某快速消费品生产集团管理咨询案例

某快速消费品生产集团管理咨询案例（精选3篇）

某快速消费品生产集团管理咨询案例 篇1

所属行业: 消费品行业

所属领域: 综合

企业性质: 企业集团

一、项目背景

某快速消费品生产集团有限公司是总部位于郑州的集工、贸、科研一体化的国家大一型集团企业，是一家“一业为主，多元发展”的跨行业、跨地区经营的产业型企业集团，是全国食品行业和河南省重点企业，以来连续被评为河南省工业百强企业和郑州市工业20强企业，

在国际品牌、资本品牌、全国性品牌和区域品牌四方军团鏖战正酣、拼个你死我活之际，某集团依靠市场扩张战略获得了快速发展。随着独资子公司的逐渐增多，尤其是近期产能分别达40万吨的武汉、上海子公司的建成投产，公司运营受到越来越大的压力：首先是公司的利润并没有随着产量的提高而增加，产品生产成本一直居高不下，产品质量不稳定，运营费用增加，公司经营现金流很紧张;另一方面公司总部以及各子公司的员工积极性不高，公司决策层的战略举措落实不下去，集团公司对子公司的经营管理控制不力。

公司决策层意识到，虽然公司的总体发展战略不存在大的问题，但是对于战略如何落实缺少详细的规划，缺少对竞争战略、职能战略的系统思考和安排;随着子公司的逐渐增多，靠经验管理已经不能适应发展需要，需要对公司的关键业务流程进行梳理和优化;另外，公司人力资源管理已经成为公司发展的瓶颈，公司缺少懂业务，会管理的优秀人才，建立系统科学的激励机制对于稳定骨干员工队伍显得尤其重要，加强对各个部门、子公司和各个岗位员工的绩效考核是非常紧迫的问题。在此背景下，九略管理咨询公司在众多候选公司中脱颖而出，该集团公司决定与九略管理咨询公司进行战略、组织流程和人力资源管理咨询项目的合作。

二、分析诊断

项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、子公司调研等多种形式的分析研究工作，项目组获得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。

(一)、公司的总体发展战略基本是清楚的，但是缺乏竞争战略和各个职能战略的支持。公司目前的产品定位不是非常清晰，高端产品受到国外、国内优势品牌的夹击，低端产品受到中小企业的围攻，因此应该尽快明晰公司的竞争战略;公司目前的资源配置也是以战略发展为核心，但是由于新开独资子公司过快，导致公司现金流出现紧张状况，因此应该详细分析公司的资源状况，进而决定公司的发展速度，以此确定各个职能发展战略。

(二)、公司组织机构比较混乱，部门分工不明确，很多管理流程、业务流程没有梳理，企业运营缺乏核心关键业务流程的支持。

公司的发展是以总部核心厂为模板，一个一个复制出去的，新开厂管理、技术骨干都是老厂输送出去的。因此，新开厂的速度受公司经营管理人才、专业技术人才缺乏的制约。在这种背景下，各个子公司的管理模式、业务流程等基本和总部老厂一样，完全是经验式管理，很多好的做法、好的经验还没有系统归纳、总结。在前几年，由于企业扩张速度不是很快，因此这种模式没有出现太大的问题，但近两年由于子公司迅速增加，公司明显感到很难详尽了解各个子公司的实际情况，很难对子公司的生产经营进行控制。因此必须梳理优化核心关键业务流程，设计合适的组织结构，明确总部各部门的职责，明确各个子公司在生产、销售、研发、采购等环节的责权利等。

(三)、公司的薪酬管理体系混乱，薪酬存在严重的内部不公平、外部不公平现象。

公司员工除了正式工外，还有合同生和临时工。正式工是企业老职工，工资走的是等级工资制，工资一共50级，级差16元，因此工资最少的为380元，最多的1180元。除工资外就是各种补贴以及奖金，总体来讲，工资占收入的绝大部分。这种工资体系是历史遗留下来的，缺乏对骨干管理层和专业技术人员的激励作用，因此公司正在尝试对子公司总经理和总部总监级岗位人员实行年薪制，具体实施思路还不是很清晰。合同工是总部负责招聘的员工，与员工签订劳动合同，大部门是新近几年来公司的大中专毕业生，工资标准由公司总部制定，由所在子公司发放。临时工是各个子公司自己负责招聘的员工，工资标准由各个子公司自行规定。在这种背景下，公司薪酬体系存在内外部不公平现象也就不奇怪了。

(四)公司绩效考核工作力度很大，但绩效管理体系不系统不健全，绩效管理存在很多误区，因此收效不明显，

在考核方面，公司目前只进行了对各个总监以及子公司总经理的考核，公司总部要求总部各个部门以及子公司要加大绩效考核工作力度，但对如何进行二级考核公司也没有统一规定。因此各个部门以及子公司的考核五花八门，整个公司的绩效管理体系还没有建立起来。公司对绩效管理的认识还不是很深刻，简单的认为绩效考核就是绩效管理，不重视绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效结果反馈面谈等环节工作，这种情况下，绩效管理不可能取得成效。

公司对各个总监的考核也存在诸多问题，首先是考核指标过分追求量化指标，而且指标过多，没有重点。另外各个总监的考核指标是由各个总监自己提出经考核办协商后确定的，考核指标确定缺少公司高层的参与，各个部门考核指标缺少协同，不能支持公司的发展战略。另外公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核，因此各个总监工作畏首畏尾，放不开手脚。公司对各个总监的考核进行月度考核，由于周期较短，而且很多工作不是短期就能衡量的，因此造成了很多短期行为。

三、项目运作

经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括(一)某集团公司内外部信息收集及战略、组织流程、人力资源管理现状诊断;(二)某集团战略规划设计(三)主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计;(四)工作分析与岗位评价;(五)绩效考核体系与薪酬方案设计;(六)方案辅导实施。

经过近一个月的管理诊断，我们做出了基于上述内容的诊断报告，报告给予公司中高层管理者很大的震撼，因为虽然所处行业竞争激烈，但近几年公司一直平稳发展，没有意识到会有这么严重的问题。

在对企业的外部环境和内部条件进行充分调研的基础上，明确提出了集团公司的发展战略，通过对该行业的价值链研究，对某集团的核心竞争力的培养提出了明确的思路，明确的公司的竞争战略，同时对支撑公司发展战略和竞争战略的各职能战略也做出了明确的部署。

在主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计阶段，梳理优化设计了76个主要管理流程、业务流程;设计了适合企业目前发展阶段的集团公司组织结构，并且对总部各部门以及子公司在人、财、物等管理的责权利上进行了明确的划分;最后明确了集团公司在人、财、物等方面如何对子公司进行管理控制。

在工作分析和岗位评价阶段，规范了总部各部门以及典型子公司的岗位管理体系，对各个岗位的职责、任职条件等方面做了详细的说明。通过岗位评价，科学合理的确定各岗位的价值，为岗位工资的确定提供了基础依据。

在绩效考核体系和薪酬体系设计阶段：薪酬设计坚持以下几个基本原则：一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制，二是员工的个人收入同部门以及子公司的整体业绩挂钩，三对子公司和总部总监级管理者实行年薪制，对有突出贡献的高管层给予股权激励安排。在绩效考核体系设计阶段，给公司设计了集团公司、总部部门(子公司)、岗位三级考核体系，规范了绩效管理制度，制定了各个部门以及子公司的年度目标责任书以及关键岗位的绩效考核指标。

方案辅导实施阶段，对总部各总监及子公司主要高管层进行针对绩效实施的培训，从绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈等环节对各个管理者应该掌握的制度、流程、方法、工具进行针对性的培训。

四、项目成果

《某集团有限公司发展战略规划报告》

《某集团有限公司总部部门职能说明》

《某集团有限公司总部岗位说明书》

《某集团有限公司子公司部门职能说明》

《某集团有限公司子公司岗位说明书》

《某集团有限公司组织结构与核心关键流程优化方案》

《某集团有限公司岗位评价报告》

《某集团有限公司薪酬绩效管理方案》

《某集团有限公司总部部门年度目标责任书》

《某集团有限公司总部部门年度目标责任考核表》

《某集团有限公司总部部门季度绩效考核表及注释》

《某集团有限公司子公司年度目标责任书》

《某集团有限公司子公司目标责任考核表》

《某集团有限公司子公司季度绩效考核表及注释》

五、客户评价

整个项目历时三个半月，在6人组成的项目组的共同努力下，终于在元旦前按计划完成了整个项目，公司黄董事长对项目组的工作给予了高度评价：“九略管理咨询公司顾问专业基础扎实，非常勤奋，设计的方案适合企业发展现状，具有极强的操作性，同时又具有前瞻性，感谢你们对我们公司的贡献。”在听过绩效考核方案及总监级考核指标的汇报后，黄董事长连连说好。

某快速消费品生产集团管理咨询案例 篇2

关键词：5C,信用标准,账龄分析

一、企业应收账款管理现状

应收账款是企业最重要的流动资产之一, 适当比例的应收账款能够促进企业增加收入, 但是过度的赊销将会给企业财务带来巨大的财务负担。大量的应收款、呆账、坏账正是企业的资产质量差、生产效率低的表现。以我国上市公司同类行业为例, 近5年来 (2006到2010年) , 快速消费品行业的应收账款平均余额增为1.14亿元, 但由于行业内销售额实现了巨额增长, 因此应收账款周转率也实现了逐年提升。总体而言, 行业上市公司应收账款较之于06年之前有了较好的转变, 但对于行业内一些规模较小或品牌影响力较低的非上市公司而言, 为了在激烈竞争的市场中求得生存, 通过赊销扩大销售, 缺乏有效的应收款管理策略和经验, 这种情况并未好转。

二、销售企业造成长期应收账款不善的原因分析

(一) 企业对与销售部门的激励机制存在漏洞

快速消费品生产行业竞争日益激烈, 公司为占有市场份额往往会花费巨大的精力在业务拓展上。每个销售人员身上直接负担了销售指标, 而且该指标是与其工资薪金直接挂钩。在03年之前, 公司销售回款情况似乎并未进入工薪考核范围。但这种粗放营销的方式很快就被取缔了。04年初, 应收账款回款情况也成为销售人员的工薪考核指标之一, 但部分业务员又打起了应收账款信用额度与信用天数的主意, 试图通过“形式上”合法的方式来扩大销售额, 激励制度的刚性必然会导致员工的投机行为, 就可口可乐的某装瓶企业而言, 对客户的激励似乎比对业务人员的激励更有成效。对预付款、现款结算的客户予以更优惠的折扣, 这种双重激励的回款率要比之前仅单一对销售人员激励的效率更高。单层激励的弊端主要体现在以下两个方面:

1、业务人员为完成销售指标与任务, 取得更多的考核奖金, 往往会进入盲目开拓销售, 对本应收款发货的小客户无款赊销, 滥放信用, 忽略应收账款的风险, 进而造成货款难以收回。

2. 销售主管或销售经理甚至销售总监, 都会为了达成公司下达的年 (月) 度指标, 显示自己的业绩, 宁愿一直压货, 以完成公司了销售任务。长此以往必然导致货款积压, 应收账款期限长, 回收艰巨。而且, 在商场超市压货压款过多, 还会引致商场各类巧立名目的费用摊派问题, 应对以上诸类情况公司都处于十分被动的地位。

(二) 、缺乏对应收账款后期管理的关注

1. 在销售任务完成、工资奖金兑现之后, 业务员会疏于收款, 或者对每月有结款日的客户错过结款日期而只能拖到下期结款, 使资金无偿地客户占用。

2. 因业务员为了信用发货, 对超过信用额度而不能发货的客户, 将手上收回的另外一家客户的货款私自垫付到超信用发货的客户, 使超信用客户再次发货, 之后又不断地挖东墙补西墙, 久而久之客户应收款账务就会非常混乱, 业务员自己也记了一笔糊涂账, 财务对账无法对出, 账款金额混乱不堪。公司将不得不花大量的人力物力去对账查核应收款的准确金额, 追回货款。

(三) 业务员流动性大、培训较少、销售队伍整体水平有待提升

销售人员的工资设置结构不合理、巨大的工作压力等因素导致了基层销售岗位不太可能留住人才。招聘单位似乎也认同这种走马观花般的用人模式。强烈的目标导向机制让公司对招聘员工的考核培训都放到了第二位, 销售员工素质低下的弊端很快就会体现出来。轻则盲目放贷、敷衍了事, 重则私自挪用已收回的应收款而不向财务报账, 或者延迟报账的时间, 甚至携款潜逃, 适成公司经济损失。

以上种种原因, 牵涉于公司内部管理各个流程, 只有对其进行细致梳理, 从点到面理顺与规范, 才能使得销售收入实现与货款安全达到最佳平衡。

三、有效的应收账款流程管理方式

(一) 事前控制

1、制定科学的信用标准和信用条件。

针对不同渠道的客户, 按其规模与实力, 制定客户信用审批制度和预付款补贴政策。比如, 超市渠道, 按超市规模大小, 来制定信用额度与信用期限。按其每月的估计销售量来确定信用额度, 与客户商谈好信用期限, 并进行逐级审批。并根据开展业务后的实际销售量与收款情况, 每年作重新的调整。公司严格控制信用客户的审批量, 尽可能要与客户商谈提前预付或现款结账。

2、完善应收账款回款流程。

下达禁止业务员收现的《告客户书》, 同时在送货单等单据中注明公司此项规定, 杜绝货款挪用或遗失的风险。

与银行签订协议并将公司销售系统与网上银行端口对接, 为现金结算的批发客户办理银行卡并安装POS机, 方便客户预付款结算或支付货款。从而让业务人员不需要接触货款, 只需做好销售与应收款的催收工作。做到了货款回收的及时与安全。

3、落实应收账款管理相关的内控措施。

必须是信用客户才能允许赊账。每日的销售送货单由送货人员编制销售日报表, 分现款结清与赊账。账上的现结款数目需与客户的银行缴款单数目核对一致, 赊账发运单必须有客户签认标记。赊账的确认:财务人员负责比对预留印鉴或预留签字的真实性 (赊账和预付款客户均有签收的“预留印鉴或签字”在财务部门备档) , 以确保赊账的真实性, 杜绝代签。

(二) 事中跟踪核对

在应收账款发放跟踪管理过程中, 企业的ERP系统可是功不可没, ERP系统能够生成应收账款情况报告。这将对其管理带来极大的便利。

1、严格执行信用内发货的规定。

财务部单人在电脑中录入订单时, 系统按客户的信用额度判断是否可以订货。对超信用发货的情况必须严格限制。如遇特殊情况需要延长信用期限或增加信用额度的, 也必须有严格的审批手续。

2、赊账发票的及时开具与领出结款, 追踪收回。

财务人员每天在系统中提取应收账款报表, 报给线路业务代理与销售经理用于催收与对账。并按月定期与客户对账。

财务人员按信用客户的结款期限, 与业务人员做好沟通, 把已完成对账并且将到结款日的赊账送货单集中开票, 由业务代表领出前往客户处结款。财务人员每天追踪领出发票的结款情况, 对于已经领出但却不能结回款项的发票账单, 必须及时催回转由财务保管以确保单据的安全。同时到可结款时再行领出。如果客户已收到账单却要过一段时间审批完后再支付, 则需让客户签收发票收到的回执。

(三) 事后审查、总结

1、根据应收款的回收率对业务代表奖金的考核。

客户信用制度需规定:一旦客户超过信用额度将停止发货, 用应收款额来牵制业务促使其回拢货款, 但同时也会影响到销售。因此对业务人员, 不能仅以销售来进行考核。为了应收款的及时收回, 为了超信用客户不至延误发货, 应收账款是否按信用期限及时收回必须纳入业务人员奖金的考核。对负责该超期限应收账款客户的业务人员要按金额的一定比例扣取奖金。

2、及时更新客户相关信息资料。

业务部门应在与客户交易合作过程中及时更新客户相关资料, 关注客户财务资信的变化。对于那些财务状况下行的客户考虑审慎给予商业信用, 并及时追讨账款。

3、改进流程, 增加内部职位牵制。

财务人员与销售人员需双线管理, 不能从属于销售。有条件的单位应当设置专门的信用管理部门负责公司信用管理事务。在实际工作中常常是分公司经理主管业务, 一旦财务从属于分公司经理, 势必会迫于此项从属关系而重销量轻应收款管理, 造成超信用发货的现象。为此, 财务必须独立于业务部门, 或者由总公司专门的信用管理部门监控, 才能有效的实现财务与销售之间的内部牵制。

良好的应收账款管理体系并非一日而成, 它需要企业建立有效的应收款回收流程、内部各个部门紧密配合, 以及员工对制定的政策的严格执行。企业应收账款管理必须讲究成本效益原则, 应在投入成本与取得的收益之间平衡。同时鉴于谨慎性原则, 还必须及时计提应收账款坏账准备, 及时核销无法收回的坏账。对于核销的坏账应登记在备查账簿内以便持续追讨, 维护企业的正当权益。

参考文献

[1]、封丽.关于企业应收账款管理问题的探讨[J].中国外资, .2011年10期1、封丽.关于企业应收账款管理问题的探讨[J].中国外资, .2011年10期

[2]、孙为民, 张建平.加强应收账款管理防范化解财务风险[J].财会研究, 2003年11期2、孙为民, 张建平.加强应收账款管理防范化解财务风险[J].财会研究, 2003年11期

某快速消费品生产集团管理咨询案例 篇3

一、内容提要

湖南某贸易公司成立于2004年7月29日，2004年8月16日申请认定为增值税一般纳税人，注册类型为有限责任公司，注册资金1289万元，在本地同行业中经营规模较大。2006年7月娄底市娄星区国税局税收管理员在审核该公司纳税申报资料和财务报表时发现：其2005年度增值税税负为0.43%，比市局依据2005年度税收资料调查数据测算并发布的全市同行业增值税平均税负1.4%低0.97个百分点，税负率差异幅度达-69.29%。为此，娄底市娄星区国税局税源管理一科以增值税税负对比分析法为主要评估手段，对该公司的库存商品购、销、存以及价格、发票开具、使用等情况开展具体的分析，采用多种相关信息数据相结合的方式对该公司进行重点纳税评估，评估年度2005-2006年。从7月21日开始至8月6日，历时两个多星期，经案头分析、评估约谈、实地调查、评估处理等环节，最终企业以自查申报的方式，主动申报钢材、水泥收入15444303.89元，价格调整收入85500.54元，非正常损失作进项税转出2671.61元，累计应补增值税2642738.36元，所得税166850.7元，滞纳金80789.832元，并全部入库。

二、案例介绍

（一）分析选案

1.对象筛选。

运用行业税负对比法进行分析，发现该企业近两年增值税税负明显偏低，税负率差异幅度极为异常（见下表）。

同行业税负对比表

行业类别

企业名称

年度

税负

湖南娄底市同行业增值税平均税负

税负率差异幅度

金属及金属矿批发

湖南某贸易公司

2005 0.43% 1.4%-69.29% 2006 0.5% 0.97%-48.45% 针对以上情况，娄底市娄星区国家税务局税源管理一科7月21日决定将该公司作为重点纳税评估对象，并确定评估年度为2005-2006年度。

2.案头分析基础

湖南某贸易公司是2004年8月批准成立的大型商贸企业，主要经营范围为生铁、钢材、水泥，2005年实现销售收入167349128.11元，应纳税额721530.17元，2006年1-6月实现销售收入147041240.03元，应纳税额739210.3元。该公司使用十万元版增值税专用发票，月用票量25份。

评估人员利用综合征管软件“一户式”资料、日常税源分析数据、征管资料数据、金税工程数据以及根据评估需要补充收集的资料，对企业纳税申报的真实性、合法性进行核对，并运用评估分析指标对企业的相关财务数据进行分析，发现了企业可能存在的一系列问题，为下一步的约谈举证和实地调查工作明确了重点。

3.指标选择与分析

（1）运用库存商品进销存数据，对相互之间的逻辑关系进行分析。

评估小组利用平时税源分析数据、征管资料数据、金税工程数据以及根据评估需要补充而收集的资料分析：

2004年该公司经营生铁，全年总计购进26056.545吨，销售24722.35吨，帐面库存1334.165吨。

2005年该公司购进生铁85421.43吨，销售81252.89吨，帐面库存5494.605吨，实际库存应为1334.165+85421.43-81252.89=5502.705吨，比帐面库存多8.1吨。

2006年1-6月，购进生铁57677.676吨，销售生铁68556.702吨，库存生铁出现红字，总计5384.421吨；购进钢材8808.425吨，销售3210.356吨，库存5621.305吨；购进水泥13973.45吨，帐面无销售。

（2）运用评估指标，对企业财务指标进行测算分析。

主营业务收入变动率与主营业务利润变动率配比异常，主营业务收入变动率与主营业务成本变动率配比异常，主营业务收入变动率与主营业务费用变动率配比异常（如下表所示）

指标测算表

项目

2004 2005 销售（营业）收入

51860721.67 167349128.11 销售（营业）成本

48692031.576 122728265.59 主营业务费用

1555821.65 4022888.04 主营业务利润

926050.09 22190012.26 主营业务收入变动率

－

222% 主营业务利润变动率

－

139.62% 主营业务收入变动率与主营业务利润变动率配比值

－

1.59 主营业务收入变动率

－

222% 主营业务成本变动率

－

152.05% 主营业务收入变动率与主营业务成本变动率配比值

－

1.46 主营业务收入变动率

－

222% 主营业务费用变动率

－

158.57% 主营业务收入变动率与主营业务费用变动率配比值

－

1.4（3）运用金税工程数据，对企业增值税专用发票的开具、使用情况进行分析。

评估人员在审核增值税专用发票开具情况时发现，该公司2006年5月-6月销往江西某贸易公司钢材总计1000.356吨，购销双方公司名称除了省份不同以外，其余的内容都一样，而销售发票上注明的销售单价与该公司购进商品取得的进项发票上注明的单价完全一致，且销售价格明显低于销售给第三方企业的价格。

销货单位

购货单位

货物名称

时间

数量（吨）

销售单价

（元/吨）

金额（元）

湖南某贸易公司

江西某贸易公司

钢材

06.5.1-6.27 1000.356 2602.311 2603237.423 湖南某贸易公司

A公司 钢材

06.5.1-6.27 438.25 2687.781 1177920.023 B公司

湖南某贸易公司

钢材

06.4.1-06.4.25 1600 2602.311 4163697.6 4.发现疑点

（1）2005年库存商品理论库存与帐面库存不符，理论库存多出8.1吨，可能存在发生货物损耗或赠送行为未按规定进行财务处理问题。

（2）2006年库存生铁出现红字极不正常，该部分生铁是否确已购入和销售，是否计提了销项税额。此外，从市场信息看，2006年度水泥、钢材等建材产品销售形势较好，该企业钢材和水泥购进量较大，但销售量极小，与当前的市场状况不符，同时，根据税源管理人员日常户籍巡查掌握的资料，该企业自己没有仓库，是向某单位租赁了一个仓库，且仓库的空间并不大，根本不可能储存近2万吨的钢材、水泥等货物。

（3）企业2005年度的主营业务收入变动率与主营业务利润变动率配比值、主营业务收入变动率与主营业务成本变动率配比值、主营业务收入变动率与主营业务费用变动率配比值分别为1.59、1.46、1.4，均超出正常值，很可能存在隐瞒销售收入、多列成本费用、扩大税前扣除范围的问题。

（4）销售钢材一批给江西某贸易公司，销价与进价持平，且明显低于市场平均价格，有可能存在平销返利或关联交易问题。

（三）评估约谈

根据以上疑点，评估人员决定对该公司相应人员进行约谈。2006年7月26日，评估人员经批准后向该公司发出《税务约谈通知书》，通知法人代表以及财务人员到税源管理一科进行约谈，并要其带好有关的帐薄、凭证（或复印件）。7月27日，该企业法人代表及财务人员准时来到税源管理一科，并提供了总帐、各类明细帐等资料。在约谈过程中，被约谈人介绍了该公司的基本情况和购销流程，然后对评估中发现的疑点问题进行了解释，评估人员制作了《约谈举证记录》。

1.关于2005年库存商品理论库存与帐面库存不符问题。该公司法人代表解释系被盗损失了8.1吨，因财务人员对有关政策不清楚，已直接作为财产损失在当期扣除；此外，对于非正常损失的库存商品也没有作增值税进项税转出。对此，企业愿意进行相应的纳税调整。

2.关于2006年生铁、钢材、水泥等商品库存问题。该公司法人代表解释：生铁库存出现红字，是因为生铁的进项发票未及时取得而造成的，该部分生铁确已销售且计提了销售收入和税金；钢材和水泥确已销售了一部分，因尚未与对方结算货款，暂未开票和申报，钢材的实际库存很少，具体数据需回公司核实，水泥实际无库存。

3.关于该公司财务指标测算中三项配比指标值异常问题。该公司法人代表解释是因为财务人员税收政策不熟，对2005年度部分税前扣除项目，如业务招待费、罚款、非公益性捐赠等，未严格按税法的规定进行纳税调整。该公司法人代表表示愿意作纳税调整，补缴所得税。

4.关于2006年销给××贸易公司的钢材价格偏低的问题。该公司法人代表承认江西某贸易公司与其确属关联企业，没有按市场价格计算收入是财务人员对有关税收政策不理解造成的，表示愿意当月重新调整销售价格，补记收入。

（四）实地调查

为了核实约谈内容，掌握该公司的真实情况。评估人员经税源管理一科科长的批准，按程序转入调查核实环节，决定对该公司的存货情况及有关资料、数据进行重点查实。

评估人员首先到该公司货物存放地点调查，了解到该公司钢材库存量很少，远比帐面数字小，水泥则根本无库存，然后评估人员又到销售部门和会计部门核实销售情况，经查阅原始凭证，发现该公司的钢材、水泥大部分已对外销售，并全部取得了收据，帐面库存出现红字的生铁则确已计提了销售收入和税金。另外，评估人员通过查阅企业提供的帐簿、凭证及有关购销合同、申报资料，对该企业多计费用、少计收入、扩大税前扣除范围的情况进行了认定，其中：2005年度超标准税前列支业务招待费231250.5元，税前列支罚款158642.21元、非公益性捐赠100000元，没有在年度企业所得税汇算清缴申报中作纳税调整；通过查阅企业提供的投资协议、营业执照及“长期投资”会计科目，确认了与江西某贸易公司的关联企业性质（湖南某贸易公司占江西某贸易公司80%的股份）；通过查阅企业提供的报案材料、证明及相关帐务，证实了企业被盗8.1吨生铁（合计金额15715.353元），未按规定进行增值税进项税额转出，同时未经税务机关批准，直接作为财产损失在税前扣除的事实。

（五）评估处理

约谈及实地调查后，评估人员对企业法人代表在约谈过程中所提及的事项进行了逐一的认定：

1.对该公司销售商品未及时作收入问题，根据《中华人民共和国增值税暂行条例》第十九条及《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》第三十三条的规定，应补记收入15444304元，应补增值税2625531.66元。

2.对该公司2006年销售给江西某贸易公司的钢材，因为双方是关联企业，应根据《中华人民共和国税收征收管理法》第三十六条和《中华人民共和国税收征收管理法实施细则》第五十四条的规定，按照独立企业之间的业务往来，进行价格调整，补做收入85500.54，应补增值税14535.09元。

3.对该公司2005年8.1吨库存生铁被盗问题，应根据《中华人民共和国增值税暂行条例》第十条第五款的规定作进项税金转出，应补增值税2671.61元，同时根据《企业财产损失所得税前扣除管理办法》第四、七条的规定，进行企业所得税的纳税调整，补缴企业所得税5186.066元。

4.对该公司2005年多列费用、少计收入以及扩大税前扣除范围等问题，应根据《中华人民共和国企业所得税暂行条例》第七条和《企业所得税税前扣除办法》第六条、第四十三条的规定进行纳税调整，并补交企业所得税161664.6元。

由于该企业主观上没有偷税的故意，系财务人员对纳税义务发生时间、购进货物非正常损失、关联交易等相关税收政策理解有偏差而造成少申报的事实，同时，企业法人代表在接受约谈时能够如实提供相关的情况，认定事实较为清楚。根据国家税务总局《纳税评估管理办法（试行）》的有关规定，评估税务机关决定由纳税人自查申报。

8月9日，该公司向主管税务机关报送了《纳税评估自查报告》，通过自查，企业主动补正了申报数据，其中：补充申报钢材销售收入12723449.19元，水泥销售收入2720854.70元，价格调整收入85500.54元，非正常损失作进项税转出2671.61元，累计应补增值税2642738.36元，企业所得税166850.7元，滞纳金80789.832元，并于当月全部入库，同时调整了相关账务。

三、评估建议

（一）建立评估基础信息收集制度。纳税评估是一项复杂、技术含量较高的工作，单纯依据某一项数据或某一项指标是不可能完整地判断纳税人的纳税状况的，这就要求评估人员必须将评估工作日常化，从评估基础信息入手，通过各种渠道和途径，有计划、有目的地收集尽可能多的纳税人涉税信息和行业信息，如申报资料、财务指标、金税工程数据、纳税人的生产工艺流程等，建立基础信息数据库，以方便评估人员开展多层次、多角度的分析对比，否则评估人员就可能因信息的片面性和局限性影响评估的质量和效果。

（二）细化纳税评估指标体系。为加强对纳税评估工作的指导，总局下发了《纳税评估分税种特定分析指标及使用方法》，但这些指标大都属于普遍性、常规化的指标，还无法满足对所有纳税人的分析需求，这就要求我们必须在总局下发指标的基础上，结合评估工作开展的实际情况，不断总结经验，对不同行业、不同类型纳税人的评估适用指标进行分类整理和研究，争取建立一个更加完善和细化、层次感极强的分类评估指标指标，这将更有利于基层的操作。

四、案例点评

（一）评估人员在分析纳税人的纳税资料时，从购销双方大致相同的“企业名称”这一不太起眼的细节入手，大胆推测其为关联企业，转而核查其进销价格，层层推进，举一反三，取得了很好的效果，这说明纳税评估工作不宜面面俱到，而应善于利用现有的信息资源，通过深入分析，把握细节和重点，从细微处开始突破，往往能够事半而功倍。

（二）纳税评估不能单纯依据纳税人的财务资料展开分析，而应与日常的税源管理紧密结合起来，以本案为例，如果评估人员不是通过户籍巡查，掌握了企业仓库容量等基础信息，可能将很难发现纳税人的钢材、水泥库存有异，这就要求我们评估人员不仅要掌握先进的分析方法，更要学会在日常工作中不断收集和积累资料，从而为有针对性地开展纳税评估打下坚实的基础。