金融集团营销

金融集团营销（精选8篇）

金融集团营销 篇1

马胜金融集团简介

马胜金融集团是 Royale Group Holding Inc（皇家控股）旗下的一家金融企业，其母公司 Royale Group Holding Inc是在美国纳斯达克上市公司，具有卓越信誉的金融投资机构。拥有遍及中国，欧洲，香港，台湾，韩国，日本，澳大利亚，新西兰，印度，南非，巴西，东南亚等45个国家新兴经济体系的外汇交易服务商和基金管理机构，是由一群具备专业技术和多年外汇投资经验的银行家、交易员、金融分析师和精算师组成，目标是为投资者提供最佳的交易方案，同时包括建立自己的基金管理计划和自营账户，提供直接进入全球金融市场进行正确交易，提供世界级投资方案。运用其金融工具为投资者在交易活动中，创立一个最佳的资金交易平台，在网上金融市场领域中创建全球性值得依赖的品牌。

。母公司皇家环球控股集团在纳斯达克上市，查询出入英文名称。马胜的盈利方式来源于客户的70%的资金用于皇家控股集团在马来西亚的黄金开采项目，沉香木种植基地和桉树种植基地用于盈利，客户的30%资金用于外汇交易，马胜金融团队的专业外汇交易团队专家达500多号人，外汇市场的盈利了解过金融的人们应该知道，每天盈利都无法估计。

对马胜金融而言,我们最关注的莫过于客户的资金安全。马胜金融集团受伯利兹国际金融服务委员会(IFSC)的监管,并获得许可经营及持有跨国执照，可为世界各国的投资者提供外汇交易服务。

伯利兹国际金融服务委员会（IFSC）是迄今为止全球最安全和管理最完善的境外综合性金融服务监管机构，有着严格的财务标准、严苛的资本充足率和高额的违规惩罚制度，具有全球公认信度最高、最负责、最透明的监管制度。更有第三方监管信托伙伴Premium Insured公司，专门为全球企业提价信托服务，为客户提供额外的 信心保障，Premium Insured是一家全球最权威的资金安全监督者。投资者所投资的每一元钱都将获得母公司Royale Group Holding Inc股价相应份额的支持。真正的做到让投资者能够安枕无忧。

马胜金融集团由在美国公开上市的金融投资公司皇家控股集团(Formerlyknown as Royale Group Holding Inc.)的全资子公司马胜资本有限公司管理。马胜金融集团是金融交易的推动者、业务遍及欧洲以及新兴经济区如中国、香港、新加坡、马来西亚、日本、韩国等以及东南亚地区。马胜金融集团由一群经验丰富、极有激情的交易者、金融分析师、精算师组成，宗旨是为客户提供最佳的金融投资于交易的解决方案，这其中包括为客户建立有利且专属的基金管理账户。

1、马胜是一家外汇基金管理集团，是美国纳斯达克挂牌上市公司：皇家环球控股集团 Royale Group Holding Inc.（股票代码ROGP)旗下全资子公司，客户投资每笔资金受母公司上市股票担保。

2、马胜金融集团经营产品：外汇交易和基金管理，基金管理合同期18个月，因为这是个创新的外汇市场将外汇与基金融合，实现一笔资金双收益。基金投资另附属外汇交易MT4账户，可流动70%资金，不操作外汇的情况下保本保息，操作外汇且盈利的情况下每月利润照常，外汇盈利随时可取，外汇亏损的情况下按余额的百分比提月利润，最低余额30%（因本金只可流动70%的资金操作外汇）。

3、马胜投资配套

投资5千美金5%/月，投资1万美金6%/月，投资2万美金7%/月，投资3万美金（及以上）8%/月

投资者每月盈利准时打入账户，第17个月会有续约邮件通知，第18个月本金退回

4、不要觉得高利润低风险就不可能，那只是在中国，在金融外汇等行业发达的国家里盈利更高，发达国家外汇已有独立完善的法律，外汇在中国发展还不是很好，属于法律的灰色地带，所以未来几年外汇将主宰市场，目前中国针对外汇金融的法律已在逐步完善，外汇就是赚钱新苗子，股票房产互联网前期与我们擦肩而过，跟风是赚不到钱的，赚钱要有过人的头脑，还有抓住机会的厉手。

5、之所以会有这么高的收益是因为马胜金融集团要成为全球顶级的外汇平台（目前已快速发展到45个国家），基金管理推出的政策是为了未来几年外汇市场打下坚实知名度和诚信

6、深圳市宜融信信息咨询有限公司是深圳的总代理商，在深圳及全国多城市拥有大部分市场

7、马胜金融集团获得多项世界级的奖项，亚洲金融联盟会颁发的亚洲诚信大奖、领航中国颁发的最受投资者信赖奖，21世纪至尊品牌企业大奖等等

8、公司能分出这样的利润，那么它的盈利造血功能

公司实力和风险所在:本金可流动70%在MT4（全球正规通用外汇软件MT4）操作外汇，盈利随时可提，双向收益操作外汇贵金属交易，基金盈利和外汇盈利随时可提现四大银行和瑞士Visa卡（马胜与全球知名银行瑞士银行合作颁发），母公司皇家控股集团已在美国上市，可在纳斯达克官网查询，股票0.3浮动美金一股，受伯利兹金融服务委员会和Premium Insured信托监管，公司资产马来西亚黄金开采，覆盖面积7000英亩，和比黄金更高收入价值的（沉香木种植基地）和（桉树林基地），这些都是公司资产，可证明不是空壳公司，可申请出国考察，收入还有外汇市场的点差、手续费，二八定义盈利，公司自己的68个500万美金入金的外汇总账户，入金收益均在第三方网站myfxbook.com提现，五百多人的专业外汇团队操盘，平均月盈利达到24%复利增长，每日更新昨日的交易记录，泰国，马来西亚等旅游度假村，五星级酒店，房地产投资等等【著名金融博士郎咸平，麦嘉华，王冠一】等为公司首席投资顾问，世界中国第一乒乓球冠军【郭跃华】的加入，马胜全球发展迅速，现已发展至全球45个国家，得过奖项:亚洲诚信大奖，领航中国颁发最受投资者信赖奖，二十一世纪至尊品牌大奖等等，全球大型交流会，在【优酷搜索马胜金融】，参展上海三届金融博览会，钱博会，广州理财博览会，成都首届金融博览会，还有马来西亚的拿督一起参展成都马胜金融，（后续10月31至11月2日上海金融博览会，11月中连续两次韩国釜山和济州岛大型马胜金融交流会）推出基金主要目的是为了推广MT4里马胜的外汇交易商，并将它推向全世界，成为外汇平台的龙头老大，所以基金投资只是公司分出部门利润作为外汇平台前期的广告费，提高平台知名度，品牌信誉度

成为马胜集团代理商：

1、有经营相关公司

2、有客源开发能力

3、有市场开拓能力

4、有营销团队

5、所在城市区域未发展马胜

6、公司营业执照

关于马胜各类相关问题恭候咨询QQ：810974176

请咨询“黎女士，电话/微信：1882524980

金融集团营销 篇2

一、美国银行业金融控股集团模式概述

美国银行业从分业经营体制转向混业经营模式选择了金融控股集团模式。金融控股公司是指通过子公司经营从传统银行产品到投资咨询、证券、保险等在内的任何金融业务。

二、全能银行经营模式的理论依据

全能化经营模式发挥了金融综合经营效益，促进了整个金融控股集团综合竞争力的提高，该模式具有很强的理论依据。

（一）银行业全能化经营的效率分析

银行全能化经营模式能够提高银行自身和客户的效率，并能改善社会福利。

1、银行的效率分析

全能化经营使得银行业业务扩大，并能向更多的客户提供更全面的服务，从而可以获得潜在的规模经济和范围经济，使其具有很好的成本优势和竞争优势。

(1）规模经济效应

全能化经营模式下，随着银行业务规模、人员数量、机构网点的扩大，单位运营成本下降、单位收益上升，当集团提供金融服务组合的成本低于多家专业机构提供同种类服务的成本之和时，即存在规模经济。

(2）范围经济效应

银行业范围经济, 是指多种金融服务由同一机构提供所产生的协同效应。显然，不同业务由一个机构提供的成本比多个机构提供的小，从而实现范围经济。

（二）客户的效率分析

全能化银行提供比专业型金融机构更多的金融产品，从而客户只需与一家银行打交道，能减少企业的筹资成本，且有利于与企业建立更为广泛和长期的关系。

1、社会福利的提高

金融业是宏观经济中很重要的部门，而全能化经营模式能使得银行及客户之间的效率得到提高，从而在很大程度上影响国民经济的发展，改善社会福利。

2、银行全能经营模式下的风险分散理论

美国金融危机爆发后，有人将其归罪于金融混业经营，其实降低、规避风险是全能化经营的重要成因之一。

全能化经营即是多角化经营，其使得银行能扩大投资回报的来源和降低来自单一经营的风险，使得投资发挥协同效应。同时按照现代资产组合理论，全能化能降低总经营风险，而且银行因与客户有着广泛而悠久的业务联系，对客户了解全面，故其参与证券业务的潜在风险也较低。

三、美国银行业金融控股集团模式的实现途径

美国银行业组建金融控股集团其实现方式都有着或多或少的差异，但其途径和方式却可以大致分为以下两种：

（一）“从零开始”的实现途径

采用“从零开始”实现途径的金融机构，为了实现全能化经营，需要建立独立的子公司销售非核心产品和服务。

1、“从零开始”实现途径的优缺点

采用该途径的金融机构，因完全靠自身力量做，开展新业务和服务所需技术需要长时间的培育和摸索，存在较高机会成本;但不会受到现有公司内部不同利益集团、不同文化背景和不同品牌价值的影响，所以内部阻力较小，凝聚力较强。

2、采用“从零开始”实现途径的金融机构

一些国际性大型商业银行，像英国的TSB、法国的Credit Agricole和德意志银行，以及汇丰银行就是采取该种方式。

（二）兼并收购的市场实现途径

兼并收购是近年来美国金融业跨行业、跨区域的特大型金融控股集团组建的主要方式。

1、兼并收购实现途径的优缺点

兼并收购各方往往是业务互补的，所以组建时，集团公司就已经拥有了开展新业务的技术支持，不需要再花时间去摸索。但是，在花费了巨额的成本后，却往往也寻找不到“完美”的合作伙伴，而合并后的集团内部管理权力划分，企业文化整合，人员分配等处理较第一种模式复杂得多。

2、采用兼并收购实现途径的金融机构

兼并收购这种实现途径很受金融机构青睐，许多大型全能化金融集团都是通过一系列跨行业、跨国界、跨科技的兼并收购活动逐渐形成的。1999年，德意志银行以110亿美元收购美银行家信托公司，从而形成了横跨大西洋两岸，业务范围遍及全球及各个金融领域的大型综合金融集团。

四、小结

本文从理论上分析了全能银行的竞争优势，以美国为例，深入分析了美国金融控股集团的实现途径，以此方式，希望能对中国银行业的发展有所启发。目前中国一些大集团早已开始探索金融多元化经营的道路，相信经过美国金融危机后，中国银行业会从中获取更多的经验和教训，实现更好的全能化经营模式。

摘要：全能银行可以同时经营传统的商业银行业务及非商业银行业务, 而且业务的范围没有地域的限制。在本文中, 我们对全能银行的理论基础进行了深入研究, 并以美国金融控股为例, 对全能银行的特点及实现形式进行探讨。

关键词：全能银行,金融控股集团,规模经济,范围经济

参考文献

[1]、徐诺金.从美国金融模式的演变看我国的金融改革[J].《金融研究》, 2001, (10) .

[2]、贾瑛瑛.国际化全能银行的经验启示[J].《中国金融》, 2006, (24) .

中钢集团积极应对金融危机 篇3

加强资源战略重组，实现集团跨越式发展战略

近几年来，中钢集团从实际出发，认真落实科学发展观，按照“改革开放、市场经济”的要求, 大力实施“专业化、国际化、实业化、信息化”战略。通过一系列并购重组，中钢逐步构建起了“矿业、炭素、耐火、铁合金、装备制造”五大产业运作格局，企业实业化转型取得重大进展，为企业长远发展奠定了坚实基础。同时，在不断推进资源重组优化，精心谋划产业调整升级，持续深化经营模式创新，稳步实施企业战略转型的过程中，中钢集团实现了跨越式发展目标。

在企业不断发展过程中，中钢集团认真研究市场环境，准确把握行业趋势，逐步找准了企业发展的战略目标。经过不断的发展，目前，中钢集团已在一些重要领域形成了较为突出的竞争优势。在澳大利亚、南非等地建设了矿产资源基地，积累了丰富的矿产资源开发经验；建立了覆盖全球的营销网络和物流服务系统，已成为中国主要钢铁生产企业的原料供应商和产品代理商；集团所属科技企业在探矿、选矿、热工、环保、耐火材料、金属制品等领域，也都有了较强的科技研发实力；集团工程项目总承包和综合配套能力也有了新的较大提升。

2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，到2007年，中钢集团已实现销售收入1 235亿元，4年增长867%。市场影响也有明显提高，在中国企业500强排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位；按照国家统计局发布的中国最大500家企业集团排名，由2003年的第105位上升到了2007年的第21位；在中国服务业企业500强的排名由2005年的第59位上升到了2008年的第15位。

中钢集团的改革发展也引起了社会各界的关注。2008年6月，在由中宣部、国务院国资委组织的2008年全国十大国有企业典型评选活动中，中钢集团成功入选。国内多家媒体也从多个方面对中钢集团改革发展实践进行了集中宣传报道。

强化企业社会责任，实现集团可持续发展战略

在经济全球化日益深入的形势下，履行社会责任已成为国际社会对企业评价的重要内容。中钢集团在改革发展过程中，深入贯彻落实科学发展观，以实际行动认真履行企业社会责任，促进企业自身发展与社会、环境、资源的协调统一，为构建和谐社会贡献力量。积极履行企业社会责任，同时也促进了企业品牌和核心竞争力的提升。

一是编制并发布了可持续发展报告。在国资委《关于中央企业履行社会责任的指导意见》的指导下，中钢集团先后编制并发布了《中钢集团可持续发展报告》和《中钢集团可持续发展非洲报告》。这些报告不仅系统总结了中钢集团过去履行企业社会责任的做法和成效，而且对未来如何履行全球社会责任进行了展望，作出了初步规划，受到了有关方面的好评，不少媒体也对中钢集团的做法进行了报道。

二是积极捐款捐物，支援灾区抗击自然灾害和重建家园。面对2008年各类自然灾害的侵袭，中钢集团积极履行央企社会责任，集团公司和广大干部职工踊跃捐款捐物，将爱心及时送达了灾区。年初，在雨雪冰冻灾害发生后的紧要关头，中钢集团第一时间向灾区捐助100万元，广大员工也积极捐款捐物。"5·12"地震发生当晚，集团公司决定立即提供500万元紧急援助，后又为东方电气捐助100万元。为了让灾区的孩子们早日重返校园，中钢集团还捐款500万元，用于援建希望小学。集团所属企业、广大员工纷纷慷慨解囊，累计捐款近2 800万元，其中个人捐款达447万元，“特殊党费”154.7万元，为抗震救灾和灾后恢复重建作出了应有的贡献。

中钢集团在抗击特大自然灾害中的突出表现，得到了社会的高度肯定和赞扬，也获得了一系列荣誉。中钢四川公司被授予“2008年抗震救灾先进集体”，中钢川炭姜伯涛同志被授予“2008年抗震救灾先进个人”，中钢四川公司被授予“2008年抗震救灾先进基层党组织”，中钢衡重被授予“2008年抗雨雪冰冻灾害先进集体”等。

三是与投资所在国家和地区建立和谐融洽的关系，促进当地发展。中钢集团继续坚持“合作、友谊、双赢、发展”的理念，在“走出去”的过程中，树立大局观念和社会责任意识，通过互利合作实现共同发展，促进了投资所在国家和地区经济社会发展，赢得了国际社会的普遍赞誉。

扩大当地就业，促进税收增长。中钢集团在海外投资兴业，为项目所在国家创造了数千个就业机会，带动了当地经济发展，提高了当地群众的生活水平。同时促进了当地政府的税收增长，仅中钢澳大利亚公司一家一年累计上缴各类税收上亿澳元，充分履行了跨国企业的社会责任。

支持社区建设，营造和谐氛围。中钢集团所属几大矿山企业，都把自己视为当地社区的一分子，积极为社区发展作贡献。如，中钢南非公司将矿山水井和电机等设施、设备免费提供给当地居民使用，并通过为当地学校修理校舍、建设花园、供应木柴、捐赠课桌，进行艾滋病防治培训教育和培训技术人才等方式支持当地教育、卫生、就业等，提高当地居民素质，赢得了当地群众的尊重和支持。

促进文化交流，充当友好使者。在发展海外事业的过程中，中钢集团特别重视加强与投资所在国和所在地的文化交流。中钢集团先后在印度德里举办了“中印经贸洽谈会”和“中钢之夜”大型文艺晚会；与印度中国企业商会、印度工商联合会在德里共同举办CCTV大型文化交流活动“玄奘之路”代表团抵达仪式；联合印度文化关系委员会和中国驻印度大使馆、印度驻华大使馆共同主办印度“和谐之音”舞蹈团访华演出；全程赞助西澳芭蕾舞团在中国巡演等大型文化交流活动，为促进中澳两国经贸合作和文化交流作出了突出贡献。

2007年6月~7月，中央新闻单位的联合采访团，专程赴南非、澳大利亚、印度三国对中钢集团的有关境外企业进行采访，对中钢集团主要海外企业艰苦创业、发展壮大的历程进行了集中报道。

四是节能降耗，保护环境。中钢集团通过资本、技术、人才等优势要素的输入和市场渠道共享，大力促进了炭素、耐火材料、铁合金、冶金装备制造等产业的优化升级和技术进步，不断提升产业集中度和市场竞争力，进一步节约资源、能源、降低制造成本、提高环保水平，这对增强我国钢铁工业的整体竞争力产生了积极的促进作用，取得了良好成效。今年三四月，中央主要新闻媒体单位深入到中钢吉铁的生产现场，报道了中钢集团推进节能减排工作所取得的成绩。

积极应对金融危机，保证集团实现稳定较快发展

目前，国际金融危机席卷全球，国际市场需求减弱，世界经济增速放缓，对我国经济的负面影响正日益显现，我国钢铁工业也受到明显冲击。作为为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套和系统集成服务的中钢集团，同样面临着需求减少、价格下降、库存增加、销售不畅、资金回笼压力加大的困难，但是凭借长期的市场磨砺和多年的经营累积，中钢集团坚定信心，迎难而上，采取了积极主动的应对措施，减少了金融危机给集团带来的不利影响。集团广大干部职工统一思想、冷静分析、明确方针、狠抓落实，取得了积极成效。

一是明确提出“密切关注、保持冷静、坚定信心、审慎处事、及时调整”20字方针。

面对市场急剧变化，中钢集团冷静分析当前市场行情和变化给集团经营发展带来的风险和困难，及时将思想行动统一到中央对国内外经济形势的分析判断上来，统一到中央决策部署上来，统一到贯彻科学发展观的要求上来，结合自身实际情况，明确提出了“密切关注、保持冷静、坚定信心、审慎处事、及时调整”要求，作为今后一段时期集团经营管理工作的指导方针。中钢集团要求各所属企业密切关注全球金融危机的发展态势、密切关注国家宏观经济形势和行业发展变化，密切关注本单位的生产经营情况，核心产品、核心业务市场变化情况。坚定信心，迎难而上，统筹兼顾，灵活审慎，有针对性地调整经营策略、经营模式和经营做法，努力克服当前困难局面。

二是努力实现集团“三个稳定”，即资金安全稳定、业务运行稳定和员工队伍稳定。

资金安全稳定：集团对所有资金进一步强化集中统一管理，密切关注全集团的资金安全。一方面结合各经营单位的实际情况，科学组织资金调配，及时合理地做好资金筹措和调度，为当期经营提供资金保障。另一方面，要求所属企业加强预付款、应收账款的管理，加快资金周转和资金回笼速度，特别是对逾期的应收账款，要采取包括法律手段在内的各种措施，加大清欠力度。

业务运行稳定：坚持稳健经营政策，适当收缩经营规模，严格控制对外投资，加强库存管理，盘活物资存量，全面排查客户资信、合同和存货物权等，有效防范经营风险，防微杜渐，确保业务安全。

员工队伍稳定：充分发挥党的政治核心作用，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用、充分发挥党员领导干部的模范带头作用和全体共产党员的先锋模范作用。加强员工队伍的思想建设，调动全体员工的积极性，团结一致、齐心协力、共同努力、迎接挑战，在集团统一安排下，高度负责、扎实有效地推进各项具体工作，战胜金融危机给集团带来的不利影响。

三是围绕重点工作，突出关键环节，认真落实应对措施。

在项目开发上，对集团现有项目进行全面清理，并根据实际情况进行排队。做到新项目慎重开工、优中选优；在建项目稳步推进，强化监督。有保有压，确保重点，提高投资效益。

在生产经营上，根据市场变化，阶段性压缩生产规模，集中优势资源保市场有需求的生产，适时安排生产检修，降低生产成本，努力规避市场风险。

在市场营销上，发挥集团整体优势，整合海内外销售网络及客户资源，开展协同经营，最大限度地发挥既有资源效力。紧贴市场，加大销售工作力度，既防止惜售，又避免盲目抛售，有效降低库存，减少资金占用。

在内部管理上，压缩各项费用支出，精打细算，增收节支，过好紧日子。

四是做到两个结合，练好内功，为集团持续稳定健康发展创造良好条件。

一是迎接挑战与抢抓机遇相结合。面对全球金融危机带来的不利影响和严峻挑战，中钢集团将进一步增强应对市场变化的意识和能力，化“危”为“机”，充分利用国家扩大内需、促进国民经济平稳较快增长的宏观调控政策机遇，充分利用钢铁行业生产将逐步回暖、需求逐步回升的市场机遇，充分利用钢铁工业并购重组、结构调整的行业机遇，增强企业市场开拓能力，不断提高企业核心竞争力。

二是促进发展与结构调整相结合。在采取一系列措施确保稳定运行、促进发展的同时，中钢集团将充分利用资源和市场约束力增强的“倒逼”机制，立足当前，着眼长远，大力推进企业自身结构调整，加快自主创新，优化产品结构，提升产品质量和效益，切实转变经营发展方式，进一步夯实现代服务企业功能，为企业的可持续发展奠定坚实基础。

国美集团营销环境分析 篇4

09旅游管理

国美集团简介：国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团，在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。

企业

这五年，是国美由家族企业向公众企业转型的关键五年。2006年国美电器在澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2006年黄光裕宣布收购永乐电器90%股份；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐合并，陈晓进入国美。12月，全面托管大中电器；2008年，控股三联商社。11月，因为涉嫌内幕交易、贿赂等罪行，国美董事局主席黄光裕被警方带走，之后，陈晓被任命为国美的代理董事局主席。2009年，国美电器进入转型之年。决定转变公司前20多年的发展方向，把提升原有门店的单店效率作为最主要的目标，在全国将关闭100家亏损门店，同时将再开100家大规模旗舰店。2009年1月，黄光裕正式辞职，陈晓正式就职董事局主席，明确了他在国美内的处理事务大权。2009年3月，陈晓进行融资计划，贝恩以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，成为国美第二大股东。7月国美电器宣布把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管，激励方案总金额近7.3亿港元。2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，黄光裕家族将于11月收回374家非上市门店，由自己家族组织管理团队进行运营。

竞争者

2006年以前，全国家电连锁零售业前五强为国美、苏宁、永乐、三联、五星，而全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买集团在2006年，以1.8亿美元的代价控股五星电器，正式进入中国市场同国美、苏宁竞争。2007年以前，国美、苏宁、永乐一直居于中国家电零售业的前三甲位置，呈三足鼎立之势，而其他零售商实力都相对较弱，所以国美的主要竞争者为苏宁、永乐。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月全面托管大中电器；2008年，控股三联商社，至此，国美与苏宁双寡头市场形成，国美与苏宁两分天下，但国美仍是龙头老大。国美内战期间，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内。2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期。与苏宁相比，国美在企业流通再造、成本控制、人力资源、ERP改造上以及信息化建设上，都是滞后的。

营销中介

物流：国美在高速发展中，始终把现代化物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，短短20年，国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很充分整合，资源严重浪费。2005年，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。目前，全国由49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800

个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。

金融机构：2006——2008年11月国美集团与合作银行关系较稳定。2008年国美集团董事局主席黄光裕被拘查后，其中一些合作银行便迅速做出了反映，给国美造成一定的打击。国美主要往来的银行有中国银行（香港）有限公司、招商银行、建设银行、中信银行、兴业银行。黄光裕拥有鹏润集团、国美电器，黄俊钦执掌新恒基。另外，与国美集团及黄氏兄弟关联的重点企业涉及三家上市公司，即中关村、ST金泰、三联商社。2009年国美总裁陈晓由于考虑到贝恩投资有专注零售的背景故选择了贝恩投资，国美32亿港元融资。

顾客

2006年，国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头已经进驻几乎所有一级市场及部分二级城市市场，但在三四级城镇市场的开拓上一直较为缓慢，故国美决定用1%的利润覆盖农村市场。消费者越来越重视产品的性价比和售后服务。

供应商

近年来国美采购优势不同程度地受到了威胁。苏宁大中等竞争对手的崛起，也使国美在与上游厂家的谈判中处于不利地位。国美家电应该继续在彩电中的长虹、三星、康佳、海尔；空调的格力、春兰、LG；冰箱的海尔、西门子、美菱；手机的诺基压、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等以及索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC等数码相机、数码摄像机延伸到MP3、MP4等其他视听数码小产品、数码学习机、数码相机、数码摄像机、相机包等高端数码产品和东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整。国美电器对供应商也具有高效的控制力。

政治法律环境

2007年12月开始，国家对山东、河南、四川、青岛3省一市进行了财政补贴家电下乡产品试点工作。2008年12月，推广为14个省（自治区、直辖市）。从2009年，家电下乡在原来14个省市的基础上，向全国推广，产品也从过去的四个增到八个，政府在国美商场实行家电下乡和以旧换新活动，对其进行资金补贴，有效的促进了销售活动，从而形成一种有利的政治环境。

人口环境

人口规模：2006-2010年，中国人口继续保持平稳增长，自然增长率由5、28%下降为5、08%。社会结构：第一个趋势就是社会阶层的分化正处于上升时期；第二个趋势是新兴阶层不断出现；第三个趋势就是各个阶层的收入差距有拉大的趋势。人口流动：大量的农村人口进入城市。

社会文化环境

随着人们生活水平的提高，信贷消费理念正在形成，消费者越来越注重品质、品牌、式样、标识、色彩、个性。人们对商品的品质追求从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧

面过渡。人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电。

经济环境

2006年以来我国国民经济总体呈现增长速度较快、经济效益较好、价格涨幅较低、群众受惠较多的良好发展态势，经济社会发展的协调性增强，实现了‘十一五’良好开局。

近些年来，我国经济状况发生显著改变；正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。2008年全球金融危机对国美的冲击不小。

技术环境

电子技术飞速发展并趋向尖端化、软性化、服务化。随着电子商务模式的飞速发展，国美电器完全可以形成先发优势。在业内，国美电器率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目。物流技术：国美电器没有建立自己的配送队伍，而是与社会上的物流公司合作，将运送货物的业务进行外包。

总结

经小组讨论，我们认为，在这五年中，在宏观环境中，最重要的是经济环境，在微观环境中，最重要的是企业。

宏观：受2008年金融危机影响，中国消费者信心指数下降，大部分消费者计划推迟购买包括家电在内的大件物品。另一方面，家电连锁零售业与房地产具有高度正相关性，伴随近几年房地产业高速发展，家电零售业也发展迅速，奥运结束后，随着房地产市场的低迷，国美等大型家电零售业销售额也受到较大影响。受到多方面经济环境的影响，经历了多年高速增长的家电零售市场在进入2008年下半年后也明显出现增长放缓的迹象。国美的销售额更是出现了同比的负增长。针对这一情况，国美及时调整了营销策略，采取一系列优化资源、降低成本、提高资产效率的措施，同时继续增加二线以下市场的网络建设，调整产品结构，把消费电子产品作为未来的增长点。2009年3月，陈晓对国美进行融资计划，贝恩以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，成为国美第二大股东。

趋势预测：金融危机已经过去，我国经济迅速走出低迷，GDP增长迅速，人民消费水平有所上升，消费者信心指数有所回升，这对国美有好的影响，其销售额会稳步回升，大经济环境正在向好的方向发展，但仍不能忽略此次危机对国美的创伤。由于近期国家对房地产业的管制，在许多城市出现了房屋限购令，我认为，这对房地产业是一个重大打击，房地产业市场会有所收缩，进而，会对国美等家电零售业产生连带作用。

微观：这五年中，国美企业自身可谓是多事之秋，有好的也有不好的。这五年是国美转型的重要时期，由家族式企业转型为公众企业，国美的企业并购也进入了高潮，将永乐、大中等并入国美旗下，2008年，国美的当家人黄光裕锒铛入狱，陈晓接手国美董事局主席，成为实际掌权人，2010年，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，出现两个国美。企业并购时国美的规模迅速壮大，稳定了国美在家电零售业的龙头老大地位，使国美的规模经济优势愈发显著。可黄光裕的贿赂丑闻和后来的入狱使国美发生的大地震，陈晓顶着各方面的压力接手国美。随后的国美内战是国美的又一转折，国美雪上加霜，苏宁得益，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内，国美的龙头地位受到威胁。

趋势预测：国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期，以后国美的龙头老大地位会渐渐下降，三方会互相牵制，苏宁超越国美的可能性很大，国美地位堪忧。

国美电器的新营销战略实施方案

从价格竞争方式向优化价值链方式转变

利用低成本战略获取利润业绩的思路有二：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。国美现有竞争战略采用的是低价战略，低成本战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。国美想要获得成本优势，就需要优化其价值链，在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。基础活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。

（1）企业基础设施：优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。国美应该完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享。

（2）人力资源：首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改进工人的效率和绩效。其次要储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。

（3）采购：经常评价供应商表现，建立能以最低成本采购产品和原材料的系统与程序。

营销建议

1.优化价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果

2.提升品牌商誉，树立优秀企业形象，提升企业文化，增强消费者信心

3.加强销售过程中各个环节的服务，注重售后服务质量

4.与供应商实现“双赢”的合作战略

5.留住人才，加强管理

6.利用规模优势阻挡外企的步伐

7.行业集中度不断提高带来合并、重组的机会继续并购其他企业，做大规模经济

浩富金融集团彩铃文稿 篇5

第一版（2011-2012年6月）：

【中文】您好！欢迎致电浩富金融集团。一站式金融服务专家，为您提供融资贷款、财税规划、政府补贴、股权投资等专业顾问服务。电话正在接通中，请稍候！

【英文】

Welcome to calling Hopeful Financial Group.One-station financial services experts provide financing loans, financial and taxation programming, government subsidy, equity investment and other professional advisory services for you.The phone is turning on, please waiting for a minute!

第二版（2012年6月-2013年12月）：

【中文】 您好！欢迎致电浩富金融服务集团。我司为企业和个人提供融资贷款、政府补贴、财税规划、股权投资等专业顾问服务。电话正在接通中，请稍候！

【英文】：

Hello!Welcome to calling Hopeful Financial service Group.Our services include loan financing, government subsidy, finance and taxation program，equity investment and other professional advisory services.Your calling has been connected , please hold the line!

第三版（2014年1月启用）：

【中文】您好！欢迎致电浩富金融服务集团。我司是新兴产业上市培育综合服务商。我们是专业的财税顾问，与银行、政府、投资人精诚合作，将成为您的得力助手。电话正在接通中，请稍候！

【英文】：

Hello!Welcome to calling Hopeful Financial service Group。

We are a Comprehensive service provider of listing Cultivation, and the professional financial consultantWe sincerely cooperate with bank, government and investor, and our elite team will be your help！Your phone is connecting successfully, please hold on!

哈药集团的营销策略 篇6

广告创意，策略第一 ——兼谈医药保健品的广告创作思路

·严敬华·

有一种说法： 80年代，做广告是打固定靶； 90年代是打移动靶； 现在是打飞靶了。所以，不在运动中调整，一定在思考中失败。能够打中飞靶的广告都是卖货的广告，卖货的广告实际上有几个共同的特征：别人没说时，你先说（概念先行）；别人都说时，你大声说（加大传播力度）；别人大声说时，你怪声怪气地说（突现个性，吸引注意）；别人都南腔北调时，你优雅地说（展现风格，走向品牌）。

◆为什么要策略第一？

有人说广告创意是“戴着枷锁起舞”，细细想来，此话一点不假，这也就犹如打仗，战术必须服从战略。创意人员拿到任务后，理应首先制定广告策略，然后在策略的引导下，设计出广告的具体表现手法，也即“戴枷锁而舞”。但实际上，现在许多所谓“品牌创意”来源于“主观发想+灵感激发”。“创意”的过程，就是大家在“头脑风暴”上海阔天空的想象，继而“碰撞”出“火花”，最后“蹦”出几个“大创意”。令人惋惜的是，这种以主观认识为出发点构思创意，而不考虑创意的前提——广告策略的幼稚做法，如今正在使企业的巨额广告费用打水漂。随着产品自身特性的差异，消费者对广告信息的处理方式也有很大不同，在制定广告策略的过程中，需要找出二者的结合点，用以引导、制约和检验广告创意的具体表现方式。医药保健品的广告，就不能沿用快速消费品的那套方法。对于此类产品，消费者在购买决策时负有较高的风险与不确定性，他们处理广告信息的动机和能力都较高，一般会主动搜集材料、历经分析和归纳，最终形成对产品的理性认识，这时的产品广告就需要通过剖析产品特点，提供令人信服的和逻辑上的消费者利益解释。其次，产品处于生命周期的不同阶段，也应区别对待广告策略。当某一类产品处于导入期和成长期时，消费者缺乏关于种类或品牌的知识，他们会积极寻求合理的和能够解决问题的产品信息，此时运用USp（独特的销售主张）策略为佳，集中宣传能带给消费者积极报酬的产品特点或功效。随着“整合传播”观念的深入，广告也要由传统的“传播者（发讯者）导向”转变为“消费者（接受者）导向”，“整合传播”理论强调企业通过与消费者进行有效的沟通，来满足消费者需要的价值。国内的广告公司比较重视消费者本身特征方面的因素，其通用的方法是用问卷调查来分析目标消费者在年龄、身份、收入、教育程度、生活形态和消费观念等方面的差异，从而据此制定符合消费者特征的部分广告策略，但缺乏对因此而导致的消费者在信息接受、处理方式上的差异的研究。现今的洗衣粉广告，纷纷采用“生活片段”式的创意手法，以期利用广告中情感的作用影响消费者对品牌的偏好，但是众多类似的表现形式却在自相“残杀”，于横向上产生了严重的扰动现象，难以形成具有良好清晰度的消费者品牌认知。但如果某一个品牌采用了USp策略，给消费者以可靠的实在的承诺，就有利于在众多的同类广告中独立出来，甚至在消费者心智中产生一个清晰的定位，这样一来，效果也许会好一点。所以，在广告的创作过程中，还应增加其与竞品广告在策略上的差异度，使之在同一类产品的广告创意中脱颖而出，可有效地吸引注意力和刺激消费者努力处理广告信息。由于OTC的具有两个特性：一方面它具有药品特征，消费者是在出现疾病的时候才会吃药，消费行为本身就带有强迫性，而消费心态也存在高度参与性和不安全感，整个决策程序也是高度理性化的； 另一方面，OTC药品又具有消费产品的特性，因为OTC最终是消费者自主决策和购买的产品，是一种主动的消费行为。某种程度上，OTC和消费品一样，必须赢得消费者的头脑和心灵才会形成对品牌的偏爱和忠诚。所以，OTC药品品牌广告必须具备三大功能： 1)消费者教育功能——消费者首先是从药品广告中寻求信息，希望了解对疾病和药品功能的事实和资料，才能帮助他们对自身的病症进行合理的自我诊断，对用药作出正确选择。消费者需要信息，才能获得安心，自身的健康利益才能得到保障。因此广告应承担信息提供的角色，对患者进行必要的教育说明，才能对销售起到实际的推动作用。2)塑造产品竞争优势——现在的药品市场同质化越来越普遍，真正具有明显技术优势的已经少而又少。广告的作用，就在于找到最佳的消费需求与产品特性的结合点，为产品创造优于竞争品牌的差异点。3)实现媒体投入效益最大化——毕竟有能力进行轰炸式广告战役的企业是极少数的。大部分都是希望能用十分有限的资源有效率和有效益地进行广告推广。实现媒体投入效益最大化，是广告创意发展是一大重要使命。好广告就是事半功倍的、省钱的广告。

◆药品广告概念的制造

医药保健品是最具争议和风险较大的行当。做保健品的广告，要看二条线。一为实线，即产品的成份、功效、适用对象等，这是实实在在的东西。另一为虚线，即产品的策划空间，是否有足够的产品力与信息源，是否有好卖点好概念可以创意。两条线既平行又交叉，构成了一个完整的保健品营销商品。医药保健品不像其他快速消费品，要依靠产品功能、使用对象、价位、渠道、概念等一系列基本因素来构筑自己的竞争壁垒。一个好的保健概念无非通过以下三点挖掘出来的：

1、原创性：原创性的概念必须要新颖，而且具有短时间识别性。别人看到这个新鲜的名词就基本知道这是什么产品、能起到什么作用了，这就要求我们的创作人员具备丰富的市场经验；丰富的医学保健知识；还要具备一种类似毕加索的艺术气质。就比如第一个提出脑白金体的脑白金，虽然它实质上仅仅松果体，但是脑白金的策划团队偷换了这个概念，莫须有制造出一个“脑白金体”，并将它比喻成一个人体的司令部，只有芝麻大小……再通过软文炒作这个概念，大量的语言很形象的表达了这个概念。原创性概念适合新品上市，适合占领一块尚未被开采的处女地。短时间内具有很强的排它性，但是原创性的概念也容易被其他同类产品模仿和跟近，成为其他产品的垫脚石。

2、延伸性：延伸性是指在原概念普遍被认知的情况下发掘这个概念更深的东西，比如先期的巨能钙的概念是“钙源好，钙就好”引发钙源头大战，后来巨能钙打出“吸收好、排列好”的概念，又有一批企业跟近。以致后来出现了“钙安全概念”“延年钙的牢牢锁住钙概念”以及乐力钙“离子通道更多吸收的”概念。延伸性的概念往往在这个产品具有相当的市场容量，竞争趋于激烈的情况下提出，好的延伸性概念具有我是最先进的、我是最好的、我是某某的换代产品之类的意思。保健品同质化的今天，广告战拼的就是概念战。谁的概念更符合市场，谁就是赢家。

联通集团客户营销策略分析 篇7

现阶段三大电信运营商旗下拥有固定电话业务和宽带业务以及移动通信等数据等综合业务, 在市场高度竞争的环境下导致市场竞争格局发生很大变化, 市场营销目标与企业经营目标的重要保证, 因此必须明确营销在不同时期具有不同的内涵, 如何有效地拓展盈利空间为集团客户提供服务获取集团客户竞争力成为摆在运营商面前的又一现实, 从局部业务的竞争转向全面竞争。把握住这一战略客户群为其提供适应集团客户的各类业务推进其利益之帆平稳前行。所以在庞大的集团客户和行业客户群体的海洋之中, 作为运营商在这种竞争局面下收入和利润重要来源的集团客户势必成为竞争的焦点, 从而达到自己利益的最大化, 这已成为电信行业关注的重点。

2 集团客户的几种常见的营销策略

以客户为中心进行的公司营销活动规划设计为适应集团客户的个性化需求, 集团运营公司必须从过去产品千篇一律的开发理念转变到为客户量身定做的个性化开发理念, 要根据集团客户的行业背景、资金运作模式、内部机构设置、管理方式、产品营销网络等特征来分析其主导的金融需求, 设计个性化的产品方案。

2.1 当前的集团客户关系还不够稳定

集团客户的离网现象居高不下、忠诚度不高。让通信业务更好的服务于用户在此基础上让用户的价值回报增值, 在处理与集团客户的关系时如果仅仅被动的根据用户对公司服务质量的要求去提供相应的服务, 使集团客户的发展融于用户的发展之中不能积极主动地去考虑通信在用户的生活和工作中扮演的重要角色, 也不能根据用户所处环境的变化而改进通信业务, 必然会导致很多用户的忠诚度不够高。在市场高度竞争的环境下, 如何获拓展盈利空间有效地为集团客户提供服务提高集团客户竞争力成为摆在运营商面前的又一现实。因此, 增强客户感知, 提升集团客户的满意度和忠诚度, 最终实现集团客户和企业的双赢。

2.2 客户市场细分的深度不够

一个良好的营销策略不仅可以给通信行业带来发展的新空间, 可以适当的增加通信行业在其行业市场中的竞争力新环境在短时间内给通信行业带来大量的客户。在进行集团客户营销拓展过程中总体特征的需求特征缺乏深入研究必须对现有用户、潜在用户的需求、用户的满意度、集团客户的消费偏好和对集团客户经营管理动向进行详细而细致的分析调查。因为集团客户工作效率低下的主要原因是对于集团客户市场的细分市场尤其在对集团客户业务进行拓展工作中, 缺乏对客户需求以致找不到用户的隐性需求, 因此如果不对客户价值进行深入了解和认识就很难进行成功的销售。集团客户市场进行细致深入的调查, 行业动态的把握、对个人集团客户消费行为和消费心理等, 都要进行深入研究。要想在中国市场取得成功, 必须了解国内客户需求否则也就很难适应并克服市场竞争带来的市场拓展压力, 才能够实现差异化服务准确定位市场并对其进行细分和周密的市场调研。

2.3 对消费者进行最真诚的沟通

首先分析企业的产品服务以及技术方案和能否满足客户的需求并对销售信息进行客观的评估明确客户的需求, 大客户营销的有力保证就在于真诚沟通, 分析赢得订单的可能性以及订单的价值衡量与竞争对手在服务和产品以及品牌还有客户关系上的差距, 通信行业集团与大客户之间的相互沟通应该是真诚的, 同时又必须是双向互动和诚实及可信的。集团运营公司要求其要格外重视对业务人员的培训因为业务人员的服务质量及其与客户的关系同样是集团客户营销工作的重中之重。通过定期组织各种系统的学习和培训提高业务人员的各项业务水平, 切实提高这些客户的营销能力和服务水平在本质上保障对集团客户的服务质量。不断满足大客户的需求, 可以提高大客户的忠诚度, 避免大客户的流失, 从而使企业在现在以及将来可能面临的更大竞争中处于较大优势地位, 以期稳固原有的集团客户、开发新的集团客户等针对性较强的课程。以加强业务人员的职业素质和人文修养。同时拉近了与大客户之间的心理距离。

3 集团客户关联营销主要策略

任何企业的发展都与严格的管理分不开, 这就要求各相关部门制定完善的集团客户管理制度。结合通信企业实际发展情况, 各家运营公司积极构筑以个人客户为中心的营销型业务体系利用先进的个人客户营销管理系统都应建立了以个人客户为中心的零售服务体系, 努力满足不同层次客户的各种需求基本形成多元化客户服务渠道和服务组织和维护体系以及客户经理队伍。通信行业要尽量为集团客户提供具备集团性质的服务细分大客户市场, 实施差异化服务。完善大客户管理责任体系, 向客户运营公司的信息, 包括公司名称、主要业务、相关联系人。这一阶段要尽可能多地把运营公司的信息传递给客户, 大客户使用的电信业务一般投入较大。因而, 通信行业可以采取适当的业务改变大客户会产生一定的风险顾虑将现今已经存在的业务根据集团的特殊性。

3.1 促销的策略

为了满足大客户的通信要求实现差异化服务, 细分大客户市场就显得尤为重要, 针对大客户的不同特点来开展行之有效及有针对性的营销服务, 扩大客户的重复购买频率和随机购买率在4PS理论中促销的本质在于促进和客户的沟通缩短客户的购买决策时间, 根据集团客户的科学分类、创新业务营销渠道、个性特点进行有效管理以达到销售的提升。同时对客户提供有针对性的通信产品与服务, 满足集团客户的个性化需求, 这样对提高通信企业的社会效益与经济效益是非常有利的。

3.2 应着力于对客户经理的选拔、培训、组合

集团客户事业部根据客户经理职业定位, 从实际工作出发, 培训相关部门的部分员工, 并从员工那里吸收了一些意见, 精心为销售人员安排了集客销售技巧、产品业务与集团客户价格策略、销售管理系统操作规范与工作安排, 同时对流程做了进一步的细化和调整, 集团运营公司在挑选客户经理时, 应注重个人素质的考核, 如他是否具有有责任心、一定工作经验、善于沟通和具有快速学习的能力。对在岗客户经理的培训时, 要注重专业知识的不断补充和快速更新。提高集团客户的服务效率。

4 结束语

集团客户的需求也大致相同;而且项目基于现有渠道资源和产品资源创建起来, 投入小、无须研发新产品或新业务平台, 营销成本低, 接近“零”成本, 放眼全球市场, 合理的分析现在发展的市场经济以及通信集团客户的具体需要, 然后根据其具有的本身特点, 合理的改变营销的策略与方法, 努力为集团客户提供具备集团性质的服务;建立全员市场营销机制, 对客户经理以外的员工不定目标, 不下达任务, 实行只奖不罚, 对在营销工作中做出突出贡献的人员均应重奖, 同时必须让通信企业在集团客户的稳定开拓中工作, 与此同时不断地增加企业的市场竞争力, 集中发挥客户关系管理对企业提高管理效率、效果的重要作用。只有这样才能真正地吸引客户, 实现集团客户营销的最终目标。

摘要：集团客户是面向社会、以服务作为主要职能的政府机构和以盈利为目的的各类企业, 无论是哪种集团客户, 要保证单位的正常运作、维持单位形象, 都依赖于顺畅的对外通信联络。为了保持竞争力, 企业每年花费了数十亿美元, 只希望能和企业的目标客户建立长期的合作关系。做好集团客户营销工作, 能有效地促进通信企业的进一步发展, 将有效地提高通信企业的经济效益, 把开展新客户纳入以现有顾客为中心的营销活动中, 是营销人员成长必不可缺的工作。同时又在新的层次上概括了营销的新框架提高自身的经济效益与核心竞争力。

关键词：营销策略研究,集团客户,方式方法

参考文献

[1]裴忠国.进一步认识绩效管理[J].通信管理与技术, 2005, (3) :17-19.

[2]姜丽丽, 田丽清.通信行业集团客户营销策略[J].知识经济, 2012, (19) :112-112.

王品集团内地营销攻略 篇8

2003年7月，在内地考察餐饮市场两年之后，王品集团觉得时机已经成熟，以其在台湾最为消费者认可的拳头品牌“王品台塑牛排”为先锋，在内地开了第一家店—上海仙霞路王品台塑牛排店。之后，王品集团在内地逐渐扩张市场版图，先后开发了价位适中的西堤牛排和以海鲜滑小火锅为特色的时尚火锅店丰滑火锅。到了2008年，经过谨慎的扩张，王品集团在北京、上海、昆山、苏州、深圳、广州、沈阳开设了28家直营店。预计到2010年，王品集团将在内地开100家店。到2030年，王品集团的愿景是在全球开10000家店，成为全球口碑最好的餐饮集团。

台湾媒体报道说台湾有11万家餐厅，但是规模达到10亿新台币营业额的只有20家。而作为台湾第一大餐饮集团，在进入内地市场后，王品集团才发现自己面对的是一个何等庞大的市场。在中国内地市场上，年营业额50亿新台币，差不多相当于10亿元人民币，对于一家餐厅来说，并不是什么稀奇的事情。2009年5月6日，中国烹饪协会、中国商业联合会联合发布的《2008年度中国餐饮百强企业经营情况分析报告》指出，2008年中国餐饮百强企业的销售额为1019.08亿元，其中前十强餐饮企业的销售额为532.25亿元，占百强餐饮企业销售总额的52.23%；销售额超过10亿元的餐饮企业为19家，销售额在5亿元至10亿元之间的餐饮企业为29家。

一方面是市场庞大，另一方面是市场环境相对陌生，在台湾积累了一整套经营经验的王品集团在进入内地市场之初遭遇了不小的挫折，比如其在上海仙霞路店开的王品台塑牛排店，开张之后一度门庭冷落。但是作为一家以擅长管理著称的餐饮连锁企业，王品集团自有其法宝，无论是“海豚领导学”还是“狮王计划”，抑或是“任何人均不得接受厂商人民币20元以上的好处，违者一律开除”的企业“宪法”，都让王品集团为自己的发展奠定了坚实的基础。此外，贴近市场的消费者洞察能力，在保持特色的基础上灵活变通，也是王品集团得以迅速发展、摆脱进入新市场不适应期的重要原因。

“从2003年算起，到2008年，我们在内地经营了5年，无论是王品台塑牛排还是西堤牛排，其品牌运作都已经成熟了，进入到快速开店期了。”王品集团品牌部执行总监赵广丰说，多年来经过谨慎甚至可以说是保守的扩张，无论是在内地还是在台湾都坚持直营的王品集团已经有能力输出品牌，可以迅速扩张了。“2030年全球开店10000家的愿景正是建立在此基础上，通过品牌授权，与国际餐饮集团合作，进入东南亚、东北亚，导入当地市场，以加盟店的形式迅速做大规模。”

“狮王计划”与品牌创新策略

在王品集团，你不要担心你的领导才干没有用武之地。早在2002年，王品集团就开始大力实施内部创业计划，希望每年由集团支持、高层干部参与创立两个新的品牌。王品集团设定的远景目标是：在未来30年里，拥有60个餐饮品牌和10000家店。

王品集团认为，狮子王有领导力，因此鼓励有领导力的人做狮子王，如果有好的创业点子，那就可以带领一个团队创立新的品牌，为集团开枝散叶。“‘狮王计划’的核心就是你必须创立一个新品牌，你才可能成为这个新品牌总经理，否则只能被指派为品牌副总。”赵广丰说，在王品集团，因为创立了一个新品牌而被委任为总经理，被从营运单位或者集团总部提拔的人很多。

由于实施了“狮王计划”，在王品台塑牛排之后，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、丰滑火锅、品田牧场等九大餐饮品牌，而且这个数字还将持续增加。

但是，管理这么多的品牌绝对是一个不小的难题，而且这些品牌同时密集地出现在餐饮行业里。各个品牌的调性怎么确定？各个品牌之间如何做出合理的区隔？如何判断新品牌创立的时机是否成熟？

赵广丰介绍说，王品集团有一些独特的工具来管理品牌和让品牌拥有独特的个性，相互之间做出区隔。“实际上，我们用花来做视觉和品牌区隔，你在王品台塑牛排的店里看到用玫瑰做的墙壁暗花，玫瑰就是王品台塑牛排的品牌花；相应的，西堤牛排的品牌花就是太阳花。”

“品牌花”实际上只是王品集团品牌策略的一部分，王品集团独到的品牌管理方法是设立品牌“三角COOL”：建立一个模型，画出等边三角形，最上方的一角是菜式，左下角是服务，右下角是整体氛围，三角形的中间是品牌形象，通过这四个点完整地描述和定义一个品牌，使得各个品牌都有自己的特色。

具体来讲，王品台塑牛排、西堤牛排、陶板屋日本料理三个品牌定位各不相同，服务也完全不同：陶板屋诉求有礼，服务生向客人鞠躬必须弯腰达到30度；西堤强调热情活泼，服务生必须笑口常开，甚至规定笑容要露出7颗半牙齿（开怀的笑）；王品台塑牛排标榜尊贵，因此，服务生鞠躬时要达到15度，脸上要保持浅浅的微笑。在氛围的营造上，因为消费对象不同，这三个品牌也有明显差别。王品台塑牛排定位为成功男人彰显身份，成功男人通过自己的品位展现成就，是成功男人请客的场所，所以装潢比较奢华，氛围上尽量凸显尊贵、男性气质。西堤牛排的消费人群主要是时尚白领，所以氛围的营造偏向时尚化、偏向女性、偏向小资情调。西堤牛排强调轻松、青春、活泼、热情的地中海都会风格，为了营造这种风格，在装潢上，店外以鲜红色的招牌吸引消费者，而店内装潢则利用黄色系列与太阳的图案与摆设传递品牌诉求。而服务人员则以蓝色系的服装延续品牌感受的一致性。“王品台塑牛排就像北京的名门望族，而西堤牛排则像上海的时尚潮人。”赵广丰说。

事实上，有了“三角COOL”之后，王品集团不再“裸奔”了。如果某个“狮王”想创立一个新品牌，那么在前期市场调查和集体决策中，他就必须拿出与以前的品牌不同的东西，否则新品牌肯定无法通过。对于消费者而言，因为品牌形象区别明显，甚至大部分消费者并不知晓王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑火锅隶属于同一家餐饮集团。

“我们创新品牌的策略有三条：一是从价格带上找市场空缺，比如王品台塑牛排与西堤牛排的价格差距就很大，王品台塑牛排加上服务费一客为240元，而西堤牛排为98元；二是在相同的价格带上做出不同风格的品牌；三是通过新品类创立品牌，比如牛排、烤肉等等。我们将来仍然会遵循这个逻辑推出新品牌，或许会推出价格更低的牛排。”赵广丰说。

因为在品牌的管理区隔上下足了工夫，避免了自家品牌互相竞争，多品牌发展战略非但没有给王品集团带来麻烦，反而带来了旺盛的生命力。

消费者洞察力

2009年5月初，位于广州天河北的一家王品台塑牛排店开业，这是广州唯一的一家王品台塑牛排店。同为一线城市，在上海王品台塑牛排店开张6年后，才最终落户广州，足以看出王品集团行事之谨慎。

不过，对于餐饮行业而言，店面选址是关乎生死存亡的大事，餐饮企业不得不慎重。在这一重大问题上，王品集团通过多年运营已经形成了自己独到的选址策略。

选址无外乎选城市以及城市的地段。在城市的布局上，王品集团考虑到内地西餐文化并不发达，对于西餐有机会接触、能够接受并且有消费能力的城市并不多，当初对内地20多个城市进行考察后，初步选定上海、北京、广州、深圳等几个城市。而最终选定的第一个城市是上海，因为经过调查市场，上海的台商企业非常多，当时上海有20万至30万台商及其从业人员，同时上海的外资企业也非常多。赵广丰说，王品集团的城市策略基本上集中在一级城市及其周边城市，“在一级城市做到了知名，才能在二级城市利用知名度拿到好的开业条件”，比如王品集团选择苏州这样一个二线城市，除了客源丰富外，还因为一个苏州房产开发商老板曾经品尝过王品台塑牛排，他找上门来邀请王品集团在苏州金鸡湖餐饮一条街开店，为王品集团提供了非常好的开业条件。

具体到一座城市的地点，则依据消费者调查来决定。以王品台塑牛排为例，其消费形式基本上圈定为公款消费及商务宴请，所以其店址选在A级写字楼集中的地方和政府机关附近。一旦消费环境成熟，则主要锁定家庭客，“比如在深圳，第一家王品台塑牛排店开在深南大道上，第二家则开在华侨城”。赵广丰说，王品集团初步的设定是一座城市开一家王品台塑牛排店，只有当预约客人的量和拒客率达到一定程度时，才会评估开下一家店的可能性。在一座城市开新店，首先由王品集团开发部进行“RTZ调查”，也就是对客源进行调查，了解客人从哪里来。如果了解到从比较远的地方来的客人占有的比例比较高，并且附近客源充足，才会开第二家店。

一切都围绕消费者做工作，王品集团对于消费者的揣摩、分析可以说做到了极致。进入内地市场后，王品集团对于自己的一些成功经验进行了改良，以适应内地市场。上海王品台塑牛排店开业后，就不断地根据顾客的意见反馈调整菜式和服务，推出了不少新菜式。考虑到内地消费者更重视视觉感，所以相比台湾，对菜色的盘式要求更精练，并且在装潢上更奢华、更尊贵。甚至原本在台湾很平民化，主要是小白领和学生消费，具有简约风格的西堤牛排，在内地也更为时尚。

在变化之余，王品台塑牛排从服务消费者的角度保留自己的特色。比如坚持“一头牛只供6位客人食用，牛排全熟但鲜嫩多汁”等成功经验，坚持套餐模式。“以套餐模式经营西餐可以说是我们的秘诀。”赵广丰说，坚持套餐模式是建立在深刻的消费者洞察基础之上的，完全顺应了消费者的需求和照顾了他们的感受。

“一般情况下，中国消费者对于西餐有一种恐惧感，害怕不懂西餐的用餐规矩而出糗；其次，对于吃西餐应该带多少钱也搞不明白；最后，吃西餐虽然满足了顾客面子上的需求，但顾客经常吃不饱，回家后要加餐。考虑到以上几个因素，王品台塑牛排只有一个价格，以方便顾客，而且所有的西餐都是套餐模式，主食、甜点、饮料都预备好了，顾客只需要一项项地选择，很容易点，另外在分量上不会吃不饱。”赵广丰说，内地消费者喜欢选择更丰富，不愿意被限制，因此王品集团在价格上做出了本土化调整，比如西堤牛排，以前只有一个价格就是98元，但是现在已经推出了午餐58元以及128元的套餐。

置身于服务行业，王品集团在方方面面都细致地照顾着消费者的感受。

异业合作的特色营销

面对内地市场的差异性，在行销上，王品集团也做出了非常大的调整。

目前，王品集团认识到网络对于餐饮企业而言是一个非常好的推广渠道，所以将很多资源聚焦于网络媒体。但是赵广丰认为，对于王品集团而言，形象传播也很重要，虽然网络媒体能够迅速地提升消费，但是西餐强调形象，强调氛围，所以需要与能够进行品牌形象传播的传统媒体合作。除此之外，王品集团也在积极地尝试异业合作，通过与高端品牌合作提升自己的品牌形象。

王品集团先是与著名琉璃工艺制造商琉园合作，交叉行销，把琉园的大型艺术品放入店内，提升品位。此外，双方还对对方的顾客群进行开发，进行互动营销，比如举办大型的服务VIP客户的讲座，对琉园的客户讲解如何品鉴红酒，对王品集团的客户则讲解如何欣赏琉璃艺术品，共同提高客户的黏性和忠诚度。

而最近正在洽谈的一个合作项目，则是西堤牛排与内地知名的互动交友网站爱情公寓进行合作，因为双方在定位上具有高度一致性。爱情公寓诉求的是浪漫氛围的价值点，着眼于虚拟世界，而王品集团旗下的西堤牛排则诉求自己是浪漫约会的首选地，着眼于实体世界，双方合作可以最大限度地开发彼此的客户资源。

实际上，考虑到行销成本，王品集团在内地市场基本上是依靠店面的口碑宣传，通过做好服务、做好产品，形成口口相传。而在台湾，王品集团借助自身的影响力，更多的是采用事件行销的方式。不过，赵广丰说，王品集团在内地市场正在尝试多元化营销方式，比如以丰富的会员资料为基础进行数据库营销，与银行合作成为信用卡签约商户，等等。

如今，营业额超过50亿新台币，台湾地区每个月消费人次超过48万，大约每4个台湾人就有一个光顾过王品集团旗下的餐厅。而在内地市场，“擅长餐饮连锁经营管理、擅长餐饮品牌研发和推广、着重服务、着重从市场存在的问题中找到机遇”的王品集团，还能延续其在台湾的辉煌，能像在台湾地区市场一样，做到每4个内地人就有一个光顾过王品集团旗下的餐厅吗？