复星集团品牌策划

复星集团品牌策划（通用10篇）

复星集团品牌策划 篇1

【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。第一节 复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。1.1如何实现从企业经营到产业经营？

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.2如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。第二节 问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号

问题挖掘

深层原因剖析

解决思路概览1

集团战略协调性差，协同效应难以发挥

集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2

集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下

集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法

优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3

原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化

原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4

集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系

从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5

对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低

缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6

母公司规模过大，效率亟待提高

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配

母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理

复星集团品牌策划 篇2

公关目标

让消费者了解并认可吉利集团的战略转型计划, 扭转消费者对吉利现有品牌的认知, 将品牌内涵扩大传播, 强化清晰吉利“安全、环保、节能”的品牌精神;

进一步深化新品牌 (全球鹰、帝豪、上海英伦) 的品牌形象, 宣传新品牌在技术、质量上的优势, 提高品牌美誉度;

让消费者了解并认可吉利集团在汽车安全问题和环境保护问题上所做的努力, 深化吉利集团“中国汽车行业负责任、有作为的国际公司”形象。

活动创意

车, 一直是人们所依赖的出行工具, 而我们的口号“安全、节能、环保”, 正是未来人们对于车的基本需求, 也是吉利公司一直倡导的。本策划整体活动主题为:绿动·生命——2012年乘坐吉利汽车生还的100种理由。绿动:赋予了此次活动节能环保又充满活力的特性。生命:代表着我们所做的都是为了让人们有一个安全的乘车体验。

电影《2012》播出后, 人们对于“世界末日”有一种恐惧心理, 有关话题容易引发热点。2011年第14届上海国际车展, 推出以游戏“极品飞车”为原型的大型模拟试驾互动游戏。该游戏以“2012年乘坐吉利汽车生还的100种理由”为项目主题, 以国内和国际吉利汽车受众为主要公关对象, 旨在帮助参与者在刺激的模拟驾驶中, 体会吉利汽车安全、节能、环保的优良性能, 并通过游戏了解汽车安全节能知识。以“互动体验营销”为创意宗旨, 向所有中国吉利汽车关注者和希望了解吉利文化的国际友人进行“绿动·生命”的年度品牌活动推广, 让消费者了解并认可吉利集团的战略转型, 提高品牌美誉度。

本次公关策划的特色是:一个主题——绿动·生命——“2012年乘坐吉利汽车生还的100种理由”大型互动游戏, 以寓教于乐的方式, 教授安全环保知识, 提高安全环保意识;三大渠道精准传播——网络媒体、广电媒体、平面媒体;四种方式整合传播——国内国外交互、官网和民间协作、网上和网下同步、短期和长期结合。

根据受众态度转变过程的三个阶段设计了该项活动。在第一阶段——唤起关注阶段, 借助上海国际车展这一权威平台的声望, 加之电影《2012》播出后人们对灾难的恐惧心理, 开展公关活动预热宣传。

在第二阶段——引起兴趣阶段, 我们将借助“极品飞车”这一著名游戏, 帮助受众在互动游戏中主动获取有关吉利的相关信息, 并接受和认可吉利集团“安全、节能、环保”的理念。游戏, 既是一种娱乐, 也是一种体验, 由此可引发品牌与受众的互动。本次公关活动力图通过参与者乘车的亲身体验, 使其自愿接受吉利品牌所传达的信息。

在以上两个阶段的公关造势过程中, 受众很容易将吉利的新理念转化为自身的态度, 因而进入态度和行为转变的第三阶段。

活动介绍

在2011年上海国际车展的吉利展台上, 吉利设计互动游戏区域, 邀请参观者前来挑战。该互动游戏以游戏《极品飞车》为原型, 参与者将在游戏中模拟试驾吉利汽车, 在规定的油耗范围内, 经历地震、山崩、海啸等2012年世界末日可能出现的一系列险阻。最终, 系统将根据参与者在游戏过程中的表现, 判断参与者在2012年生还的可能性。

判断的指标主要包括:节能系数 (如耗油、耗电指数) 、安全指数 (躲避危险的能力) 以及参与者的驾驶能力。通关者将得到100元的现金奖励, 对于未能通关者, 系统将自动根据参与者车祸的原因播放自救短片, 教授体验者在该种情况下自救的知识。体验者在参与游戏的过程中不但可以体验吉利汽车优良的安全节能性能, 同时还能学习到汽车安全、节能知识, 可谓一举两得。

媒体策略

此次公关活动依托2011年上海国际车展展开, 以“2012年乘坐吉利汽车生还的100个理由”为项目主题。

预告阶段:选择四大门户网站进行弹出式广告的投放, 利用网络新媒体对目标人群的广阔覆盖面简要预告此次活动。

预热阶段:综合利用网络、广播、电视、平面等多种媒体进行大规模宣传, 并与受众互动, 征集汽车节能、逃生方式, 在活动开始前制造如何安全、节能、环保使用汽车的舆论, 并树立吉利汽车在这些方面的理念及技术上的优势。

活动执行:持续向媒体提供活动现场的新闻稿, 进行试驾体验等现场活动的系列报道。

活动后期:总结此次公关活动, 巩固活动成果, 强化吉利“安全、节能、环保”的全新形象, 对在各大4S店的后续活动进行追踪报道。

在媒体选择方面, 我们将遵从多媒体传播战略。在平面媒体方面, 我们选择了以《北京青年报》为代表的一线城市地方报刊, 以扩大一线城市的宣传力度;《南方都市报》为代表的新兴高端报纸, 以拓宽吉利汽车的高端市场路线;以《汽车之友》为代表的汽车专业报刊, 以提高吉利汽车在专业领域的认可度和美誉度。在广电媒体方面, 我们选择了央视2、4、9套节目, 旨在借助央视的影响力将吉利理念深入到相应受众;另外我们还选择了收听率第一的交通广播, 以便更快捷地接触到车友;最后就是以CBS为代表的国际广电媒体, 以提高吉利汽车在国际上的声誉。

如图所示, 整个活动将从2011年1月15日开始启动, 延续至5月1日基本结束。包括活动准备期的媒体预热和场地搭建, 活动中期的现场展示, 以及活动后期的媒体跟踪报道以及后续4S店巡演。

吉利集团年度系列公关活动预计将受到来自国内外将近100家各类媒体的关注, 发稿率将达到90%以上, 媒体覆盖率将达到80%。而由于活动的顺利开展和媒体的广泛宣传, 预计9 0%的国内受众将了解吉利集团战略转型的内涵, 约80%的受众将给予吉利品牌更高的美誉度, 约70%的受众将接受吉利集团负责任、有作为的国际公司形象。

钱建农：复星集团副总裁 篇3

《小康·财智》：您如何看待资产青睐国际休闲度假酒店地产领域？

钱建农：我们2012年开始投资酒店行业，当时投资了法国的地中海俱乐部。我觉得中国资本在这个行业的全球化配置越来越多，主要原因可能是因为我们整个旅游或者酒店业务全球化交流越来越多。尤其是旅游行业，有两个看点，一是出境游非常火爆；二是中国也是全球最大的旅游目的地国家。

这种旅游和文化的交往会引导资本，会让资本做出一些判断，并去做一些全球化的并购和整合。相反这些全球化的配置也必然会带领这个行业向前发展，所以不管是全球的酒店管理品牌也好，还是全球的新型模式也好，怎么跟旅游目的地的市场结合，才是重点。

《小康·财智》：您能给我们详细地描述一下复星集团在休闲度假酒店领域投资的事情吗？

钱建农：复星投资地中海俱乐部目标非常清晰，就是要投资休闲度假领域。地中海俱乐部是专门经营度假产品的全球领先的集团。

另外，我们也做一些旅游目的地的投资，包括三亚的亚特兰帝斯，大概投资了103亿，在建全球第三大的亚特兰帝斯。也在海外做一些旅游目的地的投资，今年我们收购了卡拉美，3月份收购了英国老牌旅行社“托马斯·库克”。“托马斯·库克”是全球最古老的旅行社，它也在经营酒店，有250家左右的概念性酒店，还有700多家加盟酒店。它把旅行社资源利用起来给酒店输送客户。

大家可以看到复星更多关注的是休闲酒店的品牌、旅游目的地的开发和渠道的建设。我们觉得未来中国在休闲度假、产品开发中有非常大的空间，尤其是中国人均收入提升之后度假产业发展会非常快。

中国高铁的快速发展对中国未来短期度假也是一个非常大的推动。地中海俱乐部进入中国之后，我们也会开始针对中国度假行业的发展、酒店行业新的业态，发展自己的新的品牌。

以后，我们会更注重旅游生态圈的发展。我们觉得酒店行业也好、旅游行业也好，它会依赖于整个生态的发展。我刚才讲我们会做渠道，但是做渠道的同时，我们会做更多跟旅游相配套的文化和产品的开发，比如我们投了加拿大国宝级的演艺公司——太阳马戏团，这也是跟酒店和休闲度假相关的投资。另外我们也投了台湾的维格，它是台湾做凤梨酥最大的企业。我们觉得在国内完全也可以做这种周边的发展，比如你现在来上海到底买什么带回去，等去台湾你就知道我可能带两盒凤梨酥走，但上海可能就没有。

《小康·财智》：复星的投资和布局，大部分在国外，以国外的品牌为主，以后会不会更多的考虑国内品牌？

钱建农：酒店资产是比较重的投资，尤其在国内，你把房地产或者度假公寓，包括回租、出租等这些领域结合起来，把房产的概念和酒店品牌的概念结合起来就会发现，地产的收益率并不低，所以很多开发商还是愿意去投的。关键是未来，房产卖掉之后往往很多酒店的经营会面临问题，所以投资国内的酒店需要一个比较好的品牌。

复星集团品牌策划 篇4

三亚▪亚特兰蒂斯▪棠岸 鸟瞰图

棠岸项目总建筑面积约为53万平米。共由三部分组成：分别为居中座落的亚特兰蒂斯酒店，左侧的水上乐园和右侧的二期棠岸在售产品。

亚特兰蒂斯酒店是柯兹纳集团旗下知名的度假旅游品牌，柯兹纳集团是一家兼具度假、娱乐、奢华于一体的酒店开发及运营公司，总部位于南非，酒店以创始人现任总裁梭尔.柯兹纳的名字命名。Kerzner集团共有3个品牌酒店Atlantis,one&only,mazagan.亚特兰蒂斯酒店是一家以海洋概念为特色的一站式旅游度假目的地，全球仅有三家，其他两家在巴哈马天堂岛和迪拜棕榈岛，第三家就坐落于我们的三亚。

1994年，Kerzner集团在巴哈马天堂岛兴建了第一座亚特兰蒂斯酒店。酒店迅速取得了巨大的成功，成为世界奢华和昂贵度假酒店的代名词，共有2317间客房。昂贵套房达到了每晚16万元人民币，酒店营业额占到巴哈马GDP的5%以上。酒店被评为《福布斯》最佳酒店，也成为众多好莱坞电影的取景地，如：加勒比海盗、007皇家赌场等。

2008年第二家亚特兰蒂斯酒店在迪拜棕榈岛的顶端开业，成为亚特兰蒂斯度假品牌新的顶峰,也成为迪拜和棕榈岛的新名片。酒店共有1539间客房，价格800-3500美金。酒店开幕式共耗资2000万美元，其开幕式燃放烟花是北京奥运会烟花燃放量的2倍，开幕式上众星云集，南非总统曼德拉亲自致辞，酒店开业本身成为了当年娱乐界的盛筵。为支持度假区的运营，当地政府专门修建了一条轻轨，从市内直达水上乐园，酒店年营业额目前已达6亿美元。

复星集团在海南和三亚政府的支持下，携手Kerzner将第三座亚特兰蒂斯带到中国，带到三亚。三亚亚特兰蒂斯酒店总建面25万平米，共有49层1314个客房，全部客房均可看海。本酒店到海岸边的直线距离仅有300米，是整个海岸线上与海极为亲近的酒店。

“复星”人事风险管理的奥秘 篇5

“复星”人事风险管理的奥秘

“复星”人事风险管理的奥秘 华彩咨询集团总裁 白万纲

1、规避决策风险：

“复星”董事会有七人，对于房地产三人是内行，四人是外行。若一人一票，决策某块已经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有四人投反对票，原因可能有以下几点：１、谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２、负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３、自私，当然，这种人还是比较少见的。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由三位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见，形成１＋１＞１的效果。

2、“３６０度评价法”——绩效考核风险管理

为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法的，即“复星”的“３６０度评价法”—在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出３－４题，精心收集

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拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。

另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。“３６０度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。

3、规避授权风险

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么

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章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。这样做好处在于：干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。

复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事，在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

4、“复星”的管理层持股机制

对于致力于做投资银行的复星来说，投融资的现金固然非常重要，但企业运行支撑的基础还在于产业，也就是经营活动。“上面两个层次平台能否立得住脚，最根本的、最重要的基础在于第三层次的专业公司。”郭广昌非常明白这一点，“我们目前的现状是，贷款规模越来越大，如果我们自身的造血功能不强的话，资金链的压力会越来越大。”

然而，对于复星来说，众多的专业公司涵盖众多不同的行业，但除GE外还很少有其他企业能够证明多元化能够成功。面对这样的质

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疑，梁信军则不以为然，“我们是看好一个团队才投资的。当然我要派财务总监，复星的原则是给经理人权限，但经理人要给我透明。”梁信军还称，“我们是通过合适的激励机制让那人与复星整体的利益高度一致。”

从复星的旗舰企业“复星实业”，我们的确可以看到：虽然主营业务并不出色，但它能依靠旗下众多企业的投资收益保证整体利润不断增长以及现金流量的相对稳定。从母公司财务报表来看，1998-2002年间，“复星实业”母公司的经营活动净现金流入累计只有6620万元，而同期“复星实业”从所投资的下属公司中通过分配股利共获取净现金流入则达到了1.8亿元。那么，复星是通过怎样的合适的激励机制“让那人与复星整体的利益高度一致”的呢？

我们发现，复星在收购整合一家新的企业时，往往会通过让管理层持有部分股权的方式来达到这样的目的。郭广昌对媒体称，“集团层面就我们5个人有股份，但是新来的人会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。”

这一方式体现在“复星实业”对生物医药产业的整合之中。在“复星实业”下属企业的股权结构图中，无论是诊断试剂的核心企业“复星医学”及其下属的“复星长征”、医疗器械产业的整合平台“创新科技”，还是整合知名的中药国有企业“花红药业”、西药国有企业“重庆药友”，甚或信息产业中的“上海21世纪广告有限公司”，复星无不采用股权的激励方式。

5、“复星”的人力资本管理机制

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复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。

复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。复星中高层人才的流动率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是复星把人才当成资产在管理，充分重视人才，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的。

人才养护，对留住人才也是很重要的。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。

让人才发挥作用，就是正确定位股东、董事与经营者，或上级与下级的关系。对复星而言，真正的核心价值是股东与人才。

复星的老班底是复旦师生，创业早期进来的也以复旦人为骨干。

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但随着复星事业一日千里的高速扩张，现在的复星体系里面，有很多知名的企业家空降进来，他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑，一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。

在组织架构上，复星的经验是预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动的开放的动态平衡的组织架构，给企业急剧扩张准备了空间。

6、“复星”的人才培养计划

随着知识经济时代的来临，为了尽快构建复星的人才资源高地，培养员工忠诚敬业的职业意识，培养员工共同发展的团队意识，培养员工完善自我的成长意识，在共同探讨、反复商议的基础上，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”，该计划包括：

“职业发展计划”

就是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3－5年的发展轨迹，使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务。

“职业发展规划”

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明确地指导员工在规定的时间内去完成预期的职业目标，不断提升员工的专业技能和管理水平，从中也体现了企业建设创业型团队的要求以及一贯倡导的“公平竞争”理念。

“职业培训计划”

使员工把自我培训和企业培训紧密结合起来，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合起来。目前，复星每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。

“职业福利计划”

在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜，此外还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。

7、“复星”的企业哲学---“修身、齐家、立业、助天下”

走进复星的大展示厅，迎面墙上一行“修身、齐家、立业、助天下”的大字十分引人注目。这是郭广昌心目中的复星企业文化精髓，一种企业哲学。

20世纪80年代以来的民营企业大都属于“家庭企业式”和“个人领袖式”的管理模式。企业兴，则登高一呼应者云集；企业衰，则树倒猢狲散。而复星从创业开始，就积极倡导和恪守“企业家庭”的新理念。

复星没有存在任何亲缘关系的干部，公司规定夫妇同在的有一方必须调出公司。复星没有个人“一言堂”的氛围，民主决策、团队决策、唯才是举，已经成为复星大家庭的共识。通过建立党团组织、企

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业工会、员工互助金小组，通过开展集体春游、中秋晚会、生日聚会、集体婚礼、员工年夜饭等丰富多彩的企业文化活动，真正把复星建设成为了员工的创业之家、感情之家。

在复星这样一个以青年知识分子为主的创业团队中，充满了青年人所特有的探索和创新精神，但也难免会出现知识分子在遇到困难和外界阻力的时候所显露出来的懦弱和保守的一面。

“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”，复星是用有情的鼓励和无情的鞭策，让每一个复星人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上，实现自我，超越自我。

正是这样一种企业精神和团队创业氛围，吸引了来自北大、清华、复旦、交大、浙大、科技大学等全国知名高等学府学有所成的专业人才，吸引了来自国有大中型企业、政府管理部门和事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部，还吸引了同龄人中从海外学成归来的博士和硕士。他们已经成为复星经营和管理的骨干力量，一批年轻的高级经理和总经理型的人才正在脱颖而出。

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集团画册策划 篇6

扉页：中旅集团标志

第一篇：华丽转身，重整行囊

领导关怀如春风化雨，浩浩黄河见中旅新生。跋山涉水，只为心中一个梦想；行在途中，不曾停顿一个脚步。每一次背起行囊远行，阳光下是中旅人无私奉献、开拓进取的精神气魄，风雨里是中旅人矢志不渝、坚韧勇毅的信念脚步。多少坎坷崎岖都在我们脚下，多少都险峰湍流都被我们征服。2012年10月30日，河南中旅终于在秋季收获了这道最美丽的风景„„

1、中旅集团成立庆典揭牌仪式、庆典活动现场及董事长致辞

2、庆典现场领导讲话（领导大小顺序排列）

3、领导合影及题词

第二篇：千里之行，始于足下

不积跬步无以至千里，中旅集团正是依靠每一个中旅人坚持不懈的奋斗拼搏，才开创出今天新的路线。沿途美丽的风景都已融入每个中旅人的记忆里，我们必将倍加努力以更优质的服务、更积极的态度，给每一位中旅顾客奉献最诚挚的优质服务，给世人创造更完美的人生享受！

1、中旅集团：集团简介，组织架构，企业团队，企业文化，企业管理

2、公司大事记

第三篇：与中旅同行，让快乐相伴

在这里，远离尘世喧嚣，忘却案牍劳形。携中旅之手同行贴心相伴，旅途中不再只是一幕幕视觉盛宴，精神灵魂的涤荡、生活品质的提高才是我们孜孜不倦的终极追求。选择中旅，美好生活即将开始；选择中旅，快乐幸福时刻相伴！

1、美好生活，从中旅开始：公司业务开展照片

2、每一个镜头，都是一张幸福的笑脸：大型活动照片，金秋黄河欢乐游

第四篇：历经风雨，终见彩虹

二十三年，多少风光尽收眼底；路行万里，多少旅途始于足下。峥嵘岁月里沉甸甸的荣誉，都凝聚成最后的一道彩虹，点缀在新的征程里，砥砺我们继续前行„„

1、公司荣誉 第五篇：行者无疆，路在远方

“十二五”的号角正在吹响，中原崛起的蓝图逐渐清晰，中旅集团必将顺风而上，开拓进取、勇担重任，为推进河南旅游业的发展壮大做出更大的贡献！

敢问路在何方，路在远方，路在脚下„„

雅高酒店集团品牌优势探析 篇7

一、雅高酒店集团主要品牌简介

雅高集团旗下共有14个品牌, 其中7个核心品牌:索菲特、诺富特、美居酒店、雅高套房饭店、宜必思饭店、一级方程式汽车旅馆、红屋顶旅馆等, 它们涵盖了高档、高中档、中档和基础几个档次。本文主要介绍一下几个代表性的品牌, 分别是高档品牌索菲特、高中品牌诺富特、中档品牌美居和基础品牌宜必思。

(一) 索菲特:

风格细致豪迈、服务精粹超群。索菲特是雅高集团的顶级品牌, 提供卓尔不群的一流服务及最豪华的设施, 主要位于世界上最重要城市以及观光旅游胜地。每一间索菲特品牌酒店除了拥有顶级设施及豪华房间外, 亦保留了各地独有的文化传统和当地特色。索菲特服务的特点:无论从每一个客人的到达或是离店, 还是酒店氛围、娱乐设施以及个性化的服务, 处处都让客人拥有如家般的感受。对客人服务的一致性、共融性以及与众不同的特色, 是每一间索菲特品牌酒店强调的待客之道。

(二) 诺富特商务及休闲酒店:

领导商务酒店住宿潮流。诺富特是世界知名的商务及休闲酒店品牌。诺富特品牌包含了海滨度假酒店以及休闲高尔夫球场。

(三) 美居酒店:

城市真貌异曲同工。雅高酒店集团的美居品牌为一个多层面的品牌, 从经济型到豪华型涵盖了酒店市场的各个消费层次。在雅高集团, 美居品牌涵盖了三种不同的标准:经济实惠、舒适精致和豪华典雅。美居的酒店分为三个不同的消费层次:豪华型、商务型和经济类酒店, 并涵盖了酒店、服务式公寓和休闲度假酒店这几个不同的类型。美居品牌的特色是让酒店能够体现当地特色。从旅游胜地的豪华度假村酒店到便利经济的美居经济酒店, 为客人展示了各个美居品牌酒店不同的精粹和风格。

(四) 宜必思:

经济性价位, 国际级享受。宜必思品牌的主要经营理念是让旅客以经济性的价位享受国际标准的酒店住宿。宜必思品牌酒店位于主要城市的商务区域和枢纽地带, 面向商务往来人士。宜必思品牌即意味着物超所值, 深深吸引着来自国际或是区域的商务客人。宜必思酒店的房间皆依循其品牌标准, 设施完全体贴客人的要求, 而非旨在增加酒店价格及成本, 且能最大限度的满足客人的需要。不但如此, 宜必思酒店还提供房间送餐、商务服务以及休闲设施。

二、雅高集团的多品牌战略

多品牌战略是指企业根据各目标市场的不同利益分别使用不同品牌的品牌策略, 多个品牌能定位不同利益的细分市场, 吸引不同的消费者群体, 从而占有较多的细分市场, 提高整体的市场份额。

雅高酒店集团旗下共有14个品牌, 其中7个核心品牌, 从经济型连锁酒店到豪华酒店, 雅高集团为满足不同需求层次顾客的需求面提供了全系列的酒店服务, 并以其高品质的设施和全面周到的服务获得极高声誉。索菲特以其高端的定位和尊贵的服务品质展示着豪华的品牌地位;诺富特为商务客户带来周全、便利与高效的舒适环境;美爵、宜必思、一级方程式等品牌为地域饭店业务的垄断者, 具备了很强的竞争优势。

雅高属下的酒店总能找到合适的市场定位而不会造成品牌稀释。索菲特和诺富特均为雅高旗下的豪华酒店品牌, 但诺富特更加强调地利, 倾向于“商务型”;而索菲特则更倾向于“度假型”。美居则强调舒适的内部环境, 而且本身根据价格又分了三个子品牌:豪华美居、美居酒店和美居旅社, 市场细分之细让人咋舌。出色的市场细分, 准确的市场定位, 使其更具竞争优势。

多品牌战略是市场细分战略的直接结果。进行多元化品牌战略首先是市场的扩大。没有一个品牌可以单枪匹马开拓一个市场, 品牌可以抢占市场的制高点, 一旦立足之后, 品牌的发展需要集体的力量, 因为多品牌可以取得较大的市场覆盖面。雅高运用的这种多品牌战略, 在服务上不仅看重有钱阶层, 也看重知识分子和大众阶层。这种贫富兼顾的行事方式使雅高在世界酒店巨头里独树一帜。当世界上其他酒店集团都在着力发展四星级、五星级酒店时, 雅高早就在开发服务对象是大众的一星级和二星级旅店。按照他们的意图, 不放过哪怕一个顾客, 有钱人可以去他们的索菲特五星级酒店, 商界人士可去稍朴实一点的诺福特商务型, 一般家庭可住美居中等档次, 而青年背包可住他们想出来的“二星级”, 即宜必思和Formule经济大众化旅店。

三、雅高酒店集团的品牌优势

品牌优势是企业品牌与其他同类品牌相比较所表现出来的优势, 品牌竞争力是企业在市场竞争中由品牌最终表现出来的一种力量, 品牌优势是品牌竞争力的源泉。当今时代是“信息爆炸”的时代, 一个新的产品刚出来, 就被另一个新优势所超越, 而对于这些变化, 大多数消费者一无所知。由于时代的特点, 我们不能说, 品牌有了优势, 就自然会形成品牌竞争力, 两者是“水到渠成”的。

(一) 品牌优势来自于品牌个性为内容的差异化定位。

产品同质化、品牌差异化是当前市场竞争的主要特点, 品牌差异化主要体现在其独有的品牌个性和鲜明的品牌诉求点上。在现在的市场上, 有那么多各种各样的酒店, 雅高有什么实力, 凭什么能在这么多的酒店中立于不败之地呢, 这就是他们的品牌优势。

(二) 品牌优势还来自于其独特的品牌文化。

消费者享用某个品牌的产品或服务, 已不仅仅是为了满足基本的功能性需求, 更多的是为了体验品牌背后的文化, 寻求精神的寄托和情感的归宿。

(三) 品牌优势不能量化, 只能由消费者进行感知, 是一种可感知的优势。

品牌差别优势有赖于消费者心理感知, 只有消费者心里能感知到的企业优势, 才能转化成品牌竞争力, 消费者无法感知的优势不会产生品牌竞争力, 消费者心理感知是品牌优势与品牌竞争力两者间的桥梁。

(四) 品牌优势是品牌在消费者心智资源上所占的份额。

品牌竞争是抢占消费者心智资源的竞争, 而消费者心智资源是有限的, 谁占据得越多, 谁的优势就越强, 而竞争对手的优势就相对越弱。

参考文献

[1]陈放.品牌学[M].北京:时事出版社, 2002.

[2]陆长荣, 陆长生.现代品牌战略运作[M].上海:华东理工大学出版社, 2004.

[3]王永龙.21世纪品牌运营方略[M].北京:人民邮电出版社, 2003.

[4]让·诺尔·卡菲勒著, 王建平, 曾华译.战略性品牌管理[M].北京:商务图书馆, 2000.

[5]阿尔·里斯, 劳拉·里斯著, 周安柱, 储文胜, 梅清豪译.品牌22律[M].上海:上海人民出版社, 2004.

[6]山本一郎著, 吴一斌译.品牌赢家[M].成都:西南财经大学出版社, 2000.

[7]胡大立, 谌飞龙.论品牌竞争力的来源及其形成过程[J].经济管理, 2007.18.

集团画册经典策划文案 篇8

独特篇

扉页————在设计上突出以下黑体字

一、开篇序言

无论是企业或者个人，都应该专注于自己的领域，并坚持到底。

人的经历是有限的，企业可以利用的资源也是有限的，唯有专注如一，才能超越别人，取得非凡而持久的成就。

朋友们，当你确定方向，需要不断用“专注如一”这再朴素不过的四个字来提醒自己：

人们终其一生往往只能“专注如一”地做好一件大事。

我们怎样做（P1）

我们从品牌核心价值出发

我们从企业形象建设的环境出发、我们从消费者的思维出发，构建起品牌的价值体系，融合不同行业的先进传播理念、与创意经验，为您带来更优化的品牌形象，创造更多的市场机遇。

每一次我们都站在客户的立场，创造出适合企业自身的(品牌)形象设计传播理论体系与科学的企业(品牌)形象传播工具与方案。

我们怎样想(P2-P3)

专业——狼

狼之道，有谋有略，我们崇之

像狼一样，具有团队作战能力，有谋有略。

大地风景用专业的品牌营销策划知识及经验为客户提供不同需求的解决方案。

高效——豹

豹之道，速度性，我们遵之

高效不只是业务效率高，还有业务质量之高。

大地风景效率之高，为客户节省时间成本。

质量之高，为客户创造盈利。

诚信——马

马之道，忠诚性，我们仰之

不知道诚信的价值是否能用金钱来衡量。

大地风景只知道人无诚信不立，商无诚信不利。

感恩——羊

羊之道，反哺，我们效之。

大地风景不会将客户是上帝这样的话挂在嘴边，大地风景只会用行动让客户感觉出自己是上帝。

创新——猴

猴之道，机警，我们仿之

一成不变的工作方法和思维模式不是我们的作风。

大地风景放射性的寻找能量、吸取能量，我们的心

【大地风景·倡】为事在心 成事在谋

【大地风景·志】以我之谋，为企业指点江山，以我之略，助企业逐鹿天下。

【大地风景·则】心不正，人不为之。心不静，谋不为之。心不诚，事不为之。

沟通篇

通过经营、管理、项目运营、成绩、时尚、展望、业务这七个方面展示公司，让客户了解公司整体状况和运营方式。

经营：(P4—P5)

1、讲述某几个案例的策划、设计思路的整个过程。

2、与哪些相关企业、行业做了哪方面合作？效果怎样？达到了怎样的目标？

3、我们的经营理念是？

管理(P6—P9)

1、管理架构图表

2、人员构成+团队照片+个人照片

3、管理理念

展望(P10—P11)

我公司的目标、远景规划、期望

业务(P12---P13)

多种方式，合作共赢。

我没有哪几种业务合作方式？我们的业务流程是怎样的？可以考虑加入收费标准的介绍。

如：经营策划顾问方式

全权委托方式

合作管理方式

开放篇

项目运营（选择项）(P14---P16)

现在有哪些项目还在进行中或有哪些项目是与XX公司在长期合作运营的。具体合作内容是什么？目前达到了什么预期效果？

成绩（P17---P20）

有影响力、有代表性的案例。

时尚(P21)

举办承接过哪些活动、展览、开业活动。

企业文化生活展示(P22----P23)

共享篇

我公司的经典广告赏析；经典广告语赏析；经典创意设计赏析。(P24----26)

封底：

各种联系方式、地址、各部门联系人负责人电话

策划部：樊高

餐饮集团酒楼（酒店）策划方案 篇9

李公堤，水景秀美，仪态万千。李公堤商业街区一期二期的成功给予了投资者强大的信心与吸引力，成为苏州商业圈特别是餐饮娱乐高端品牌的集聚宝地。前期的积累与高层次商圈的形成，以及圆融集团完备的后续开拓，都为李公堤商业街区的旺盛客源、持续消费力奠下了基础。李公堤三期欧陆风情商业街，首次引入StreetMall模式，将是未来苏州高消费层的又一个集中地。

关于吴地人家

吴地人家大酒店作为苏州餐饮近年杀出的一匹极具竞争力的黑马，与李公堤结下了不解之缘。2006年，当李公堤第一期风生水起，吴地人家大酒店便独具慧眼，率先进驻李公堤，并以其让人耳目一新的文化餐饮，饮誉苏城。吴地人家由此叫响，李公堤由此也迅速升温。当年，吴地人家大酒店李公堤店荣膺苏州美食风云榜、最佳旗舰餐饮名店，和苏州50强餐饮名店。

目前，契合市场需求的吴地人家大酒店已在全国范围拥有近10家连锁店。“吴地品牌”越唱越响，企业已启动上市工程，大连凯达创业投资有限公司已与吴地人家大酒店管理有限公司签订投资协议，一个风华正茂前途无量的国内高端餐饮品牌正日趋成熟。

关于李公堤

李公堤三期，作为一条欧陆风情的商业步行街，将是一个多功能特色的商业组合。它首次将中央休憩式商业街区的概念引入苏州，实现“食、住、行、游、购”紧密结合。正像李公堤Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期开发不断创新一样，吴地人家登陆李公堤三期必须要解决凸显的问题。一是吴地人家已经在李公堤拥有一家旗舰店，三期登陆必须要跳出原有的模式，创造新鲜魅力，否则就是抄袭和克隆自己，缺乏品牌的新鲜度和顾客的关注度，老店新开，缺乏活力。二是，正如开发商所担忧的，李公堤一、二期餐饮企业偏多，三期进驻的餐饮企业，要求会更高，必须体现“休憩式商业街区”特点，与“欧陆风情”的格调融为一体。

关于品牌简述

吴地人家将发挥自身优势，实施“变脸战略”，携全新理念、科学管理技术与本身强大的资金力量与深厚文化底蕴，新创“玉人楼——古典时尚餐厅”品牌，入驻李公堤欧陆风情商业街。

“蟾光如有意，先上玉人楼”。红楼梦开篇贾雨村一句抒写美人美景的语句，是玉人楼餐厅的开场白，也奠定了整个餐厅风格的基调——优雅的古典美。“二十四桥明月夜，玉人何处教吹箫”——这又将餐厅的文化底蕴提升了一个档次，玉人楼所提供的，将不仅仅是精致美食，还有赏心悦目的装潢、令人舒心的服务，以及多种演艺表演，满足来客口福、眼福、心福。

植根于古典，而又超越于古典，是“玉人楼”的品牌定位。以东方博大精深的文化作为基础，同时采攫西方艺术中的点睛亮点，中西合璧，营造穿越时空的古典时尚理念，在欧陆风情的街区中成为一个瞩目的亮点。

“玉人楼”是依托于吴地人家大酒店管理有限公司，全新而充满生机的一个餐饮品牌。“玉人楼”餐厅目标入驻欧陆风情街B岛R5座，建筑面积1800平方米，以营造浪漫、典雅、精致、高尚的文化餐饮氛围与提供新概念优雅饮食、养生美颜饮食为主旨，集用餐、茶叙、商务宴请等多功能于一体。

品牌设定

品牌：玉人楼——古典时尚餐厅。

品牌口号：

品牌寓意：蟾光如有意，先上玉人楼。玉人，本身就给人冰清玉洁、古典浪漫的意境，融美食、美人、美景于一楼。

目标人群：高端顾客，消费标准在150元以上。

风格：民国风情+和风元素+美食文化+时尚文化体验

装潢风格

“玉人楼”的基调是中国古典文化，而李公堤三期为欧陆风情，因此建筑与内装风格将选用折中而巧妙的民国风格。民国时期，是中国最大规模的西方文化与本土文化相融合的一个阶段，当时的建筑风格由此留下了绮丽的一笔。略带古朴的欧式外观中洋溢着西洋风的华丽，而内装则将采用看似简约而在细节上极尽奢华的中式民国风。灯光将在内装中占据重要地位，运用多种绚丽灯光打造流光溢彩、金碧辉煌的质感。用现代的材料打造古典韵味的装饰，形成玉人楼特有的视觉格调。

菜品：苏帮菜、创意菜、西式经典菜。

“玉人楼”的菜品，首推创意菜，菜肴出新出奇同时保证口感、美感，偏重清淡口味，份量少而精致，以改良的苏帮菜为基础，辅以茶餐厅小吃、改良西餐、甜品、新颖饮品，同时注重养生、美颜等功效的菜品，推广健康时尚饮食概念。菜式中西结合，材料、内容追求简单、健康、绿色，单品的分量少而精致，注重艺术性的摆盘，菜品的命名、配菜与餐具，都要出新出奇、令人赏心悦目。全部采用分餐制。

服务：高端餐饮，高端服务。

服务人员上：讲究艺术服务，服务员内外兼修。热情、高雅、纯情、大气。服务方式上：采取中外结合，引进西方的分餐制，以及日韩料理服务等等。

服务员的整体形象将参考《金粉世家》《半生缘》等剧集中，民国时期西餐厅服务员的形象，设计简约大方，在细节上体现宫廷感的华丽。传菜服务生与迎宾、贵宾包厢专用服务生制服有所区别，贵宾包厢服务专员的服装更加精致华丽一些，应和客人的高端消费心理。

服务特色上，强化推行文化体验服务。这是“玉人楼”不同于其他餐饮的显著特征。为此，我们提出玉人楼不仅仅是一个吃饭的地方。它更是一个体验中西文化，掇拾时尚元素，接受艺术熏陶的风雅之地。

契合李公堤三期的中央休憩式街区概念，在玉人楼，顾客将会感受到民国时期贵族家庭式的服务，进门那一刻起就穿越时空，回到80年前，感受中国在走向世界的初潮中，那股荡气回肠的时代感。同时又体验到那股民国贵族家庭式的快意。

一汽集团家用轿车品牌构建分析 篇10

关键词:品牌;一汽集团;品牌战略

中图分类号:F27文献标识码:A

原标题:一汽集团家用轿车品牌构建的问题分析与对策

收录日期:2012年9月26日

中国汽车工业有着广阔的前景, 同时也面临非常严峻的考验, 最大的考验是我们自己的民族汽车工业如何得以发展。在进入WTO以后, 中国的汽车行业已经得到了快速的发展, 但始终未能进入汽车行业的高端市场, 所以如何构建中国家用轿车的品牌?现今已成为中国汽车行业面临的一个巨大问题。本文以一汽集团为例, 论写中国家用轿车品牌的构建之路。

一、一汽集团简介

第一汽车集团 (以下简称一汽) 是中国汽车工业大型企业集团。50年来, 第一汽车肩负中国汽车工业发展重任, 经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、上轻型车和轿车三次大规模发展阶段, 产品生产由单一卡车向轻型车和轿车方面发展。1991年, 与德国大众公司合资建立15万辆轿车基地;2002年, 与天津汽车 (集团) 联合重组, 与日本丰田公司实现合作, 产品结构形成以轿车为主的新格局。第一汽车拥有全资子公司29家, 控股子公司14家, 其中包括“一汽轿车”、“一汽夏利”、“一汽四环”3家股份上市公司, 以及国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发能力的技术中心。所吸附和支配资产800多亿元, 员工12.6万人。

二、一汽的品牌构建存在的主要问题

(一) 缺少核心企业文化要素。

一汽缺少企业价值观、智慧和文化, 即企业文化。优秀的企业文化是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现, 有助于企业品牌的有效正传播, 当企业经历了多次危机时, 优秀的企业文化可以保障品牌危机的平稳度过。

(二) 品牌定位不准确。

从2010年开始, 中国市场的销售量增长过慢, 其主要原因是品牌定位不准确。一汽总体品牌定位模糊, 没有很好地树立品牌形象, 体现品牌个性。而且, 一汽刚进入市场时, 由于各种因素的限制, 最初更多地将产品定位于中低端市场。但是, 随着中国汽车市场的发展和中国经济的高速发展, 越来越多的消费者具有了购买高级轿车的能力, 这使得高端市场的利润越来越多。如果一汽汽车集团在未来几年发挥其作为民营企业的优势定位于中高端市场将更有利于企业的品牌构建, 而且高端汽车市场更易增加企业的自身利润。低端市场虽大, 但利润较薄, 客观上很难为自主品牌的生存发展提供了过多生机。

(三) 产品质量的缺陷使品牌的信誉度降低。

一汽产品的若干零部件、起动机、顶棚、变速器等由于存在一定的质量缺陷, 如起动机损坏、顶棚脱落、变速箱漏油等问题, 其中一辆甚至出现了左前轮脱落的情况, 产品被大量退回, 品牌信誉度极大降低。一汽出现因质量问题而被抵制和退回, 说明企业的产品应努力提高产品质量, 完善产品质量, 并不断进行品牌创新。产品质量可以说是品牌的第一指标, 是品牌的生命线。没有可靠的产品, 那么品牌也就无以生存, 为塑造品牌所付出的高昂广告费都可能付之东流。

(四) 自主研发投入严重不足, 品牌缺乏创新。

一汽与其他竞争对手在产品上趋于雷同, 产品性能上有很多相似之处, 无法打开市场销量。一是企业过度重视短期利益而损害了品牌的长期发展。由于没有技术创新的支撑, 企业可持续发展的能力严重不足;二是研发投入不足。公司研发投入占销售收入平均的比重仅为1.4%, 而世界500强企业研发投入占销售收入一般为3%左右。在市场竞争越来越激烈的今天, 提供同类产品的品牌越来越多;同时, 消费者却在不断分化, 个性化的需求越来越明显。一个品牌要想使自己在竞争中脱颖而出, 只能结合自身特点, 根据不同消费者的需求偏好、价值观念、生活方式等把目标市场细分。集中力量突出优势, 通过创造独特的品牌价值, 建立起与特定目标消费群体的关系, 更好地提高消费者品牌忠诚度。

三、一汽的全新品牌战略构成

有人讲, 中国的品牌是一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务。无论这句话有多少水分, 但作为企业管理者必须清醒地认识到, 品牌革命时代已经到来, 品牌就是企业的未来。

(一) 文化价值是汽车品牌战略的灵魂。

不同的企业有着不同的文化, 先进的企业之所以能够战胜落后的企业, 就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。

一汽集团家用轿车品牌构建分析

□文/陈泳张君

(海南大学经济与管理学院海南·海口)

一汽集团需要建设的品牌文化核心应该是:“高标准, 零误差, 新思维”, 这一文化体现的是一汽集团的产品高品质和创新精神。在这个文化提出后, 要从企业的上层开始传播, 在企业文化建设中, 企业上层起着很重要的领导作用。上层起领导作用以后, 组织中、低层的员工参加培训和学习, 使企业文化能慢慢在企业中流淌, 整合员工的思想和行为, 使文化成为企业的优势和核心竞争力。

通过“高标准, 零误差”文化在企业和员工中的传播, 让员工意识到:质量是一个企业的生命, 只有产品拥有好质量和高品质, 才能在现在残酷的市场竞争中站稳脚。“新思维”是一汽最应该建设的文化, 因为一汽最缺的是汽车的各种核心技术, 一汽的核心技术一般通过合资来得到, 得到的总是他人淘汰下来的技术, 总是落后于世界领先水平。通过创新精神的传播, 鼓励员工在各个方面进行创新, 尤其是在技术上的创新, 使一汽汽车的品质越来越好, 以便打造更好的一汽品牌。

(二) 品牌定位是一汽品牌战略的基础

1、一汽的总体品牌定位。

品牌定位绝对不是一个可有可无的概念, 它应该贯彻企业行为的始终, 是企业的价值观和行为准则。纵观全球知名汽车品牌, 都具有独特和恰当的品牌定位, 如奔驰的尊贵、奥迪的科技、沃尔沃的安全、宝马的快乐等。品牌定位越准确, 个性越鲜明, 给顾客留下的印象越深刻, 也就越容易在顾客的心目中占据稳固的位置。

一汽的品牌应该定位于“科技推动*品质生活”, 通过“科技推动*品质生活”来呈现出一汽的理念:注重科技创新, 通过科技创新提高产品的性价比。一汽总体产品还是定位于中低端市场, 而且中国人向来注重实用性。在中国, 高性价比最易产生品牌效应, 让一汽品牌可以充分站稳中低端市场。并且“科技推动*品质生活”的定位也为一汽品牌进入高端市场做出了铺垫。

2、一汽产品品牌的差异化市场定位。

通过级别分类, 实现了品牌之间初步差异化, 让消费者可以根据自己的需求, 选择外形大小和动力合适的车型。减少品牌重叠, 实现市场覆盖面的最大化, 一汽根据每个产品品牌的特点, 针对不同的目标市场, 进行了差异化的市场定位。

一汽目前拥有众多的产品品牌, 分别属于不同的轿车级别, 如威志、家宝、奔腾、解放, 等等。一汽可以借鉴上海大众汽车的产品品牌分级化战略, 把其汽车品牌分成AO级、A级和B级三个级别的产品, 其中解放、自由风II、自由风和家宝是小型车, 可以分到AO级, 威志两厢、威志三厢、威姿和新威乐等可以分到A级, 而奔腾和红旗这两个类型的车可以分到B级。

解放、自由风II、自由风和家宝的目标消费群体是生活理性的中低层管理人员或小业主。此外, 运输市场也是其主要的目标市场, 解放、自由风II、自由风和家宝的市场定位是“OA级车市场中最为实用和可靠的经典车型”, 所以这些车以简单、实用、就有基本功能为建造的标准, 尽量使汽车的成本降低, 以使汽车的价格降低, 从而方便这些OA级别汽车的销售, 扩大市场份额。威字型轿车的目标消费群体是生活理性的中层管理人员或私营企业主。此外, 公务车和出租车市场也是其主要的目标市场, 威字型的市场定位是“典型、实惠、用途广泛的中级轿车’, 因此威字型可以在采用OA级别车建造标准的基础上给予汽车一些如导航、防抱死等功能, 这样可以让生活理性的中层管理人员或私营企业主作为公务车来选择, 这样可以扩大轿车的销售范围, 以方便轿车的销售。奔腾轿车的目标消费群体是成熟、内敛、追求生活品质的成功人士。此外, 公务车市场也是其主要的目标市场;帕萨特的市场定位是“具备高标准的质量、技术和工艺水平, 有良好舒适性和安全性的中高级轿车”, 这一类型的车在建造方面应该尽可能采用先进的技术和增加多种良好舒适性和安全性的功能, 提高汽车品质和增加汽车的附加价值, 以便一汽奔腾在竞争激烈的高端市场生存, 同时获得更多的利润。

(三) 一汽品牌升华战略。

一汽汽车要进入高档轿车市场, 目前最大的障碍是企业品牌长期定位于中低端市场, 无法为高端产品提供有力的支持, 还有可能会削弱高端产品的品牌形象。为了成功打入高端市场, 一汽汽车必须加快提升公司品牌的形象, 或者建立一个全新的品牌, 并与公司品牌之间建立影子担保的关系。

1、提升企业的品牌形象。

在汽车行业中, 汽车企业推出的首款产品, 往往对公司品牌的形象有着决定性影响。一汽集团在中国市场上的第一款车型是经济实用的解放牌汽车, 而且在公司成立后近三十多年里只有这一个产品品牌, 使得一汽汽车平民化、大众化的品牌形象在消费者心中根深蒂固, 这样虽然让品牌更具亲和力, 却不利于公司品牌向高端市场延伸, 因此一汽要进军高档轿车市场, 必须加快公司品牌形象的提升。

在一汽汽车目前的产品组合中, 只有奔腾款和红旗款两款产品是针对中高档轿车市场, 而红旗款只针对国家的高层领导的特设车款, 奔腾品牌自推出后连续几年都没有太多的改型和更新。因此, 一汽集团必须加强对奔腾品牌的管理, 加快推出后续产品, 新一代的奔腾要在外观、性能、配置和舒适性等方面有明显的改善, 其市场定位必须高于之前的奔腾系列, 这样才能达到提升一汽汽车品牌形象的目的。除此之外, 一汽集团还要加快推出其他面向中高档市场的新产品, 增强企业在中高档轿车市场上的竞争力, 为成功进军高档轿车市场打下良好的基础。

2、建立一个全新的品牌策略。

对于一汽提升企业品牌形象的策略, 建立一个全新的品牌策略将是一个更加有效的策略。由于一汽汽车平民化、大众化的品牌形象已经深入人心, 无论是借助旗下的红旗还是奔腾品牌进入高端市场, 都存在很大的风险, 因为它们缺乏在高端市场上竞争所需的声望和信誉。一汽想成功进军高端市场可以效仿丰田公司推出雷克萨斯进入美国高端市场时所采用影子担保的策略, 创建一个新的高档品牌, 意味着一汽将脱离原有品牌的影响, 通过利润、自身实力以及市场发展趋势等相关因素的全面权衡打开极具潜力的新品牌。

(四) 技术创新是一汽品牌战略的活力源泉。

一汽的普遍核心技术都是通过合资得来的, 在技术创新的速度和质量上比不上国内外汽车行业, 跟不上时代的变化, 使之向有利于汽车行业的方向发展, 不能在市场竞争中占据主动。一汽应该充分利用国内的优势, 并与更多世界一流技术公司进行了深度合作, 采取积极措施在不断消化和吸收引进国外先进技术的同时加大R&D的投入, 提高产品技术含量和技术对产品的贡献率。

当前, 高安全、低能耗是全球汽车发展的重大趋势。一汽应把技术突破的重点放在低能耗上, 并将研发“更节能、更环保”的一汽作为永远的追求, 这意味着一汽在未来的发展里将高度重视技术主权。由此, 一汽“科技推动*品质生活”的品牌理念将得到凸显。通过品牌理念与R&D的相辅相成, 使得品牌价值得到更快的升华。

四、结束语

汽车品牌战略是一汽总体战略必不可少的组成部分, 品牌战略的实施也将带给一汽核心竞争力的提升。随着全球汽车市场的竞争日益激烈, 一汽应加快实施品牌战略, 主动去适应新市场的快速变化, 树立品牌形象, 培育汽车强势品牌, 创造中国汽车的世界名牌, 对于一汽能在中国汽车行业和世界汽车行业快速、稳定、健康发展有着不可替代的战略意义。

参考文献

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