集团营销体系

集团营销体系（通用8篇）

集团营销体系 篇1

编号：CA/A12-CX-001-201批准：秦焕明

集团营销体系经销商选建

管理规定

2015年6月30日 发布 2015年6月30日 实施

中国

前 言

本规定是集团公司营销体系管理文件之一 本规定由营销管理部营销战略室提出并归口

本规定是对CA/A12-CX-001-2014《集团营销体系经销商选建管理规定》的修订，本规定发布之日起，原文件废止。

本规定由营销管理部及各品牌公司网络部负责起草

本规定主要起草人：许广伟、左进辉、李洪泽、张兴辉、李军新、朱俊峰、王海、张传利、宣黎东、刘福、王东行

集团营销体系经销商选建管理规定 版本/修改状态：2/2 适用范围

本规定适用于一汽集团各品牌公司进行营销网络一级经销商的选建工作。2 术语定义

2.1 品牌公司

集团下属承担各品牌产品生产、销售业务的子公司（含合资、全资）。2.2 一级经销商

与一汽集团各品牌公司直接签定销售协议、服务协议等，获得各品牌公司授权，以实现整车销售、零部件供应、售后服务、信息反馈功能或其他功能类型的具备独立法人资格的经销商； 3 3.1 职责

集团公司营销管理部

3.1.1 负责对各品牌公司上报的网络规划、网络信息和相关标准的备案工作； 3.1.2 负责建立一汽集团营销网络数据库；

3.1.3 根据集团要求负责对各品牌公司网络选建工作进行不定期抽查，对发现的问题提出整改意见。

3.2 各品牌公司

3.2.1 负责本公司营销网络规划、网络信息和相关标准及文件的制定、更新和上报工作；

3.2.2 负责按照本公司相关的流程和标准选建营销网络； 3.2.3 负责对本公司营销网络选建结果按照流程和标准进行自查;3.2.4 负责对集团公司营销管理部提出的意见进行改善； 3.2.5 负责维护并上报经销商信息。

集团营销体系经销商选建管理规定 版本/修改状态：2/2 工作内容

各品牌公司经销商的选建过程需包含规划、招募、评估、决裁、建设、验收开业等6个主要环节，以下是对营销网络选建过程的指导意见： 4.1 制定网络规划方案和建设标准

4.1.1 各品牌公司按照战略发展需要，综合考虑必要因素，按、半或季度等滚动制定网络发展规划方案；

4.1.2 网络规划方案考虑因素建议包含但不限于：市场容量、竞品状况、市场占有率、保有量、投资回报分析、销量预测等方面；

4.1.3 各品牌公司按照品牌需要，应拥有或制定形象标准和建设标准。4.2 经销商招募

4.2.1 各品牌公司自行采取各种有效措施在拟定范围内发布经销商招募信息（本品官网、信息系统、举办招商会、广告、委托

4.4.1 各品牌公司应组织专门的网络决裁委员会对招募和评估结果进行决裁，确定具体招募区域的意向单位；

4.4.2 各品牌公司应组织意向单位签署各项商务约定并存档。4.5 建设

4.5.1 各品牌公司应敦促、协助已签约单位做好开工前的准备工作，包含但不限于土地落实、图纸审批等方面工作；

4.5.2 各品牌公司在建设期应有计划地推进培训、信息系统安装、专项采购等各项工作，并组织与公司各业务部门的对接；

4.5.3 各品牌公司应按照约定时间敦促经销商确定合理的建店进度，并敦促经销商按进度推进；

4.5.4 对于严重违反各品牌公司建店相关约定的，各品牌公司应快速反应并妥善处理，保障建店进度和质量。

4.6 验收

4.6.1 各品牌公司组织对完工单位进行验收，对不合格项敦促整改； 4.6.2 各品牌公司对最终验收结果形成报告，并组织各业务部门完成正式开业前各项工作；

4.6.3 各品牌公司组织经销店正式开业后各项商务约定的签署。5 管理要求

为确保网络选建工作的严肃性，推进网络选建工作的良性运行，保证公平、公开、透明的网络选建工作环节，对经销商选建管理要求如下： 5.1 网络规划

5.1.1 必须做到先规划、后招募。规划时间各品牌公司可自行确定，但规划周期最短不能小于一个季度,有经销店退出的地区,可视为当期规划；

集团营销体系经销商选建管理规定 版本/修改状态：2/2

5.1.2 要先设定网络规划原则，网络规划输出结果包含并不限于:网络数量、选建区域、建设规模等；

5.1.3 网络规划必须上报网络决裁会进行决裁；

5.1.4 每季度首月上报当期网络规划信息至集团营销管理部。5.2 招募

5.2.1 必须按照网络规划进行招募信息的发布； 5.2.2 必须保证招募信息发布的公开透明，面向全社会； 5.2.3 必须在规定环节对申请信息进行反馈；

5.2.4 严格按照申请受理条件、受理时间进行业务处理。5.3 评估标准化及联合评估机制

5.3.1 设立多层级的评估机制，至少包含初审、终审等环节； 5.3.2 实施联合评估,形成跨部门工作小组完成评估评分等各项工作； 5.3.3 跨部门评估小组应至少由三个及三个以上相关业务部门成员组成，包含但不限于：网络部、销售部、服务部等；

5.3.4 做好标准的细化、量化，划分各组员的评估范围与职责,体现不相容原则，即避免在不同环节均由某一部门绝对主导；

5.3.5 评估报告内容应包含小组成员的评估意见和签字确认，可追溯检验所有评估所需资料。

5.4 决裁

5.4.1 决裁过程必须公开、透明，建立网络决裁委员会，进行共同决议； 5.4.2 网络决裁委员会须经各品牌公司经管会授权，决裁委员数量至少应三名或三名以上；

5.4.3 建立网络决裁委员会决裁机制，严格按照《中国

重一大”决策制度实施办法》关于决裁制度的相关要求执行；

5.4.4 选建项目一经决裁不得随意更改,如有土地项变更，必须重新评估对比,并进行再次决裁。

5.5 建设、验收

5.5.1 对形象建设标准和验收标准进行细化、量化，制定建设、验收环节工作节点管控机制；

5.5.2 实施联合验收，形成跨部门工作小组完成验收各项工作，同时划分各组员的工作范围与职责,体现不相容原则，即避免在不同环节均由某一部门绝对主导；

5.5.3 跨部门验收小组应至少由三个及三个以上相关业务部门成员组成，包含但不限于：网络部、销售部、服务部等；

5.5.4 验收结果形成验收报告，内容应包含小组成员的验收意见和签字确认，可追溯检验所有验收所需资料；

5.5.5 验收报告须报备至各网络决裁委员；

5.5.6 对未在约定时间完成或达到相关要求的经销商，须建立完整的处理和退出机制。

5.6 监督监控

5.6.1 将网络决裁委员会决裁结果向相关参与部门、申请单位进行对应告知； 5.6.2 将网络决裁委员会决裁结果通报各品牌公司纪检部门,随时接受纪检部门检查监督;5.6.3 依据《集团公司重点岗位监控管理规定》，确定重点岗位，并明确监督责任人、监控点及监控措施；

5.6.4 强化并定期组织重点岗位人员廉洁从业教育；

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5.6.5 做好事前的风险防范，加强重点岗位人员、关键岗位人员的业务监督和管理，有针对性地建立必要的定期岗位轮换制度，明确规定重点岗位的任职年限（原则上不超过四年）及轮岗后返回原岗位的相关要求,主要负责人背书；

5.6.6 联合评估与验收工作,由多部门切实参与业务，体现不相容原则，即避免在不同环节均由某一部门绝对主导；

5.6.7 对申请单位及相关参与部门公开上级纪检部门及集团纪检部门举报电话及邮箱。严格按照《中国

集团营销体系经销商选建业务监督检查管理办法

（十一）验收报告内容是否包含小组成员的验收意见和签字确认，并可追溯检验所有验收所需资料；

（十二）验收报告是否报备各网络决裁委员；

（十三）针对未在约定时间完成或达到相关要求的经销商，是否建立完整的处理和退出机制；

（十四）是否将网络决裁委员会决裁结果向相关参与部门、申请单位、各品牌公司纪检部门告知；

（十五）是否按照集团相关管理规定进行重点岗位人员轮岗；（十六）是否推进本单位经销商选建业务人员的廉洁从业、法律法规教育和经销商选建业务培训。

第四章 工作程序

第六条 经销商选建业务监督检查：

（一）检查前应制定专项检查方案。

（二）下发专项检查通知书。

（三）要求被检查单位提供经销商选建相关制度文件、流程文件、业务文件等相关资料的电子扫描件或就以上资料实施现场查阅，被检查单位应全力配合专项检查，按要求准备及提供相关资料。

（四）营销管理部与被检查单位进行充分沟通，最终形成检查报告和意见并督促落实整改。

集团营销体系 篇2

项目执行:万卓环球通讯顾问 (北京) 有限公司

为历届奥运会提供诊断设备和技术, 是GE医疗集团多年来秉承的传统项目。对大多数运动员来说, 奥运会是他们职业生涯的顶点, 短短几十秒的时间就可以改变一生的命运。GE医疗集团所要做的就是运用先进的早期诊断设备和技术, 帮助运动员判断他们是否具备良好的竞技状态, 助力他们实现运动生涯的梦想。

从2007年底到2008年8月间, GE医疗集团连续策划筹备了五场大型公关活动, 通过与奥委会签订合作协议, 为奥运村综合医院独家提供世界领先的CT、MR等医疗设备, 帮助运动员及国内外官员进行心脏、超声、骨密度等检测, 不仅把“GE医疗”这个中国人原本陌生的名字推到了亿万目光的聚焦点上, 而且还将GE医疗“早健康、早安心” (Early Health) 的理念提升为一种社会责任。

>项目调研

事实上, 此次活动的准备工作从2007年的6月就已经开始了。经过近大半年时间的资料准备, 项目调研, 客户沟通, 不仅对GE医疗集团在历届奥运会上的公关文案进行反复分析, 确定活动的日程与主题, 而且还对GE医疗集团为世界各国各组织、协会、体育赛事提供的核心技术进行反复研究, 确保与记者前期沟通的准确无误。

GE医疗集团在奥运期间的活动充满了挑战, 需要疏通中国奥委会 (COC) 、权威专家等第三方关系, 在活动前期还需与核心医疗媒体、大众媒体、财经媒体、营销媒体及铺天盖地的互联网媒体保持密切沟通, 另外还需要积极拓展其在国外媒体的曝光机会。

挑战的存在也意味着机会的诞生。充分利用GE医疗集团“Story Telling” (讲故事) 的公关优势, 与具有第三方公信力的机构及媒体保持紧密结合, 从而确保GE医疗在医学影像、信息技术、医疗诊断、患者监护系统等领域的高端技术和设备被大众接受和认可。通过前期的调研和媒体沟通, 最终“帮助中国2008奥运会健儿进行早期诊断, 确保其发挥最佳赛场水平”成为奥运期间的公关主题并贯穿始末。

>项目策划

公关目标

·以奥运为契机, 深层次挖掘GE医疗的品牌价值, 深入阐述GE医疗“早健康、早安心”的理念, 进而展示GE医疗的核心优势;

·提升中国消费者对GE医疗的认知程度, 强化其品牌美誉度;

·传播GE医疗与中国市场共同成长, 与中国医疗事业共同进步的理念。

公关策略

·结合特殊时间点, 制造热点事件, 帮助GE医疗在奥运期间完成7项公关活动, 提升GE医疗的品牌认知度和在中国的领导地位;

·以奥运为契机, 全面深入地阐述GE医疗的“早健康、早安心”理念, 展示其核心优势;

·制造第三方公信力, 借助奥组委、奥运健儿及权威专家的声音, 传播GE医疗的理念及社会责任感, 全面展示GE医疗的企业公民形象;

·高规格的媒体集会, 覆盖医疗媒体、大众媒体、营销媒体、财经媒体和互联网媒体, 建立并维护核心媒体群, 成功拓展并维护国外媒体关系;

·通过著名运动员的现身说法, 展现“早安心”设备对于中国医疗行业的显著价值;

·安排许多国内外专家现身说法, 展现GE医疗集团的科技领先地位, 展现“早安心”理念对全球的医疗价值;

·安排众多媒体亲自体验各种“早安心”设备, 参观先进的医疗设施, 展现GE医疗集团的科技领先地位, 强化视觉冲击和现场体验。

>项目执行

预热

2007年12月, 在31场“好运北京”测试赛上, GE医疗集团的MAC1200心电图仪首次亮相并获好评。自此, GE医疗集团宣告了为奥运会提供先进医疗成像技术和设备的征途正式拉开帷幕。

序曲

2008年3月, GE医疗集团在北京召开奥运“ECO磁共振”装机新闻发布会, 正式宣布成为北京奥运会磁共振 (MRI) 设备的独家供应商, 承诺以全球领先的医疗影像技术, 为北京奥运会和残奥会提供医疗保障。这次发布会, 吸引了包括China Daily在内的大众、医疗专业类的近60家平面媒体和网络媒体。通过媒体记者的现场见证和实时的新闻传播, 对GE医疗进驻奥运村综合医院进行了全方位的预热报道。

升温

2008年6月, GE医疗在天坛饭店召开和中国奥委会 (COC) 的签约仪式, 宣布提供心电图设备, 用于参赛运动员的心脏健康诊断, 以帮助和确保运动员在2008年北京奥运会上取得佳绩。国家体育总局体育器材中心主任、市场开发委员会主任马继龙, 市场开发委员会副主任彭晓, 国家体育总局运动医学研究所所长, 体育医院院长, 中国奥委会首席医务官李国平, 国家体育总局体育医院副院长马云, 以及GE医疗集团的高层领导参加了此次盛会。除大众、医疗专业媒体外, 包括《中国经营报》、《中国经济导报》、《财经时报》在内的多家财经媒体全方位的文字报道和大量的图片传播把GE医疗集团在整个奥运期间的活动推向高潮。

高潮

2008年7月, 在北京奥运村综合医院进入运动员接待倒计时的特殊时刻, G E医疗集团作为奥运村综合医院的重要设备提供商, 邀请媒体参观奥林匹克医院, 了解医院内先进的医疗设备及提供的相关医疗服务。新浪、搜狐等门户网站、《人民日报》、《新京报》、《北京晚报》等各大主流平面媒体的记者均获得邀请, 共同见证了GE医疗集团的先进设备和诊断技术。

GE医疗为奥运村综合医院独家提供了2台磁共振设备、5台超声仪、1台骨密度仪, 并提供了308台MAC1200心电图仪, 配备在各奥运场馆, 服务于运动员和各国官员。此外, 24家奥运会定点医院也将为奥运提供部分医疗服务, 而这些医院中绝大部分也均备有GE的医疗设备, 这些医院将为超过100万名齐集北京的观众、游客和记者以及1520万北京市常住人口提供医疗保障。各大媒体记者大量生动的报道, 鲜活的图片、丰富的现场体验, 成为了整个传播过程中的一大亮点。

尾声

2008年8月, 在北京奥林匹克运动会的顶峰时刻, 作为成果的检验与评估, GE医疗集团邀请国内外各大媒体共聚奥林匹克公园G E创想中心, 共同分享奥运期间运动员心脏疾病及损伤研究的初步成果。在此次聚会上, 前奥运会运动员为G E医疗集团的先进设备做的现场体验也令全场记者耳目一新。中外媒体记者对此次发布会给予了高度评价, 对此次发布会公布的数据和报告进行了全面大量的报道, 以调查结果为主题的报道《一项针对奥运会运动员心脏的临床研究提示训练后心脏增大不会导致猝死》引起了业界的广泛关注。

>项目评估

经过精心策划和执行, GE医疗集团助力奥林匹克运动会的传播项目取得了预期的效果。从奥运开赛前的“好运北京”测试开始, 媒体对GE医疗集团的关注便呈现出逐渐升温的态势, 随着奥运会的临近, 奥林匹克综合医院的正式运行, 媒体关于GE医疗集团为奥运会提供先进医疗设备的主动报道也渐进高潮阶段。北京奥运会期间, GE医疗集团依然被打造成为备受中国乃至世界几十亿观众关注的明星。此时的GE医疗集团, 已经不仅是一个拥有百年历史的大企业, 而且是拥有社会责任感、与中国共同承担历史时刻的巨人。

据不完全统计, 在媒体被接踵而至的奥运赛事充斥期间, 仅北京平面媒体对GE医疗集团的主动报道就已经超过100余篇。通过成功举办与奥委会的签约仪式, 组织媒体记者参观奥林匹克综合医院, 共同见证GE医疗集团“早健康、早安心”的理念, GE医疗集团成功实现了品牌知名度的提升, 将其“早健康、早安心”的理念与“绿色奥运”的理念相结合, 受到了媒体受众的高度认可和接受。

GE医疗集团在助力奥运健儿取得佳绩的同时, 也为GE医疗集团带来了新的契机。不到一年时间, 包括财经、大众、医疗专业在内的全国各大知名媒体关于GE医疗集团的报道铺天盖地, 超过150家平面媒体, 近200家网络媒体对其进行了全面报道, 其中有40篇深度的专业报道。

专家点评

该项目有两大突出的亮点:第一, 注重前期调研, 对GE医疗集团在历届奥运会上的公关文案, 以及其为世界各国、各组织、协会、体育赛事提供的核心技术进行反复研究、分析, 从而确保信息传播的准确无误;第二, 确定“帮助中国2008奥运健儿进行早期诊断, 确保其发挥最佳赛场水平”为活动主题, 在GE医疗集团所能提供的多项核心技术中, 选定医疗成相技术有计划、有步骤地启动了一系列公关活动, 包括召开奥运“ECO磁共振”装机新闻发布会、为奥运村综合医院独家提供技术设备等, 深入传播了GE医疗集团的“早诊断、早安心”理念。

王品集团内地营销攻略 篇3

2003年7月，在内地考察餐饮市场两年之后，王品集团觉得时机已经成熟，以其在台湾最为消费者认可的拳头品牌“王品台塑牛排”为先锋，在内地开了第一家店—上海仙霞路王品台塑牛排店。之后，王品集团在内地逐渐扩张市场版图，先后开发了价位适中的西堤牛排和以海鲜滑小火锅为特色的时尚火锅店丰滑火锅。到了2008年，经过谨慎的扩张，王品集团在北京、上海、昆山、苏州、深圳、广州、沈阳开设了28家直营店。预计到2010年，王品集团将在内地开100家店。到2030年，王品集团的愿景是在全球开10000家店，成为全球口碑最好的餐饮集团。

台湾媒体报道说台湾有11万家餐厅，但是规模达到10亿新台币营业额的只有20家。而作为台湾第一大餐饮集团，在进入内地市场后，王品集团才发现自己面对的是一个何等庞大的市场。在中国内地市场上，年营业额50亿新台币，差不多相当于10亿元人民币，对于一家餐厅来说，并不是什么稀奇的事情。2009年5月6日，中国烹饪协会、中国商业联合会联合发布的《2008年度中国餐饮百强企业经营情况分析报告》指出，2008年中国餐饮百强企业的销售额为1019.08亿元，其中前十强餐饮企业的销售额为532.25亿元，占百强餐饮企业销售总额的52.23%；销售额超过10亿元的餐饮企业为19家，销售额在5亿元至10亿元之间的餐饮企业为29家。

一方面是市场庞大，另一方面是市场环境相对陌生，在台湾积累了一整套经营经验的王品集团在进入内地市场之初遭遇了不小的挫折，比如其在上海仙霞路店开的王品台塑牛排店，开张之后一度门庭冷落。但是作为一家以擅长管理著称的餐饮连锁企业，王品集团自有其法宝，无论是“海豚领导学”还是“狮王计划”，抑或是“任何人均不得接受厂商人民币20元以上的好处，违者一律开除”的企业“宪法”，都让王品集团为自己的发展奠定了坚实的基础。此外，贴近市场的消费者洞察能力，在保持特色的基础上灵活变通，也是王品集团得以迅速发展、摆脱进入新市场不适应期的重要原因。

“从2003年算起，到2008年，我们在内地经营了5年，无论是王品台塑牛排还是西堤牛排，其品牌运作都已经成熟了，进入到快速开店期了。”王品集团品牌部执行总监赵广丰说，多年来经过谨慎甚至可以说是保守的扩张，无论是在内地还是在台湾都坚持直营的王品集团已经有能力输出品牌，可以迅速扩张了。“2030年全球开店10000家的愿景正是建立在此基础上，通过品牌授权，与国际餐饮集团合作，进入东南亚、东北亚，导入当地市场，以加盟店的形式迅速做大规模。”

“狮王计划”与品牌创新策略

在王品集团，你不要担心你的领导才干没有用武之地。早在2002年，王品集团就开始大力实施内部创业计划，希望每年由集团支持、高层干部参与创立两个新的品牌。王品集团设定的远景目标是：在未来30年里，拥有60个餐饮品牌和10000家店。

王品集团认为，狮子王有领导力，因此鼓励有领导力的人做狮子王，如果有好的创业点子，那就可以带领一个团队创立新的品牌，为集团开枝散叶。“‘狮王计划’的核心就是你必须创立一个新品牌，你才可能成为这个新品牌总经理，否则只能被指派为品牌副总。”赵广丰说，在王品集团，因为创立了一个新品牌而被委任为总经理，被从营运单位或者集团总部提拔的人很多。

由于实施了“狮王计划”，在王品台塑牛排之后，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、丰滑火锅、品田牧场等九大餐饮品牌，而且这个数字还将持续增加。

但是，管理这么多的品牌绝对是一个不小的难题，而且这些品牌同时密集地出现在餐饮行业里。各个品牌的调性怎么确定？各个品牌之间如何做出合理的区隔？如何判断新品牌创立的时机是否成熟？

赵广丰介绍说，王品集团有一些独特的工具来管理品牌和让品牌拥有独特的个性，相互之间做出区隔。“实际上，我们用花来做视觉和品牌区隔，你在王品台塑牛排的店里看到用玫瑰做的墙壁暗花，玫瑰就是王品台塑牛排的品牌花；相应的，西堤牛排的品牌花就是太阳花。”

“品牌花”实际上只是王品集团品牌策略的一部分，王品集团独到的品牌管理方法是设立品牌“三角COOL”：建立一个模型，画出等边三角形，最上方的一角是菜式，左下角是服务，右下角是整体氛围，三角形的中间是品牌形象，通过这四个点完整地描述和定义一个品牌，使得各个品牌都有自己的特色。

具体来讲，王品台塑牛排、西堤牛排、陶板屋日本料理三个品牌定位各不相同，服务也完全不同：陶板屋诉求有礼，服务生向客人鞠躬必须弯腰达到30度；西堤强调热情活泼，服务生必须笑口常开，甚至规定笑容要露出7颗半牙齿（开怀的笑）；王品台塑牛排标榜尊贵，因此，服务生鞠躬时要达到15度，脸上要保持浅浅的微笑。在氛围的营造上，因为消费对象不同，这三个品牌也有明显差别。王品台塑牛排定位为成功男人彰显身份，成功男人通过自己的品位展现成就，是成功男人请客的场所，所以装潢比较奢华，氛围上尽量凸显尊贵、男性气质。西堤牛排的消费人群主要是时尚白领，所以氛围的营造偏向时尚化、偏向女性、偏向小资情调。西堤牛排强调轻松、青春、活泼、热情的地中海都会风格，为了营造这种风格，在装潢上，店外以鲜红色的招牌吸引消费者，而店内装潢则利用黄色系列与太阳的图案与摆设传递品牌诉求。而服务人员则以蓝色系的服装延续品牌感受的一致性。“王品台塑牛排就像北京的名门望族，而西堤牛排则像上海的时尚潮人。”赵广丰说。

事实上，有了“三角COOL”之后，王品集团不再“裸奔”了。如果某个“狮王”想创立一个新品牌，那么在前期市场调查和集体决策中，他就必须拿出与以前的品牌不同的东西，否则新品牌肯定无法通过。对于消费者而言，因为品牌形象区别明显，甚至大部分消费者并不知晓王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑火锅隶属于同一家餐饮集团。

“我们创新品牌的策略有三条：一是从价格带上找市场空缺，比如王品台塑牛排与西堤牛排的价格差距就很大，王品台塑牛排加上服务费一客为240元，而西堤牛排为98元；二是在相同的价格带上做出不同风格的品牌；三是通过新品类创立品牌，比如牛排、烤肉等等。我们将来仍然会遵循这个逻辑推出新品牌，或许会推出价格更低的牛排。”赵广丰说。

因为在品牌的管理区隔上下足了工夫，避免了自家品牌互相竞争，多品牌发展战略非但没有给王品集团带来麻烦，反而带来了旺盛的生命力。

消费者洞察力

2009年5月初，位于广州天河北的一家王品台塑牛排店开业，这是广州唯一的一家王品台塑牛排店。同为一线城市，在上海王品台塑牛排店开张6年后，才最终落户广州，足以看出王品集团行事之谨慎。

不过，对于餐饮行业而言，店面选址是关乎生死存亡的大事，餐饮企业不得不慎重。在这一重大问题上，王品集团通过多年运营已经形成了自己独到的选址策略。

选址无外乎选城市以及城市的地段。在城市的布局上，王品集团考虑到内地西餐文化并不发达，对于西餐有机会接触、能够接受并且有消费能力的城市并不多，当初对内地20多个城市进行考察后，初步选定上海、北京、广州、深圳等几个城市。而最终选定的第一个城市是上海，因为经过调查市场，上海的台商企业非常多，当时上海有20万至30万台商及其从业人员，同时上海的外资企业也非常多。赵广丰说，王品集团的城市策略基本上集中在一级城市及其周边城市，“在一级城市做到了知名，才能在二级城市利用知名度拿到好的开业条件”，比如王品集团选择苏州这样一个二线城市，除了客源丰富外，还因为一个苏州房产开发商老板曾经品尝过王品台塑牛排，他找上门来邀请王品集团在苏州金鸡湖餐饮一条街开店，为王品集团提供了非常好的开业条件。

具体到一座城市的地点，则依据消费者调查来决定。以王品台塑牛排为例，其消费形式基本上圈定为公款消费及商务宴请，所以其店址选在A级写字楼集中的地方和政府机关附近。一旦消费环境成熟，则主要锁定家庭客，“比如在深圳，第一家王品台塑牛排店开在深南大道上，第二家则开在华侨城”。赵广丰说，王品集团初步的设定是一座城市开一家王品台塑牛排店，只有当预约客人的量和拒客率达到一定程度时，才会评估开下一家店的可能性。在一座城市开新店，首先由王品集团开发部进行“RTZ调查”，也就是对客源进行调查，了解客人从哪里来。如果了解到从比较远的地方来的客人占有的比例比较高，并且附近客源充足，才会开第二家店。

一切都围绕消费者做工作，王品集团对于消费者的揣摩、分析可以说做到了极致。进入内地市场后，王品集团对于自己的一些成功经验进行了改良，以适应内地市场。上海王品台塑牛排店开业后，就不断地根据顾客的意见反馈调整菜式和服务，推出了不少新菜式。考虑到内地消费者更重视视觉感，所以相比台湾，对菜色的盘式要求更精练，并且在装潢上更奢华、更尊贵。甚至原本在台湾很平民化，主要是小白领和学生消费，具有简约风格的西堤牛排，在内地也更为时尚。

在变化之余，王品台塑牛排从服务消费者的角度保留自己的特色。比如坚持“一头牛只供6位客人食用，牛排全熟但鲜嫩多汁”等成功经验，坚持套餐模式。“以套餐模式经营西餐可以说是我们的秘诀。”赵广丰说，坚持套餐模式是建立在深刻的消费者洞察基础之上的，完全顺应了消费者的需求和照顾了他们的感受。

“一般情况下，中国消费者对于西餐有一种恐惧感，害怕不懂西餐的用餐规矩而出糗；其次，对于吃西餐应该带多少钱也搞不明白；最后，吃西餐虽然满足了顾客面子上的需求，但顾客经常吃不饱，回家后要加餐。考虑到以上几个因素，王品台塑牛排只有一个价格，以方便顾客，而且所有的西餐都是套餐模式，主食、甜点、饮料都预备好了，顾客只需要一项项地选择，很容易点，另外在分量上不会吃不饱。”赵广丰说，内地消费者喜欢选择更丰富，不愿意被限制，因此王品集团在价格上做出了本土化调整，比如西堤牛排，以前只有一个价格就是98元，但是现在已经推出了午餐58元以及128元的套餐。

置身于服务行业，王品集团在方方面面都细致地照顾着消费者的感受。

异业合作的特色营销

面对内地市场的差异性，在行销上，王品集团也做出了非常大的调整。

目前，王品集团认识到网络对于餐饮企业而言是一个非常好的推广渠道，所以将很多资源聚焦于网络媒体。但是赵广丰认为，对于王品集团而言，形象传播也很重要，虽然网络媒体能够迅速地提升消费，但是西餐强调形象，强调氛围，所以需要与能够进行品牌形象传播的传统媒体合作。除此之外，王品集团也在积极地尝试异业合作，通过与高端品牌合作提升自己的品牌形象。

王品集团先是与著名琉璃工艺制造商琉园合作，交叉行销，把琉园的大型艺术品放入店内，提升品位。此外，双方还对对方的顾客群进行开发，进行互动营销，比如举办大型的服务VIP客户的讲座，对琉园的客户讲解如何品鉴红酒，对王品集团的客户则讲解如何欣赏琉璃艺术品，共同提高客户的黏性和忠诚度。

而最近正在洽谈的一个合作项目，则是西堤牛排与内地知名的互动交友网站爱情公寓进行合作，因为双方在定位上具有高度一致性。爱情公寓诉求的是浪漫氛围的价值点，着眼于虚拟世界，而王品集团旗下的西堤牛排则诉求自己是浪漫约会的首选地，着眼于实体世界，双方合作可以最大限度地开发彼此的客户资源。

实际上，考虑到行销成本，王品集团在内地市场基本上是依靠店面的口碑宣传，通过做好服务、做好产品，形成口口相传。而在台湾，王品集团借助自身的影响力，更多的是采用事件行销的方式。不过，赵广丰说，王品集团在内地市场正在尝试多元化营销方式，比如以丰富的会员资料为基础进行数据库营销，与银行合作成为信用卡签约商户，等等。

如今，营业额超过50亿新台币，台湾地区每个月消费人次超过48万，大约每4个台湾人就有一个光顾过王品集团旗下的餐厅。而在内地市场，“擅长餐饮连锁经营管理、擅长餐饮品牌研发和推广、着重服务、着重从市场存在的问题中找到机遇”的王品集团，还能延续其在台湾的辉煌，能像在台湾地区市场一样，做到每4个内地人就有一个光顾过王品集团旗下的餐厅吗？

双汇集团营销战略分析 篇4

摘要

本文通过对双汇市场内部环境和外部环境进行分析，对双汇所面临的各种环境进行了梳理。在此基础上引出了运用高、中、低档产品互相配合，互相弥补劣势的价格策略，以自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市为主的销售策略和针对不同品牌或产品进行营销时着重强调其特点和差异性，制定不同营销手段的品牌策略。

关键词 内部环境、外部环境、营销策略

一、双汇集团简介

双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于“中国食品名城”河南省漯河市。目前在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等，总资产约200多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中列160位。2013年5月双汇拟71亿美元收购世界最大生猪养殖企业美国史密斯菲尔德食品公司的全部股份。使双汇集团成为世界最大的肉类加工企业。

一 内部环境分析

（1）、优势

双汇是中国最大、世界领先的肉类供应商，在肉制品、冷鲜肉两大产业居于主导地位。品牌的知名度高。上市公司筹资能力强。坚持自主创新，打造创新企业。使用现代物流，实现前向一体化战略。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。（2）、劣势

“瘦肉精”犹如一记重拳，击中了全国最大的肉制品企业双汇。在央视曝光“瘦肉精”事件过去10天后，各地下架双汇产品的消息依然不绝于耳。万隆表示，受央视报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。他说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。然而“瘦肉精”事件对于双汇的影响还远不止于此。

三、外部环境分析（1）需求分析

肉类产品的需求量很大，同时需求差异性也很大，当然，大多数客户也有共同的需求，安全、方便、实惠，这就为双汇的生产、研发提出了很高的要求，既要质量过硬，又要成本低廉，由此可见规模效应的重要性，也是双汇赖以生存的关键。同时，不同的族群对于产品的口感和包装有不同的偏好，同样，购买力也不尽相同。

双汇集团针对不同的用户需求制定了多品牌战略，以此使得不仅肉制品的所有领域全部涉足，而且高端，中端，低端产品全部都有。双汇集团目前已经形成了以“双汇”,“王中王”,“马可波罗”三个主流品牌领军，几十个品牌跟进的品牌群。双汇的多品牌策略在占领肉制品行业中起到了隔离品牌的作用，使得每个层次的消费者都能根据自己的需求选择一个自己中意的品牌。

（2）竞争分析

双汇集团的肉类产品正在面临着的竞争对手主要以金锣、雨润等为主。他们基本占领着除双汇之外的肉类产品市场。

在冻品行业金锣是龙头老大(包括冷鲜肉),而双汇排名第二；在火腿肠行业双汇遥遥领先，金锣位居第二；在低温肉制品行业，雨润市场占有率处于全国第一，双汇紧随其后；作为未来发展方向的冷鲜肉领域中，双汇通过卖概念来培育品牌，而金锣则相对低调的追求销售量。

作为双汇最主要竞争对手的雨润，为避免与高温肉制品领域内已存在市场领先者的激烈竞争，2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上。年增长2—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场。雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌，11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。同时面对多种不同的市场地区和销售对象，根据不同的产品进行组合，针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。

四、营销策略

（1）价格策略

在肉制品行业中，很难避免打价格战，而双汇在这期间盈利的秘诀是她的产品结构及价格策略。双汇拥有高、中、低档完备的产品线，各产品互相配合，互相弥补劣势。

高端产品：通过品牌形象来获得利润，吸引追求品质的用户，采取高价策略，顾客对价格不敏感；

中端产品：吸引对质量有要求的中端客户，价格适中，是利润的主要来源，顾客对价格敏感度一般； 低端产品：规模经济效应，大幅度降低成本，采用平价策略，吸引追求低价的客户，薄利多销，价格敏感度高。

双汇通过完备的产品线，多品牌策略，使得产品有更多的组合方式，定价也更为灵活，更不会被一时的价格战所拖垮，有效地在竞争中占据主动地位，始终处于行业领先地位。

（2）销售策略

目前双汇的销售模式主要是自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市三种，在国内形成了庞大的销售网络，不过除了上述销售渠道外，双汇还可以采取多种方式，特别是新产品、新品牌推广：

寻找优秀的个体代理，将产品送往一些小超市、小卖部甚至市场中进行销售，这种分销方式虽然不能得到广大消费者注意，但是这些店铺一般接近居民区，可以更好的贴近消费者生活、同时获得真实反馈。

国际销售渠道：通过便捷的快餐类饮食行业打入国际销售渠道。例如，与麦当劳、肯德基合作，推出与双汇相关的产品，不仅促进国内销售，更有助于走向国际。同时不同品类的双汇产品也有助于合作方推出新产品，从而达到双赢的效果。

（3）品牌策略

双汇集团在营销策略应强调品牌与产品效应两方面。双汇的品牌可以吸引众多消费者，其中一部分已经拥有了相当的品牌忠诚度，这一点非常有利，可以以市场认知程度带动购买量。双汇集团不同的品牌不同的产品侧重点不同，在对每个品牌或产品进行营销时应着重强调其特点和差异性，产品定位要清晰，同时采用不同的营销策略和促销手法。

广告推广：广告要新颖，同时一定要注意覆盖度和受众，并不是贵就好，这一点在广告投放时要精确测算，作为最为传统和非常有效的推广手段，广告应常年投放；

公共关系：作为隐形促销推广方式，公共关系营销时常会取得远超预期的成效，因此，对于公开出版物、事件、赞助、新闻、演讲、公益服务活动等公关工具一定要妥善运用；

直接营销：拥有庞大零售网络，众多直营店、加盟店、连锁超市柜台的双汇，拥有得天独厚的面对面推销优势，不过要注意促销活动的设计、安排，以及促销人员的素质提升

五、小结

双汇集团是我国民企的典范，其品牌在国内覆盖面广，影响巨大。其在营销策略中所采用的方法值得大多数企业借鉴和效仿，特别是食品企业。但在双汇的发展过程中也存在着一些问题，如瘦肉精问题，值得引起我们的深思和借鉴。在激烈的市场竞争环境下，只有严格的把好质量关，保证产品的质量，才能在市场中在消费者心中有自己的一席之地，这对食品生产加工企业尤为重要。参考文献

洋河集团网络营销策划案例 篇5

目录：

市场状况  page1 ~page5 竞品状况  page6 ~page9 品牌定位  page10~page12 网络互动传播策略：  page13~page22 创意策略  page23~page28

报价

第一部分 市场现状：

（一）全国性大环境分析

我国城镇总人口有5.77亿。白酒消费者占总人口的31%，多达53%的男性居民喝白酒，白酒消费者平均每月喝白酒1.25公斤，说明我国城市有一个巨大的白酒消费市场。7.7%的居民经常喝白酒，说明城市白酒市场相对稳定。

《2009-2010中国白酒制造区域市场研究报告》数据显示：2009年中国白酒制造行业工业总产值达到1960.2亿元，增长率为18.7%；产品销售收入达到1708.1亿元，增长率为21.0%；利润总额达到245.1亿元，增长率为31.5%。

《2009-2010中国白酒制造区域市场研究报告》中数据表明：2009年，白酒产量保持增长，行业景气逐步恢复。白酒12月单月产量为84.43万吨，增速21.15%，增速比11月略有下降。随着经济的回暖，白酒行业的消费逐步恢复，特别是从09年下半年开始，行业产销量增速均快于去年同期。2010年1月随着春节的临近，白酒的消费量进一步恢复，行业景气回升势头将继续保持。2009年全年白酒产量为706.93万吨，增速23.82%.《2009-2010中国白酒制造区域市场研究报告》预测2010年中国白酒行业将结束高速发展期，进入发展的“拐点期”, 2011-2015年将进入发展平稳期，中小白酒企业将会继续被整合。

据2009-2010中国白酒制造区域市场研究报告》预测，2011-2020年，我国白酒业出口增长将达到5%至10%,利润将达到20%.短期来看，预计2011-2012年我国白酒制造行业产值年均增长率约为25.0%,2012年产值将达到3,827.5亿元；收入年均增长率约为23.2%,2012年收入将达到3,190.7亿元；利润年均增长率约为31.8%,2012年利润将达到

560.8亿元。（以上信息来自中情网及2009-2013年中国白酒市场调查及投资前景预测报告）

（二）企业发展分析

洋河酒厂方面，主营洋河系列白酒的生产和销售。2009 年，公司实现销售收入4，002，048，450.63 元，同比增长49.21%；实现利润总额1，673，308，162.66 元，同比增长68.54%；实现净利润1，253，613，135.31 元，同比增长68.71%。

同时洋河酒厂开始注重发展高平台。2009年11月6日，洋河酒厂股票在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为江苏省白酒行业第一家、宿迁市唯一一家国内A股上市公司。公司站到了一个更高的发展平台。这对于提高公司的核心竞争力、提升盈利能力以及进一步提升品牌知名度和号召力、巩固市场地位等方面带来积极作用。

销售保持高速度增长。2009年，公司实现营业收入400，205万元，同比增长49.21%。和行业排名靠前的上市公司相比，洋河继续保持领先，增速连续5年名列行业前茅。公司在发展速度上具有压倒性的绝对优势，是继续领跑中国白酒，领军江苏白酒，创造了持续高

增长的“洋河速度”。

2009年，在销售快速增长的同时，公司的效益指标也实现了大幅攀升。2009年，企业实现利润总额167，331万元，同比增长68.54%；实现归属于上市公司股东的净利润125，362万元，同比增长68.71%，继续保持较高盈利能力，并连续六年荣获白酒行业经济效益十佳

企业（前五名）。

档次向高端进位。2009年，公司坚持品牌高档化战略，实现了产品档次的高进位，高提升，产品结构进一步优化。这个变化不仅有量的优势，更有质的提高，具体体现在两个增长最快。第一、增长最快的品牌是蓝色经典。2009年，蓝色经典在高基数基础上，仍然继续保持高速增长，全年增幅达65.82%，占销售总额的比例进一步提升。第二、增长最快的产品是梦之蓝和天之蓝。梦之蓝全年实现销售同比增长145.09%，天之蓝全年实现销售同比增长113.07%，已经成为公司销售新的增长极和拓展点。

2009年，企业先后荣获“中国食品工业百强企业”、“中国白酒制造业十强企业”、“中国商标十佳企业”、“推动中国酒业发展的60企”、“全国企业文化建设先进单位”等称号。由于在物质、精神和政治文明建设方面的突出成绩，洋河再次被国家文明委表彰为全国文明单位，这是洋河第二次获此殊荣（第一次是2005年首批全国文明单位），也是对洋河三个文明建设工作的一个充分肯定和表彰。

（三）全国性白酒行业风险分析

在当今国际和国内粮食供应偏紧，粮食价格持续走高的大背景下，白酒行业作为非生活必需品的粮耗行业，有可能面临“消费引导”的政策性风险；定价策略是公司的品牌建设和市场营销的关键，考验公司管理层的智慧。稍有不慎会使公司处于被动的境地，甚至

有可能造成量价配合的反转。

同时酒类企业市场竞争存在许多不规范的情况，如地方保护、地区封锁，使市场达不到优胜劣汰，大企业优势得不到充分发挥。以白酒为例，由于白酒企业一直是地方的财政支柱之一，在“投资小、见效快”的利益驱动下，仍有一些地方在新建、扩建白酒项目，造成数量多，规模小，产品供过于求。根据不完全统计，我国现有白酒企业3.7万余家，1999年，行业亏损面达到30%左右，69%企业处于微利，只有1%企业维持较高的利润。还有个别企业制售假酒，扰乱市场秩序，如在97年葡萄酒供不应求时很多企业制造假冒名牌产

品，致使整个葡萄酒业的信誉受损。

在当今国际和国内粮食供应偏紧，粮食价格持续走高的大背景下，白酒行业作为非生活必需品的粮耗行业，有可能面临“消费引导”的政策性风险；..定价策略是公司的品牌建设和市场营销的关键，考验公司管理层的智慧。稍有不慎会使公司处于被动的境地，甚至有可能造成量价配合的反转；..公司多处于山区，临河而建，不排除因重大的自然灾害，如：地震、洪水、泥石流等造成损失可能性。，是中国著名的白酒原酒生产集散地，国内很多白酒厂家都要依靠这些地区生产的原酒进行加工销售。没有这些地区的原酒供应，很多中小白酒品牌将无力支撑生产，甚至有可能出现“酒荒”。这次地震，对于中国白酒市场的中小品牌无疑是“雪上加霜”，本身已被通胀压力折磨得精疲力竭，原酒价格进一步上涨也许会成为压垮这些中小企业的“最后一根稻草”。所以说，此次地震，极可能导致了白酒业的一次“洗牌”，实力弱的企业会被淘汰出局，间接成为一次产业结构调整，导致了

进一步的优胜劣汰。

首先，行业恶性竞争态势加剧，为了获取市场份额，从价格战、广告战到促销战，到处是一片烈火。紧接着业内竞争的新花样又是层出不穷，先是厂家通过给酒店服务?quot;开瓶费“这种不正当的竞争行为抢占市场使”开瓶费“泛滥了，然后非理性又促使”买断促销权“粉墨登场，随之而来的便是终端进店费的”突飞猛进“，白酒终端的门槛越来越高。无序的市场竞争和恶性拉锯战让各个企业都苦不堪言，最后怎样呢？据前段有关行业调查数据显示，全国3.8万家白酒生产企业中，微利的只占22%，在亏损与倒闭边缘挣扎的占78%，而效益

好的企业却不足0.5%。

其次，白酒行业正面临着替代品的巨大挑战。拿2000年和1999年相比，我国啤酒的产量增长了8.3%，葡萄酒增长了7.1%，黄酒增长了28%，饮料增长了25.7%，全国饮料酒总产量增长了7.5%，总体上呈现出快速上升趋势，而只有白酒在下降。白酒的这些替代品设置了产业中白酒企业可谋取利润的定价上限，从而限制了白酒产业的潜在收益。因为替代品本身为消费者提供了更为丰富的价格及性能选择机会，使得白酒产业利润及发展空间的”上

盖"被压得越来越紧。

再次，消费者消费意识的提高和消费观念的变化，带来了白酒行业的新威胁。因为社会的进步及国际文化与儒家文化的不断碰撞和渗透，使人们在吃喝上更注重、讲究保健、低耗和营养。在朋友联欢、婚丧嫁娶等场合，谢绝白酒已不是什么奇怪现象，特别是青年一代，高级知识分子一族，白酒消费已引不起他们的多大兴趣。同时，假酒**等业内丑闻的不断彰现，更是国人对白酒消费心惊胆战，白酒失宠也在情理之中了。业内曾有人说烈性酒（白酒属于烈性酒）的销量在世界各国都是与国家发达程度成反比，经济越发达、生活水平越高烈性酒的消费量就越少，看来中国社会文明的进步却带来了白酒产业的不幸。最后，国家现行控制政策的影响日益突出。国家于2001年调高了白酒产品的消费税，从量征收每市斤上调0.5元。同时，取消了外购原酒的增殖税抵扣政策。新政策一出台，给大中小型企业都带来了较大的影响。兰陵、仰韶、丛台等一大批白酒骨干企业顿时在市场上黯然失色；一部分不能迅速调整产品结构的传统企业很快成了新酒税的牺牲品，举步维艰；而部分小企业并没有象国家原先预计的那样被提高了的产业进入壁垒迅速淘汰出局，毕竟中国目前对小企业的税收征收难度较大，结果行业内的不公平竞争反而加剧了。在遭受以上种种巨大竞争压力的同时，中国白酒产业目前还面临着WTO的挑战，法国、西班牙等世界葡萄酒大国对中国早已是虎视眈眈，他们将凭借雄厚的资金，科学的营销手段，优质价廉的产品挤占中国市场，争夺青年一代消费者，截断中国白酒发展之路。中国白酒

路在何方？

穷则变，变则通。针对行业现状，中国白酒惟有理性把握传统消费机遇，进行不断创新，积极实施创造营销、响应文化营销，才能塑造、凸现独特的品牌个性，提升白酒品牌之价值，找到走出产业困境之捷径，再创一片辉煌。

通过上述材料我们不难看出洋河酒业的强大运营优势和品牌优势，但针对白酒行业的日趋白热化的市场竞争及潜在的市场风险我们将以何种方式及何种姿态应对市场？我们将用何

种最为有效的推广方式开辟新市场？

（四）地方性白酒市场分析 烟台市场白酒主要品牌：

本省品牌：

烟台古酿、孔府家、百脉泉、扳倒井浓香、趵突泉浓香、趵突泉芝麻香、碧海缘、老村长、大山特酒、古贝春、国井（扳倒井）芝麻香、景阳春、景阳冈、景芝浓香、景芝芝麻香、孔府家、兰陵、琅琊台、玲珑、洛北春、蒙山、蒙山全蝎、水浒酒、四君子、泰山特曲（浓香）、文登学酒、温河、心酒、欣马、沂蒙老区、沂蒙老乡、一品景芝、又一村、鱼光、禹王亭、云门春、枣木杠酒

外省品牌：

稻花香、汾酒、古井贡、国窖1573、剑南春、金六福、今世缘、口子窖、郎酒、浏洋河、泸州老窖、茅台、茅台王子酒、水井坊、五粮液、五粮液黄金酒、西凤酒、红星二锅头

（五）烟台婚庆酒水市场分析 本地主要婚庆用酒品牌分析：

泸州老窖天意喜系列，金六福福星系列，烟台古酿系列，郎酒系列，茅台系列，五粮液系

列

这些品牌已经在烟台市场各占一定份额，并且有各自针对婚庆的系列产品！我们将如何杀

出重围？

（1）洋河白酒 S、w、o、t 分析:

竞争优势（S）●品牌优势：洋河大曲自唐朝就已享盛名，尚可考证历史达400年。洋河酒进入烟台市场

具有先天强大的品牌优势。

●企业实力优势：2009年，洋河实现营业收入400，205万元，同比增长49.21%。和行业排名靠前的上市公司相比，洋河继续保持领先，增速连续5年名列行业前茅。公司在发展速度上具有压倒性的绝对优势，是继续领跑中国白酒，领军江苏白酒，创造了持续高增长的“洋河速度”。此次进军烟台市场，洋河具有强大的企业实力优势。

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，优秀的行销团队，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●竞争能力优势：强大的生产及经销经验及实力，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境

变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）●南北文化差异 ●南北酒文化差异 ●本地白酒品牌的夹击 ●惯性消费习惯的不良影响

●品牌的认知度 ●假冒伪劣对产品品牌的影响

公司面临的潜在机会(O)：

●品牌推广 ●品牌档次的提升和拉高 ●前向或后向整合 ●刚性需求的市场增长

危及公司的外部威胁(T)： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手

兰格集团：探讨钢铁企业营销策略 篇6

随着国内外钢铁市场的变化，客户对钢材品种、规格、性能的需求日益多样化，为适应环境、满足市场需求，兰格集团不断探讨钢铁企业营销策略，理性开拓新的市场空间，维护了钢材市场的健康发展。

1、推行精益生产，快速响应市场

精益生产(LeanProduction，简称LP)起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和经营成本，以最终用户的需求为生产起点而生产出多品种、高品质产品为主要目标的生产方式，被认为是解决制约企业生存与发展问题的妙药良方，是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式，被称为“改变世界的机器”。兰格集团的具体做法是：

（1）对员工进行精益生产思想培训。使大家都能理解精益生产的思想，能够准确运用精益生产的方法，使之对所采用的管理模式有一个深入的了解。

（2）精益分析业务。按照精益生产的思想进行价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工能力分析，针对存在的问题进行改进。

（3）改善生产管理。建立持续改善的管理体系。建立企业领导主持，生产厂、车间、班组和员工参与的持续改善的四级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织和现场管理。

（4）推行5s管理。5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并经常进行检查，长期加以保持，使整个生产现场井井有条。

2、实施“零库存”管理。制订了一系列管理制度和考核办法。

（1）推行准时生产方式(JIT)，快速响应市场。制定计划值管理办法，强调各生产厂必须适时适量生产、保证质量。适时适量生产即在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。保证质量是要将质量管理贯穿于每一个工序中来实现提高质量和降低成本的一致性。

（2）实施六西格玛管理，缩短交货期，提高合同兑现率

六西格玛是典型的定量决策系统，和传统方法相比，它更强调数据的作用，强调运用统计手段和各种技术去发现过程问题的本质规律，从而从根本上消除问题。一旦过程的所有变量得到提示和量化，比较和改善就成了顺理成章的事。基于对过程本质的深刻理解，六西格玛用“D-M-A-I-C”的方法体系对过程进行改进。即分五个阶段：界定(D efine)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)。

兰格集团首先将交货期概念定义为可量化的两个指标：交货期、欠交量，然后用统计的方法分析出影响交货期的三个关键因子：订单签订、月生产计划、质检入库；再针对三个关键因子提出了三个体系文件(订单管理制度、产成品管理制度、计划值管理办法)和七个快赢机会等改善方法，并运用职能流程图实施改善计划，从人、标准、方法三方面具 体落实体系文件和快赢机会，找出体系改善点，规范工作流程。有效地缩短了交货期，提高了合同兑现率。

3、开展技术营销，实施蓝海战略，开拓新的市场空间

由于近几年钢铁产能的大幅度增加，钢材产品供大于求，钢材市场的竞争也

日趋激烈，客户需求又趋向个性化和多样化，特别是全球经济的一体化打破了地区界限，购买者可以在任何地区、任何时间选择理想的卖者。为了使企业的产品在激烈的市场竞争中占有一席之地，我们必须与时俱进，创新营销手段，推行技术营销。

兰格集团认为，从企业自身发展来说，技术是企业生命之本，是企业的核心竞争力，营销是企业实现其产品价值最关键的一环，甚至关系到企业的兴衰成败。技术与营销实际上是一个相互促进的辩证关系：技术的发展要以市场营销为导向，同时技术的发展也为营销创新和营销策略的实现提供了物质条件；营销的发展则离不开技术的支持，技术越发展越是需要高水平的营销与之相适应。营销策略的实施要以技术变革为核心，使产品更加贴近顾客，从而在竞争中获得优势。最好的技术若缺乏营销就不一定能转化为市场需求，而最好的营销策略，若没有技术作为支撑，则很难形成市场，市场需求的变化迫切需要技术与营销联姻。成功的企业就要善于运用“技术+营销”的战略，把最佳的技术创新与现代营销方式结合起来，创造出新的商机与财富，实现企业的持续发展。

兰格集团为此做法是：（1）组建团队，制订制度，推进技术营销；（2）深入市场，开发有市场需求的新产品；（3）走进终端，进行技术指导和售后服务；（4）建立用户使用档案，开发差异化产品。

在进行技术营销过程中，兰格不仅要建立客户对我公司产品的使用情况档案，同时还要建立该客户使用其他钢厂同类产品的使用情况档案，比较公司产品与竞争对手的产品的优势与劣势，从而解决存在的问题，开发出优于竞争对手、具有特性的差异化产品，以提高企业产品的竞争力。

4、与终端企业结成战略联盟，向下游延伸产业链

钢铁工业上接矿石、煤炭、焦碳、废钢等资源供应行业，下连建筑、机械、汽车、家电、石化、铁道、造船、集装箱等行业。由于钢铁产能快速增长，矿石、煤炭、焦碳、废钢等上游原燃材料供应紧张，为了确保稳定的原材料供应渠道，兰格重视同上游行业建立长期稳定的战略合作关系；同时，也重视同下游行业结成战略联盟，向下游延伸产业链，建立长期稳定的战略合作关系。

兰格集团认为钢铁企业间的结盟也非常重要。对中国企业来说，钢铁企业很分散，而矿石和汽车企业的集中度却很高。因此，这种竞争已不是企业间的竞争，而是产业链上的竞争。汽车的资源就是钢铁市场，钢铁的资源就是矿石市场，结成产业链和同盟必然会更强大。兰钢为了向下游延伸产业链，2006年先后与中集、进道、胜狮、盼盼、步阳、柳 工、格兰仕、珠江钢管、株洲车辆等国内著名企业达成品种钢的合作事宜。

5、加强沟通，共同维护钢材市场的健康发展

近年来，钢材市场受市场供求关系、国家宏观政策调控、国际钢材价格、进出口状况等多种因素的影响，每年都有较大的波动幅度，虽然大多数价格的涨跌是正常的、合理的，但也有一些是非理性的。

正大集团饲料营销的聚焦模式 篇7

1. 建立聚焦营销的团队

实现营销管理机制下移到乡镇村, 在养殖密集区域成立销售工作站, 提高对市场终端控制力。建设营销队伍, 营销经理必须有较深厚的理论修养、较丰富的营销经验、较强的领导能力;业务人员必须有专业素养、有激情、能吃苦、善学习。目前营销队伍分成两部分, 一是传统市场开发与维护的传统销售型;二是由博士生和研究生带队, 以开发与维护规模猪场为主的技术服务团队。在过去的市场运作模式是一个人负责一片市场, 工作效率低, 缺乏监督性, 管理粗放, 对市场服务更是无从下手。现在已发展成“多兵种”联合作战, 各个部门相互支持和协助, 从而提高了服务质量。

2. 聚焦市场的选择与渠道

选择养殖密集区域, 经过市场调查, 将一个县划分为若干个区域, 从中筛选出重点乡镇, 再从重点乡镇中筛选出重点村屯, 与散养户和小型规模场相区分, 安排不同的开发方式。

集团营销体系 篇8

法宝一:时令营销

[提要]

时令营销，指的是根据时令特征（通常是短期的），开展主题鲜明的、有针对性的促销，激活读者的潜在需求。

此类营销要求:

（1）早准备。在年初就形成一份本年度各类节日、纪念日的列表（通常这些日期比较固定，常年适用），心中有数，唱好“四季歌”。

（2）多关注。关注国内外时事，对图书主题营销有利用价值的要尽快做出反应。

（3）重细节。如家长给孩子送图书当礼物，已经逐渐成为一种时尚。而能作为礼物送的礼品书，如包装精美的少儿图书的货源，必须提前备好备足。另外需要延伸的还有前台服务，柜台里准备一些精美的包装材料，对一些需要买书送礼的读者提供包装服务。看似简单的一个步骤，恰恰满足了消费者的延伸需求。

[实例]

组织安徒生诞辰200周年专题营销

组织“世界读书日”主题营销

组织“五一”专题营销

新闻出版总署向青少年推荐百种优秀图书

元旦、春节礼品书、压岁书营销

[效果]

根据多家门店的反馈信息，组织时令性营销和不组织时令性营销，其销售效果有着二倍、五倍、十倍的天壤之别。

法宝二:征订营销

[提要]

大部分图书在卖场销售，而政治读物、学校课外读物等种类的图书更适合以征订的方式扩大销售。

征订的条件:

（1）选择重点品种，少而精。

（2）选择恰当的时间。

（3）强化宣传。

[实例]

重点教辅品种

组织“建设社会主义新农村”主题营销

《江泽民文选》发行

[效果]

以《江泽民文选》发行为例，自今年7月下旬启动《江泽民文选》发行工作以来，江苏新华发行集团在做好股份制改造、物流基地搬迁、销售旺季等繁重工作的同时，对此项光荣的政治任务极其重视，成立了领导小组和发行工作小组,制订了《江泽民文选》发行方案，以长效机制和绿色通道全面展开《江泽民文选》发行工作。截至9月15日，江苏新华发行集团共向江苏人民出版社提印《江泽民文选》34万套，完成征订33万套，销售回款20万套，发行成绩名列全国第一。

法宝三:直销营销

[提要]

直销是商业领域常见的销售模式，现正逐步走进图书发行行业。

[实例]

集团2005年制订了直销工作规划，明确直销奖励政策，积极组织直销技巧培训，定期确定直销书目，制作直销图书宣传品，力图充分利用连锁总部的平台,构建覆盖全省的直销网络。

[效果]

近两年来，江苏新华发行集团在学生课外读物、重点社科图书、图书馆图书等领域，采用直销的方式，配合正常开展的销售业务，发挥了较大的效果。

法宝四:展会营销

[提要]

展销会也是现代商业领域常见的销售模式，甚至出现过热的展会经济的现象，但在书业中，能够有实力组织展销会的书店并不多。

[实例]

如“2006中国·南京馆藏图书展销会”，依托江苏新华发行集团100000平方米的现代物流基地、5000平方米新书样本大厅、8000平方米新书现货展厅，展销图书15万种，可供数据20万条，国内500余家公共图书馆、大学图书馆、500余家出版社的1500名嘉宾将应邀出席。展销会除安排样书选购、数据选购、现货选购之外，还举行“图书馆馆配与数据服务中心”启动仪式“采购数据必备字段及书目数据信息共享” 研讨会等系列活动。

[效果]

通过举办“2006中国·南京馆藏图书展销会”，以会促改、以会促建，建立规范的图书馆图书供应业务工作流程，形成具有江苏新华特色，高效运行，适应团供市场规律的运行机制和模式，并拉动集团团供市场的业务销售增长。

法宝五:签售营销

[提要]

签名售书是书店促销的一个“传统节目”，也是书店促销的有效办法。

[实例]

集团本着“对出版社负责、对作者负责、对读者负责”的宗旨，十分重视签名售书的组织工作，每次签名售书的策划、安排，都非常认真、细致。最近两年，邀请杨红樱、秦文君、曹文轩、林心如、六小龄童等50多位嘉宾，组织签名售书200多场。

[效果]

集团组织的签售，销售场面火爆，媒体宣传火爆，赢得了社会各界的好评。签售营销是作者、出版方、书店的“三赢”营销模式，给三方带来经济效益之外，还使:作者——提高知名度、增加出镜率，出版方——树立品牌，书店——提升卖场人气，促进其它商品销售。

法宝六:书市营销

[提要]

读书节、书市，是新华书店营销资源有机整合的集中体现，不仅给读者一个购书、读书的节日，获得较高的社会评价，而且，在此期间，书店的销售一般都会有大幅度提高。

[实例]

第四届“江苏读书节”暨第十四届南京书市，各类书展引人入胜，精彩“行动”高潮迭起，互动竞赛充满活力。

[效果]

以“创建学习型社会，建设文化强省，营造读书氛围，促进市场繁荣，提高两个效益”为主题，大力弘扬民族优秀文化，积极吸收和借鉴世界文化优秀成果，丰富全省人民群众的精神文化生活。

法宝七:公益营销

[提要]

公益营销就是以关心人的生存发展，社会进步为出发点，借助公益活动与消费者沟通，在产生公益效益的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，在作购买决策时优先选择该企业的产品的一种营销行为。

前提条件:社会责任——企业发展离不开社会发展，没有社会的发展就没有企业的发展。企业在自身发展的同时，必须以符合伦理道德的行动回报社会。

基础要素:公益活动——不只是单纯的慈善事业，消费者能够在公益活动中感受到企业的品牌。

对象:消费者——树立品牌忠诚度，销售产品（提供服务）同时也是销售信任。

核心:信任营销——实质上就是与消费者建立信任的纽带。

[实例]

集团创造的“无人售书”

江苏新华发行集团每年都开展的“新华爱心”工程

向江苏省希望工程办公室捐赠十万元助学金

向南京市中小学、幼儿园捐赠优秀助学读物

[效果]

提高品牌形象——通过对他人表达善意，对社会做有意义的贡献等，使新华书店形象增强。

提高经济效益——新华书店不仅要对社会做出回馈，同时也要考虑自身的利益。社会公益活动和赢利活动都是企业发展中必不可少的，两者不能相互替代，企业要根据自身情况找到两者间的平衡点。

拉近与消费者的关系——新华书店捐赠活动已成为顾客心目中重要的公益事业。

法宝八:品牌营销

[提要]

通过综合使用多种营销手法，创造性地塑造营销活动的品牌，使其不仅具有广泛的社会影响力，还吸引竞争对手模仿。

[实例]

如江苏新华发行集团“校园人文行”大型活动

[效果]