿、选矿、热工、环保、耐火材料、金属制品等领域，也都有了较强的科技研发实力；集团工程项目总承包和综合配套能力也有了新的较大提升。

2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，到2007年，中钢集团已实现销售收入1 235亿元，4年增长867%。市场影响也有明显提高，在中国企业500强排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位；按照国家统计局发布的中国最大500家企业集团排名，由2003年的第105位上升到了2007年的第21位；在中国服务业企业500强的排名由2005年的第59位上升到了2008年的第15位。

中钢集团的改革发展也引起了社会各界的关注。2008年6月，在由中宣部、国务院国资委组织的2008年全国十大国有企业典型评选活动中，中钢集团成功入选。国内多家媒体也从多个方面对中钢集团改革发展实践进行了集中宣传报道。

强化企业社会责任，实现集团可持续发展战略

在经济全球化日益深入的形势下，履行社会责任已成为国际社会对企业评价的重要内容。中钢集团在改革发展过程中，深入贯彻落实科学发展观，以实际行动认真履行企业社会责任，促进企业自身发展与社会、环境、资源的协调统一，为构建和谐社会贡献力量。积极履行企业社会责任，同时也促进了企业品牌和核心竞争力的提升。

一是编制并发布了可持续发展报告。在国资委《关于中央企业履行社会责任的指导意见》的指导下，中钢集团先后编制并发布了《中钢集团可持续发展报告》和《中钢集团可持续发展非洲报告》。这些报告不仅系统总结了中钢集团过去履行企业社会责任的做法和成效，而且对未来如何履行全球社会责任进行了展望，作出了初步规划，受到了有关方面的好评，不少媒体也对中钢集团的做法进行了报道。

二是积极捐款捐物，支援灾区抗击自然灾害和重建家园。面对2008年各类自然灾害的侵袭，中钢集团积极履行央企社会责任，集团公司和广大干部职工踊跃捐款捐物，将爱心及时送达了灾区。年初，在雨雪冰冻灾害发生后的紧要关头，中钢集团第一时间向灾区捐助100万元，广大员工也积极捐款捐物。"5·12"地震发生当晚，集团公司决定立即提供500万元紧急援助，后又为东方电气捐助100万元。为了让灾区的孩子们早日重返校园，中钢集团还捐款500万元，用于援建希望小学。集团所属企业、广大员工纷纷慷慨解囊，累计捐款近2 800万元，其中个人捐款达447万元，“特殊党费”154.7万元，为抗震救灾和灾后恢复重建作出了应有的贡献。

中钢集团在抗击特大自然灾害中的突出表现，得到了社会的高度肯定和赞扬，也获得了一系列荣誉。中钢四川公司被授予“2008年抗震救灾先进集体”，中钢川炭姜伯涛同志被授予“2008年抗震救灾先进个人”，中钢四川公司被授予“2008年抗震救灾先进基层党组织”，中钢衡重被授予“2008年抗雨雪冰冻灾害先进集体”等。

三是与投资所在国家和地区建立和谐融洽的关系，促进当地发展。中钢集团继续坚持“合作、友谊、双赢、发展”的理念，在“走出去”的过程中，树立大局观念和社会责任意识，通过互利合作实现共同发展，促进了投资所在国家和地区经济社会发展，赢得了国际社会的普遍赞誉。

扩大当地就业，促进税收增长。中钢集团在海外投资兴业，为项目所在国家创造了数千个就业机会，带动了当地经济发展，提高了当地群众的生活水平。同时促进了当地政府的税收增长，仅中钢澳大利亚公司一家一年累计上缴各类税收上亿澳元，充分履行了跨国企业的社会责任。

支持社区建设，营造和谐氛围。中钢集团所属几大矿山企业，都把自己视为当地社区的一分子，积极为社区发展作贡献。如，中钢南非公司将矿山水井和电机等设施、设备免费提供给当地居民使用，并通过为当地学校修理校舍、建设花园、供应木柴、捐赠课桌，进行艾滋病防治培训教育和培训技术人才等方式支持当地教育、卫生、就业等，提高当地居民素质，赢得了当地群众的尊重和支持。

促进文化交流，充当友好使者。在发展海外事业的过程中，中钢集团特别重视加强与投资所在国和所在地的文化交流。中钢集团先后在印度德里举办了“中印经贸洽谈会”和“中钢之夜”大型文艺晚会；与印度中国企业商会、印度工商联合会在德里共同举办CCTV大型文化交流活动“玄奘之路”代表团抵达仪式；联合印度文化关系委员会和中国驻印度大使馆、印度驻华大使馆共同主办印度“和谐之音”舞蹈团访华演出；全程赞助西澳芭蕾舞团在中国巡演等大型文化交流活动，为促进中澳两国经贸合作和文化交流作出了突出贡献。

2007年6月~7月，中央新闻单位的联合采访团，专程赴南非、澳大利亚、印度三国对中钢集团的有关境外企业进行采访，对中钢集团主要海外企业艰苦创业、发展壮大的历程进行了集中报道。

四是节能降耗，保护环境。中钢集团通过资本、技术、人才等优势要素的输入和市场渠道共享，大力促进了炭素、耐火材料、铁合金、冶金装备制造等产业的优化升级和技术进步，不断提升产业集中度和市场竞争力，进一步节约资源、能源、降低制造成本、提高环保水平，这对增强我国钢铁工业的整体竞争力产生了积极的促进作用，取得了良好成效。今年三四月，中央主要新闻媒体单位深入到中钢吉铁的生产现场，报道了中钢集团推进节能减排工作所取得的成绩。

积极应对金融危机，保证集团实现稳定较快发展

目前，国际金融危机席卷全球，国际市场需求减弱，世界经济增速放缓，对我国经济的负面影响正日益显现，我国钢铁工业也受到明显冲击。作为为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套和系统集成服务的中钢集团，同样面临着需求减少、价格下降、库存增加、销售不畅、资金回笼压力加大的困难，但是凭借长期的市场磨砺和多年的经营累积，中钢集团坚定信心，迎难而上，采取了积极主动的应对措施，减少了金融危机给集团带来的不利影响。集团广大干部职工统一思想、冷静分析、明确方针、狠抓落实，取得了积极成效。

一是明确提出“密切关注、保持冷静、坚定信心、审慎处事、及时调整”20字方针。

面对市场急剧变化，中钢集团冷静分析当前市场行情和变化给集团经营发展带来的风险和困难，及时将思想行动统一到中央对国内外经济形势的分析判断上来，统一到中央决策部署上来，统一到贯彻科学发展观的要求上来，结合自身实际情况，明确提出了“密切关注、保持冷静、坚定信心、审慎处事、及时调整”要求，作为今后一段时期集团经营管理工作的指导方针。中钢集团要求各所属企业密切关注全球金融危机的发展态势、密切关注国家宏观经济形势和行业发展变化，密切关注本单位的生产经营情况，核心产品、核心业务市场变化情况。坚定信心，迎难而上，统筹兼顾，灵活审慎，有针对性地调整经营策略、经营模式和经营做法，努力克服当前困难局面。

二是努力实现集团“三个稳定”，即资金安全稳定、业务运行稳定和员工队伍稳定。

资金安全稳定：集团对所有资金进一步强化集中统一管理，密切关注全集团的资金安全。一方面结合各经营单位的实际情况，科学组织资金调配，及时合理地做好资金筹措和调度，为当期经营提供资金保障。另一方面，要求所属企业加强预付款、应收账款的管理，加快资金周转和资金回笼速度，特别是对逾期的应收账款，要采取包括法律手段在内的各种措施，加大清欠力度。

业务运行稳定：坚持稳健经营政策，适当收缩经营规模，严格控制对外投资，加强库存管理，盘活物资存量，全面排查客户资信、合同和存货物权等，有效防范经营风险，防微杜渐，确保业务安全。

员工队伍稳定：充分发挥党的政治核心作用，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用、充分发挥党员领导干部的模范带头作用和全体共产党员的先锋模范作用。加强员工队伍的思想建设，调动全体员工的积极性，团结一致、齐心协力、共同努力、迎接挑战，在集团统一安排下，高度负责、扎实有效地推进各项具体工作，战胜金融危机给集团带来的不利影响。

三是围绕重点工作，突出关键环节，认真落实应对措施。

在项目开发上，对集团现有项目进行全面清理，并根据实际情况进行排队。做到新项目慎重开工、优中选优；在建项目稳步推进，强化监督。有保有压，确保重点，提高投资效益。

在生产经营上，根据市场变化，阶段性压缩生产规模，集中优势资源保市场有需求的生产，适时安排生产检修，降低生产成本，努力规避市场风险。

在市场营销上，发挥集团整体优势，整合海内外销售网络及客户资源，开展协同经营，最大限度地发挥既有资源效力。紧贴市场，加大销售工作力度，既防止惜售，又避免盲目抛售，有效降低库存，减少资金占用。

在内部管理上，压缩各项费用支出，精打细算，增收节支，过好紧日子。

四是做到两个结合，练好内功，为集团持续稳定健康发展创造良好条件。

一是迎接挑战与抢抓机遇相结合。面对全球金融危机带来的不利影响和严峻挑战，中钢集团将进一步增强应对市场变化的意识和能力，化“危”为“机”，充分利用国家扩大内需、促进国民经济平稳较快增长的宏观调控政策机遇，充分利用钢铁行业生产将逐步回暖、需求逐步回升的市场机遇，充分利用钢铁工业并购重组、结构调整的行业机遇，增强企业市场开拓能力，不断提高企业核心竞争力。

二是促进发展与结构调整相结合。在采取一系列措施确保稳定运行、促进发展的同时，中钢集团将充分利用资源和市场约束力增强的“倒逼”机制，立足当前，着眼长远，大力推进企业自身结构调整，加快自主创新，优化产品结构，提升产品质量和效益，切实转变经营发展方式，进一步夯实现代服务企业功能，为企业的可持续发展奠定坚实基础。

金融集团化经营管理 篇7

1.钢铁行业特点

钢铁行业是资金密集型行业, 原材料和备品备件耗用量大, 为保证连续生产的原料备件及时供应, 存货库存占用大, 所以资金链的安全对钢铁企业尤其重要。钢铁行业是基础工业, 与众多行业发生经济联系:上游涉及矿石、煤焦、化工、电力、工程、运输、设备制造等行业;下游涉及钢材贸易、家电、铁路车辆、汽车制造、电气、电力设备、集装箱、金属加工等行业。上述两个特点决定了钢铁企业与产业链上下游企业之间交易和资金往来保持顺畅十分重要。因此, 在目前钢铁行业资金困难的环境下, 产业链金融服务显得更有意义。

2.近年来武钢集团的资金状况

自2008年以来, 受全球经济环境、国内钢铁行业产能过剩的影响, 钢材销售持续低迷。钢材销售货款回笼困难, 且钢材销售票据结算比例较大。武钢集团本部的票据结算量占货款回笼的70%, 其他钢铁基地的票据占比也高于50%。资金结构矛盾明显, 资金压力在不断增大。武钢各单位在矿石、煤、原燃料等的采购中也相应以票据为主, 并积极使用近乎零成本的商业承兑汇票付款, 以缓解武钢集团的资金压力。

3.武钢集团上游客户的票据贴现需求大

武钢产业链上游单位以中小微企业居多, 在目前金融环境下获得贷款资金难度较大。上游客户从武钢获得的票据较多, 存在大量的票据融资需求, 但这些中小微企业票据贴现受到银行信贷规模和授信的限制。如果这些中小微企业持有的票据无法变现, 将会直接影响供应链上游企业的生产经营, 进而可能对武钢的原料供应产生影响。

4.武钢财务公司良好的票据业务基础

(1) 代开纸质银行承兑汇票。成员单位委托财务公司, 财务公司利用与多家商业银行建立的合作渠道, 为成员单位开出纸质银行承兑汇票。

(2) 财务公司承兑的电子银行承兑汇票。财务公司作为人行电子商业汇票系统的接入行, 能够为成员单位开出财务公司作为承兑人的电子银行承兑汇票。

2016年1-9月, 累计为成员单位代开纸质银行承兑汇票18亿, 开出财务公司承兑的电子银行承兑汇票61亿。成员单位开出电票的数量逐年增加。

(3) “金融支持企业签发商业承兑汇票”主办行。金融支持企业签发商业承兑汇票是指金融机构利用自身信贷管理优势, 按照一定条件、程序和管理要求, 选择部分优质守信企业, 支持其签发商票, 金融机构优先予以贴现支持, 人民银行武汉分行优先予以再贴现支持, 提升企业信用, 促进商票业务和地方经济发展。

武钢财务公司是武钢成员单位的商票管理机构, 对成员单位的商票进行日常管理。2016年人行武汉分行核准武钢集团成员单位11家成员单位签发商业承兑汇票额度总计143.50亿。1-9月成员单位累计签发商票172亿元, 主要单位包括:武钢股份、国贸公司、资源集团、江北公司等。

(4) 商业汇票贴现业务。2016年1-9月份累计票据贴现98亿元, 其中:银行承兑汇票24亿元, 财务公司电子银票51亿元, 商业承兑汇票23亿元。

5.武钢财务公司产业链金融服务的基本模式

在武钢集团资金日趋紧张的情况下, 作为集团资金集中管理平台的财务公司, 资金来源也随之减少。如何在资金来源减少的情况下, 为产业链上下游提供金融服务成为一个急需解决的问题。因此, 在集团上下游以票据为主要结算方式的情况下, 武钢财务公司将产业链金融服务的重点确定为以票据贴现为中心, 尤其是商业承兑汇票。与其他信贷资产相比, 票据资产流动性强。武钢财务公司以票据贴现方式为产业链上下游提供金融服务, 贴现后持有的票据资产可以根据资金情况持有到期或通过转贴现变现。这样既为产业链上下游提供了金融服务, 又保证了自身资产的流动性。

基本流程是:武钢集团成员单位对集团外支付时开出商业承兑汇票或银行承兑汇票给产业链上游企业。成员单位代理其上游客户向武钢财务公司申请贴现, 财务公司经过审核后, 将贴现款直接支付给上游客户。财务公司将这些贴现票据持有或根据资金情况将票据通过转贴现转让出去。

二、武钢财务公司产业链金融业务开展情况和试点效果

1.武钢财务公司“一头在外”票据贴现业务开展情况

武钢财务公司2014年6月获得“一头在外”票据贴现业务资格。2014年7月至今, 共办理“一头在外”票据贴现72亿元, 其中贴现商业承兑汇票64亿元, 银行承兑汇票8亿元。累计实现销售收入超过1.6亿元。

“一头在外”票据贴现业务中, 贴现商业承兑汇票涉及武钢股份、武钢国贸20家成员单位, 贴现人 (非成员单位) 共700多家, 其中600多家为中小微企业。这些企业涉及产业链上游的煤炭、矿石、废钢、辅材、备品备件、工程劳务等供应商。

2.武钢财务公司产业链金融服务试点效果

从业务运行效果来看, 该业务在减轻供应链上游企业的现款压力, 降低成员单位的采购成本、稳定集团公司的原燃材料、备品备件等生产原料的供应方面发挥了积极作用, 在支持和服务中小微企业的同时有力支持了企业集团主业发展。

(1) 有效提升了成员单位商业承兑汇票的信用和流动性, 有力支持了成员单位的正常采购。财务公司“一头在外”票据贴现业务的开展使得供应商接受成员单位商业承兑汇票的意愿大大加强, 成员单位的对外支付有序, 结算秩序得以正常维持, 成员单位的采购链得以正常运转。贴现实务中还存在不少商业承兑汇票, 经多次背书后回到成员单位再对外支付后办理贴现的现象, 说明成员单位商业承兑汇票已逐步走出集团内部, 得到较为广泛的社会承认, 这将使票据后期的转贴现等更为便利。所有这些票据流转, 有效提升了成员单位的商业承兑汇票的信用和流动性, 成为成员单位使用较为便利的支付手段, 为当前和后期的采购创造了有利条件。

(2) 有效缓解了供应商的现款压力, 有力支持了相关中小微企业的发展。财务公司“一头在外”票据贴现业务的开展一定程度上缓解了上游供应商中小微企业的资金压力。从2014年下半年以来, 武钢财务公司产业链上游700多家企业, 提供票据贴现70多亿元, 其中600家为中小微企业。由于在武钢财务公司办理贴现价格接近或优于市场水平, 且效率较高, 有效缓解了相关供应链中小微企业“融资难”、“融资贵”的压力, 有力支持了其生产经营和发展。

三、产业链金融业务的进一步探索

1.近期相关政策

(1) 银监会颁布并实施了《企业集团财务公司监管评级及分类监管办法》 (修订稿) , 采用定量、定性相结合的方式进行监管评级, 监管评级结果作为监管部门进行监管规划、合理配置监管资源、采取监管措施和行动的主要依据。且财务公司的监管评级结果作为市场准入中财务公司申请增加业务范围、开展新业务试点等的审慎性条件。财务公司之间进行相互授信、票据互认等产业链金融业务可以借鉴及参考相关的监管评级结果, 提高业务合规性, 更好地防范风险。

(2) 人民银行《关于规范和促进电子商业汇票业务发展的通知》 (银发【2016】224号文) , 明确了规范和促进电票业务发展的目标, 制定了提高电票业务运行效率的相关措施及规范操作的要求, 为以电票业务为载体的产业链金融业务提供了政策支持。

2.武钢电子票据的相关数据统计分析

2014年以来武钢集团每年收到电子票据接近100亿元, 按票据性质划分, 商业银行电票约占80%, 外部财务公司电票约占20%。一些武钢下游客户 (家电、电力设备、电器等行业) 已经使用所属集团财务公司签发的电子票据与武钢进行结算。企业财务公司为集团成员单位签发的商业票据, 实质上是一种企业商业信用。随着电子票据的逐步推广, 企业集团财务公司签发的电子票据在企业集团产业链上下游商品交易中, 其安全性及流动性已经得到一定程度的市场认可, 在政策导向支持下, 电子票据的规模及范围将呈不断扩大趋势。与使用银行电子票据相比, 这些单位使用自己财务公司的电票, 能够降低开票的保证金占用和手续费。

另外, 在武钢集团的对外支付环节已经使用了电子票据, 2016年累计签发财务公司电子银行承兑汇票61亿元, 在收到的电票中, 用于支付到集团外部的约占40%。有相当部分电票仍是持有到期, 使用力度不够, 还有潜力可挖。武钢集团在对煤炭、运输、工程、化工等领域的上游客户支付时还可以多使用电子票据。我们也可以对这些上游客户提供产业链金融服务, 扩大目前对上游客户的业务份额。

3.武钢财务公司拓展产业链金融服务的初步方案

公司在继续扩大“一头在外”贴现融资业务, 为集团采购提供资金支持, 缓解支付压力, 降低财务费用的基础上, 探索为产业链上下游客户提供金融服务, 促进集团的供销业务。为此, 我们对积极研究政策导向, 并对产业链的相关数据进行分析, 初步拟定了业务方案。考虑到票据资产的良好流通性和电票的跨地域性, 后期我们拓展产业链金融业务的侧重点将是电子票据, 业务选择是以电子票据为载体, 产业链上下游财务公司之间的金融合作。

业务合作对象:下游直供用户 (且已设立财务公司) 及上游原燃料、设备、运输、工程等领域的供应商 (且已设立财务公司) 。

运用的金融手段:财务公司签发电子票据的背书转让、贴现及转贴现。

方案内容及流程见图1:

(1) 下游直供用户 (例如家电、电力设备制造、汽车制造等企业) 与钢企销售公司签订钢材采购合同, 并以其所属财务公司签发的电子票据作为合同结算工具。下游客户可以直接用电子票据结算。

(2) 钢企销售公司与下游直供客户结算并发货。

(3) 钢材销售公司收取的电子票据在钢铁企业内部背书流转, 直至钢企采购公司。钢企采购公司将电子票据支付给上游供应商进行采购。

(4) 钢企上游供应商将钢企采购公司支付的电子票据可以在武钢财务公司申请贴现, 也可以在其所属集团财务公司办理贴现。

(5) 武钢财务公司、武钢上游财务公司可以将已贴现的电子票据向商业银行或钢企下游直供用户所属集团财务公司办理转贴现。

(6) 如果财务公司持有票据至到期, 办理电子票据到期兑付。

方案实施条件:

(1) 产业链上下游企业所属财务公司之间互有授信, 且下游供应商所属集团财务公司对其签发的电子票据承诺转贴现。

(2) 产业链上下游企业之间的采购、销售业务稳定, 且与所属财务公司的业务合作良好。

(3) 上游供应商所属财务公司或下游直供用户所属财务公司流动性充裕, 且有较大的信贷投放需求。

4.产业链上下游金融合作推进情况

金融集团化经营管理 篇8

一、后金融危机时代企业集团风险管理的必要性

(一) 企业集团与风险管理

(1) 企业集团。企业集团是现代企业的高级组织形式, 是以一个或多个实力强大的大型企业为核心, 以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业为外围层, 通过产权安排、人事控制、商业协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团在结构上, 表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构;在联合的纽带上, 表现为以经济技术或经济联系为基础、实行资产资本联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织;在联合体内部的管理体制上, 表现为企业集团中各成员企业, 既保持相对独立的地位, 又实行统一领导和分层管理的制度, 建立了集权与分权相结合的领导体制;在联合体的规模和经营方式上, 表现为规模巨大、实力雄厚, 是跨部门、跨地区、乃至跨国经营的企业联合体。 (2) 风险管理。风险管理是企业对其所面临风险的管理和控制。COSO 2004年颁布的《企业风险管理—整合框架》指出“风险管理是一个过程, 这个过程从企业战略的制定一直贯穿到企业的各项活动中, 用于识别那些可能会影响到企业的潜在事件并管理风险, 使之在企业的风险偏好之内, 从而合理确保企业取得确定的目标。”我国国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》指出“风险管理是指企业围绕总体经营目标, 通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程, 培育良好的风险管理文化, 建立健全全面风险管理体系, 从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”风险管理是公司治理的核心, 其目标就是帮助企业以最小的成本实现收益的最大化。

(二) 后金融危机时代企业集团风险管理的挑战

(1) 公司治理的多层次性导致组织风险扩大。随着企业集团规模日益扩大, 集团的组织结构日益复杂。企业集团因集团公司、成员企业、业务部门和管理部门等各级组织的存在, 管理的层次性增多, 管理跨度变大。集团公司很难对各级组织实施直接的控制和监督, 集团公司必须通过层层委托实现企业管理, 各所属组织为本单位利益而进行的违规行为增多, 整个集团的代理成本增加。 (2) 业务经营的多样性导致经营风险扩大。企业集团经营方式主要分为一业为主和多元化经营两种方式。多元化经营可以分为不相关经营和相关经营两种方式。在不相关的多元化经营中, 不相关程度越高, 企业的投资跨度越大、资金越分散, 抵抗金融危机等重大风险的能力越弱。在相关的多元化经营中, 相关的程度越高, 风险传播的力度越大, 对相关企业的影响越大, 容易引发“多米诺”效应。 (3) 经营规模扩大导致环境风险复杂化。企业集团多为跨行业、跨地区、甚至是跨国经营。在跨行业经营中, 各行业的行业结构、技术发展趋势、经营特点不同, 面临的风险不同。如金融行业把风险分为市场风险、信用风险、操作风险三类;地产行业把风险分为政治风险、经济风险、自然风险、技术风险、经营风险。在跨地区、跨国经营中, 其所面临的不同区域的政治、经济、文化、法律环境不同。这些都使企业集团面临的环境日趋复杂, 环境风险扩大。 (4) 集团内部的利益博弈引发风险的冲突性。企业集团拥有不同的成员公司和业务部门, 由于各成员公司和各业务部门之间存在业务、技术等多种差异, 因此集团公司对于业务部门或成员公司的利益调整必然会导致一定的利益冲突, 带来不同部门之间利益的博弈。 (5) 成员企业之间的密切联系引发风险的传染性。风险可以在集团内部相互传染。风险传染的途径主要是集团内部关联交易, 如内部购销交易、投融资交易等。集团内部相互救助也可引发风险的相互传染, 当企业集团某一成员企业陷入财务困难时, 成员企业的相互救助可能引发集团其他成员的资金困难, 使风险进一步扩大。

(三) 后金融危机时代企业集团风险管理的必要性

(1) 有助于提升管理水平, 防范重大损失。企业集团是多个企业的联合体, 成员企业在追求利益的同时可能出现各自为政的局面。通过建立风险管理平台, 协调各成员企业的利益关系及风险管理举措, 达到集团风险管理的最优化, 形成风险管理长效机制, 从根本上提升企业风险管理水平。通过建立和完善风险评估、风险应对、风险监控体系, 实现对风险的量化评估和实时监控, 从根本上避免遭受重大损失, 维持生产经营的持续稳定。 (2) 有助于实现风险收益最优化。把风险管理纳入企业集团战略执行层面之上, 将企业集团成长与风险相联, 设置与企业成长及回报目标相一致的风险承受度, 从而将战略目标的波动控制在一定的范围内, 支持企业集团战略目标实现。通过风险管理, 降低费用, 增加经济效益;同时增强企业集团安全感, 增强企业集团扩展业务的信心, 降低企业集团现金流量的波动性。 (3) 有助于实现利益相关者利益最大化。细化董事会、风险管理委员会、审计委员会风险管理职能部门、内部审计部门等机构在风险管理中的职责, 将风险责任落实在企业集团各个层面, 保证风险管理的公允性和有效性, 促使各利益相关者实现利益最大化。 (4) 有助于激发职工积极性, 树立良好的社会形象。有效的风险管理有助于创造安全稳定的生产经营环境, 激发劳动者的积极性和创造性, 为企业集团更好地履行社会责任创造条件。 (5) 有助于降低社会成本。风险管理对于企业集团、个人和其他经济单位, 都具有提高效益的功能, 从而使整个社会的经济效益得到保证或增加。风险管理可以使社会资源得到有效利用, 使风险处理的社会成本下降, 使全社会的经济效益增加。

二、后金融危机时代企业集团风险管理存在的问题

(一) 风险管理意识薄弱

企业集团虽然建立了内部控制制度, 但是风险管理意识淡薄。如合俊集团, 该集团是我国一家年销售额近10亿元大型的玩具生产商。金融危机中, 合俊集团财务状况和经营情况急剧恶化, 从形式上看, 合俊集团是受到了金融危机的影响, 实际上风险管理滞后才是真正原因。合俊集团研发投入少、创新能力差, 对自身负债能力预计过高, 对自然灾害的风险评估和应对不足, 生产缺少严格的质量监控。风险管理的严重缺失使合俊集团成为中国企业实体受金融危机影响出现倒闭的第一案。即便经历了世界性的金融危机, 仍然有大量企业集团没有对风险管理引起足够的重视, 没有把风险管理当作关系企业生存发展的头等大事来抓。根据统计结果, 我国有近44%的上市公司风险防范意识淡薄或没有建立完善的风险管理程序。只有8%的上市公司提出建立全面风险管理体系。

(二) 风险管理职责不清

企业集团组织结构复杂、产权关系不清晰导致风险管理依据不明。这种情况在我国较为严重。我国50%以上的企业集团为国有大型企业, 集团内成员企业间产权关系模糊、集团公司持股状况不清晰, 造成大股东占用上市公司资金、掏空上市公司等一系列问题的发生。同时由于国有企业集团接受政府的监管, 企业在发展时不仅考虑自身发展的需要还要兼顾政府的需求, 如接管经营不善的企业、兼并重组从而快速的做大做强等。除了项目本身具有一定的投资价值之外, 政策性因素占据了主导, 政府需要国企在经济低迷期地带头进行区域经济建设, 振兴区域经济。部分企业集团的风险管理职责散落于部门职责或岗位职责中, 缺乏对于风险管理职责的分层次表述, 缺少从上至下的全面风险管理体系。已经制定风险管理职责的集团, 首席风险官往往由公司高管兼任, 职责不明。公司高管具有丰富的公司运营经验, 但往往缺乏风险管理和风险资本运作的知识和经验。

(三) 风险管理的主动性与刚性不足

企业集团现有的风险管理多为事后控制, 对风险缺乏系统地、实时地评估, 缺少积极的、主动的风险管理机制, 不能从根本上防范重大风险。企业满足于现状, 缺少自主创新的意识, 缺少风险管理的主动性, 从而导致金融危机到来时风险集中爆发, 企业大规模减产甚至破产。部分企业集团建立了详细严密的风险管理制度, 但是这些制度并未落到实处, 尤其是在企业高管面前, 风险管理的要求和措施如同一纸空文, 起不到应有的作用。如中信泰富。中信泰富有先进的风险管理体系和管理制度, 2008年中信泰富发出盈利预警, 称公司为减低西澳州铁矿项目面对的货币风险签订若干杠杆式外汇买卖和约引致巨额亏损。杠杆式买卖合约属于高风险金融交易, 和约的操作者集团财务董事对潜在的最大风险没有正确评估, 没有遵守公司对冲保值规定, 在交易前没有得到公司主席的授权, 公司的风险控制程序在公司高管面前形同虚设。

(四) 缺乏风险管理整体策略

在已实施风险管理的企业中, 有很大一部分企业更多地将精力投入到具体风险管理中, 缺乏系统、整体性地考虑企业风险的相互关系, 影响企业整体风险管理的效率和效果。如瑞士银行。众所周知, 金融机构开展衍生品交易普遍实施内部授权授信和止损限额制度等风险管理举措。瑞士银行对阿德波利团队的授信为20亿美元, 但阿德波利通过构造虚假交易等手段绕过瑞士银行风险防控, 交易头寸高达100亿美元。阿德波利还利用远期交割, 将风险控制部门对虚假交易进行控制的时间推迟, 从而使中后台对虚假交易的识别和监控暂时失效。瑞士银行案例充分暴露出该企业在风险评估和整体风险管理方面存在明显漏洞。根据不相容职责分离的要求, 即使交易员逾越授权开展违规交易, 后台也应当能够通过风险评估及时发现违规操作。但是瑞士银行存在对ETF产品的交易确认不及时、风险评估不深入等问题, 使得交易人员能够轻易避开风控进行违规操作。部分企业集团缺乏对于风险信息的统一认识, 很多没有建立风险信息的实时预警、处理、监控系统, 缺乏实时的量化的数据支持, 影响决策的效率效果。另外, 风险信息的传递缺乏有效的协调和统一, 不能实现集团内各成员企业的信息共享。同时信息的上下沟通渠道不畅, 上级风险指令的下达和下级风险信息的反馈不及时不充分。

三、后金融危机时代企业集团风险管理机制构建

(一) 构建原则

(1) 适应性原则。风险管理应与企业集团战略目标、经营规模、业务范围、风险水平和风险偏好相适应。并根据发展状况适时调整, 以合理的成本实现风险管理的最优化。 (2) 系统性原则。风险管理应当贯穿决策、执行、监督的全过程, 覆盖所有业务、所有部门、所有岗位和所有操作环节。 (3) 全员参与原则。全体员工都应参与风险管理。如果没有全体员工的参与意识, 仅靠风险管理部门的力量, 是难以做好风险管理工作的。 (4) 实时监控原则。风险管理应当借力信息技术, 利用信息系统进行实时监控, 及时发现和防范风险。 (5) 成本效益原则。根据企业的风险承受能力和利益最大化原则, 采取全面管理和重点防控相结合的原则, 以最小的成本获得最大的收益。 (6) 融合发展原则。风险管理应与业务发展紧密结合, 以风险管理推动业务稳健发展, 确保企业价值的长期提高。 (7) 刚性弹性机制相结合原则。风险管理要刚柔相济。风险管理要有足够的刚性, 任何人都不能逾越风险管理制度。风险管理又要具备一定的弹性, 要根据公司发展的需要, 不断的对自身的管理模式和人员分工进行调整。

(二) 风险管理流程构建

后金融危机时代企业集团风险管理的构建应以事前防范、事中控制为主, 以事后救济为辅。 (1) 事前预防。一是改革产权制度。国际经验表明, 股份制是实现所有权与经营权两权分离的最有效的制度安排。股份制可以广泛募集社会资金, 帮助企业集团迅速扩大生产经营规模, 提高经营的效率效果。企业集团应改革产权制度, 建立股份制企业, 实现产权的多元化。就我国来讲, 国有企业集团占据多数。国有企业集团存在股权过于集中、一股独大的情况。应通过股权交易方式吸引外国资本、民营资本及其他社会资本的加入, 稀释国有股权, 实现国有企业产权制度的变革, 从而改善国有企业集团公司治理的效果。二是完善公司治理结构。应完善由股东会、董事会、监事会、独立董事、风险管理委员会、审计委员会等构成的公司治理结构。真正行使股东会的职权、防止董事会和总经理职权的扩大化, 真正发挥监事会、独立董事、审计委员会的监督作用, 真正发挥风险管理委员会的风险管理作用。针对企业集团成员企业多、产业链长的特点, 应加强对成员企业的管理。通过对成员企业关、停、并、减, 减少成员企业的数量, 缩短管理的跨度, 降低代理成本, 提高管理效率。三是再造业务流程, 建立风险控制点。进行基于价值链的业务流程再造, 删减不必要的业务流程, 建立风险控制点。四是建立基于风险意识的内部控制。内部控制是指企业为了合理保证信息的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守, 由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。风险管理的目标是要合理保证企业目标的实现。内部控制和风险管理的目标是一致的, 两者应该相互融合。企业应基于风险意识构建内部控制, 风险防控的措施应嵌入到内部控制系统当中。五是实现战略制定与风险管理相结合。战略目标的制定要与风险管理相结合。在制定战略目标时, 必须进行风险评估, 要保证风险可控, 不能只讲收益、忽视风险。针对战略目标中的风险因素要制定专门的行之有效的风险应对措施。就我国企业集团来讲, 更要注重战略制定与风险管理相结合。一是我国企业集团存在盲目多元化、急于做大做强的问题, 企业集团在迅速扩张的同时忽视了风险的存在, 以至于在金融危机到来时缺乏风险抵御的能力, 企业经营陷入困境。我们认为我国企业集团在规模扩张的时候, 应坚持做大做强主业, 不断提高主业优势。在主业优势稳固的前提下, 选择与主业密切联系的业务作为发展模块。这样既可以扩大企业规模, 也可以有效的减少风险。这也是世界500强中大多数企业选择的道路。二是我国企业集团应注重核心技术的研发, 此次危机中我国贴牌企业损失巨大, 与此同时具有较强自主创新能力的高新技术企业却显示出较强的抗拒风险的能力。因此, 企业集团只有把成本优势与创新能力结合, 才能形成持续的竞争优势, 才能夯实抵御风险的基石;片面追求眼前利益、忽视潜在风险的做法只能在危机来临时束手无策。

(2) 事中控制。一是风险识别。首先, 利用信息系统实时监控。企业集团应充分借助信息技术参与风险管理, 建立基于风险管理的企业信息系统。信息系统应涵盖企业所有业务流程, 涵盖经营管理的各个方面。风险管理信息系统要实现信息的充分共享, 既能满足企业单个业务风险管理的需要, 又能满足企业整体风险管理的需要。其次, 设计风险预警指标体系。采取定性与定量方法相结合、定量方法为主的方式。定性方法可以采取问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、管理层访谈等。定量方法可以采取指比率预警法、指数预警法、统计预警法等。通用技术集团在风险识别预警方面成效显著、值得借鉴。通用技术集团通过对业务流程进行梳理, 确定了风险管控的重点, 制定出风险监控指标体系。风险监控指标体系兼顾成员企业间的差异、并且能够做到客观清晰地反映风险状况。同时根据管理的要求动态开展风险预警, 及时发布风险预警信息。通过上述举措, 通用技术集团经营稳定, 即便在金融危机中也未出现重大损失。最后, 编制风险提示报告或风险通知书。风险管理部门应根据风险监测的情况定期编制风险提示报告或风险通知书。风险提示报告或风险通知书需要迅速反馈到有关的部门和个人, 提示他们哪些指标异常, 要求作出解释说明, 并要求其制定、提交风险应对措施。风险管理部门应认真审查其应对措施并提出反馈意见。二是风险评估。风险评估的方法很多, 《中央企业全面风险管理指引》中推荐的方法有风险坐标图法、蒙特卡罗法、关键风险管理指标法、压力测试法等, 广大学者对于风险评估的研究也以数理模型居多。数理模型设计复杂, 条件要求高, 操作起来需要较高专业水平。我们认为企业集团结构复杂、面临的风险更为复杂, 在设计风险评估指标的时应坚持定量为主、定性为辅, 结合企业集团实际设计简单易行的风险评估指标体系, 便于全员风险管理的实施。三是事中风险应对。风险应对的常见策略包括风险降低、风险消除、风险转移和风险保留等。笔者认为最佳的风险应对策略应是“风险转化为机遇”。如中海集团在金融危机时期, 面对“美西罢工”等不利事件, 通过全面论证, 细致的调配, 牢牢把握住了“美西罢工”等突发事件所带来的机遇, 化不利为有利, 出奇制胜, 获得了经营风险的超额收益。要做到把风险转化为机遇, 需要企业集团科学的论证, 需要制定周密的实施方案, 同时要及时的捕捉机会, 迅速采取应对措施。在采取风险应对措施时, 要强化部门联动, 做好总体规划和分部门的计划安排。 (3) 事后救济。一是事后风险应对。风险一旦引发大额损失, 应立即采取措施中止风险活动、防止损失进一步扩大, 将损失的范围和金额减少到最低的程度。必要时召开新闻发布会或通过媒体报道的方式澄清事实, 消除社会传言, 避免引起误解。事后应尽快查明原因, 追究相关责任人员的责任。同时制定出应对措施, 避免问题再次出现。二是风险监察。应做到:将风险导向审计融入到风险监察中, 发挥审计的监督管理职能;建立风险管理绩效评价体系, 分层次设置评价指标, 以量化指标为主, 评价企业集团各部门、各成员单位风险管理的情况;实施风险管理绩效考核, 将这部分考核的结果纳入到对各部门、各成员单位的综合考核之中, 将考核结果与部门、员工的奖惩挂钩。对违规造成的风险损失要进行严厉的处理处罚。

(三) 风险管理的组织结构设计

风险管理机构的设置应渗透到集团管理的各个层面和各个环节。风险的发生无时不在, 要做到风险的实时监控、及时应对, 就必须将风险管理深入到企业管理的每个角落。 (1) 首席风险官。首席风险官是集团中负责风险管理的最高长官。首席风险官的主要职责是:拟定集团风险管理战略, 提出风险管理的政策和程序;监督风险管理政策和程序的实施, 建立风险管理评价标准和组织;建立风险管理队伍;评价集团内外部环境, 对企业存在的风险提出建议, 并定期向董事会报告。目前, 世界上80%大型金融机构都设立了首席风险官。我国在银行业、保险业、期货业和中央投资公司中也设了首席风险官一职, 但其他大型的企业集团还较为少见。 (2) 风险管理委员会。董事会下设风险管理委员, 风险管理委员会是集团风险管理的最高权力组织。成员中应有熟悉集团经营管理的董事, 也要有具备风险监管专业知识的董事, 同时风险管理委员应吸收风险防控的高级管理人员加入。风险管理委员会的主要职责是:提交风险管理的总体报告, 审议风险管理策略, 审议重大风险应对措施, 审议重大决策的风险评估结果, 审议风险管理监督评价情况, 审议风险管理组织设置及其职责方案。 (3) 风险防控部。在风险管理委员会下面, 分行业、分业务或分风险类型设立风险防控部。如荷兰ING集团按照风险类别设置风险管理部门, 分为信用风险管理部、市场风险管理部、操作风险管理部、保险风险管理部、合规管理部等。风险防控部的主要职责是:负责对企业集团经营中的各类风险进行实时的识别、分析、预测和评价, 负责制定风险防范和应对的方案, 负责与各业务部门进行风险管理的沟通和协调工作, 提出风险管理策略, 提出风险管理组织设置及其职责方案。风险防控部门可以单独设置, 也可以融入集团各部门、各成员企业。风险防控部应实行垂直管理, 独立行使职责, 对风险管理委员会负责, 避免受到相关部门的干扰。 (4) 风险管理专岗。集团各级部门要设置风险管理专岗, 负责本部门的风险识别、上报、应对等风险管理工作, 将风险管理的触角延伸到企业管理的各个角落。同时要让每个员工都树立风险管理的意识, 日常工作中时刻不忘风险, 做到全员参与风险防控。 (5) 审计委员会和内审部门。董事会下设审计委员会。审计委员会应安排企业内部审计部门定期或不定期的进行风险导向审计, 同时对各部门风险管理的情况进行监督评价, 出具评价报告。

(四) 风险管理文化的培育

如果企业集团的全体成员能够具备较强的风险意识, 那就形成了一种新的企业文化———风险管理文化, 这种文化可以促使全体成员齐心合力抵御风险, 是风险管理的最高境界。如何培育风险管理文化。笔者认为应从以下方面入手: (1) 追求卓越的风险管理理念。风险管理理念的可以划分为合规监管、控制损失、计量风险、管理风险、风险回报最优、战略规划整合六个阶段。目前, 很多企业集团还是停留在控制损失、管理风险阶段。我们认为风险管理是企业集团管理的基础, 并非是需要规避的障碍。因此, 集团应追求更高的风险管理理念———风险回报最优和战略规划整合, 使风险管理成为集团持续高效发展的重要推动力。 (2) 加强风险管理的宣传培训。一是将风险管理的要求形成书面文件, 如风险管理手册, 这样做可以使员工日常的学习操作有据可依。二是各级领导带头, 积极响应风险管理的措施, 带领员工开展风险管理活动。各级管理人员应通过多种形式, 努力传播风险管理文化。三是通过培训学习、考核评比、竞赛、征文等方式让员工学习风险管理知识、掌握风险管理的过程, 树立风险管理的理念。让员工意识到风险管理不仅是管理层的责任, 更是全体员工的责任, 是企业更好发展的有利保障。 (3) 培养风险管理人才。充足的人才是确保风险管理顺利开展的有效保障。如荷兰ING集团就为各级风险管理部门配备了足够的高素质员工, 风险管理人员占集团人员总数的4%。人才的培养可以采取外部吸收和内部培养相结合的原则。在招聘人才时, 挑选风险管理的专门人才充实风险管理队伍, 优先考虑具有风险管理资格的人员。同时加强在岗培训力度和选拔力度, 通过培训、进修等方式在企业内选拔风险管理的人才, 建立风险管理队伍。 (4) 树立风险管理的意识。各级管理人员不仅要具有识别风险的能力, 还要具备管理风险的一般技能, 能够很好的平衡业务发展与风险管理的关系。全体员工应牢固树立风险无时不在、无处不在、严格控制风险、审慎处理风险的理念。 (5) 加强考核。风险监察部门应对风险管理的情况进行考核评价, 并将考核评价的结果与业绩、薪酬挂钩。通过考核, 提升风险管理的地位, 引导员工按照风险管理的流程和体系开展工作, 切实履行风险管理的职责。如美国大通银行通过股东价值增值将员工激励制度和风险管理联系起来, 大大促进了员工参与风险管理的积极性。

(五) 信息系统建设

现代企业风险管理的有效实施离不开信息化的大力支持, 大型企业集团更是如此。信息系统的建设要做到以下方面: (1) 信息系统的建设不仅要满足企业集团日常经营管理的需要, 也要满足风险管理的需要。信息系统的建设应与业务流程、内控制度和风险管理流程统一规划、合理设计、统一实施、同步运行。 (2) 信息系统的建设要涵盖风险管理的各个环节, 能够对风险管理的各项工作提供支持, 包括风险的实时监控、识别、分析、评估、应对、预警等。 (3) 实现风险信息共享。一是信息系统建设能够满足信息在不同的部门和成员企业之间共享, 这就要求信息系统接口统一、转换灵活;二是信息系统的建设既能满足个别风险管理的要求, 也能满足集团整体和跨部门风险管理综合要求。 (4) 加强信息系统安全性的建设。一是严格授权, 对进入系统的数据, 未经批准, 不得擅自更改。二是建立备用系统。集团一旦全面实现信息化之后, 信息的一分钟中断都可能带来巨大的风险, 因此应选择合适的地点建立备用系统。如中海集团投入巨资在香港建立了计算机备灾系统, 与主体计算机系统同步运行, 保证紧急情况下香港备灾系统可即时启用, 在最不利的情况下仍能确保集团经营的正常。

参考文献

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[5]严晓燕:《荷兰国际集团风险管理及其启示》, 《中国金融》2008年第4期。

[6]中华人民共和国国有资产监督管理委员会:《中央企业全面风险管理指引》 (2006年) 。

浅议建筑类企业集团金融资源管理 篇9

一、金融资源配置与监管相关理论

据金融资源论观点,金融资源是国家、地区财富增长的重要因素。企业是金融经济的细胞,金融是金融经济的血液,企业之间与企业内部也存在着资金的流动和资本的配置。金融资源也存在于企业集团之中,称为“企业集团金融资源”。

经济货币化、经济金融化导致了金融经济时代的来临,金融资源配置成为资源配置的核心,是政府调控经济的重要媒介和工具。金融资源的供给和需求将直接影响到一国宏观经济运行和总供给、总需求的变化。金融监管指一个国家(地区)的中央银行或其他金融监督管理当局依据国家法规的授权对金融业实施监督管理的称谓。目标是金融监管理论与实务的核心问题,对金融监管目标的认识直接决定或影响金融监管理论的发展方向,主导着具体监管制度和政策的建立与实施。

二、建筑类企业集团金融资源特征

作为大型企业集团,建筑类企业集团的内部金融资源包含三类内容:财务性金融资源,包括金融资产、金融负债和或有负债等;实体性金融资源,包括建筑类企业集团集团有控股、参股的各类金融机构和金融关系;保障性金融资源,包括金融信息系统、金融人才等。企业集团处在不同发展阶段,其发展战略、面临的经营问题、管理成熟程度不同,面临的金融环境也可能不同,因此金融资源的管理范畴和管理水平存在较大差异,金融资源管理体现不同特征。

经过多年的探索与发展,建筑类企业集团资金管理取得了良好成效,为金融资源统筹管理奠定了坚实的基础。按照管理的范围和重点不同,建筑类企业集团财务性金融资源管理可分为现金集中管理、流动性集中管理、资产负债管理阶段。

建筑类企业集团发展初期,经常面临资金短缺、融资渠道不畅等问题。建筑类企业集团的首要目标是维持正常生产经营,并力图扩大生产规模,因此金融资源的种类单一、规模较小,几乎不具备金融投资的实力和能力。期间,建筑类企业集团通常最关注对资金,尤其是现金收支的管理,这一阶段的金融资源管理称作现金管理。这一时期建筑类企业集团现金管理重点在于转变旧的资金管理思想,有效挖掘内部资金潜力,有效扩展融资渠道。一是成立资金结算中心。撤销二级单位的银行账户,成立结算中心,由结算中心统一在银行开户;将分散的银行账户统一集中管理;资金所有权不变,结算中心统一办理结算并监督各成员单位资金支出;结算中心内部有偿调剂资金余缺。二是成立财务公司。建筑类企业集团在资金结算中心的基础上成立了财务公司,目标是解决资金分散问题,有效调剂资金余缺;融通成员资金,建立资金有偿使用机制;发挥融资窗口作用,拓展融资渠道;发挥金融调控作用,降低融资成本。

在建筑类企业集团成长期,一方面实力加强、资金相对充足、举债能力提高;另一方面,产业快速发展产生大量资金需求和资本市场投资增值动力,金融资产、金融负债、金融关系等金融资源急剧膨胀。在这一时期,现金仍是建筑类企业集团资金管理的主要对象,但资金管理的范围已经拓展到票据、融资、投资、担保、应收应付款等其他金融资源。

这一时期,建筑类企业集团资金管理的总体思路是:推进资金集中管理,提高管理效益;塑造信誉,多渠道筹集低成本资金;完善制度,规范资金支出、控制资金流向;以“安全、及时、高效”为目标,建立“一个全面,三个集中”的财务管理体制。

企业集团进入成熟期后,更加注重内部挖潜、提升管理水平、提升资金效率。这阶段,金融资源管理的对象不仅包括产业资金,还包括金融机构和各类风险,产业资金管理较第二阶段更精细化,管控更有效,且需要满足产融结合模式下新的管理要求,需要更高效地发挥金融机构在企业集团发展中的作用。

三、建筑类企业集团金融资源配置与监管方案设计

建筑类企业集团金融资源的配置的总体目标是:建立适应“一带一路”发展要求的、先进高效的金融资源监管与配置体系;进一步强化总部、金融企业和所属企业在金融资源监管、配置与执行操作方面的功能定位与职责分工;推进内部资金转移定价体系建设,以市场化机制和模型化、精细化方式进一步优化金融资源配置,提升资源效率效益。

1. 统一规划并统筹实施金融资源发展战略。依据企业集团中长期规划,制定年度金融资源发展规划,具体包括总量计划、资金计划、债务融资计划、金融投资计划、年金管理计划、保险计划、金融人才计划和信息系统建设计划等内容。

2.明确金融资源配置思路。建筑类企业集团金融板块架构已初步形成,金融业务从单一的现金管理向现代金融、产融结合转变。根据金融资源的流向,金融业务可以归为五类:流动性管理、信贷、租赁、投资和其他业务。从集团层面对金融资源进行二次配置。其中,第一次配置为业务配置,即将金融资源先配置到各业务品种。第二次配置为机构配置,即将各业务品种上配置的资金,按照“谁能干给谁,谁能干好给谁;明确内部界面划分,兼顾效率与公平”的原则在内部金融机构之间进行配置,同时对外部金融机构予以一定的配置。

3.优化金融资源监管方式。建筑类企业集团金融资源监管体系包括顶层设计、风险管理、信息系统和人员四个方面的内容。建筑类企业集团实施全过程、全覆盖的金融资源监管活动,依据金融资源的运作流程,确定金融资源监管战略,建立“三级监管”、“三道防线”与“一道防火墙”监管体系,降低波动性、避免名誉和财务损失、适度获取风险收益。

金融资源监管战略是一个结构性框架体系,是金融资源发展战略的重要组成部分,为融资、授信、投资、资金交易和日常运作管理等各项金融资源活动建立风险管理目标和边界,并提供风险管理指导。企业需要明确各相关主体的风险偏好和风险容忍度,以及资本约束和限额体系为核心的风险战略的实施和落实机制。

建筑类企业集团应建立完整的风险偏好体系,通过有效的考核目标和激励机制作为风险偏好的有效传导机制。集团还需培养健康有效的风险文化支持风险偏好、战略和定位在集团各业务层级的有效传导。风险偏好的表述包括定量指标,如风险的硬性指标、风险缓释资本、业务实际占用资本、所能承受的最大损失金额、收益的波动性指标;定性指标,如风险的软性指标,对某项业务的态度,是大力发展,还是在控制风险的基础上审慎开展,对承受不可量化风险和平衡因素的态度;确定零容忍度风险,如禁止洗钱,以及其他任何违反国家和监管部门有关要求的业务和交易等。

参考文献

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[8]巴曙松.中国金融结构的变迁与宏观金融政策的调整.经济科学,1977

[9]张荔,姜树博等.金融资源理论与经验研究.中国金融出版社,2011

[10]王曙光.金融自由化与经济发展.北京大学出版社,2004

金融集团化经营管理 篇10

关键词：金融集团,混业经营,治理结构,资本结构

一、引言

从全球范围看, 自20世纪90年代以后, 金融业发生了显著变化并呈现出两大发展趋势。一是随着全球金融创新的速度加快, 金融机构尤其是商业银行出现业务综合化和全能化的现象, 金融机构之间的传统业务分工界限日趋模糊。二是各国金融监管当局不同程度地改革了金融监管体系和监管方式, 放松原来的金融结构性管制, 推行金融自由化政策。上述两种趋势的发展对世界各国, 尤其是实行金融分业管制国家的金融行业产生了巨大的影响。金融集团的混业经营问题成为学术界、金融界与政府部门都十分关心的热点问题。

目前中国金融业实行的是分业经营的经营制度。加入WTO后, 中国金融业面临的内外部环境发生了急剧的变化, 一方面西方强国金融机构直接进入中国市场, 另一方面受服务贸易总协定 (GATS) 各项主要原则的约束, 对来自境外的金融机构提供与国内金融机构相同的待遇。同时, 还面临国内市场由计划经济向市场经济转型过程中出现的各种各样矛盾的困扰。为了适应市场环境的变化, 金融业的分业经营制度最终将向混业经营制度转变。那么, 在转换的过程中会出现诸多迫切需要研究和解决问题, 如实现混业经营需要满足什么条件、如何改善实现混业经营存在的约束条件、混业经营应采取哪一种经营模式、混业经营的实施是否会引发金融危机以及如何解决混业经营给金融监管带来的压力和挑战等等。

二、金融集团混业经营概述

金融业混业经营是相对于分业经营而言的。分业经营是指一国金融体系中, 银行、证券、保险、信托等金融机构必须在法律规定的业务范围内进行经营。而金融业混业经营是指各类金融机构的业务经营范围基本没有限制, 如银行不仅可以经营传统的商业银行业务, 还可以经营证券、保险、信托等业务。通过业务范围的扩大或业务品种的增加来实现范围经济是金融业混业经营的理论基础。借鉴西方发达国家混业经营经验和我国的现实国情, 构建与推进金融控股公司是目前我国推进混业经营的适宜选择。金融控股公司是以银行、证券、保险、典当、投资银行、投资基金、财务公司、金融租赁、信托等金融机构为子公司的控股公司。其中仅以银行作为子公司的称作银行控股公司。根据巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会发起成立的多样化金融集团联合论坛的定义, 金融控股公司是指在同一控制权下, 完全或主要在银行、证券、保险业中至少两个不同的金融行业大规模提供服务的金融集团公司。金融控股公司通过资本的联系, 进行了机构和业务的融合, 能为企业提供全方面的服务, 具有传统金融机构所没有的优势, 但同时也增加了控股公司在资本结构、组织结构、业务结构上的复杂性, 导致金融控股公司产生了很多新的风险。因此, 对健全金融控股公司的内部监管制度, 完善公司治理结构必然提出更高要求。

三、基于资本结构与治理结构的混业经营

资本结构理论最初研究的核心问题是负债比例和企业价值的关系, 即公司如何通过安排债务和权益的比例关系求得公司的总价值最大, 而当其进一步研究与公司资本结构相联系的代理成本时, 公司治理问题便不可避免地成为研究和讨论的对象。实际上, 公司资本结构并不只是债权与股权的比例问题, 还涉及与之相联系的不同的所有权权利, 一方面, 不同权利结构下会发生不同的代理成本;另一方面, 在股东与债权人之间可能会出现不可避免的利益冲突。所以, 不同的资本结构必然产生不同的公司治理安排。

1958年莫迪里亚尼和米勒发表的论文《资本成本、公司理财和投资理论》奠定了现代公司资本结构理论基础。该文提出了著名的“MM模型”———资本结构与公司市场价值无关性定理, 即无论公司股权资本和债权资本的比例 (即资本结构) 如何安排, 都不能改变公司证券的市场价值, 即对公司股东来说不存在最优的资本结构。但是, MM理论是建立在严格的近于理想的假设基础上的, 后继资本结构相关理论的研究通过对这一理论假设的逐步放松, 在代理成本、不对称信息分布、财产控制权等领域的研究中取得了显著的进展, 也深入到了公司治理层面, 形成了代理理论、控制权理论、激励理论和信息传递理论。

治理结构问题是伴随着现代企业两权分离下的委托代理风险而产生的。这是因为委托代理制存在的天然缺陷:激励不相容、责任不对称、契约不完备、信息不对称。Karel Lannoo (1999) 把治理结构理解为企业控制活动中有关所有者和经营者关系的制度。张维迎 (1996) 认为, 狭义的公司治理结构是指有关公司董事会的功能、结构、股东权力等方面的制度安排, 而广义的治理结构是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。林毅夫把公司治理结构定义为所有者对一个企业的经营管理绩效进行监督和控制的一整套制度安排。

虽然国内外学者对于公司治理结构的定义表述不完全一致, 但是一般认为公司治理是为了解决委托代理问题、构建对经营者等的激励和约束而形成的、以较完善的市场运行机制为基础的一整套制度安排。公司治理结构的研究包括:有关所有者与经营者的效用差异的研究;“内部人控制”问题的研究;经营者选择方面的研究;对企业治理的一些具体方式的研究;不同类型治理结构的比较研究;对我国国有企业治理结构改善的政策研究。

由于各国经济发展程度、法律体系、企业融资体制不同, 在公司治理模式方面存在多维度差异。对各国公司治理模式进行分类研究中, 常见的分类结果包括“内部型-外部型”、“距离型-控制型”、“基于市场型-关系导向型”、“基于市场型-基于银行型”等。其中最有代表性的是以英美企业为代表的资本市场主导模式 (股东主导型模式) 与以德日企业为代表的商业银行主导模式 (组织控制型模式) 。而在既定的制度框架下, 资本结构是公司治理的基础和依据, 公司治理是资本结构的体现和反映。当前世界主要金融集团的混业经营模式与资本结构与治理结构的关系如图1所示。

四、我国金融集团混业经营模式选择

近70年来, 非银行金融机构的业务如证券、保险、信托及期货、期权等金融衍生商品得到巨大发展, 如美国非银行金融业所控制的金融资产在全美金融体系中的比重由20世纪30年代的不足40%上升到目前的75%以上。非银行金融机构向银行业的渗透, 使得金融企业面临的压力越来越大, 竞争越来越激烈, 它们不得已采取兼并收购方式, 扩大自身规模, 以提高竞争力。商业银行、证券公司、保险公司之间的相互控股与兼并收购, 使得混业经营成为必然。

同时, 国际金融市场上的竞争也日益激烈。进入20世纪90年代以后, 西欧和日本等国的商业银行已经突破传统的分业界限, 业务范围向投资、保险等领域扩展, 混业经营趋势日益明显。为了缓解国际金融市场上来自欧洲和日本银行的竞争压力, 美国也不甘示弱, 于1999年11月通过了《金融服务业现代化法案》, 允许银行、证券、保险公司业务相互交叉, 以法律形式确认了混业经营的地位。目前, 我国金融集团的混业经营问题也已经成为理论界、学术界与政府部门都十分关心的热点问题。然而, 当前国内的相关研究尚局限在有关金融集团混业经营的发展历程和国际比较方面, 因此世界金融集团混业经营模式的研究首先应基于资本结构、治理结构的制度要素, 在此基础上才有可能对我国金融集团混业经营模式的正确选择有进一步的研究, 具体技术路线如图2所示。

五、结论

金融创新就像一把双刃剑。美国独立投行走过了繁荣的几十年, 为美国金融市场在全球的领先地位贡献了不可磨灭的力量, 最终又倒在了自己不计风险和缺乏监管的金融创新中。1995年中国颁布了《商业银行法》, 开始从混业经营转入分业经营。2005年, 中国开始允许商业银行设立基金管理公司, 又步入混业经营。本文指出资本结构是公司治理模式的决定性因素。更加完善的公司治理结构又是金融集团发展混业经营的基础。从各国金融集团的发展历程来看, 资本结构的不同造成公司治理权利分布的不同, 形成了各具特点和优势, 也各有缺陷的英美市场导向型公司治理模式和德日银行主导型公司治理模式。我国当前环境下的金融集团混业经营模式选择应基于治理结构、资本结构等制度因素, 借鉴华尔街的经验与教训, 走出一条符合中国国情的金融发展之路。

参考文献

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[8]、刘红波.混业经营:美国经验与中国实践[J].财经理论与实践, 2004 (5) .

中国平安 金融集团品牌的转型 篇11

“销售漏斗”的市场营销策略，最上面、最前端的工作是投放广告，吸引用户，把用户吸引到平台上之后，最关键还是后端转化，能否转化则依托于产品本身的信誉度和契合度。

王英

中国平安保险（集团）有限公司品牌部副总经理

2001年进入中国平安保险（集团）股份有限公司，现任职集团品牌部副总经理，主要负责集团品牌营销、内部宣传及企业文化等工作。近年着力于利用中超为主的体育资源和电影电视剧为主的娱乐行销资源，建设集团的营销平台，为旗下23个子公司提供营销推广服务。力求以集团品牌的实力和资源为背书，为子公司多元金融业务带来海量获客并促成客户转化。

互联网改变了用户的消费习惯，更颠覆了各行业的营销方法。2013年、2014年中国平安走访了阿里、小米等企业，学习互联网公司用户开拓的方法，2014年开始彻底地进行全业态金融转型，原来的营销模式也大幅度、快速地转向互联网营销。

中国平安旗下有23个子公司，子公司按照其营销需要进行产品层面的推广，但是集团品牌部负责整个集团的品牌管理和营销工作，肩负为子公司创造营销机会、提高营销服务的使命，需要整合资源对子公司的营销进行整体包装。集团品牌部需要建成一个大的集团营销平台，既要进一步提高产品认知度、企业知名度、品牌信赖感，又要获得客户直接促进销售的转换，让品牌与营销更近一步。

2014年中国平安的营销关键词是互联网营销，依托于互联网阵地主要做了三个大事件：在世界杯期间推出“球迷理财节”，结合公司理财产品，推出多项有趣、好玩、实惠的线上活动；在与电影《匆匆那年》的联合营销过程中推出“平安好戏”娱乐金融产品平台；模仿双11，首创大型金融产品线上促销活动“财神节”，上线不到20天即创下2092.75亿元的销售规模。

这三个营销活动都是奉行了“销售漏斗”的市场营销策略，最上面、最前端的工作是投放广告，吸引用户，把用户吸引到平台上之后，最关键还是后端转化，能否转化则依托于产品本身的信誉度和契合度。所以在前端顾客引流的时候，根据产品目标用户的特点，我们投入了相当比例的精准广告，使得成功率更高。前端引流最有效的工具则是媒体，我们根据营销活动的特点及媒体平台所起的作用来安排整体投放，逐步减少了电视媒体的投放，以互联网投放为主。在互联网平台推出大型营销活动，更容易预判、监测营销效果和投入产出比。同时，我们也可以根据用户参与的大量数据，为业务单位提供用户体验和产品设计方面的调整意见，为用户体验的提升做出贡献。

2015营销关键词

足球+娱乐

金融公司跟体育的关联比较弱，赞助中超会进一步提高中国平安的知名度和可信赖感，同时做好球迷转化是我2015年的工作挑战及重点方向。2014年在娱乐和体育方面的营销尝试说明，娱乐行销可以是“吸引式”的营销。所以，2015年会根据用户需求洞察，继续利用足球和娱乐这两条线，继续搭建好“平安好戏”的平台，使平安客户在享受金融理财服务的同时，也能够享受定制的文体资源服务。这两个重点工作都离不开充分地利用互联网。

2014营销挑战

2014年中国平安赞助了中超，足球营销是我最大的挑战。另外放弃原来熟悉的品牌营销玩法，在变化不断、挑战不斷的互联网环境中，去学习新的玩法也是极大的挑战。我的应对是：分析中国足球的生态圈，深入了解球迷和伪球迷的需求，找准中国球迷的特点和痛点，从而推出营销方案，配合媒体及KOL宣传，力求将球迷转化成客户；深入了解互联网营销法则，建立互联网营销投放模型。

案例工具书

阿里双11和小米粉丝值得学习。小米的《参与感》一书对中国平安有很实际的启发，以往金融公司的市场营销都很高大上、特别高端，显得很有钱，反而却拉远了和普通用户之间的距离，参与感则特别契合用户情感需求，要与消费者平等沟通，让其参与进来。说到底，让用户成为品牌的粉丝，必须要以用户需求满足为营销出发点。用户需求得到满足，体验得以提升，营销顺势而为即有为。

金融集团化经营管理 篇12

北京——Novell公司近日宣布世界500强公司西南金融集团选用NovellⓇAccess Governance Suite和Novell Identity Manager,使集的IT工作人员花费在用户上的时间减少80%,与密码相关的工作消减了45%。通过简化管理过程,IT工作人员可将精力放在更具战略性的项目上。

随着州政府采用新的保险管理制度,不管是公有还是私有保险公司,都不得不升级更新他们的合规行为。西南金融集团必须遵从国家保险事物协会(NA-IC)新的模型审计规则(MAR)制度,以及包括HIPAA和Graham-Leach-Bliley等的其它一些制度要求。

西南金融集团正就其企业角色管理行动与德勤(Deloitte)公司进行合作,以便使公司的合规处理过程自动化。

“为实现众多的制度合规要求,公司花费了大量的时间和精力。”

西南金融集团没有通过增加人员的方式来管理合规报告、监控和审计,而是选择利用自动化来解决众多处理过程。

“Novell提供了一种性价比高、跨整个身份管理范围的集成产品套件,Novell Access Governance Suite在市场中占据了非常重要的地位。”

作为身份管理平台的基础,西南金融集团利用Novell Identity Manager来自动地跨多系统同步用户身份信息,过去手工分配过程经常需要长达一周的时间,现在公司IT团队在不到一天的时间内就可为新用户完成访问分配工作。

通过将Novell Identity Manager和Novell Access Governance Suite配合使用,西南金融集团将业务角色与IT授权进行合理规划,从而公司可根据用户在公司内的角色来分配对系统和资源的访问。