【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析（通用9篇）
【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析 篇1
【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析
复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。第一节 复星集团集团管控问题的由来
作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？
复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。1.1如何实现从企业经营到产业经营？
复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.2如何兼顾发展的速度和效率？
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。第二节 问题的挖掘和解剖
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。
对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号
问题挖掘
深层原因剖析
解决思路概览1
集团战略协调性差，协同效应难以发挥
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6
母公司规模过大，效率亟待提高
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配
母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理
【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析 篇2
集团企业财务集中管控体系是基于统一的财务信息化平台实现集团内各企业集中会计核算、集中资金结算和集中财务管理的新型集团企业财务管控理念和架构, 通过集中管控和协同处理, 保证集团企业整体战略目标的一致和资金流、信息流、物流、数据流的统一, 进而使集团企业最大限度优化资源配置、防范财务风险、提高整体收益、提升管控水平。
一、集团企业构建和实施财务集中管控体系的必要性
宁夏发电集团有限责任公司 (以下简称“宁夏发电集团”) 成立于2003年6月, 是宁夏回族自治区人民政府控股的国有大型能源企业, 2010年7月变更为国有控股的中外合资经营企业, 注册资本35.73亿元。九年来, 宁夏发电集团财务工作由小到大、由点及面、由核算到管理、由参与到决策, 为公司的跨越式发展做出了重要的贡献。目前, 集团公司系统财务独立核算单位30多家, 财务人员近200人, 管理集团公司近300亿总资产, 行业分布包括火力发电、风力发电、太阳能发电、煤炭、新能源制造, 如此庞大的资产、企业、行业规模对该集团企业财务管理提出了很高的要求。
随着宁夏发电集团的快速发展, 管理层级和产业布局的增加, 现有的财务管理模式和体制已经显现出一定的制约因素, 具体包括:一是管理层级和链条太长影响集团企业整体效率;二是财务核算的滞后导致财务与业务的不同步;三是集团企业与下属单位容易造成信息壁垒;四是财务人员素质和水平无法满足集团快速发展的需要。因此, 能否构建一套适合宁夏发电集团实际的财务集中管控体系, 使集团企业充分发挥整体优势, 消除制约因素, 对宁夏发电集团来讲意义重大, 影响深远。
通过比较和分析, 本文认为通过构建和实施全新的财务管理模式———集团企业财务集中管控体系, 能够打破孤立封闭的财务管理系统, 使财务与业务同步化, 使资金流、信息流、物流、数据流同步化, 使高层决策与具体落实同步化, 从而使集团企业最大限度优化资源配置、防范财务风险、提高整体收益、提升管控水平。
二、集团企业构建财务集中管控体系的前期准备工作
(一) 统一财务信息化平台, 实现该平台与业务信息化平台有效融合和衔接
宁夏发电集团通过几年的发展, 财务管理信息化水平已走在了区属集团企业的前列, 基本统一了财务信息化平台, 实现了资金、预算、核算、报表、资产、薪酬等管理的统一平台, 数据集中, 相互协同, 下一步要通过实施供应链系统、应收应付系统、全员报销系统和智能决策系统, 将网络、硬件和管理软件有机集成起来, 将财务管理信息化系统渗入到业务信息化系统中, 与之有效融合和关联, 从业务的底层提取财务信息, 提高数据采集的质量、时效和利用率。这是构建和实施财务集中管控体系的关键。
(二) 统一会计核算政策和财务管理流程
打破并重组集团企业原有部门的工作职责和流程, 将财务管理流程和业务管理流程有机融合, 将上述流程镶嵌在财务管理和业务管理信息化系统中, 将财务管理延伸至集团企业的每一个触角, 实现财务与业务的高度一体化, 确保财务信息采集与加工的实时性、准确性、完整性和有效性。
(三) 实现财务管理专业化、协同化和科学化
宁夏发电集团要结合企业实际, 打破传统观念, 先破后立, 对财务管理组织机构和模式进行重整再造, 实行“1+3+1”的财务集中管控体系。具体指集团公司财务管理部+会计核算中心、资金结算中心、财务管理中心+各下属单位财务部门, 实现宁夏发电集团财务数据集中、财务管理集中、财务人员集中。集团公司财务管理部主要负责财务管理的宏观指导和微观监督, 制定统一的政策、制度和流程, 总管财务集中管控体系;“三个中心”主要按照各自的职能开展会计核算、资金管理和财务管理工作;各下属单位财务部门只保留2-3名财务人员, 对财务信息进行基本甄别、判断和提取。实现整个集团公司财务管理专业化、协同化和科学化。
(四) 不断提高财务人员的综合素质
财务集中管控体系构建和实施的效果取决于人这一重要因素, 因此, 宁夏发电集团要加大对财务人员的培养和继续教育, 锻造一支既懂财务又懂业务, 既精通核算又精通管理, 既能说会写又踏实认真, 既坚持原则又灵活运用的财会队伍“铁军”。同时, 客观面对和认真解决财务人员因职位和待遇的变动带来的内心波动, 加强变动信息的沟通和公示, 维护财务人员的最大利益。
三、集团企业实现财务集中管控体系的具体措施
(一) 实施会计集中核算
在严格执行宁夏发电集团统一的会计政策和财务管理流程的前提下, 根据集团公司产业发展现状和会计核算需要, 在“会计核算中心”下设电力、煤炭、光伏设备、稽核、报表等专业处, 作为对应产业的具体核算单元和财务成果归集单元。各下属单位配备的财务人员负责对包括原始单据、合同、内部审批单、协议、发票等会计信息进行拍照存储, “会计核算中心”各专业核算处根据系统存储的会计信息单据进行账务处理, 实现会计集中核算, 信息集中处理。
(二) 实施资金集中管理
借助宁夏发电集团现有的“资金结算中心”, 通过资金集中管理, 将集团公司内各分公司、子公司闲置和分散的资金以内部存款的方式集中起来, “资金结算中心”通过各单位上报的年、月、日现金流量计划每天驱动拨款, 实现“收支两条线”。同时, 通过资金相互调剂余缺, 资金统借统还, 资金委托贷款等方式, 最大限度地发挥集团公司资金整体集合优势和资金监管优势。此外, 通过资金集中管理还可以实现规范银行账户, 实时在线结算, 动态余额查询, 即时交易查询等功能。
(三) 实施预算协同管理
“财务管理中心”负责集团公司的整体预算管理。建立完整的财务预算指标体系, 将利润预算、资本性收支预算、现金流量预算按照预算项目将预算指标分解到一至四级指标, 具体明细到近200多个预算因子, 实现预算项目全面明晰, 层层汇总, 逐级关联。构建发电和煤炭企业生产成本费用定额模型, 使生产成本费用指标科学化, 标准化, 规范化。实行预算预警及刚性控制, 并将可控费用刚性控制与“会计核算中心”的会计核算相关联, 实现可控费用超支制单控制。同时, 根据年度执行预算生成年度资金计划, 并将年度资金计划与“资金结算中心”中的现金流量计划相关联, 有效控制资金的支付。
(四) 实施人员集中管理
对集团公司全体财务人员实行集中管理, 根据专业分工和业务能力分配到财务管理部和三个中心, 各下属单位只配备2-3名具体的财务人员, 主要负责会计信息的整理、甄别、判断和拍照, 以及原始资料的收集和归档。财务管理部和三个中心的财务人员负责对系统传递上来的会计信息进行核算、管理和监督。同时, 根据工作能力和业务水平定期对财务人员进行轮岗、轮训、考试和考核, 不断提升财务人员业务素质和综合能力。
四、结论
集团企业构建和实施财务集中管控体系能够较好地实现集团企业发展战略目标, 能够较好地实现集团企业对下属企业生产经营活动的有效把握和动态监控, 能够较好地实现集团企业财务管理的目标, 但在具体的构建和实施过程中, 会不可避免地出现认识不足、高度不够、管控过严、配合松散等干扰因素, 需要集团企业客观分析、估计充分、冷静对待、谨慎处理。
目批准号:2010JY009) 和北方民族大学国家民委经济管理重点实验室项目的研究成果。
参考文献
[1]郭涛.企业集团财务集中管理模式探析 (J) .财务与审计, 2010 (8) .
[2]高辉.网络环境下会计集中核算与财务集中控制模式的探析 (J) .财务与会计, 2003 (11) .
[3]王爱群, 王洪玖.企业集团财务集中管理研究—以中国移动为例 (C) .中国会计学会高等工科院校分会2008年学术年会暨中央在鄂集团企业财务管理研讨会.
[4]程轶.中国移动财务集中管理战略分析 (J) .企业研究, 2008.
钱建农：复星集团副总裁 篇3
《小康·财智》：您如何看待资产青睐国际休闲度假酒店地产领域？
钱建农：我们2012年开始投资酒店行业，当时投资了法国的地中海俱乐部。我觉得中国资本在这个行业的全球化配置越来越多，主要原因可能是因为我们整个旅游或者酒店业务全球化交流越来越多。尤其是旅游行业，有两个看点，一是出境游非常火爆；二是中国也是全球最大的旅游目的地国家。
这种旅游和文化的交往会引导资本，会让资本做出一些判断，并去做一些全球化的并购和整合。相反这些全球化的配置也必然会带领这个行业向前发展，所以不管是全球的酒店管理品牌也好，还是全球的新型模式也好，怎么跟旅游目的地的市场结合，才是重点。
《小康·财智》：您能给我们详细地描述一下复星集团在休闲度假酒店领域投资的事情吗？
钱建农：复星投资地中海俱乐部目标非常清晰，就是要投资休闲度假领域。地中海俱乐部是专门经营度假产品的全球领先的集团。
另外，我们也做一些旅游目的地的投资，包括三亚的亚特兰帝斯，大概投资了103亿，在建全球第三大的亚特兰帝斯。也在海外做一些旅游目的地的投资，今年我们收购了卡拉美，3月份收购了英国老牌旅行社“托马斯·库克”。“托马斯·库克”是全球最古老的旅行社，它也在经营酒店，有250家左右的概念性酒店，还有700多家加盟酒店。它把旅行社资源利用起来给酒店输送客户。
大家可以看到复星更多关注的是休闲酒店的品牌、旅游目的地的开发和渠道的建设。我们觉得未来中国在休闲度假、产品开发中有非常大的空间，尤其是中国人均收入提升之后度假产业发展会非常快。
中国高铁的快速发展对中国未来短期度假也是一个非常大的推动。地中海俱乐部进入中国之后，我们也会开始针对中国度假行业的发展、酒店行业新的业态，发展自己的新的品牌。
以后，我们会更注重旅游生态圈的发展。我们觉得酒店行业也好、旅游行业也好，它会依赖于整个生态的发展。我刚才讲我们会做渠道，但是做渠道的同时，我们会做更多跟旅游相配套的文化和产品的开发，比如我们投了加拿大国宝级的演艺公司——太阳马戏团，这也是跟酒店和休闲度假相关的投资。另外我们也投了台湾的维格，它是台湾做凤梨酥最大的企业。我们觉得在国内完全也可以做这种周边的发展，比如你现在来上海到底买什么带回去，等去台湾你就知道我可能带两盒凤梨酥走，但上海可能就没有。
《小康·财智》：复星的投资和布局，大部分在国外，以国外的品牌为主，以后会不会更多的考虑国内品牌？
钱建农：酒店资产是比较重的投资，尤其在国内，你把房地产或者度假公寓，包括回租、出租等这些领域结合起来，把房产的概念和酒店品牌的概念结合起来就会发现，地产的收益率并不低，所以很多开发商还是愿意去投的。关键是未来，房产卖掉之后往往很多酒店的经营会面临问题，所以投资国内的酒店需要一个比较好的品牌。
【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析 篇4
三亚▪亚特兰蒂斯▪棠岸 鸟瞰图
棠岸项目总建筑面积约为53万平米。共由三部分组成：分别为居中座落的亚特兰蒂斯酒店，左侧的水上乐园和右侧的二期棠岸在售产品。
亚特兰蒂斯酒店是柯兹纳集团旗下知名的度假旅游品牌，柯兹纳集团是一家兼具度假、娱乐、奢华于一体的酒店开发及运营公司，总部位于南非，酒店以创始人现任总裁梭尔.柯兹纳的名字命名。Kerzner集团共有3个品牌酒店Atlantis,one&only,mazagan.亚特兰蒂斯酒店是一家以海洋概念为特色的一站式旅游度假目的地，全球仅有三家，其他两家在巴哈马天堂岛和迪拜棕榈岛，第三家就坐落于我们的三亚。
1994年，Kerzner集团在巴哈马天堂岛兴建了第一座亚特兰蒂斯酒店。酒店迅速取得了巨大的成功，成为世界奢华和昂贵度假酒店的代名词，共有2317间客房。昂贵套房达到了每晚16万元人民币，酒店营业额占到巴哈马GDP的5%以上。酒店被评为《福布斯》最佳酒店，也成为众多好莱坞电影的取景地，如：加勒比海盗、007皇家赌场等。
2008年第二家亚特兰蒂斯酒店在迪拜棕榈岛的顶端开业，成为亚特兰蒂斯度假品牌新的顶峰,也成为迪拜和棕榈岛的新名片。酒店共有1539间客房，价格800-3500美金。酒店开幕式共耗资2000万美元，其开幕式燃放烟花是北京奥运会烟花燃放量的2倍，开幕式上众星云集，南非总统曼德拉亲自致辞，酒店开业本身成为了当年娱乐界的盛筵。为支持度假区的运营，当地政府专门修建了一条轻轨，从市内直达水上乐园，酒店年营业额目前已达6亿美元。
复星集团在海南和三亚政府的支持下，携手Kerzner将第三座亚特兰蒂斯带到中国，带到三亚。三亚亚特兰蒂斯酒店总建面25万平米，共有49层1314个客房，全部客房均可看海。本酒店到海岸边的直线距离仅有300米，是整个海岸线上与海极为亲近的酒店。
【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析 篇5
就企业而言，过去是发现内控和风险并不重要，但风险蝴蝶效应式的破坏性使得我们不得不承认，风险已经超出了我们通常管理和控制的范畴。最近一篇文章说得非常好，房地产商再也不能期待回到过去那种时代，回稳是不可能的，时代的趋势只会越来越不稳定，也因此在21世纪，内控和风险这么一个机制强调的提出，并不是偶然的，是基于整个时代不确定性的特征。
另外企业竞争的高度已经到了一个新的台阶上了。随着国际一体化、信息经济的到来、金融市场和产品市场的进一步融合，在这个充满不确定的时代，企业竞争的高度已经进入了一个新的台阶：风险管理时代。
纵观国际大公司的成长历史，绝大多数都经历过数次、甚至数十次的兼并整合。每宗并购交易的背后，实际都隐藏有其重大战略布局和长远举措，对其源头的探求和分析，必然能够帮助我们更清晰地了解未来行业态势和企业制胜之道，
一般而言，通常会有如下三种驱动因素：
战略驱动。战略统领一切并购行为，所有并购行为的原始出发点一定是立足于集团企业的整体发展战略并为战略服务的。在集团中长期发展的全局观上，寻找进一步拓展疆域的机会。同时需要注意的是，并购并不是简单的低点买入行为，更重要的是能够为集团创造价值，不论是短期还是长期，“兵马未动，‘战略’先行”这也是并购成功的重要标准所在。
规模优势。企业通过并购实现业务规模的快速扩张，在资源占有、市场占有、企业规模上保持足够的资质和优势，这也是超越并始终领先于对手的最直接方式。通过并购，形成有效的规模效应，使得资源充分利用，充分整合，降低成本;市场份额伴随生产力的提高和销售网络的完善而提高，从而确立企业在行业中的领导地位。
资源获取。并购可以为企业打开实现快速获取相关资源的通道，比如获得市场、廉价劳动力、相关技术、融资资金、品牌提升、原材料供应……目前单靠自身积累已经很难成为一个世界级的公司，通过并购重组整合资源，可以实现资源上的互补，迅速提升战斗力。
跨国投资并购需直面六大风险
企业集团财务管控体系创新探索 篇6
关键词：企业集团,财务管控体系,创新模式
一、企业集团财务管控体系存在的缺陷
（一）资金管理体系的缺陷
(1）日常资金管理机制。首先，不少企业集团为了提升资金管理效率都是集中管理日常资金，母公司会定期结算下设企业的资金用量，再统一将资金划入其账户。虽然这样能够有效控制资金风险，提升资金的使用效率，但严重限制了下设企业运营的自主性，即使其急需资金，也必须先递交申请，这样很有可能会让其错失宝贵的市场机会。其次，由于母公司统一管理日常资金，因此分支机构对资金管理工作并不重视，认为既然母公司会全权处理资金的收支事项，那么其只要按照既定程序申请使用与划拨资金就可以了。显然，这样会导致很多资金管理问题持续发酵，最后造成的后果可能难以估量。最后，下设企业负责人并不明确自己拥有的资金管理权限，经常会发生越权审批的情况，导致资金管理较为混乱。
(2）投资管理机制。首先，部分企业集团的母公司并不了解下设企业的运营情况，也不了解其主营业务。实际上，每个行业都有绝佳投资机会，如果能够抓住这些机会，企业就可以在市场竞争中掌握先机。可因为企业集团的下设企业想要投资必须得到母公司的审批，而审批流程十分复杂，需时较长，等到真正得到批准时，投资机会可能已经被竞争对手抢走。其次，下设企业的资源配置能力受限，严重降低了企业运营的灵活性。下设企业的管理制度都是由母公司统一下发，但母公司并未考虑下设企业的运营实际，因此管理制度极为僵化，个别条款甚至会出现与下设企业运营完全脱节的情况，导致这些企业运营的灵活性极低，很难根据市场环境的变化及时调整经营策略。最后，个别企业集团未构建完善的投资管理机制，导致投资具有一定的盲目性。即使是合理的投资，也未进行完善的后续管理，导致投资超出预算、回报率过低的情况时有发生。
(3）融资管理机制。首先，因为部分企业集团是由母公司全权掌控融资活动的，所以下设企业不能独立对外融资，很多优秀的融资渠道都白白浪费。其次，因为很多企业集团都是集中管理资金的，所以下设企业的账户中留存的资金数量很少，运营过程中经常会因为缺少资金而陷入困境，但本身又不具备独立融资的资格，只能向母公司申请援助，这无疑会加重集团总体的资金压力。
（二）全面预算管理体系的缺陷
(1）实际支出严重高于预算目标。作为重要的资金管理手段，预算管理一直都是各个企业的重点工作。但很多企业集团在确定预算目标时，却未考虑到下设企业的运营实际以及业务类型，导致下设企业即使最高效地开展各项运营活动，也会超支；再加上下设企业并不拥有调整预算的权力，从而令预算沦为一纸空文。
(2）未进行有效的预算执行分析。企业集团只有进行有效的预算执行分析，才能及时发现当前预算管理存在的问题，并采取有效的应对措施。但当前我国绝大部分企业集团并不重视预算执行的分析工作，导致预算执行效率始终在很低的水平上徘徊。
(3）未进行科学的预算执行考核。虽然很多企业集团都会考核预算的执行情况，但这些考核基本上只是走形式，考核指标大多都是定性指标，且考核结果也并未与被考核对象的薪酬及福利挂钩。
（三）财务人员管理机制的缺陷
企业集团会向各下设企业委派财务管理人员，但是这些人员到岗之后很难按照集团的预期开展工作。原因在于委派人员虽然拥有集团的管理授权，但其工资是由下设企业发放，考核则由集团进行，这无疑令其扮演的角色存在一定的冲突；再加上集团会安排委派的财务管理人员定期到不同的下设企业工作，令他们无法建立管理权威。
（四）财务信息化管理机制的缺陷
部分企业集团虽然进行了财务信息化改造，但是不同下设企业使用的财务管理软件以及数据报表格式不统一。显然，集团即使获得下设企业的财务数据，也会因为这些数据之间不具良好的可比性而无法分析各企业运营效率的差异。
（五）财务风险预警管理机制的缺陷
不少企业集团也构建了财务风险预警管理机制，但实际上只是定期填写一些报表而已，且报表中很多都是定性的描述，定量分析很少。因此，集团的高管层无法根据这些报表来识别当前所面对的财务风险，自然也就无法制定行之有效的风险应对措施。
二、企业集团财务管控新模式优化策略
笔者归纳和整合了我国企业集团财务管控模式中的缺陷，并找出弥补这些缺陷的方法，具体见表1。
（一）完善资金管理机制
(1）日常资金管理机制。企业集团应明确下设企业总经理的管理权限，特别是拥有的资金管理权限。另外，下设企业须按照集团的要求建立资金审批管理流程。过去，集团母公司完全掌控了对下设企业的资金使用控制权，导致下设企业根本丧失自主使用的权限，内部的资金审批管理机制也就形同虚设。整合当前企业集团的资金配置模式，具体见图1:
(2）融资管理机制。企业集团应下放部分融资权限给下设企业，如果融资金额未超过限定的额度，则下设企业可以进行自主融资；如果融资金额超出限定额度，下设企业则必须向集团申请之后方可融资。这样不但能够提升下设企业经营的灵活性，还能减轻集团的融资压力。
(3）投资管理机制。企业集团过去对投资的限制过于严格，令不少下设企业错失了市场机会。基于此，集团企业为下设企业提供一定额度内的自主投资权，如果投资金额未超过限定的额度，则下设企业可以进行自主投资；如果投资金额超出限定额度，下设企业则必须向集团申请之后方可投资。这种投资管理机制不但提升了下设企业经营的自主性，也能够提升他们的资金使用效率。
（二）完善全面预算管理机制
实际上，虽然企业集团是一个有机整体，但下设企业的运营仍然具有独立性，想要提升集团总体的运营效率，除了要提升下设企业的运营效率之外，还应提升他们运营的协调性。全面预算管理能够有效协调下设企业之间的竞争与合作关系，从而提升集团资金的使用效率。预算作为企业运营的重要指引，原则上一经制定是不允许轻易调整的。但由于企业集团的经营存在一定的特殊性，且下设企业的业务类型也有所不同，因此，应每年允许其调整一次预算。不过，预算调整然需要遵循一定的程序，不能擅自调整。此外，企业集团应建立科学的预算执行分析、考核与改进机制，从而全面了解预算执行过程中存在的问题，进而采取有效的改进措施，不断完善全面预算管理机制。结合我国企业集团的运营实际，整合了预算管理组织结构，具体见图2。
（三）完善财务人员管理机制
通常来说，为了提升财务管理的集中程度，企业集团会向各下设企业委派财务管理人员，这些人员在行政关系上还是属于母公司，评价以及考核等也是由母公司负责。另外，集团还应根据实际的运营情况定期调整他们的工作岗位，从而避免因为长期管理而导致寻租行为的发生。企业集团尽量保持委派财务人员与下设企业之间的独立性，以保证管理工作的有效性，这样集团获得的财务信息将更加准确，能够有效规避各类财务风险。企业集团应结合各下设企业的运营实际以及业务特点，建立针对性的委派财务人员管理机制，并要求委派人员定期将管理信息反馈回母公司。具体的管理机制见图3:
（四）完善信息化管理机制
很多企业集团下设企业的财务管理软件都没有统一，导致不同企业之间的财务数据几乎没有可比性。集团即使获得了他们的财务信息，也很难了解其真实的财务状况，而且整合这些数据的工作量也十分巨大。企业集团想要提升财务管理的一致性，就必须构建统一的财务管理信息平台，将所有与财务管理相关的管理流程都纳入其中。统一的信息平台的优势就是数据的存储格式以及报表格式都相同，集团想要了解哪一类财务信息，可以直接登录平台提取，这样就能对各下设企业的某项财务指标一目了然。结合我国企业集团的运营特点，构建统一信息管理平台的结构图，具体见图4。
（五）完善财务风险预警管理机制
随着现代市场环境日益复杂，企业集团运营过程中面对的财务风险也越来越多样。为了有效地应对这些风险，企业集团必须构建完善的财务预警管理机制，从而预先识别以及评估可能面对的财务风险，进而采取有效的应对措施将其消灭在萌芽状态。需要注意的是，想要提升财务风险预警管理机制的有效性，企业集团必须构建科学的预警指标体系，指标应尽可能的多选定量指标，如果部分重要的指标实在难以量化，那么则需要将其细化为具有可比性的定性指标。识别出风险之后如何应对是重点，企业集团应结合自身的运营情况以及市场环境制定有效的风险应对措施，尽量避免与风险正面冲撞。如果条件允许，可以与风险管理机构购买保险或者签订合作协议来转移风险。图5为企业集团财务风险预警指标体系：
需要说明的是，指标体系并不是一成不变的，当外部市场环境或者企业自身的运营情况发生变化时，指标体系也应该进行相应调整，剔除已经不具影响力的指标，引进新的指标，从而保证指标体系的科学性，进而提升企业集团的财务风险预警水平。
参考文献
[1]廖丽明:《对企业集团财务管控若干问题的思考》,《财经界(学术版)》2013年第6期。
【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析 篇7
1.1 对施工企业合理避税有利
企业财务管理体系是根据企业组织结构制定的,实行财务集中管理体系的企业内部往往采用的是集权式的组织结构。对于施工企业集团来说,集团内实行财务集中管控体系,可以通过内部核算价格的方式来转让公司产品,从而减少由市场价格交易而产生的税收负担,使集团整体利益最大化。比如,同一集团下的两个分公司,由于所属地区不同,其税率存在很大差异,缴纳高税率地区的公司可以将利润高的项目以租赁的形式租给缴纳低税率地区的公司,这样在施工企业集团内部,把利润转移到了税负低的地区缴税,从而降低企业整体税负。
1.2 充分利用施工企业集团资源
施工企业集团采用财务集中管控体系,对企业从总体上把握每个成员单位的财务状况是十分有利的。总部能随时掌控企业集团内各个单位的运营情况,通过控制现金流量来加强管理,使企业管理层对各个单位进行有效控制。它还能够把集团内部分散的资金集中起来,从而控制企业资金流向,合理调节资金,有效集中企业集团财力,使企业内部资金有效流通,加快资金周转速度,大幅度提高资金使用效率。
2 施工企业集团财务集中管控体系存在的问题
2.1 财务集中管控体系组织形式单一
企业集团的资金结算中心是内部管理部门的核心,很多施工企业集团的财务处与结算中心是同一部门甚至是同一批工作人员,这造成了企业在财务管理上缺乏独立性,不能充分发挥企业结算中心职能。即便有些企业集团设置了独立的结算中心,但由于经验少、管理层不重视,结算中心的作用很单一,只能起到资金枢纽的作用,并不能对企业内部财务进行有效监督,反馈真实的财务数据信息,更无法涉及结算中心对外融资和投资的功能,这造成企业集团不能充分利用资本市场,给企业发展带来不利影响。
2.2 施工企业集团财务人员职业素质较低
对于施工企业集团来说,财务集中管控有优势也有劣势。财务集中管控在理论上能够克服传统财务管控中的弊端,但实践中并不能真正地解决施工企业集团财务集中管控方面所有的问题。施工企业集团财务集中管控部门工作人员大多是临时调任的,对于企业集团的金融运作方式并不熟悉,给企业财务集中管控的实现增加了难度。这就要求企业集团的财务工作人员必须较高的职业素养,管理人员尤其需要不断提升管理决策与业务操作能力,适应企业和市场新的发展需求。
2.3 财务集中管控体系制度不健全
要确保施工企业集团正常运行,就必须加强对企业资金的管理。现阶段施工企业集团规模不断壮大,集团分公司也越来越多,分工司之间的财务往来业务也日益复杂,财务资金呈分散趋势。集团内部很难控制数量较多的分公司,出现了多头开户的现象,加上管理手段落后,现金利用率下降,造成企业集团资金周转困难。有的集团企业对于财务往来资金没有及时处理,下属分公司不经过总公司同意就直接占用企业集团资金,造成总公司与分公司之间财务账款不清晰、应收账款与应付账款数据不准确,甚至出现多付应付账款现象,给企业带来直接经济损失。总公司内部由于资金没有回笼,很可能造成资金链断裂,危及施工企业集团的长久发展。
2.4 财务集中管控体系技术落后
软件平台能实现企业信息技术与管理思想的完美结合。高效稳定的软件平台,能帮助企业进行准确的信息预测、对资金流进行有效管理。但是从宏观角度看,施工企业集团软件平台的信息系统管理观念存在问题,只针对短期效益和技术进行研究,往往是出现问题才去解决,缺少对于整个信息化制作过程的详细规划,造成软件在应用、实施过程中出现沟通困难,降低企业整体集中管控水平。
3 施工企业集团财务集中管控问题的解决方案
3.1 完善财务集中管控体系组织结构
施工企业集团增强财务集中管控的必要前提是不断建立健全财务集中管控制度。首先要从内部开始,采取集中管控制度,这既是完善财务集中管控体系最有效的方式,也是改善施工企业集团公司对于分公司财务活动的控制。控股公司不能对子公司资金随意调度,所以在适时条件下,要有效利用施工企业集团内部财务企业集中管控,通过对施工企业集团财务制度的不断建设,充分发挥财务企业的中介作用,为施工企业集团开辟出一条多元化的融资渠道。除此之外,还要把剩余资金投放到高效产业中,优化企业产业结构,满足市场经济发展的需要,提高施工企业集团市场竞争力,实现企业资金效益与效率的最大化。
3.2 加大企业内部财务人员职业素质培养力度
企业内部管理和技术在不断进步,企业工作人员的素质必须相应提升,否则企业会受工作人员个人素质的制约,难以得到长远发展。企业集团财务集中管控人员要不断熟悉金融资金的运作过程,掌握专业的财务管理和风险管理知识,定期接受相关专业技能培训,稳步提升财务集中管控工作人员的整体素质。
3.3 建立健全资金集中管理制度
只有在财务集中管控体系中建立全面配套制度,才能从根本上保障施工企业集团的集中管控体系有效实行。施工企业要根据企业内部管理的需求与经营特点,制定出符合企业实际情况的制度。利用一定的信息技术手段,尽量消除制度执行中的人为因素,通过设置软件程序,把企业规章与管理制度变成公司员工遵守的计算机程序,对人的行为进行规范。企业还可以建立资金池,作为在施工企业之间进行资金管理的调拨工具,把可以实现的资金与下属分公司共享,充分有效地利用公司资金。
3.4 长期规划财务集中管控软件平台
财务集中管控软件平台规划的设立必须以企业业务变革为基础,以发展各部门战略目标为方向,以企业的发展为目标。该平台应以公平、公开、公正作为原则,根据施工企业集团掌握的信息化技术,建立适合施工企业集团自身发展的软件平台。施工企业必须转变观念,通过软件平台的建立,在企业内部实现系统开发和应急管理平台的对接。施工企业集团出现突发性事件时,管理人员可以根据现场设备反馈的GPS位置信息,在GIS地图上定位事发区域,调阅相关视频,为管理人员的研判决策提供基本信息资料,保障财务集中管控信息系统及时为施工企业集团的发展制订出合理的管控方案。软件平台可以通过对施工企业内部设置监控系统和GIS地理信息系统,配合网络系统的使用,对企业员工的工作活动进行全方位的管理,降低企业管控风险,提高企业管控透明度。
4 结 语
施工企业集团必须建立一套适合自身发展的财务集中管控体系,利用自身优势,防范在管理过程中容易出现的问题,扬长避短,拓展企业集团融资渠道、优化企业集团资金结构,使施工企业集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析 篇8
关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理
《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。
一、财务管控在集团企业中的重要作用
财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。
二、企业集团财务管控的现状及存在的问题
随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:
1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显
首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。
2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善
多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。
3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范
过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。
4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面
在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。
三、企业集团加强财务管控的思路和方式
针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。
1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度
要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。
2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控
如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。
3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设
集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。
4. 在管控内容上, 讲求全面具体
财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。
四、企业集团财务管控体系的构建
集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。
1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系
按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。
2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系
集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系
集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。
4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系
根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。
五、结论
综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。
当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。
参考文献
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加强集团财务管控的探讨 篇9
关键词：集团,财务,管控,措施
集团公司作为由多种组织形式、多层次组织结构组成的经济组织, 其股权关系和管控模式复杂, 呈现出财务管控的重要性、复杂性特点。财务管控是集团控制的主要手段之一, 任何一个集团成员企业, 不管其经营管理能力有多强, 经营规模有多大, 集团公司都必须加强对其财务活动进行管控。集团的财务管控范围应当有以下几个方面:预算管理、资产管理、投资管理、薪酬管理、绩效考核管理、财务部门与会计人员管理、内部审计管理、全面风险管理等。
为了能更好地发挥财务管控的作用, 必须逐步完善集团财务管控体系建设, 其具体措施是:建立全面的预算管理制度, 有效的组织与协调企业的经营管理活动;建立资金结算中心, 对集团成员实行统一结算, 集中筹、融资的资金管理形式;制定统一的会计核算制度及财务管理制度, 构成一套完整的会计计量、确认、管理体系;建立集团化、网络化的财务信息系统, 支持集团加强财务管控;建立独立的内部审计制度, 对集团经济活动的真实性、合法性、效益性进行审查和评价。
1 建立全面的预算管理制度
全面的预算管理是集团企业财务管控最为有效和必然的管控手段之一, 是对公司经营活动全面的总体安排。所谓“全面”, 一方面指预算管理要贯穿公司经营活动的整个过程, 以公司的发展战略、中长期规划以及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。实施全面预算管理是实现集团整合的有效途径, 通过集团公司与各成员企业预算的编制, 实现了企业资源的有效配置。全面预算管理为财务管控奠定了基础。
2 建立以资金管理为核心的财务管控措施
资金的管理是集团财务管理的核心内容, 资金管理的有效与否关系到集团的存续与发展, 设立资金结算中心作为集团财务的职能部门, 办理集团成员企业之间的结算、运筹、融资, 为集团企业的总体发展战略和企业的整体利益服务。
2.1 内部监控功能, 集团内部成员企业统一在集团资
金结算中心开设账户, 资金结算中心统一在银行开设账户办理各种资金结算业务。集团所有成员企业的业务活动都在资金结算中心在银行开立的账户结算。结算中心对集团成员企业资金进出的合规性、安全性进行审核和监督, 将对成员企业的资金运作全部纳入集团的监控管理范围。
2.2 盘活、融通资金功能, 资金结算中心可以把集团
内闲置和分散的资金集中起来, 由资金结算中心统一管理, 调剂使用, 减少资金沉淀、浪费, 提高资金的使用效率。集团内部资金的相互调节减少了外部融资, 也降低了财务费用, 减少了财务风险, 实现了集团整体利益最大化。
3 建立统一的财务管理制度
在集团内部, 统一执行一套全面规范、操作性强的财务管理制度, 既能明确集团母、子公司各项财务管理职责和业务操作流程, 同时也能明确集团母、子公司的风险管控责任, 规定了资金、重要资产、重大投资的风险控制措施, 提高了子公司和集团整体的财务管理效率。落实统一财务管理制度的最重要措施是集团公司向各子公司、控股公司派出财务负责人, 财务负责人对子公司总经理和董事会负责, 同时对集团公司负责。财务负责人的工作任务, 一是保证会计核算的真实性、准确性、完整性;二是加大财务监管的力度, 以保证各项财务制度的贯彻实施。
4 建立集团化、网络化的财务信息系统
集团财务管控中财务信息的时效性、正确性制约着集团经营管理水平的提高, 如果集团母公司与各子公司之间的财务信息不能及时传递, 不能实现信息资源的共享, 数据处理口径不一致, 就无法实施集团内部的财务管控。加强和完善集团的财务管控就应该从建立集团化、网络化的财务信息系统着手, 集团各成员企业共用一套财务核算系统, 利用国际互联网、局域网技术建立网络财务管理系统, 对业务和财务数据进行集中核算和一体化管理, 从而提高会计信息质量和时效性, 为集团的经营管理提供正确依据。
5 建立独立的内部审计制度
5.1 集团建立内部审计的作用
集团内部审计的作用是加强企业内部控制, 建立、健全, 完善风险管理和集团经营管理的有效性, 为集团的最高决策机构服务。是集团财务控制的主要手段之一。集团内部审计是企业管理控制系统的再控制环节, 集团财务信息的真实性、合法性和收益性以及集团全面预算管理、内控制度的执行情况, 都需要通过内部审计进行检查评价。
5.2 加强和完善内部审计制度的主要措施
5.2.1 建立具有较强独立性的企业内部审计模式
在集团董事会下设内部审计委员会, 安排部署集团年度审计计划和重大事项审计, 审核审计计划和重大事项的审计结果;集团设审计部, 执行董事会内部审计委员会安排的审计工作任务, 并向董事会内部审计委员会汇报工作进度及审计结果。
5.2.2 统一内部审计制度管理体系
集团要依据中国内审协会《内部审计基本准则》、审计署《关于内部审计工作的规定》等有关法律、法规, 结合集团实际情况建立统一的内部审计管理制度和业务流程, 建立规范的审计工作体系。
5.2.3 拓展内部审计工作重点、推进审计方式创新
随着国民经济的发展, 内部审计由传统的财务收支审计向经济责任审计、内控制度审计、经济效益审计、物资采购审计等领域拓展, 集团内部审计应逐渐拓展工作重点, 实行“全面审计, 突出重点”的工作原则, 做到事前、事中、事后审计相结合, 努力提高内部审计人员的素质, 提高内部审计队伍的知识结构和职业道德水平, 发挥内部审计在集团经营管理中日益重要的作用。
通过集团财务的管控发挥集团各成员企业的资本放大功能, 整体的协作共享功能, 是实现整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配, 实现集团企业规模化、国际化的根本。
参考文献
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