集团生产计划管理流程

集团生产计划管理流程（共12篇）

集团生产计划管理流程 篇1

天元集团生产管理相关要求及办理流程

一、内部开工报告相关要求：

1、工程内部开工报告上报标准：

工程上报要求：（1）、以集团资质承揽的工程必须上报。（2）、同一施工合同分期开工的要分期上报；各单体开竣工时间不一致的，要分开录入系统。

（3）、主楼附带的车库及配房、售楼处、室外绿化等只要主合同中不包含或另签订合同与附加协议的要单独上报；

注：该要求由《关于加强工程工期及内部开工等各项手续管理的通知》确定。

2、合同工期的确认：

（1）合同有明确开竣工日期，并按合同开工日期开工的执行合同开竣工日期；

（2）合同无明确开竣工日期，只明确施工天数的，必须由建设单位或其委托单位下达开工令，并加盖与施工合同一致公章；开工令总工期要与合同总工期一致，不一致的以合同总工期为准；开工令约定工期与合同总工期一致，单体工程开工日期不一致的，分开录入报审。

注：该要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定。

3、内部开工报告所需手续：（1）中标通知书、施工许可证、施工合同原件、单项工程承包合同、安全报监、工伤保险、施工方案、专职安全管理人员备案表。

注：该要求由《关于加强工程工期及内部开工等各项手续管理的通知》确定。其中施工合同要求为经营发展部备案合同。

（2）完善施工许可等相关手续，组织方案前期论证，按安全员实施细则规定配备安全员。

注：该要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定。其中施工方案前期论证由安全科负责挂载专门流程上报；安全管理人员前期各公司已进行人员录入，直接在数据库中选取。

（3）、远程监控系统安装方案，将《施工现场远程监控系统接入申请表》与《现场监控设备平面布置图》（见附件）作为《天元集团施工工程开竣工信息一览表》审批流程“附件”的方式由各单位安全部门同步上报审批，并在原《天元集团施工工程开竣工信息一览表》审批流程中增加信息中心同步审核节点，实现集团质量安全部与信息中心的联合审批。

注：关于优化、变更《施工现场远程监控系统安装方案申请表》审批流程的通知。

二、内部开工报告审批流程及管理规定：

1、工程开工后15日(临沂市外单位25日)内，基层单位生产管理人员收集整理内部开工手续所需相关资料，基本信息录入新中大系统《天元集团施工工程开竣工信息一览表》中。

2、信息录入后挂工作流，由基层单位生产管理人员上报书面资料到质量安全部确认信息的真实性，确认符合要求的审核同意；不符合条件的当即回退，符合条件后重新上报。

3、基层单位生产管理人员上报资料应包括：①中标通知书、②施工许可证、③施工合同原件（经营发展部备案）、④单项工程承包合同、⑤安全报监、⑥工伤保险、⑦施工方案前期论证视频。

4、对因市场开拓、经营需要的特殊工程，如具备①工程前期方案论证②施工合同、施工临时协议、经营发展部出具证明（具备其中之一即可）③远程监控设置方案（此项由信息中心流程控制，未挂载此项信息中心将不予核准）④安全员配备。经领导讨论认可后质量安全部可予以审批。

中标通知书、施工许可证、施工合同备案、单项工程承包合同、安全报监、工伤保险，必须在工程垫层施工前全部办理完毕，逾期未办理完毕的，将在对公司和项目的生产检查中进行扣分处理，每月对手续不全工程向各单位负责人进行传递。

5、关于工程拖报、漏报的认定及处罚标准。①拖报：根据施工合同或开工令确定的开工日期，本地工程15天、外地工程25天未上报开工报告的，视为拖报工程。拖报内部开工手续的工程，罚项目部2000－10000元，罚基层单位2000－10000元。

②漏报：1）基层单位当月实际开工未排查出或未上报的视为漏报工程。

2）工程录入系统后迟迟不上报审核，工程竣工日期随意更改以规避工期管理，导致上报审核时已为拖期或竣工工程的视为漏报工程。

3）每季度与经营发展部资料核对一次，对系统外工程经核实已实际开工的为漏报工程。

4）工程停工未报复工手续施工的。

漏报工程漏报工程，罚项目部10000元，罚基层单位5000元。

三、工期控制相关流程：

1、工期控制四种手续要求：

（1）、到期不能竣工的工程，需提前办理工期顺延证明，1）有明确的顺延天数或顺延后的竣工日期；2）顺延证明工程名称要与系统中工程名称一致；3）盖章与系统中建设单位名称一致；4）合同建设单位与实际管理单位不一致或施工过程建设单位名称变更的，要提供委托证明或变更证明，并在系统中注明。

（2）、工程停工的，提供停工证明，复工时提供复工证明，复工时工期到期的要同时提供顺延证明，不提供顺延证明的视为拖期工程；实际复工不报复工证明的视为漏报工程。

（3）、工程起诉的提供法律事务部或法院的有效证明资料。

（4）、解除合同的必须提供合同发包单位开具的解除合同证明。

注：以上要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定，为突出基层单位管理职能，要求各基层单位领导在以上四种工期控制表单上逐个签字，各基层单位安全科负责标注好工程编号、甲方负责人电话。

2、工期控制管理流程及处罚标准：

（1）每月初基层单位生产管理人员上系统查看本单位当月到期（应竣工）工程，落实办理工期顺延、停工等相关手续。

（2）集团质量安全部每月收到工期顺延资料后进行初步审查，对符合要求的于月底前全部录入系统，基层单位对系统信息进行核对，有疑问的提供相关资料核实。

（3）月末质量安全部对未能及时办理相关手续的拖期工程汇总后传递给各单位负责人，并在质量安全部质量《安全检（巡）查及生产管理情况通报》中进行通报。

（4）工程未按合同约定工期竣工，且无工期顺延、停工报告等手续，按应竣工未竣工工程累计合同价款的0.01%处罚，且最低不少于1000元,最高不高于20000元。

延误工期，引发工期投诉、索赔等纠纷，给企业造成经济损失及不良影响的，罚项目部10000元，罚基层单位5000元。

注：以上要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定。

四、竣工管理相关规定：

1、在单位工程完工且竣工资料审查合格后，由分公司技术科提出竣工验收申请，经总工办公室现场验收合格后，由工程项目部人员办理工程竣工报告（鲁JJ-007），经总工办公室及监理(建设)单位签章齐全后，将原件报送集团质量安全部审查，由质量安全部确认工程竣工并留存复印件。

2、对于安装公司、装饰公司等承接的与其他总包单位合作的专项工程，竣工资料审查合格后，技术科提交竣工验收申请，在集团总工办公室组织验收合格后，项目部人员应及时提交竣工验收报告（鲁JJ-007），经总工办公室及监理(建设)单位签章齐全后，报送质量安全部确认工程竣工，报送总工办公室进行备案。

注：《关于进一步加强竣工工程清理工作的通知》确定。

3、建议：（1）安装、装饰等非土建工程，如总包单位不是天元集团的，由甲方出具竣工证明，由总工办确认工程验收完毕。

五、各类报表上报相关规定：

1、工期顺延竣工等资料装订后由基层单位工期责任人签字后于每月25日上报，每季度末于20日上报。

2、每月月底前更新系统在建工程进度动态信息。

3、月底前上报在建工程工期管理情况月报表。注：以上要求由《天元建设集团有限公司15号文件关于工期管理实施细则》确定。

质量安全部

二〇一六年九月二十八日

集团生产计划管理流程 篇2

现有流程分析

使用Internet客户需求信息分析系统, 分析分散化的不确定性的客户个性化需求, 然后根据客户需求信息分析系统对个性化需求的分析结果, 在企业现有生产方式的基础上以一个普通订单模拟BTO生产方式, 记录整个顾客响应周期以及该周期中各个作业点的耗时情况、耗时最多的作业点和作业点之间的逻辑关系、衔接程度, 对企业现有的业务流程进行分析, 诊断其存在的问题, 找出企业由于流程造成的无效运作时间和无效成本。具体实施可以分为两个层次:第一流程分析、资料分析和现场实测;第二在此基础之上结合企业其他要素和行业资料进行集成分析。

业务流程重构

为了响应市场的瞬息万变, 提供更具竞争力的个性化产品, 明星集团依据BTO的目标对现有业务流程进行重构。针对原有部门中存在的问题, 在进行供应系统设计的时候先对流程进行改进:加强供应管理部门与其他部门的信息流通及数据共享程度;设计产品的物料清单 (BO M表) , 并根据BOM表来计算产品的物料需求量;把供应商信息包括进来, 由自己选择所需的材料规格及价格, 以便更好地减少浪费, 节约成本, 为实现BOT管理提供基础。

依据BOT通过ERP对企业业务流程进行调整为建立供应商信息;制定物料需求计划;生成采购计划;生成用款计划;生成并下达订单;订单跟踪;来料验收;费用核算;订单结清。

图中利用信息技术构建的需求信息分析系统替代了传统的计划系统, 并将从市场上得到的客户需求信息分解成为个性化信息和通用信息, 包括需求数量在内的通用信息输入生产系统的首道作业工序。开始生产后, 包括配置、型号等在内的个性化信息根据个性化作业点的不同, 输入各自的作业点, 而且依据各道作业工序生产时间的长短在该产品开始生产前抵达作业点。作业点收到个性化信息后, 一边检测生产必需的个性化零部件是否会准时抵达, 一边向上一个作业点通报下一个生产工件, 防止上一道工序送抵的不是该作业点准备加工或者装配的工件, 从而形成信息的交互, 使信息传递形成回路, 具有自动反馈功能。

图中所示的新流程以个性化需求为拉动, 生产系统的作业计划以顾客需求信息为依据。但是, 它并不完全否定对市场的预测和产品前瞻性研究。企业依据对市场不同时段需求的预测, 形成年度计划和月计划, 用于向供应商通报原材料需求计划。

订单式生产的基础

明星集团形成产品设计开发、销售管理和生产管理三大信息管理系统集成, 整个供应链实现信息系统管理。供应管理信息系统的结构按功能划分为基础数据管理、采购管理、单据管理和统计分析四个模块。

基础数据管理主要是基础数据的录入与维护。主要包括库房信息、物资明细和供应商信息。库房信息主要是便于工作人员了解具体库房的状态、存放物资等信息;物资明细主要是录入原材料和辅料的各项信息。供应商信息主要是建立供应商的档案, 根据供应商的质量、价格、与本企业的历史记录等对供应商进行评估、分类, 并建立供应商的供应商品明细。供应商信息的良好记录与分析是供应部门拟定采购订单的必要准备。

采购管理模块主要是根据物料的需求计划生成采购计划、拟定和发出采购订单, 并跟踪采购订单以确保供货。需求计划管理主要是对车型计划的录入并根据车型计划分解得到的零件计划与材料计划的汇总。零件计划与材料计划的汇总是制定采购计划的基础。采购计划主要是得出本次采购的数量和时间, 采购订单则是针对具体供应商给出订单的数量和订单日期。订单跟踪主要是通过向供应商提交请求得知供应商的确切发运日期和在某一时刻已完成的生产任务, 定时跟踪供应商的生产状况和产品质量是生产顺利进行的保证。当跟踪订单发现对方不能按要求完成发货任务时可以选择终止或取消订单。

单据管理模块主要是供应部门在物资出入库时填写的单据, 是库房物资统计分析的基础。入库单和出库单是生产产品出入库的凭证, 是记录库存变更的重要单据。它们的区别在于入库单需要填写物资购买的实际单价, 物资的实际单价是对物资进行资金汇总的基础。统计分析模块主要是对某一段时间内物资发生情况进行汇总和分析。物资出入明细是对某一时期所有出入物资的类型和数量的汇总。库房资金汇总是将库存数量换成库存资金, 然后按物资类别进行资金汇总。这些信息对管理层进行领导决策时很有价值。

系统集成

为了确保按订单组织生产, 实现了供应链管理系统和其他各子系统间的有机集成, 使企业信息在各部门之间流通加快, 数据充分共享。

财务管理子系统向供应管理子系统提供减震器生产的财务预算以及实际开支与预算的对比等, 使供应管理子系统能够拟定合理的采购计划。供应管理子系统实际的用款计划是财务管理子系统进行财务预算的基础。

成本管理子系统向供应管理子系统提供自制或外购的成本决策, 使供应管理系统能够更好地制定采购订单。供应管理子系统向成本管理子系统提供采购成本、运输成本等信息, 为成本管理子系统进行更好的成本核算提供了条件。

生产管理子系统向供应管理子系统提供一个生产周期内的主生产计划以及对物料质量方面的要求, 供应管理子系统根据此生产计划制定物料需求计划以及拟定采购计划。供应管理子系统向生产管理子系统提交物料是否可购得、物品发运提前期、物料替代品等方面的信息, 以便生产部门根据此信息安排生产作业。工艺管理子系统向供应管理子系统提供有关物料的类型和具体需求数量方面的信息, 并根据供应管理子系统提供的产品和价格信息进行物料清单的维护。

库房管理子系统主要提供关于库存的状态以及相应的库存策略, 供应管理子统在采购时可以充分考虑到在制品的库存及安全库存来制定相应的采购计划。供应管理子系统给库房管理子系统提供关于采购的提前期、物料是否能买到、价格趋势以及替代材料方面的信息, 有利于库房管理系统库存策略的形成。

集团生产计划管理流程 篇3

摘要：目前高等学校管理学科教学中，实验教学占的比重越来越大了。实验课程对学生的理解理论知识尤为重要。本文主要是对工业沙盘中企业生产计划与业务流程教学资源的开放提出了一些建议。

关键词：企业生产计划；工业沙盘；实验教学

为了培养社会所需的应用型专业人才，各个高等院校普遍设置了管理专业，而生产与运作管理对于工科类的高等院校尤为重要。但是其理论课程比较抽象，学生在没有进工厂或企业前很多概念都无法理解，比如说原材料、库存、生产线等。即使学生勉强理解生产运作的一些理论知识，由于没有看到实物和亲自体验生产过程还是不能很好的掌握这门学科的精髓部分。

而工业沙盘就很好的解決了这个问题。工业沙盘中工业生产管理过程完全模拟一个企业的生产与运作过程，首先是确定订单，然后下开始生产的通知单，这部分是采购的工作，采购的任务是适时、适量、适价地采购到生产所需要的原料，而不是随随便的想什么时候采购就什么时候采购的，也不是想采购多少就采购多少的。接着就开始安排生产计划，准备工作做好后就是现场生产。生产过程中还涉及到厂房的购买或租赁，生产线的购买。转出与维修、出售等活动。现场生产过程中一些管理要点也都能在沙盘中反应出来。整个生产完成后就有后续的出货及货到汇款等工作。学生通过几个人一组共同来完成实验，能很直观的掌握生产与运作的一个流程并亲自体验了管理的过程。并且意识到生产是企业的命脉，企业应该在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进行合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进行综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应该用于哪个产品的生产，这些问题都应该进行充分考虑。通过这样一个系统的模拟练习，学生学到了很多课本上学不到的知识，了解了企业经营工作实际流程；懂得了要审时度势，把握机会；也要知己知彼，百战不殆；更要保持良好心态，加强团队合作。这些道理不仅适用于现在，对他们将来的发展也至关重要!并且实验完成后几个小组之间可以进行比较并总结出各组的优缺点，这使教学更加生动、更加富有趣味性，大大提高了学生的学习激情。

工业沙盘实验就既解决了学生学习中的疑问，又弥补了学生参现实习环节的不足，给学生学习、实践及创业大赛提供了一个很好的平台。类似的实验教学值得在各个高校管理学科甚至是其它学科推广，在实际的实验教学过程中又应该把握以下几个方面的。

一、首先要了解企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要目标

1.通过沙盘实验使学生首先能具体、形象的理解生产与运作管理中的基本概念。比如生产线，生产过程。并且具体掌握生产与运作管理的基本方法，例如生产过程在制品移动方式，生产过程任务排序等。

2.在实验过程中让学生体会业务流程及过程中的管理细节。在实验中学生是分成七、八个同学一个小组的，每个成员担当一个角色，比如生产总监、财务总监、营销总监等。在实验过程中完全模拟企业的运营模式进行生产销售等工作，所以在实验中学生通过几轮的实验就能很清楚的掌握各个业务流程和各个环节的管理工作。

3.通过实验研究编写出《生产与运作管理》工业沙盘的实验大纲、指导书及实验报告。实践教学和理论教学一样重要，在生产与运作管理实验教学之前教师应该编写实验大纲指导搞实验完成后学生必须认真填写实验报告书，在实验报告中如实的反应学生的实验操作过程和管理思想。

4.探索并完善实验过程的管理制度。要想使生产与运作管理实验教学资源开放、共享，就必须制定严格的实验管理制度，确保实验教学资源合理安排和有效利用。

二、其次要掌握企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要内容

1.学生首先回顾生产与运作管理的基本概念和理论知识。实验教学前有必要让学生回忆基本的理论知识，以便实验教学顺利进行。

2.通过工业沙盘的演练更进一步的掌握这些理论知识。学生完成实验课程后，教师可以再结合工业沙盘实验过程中遇到的问题系统的回顾些理论知识。

3.最后通过实验报告形式分析和总结实验过程的得失。学生完成实验后还要认真详细的填写实验报告书，教师通过实验报告书的批阅总结实验教学过程中的得失。

三、最后也应该知道企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学所要解决的关键性问题

1.通过教学明确学生学习理论知识时的难点及主要原因。在实验教学前教师应该教授生产与运作管理的理论知识，并发现学生学习理论知识的难点所在，以便在实验教学过程中得以解决。

2.在工业沙盘实验过程中学生遇到的问题及原因。实验教学过程中学生肯定会有很多问题，这也是实践教学与理论教学的区别之一。实践教学过程也是老师和学生相互探讨的过程，不同于理论知识。

3.通过工业沙盘实验仍不能解决学生关于生产与运作管理中的问题的原因。工业沙盘实验比较还是个模拟实验，操作过程中肯定存在些问题和不足之处，教学过程中应及时发现问题解决问题，为以后教学做准备工作。

生产计划编制流程 篇4

1、准备工作

1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护；

2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一；

3）、每日产品进出存数据确认；

4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）；

5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。

2、生产计划编制

1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量；

2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；

3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求；

4）、结合市场部、销售部信息及生产建议；

5）、各生产车间《标准产能表》。

生产计划的编制主要依据以上5点完成。

3、计划编制原则：

1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；

2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本；

生产流程问题优化改善计划 篇5

问题1：生产无日报表

工作要领：每天生产使用的原辅料及产成品必须造表记录，第一是方便核算人工成本，第二是方便核算单品出成。

行动措施：推动财务部、生产部制定出《车间生产日报表》，以准确核算物料使用及损耗，并要求生产部第二日12点前必须提报前一天报表给财务进行核算。后期工人日工资必须和生产出成（损耗）挂钩，以解决生产成本及浪费问题。

问题2：辅料质量不把控

工作要领：辅料必须要有质量标准，第一保证采购人员有采购依据，第二保证到货检验符合合格标准。

行动措施：推动质量管理部对辅料质量技术标准进行补充完善，并将正式文件下发至采购人员，加强从采购、到货双控制，以减少或降低因包装质量不合格造成的质量投诉及成本损失。后期采购工资也要和辅料不合格的损失挂钩，以增强采购人员质量意识。

问题3：现场脏乱差

工作要领：食品加工现场必须要保证干净整洁，第一保证产品卫生安全，第二减少物料折旧损失。

行动措施：推动生产部门参照5S进行现场管理，学习《5S企业员工培训》，推动制定《厂区联检制度》，包括检查标准及相应的奖罚措施，实行定期或不定期检查5S执行状况，实行各部门责任区区划分，各负其则。

问题4：生产制度不完善

工作要领：生产过程管理必须建立完善的管理制度，强化管理落地实施效果并能的到长期有效的控制。

行动措施：对生产部门现行的规章制度进行深入了解，征对其在实行过程中出现的问题，提出修改建议，经会议讨论达成共识后，不断完善各项制度。根据公司情况和现阶段外部情况制定新的、符合公司发展要求的规范。

问题5：人员配置不合理

工作要领：围绕车间生产加工的人员配置，应当以快速、高效地解决生产环节问题核心，提高一线人员工作积极性。

行动措施：车间洗筐工人管理比较松懈，对生产辅助工作行动较为迟缓，应纳入生产班组管理，由生产主管负责管理，除安排洗筐之外，还应负责车间的日常卫生清理，以提升车间卫生清洁的及时性和保持效果。

问题6：设备故障多

工作要领：生产设备必须能保障其及时的保养和大修，既能保证生产秩序正常进行，又能降低维修成本和停产损失。

行动措施：生产机械化设备必须制定有《设备保养与大修计划》，日常要按时完成对设备的点检，及时发现并解决设备存在的隐患，同时，根据生产进度不定期进行自动化设备的大修，及时对日常点检不到的设备部件进行检修，以保证其日后均能正常运转，不会经常性故障停机影响生产。

问题7：绩效考核兑现不及时

工作要领：生产流程的数据结果，都要转化为员工的绩效工资，要将企业管理的控制指标与每个人挂钩，使考核不仅是约束员工的手段，更要成为激发员工努力工作的有效方法。

生产计划员的工作职责和流程 篇6

岗位名称：生管员

直接上级：生产部主管

直接下级：计划文员

本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。

一、岗位职责

1、在生产部的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成；

2、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实。

3、依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求；

4、做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作；

5、协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行；

6、有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理；

7、依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作；

8、负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。

二、核准审核编制

1、负责每月提出对呆滞物料的处理建议；

2、完成上级临时交办的事项；

3、及时向生产部主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。

4、定期向生产部主任述职。

三、主要权力

1、有权对生产计划的修正与变更；

2、有权对生产状况物料使用进行稽核；

3、有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议；

4、根据生产进度及料况有权决定临时调单；

5、如停产；

集团生产计划管理流程 篇7

生产调度计划表流程说明

流程编号及名称： KH-SC-02-03 生产调度计划表流程

一、流程简介：

1、流程内容

本流程描述生产调度计划表制定及下达的全过程。

运作原则：

①根据生产调整计划、生产增补计划、合同部延期确认情况汇总到生产调度计划表中，并每周开生产计划调度会；

2、流程的起止点

部件调整计划流程自生产调度计划表制定开始，到开每周调度会，生产调度计划表分发到各相关部门结束。

二、流程涉及部门及职责

1、业务主管部门及职责：

计划科：根据生产调整计划、生产增补计划、合同部延期确认情况汇总到生产调

度计划表中，并每周开生产计划调度会；，2、业务参与部门及职责：

合同管理部：根据计划科提供的生产延期确认表与客户协商交货期，并将延期与否

情况反馈给计划科。

三、流程涉及的相关制度和记录

1、制度：

KLHB/Q2-7.05-2009《质量体系程序文件—生产提供控制程序》

2、记录：

KLHB/Q3-J7.05-7《 》

《年月周延期确认报表 》

《调整计划》《增补计划》

四、流程关键环节

1.“产调度计划表更准确。

2.“

五、流程存在的问题和改进建议

无

六、其他需要说明的事项

生产部门流程管理方案 篇8

目的: 促进生产管理规范化，提高工作效率，降低管理成本。

范围：生技部、技术部、质检部、库管。

一、生产计划流程

1、采购计划：

(1)五金及包装物计划：库管每半月对常用五金和包装物进行整理一次，并将低于临界库存的五金和包装物向生产主管报计划，生产主管复核后统一向采购部报计划。

（2）原辅料计划：活性炭库存量低于100公斤后由库管向生产主管报计划。需供应商定制或跨省采购的，在所涉及的产品临界库存量之前由生产主管向采购部报计划(如：酒石酸、水杨醛)，其它原辅料在接到生产通知当天向采购部报计划。

2、工作计划：

生产主管在接到生产订单后组织生技部和车间负责人制订生产计划，内容包括：物质准备、工艺准备、设备准备，人员组织和收率物耗及安全管理等。并将计划落实到责任人。

二、生产工艺操作流程

生产工艺由技术部编制，设备操作规程由生技部编制，生产车间按流程执行。生技部和生产车间通过分析总结，需改进工艺技术必须先报技术部，工艺流程变更由技术部向生技部和生产车间下发变更通知，设备操作流程变更由生技部向生产车间下发变更通知，车间接到通知后按变更后流程执行。

三、生产过程管理流程

1、生产前培训：人员由车间主任负责组织，工艺技术由技术部负责培训，设备操作有生技部或车间主任负责培训，质量管理培训由质检部负责，安全知识和技能由安全主管负责培训，主要操作人员必须熟练掌握操作技能方可上岗。车间必须建立培训记录，培训工作督促检查由生产主管负责。

2、生产中：设备清洁、现场管理、设备操作、交接班由车间主任督促检查。工艺技术由生技部督促检查，质量监控由质检部和技术部负责，反“三违”检查由安全员负责督查。生产主管对各项生产管理不定期抽查，每天检查情况在车间早会上通报。发现较大问题的向车间下发整改通知书，要求生产车间限期整改，并报生产主管备案。

生产工艺流程管理规范 篇9

生产工艺流程管理规范

文件编码：

1． 目的：为了严格生产秩序，规范生产管理行为，特制定此指引。

2． 范围：公司所有车间及相关职能部门。

3． 职责：

3．1部门管理者负责本制度的执行；

3．2品质部对本制度的执行情况进行监控。

4． 流程内容：

4．1毛坯及冷作类物料：

4．1．1对于外委制造的中碳钢或中碳合金钢铸件，合格入仓后，仓库及时向总调报告；

由总调决定并开具热处理“生产通知单”进行退火处理，热处理车间作为执行

单位，接到总调的通知后，自行负责完成领料、搬运（可临时调小工协助）、热处理作业、重新办理入仓手续。重新入仓并经退火的物料，仓库必须标识清

晰，以区别于未进行热处理的物料；

注：对于齿轮铸件，由孙庭斌直接安排，先进行轮齿部位粗加工，以便提前验

证其内部缺陷状况。

4．1．2对于外委制造的中碳钢或中碳合金钢锻件（包括供应商直接气割下料的中碳钢

或中碳合金钢物料），合格入仓后，仓库及时向总调报告；由总调决定并开具

热处理“生产通知单”进行正火处理，热处理车间作为执行单位，接到总调的通知后，自行负责完成领料、搬运（可临时调小工协助）、热处理作业、重新

办理入仓手续。重新入仓并经退火的物料，仓库必须标识清晰，以区别于未进

行热处理的物料；

4．1．3对于外委制造的冷作件，合格入仓后，仓库及时向总调报告；由总调决定是否

进行去应力退火，如需要，则开具热处理“生产通知单”进行去应力退火处理，热处理车间作为执行单位，接到总调的通知后，自行负责完成领料、搬运（可

临时调小工协助）、热处理作业、重新办理入仓手续。重新入仓并经退火的物

料，仓库必须标识清晰，以区别于未进行热处理的物料；

4．1．4自制的冷作件，由制作单位与总调协商，决定是否进行去应力退火。如需要退

火，由制作单位直接向热处理车间开具热处理“生产通知单”，并负责执行，处理完成后，办理入仓手续；

4．2各部门（车间）生产过程中跨部门合作：

福建田丰机械有限公司

生产工艺流程管理规范

文件编码：

4．2．1对于焊前需要加工的焊接工序半成品，由冷作单位负责人直接向金加工车间送

达“生产通知单”，如果金工车间存在任务冲突，可向总调报告，寻求协调；

4．2．2金工车间工序中需要进行各种热处理的工序半成品，由金工车间直接向热处理

车间送达“生产通知单”，如果热处理车间存在任务冲突，可向总调报告，寻

求协调；

4.2.3对于生产过程中出现的返工，需要其它部门协同时，直接由责任部门开具“生

产通知单”给协同部门，必要时可请求总调协调；

4.2.4各生产单位所需的生产辅助工装，需要其他部门配合完成时，需求单位必须开

具“生产通知单”通知相应部门，如有必要，可寻求总调支持；

4.3各项目负责人，可以直接要求相关生产单位管理者抓紧所关注产品的生产，在要求得

不到满足时，及时向总调报告，由总调帮助处理或者直接向总经理汇报。各项目负责人无权直接指挥和调配其它部门的生产作业排程；

4.4对于装卸物料（来料、发货等），一般情况下只允许在中跨和装配跨进行。严禁在金

车间生产人员管理流程及考核细则 篇10

一、车间生产管理流程

1.车间生产人员安排方面

车间生产原则上由厂长和各班长具体实施和安排，期间如有其他人员临时安排别的工作，被安排人员在离开正在进行的工作任务时，必须向班长或厂长说明缘由和汇报之前任务施工情况，以及将要执行的是什么任务，让生产管理人员知晓，并及时调整人员安排和生产计划。更重要的是了解前后两项任务的完成情况和是否存在安全风险等其它因素，生产管理人员才能在人员交替时，在第一时间了解并处理安全风险、掌控生产进度，避免出现管理真空，造成“进度、质量、安全”三项生产最重要因素失管、失控。（此项非常重要，否则出现安全和质量问题，无法明确管理责任，后果严重）

2.机加车间和装配车间的协调方面

两个车间在日常生产中，主要以技术部图纸为准，遇到临时加工性需要两车间配合的任务时，由班长之间通过生产临时协调单，以文字形式进行管控，避免口误、理解性错误、尺寸误差和时间拖延等，明确责任。

二、考核细则（以下禁令是红线，违者必罚）1.上下班严禁迟到早退。

2.按照作息时间准时开工，严禁到点后仍在吃早饭、换衣服等做与工作无关的事情。

3.在车间吃早饭后，严禁生活垃圾随意乱丢乱扔，请扔在垃圾桶或者垃圾池，请做一个文明人。

4.上班时间打接电话严禁超过三分钟，有紧急事情可向主管领导申请延长。

5.生产管理人员安排的工作任务，必须无条件服从，并按时、保质的完成。

6.施工所用设备，必须保证安全、正常，不准带病、带险使用，比如：氧气瓶、煤气瓶、二氧化碳瓶无固定措施，随时有倾倒摔坏压力表的可能；气管漏气，随时有回火、起火的可能；氧气瓶和煤气瓶没有保证安全距离（5米以上）；

7.公共设备在使用后必须关电、关气。使用手动等离子后，必须将割枪和线管在主机上盘绕整齐；使用气刨后，必须将气刨线缆在主机上盘绕整齐，剩下的气刨条归还仓库。使用空压机后，必须将气管盘绕整齐。

8.下班时提前3---5分钟整理工作场地，不允许焊把乱扔、乱丢，必须盘绕整齐；不允许气割乱丢、乱搭，必须盘绕整齐。离开之前再次确认电、气等都已关闭。

9.离开工作岗位或者调整工作任务后，必须确保设备关电、关气，有照明的确保人走灯灭。

10.严格执行休息必须请假审批制度，写请假条，主管领导签字后，请假手续才能生效。未请假或者请假未得到批准，没来上班的，罚款50元。

11.无故旷工罚款50元。

12.生产工人严禁串岗、串车间，交代完事情后，立即回到工作岗位上，禁止等待加工，违者罚款20元。

13.机加车间的设备，非公司规定的操作人员，严禁使用，违者罚款50元，机加班长负管理责任，罚款50元。厂长或者刘总安排特批的例外。

14.公司原则上不提倡加班，但因生产需要，生产管理人员安排加班的，工人无特殊情况不得拒绝，违者罚款20元。15.车间生产人员严禁越级上报，越级请示、反映问题。

越级汇报是指：生产范围内的任何事情，在未向生产管理人员反映汇报，或者生产管理人员还不知情的情况下，直接向公司领导汇报、请示、反映情况。请生产人员遵守以下禁令：

（1）生产管理人员不干涉员工与公司领导的私人感情，但是禁止将私人感情和私人关系带到工作中，在越级汇报中公司领导给予指示后，倘若出现理解性错误、口误、实施性错误或者无证据性问题，由当事人自己承担责任，按照规定给予处罚。

（2）因为在越级请示事件中，生产人员在不知情的情况下已经对该环节失控，导致出现指挥错误，和管理混乱，生产环节出现进度、质量等问题，谁越级谁负责。影像恶劣的重大事件，导致公司内部不

注：以上考核禁令没有注明考核金额的，以5元/项进行考核

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2016/9/25

仓库管理制度

一、仓库管理员职责及考核范围（考核以5元/项）

1.按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。

2.随时掌握库存状态，每月15号申报物资计划，保证物料及时供应，充分发挥周转效率，按时做好库存报告草稿并向生产主管递交。

3.定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物料分类排列，存放整齐，数量准确。

4.熟悉相应物料品种、规格、型号及性能，填写标签。

5.仓库内的每一类货物应在显眼处挂上货卡，都有对应的账务明细。货卡和帐面上的货品名称、规格、厂家、特殊尺寸、数量等与货品实

物应完全一致。

6.货物出入仓时，仓管员应依据，进仓单、领料单核准出入物品的名称、型号、数量，准确地收发货，收发完毕后，应立即填写挂在货堆上的货卡并立即入帐。

7.入库物资严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现数据与实物不符拒收入库。

8.坚决拒绝手续不齐的物品进出。对于货物的正常出入，仓管员要按要求填写各类单据，特别是放行条，无放行条的坚决不准带货物出仓库。

9.仓管员保管的单据，帐本应妥为保管，平时应上锁。

11.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。

12.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报不合格存货物资。

14.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。

15.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。

17.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密。.仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任，情况严重的，应追究其法律责任。19.完成上级的临时工作安排。.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对

点收；如有短缺，必须 限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。仓库管理归纳为四句话：

物资分类摆整齐，分类建帐有明细； 标签挂牌最省心，查库盘存不吃力。进库验收有票据，规范需从源头起； 控制出库有手续，财务入账有凭据。

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业务计划管理流程 - 篇11

根据公司长远的发展需求，结合国家有关的产业政策，规划公司未来的发展前景，并明确公司阶段性的业务计划和经营目标及发展战略，不断增强企业的竞争能力，使企业在稳定中求发展，在发展中求提升，以促进公司持续发展和经营。

二．适用范围：

本程序适用于本公司短期的（1年）和长期（3年或3年以上）的业务计划。

三.定义: 短期业务计划：指公司根据每年实际的生产经营状况所制定的下一年的短期业务计划（包括经营目标），其主要着重于跟上一相关生产经营状况的数值比，并根据短期业务计划中的相关内容制定出各相应的目标或指标，使公司全体人员都能围饶经营目标或指标进行工作。

长期业务计划：指公司根据长远的发展需求和未来的发展前景所制定的3年或3年以上的长期业务计划（包括经营目标），其主要着重于引导和指明公司的经营方向和发展战略。

基准确定：指调查确定竟急对手或同类厂家的产品和过程性能水平，将其与本公司现有水平进行分析、比较，并明确其差距和制定赶超计划并付诸实施的活动。

四.职责:

总经理：负责制定公司中长期业务计划。

质保部：负责制定公司短期业务计划并对计划执行情况进行跟踪及效果验证和评价。

相关部门:负责业务计划的实施和执行。各部门经理负责对业务计划进行评审。五.业务工作流程和内容

5.1总经理根据公司长远的发展需求和未来的发展前景制定并颁布公司的基本经营方针，以表明公司基本的经营理念。

5.2总经理于每年结束前根据企业的发展目标、行业发展趋势、竞争对手或同类厂家的产品性能水平、市场风险评估、产品结构以及顾客当前和未来的需尔与期望组织各相关部门主管以行业竞争对手分析手法（SWOT)制定正式的、形成文件的全面的长期业务计划。

5.3人力资源部于每年结束前根据公司长期业务计划和当年实际的生产经营业绩（包括当年的公司级数据和资料的分析和使用）及各部门提供的相关资料组织各相关部门负责人制定正式的、形成文件的、全面的下一的业务计划，并将竟争对手或同类厂家的产品性能水平与本公司现有水平进行分析比较，然后明确其差距并制定赶超计划。

5.4业务计划（指短期业务计划和长期业务计划）的内容可采用以下客观的过程来确定信息范围和收集的频率及方法；

5.4.1与市场有关的问题（如：产品在市场的占有率、销售产值、销售额、销售利润、销售产品的种类、产品结构、市场调研、市场风险评估、市场开拓、汽车工业的趋势、目前相产产业的形势、竞争对手/或类厂家/世界级最佳公司的产品/过程性能水平的趋势、顾客当前和未来的需求与期望的信息资料进行整理，列入公司的短期业务计划或长期业务计划中。

5.4.1.1顾客当前和未来的需求与期望之信息收集工作由技术部门、销售部门人员于每季度一次针对顾客对本公司产品质量、交付、服务等反馈的信息（包括需求与期望）、投拆抱怨（包括顾客退货）、满意度调查的结果、市场调研报 2 告（包括市场的形势和产品在市场中的趋势）等进行，并对其进行统计、汇总，然后将其提交本单位负责人由其进行确认、审查后报综合管理部，由人力资源部于每结束前根据各单位每季度所统计、汇总的顾客当前和未来的需求与期望的信息资料进行整理，列入公司的短期业务计划和长期业务计划中。

5.4.2财务策划及成本（如：财务预算、采购成本、生产成本、质量成本｛包括预防成本、鉴定成本、内部和外部不良质量的成本、销售成本等}，由财务部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供给总经理。5.4.3增长预测（如：利润增长预测、产量增长预测、产值增长预测、产能增长预测等），由生产部门及财务部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供给总经理。

5.4.4工厂/设施计划（如：机器设备投资计划、企业扩大再生产投资计划等），由生产部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供总经理。

5.4.5目标成本（如：销售目标成本、利润目标成本、质量目标成本等），由财务部门等部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供给总经理。

5.4.6人力资源开发(如：人员内训/外训项目开发、人员招聘来源开发等），由人力资源部每结束前根据以上内容负责收集、汇总。

5.4.7研究与开发计划，预算及已有经费的项目（如：技术创新项目的研究与开发计划经费预算），由技术和各相部部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、并提供给总经理。

5.4.8预期销售额（如：月度预期销售额、季度预期销售额、半预期 3 销售额、预期销售额等），由每结束前销售部门根据以上内容负责收集、汇总。

5.4.9质量目标（包括：公司各部门的质量目标{如不良率、合格率、报废率、交货准时率、生产产值、销售额、质量成本、顾客抱怨/投拆等}等），公司总的质量目标（如合格率、交货准时率、顾客抱怨/投拆、质量成本等）由质保部门每结束前根据目标内容负责收集、汇总、统计（各部门负责于每年12月底提报）。

5.4.9.1公司质量目标(包括各部门质量目标）的统计由各责任部门主要负责人自行安排人员于每月度结束后5日内进行统计、汇总后，由质保部负责组织召开质量分析会进行评审。质量目标（包括各部门质量目标）如未能100%达成时各部门主管应对其进行原因分析，并提出纠正和预防措施对其进行改进，以便于下一步能达成其质量目标；对已达成或超过的质量目标，由各部门主管每半年一次分析其可再提高的可能性，重新确定其新的目标值，并制定执行措施，以确保达成新的质量目标从而实现对公司质量管理体系有效性的持续改进。

5.4.9.2公司质量目标（包括各部门质量目标)完成情况各部门必须在每次管理评审会议上进行提报和分析。

5.4.10顾客满意计划目标由采购计划部每年收集统计一次。

5.4.11关键内部质量及运行能力指标（关键产品的质量过程能力指标PPK或CPK、CMK、PPM等，由质保部门每结束前负责收集、汇总。

5.5业务计划（指短期业务计划和长期业务计划)和业务目标必须以对竟争对手产品的分析或汽车行业内同类厂家的产品性能水平的基准确定研究为基础。

5.6业务计划（指短期业务计划和长期业务计划）和业务目标经总经理审核批准后，按照《文件控制程序》进行分发、回收、归档等管理。

5.7业务计划分发后，各部门主管应根据短期业务计划中的相关内容和项目及指标结合本部门的实际生产经营状态将其转换成本部门计划和生产目标（必要时制定相关具体措施或将其落实到个人），经部门主管审查、管理者代表核准后实施，并将其在本部门全体员工中进行贯彻和沟通，使本部门全体员工产生为实现该计划和目标而努力的积极性。

5.8各部门主管应于每季度针对本部门的计划进度目标进行追踪、总结，对未能达成的计划和目标进行检讨和原因分析并拟定纠正与预防措施，直到此问题得到有效处理。

5.9业务计划和业务目标经审核批准颁布分发后，总经理按将其在公司全体员工中进行贯彻，以确保该计划和目标在公司整个组织中得到适当的实施和沟通，使公司全体员工产生为实现其计划和目标而努力的积极性。

5.10为确保业务计划和业务目标在公司得到有效运作和实施及执行，总经理在每结束前至少一次对业务计划的运行进行追踪、总结和评审，对未能达成的计划和目标由相关责任部门进行原因分析并拟定纠正与预防措施，并由综合管理部针对相关责任部门拟定的纠正与预防措施作效果确认，直到此问题得到有效解决。

5.11业务计划经对其运行状况进行追踪、分析、总结和评审后，如对其相关内容及指标有进行调整、修改或更新。

5.12与业务计划有关的记录之保存，由相关部门依《质量记录控制程序》进行管理。

六.参考文件

《质量记录控制程序》 《纠正和预防措施控制程序》 《文件控制程序》

七 相关表单

集团生产计划管理流程 篇12

1.生产领料

1.1.生产部根据工单和生产计划组织生产，生产所需原材料，严格按照工单信息填写《领料单》，领料单上必须填写工单号、领用部门、物料名称、必要的物料规格描述、计量单位、请领数等信息。

1.2原则上领料单中原材料规格必须和生产工单一致，但若因其他原因需要用其他规格的原材料替换工单中原材料规格的，必须在领料单中备注栏标注“材料替换”等类似字样。

1.3仓储部根据生产部的领料需求发货，并在领料单中填写实发数量。仓储部必须见领料单方可发货，生产部门不得私自从原材料库领出原材料。

1.4领料单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

2． 生产退料

2.1对于需要退回仓储部的原材料，生产部填制《退料单》，退料单中填制的信息、传递程序和领料单的填制、传递基本一致。

2.2仓储部根据生产部的退料需求收货，并在退料单中填列实收数量，生产部不得私自将未办理退料手续的材料转入原材料仓库。

2.3退料单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

3.辅料领用

辅料领用及单据传递程序可参照生产领料、生产退料流程执行。

4.不良品管理

4.1生产部必须加强对生产过程中的不良品现场管理，生产过程中挑选出的不良品统一放置于规定区域，已报废不良品、待处理不良品必须严格分区域、分产品规格存放，防止混乱。

4.2生产部清理出需要报废的不良品，交品质部确认，品质部确认后出具《报废单》。报废单上必须填写生产工单号、物料代码（成品）、物料名称（成品）、报废数量、报废原因等信息。

4.3已开具报废单的报废品根据实际情况转入废料仓库，未开具报废单的废品不得随意转入废料仓库。

4.4报废单一式三联，财务部、品质部、生产部各一联。财务联由品质部转交。

5． 成品入库

5.1生产部生产的完工产品应先办理成品入库手续，转入仓储部成品仓库，不得直接从车间销售出货。

5.2生产部完工产品入库，应填制《成品入库单》，成品入库单必须准确填写生产工单号、客户名称、产品编码、产品规格、计量单位、入库数量等信息。仓储部必须见单收货，并根据成品入库单验收产品数量、并在成品入库单中填写验收数量。

5.3成品入库单由送货人、仓储部收货人共同签字确认。入库单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

6． 返工

6.1返工领料

从成品仓库领出产成品返工的，生产部必须填制《返工领料单》，由仓储部按返工领料单发货。返工领料单填写产品编码、产品名称、数量等信息。返工领料单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

6.2返工报废

生产部需对返工过程中的产生的报废品交品质部确认，开具《报废单》，并在报废单的备注栏标注“返工报废”字样。

6.3返工产品入库

生产部返工的完工产品办理返工入库手续，填制《产品返工入库单》，入库单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

7.来料加工

来料加工视同生产部正常的生产，领料、退料必须开具领料单、退料单，报废开具报废单，完工入库填制成品入库单。来料加工的管理参照生产领料、生产退料、生产入库管理流程执行。单据传递时间