实施集团

实施集团（精选12篇）

实施集团 篇1

摘要：作为一种企业财务管理流程再造的有效途径,自20世纪90年代初期共享服务开始出现在美国企业实践至今,在短短十几年的时间里,共享服务开始被大量欧美企业,特别是世界五百强企业所广泛实践并应用着。在我国,共享服务却仍然处于发展初期,在各方面均存在着较大的差距,这种发展的滞后与不足将极大地影响我国跨地区集团企业实施共享服务模式并将共享服务经营模式推而广之的步伐。本文对财务共享服务的实施过程及关键层次进行探讨,希望通过本文可以给我国跨地区企业的财务管理模式再造提供一种参考的解决方案。

关键词：财务共享,服务模式,实施

财务共享服务是财务管理模式的一种变革。通过成功实施财务共享服务中心,让集中的更集中,分散的更分散,重复性和常规性的职能和活动进行统一处理,局部的决策支持仍放在业务单元财务内,以便协调决策能力和业务单元的特定需求,这样可以使财务聚焦于预算等前瞻性事务,更好地为业务决策提供支持。

一、实施财务共享服务的目的

通过组织、流程和人员再造,大大加强对企业财务流程的统一控制和管理,实现财务核算的标准化、低风险、高效率,同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。

1、有效降低财务成本。

建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本,同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。

2、简化和统一财务流程,提高财务效率。

通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化,借助各项信息化系统,实现交易处理效率的大大提升。

3、提高财务信息有效性和准确性,提高风险管控。

通过业务流程的创新设计,不但满足了新模式的需求,而且统一了流程节点、标准,有效地减少风险控制点,提高风险的管控能力。

4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。

将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后,可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上,而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高,进一步支持和促进了其做出正确的经营决策,从而提高自身和公司的整体业绩。

二、财务共享服务的实施关键层次

共享服务中心的实施一般牵涉到六个层次,有战略层次上的办公地点选址以及服务水平管理方面,组织层次上的组织和人员以及运作层次上的业务流程、法规和系统技术方面。实施财务共享服务中心的六个层次分别为地点选择(Site)、流程设计(Process)、组织与人员(Organization)、法规遵循(R e g u l a t i o n)、技术与系统(Technology)、服务水平(Service)。

实施财务共享服务中心总体思路的核心就是如何让合适的人、在适宜的时间、在恰当的位置、做正确的事情,遵循六个关键点,可以帮助企业在最短的时间、以最快的速度和最高的效率成功实施财务共享服务中心。

1、地点选择。

通常情况下,决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市或国家是一个相当复杂的问题。需要考虑许多因素并在这些因素之间进行平衡。在选择共享服务中心办公地点时,主要考虑的因素是后勤部门的成本、高素质人才的数量、雇佣法规的灵活性、商务旅行的难易程度、办公楼的可选数量、通讯设施和各子公司之间的距离。一般前三个因素是最着重考虑的因素。此外,还根据实际情况考虑了交通便利情况和公司在当地的影响力和政府的支持。

通常来讲,选择一个最佳的办公地点需要在许多因素之间权衡利弊,因为事实上几乎不存在能够满足所有选择标准的办公地点,所以在决策过程中运用加权打分的方法十分重要。对选择标准按照重要程度进行排序,并给予较高或较低的权重,然后每个地点经过一系列的评估都会得到一个分数,分数越高表明越符合选择的标准。

2、流程设计。

总体上,共享服务的流程设计重点在于从核心角度对一些共性的流程进行重新设计,根据最佳操作方案对这些流程尽可能标准化,同时,对共享服务中心内部的流程进行重新设计后,需要注意与业务部门的相关接口以确保效率和客户满意度的最大化。在进行流程的全新设计之前,组织应该充分考虑下述问题,什么是要满足的需求,都是谁的需求,为什么要满足这些需求,目标是否与组织目标相一致,何处、何时需要提供能够满足需求的服务,如何实现,需要什么样的流程,由谁来运营这些流程,有没有增强流程和人员绩效的机会等。

3、组织与人员。

在通常情况下,人员所从事的角色会跨越各流程的边界。将流程转移到共享服务中心可能导致员工利用率不足,减少冗员也可能导致执行未被转移流程的人员不足。因此,在全职工作人员的概念下确定真实的人员需求非常重要,定义人员职责的重复程度并确定需要采取的方案,这些方案可能包括岗位重新安置或减少冗员。成功的转移包括特定人员执行的业务岗位的重新安置以及除业务部门外的其他剩余岗位的有效重组。

4、法规遵循。

共享服务中心必须对所覆盖的地理区域的法规要求加以认真的研究。法规方面的要求可能会影响到共享服务中心的组织结构、业务流程、信息系统和技术、员工和文化等方面,并可能致使共享服务中心的很多优点无法实现。在通常情况下,法规的问题并非不可解决,但更重要的是,企业要仔细地权衡为克服这些障碍所需付出的成本是否值得。

5、技术与系统。

技术不仅能改变流程执行的方式,而且可以完全取消许多人工流程。在共享服务的环境下,这些技术体现为标准的ERP工作流、文件扫描储存技术、网络、通信和呼叫中心技术。

6、服务水平。

服务水平协议是服务关系管理中很重要的一个组成部分,是共享服务中心运作的“逻辑平台”。共享服务中心在运作前必须首先明确客户的期望值并使其提供的服务与客户的期望值保持一致。服务水平协议将定义服务的范围、成本和质量,并将它们书面化。服务水平协议使得共享服务不同于单纯的职能合并,它更加注重客户即企业的业务部门,它将提高服务提供和接受方之间纽带的作用。它以正式的方式让客户了解服务是如何定价以及为什么这样定价的,以及服务机构为他们提供了些什么。

服务水平协议应被作为在组织内部对管理职责进行授权、降低成本和改进管理信息等方案的一部分来使用。因此衡量一个服务水平协议的设计是否成功应从以下几方面进行考虑:第一,是否有给与共享服务中心在管理上更多的自由和空间的授权框架,这将使得共享服务中心能够在提高效率和加快客户需求响应速度的方面使用创新的方法。第二,是否有用于资源使用和评估的信息系统,基于活动的成本计算方法将更精确地获取非经营活动的真实成本。第三,是否有涉及到服务提供方和接受方有关文化上的变革方案,服务的提供方需要学习如何更加以客户需求为导向,服务的接受方需要学习如何处理与服务提供方的关系以获得最佳的服务。第四,是否对共享服务中心有一个远期的愿景。

三、实施财务共享服务的关键成功因素

成功建立财务共享服务中心的要素可以归纳为流程、系统和管理三大方面。

1、流程方面。

1)在实施财务共享服务战略初期,企业集团首先需要做出的最重要决策就是如何选址。

2)共享服务中心所带来的主要变化之一就是制定服务水平协议。

3)另一个重要经验就是,建立财务共享服务中心这一项目需要一位在企业内有威望、高层的管理者来进行协调与促进,因为建立财务共享服务中心将需要对企业基本职能做出调整与变革。

2、系统方面。

系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。

3、管理方面

1)用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制。共享服务将内部关系市场化,由此带来一系列转变:由“经营上级”到“经营客户”,由“完成任务”到“追求效率”……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等,各种显性、隐性的抵制都带来巨大的阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免,但通过以下两个关键控制可以有效降低。

(1)控制速度、逐渐渗透。从某一地区、某个领域试起,试点成熟后再推广,这样一方面积累经验,另外也有示范作用。

(2)展现前景,反复沟通,决策、执行透明化。

2)对于原工作的交接,第一,要有详细的活动记录以为交接工作做好充分准备;第二,明白并学习如何运用不同的会计系统,这需要IT与管理层的支持与协助;第三,了解业务与组织。

四、实施财务共享服务应注意的问题

实施财务共享服务中心过程中,在组织、流程、标准方面容易出现一些问题。第一,内部分工不明确、职责定位不清晰;第二,部分工艺流程缺乏标准的规范说明,流程不固化,核算风险不受控;第三,费用标准不统一,影响业务流程的标准性,核算标准执行偏差,不能及时体现。

五、结束语

虽然建立一个有效的财务共享服务中心需要面对很多的挑战,但鉴于其所能为组织创造的增值价值,在实践中,财富500强企业超过70%的企业已经建立了财务共享服务中心。财务共享服务已经成为保证并促进包含企业在内的广大组织良性发展的重要构成部分,并将在可预见的未来保持并提高其重要地位,同时,在财务共享服务的未来发展之路上,更应该明确建立财务共享服务中心不仅仅是把企业的会计业务处理进行简单的地域化集中,而是对企业会计业务的处理方式进行根本性的变革,其最终目的在于改进企业业务流程,提高内部管理的效率,还能使企业运营重心获得保证,从而获得最大范围的收益,提高股东价值。

参考文献

[1]、安德鲁.克里斯(Andrew Kris).服务共享[M].中国人民大学出版社,2005年4月第一版.

[2]、布赖恩.伯杰伦(Bryan Bergeron).共享服务精要[M].中国人民大学出版社,2004.

[3]、刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究,2007,(02).

实施集团 篇2

近年来，随着国家宏观经济调控、水泥行业产能严重过剩，市场竞争愈演愈烈，品牌效应在市场竞争中的作用愈加突出。为深入贯彻集团公司品牌战略，特制定2014年度集团品牌建设实施办法。

一、品牌建设基本原则

（一）市场导向原则。以市场为导向，根据市场的需求和变化规律，始终将客户需求放到第一位。在水泥行业产能过剩的今天，市场竞争压力增大，外来品牌不断渗透和蚕食我们的市场，全体干部员工必须从思想上和意识上充分认识紧盯市场的重要性，树立起所有经营过程必须适应市场需求的经营理念，以提高客户满意度为目标，增加产品在市场的比较优势和竞争力，最终赢得客户，赢得市场。

（二）全员参与原则。全体干部员工在品牌建设过程中，既是被改变的客体，也是建设的主体。在品牌建设的过程中，每一项工作都需要公司上下、全体员工的协作和支持共同完成。全体干部员工必须积极参与、主动工作，提高市场意识和服务意识，建立起品牌的荣辱感和使命感，切实把企业价值和工作成果转化为相应的社会影响力，达到预期的建设效果。

（三）持续性原则。品牌建设是一项长期的、战略性的系统工程，需要持续的投入与坚持，不能半途而废，必须持续改进，不断维护。**集团全体员工必须保持对公司品牌建设的长期塑造和个人行为的持续改进，坚持不懈地推进企业形象和品牌形象，坚持不懈地推进企业的市场价值最大化，在长期的实践考验中争取社会价值认同，最终使**品牌赢得客户的认可与信任。

二、品牌建设实施目标

按照集团公司品牌建设的设想，遵循品牌建设的三大原则，通过全年品牌建设各项活动，全面提高各单位、各职能部门的工作质量、客户服务意识和市场意识，全面提高产品质量，实现四个明显提升，即：全员品牌意识明显提升，客户满意度明显提升，市场占有率明显提升和区域市场主导地位明显提升，并建立起一套品牌建设的评估体制，对以往开展的建设活动效果进行总结评估，寻找存在的问题和不足，使**品牌在市场中的品牌形象和市场地位不断提高，客户满意度和美誉度不断增强，并形成一定的品牌溢价，达到提高市场占有率的目标，确保区域行业主导地位优势，最终实现**水泥的市场价值最大化。

三、品牌建设实施内容

依据顾客让渡价值理论，消费者在购买产品时往往从价值和成本两方面进行比较分析，从中选择出价值最高、购买成本最低的产品作为优先选购的对象。因此，结合我集团现有的实际现状，2014年集团品牌建设的主要内容是提高产品品质和服务质量，增加产品的使用价值。通过提供优质产品和快捷服务来降低顾客购买总成本，达成提高客户满意度和市场占有率的目标。为此，2014年集团品牌建设着重开展以下工作：

（一）提高产品品质，树立**水泥的质量口碑。

1.确立品质目标。“以顾客为关注的焦点”，始终把不断提高顾客满意度作为质量升级的出发点和落脚点。实现“水泥强度达标及龄期结构合理”，“水泥质量稳定”，“水泥性能满足各类混凝土应用要求”等三项产品质量升级目标。实现“三百出厂”，即“水泥质量合格率100%，富余标号合格率100%，袋重合格率100%”；实现“集团内控水泥优等品率不低于80%”的质量升级版。

2.严格工作质量。提高岗位人员技能水平，为品牌建设做好人力保障。

（1）全员树立较强的品牌意识，在生产环节的各个岗位上明确自身工作与水泥品质相关的工作，在工作的各个环节中以品质为中心贯穿整体工作。在每个工序上做到极致，支撑整个生产过程中输出产品品质的提升。

（2）重新梳理品质管理、生产技术部各岗位的定编、定员，务必配齐缺员，明确岗位责任制和操作规程，做到各司其职，各尽其能，人尽其才。

（3）加大监督抽查力度，保证检测数据的真实性、可靠性和准确性。建立完善“两级三种”（两级抽查即集团技术中心、分子公司品质部两级抽查。三种对比即分子公司与国家水泥质检中心的正常送检样对比，技术中心对分子公司的抽查对比，分子公司品质部内部抽查对比）抽查对比制度，防止检测数据误导质量管理和质量控制。

（4）出台全集团“工艺故障、设备故障、质量管理、化验室检测”等各专项内部技术制度汇编，作为操作及技术人员内部培训学习资料；每季度实施开展一次工艺、设备、电器、化验等专项技术人员内部交流会议，提升集团技术人员的沟通学习能力，提升技能水平。

（5）定期选派专业技能人员（分析工、物检工、中控操作员）、技术管理人员（窑、磨工程师，设备、电器、发电技术人员）外出专题培训学习，学后组织集团内部二次培训及指导学习。建立优秀分析人员、物检人员流动指导学习机制，集团中心试验室每季度实施针对性的专项检测培训。

3.建立考核机制。集团将实施主机连续运转考核机制，确保设备运行为品牌建设作好有力保障。对全集团19条回转窑的连续运转进行每月排名考核，前两名给予加分奖励，后两名实施扣分考核。对全集团32台水泥磨连续运转进行每月排名考核，前两名给予加分奖励，后两名实施扣分考核。各大区窑磨的综合平均运转时间纳入考核，第一名的大区考核中加分；最后一名大区在考核中扣分。对电器设备、计量设备的有效运行建立管理考核办法，对关键计量秤纳入集中管理（实际误差与盘点误差的差异判断各公司计量秤的准确性），确保计量的准确性，持续为产品质量的稳定性做出保障。

4.把好原燃材料质量关。原燃材料、石灰石建立矿点延伸管理机制。石灰石从矿山阶段性的“三量”平衡把关开始做起（针对自备石灰石矿山品位质量主要存在较多高镁矿石和含硅、铝的低钙岩石，泥质低钙岩石，土夹石等两个问题，充分做好资源综合利用）。对主要大宗材料也要提前对矿点品位品质掌握，混合材、石膏等材料的生产工艺发生更改时要做到提前掌握，确保进厂原燃材料、助磨剂满足验收标准。对物资采购建立严格考核机制，从工艺配备件、设备零配件、化验药品、仪器的进厂验收实施层层把关制度，关键设备及配件实施联合验收制度，建立不合格品禁止入库及使用制度，建立采购产品合格率及内部采购满意度的评价长效机制，以确保进购材料产品质量。

5.加强过程管控，为品牌建设做好基础管理保障。

（1）统一质量管理方法。统一集团各分子公司的生料配料方案，出厂水泥质量管理（含出厂水泥确认）办法，原始记录和台帐，化验室检测业务的岗位划分、检测项目及频次。

（2）统一全集团品质指标、评价体系、考核办法等。实施对“产品品质指标”，“售前、售中、售后服务”，“产品质量控制方式和手段”，“质量运行过程及结果评价”，“工艺、过程及实物质量事故和质量管理考核办法”，“设备事故和设备管理考核办法”的全集团统一。

（3）实施熟料、水泥柱状图全面操作运行，把好出厂水泥质量管理的最后一道关口。根据库内质量波动，通过多库搭配，做到进一步均化，确保出厂水泥质量稳定。

（4）完善对镇安、鲁新、丹凤留仙坪等生产线的窑、磨在线运行数据上传；完善各分子公司化验室压力机数据上传功能；完善对能源数据在线上传功能；体系管理部对以上在线数据运行效果实施检查，对于数据存在的不合逻辑性、真实性、可靠性进行监督，作为连续运转的考核依据，确保上传产量、质量、能耗数据的真实性。

（5）完善亟待改善的影响品质的硬件设施。改造不合理的下料口和下料溜子，完善均化设备设施，保证均化作用的发挥，提高过程质量合格率；完善水泥库侧卸料系统，满足散装水泥出库控制要求，提高水泥的均质性、稳定性。

6.实施产品品种的协同定位，提升品牌效应。

在全集团内部，在同一大区内根据水泥销售市场布局在各分子公司之间合理划分不同水泥品种的生产和销售，实施有效协同，尤其是对高等级水泥、特种水泥的集团内部统一协同定位，避免“大而全，小而全”的实施，通过调整产品结构，合理精减产品品种，减少对水泥库的占用，提高水泥库搭配的机率和出厂水泥质量的稳定性，以提升高等级水泥产品的品牌效应。

7.实施与主要竞争对手的产品性能对标，作为品牌建设的风向标。

一是制定出台对标标准，设定企业内部对标的标杆，对照标准从中寻找差距，形成各分子公司改进质量的内在动力。就集团公司而言，不同分子公司之间对同一质量技术指标展开对比，从中产生集团公司的每一项最先进质量技术指标，集团每项最先进质量技术指标和同行业最先进指标进行对标，寻找与同行业水泥大集团的差距，形成集团公司改进质量的外在动力。

二是每季度开展一次同竞争对手的产品性能对标工作，在对标过程中，充分发挥集团公司的管理优势和技术优势，通过对标，查找同竞争对手的差距并分析原因，制定相应改进措施，达到逐步缩小差距，甚至超过竞争对手的目的。

8.抓好设备运行工作，强化每年度的设备大修工作，强化设备日常运行基础管理，促进生产任务保障有力，促进产品品质优质稳定。

（1）认真组织安排好一年一度的设备、工艺大修工作，做到检修计划安排提前策划、沟通到位、不落项目，检修过程支持及时、规范标准、保证质量、安全施工，检修结束严格验收、不留问题，确保主机设备完好和连续运转。

（2）强化设备基础管理性工作，把基础管理工作做实、做细。设备日常巡检工作，分清巡检责任，强化分公司三级巡检，增加集团专业工程师（或外协技术人员）对大型主机设备（关键重要设备）的四级巡检，倡导各级设备管理人员、技术人员宁做“体检医生”不做“消防队员”的预防、预见管理思想，使设备运行可控，减少设备带病运转状态，降低和杜绝突发性设备事故。同时抓好现场管理。良好的现场管理有助于设备整体管理水平的提高，也可提升工人劳动积极性和工作热情，设备运行中的细小问题也能得到及时的发现和解决。

产销平衡的公司，要确保旺季水泥磨实际运转率达到90%以上，否则按未完成比例下浮分子公司和相关部门人员奖金。产大于销的生产线，更不能出现因设备故障影响销售。否则，从重处罚。

（3）成立集团检修公司，以外聘加内调相结合的方式组建检修队伍，充分发挥集团技术及人员优势，集中解决设备故障和开展大检修工作，确保设备的连续稳定运行，9.节能降耗、管好成本，为定价及利润提升空间。

正确处理好台时产量、电耗、煤耗、质量指标之间的相互关系，要以保证质量、降低能源消耗为中心，不能盲目追求台产而出现台产高、能耗高、质量低的局面，甚至设备超负荷运行的状况，公司的大型设备维修率高与只重视台产、超负荷运行有很大关系，甚至出现部分管理人员只顾考核利益不顾企业长效运行的短视行为，尤其是产能发挥不足的生产线，一切要以降低运行消耗为目标。日常管理工作，注重修旧利废的节约管控，最大程度降低成本，为定价和利润提升空间。

（二）提高服务质量，树立**品牌的服务形象。

客户满意程度越高，对企业的忠诚度就越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，在当前水泥产能严重过剩，已处于买方市场的背景下，通过提高生产环节的生产供应能力，强化售前、售中和售后服务效率与效果，全面提高客户满意度。

1.搞好生产组织协调和现场管理，合理调度，确保产品供应。充分发挥生产运行协调职能，高度树立生产服务于销售的意识，合理组织生产。各生产单位要善于对市场形势进行分析，预判市场需求，要牢固树立两个观念：即抓住旺季的观念和了解市场的观念，预见性的安排组织生产，有效协调产、供、销矛盾，确保公司产能的最大释放。

以保证销售和产品质量为前提，重视生产现场发货管理环节，强化水泥发货监督，严肃水泥发货纪律，规范装车程序及装车质量，明确水泥装车各级相关人员责任，减少生产影响销售事件的发生。因调度组织不畅，或配合不力造成影响销售的公司和部门必须处罚。

2.技术人员配合业务人员要做好售前客户拜访沟通工作。业务员每周要形成客户拜访记录，详细记述客户类型、实际需求等市场信息，形成周工作日志。针对民用市场了解记录客户的用途，及对水泥颜色、强度的要求；针对商混站及重点工程在充分了解客户对水泥产品质量要求的前提下，了解沟通客户关注的水泥送样、水泥发票的开取、水泥运输等影响水泥销售的因素，提前和客户达成共识，让客户充分感受到公司对他们的尊重，满足他们对于产品的需求，打消客户的疑虑，提高我公司的企业形象，提高客户的忠诚度。

3.提高售中跟踪服务的效率和质量。

（1）优化交款、办卡业务环节，将现行财务收款、营业厅制卡两个环节适时合并为财务收款、制单、办卡一个环节，形成一站式服务，便捷客户办理相关业务手续，让客户“少跑路”。

（2）加强业务人员在售中环节方面的跟踪，及时掌握客户在办理手续、进厂装车等方面的进展情况。专人负责合同大客户的发货联络、协调和处理日常事务，定时向客户通报发货、装运及货物在途中等情况，因设备及自身原因，影响到客户拉货的情况发生时，业务人员必须第一时间和客户进行沟通，并协调客户从其他分公司调货，满足客户的需求。

（3）针对商混站、国家重点工程等细分市场客户，各公司每季度至少组织两次技术团队的市场跟踪走访，了解客户的实际情况，充分发挥公司技术优势，使**水泥从水泥生产制造与销售的供应商向混凝土生产解决方案的专业供应商角色转变，解决客户在使用水泥时的所产生的技术问题，为客户创造价值，提高市场竞争力。

（4）各销售分公司要做好客户日提货的跟踪分析工作，如发现客户停止提货或者提货异常的情况时，在24小时内和客户进行电话沟通，了解客户的实际情况，以便为客户更好的服务，避免客户流失。同时每月要对已经流失的客户查找原因，形成书面的客户流失报告。

4.完善售后服务。在客户提货结束后，由专人负责协助客户，开具公司发票，避免因手续繁琐，客户跑冤枉路，产生负面影响。

建立一套完整的客户档案，对于商混站、重点工程等长期客户，制定定期的质量回访及跟踪制度，各分公司要做好回访记录，每月汇总、上报一次，详细了解产品在施工中的质量情况，积极征询用户意见或建议，为用户排忧解难。用户发现产品质量问题，公司技术和业务人员在要第一时间赶赴现场，与用户（或施工）人员协调解决。

5.提高客户投诉处理的及时性和有效性

（1）各分子公司成立主要负责人为组长，分管领导为副组长，技术部负责人、销售分公司负责人为成员的质量投诉与纠纷处理小组，负责分公司的产品质量投诉与纠纷处理。各分子公司将质量投诉与纠纷处理小组成员名单报集团市场部和技术中心备案。

（2）接到客户投诉时，技术人员协同所在区域业务员要第一时间赶赴现场，以真诚、和善的态度认真、耐心地倾听客户诉求，了解和记录现场水泥实物的品种、等级、生产日期、出厂编号、客户购买数量、使用量、留存量、施工单位、材料配比、流通环节，以及现场使用部位出现问题的详细描述等相关信息，并进行现场拍照、取样，做好与客户的现场沟通交流工作，填写《客户售后服务登记表》，24小时内进行处理解决，并取得客户签字确认。

（3）凡接到客户反映产品质量与合同或国家标准要求有差距，使用水泥后对工程质量产生一定影响等质量投诉，第一时间向子公司质量投诉与纠纷处理小组汇报，由小组指派专人负责对质量投诉进行处理。每月5号前，子公司质量投诉与纠纷处理小组将上月质量投诉情况及处理结果报集团市场部和技术中心备案。对发生质量投诉采取隐瞒不报的行为，经核实后，分子公司质量投诉与纠纷处理小组组长月度考核扣10分，小组成员月度考核扣5分。

（4）每月针对商混站和重点工程客户，各大区售后服务人员按时根据集团公司技术中心下发的“客户回访、投诉程序”严格做好相关记录并上报技术中心，并为下月的质量管理提出要求及措施。

（5）逐步建立并完善产品质量投诉处理的相关管理办法，并对出现水泥破袋、质量事故等情况建立明确的补偿机制，关注售后处理的过程和结果。

6.建设文明窗口，增强窗口单位的服务意识，树立品牌美誉度。

全公司所有直接面向客户的品牌接触点岗位，在加强岗位技能培训的同时，强化商务礼仪接待培训，针对财务、营业室、磅房和包装等窗口单位，每季度定期在全公司评选出文明示范窗口，给予经济奖励，以带动和改进全公司窗口单位的的服务态度和服务质量，提高客户满意度，并对窗口单位人员的服务行为明确主要要求。

（1）仪容仪表。财务、磅房和营业厅人员上班期间着工装，穿戴整洁，礼貌用语，微笑服务，维护公司窗口良好形象。

（2）提高效率，增强服务意识。所有窗口人员严禁“吃、拿、卡、要”，态度和蔼，及时高效，不得发生与客户争吵、谩骂甚至打架事件。客户营业厅开户、交款、办卡整个流程不得超过15分钟；客户到财务开始到办理完交款等手续，累计时间不得超过10分钟；客户单车过磅不得超过2分钟，不得发生压车、手续出错等现象。如计量设施发生突发性故障，磅房人员必须在第一时间通知相关人员处理，并做好对司机的解释工作，尽量避免司机抱怨。遇吃饭、休假或下班时间，所有窗口要合理安排替班、值班人员，不得推诿、扯皮，影响客户业务办理和水泥装运。客户办理特殊业务时，应耐心认真解释说明，告知客户解决具体方案和解决时间，做到用心服务，微笑服务。

包装人员要提高装车技能，增强责任意识，提高装车的效率，在提高效率的同时，保证水泥装车摆放的有序性，确保装车质量。分公司生产技术部组织人员要积极与司机进行沟通，至少每月进行1次以上的调查工作，收集司机所反映出的问题，将问题进行归纳并列出解决方案上报集团生产技术部备案。

（3）各大区每季度对客户满意度，尤其是窗口人员服务满意度进行调查，使顾客满意度达到90%以上，对内树立良好的团结形象，对外树立**企业形象，对满意度低于90%的窗口单位纳入月度考核。

（三）加强终端市场掌控和渠道建设，提高市场占有率。

1、切实做好渠道建设和网点建设。

各大区要继续加强村镇网络建设，销售门店覆盖率达到80%以上，通过统一规范、标准化的**VI形象标识，树立起正面、可靠的企业形象。同时统一配发公司印发的宣传单页，并增加《冬、夏季节混凝土施工提示注意事项》内容，做好季节性水泥施工使用的客户服务和指导工作，以减少客户投诉，提高企业知名度和影响力。

针对预制厂、包工头、施工单位群体，每月各大区要有计划的进行市场走访，每季度组织一次厂家客户见面会，通过交流沟通了解产品的实际使用情况，并发放公司内部刊物，使其实际了解公司的发展近况。

此外，运输司机群体在现实销售活动中，也起到和发挥着网络延伸和口碑效应，除了通过装车效率和袋重等方面的厂内管理水平的提升吸引其来厂，发放印有企业标识的实用礼品以达到巩固、争取老车户和吸引新车户的目的。

2.加强对终端市场的掌控。

市场占有率是终端市场管控的主要体现，为达到核心市场占有率90%，共用市场占有率60%和边缘市场占有率30%的目标，在终端市场管控上，重点加强业务人员日常业务活动的跟踪管理，及时反馈终端客户使用情况，不断调整价格和产品质量，避免因此而造成的客户抱怨和流失，给品牌带来负面影响。

（1）建立业务员每周工作日志（每周不少于一次对经销商走访，填写《经销商访谈记录表》，并且具有所走访经销商签字形成的连续记录，对访谈情况进行总结和市场跟踪，协助其开展各项业务）；

（2）实行业务员辖区内细分市场信息报备制度，将报备信息的准确性和及时性纳入考核；

（3）各大区主管领导每季度组织开展经销商、重点客户座谈会或现场拜访，听取服务对象最真实的想法和对我公司产品质量和服务方面的综合评价。

3.借助渠道网络，扩大品牌传播的深度和广度。

渠道建设不能只停留在现在的挂门头形式，要积极扶持和培养忠诚度高，有意愿与企业建立起长期战略合作伙伴关系的经销队伍，在优化甄选一级代理商的同时，按乡镇级别加强其二级网络的开发和覆盖范围，借助渠道网络的优势推广宣传**品牌。

同时，销售业务人员每周必须对经销商负责的二级门店进行定期走访，对其进行日发货情况跟踪和统计，根据日常的市场走访和占有率，掌握终端市场走向，起到对二级网络的管控，并将业务员二级网络的开发管理纳入考核当中。

（四）扩大和深化内外宣传，强化全员品牌意识，营造品牌建设氛围

1.加强宣传。

一是发挥好产品广告宣传的作用，特别是对终端客户群和网点门头广告要进行维护和挖潜，稳定推进市场扩大面。

二是在公司内部的《**人》报纸和网站、厂区宣传栏等的内部宣传载体上，宣贯公司开展品牌建设活动的精神、建设目标及任务的宣贯活动，使广大干部员工领悟公司的真实意图，开展品牌建设的教育活动。

三是利用好具有社会责任品牌事件进行外部宣传，扩大品牌社会效应。2014年公司将在环保、城市垃圾协同处理方面做出更大的努力。通过对蓝田公司污泥处置生产线的调试、人员培训和产废单位的有效协调，实现能够稳定运行并处置工业污泥、市政污泥的目标。并在陕西境内有条件的生产基地中，至少再启动一条水泥窑协同处置项目。这些积极履行社会责任的各项举措和成效要通过主流媒体进行及时正面的积极报道，更好地展现出公司“负责任、受尊敬”的良好社会形象，持续强化民众对企业积极履行社会责任的深刻记忆。此外，充分利用好本土优势，加强同当地群众和政府的密切联系，有计划有组织的举办或赞助与普通百姓相关的公益活动，更有利于我们有效扩大**在各区域市场的知名度和影响力。

2.加强培训。将品牌建设内容列入干部员工培训课程，提高各级管理人员推动企业品牌建设的能力。还要特别将该内容纳入新员工的培训体系，把企业品牌理念和行为规则作为新员工的必修课程，通过对新员工的教育和培训，使他们自觉接受、认同并融入公司的文化。通过知识讲座和研讨会等形式普及品牌知识和理念，增强文化理念入脑、入心、入行的力度。

3.开展客户服务争先创优活动。

全体人员都是客户的服务者，只有始终将最佳的服务状态、服务行为展示在客户面前，才能使客户产生良好的品牌印象。

从2014年起在《**人》报纸开辟品牌建设专栏，定期刊登报道各大区、各分公司在品牌建设方面的具体事例，着力塑造体现员工精神风貌、职业素养的先进典型，配合品牌建设思路，开展“十佳服务窗口单位”、“十佳优质服务明星”评选表彰活动，创新先进事迹传播活动，全力展现有利于提升公司品牌的人物形象。

四、保障措施

为确保集团品牌建设取得实效，集团公司还将采取以下措施：

1、成立品牌建设委员会。由总裁担任主任，副总裁、销售公司经理、技术中心主任担任副主任，总裁办工会成员为组员。负责组织制定集团公司的品牌战略，部署安排2014年度品牌建设的各项工作任务和目标，负责品牌建设的推进实施。

2、设立集团品牌建设执行推进工作小组，由李文育副总裁任组长，成员为党理文、王蕊、白明科、李岩松。，负责品牌建设具体工作的推进实施、跟踪检查、效果评价和改进提高。执行推进办公室设在技术中心。各大区要站在公司整体发展战略的高度，深刻认识品牌建设对企业发展的重要意义，成立相应的品牌建设执行小组，大区经理为执行组长，销售分公司经理和各分公司生产技术副经理为副组长，具体组织实施各项品牌建设活动。

3、建立品牌建设推进机制，确保品牌建设有效开展。

集团公司品牌建设执行小组每月召开一次例行工作会，把握品牌建设动态。每季度召开一次品牌建设效果评估会，研判品牌建设实施效果。

集团品牌建设委员会每半年召开一次分析会，指导把握品牌建设整体工作。

建立应急管理组织体系和应急保障体系。对涉及公司品牌形象的重大事项均建立报告制度，明确各类突发事件处理的应急处理程序和职责部门。

建立新闻应急管理机制。及时处理新闻及重大客户投诉曝光事件，通过应急管理及时有效化解品牌危机，维护品牌形象。

建立外部监督考评机制。结合全年品牌建设的目标，销售总公司和各大区要制定相应措施，定期做好客户对产品品质和服务满意度的综合外部监督考评机制。通过外部考评，及时发现薄弱环节和不足之处，采取有针对性的改进措施，促进公司服务能力和服务品质的不断提升。

建立品牌导向的培训系统。员工培训是促进企业品牌建设必不可少的重要措施，要将品牌建设内容纳入到员工培训体系中，在培训中嵌入品牌相关知识的培训，运用多种形式宣传贯彻企业文化和品牌理念，对企业的品牌建设起到推进作用。

4、将品牌建设工作纳入年度目标责任考核，并作为年度评先评优的重内容之一。

6、制定统一的客户满意度调查问卷，每季度各大区组织开展客户满意度测评，集团公司在年中和年末分别对阶段性实施结果进行阶段性测评，衡量建设成果，并将测评结果纳入年末考核。

集团差旅费管控政策与实施 篇3

关键词：差旅费；管控政策；实施

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-62-2

0 引言

差旅费是企业的重要支出，具有可控的特点，随着企业经济活动的不断增加，差旅费的管控成为企业的重要项目之一。但是在我国集团的发展中，对于差旅费的不正常项目以及审核报销程序的复杂性尚且缺乏处理标准，因此，对集团差旅费管控策略进行研究，有利于控制集团的经费支出，具有重要的研究价值。

1 差旅费

差旅费主要是指员工外出而消费的资金。例如员工出差、培训以及考察等活动而产生的费用均为差旅费。在差旅费的范围中，通常包括：交通费用、住宿费用、就餐费用、保险费用以及行李费用等。在财务部门的处理中，通常是对交通费用、公杂费用以及住宿费用进行详细计算，同时，根据差旅费的开支目的和渠道，可以将其分为可报销及不可报销两种，在差旅费的支出中，对于个人消费行为，如对化妆品的购买，需要个人承担费用，且超过集团额定指标的部分应该由个人承担。根据对差旅费的见分析，本文认为差旅费应该是分为固定费用和可变费用两种形式，固定费用是必然发生的费用，如住宿费以及就餐费用，而可变费用则是指可以控制的费用。

2 差旅费管控问题

在企业的差旅费控制中，由于受到多方面因素的影响，导致集团的差旅费管控措施受到较大的影响，在集团的差旅费管控中，应该对其问题进行综合分析，以此来制定针对性的差旅费管控策略，以此来降低企业的发展成本。

2.1 管理者重视程度较低

在集团的发展中，管理者较为重视营销及采购等流程的经济控制，而对于差旅费的控制力度存在明显的不足，长此以往，导致差旅费的管控存在较多的缺陷，并且差旅费的比例较小，管理者缺乏对差旅费用的重视程度。同时，在集团中，差旅费是通过人事部门、行政部门和财务部门共同负责，而操作流程是行政部门来完成，其与酒店及餐厅等企业具有一定的回扣，财务人员对此漠不关心，未能积极的调查差旅费用的具体细节，进一步降低了差旅费的管控效率。

2.2 执行效果较差

在集团的差旅费控制中，部分企业建立了差旅费的管控流程，但是由于受到诸多因素的影响，导致其执行效果相对较差，难以满足集团的控制需求。集团的活动通常是由行政人员提前购买机票和酒店，在购买时，以评价方式获取回扣，通过公司来谋取私利，在出差人员自主选择的情况中，部分员工通过开发票以及购买假发票的方式来获取资金。诸多行为导致企业的差旅费执行效果较低。另外，大部分企业出差存在随意性，缺乏规划，无法从根本上控制差旅费。并且在差旅费的控制中，部分员工选择飞机出行及豪华酒店，增加了差旅费的开支。

2.3 预算及制度难以落实

在差旅费的控制中，具有完善的预算以及落实措施可以有效的控制差旅费，而集团内部普遍存在预算刚性不足以及制度不完善等问题，限制了差旅费的管控效率。集团在发展过程中，通常会制定相应的差旅费细节，并且会根据活动的内容进行修改，但是企业的差旅费灵活性较高，导致企业的刚性预算不足，影响了企业的刚性预算，另外，在集团内部，出差人员会随意编造理由，财务人员对差旅费用审核不严格，导致差旅费的管控受到进一步的影响。

3 差旅费管控政策与实施

在集团的差旅费管控中，应该根据对其存在的问题进行综合的分析，以此来提升企业差旅费管控效率，降低企业的发展成本，其差旅费管控政策主要体现在以下几个方面：

3.1 制定详细的计划

在集团的差旅费控制中，应该对自身差旅费存在的问题进行详细的分析，以此来制定详细的规划。企业制定详细的差旅规划，则可以对差旅费进行提前安排，可以降低其随意性，如在酒店和机票等方面，均可以采用打折的方式来降低成本。企业在制定详细规划的过程中，一定要严格要求，对于未经批准的差旅，要由个人承担，集团不予以报销，同时，企业需要建立完善的登记制度，对于出差的人群，要进行严格的审批，包括线路、预期经费以及日期等，超过预定限额，则需要个人承担。例如在华为公司的发展中，采用自助费用申报系统（SSE）进行费用审核，提升了差旅费的控制效率。其具体流程如下：

①员工提出申请；

②员工提出目的且经过主管批准；

③差旅时，需要填写报销申请，且与出差申请一致；

④需要在1月内完成报销申请，否则将缴纳滞纳金；

⑤经过流转，转至财务部门，并且要在7日内完成支付；

⑥员工需要提供纸质凭证，财务部门进行综合评定；

⑦财务部门根据员工的信誉度实现资金的发放，控制资金。

通过华为公司的差旅费控制措施可以看出，其可以降低企业的差旅费承担风险，具有一定的实用价值和严谨性，在运用的过程中，可以保证差旅费的合理性以及及时性，不会出现迟滞行为，并且会进一步的降低造假现象，提升审核人员的积极性。

3.2 控制差旅费细节

在集团的发展过程中，需要控制差旅费的细节，以此来降低差旅费的开支，目前，部分公司已经实现差旅费外包政策，将企业的差旅费外包给服务公司，服务公司收取相应的成本，以此来实现共赢的局面。例如美国运通公司属于差旅费的中介控制公司，其为集团的差旅费制定详细的计划，其而制定相应的组织及策划，以此来降低企业的贪污行为，同时，企业可以通过外包，降低工作负担。同时在企业的发展中，需要对差旅费的员工进行培训，使其熟悉相关流程，以此来制定相应的标准。

在集团的差旅费细节控制过程中，需要积极的引导员工采用科学的交通工具，对员工的住宿要求制定明确的要求，在执行的过程中，要使员工严格的执行相关操作，降低成本。企业在制定政策的过程中，要制定出差审批、交通工具预定、酒店选择、住宿标准、信用卡使用、餐饮标准以及出租车标准等，对于超过条款规定的资金，要严格禁止报销。例如在携程网的差旅费控制中，制定了严格的差旅费控制细节，从审批到报销具有严格的流程及管理措施，企业共节约了资金6529.6万元。

3.3 将差旅费与部门绩效挂钩

在集团的差旅费管控措施中，不仅要制定严格的计划方案，同时要将员工的差旅费与绩效挂钩，以此来提升差旅费的控制效率，在集团的差旅费管控中，可以通过信用卡的方式来进行管理，这样可以将差旅信息进行收集和整理，同时可以降低对资金的使用。仅仅依靠机票等凭证，无法了解员工的具体行程，继而会对差旅费的控制产生一定的影响，而通过信用卡，则可以了解员工消费的具体状况，掌握员工的具体行程，通过对比分析，可以记录员工的出差记录和费用情况，将其纳入到绩效考核过程中，可以提升企业差旅费的控制效率。例如在中兴集团的发展过程中，其与招商银行进行合作，制定了相应的计划，招商银行通过员工使用信用卡，对员工的出差情况进行评估，包括行程及消费情况，将其发送给中兴财务部，通过综合对比分析，确定员工的消费行为是否合理，并且将其纳入到员工的绩效考核过程中，起到了较好的控制效果。

3.4 运用科技降低差旅费开支

在集团的差旅费控制中，通过有效的科技手段，可以降低企业的差旅费开支，继而可以降低企业的发展成本。但是在目前集团的发展过程中，部分员工为了谋取自身的收益，通常会选择出差的方式来获取利益，而财务部门缺乏严格的管理，导致企业的差旅费控制受到进一步的影响。因此，企业应该制定科学的措施来降低差旅费的开支，如采用科技手段可以取得较好的成效。在现阶段，通过网络技术可以实现视频及通话，不会受到距离的限制，员工通过网络技术，即可实现交流和沟通，从而可以降低出差的次数。例如在中兴集团的发展过程中，在2010年成立了网络会议中心，通过网络会议的形式来进行交流和下达指标任务，通过网络会议，节约了出差次数，为集团节约了1亿元以上的成本。

4 结语

企业集团财务文化的建立与实施 篇4

财务文化是指财务群体在长期管理活动中逐步形成并为大家认可、遵循,带有财务特色的价值取向、精神、道德、作风、思想意识、行为方式、规范、制度及其具体化的物质实体等因素的总和。从广义上讲,财务文化是人类在实践中创造的与财务相关的物质、精神财富的总和。企业集团财务文化,是企业集团财务人员在长期的财务管理实践中形成的财务意识形态以及与之相适应的财务管理制度和财务组织机构的综合体。

二、财务文化的建立原则和内容

相对于企业文化而言,企业集团财务文化是一种企业集团内部的亚文化,在具体内容上比企业文化更具有财务专业特色和具体操作性。

(一)财务文化建立的原则。企业集团要保持财务文化和企业文化、集团和成员公司财务文化的协调,必须遵守下列原则:1.不冲突原则:即财务管理文化不与集团的企业文化发生冲突;成员公司的财务管理文化不与集团的财务管理文化发生冲突。2.专业化原则:即财务文化要充分体现财务的专业特色;财务文化要充分利用财务的专业表现形式。3.细分化原则:即在与企业文化不冲突的前提下,财务系统可以细分;成员公司在不与集团财务文化冲突的前提下,可以根据本公司的业务特点和具体情况进行细分。

(二)财务文化的内容。精神文化是财务文化的核心,一般地说,它包括财务价值观、财务精神、财务人员的精神面貌、心理素质、理想、信念、作风等各种内在的精神现象。具体而言可以归纳为对财务管理内涵的认识、财务价值观、财务人员的使命、财务人员的职业道德、财务管理的基本原则、财务人员观念和成功的财务管理经验等。

企业集团财务文化建设的重点就是要把这些财务精神文化明确描述出来,在集团范围内予以统一,并运用各种手段进行推行。

1.统一对财务管理内涵的认识。我国理论界和实务界对财务与会计的涵义、关系、职能、目标等基本问题尚未形成共识。但对于一个企业集团来说,必须在财务人员当中形成统一认识。

2.统一财务价值观。价值观是人们行为的重要心理基础;是集团文化和财务文化的核心,同时也是集团财务人员价值观和对企业集团价值观的专业诠释和具体化。

3.统一财务人员使命。使命是一个组织及其成员所承诺要承担的重大责任,是企业文化的一个重要组成部分,它鼓励和引导组织的活动与其长远的战略目标保持一致。财务人员的使命就是财务人员对所在组织承担的重大责任。企业集团的财务系统必须明确其财务人员的使命,使财务人员了解其所承担的责任,增强责任感。

4.统一财务人员职业道德规范。就像恩格斯所指出的那样:“每个阶级,甚至是每一个行业,都各有各的道德。”财务职业道德就是对财务职业活动提出的特殊道德规范。集团总部对其成员企业财务人员的职业道德进行规范,形成本企业集团的财务职业道德规范。

5.统一财务管理原则。财务管理原则是实施财务管理活动时所依据的基本标准。如在企业集团的财务管理活动中,是遵循合法性原则,还是只要效益;是遵循谨慎性原则,还是采取扩张性原则;是遵循效益性原则,还是重规模轻效益;是遵循节约原则,还是高成本运营……对这些原则性问题,企业集团必须做出明确的选择。

6.统一财务人员基本观念。财务人员的观念能够在很大程度上影响其财务管理行为,错误的观念会导致财务的错误行为,给企业集团的财务管理造成损失。企业集团财务人员要树立创新观念、现场观念、成本观念、文件化观念、程序观念、服务观念等,使所有财务人员在正确的观念指导下,发挥积极作用。

三、财务文化的推动方式

财务文化建立的关键在于实施。推动企业集团财务文化建设,使财务文化铭刻在企业集团财务人员的心上,内化为财务人员的品质,成为全体财务人员自发加以遵守的习惯、准则、规范等。财务文化推动的方式有:

(一)有效传播。财务文化必须通过一定的载体和形式,向集团财务人员和非财务人员、社会相关人员进行有效的传播,才能使财务人员接受企业集团财务文化的精神内涵,激发其参与财务文化建设的热情,让集团非财务人员和社会成员了解,获得其对财务系统文化建设的大力支持。常用的方法有:通过企业集团的正式文件,把财务文化制度化;通过企业集团的报纸、刊物、网站进行宣传;通过报告会、讨论会和对话会等互动的形式进行传播;通过文艺节目、工作竞赛和知识竞赛等形式传播。

(二)领导垂范。财务机构领导者的特殊地位,赋予了他们特殊的财务文化建设使命。领导者要把财务管理文化建设的价值规范作为内心坚定的信念,在财务管理文化建设中表现出满腔的热情,去感染组织成员,带头实践财务管理文化的价值观念,成为财务人员的表率。

(三)榜样示范。先进模范是组织中出类拔萃的典型人物,具有组织文化所赋予的那些最典型的思想、观念、品质、作用和性格风貌。他们为组织所推崇,被组织成员所尊敬和爱戴,是组织成员在思想上认同的对象和行为上仿效的范本。

财务系统的先进模范是财务管理文化的倡导者、宣扬者和传播者。要通过宣扬先进模范的事迹、经验和品格,促使财务人员对他们的认同和模仿,把财务人员高尚品格融入他们的精神世界。

(四)制度规范。通过制定各种制度规范和行为准则来规范财务文化建设,是一种具有普遍意义的方式。它可以使财务机构和财务人员明确自己的职责、权利和义务,使财务文化建设的资源得到有效的利用,提高财务文化建设的效率。

企业财务文化建设,是新世纪企业生存和发展的内在需要,对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义。优秀的企业财务文化,让集团财务人员思想统一,而思想统一才能步调一致,步调一致的团队才有战斗力,战斗力则使得企业充满活力,而一个充满活力的企业必将赢得社会公众信赖与赞誉。

某集团OA项目实施建议 篇5

贵集团现在有一个总部，十多个分公司，总部就300人左右，各分部规模非常庞大，而且各分公司是跨行业的，现在集团老总最关心的是房地产业务，只有房地产业务老总会管理的比较细，精力基本用在房地产业务中，珠宝或者茶厂等分公司管理比较容易，现在最让老总头疼的是房地产，事情比较多和复杂。对此，华腾公司提出选型的以下建议：

1.项目前期规划建议

华腾公司认为贵集团应该从总体规划、分布实施的模式来进行项目的实施。总体规划：

（1）总体规划

首先选择一个系统平台能够支撑一个集团十多个分公司的规模，系统的安全性、扩展性、服务器性能，能够支持集团未来规模的扩展，厂商具有集团实施经验，服务方式和技术能力能够达到集团要求。

（2）分布实施

根据集团现状，我们认为应该从老总关心的问题去架设系统，首先解决房地产公司问题，规划房地产内部运行流程和办事标准，分别了解老总平常重点关心问题和各职能部门感觉繁琐的事情，通过贵集团独特的管理模式，使管理电子化和规范化。将房地产的主要业务架设到OA系统中，让老总能够实现对房地产每个业务的执行和监控。这样才能让老总看到OA系统的价值，对其他分公司OA系统架设会有更高的期望值。

其他分公司我们可以架设一些比较通用的模块，各分公司OA系统可以只管到高层，架设一些分公司与总部有联系的模块，具体分公司的业务可以先不考虑。系统实施有主、次，抓重点、有先后区分，方可使项目成功实施。

2.平台选择建议

选OA系统最主要的是选择平台，现在国内有三种平台的OA系统：IBM Lotus、微软和国内自主开发。我们建议贵集团选择LTOUS这个平台，这个平台包含了完整的企业协作的解决方案：（1）Lotus Notes/Domino解决了用户的电子邮件和工作流的要求。

（2）Sametime解决了企业即时通讯的要求，其提供的Quickplace解决了企业协作的要求。（3）其工作流引擎Workflow提供世界级的流程定义的功能。

（4）每种产品又完美无缝的结合在一起，并且通过和Websphere、DB2等产品整合，为客户提供了企业信息化的整体解决方案。

而其他厂商的平台模式（关系型数据库＋中间件）做办公系统的问题。用RDB加中间件的方式开发电子政务或OA系统，等于要在关系型数据库之上要首先开发一些Domino已经提供的基本服务，因为电子政务或OA系统不可或缺的工作流、文档处理、协同工作、安全控制等功能，姑且不讨论关系型数据库是否适合管理文档型数据，单从开发的时间上而言，要开发出一套可用的、稳定的“类Domino”平台，决不是一两年能完成的工作，其中产品的成熟度、可靠性、后续的升级和维护，没有一个大的公司支持，也会为未来埋下隐患。

上面可以看出100人的OA系统每个厂商都能实现，而考虑到大规模、分地域、安全性等问题时，只有IBM LOTUS这个平台能够解决贵集团的问题。

3.实施过程建议

在整个实施过程中，注意每个环节要点，认真对待每个环节中集团人员与厂商的沟通，只有多沟通多交流，厂商才能明确了解贵集团的需求：

项目前期：每个职能部门的经理能够讲出本部门的事务，包括每个业务的单据和流程，厂商能够使部门事务电子化和规范化。总经理关心的问题要明确，以老总关心的问题为系统的重点来设计。同时认真审核厂商的需求文档。

项目中期：各部门人员认真接受培训。管理员能够掌握权限分配、模块操作功能、系统维护等要点。

项目后期：系统运行后，作为领导层必须强制性要求自己和员工使用系统，因为以前纸质的办公模式转变为电子化办公，肯定需要一个艰苦的过程。

4.售后服务建议

建议贵集团售后这块将服务外包给OA厂商。各行有专攻，集团没必要因为OA系统而成立一个OA事业部，相比而言，成立一个事业部比外包给厂商投入的费用和金额都高。

实施集团 篇6

【关键词】 财务制度;改革;发展战略

2009年是不寻常的一年,是新中国成立的60华诞,也是河南煤化集团公司组建后的第一年,更是决定大集团发展和命运的关键之年,特别是遇到了罕见的金融危机,使我们面临的形势更加复杂,面临的任务非常繁重。如何在党的十七届四中全会精神鼓舞下,把河南煤业化工集团公司的思想统一起来,步调一致起来,以崭新的精神风貌,务实的工作作风,扎实的工作举措,实现国有企业改革目标,建立现代企业制度,实施大集团发展战略,促进企业又好又快发展,加强财务制度的配套改革有着重要的作用。

一、确定财务目标,实现制度创新

财务目标取决于企业生存的目的,取决于特定的社会经济运行模式,也决定着企业财务管理的基本方向。过去的计划经济体制限定了企业作为生产经营单位的空间,企业目标从属于国家宏观经济政策和计划体制目标,“高产值”和“多利润”也就成为企业的财务目标。现阶段,企业成为独立的法人实体,投资主体呈多元化趋势,国家目标不再是决定企业目标的唯一影响因素,企业的财务目标也就相应变成为“投资者财富最大化”。由于出资者所有权与法人权的分离成为现实,使得“投资者财富最大化”成为企业的最终目标,也即成为财务指标。

必须按照市场需求,注重结构创新,以市场为导向,推动存量资产的调整,以资产结构高速推动产业和产品结构高速,通过结构创新,实现资产优化,制度创新能为企业真正按照以追求“投资者财富最大化”为基础动机的这一企业本性构筑内部经济基础,也能为企业从总体上摆脱困境创造基本条件,这正是企业改革制度创新与政治改革制度创新的不同之处。企业有自身的劳动规律和追求目标,它的经济活动是以资本为纽带,以追求“投资者财富最大化”这个目标。制度创新对企业来讲,就是创新企业财务管理制度,找到适合企业营运规律的管理办法。由此可见,企业的制度创新,是以财务管理制度创新为依托,它是通过创新财务管理制度,优化企业的财务经营,用资本经营战略和财务控制推进企业实现管理创新。

二、实施大集团发展战略,强化财务的统一管理

实施大集团发展战略,是企业改革的重要方针,也是企业改革的发展方向。河南煤化集团公司的成立,就是大集团发展战略的具体实施。实施大集团发展战略,必须强化财务的集中统一管理,创新企业组织结构,重组行业资产实际上是重新组织财务经营,重新构筑财务管理框架,把行业内部分散的财务资源集中起来,综合运用,整体开发,将行业现有的存量资产通过重新配置,发挥综合效率,把财务经营和会计管理的视角投向市场,投向新科技,投向拳头产品,在经营中创造财源,扩大财源,没有财务的统一集中管理,实施大集团发展战略只能是如履薄冰。强化财务的统一集中管理,应在大集团企业中建立一种新型的资金管理模式,即集团公司设立专门的财务结算中心,集中统一管理着整个企业的资金。财务结算中心,应具备以下功能:

1.现金流融通功能。企业财务结算中心以吸收存款的方式,把企业内部各单位暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团需要资金的企业,实现集团内资金相互调剂余缺。一方面提高了集团系统内资金的利用效果,另一方面也使集团在不扩大对外负债的情况下满足集团内各企业的资金需求。

2.内部监控功能。集团企业内部一般分支企业较多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多集团企业力图解决但又很难解决好的问题,建立集团企业财务结算中心,使集团内部各企业的资金收付都通过该结算中心办理,实行资金预算管理控制制度,结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性进行审查,使集团各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

3.增收节支功能。集团企业财务结算中心通过集团内部资金融通,把集团内各企业的结余资金留在“体内循环”,减少资金的闲置,降低了因对外借款而支付的利息。另一方面因为集团企业财务结算中心经营集团内部存贷款业务,还会形成一个有存贷款利息差,这是集团企业财务中心的一笔可观收入。

4.扩大信用功能。一般地说,集团内各个企业的发展是不平衡的,有的企业经济实力雄厚,经济效益好,比较容易获得商业银行的贷款;有的企业经济实力弱,财务状况差,难以得到商业银行的贷款支持。这种状况在很大程度上影响了集团各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。集团企业成立财务结算中心后,集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系,财务结算中心以一个户头集中对银行,这种集团优势增强了银行对企业的信心,扩大了集团企业的对外信用,集团可以较容易地从银行获取信贷。

5.信息流支持决策。作为集团财务结算中心,它是财务管理的一种重要手段,除了与外部银行相类似地完成在企业集团内的结算、信用、出纳等职能之外,应该能及时分析各单位经营状况,为管理决策与内部业绩评价提供更多的支持。

三、建立现代企业制度,必须建立现代财务制度

建立现代企业制度是企业改革的方向,也是我国企业跨世纪的发展战略目标。实现企业改革的目标,必须跳出改革中单纯注重抓企业本身改革的旧思路,做到企业改革到哪里,政策措施配套到哪里,否则,改革任务无法完成。企业改革形成的新成果也会因配套措施跟不上而夭折,要把建立现代财务制度作为推动企业综合配套改革的重要手段。以目前出现的综合配套改革措施看,绝大部分改革办法的实行,都需要财务部门主导完成或做好前期准备。如“政策性破产重组”、“整合资源企业”改革是目前经济活动中的组成部分,不仅具有很强的政策性,有时间上紧迫性。

国家把这些改革作为化解金融风险、减轻企业债务负担、促进企业脱困的一项重大战略措施,是一项国家、银行、企业和金融资产管理公司“多赢”的优惠政策,不仅涉及到企业债务结构的调整,更涉及到企业资本结构的重置,还涉及到企业资本结构的调整,涉及到企业成本核算、利润分配等会计管理方法的变更,实质上是一项综合财务制度改革,完成这项改革,财务部门不仅要做好债务清理,资产评估,财务调整等前期准备工作,还要制定资产重置,利润分配等财务经营方案,更要参与有关部门完成改革的具体工作。没有现代财务管理制度与之配合,企业改革应无法顺利进行,企业改革运行机制对财务制度提出了全新的要求,在财务管理思维的确立,财务管理政策机制的选择,财务管理模式的制定,财务管理方法的取舍,监督约束机制的建立等方面,要走出传统财务管理的圈子,按照法人治理结构的要求重新构筑现代财务管理制度,特别是实施大集团发展战略,更是如此。

河南煤化集团公司实施大集团发展战略一年来,在以上财务制度配套改革的支持下,全面落实科学发展观,以解放思想为先导,以又好又快发展为第一要务,以深度融合为主线,以谋划大项目为抓手,充分发挥重组优势,确保实现全年“51130”工作目标:即煤炭产量5000万吨,营业收入1000亿元,利税100亿元,超亿元的项目上30个,取得了一系列的辉煌业绩。

参考文献

[1]《建立建立现代企业制度和加强管理基本规范》.中国经济出版社

[2]《现代企业财务主管》.新华出版社

联创集团NC财务系统项目实施 篇7

联创光电公司是我国LED行业主要的上市公司, 是南昌国家半导体照明工程产业化核心企业。为保证联创集团财务信息系统项目的顺利实施, 用友公司进行了财务系统需求调研及收集、整理工作, 根据调研及联创集团提出的需求, 完成实施方案, 以供确认指导后续的实施工作。

本文提供针对联创集团公司自身业务原型及需求 (仅限于总账、财务报表等方面) 的应用解决方案和实施。

1 软件实施简介

软件项目实施方案概述软件产品, 特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品, 用户购买软件产品之后, 不能立即进行使用, 需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作, 我们将这一系列的工作称为软件项目实施。

用友实施方法论7.0提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施路线, 在实施用友ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有六步, 包括:项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持。

2 总账模块实施解决方案

NC总账系统是会计系统的核心, 除了可以完成会计科目维护、会计凭证管理、常用账簿查询等日常基本财务核算工作外, 还提供了适应集团性企业、不同行业、不同管理要求的一些特殊功能。总账系统主要提供凭证管理、现金银行、财务折算、往来核销、集团对账、月末结转、现金流量、账簿查询等功能。

2.1 处理流程

企业财务人员根据原始业务单据, 编制凭证。审核后的凭证, 登记入账, 即:进行凭证记账。对于现金、银行存款类凭证, 还需要根据惯例需要, 由出纳人员进行签字, 并登记结算票号等重要的结算信息, 以便后续进行票据管理和银行对账等工作。

2.2 期初余额

2) 非损益类科目:录入科目的“期初余额”、“本年累计发生数”, 而“年初余额”由系统自动计算, 不需录入。如果总账启用月份为1月份, 则只需录入“年初余额”即可。

3) 损益类科目:录入科目的“本年累计发生数”, 如果总账启用月份为1月份, 则不需录入。

4) 在会计科目确认无误后, 再录入期初余额。带有辅助核算项目的会计科目, 通过点击“辅助”进入期初余额的录入界面。

5) 每个财年年初, 各公司均需根据上年的科目年末余额自动生成本财年期初余额。

6) 系统启用月, 录入期初余额后, 不可做年初重算, 否则会删除数据。

7) 若本年度已经记账, 则不允许再调整期初余额。

8) 若期初余额试算不平衡, 那么不能进行“期初建账”, 没有进行期初建账的年度不能进行记帐处理, 但可以填制未记账凭证。

2.3 凭证录入及审核

1) 会计凭证日常管理流程。

2) 为严肃公司账务处理流程, 确保账务数据的准确性, 各公司财务主管人员必须对所有会计凭证作审核处理。

3) 录入人与审核人不能为同一人。

4) 作废凭证与删除凭证的区别:作废凭证后, 该凭证仍然存在, 在查询凭证时仍能看到, 只是不再参与汇总记账, 在任何查询总账数据的功能中不可见, 该凭证的凭证号仍然被占用;删除凭证后, 该凭证已不存在, 不能在查询凭证中看到, 也不可能参与汇总记账, 该凭证的凭证号被空出。

5) 当审核人员在审核凭证时发现当前凭证有错误, 则可对凭证进行标错, 这样的凭证即为有错凭证, 凭证右上角将显示“错误”字样。对于有错凭证, 只需在填制凭证中, 直接修改该凭证后进行保存, 即可消除该凭证上的错误标志。

6) 会计凭证的三个来源:直接填制, 业务单据驱动会计平台生成, 自定义结转执行后生成。

2.4 期末处理

1) 各公司每月均应对本月凭证作记账处理, 否则不允许作结账处理。

2) 财务部门进行总账的期末结账前, 可通过自定义转账功能, 进行费用归集与分摊、税金计算、损益结转等业务操作。

3) 由于系统参数设置了“结账检查损益结平”, 结账时系统将检查损益类科目是否结平。

4) 上月未结账, 则本月不能记账, 但可以填制、审核凭证。

5) 未结账公司上报至集团公司的财务报表, 将被认为是无效报表。

6) 结账后, 如需进行反结账, 需先向集团公司申请, 否则, 各公司不得进行反结账。

2.5 账簿查询

会计账簿是对全部经济业务按照规定的会计科目进行分类登记的信息载体。能够全面地、总括详细地反映联创光电企业经济活动情况, 并为填制会计报表提供资料;当具有一定权限时可以在一家公司查询到多家单位的账务数据。

NC总账系统提供了科目余额表、三栏式总账、日报表、科目汇总表、摘要汇总表、三栏式明细账、日记账、序时账、多栏账、辅助余额表、辅助明细账、辅助分析表、科目辅助余额表、辅助属性余额表等。

1) 各公司在凭证记账前后、总账模块结账前后均可进行相应的账表查询。

2) 可以实现跨单位查询, 但是操作员应有相应单位的查询权限。

3) 需先通过“多栏账定义”定义多栏账样式, 才可通过“多栏账查询”进行多栏账的查询。

4) 现金日记账中只显示属性为“现金科目”的科目, 银行日记账中只显示属性为“银行科目”的科目, 资金日报表中只显示属性为“现金科目”或“银行科目”的科目。

3 IUFO报表模块实施解决方案

3.1 个体报表业务

3.1.1 基础设置

1) 在第一次进入系统时, 应先进行单位结构设置。

2) 提取指标后修改关键字, 报表中所有引用的指标将被删除。

3) 同一指标在同一报表中只能引用一次。

3.1.2 报表管理应用

对全集团统一格式及公式的报表可按以下流程进行管理。

应用说明:

1) 报表应用前的准备:在应用IUFO集团网络报表进行全集团报表编制以前, 集团公司首先需要确认需进行编制的报表表样及公式, 同时需确认需进行报表采集与上报的公司范围。

2) 基础配置:在正式启用集团网络报表系统进行报表编制时, 首先需进行相应基础配置:

(1) 登录报表系统, 完成报表系统与账务系统的【数据源】连接配置。

(2) 登录报表系统的【单位】节点建立需进行并表公司目录。

(3) 根据集团公司的管理要求登录【参数】节点进行系统管理参数的设定。

(4) 根据集团公司的管理要求登录【角色】节点进行操作员角色的设定并进行权限的分配。

(5) 登录报表系统的【用户】节点, 完成需登录报表系统的操作员身份建立。如果在账务系统中已经完成了相应操作员的建立, 则可以通过报表系统的【业务系统信息集成工具】完成操作员的自动导入。

(6) 因为报表系统自动从账务系统取数时, 要求报表系统与账务系统的操作员编码与密码相同, 应在报表系统的【业务系统信息集成】节点设置一个【用户信息集成器】, 以完成每天晚上操作员密码的自动同步与更新。

3) 表样设计:在各公司采集报表数据以前, 集团公司需登录【报表表样】节点, 通过引用模板或使用报表设计器完成报表表样的设计。

4) 任务的添加与下发:报表表样设定完成以后, 集团公司可根据报表采集的要求与范围, 登录【任务】节点添加相应任务, 并将相应任务执行【下发】操作。

5) 任务的权限分配:对【任务】执行【下发】操作后, 如果相应任务进行了权限控制, 各下级公司暂时还无法接收相应【任务】进行报表数据的采集, 还须由集团公司进行相应【任务】的权限设置:包含的报表表样、需采集报表的公司、各公司对应的报表采集操作员、报表采集的关键字维度等。

6) 报表数据采集与上报:集团公司及子公司相关管理人员接收到集团公司下发的任务后, 登录报表系统的【报表数据】节点, 进行报表数据的输入、计算, 并在完成报表保存后, 进行报表数据的【上报】。如果部分公司在报表上报后, 还需进行报表数据的调整, 可在【报表数据】节点向集团公司申请【取消上报】, 集团公司收到申请后, 可以【报送管理】节点进行相应报表的【取消上报】操作。

7) 报表报送的管理、监控:集团公司可登录【报送管理】节点对所有公司报表采集、报送状态进行全面的管理、监控, 并对各公司进行报表的催报与取消上报。

8) 报表数据的发布:集团公司及各子公司均可在【报表数据】节点进行相应报表的对外发布, 发布的形式有以下两种:E-MAIL方式、报表系统收件箱方式。

9) 报表数据的查询、汇总、分析:集团公司可在系统中进行全集团报表的查询、汇总和分析。各子公司可在系统中进行本公司报表的查询、汇总和分析。

3.1.3 报表报送管理

IUFO系统可通过报送管理机制来对报表数据修改进行控制。对于已经上报的报表, 系统不再允许修改数据。如确实需要修改, 需提交请求指令至上级公司, 由上级公司取消后才允许重新计算或修改报表数据。如下级公司未按规定期限上报报表, 上级公司可进行催报。超过上报期间报送的报表状态为补报, 可以此作为对下级公司的考核依据。

4 项目实施过程

根据前面各模块实施解决方案, 下面将对客户需求实施。

4.1 项目规划

由销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移, 告知实施顾问特定信息。部门经理接到实施申请后, 任命项目经理, 指定项目目标, 由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务。确定项目干系人对信息和沟通的需要, 确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。在做了内部交接以及和客户做了初步沟通之后, 项目组借助实施策略和计划的制定来明确总体的策略和规划。

4.2 蓝图设计

业务调研:

信息化系统的应用状况:

1) 目前大部分子公司使用用友U8系统ERP软件。分子公司均有单独的一套账。大部分公司基本都应用了总账、报表模块、固定资产及供应链模块, 少数公司应用了生产制造, 其余模块都没有使用。账务处理基本都通过U8系统处理, 报表上报需要通过填写EXCEL报表后发送给集团公司进行合并。

2) 集团各分子公司网络及硬件环境参差不齐, 很多公司财务人员电脑配置较低, 各公司网络带宽不足, 财务部门网络与其他网络公用带宽。

通过业务调研, 及时整理、编辑调研的结果, 将业务流程整理和调研结果结合产品对客户的需求进行分析, 编写需求分析报告, 同客户确认。

业务解决方案:

应用目标:

1) 建立统一化的应用平台:在集团建立统一的数据库, 各单位财务数据实时集中到集团统一数据库, 各层管理人员可以随时随地通过互联网络主动查询所关注的信息。

2) 建立规范化的管理平台:通过UAP平台, 可以根据管理需要, 统一或部分统一基础档案, 保证多公司汇总查询的口径统一性。通过集团参数和公司参数的设置, 保证集团统一财务政策的执行。

3) 跨公司查询:实现跨公司的凭证和帐簿查询, 无需在各公司间切换, 根据拥有的权限直接查询指定公司的财务凭证和帐簿情况。

4) 加强集团业务监管强化风险控制:通过NC系统, 审计管理人员可以随时查询所需要的数据, 提高审计效率和监管力度。

实施计划:

当业务解决方案明确以后, 基于相对固定的需求, 更新实施计划。客户项目经理需确认实施计划, 如果存在周期争议, 则协商一致。

4.3 系统建设

方案培训:以培训为目的, 就方案的内容对关键用户进行讲解和沟通。

方案测试:通过关键用户对所有业务流程做真实数据的测试, 使他们熟悉目标业务流程、系统操作, 并达到验证方案的目的。

解决方案验收:双方对经过测试验证后的业务解决方案进行确认验收。

制定岗位操作手册 (用户手册) :是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。

4.4 切换准备

静态数据导入:客户将已经确认的静态数据, 通过手工或系统工具导入正式上线系统。

1) 制定静态数据转换计划:根据项目具体情况安排数据录入的步骤、负责人、时间和操作规范等;

2) 指导关键用户进行静态数据录入 (导入) ;

3) 项目组成员进行静态数据录入 (导入) 校验;

4) 完成静态数据录入后必须进行数据库备份, 保证数据的安全性。

最终用户培训:

与客户确认培训计划:

1) 明确培训时间、地点、设备、培训内容、参与人员等详细信息;

2) 强调培训的纪律。

确定客户内部知识传递体系:

1) 至少一名客户方项目组成员全程参与培训, 培养其掌握所购买使用的所有模块;

2) 各部门对各自所使用相关功能模块, 至少有一名用户熟练掌握, 保证部门内部后继操作培训。

制作培训资料与课件:

1) 培训资料包括:培训PPT、演示数据库、培训问卷、练习题;

2) 指导客户制作操作手册。

培训考核最终客户:

1) 培训签到;

2) 引入考核机制, 更利于客户重视培训, 尽快掌握产品;

3) 培训中收集客户问题, 引导客户按照解决方案中流程进行系统操作。

移交培训资料与课件:向客户项目组移交培训资料与课件。

完成培训考核评估报告:

1) 总结培训考核情况;

2) 向客户项目组提交此报告。

由于培训考核阶段关键节点是完成培训考核, 所有此报告的提交客户标志着阶段完成, 可以进行下一个阶段。

4.5 系统切换

系统切换方案:确定上线切换的策略、确定系统切换的业务范围、切换的步骤、切换任务安排和职责、切换的方法、切换成功标准。

上线计划制定与确认:

1) 实施顾问与客户协商基础数据录入标准, 包括数据内容, 要求, 录入期限等;

2) 客户认同上述标准。

上线辅导:

1) 指导实际操作;

2) 解答实际应用中的疑问。

数据核对:

1) 客户方根据要求准备数据, 在规定时间内完成数据录入;

2) 在时间段内取系统内数据同手工数据核对, 保证数据正确性。

确认上线成果:

1) 辅助应用完毕, 协助客户项目小组准备项目成果汇报会;

2) 确定会议议程、参会人员, 提醒客户协调人给项目小组全体发送会议通知;

3) 汇报并确认上线成果。

4.6 持续支持

进行项目验收:

1) 根据前期商量的验收标准, 要求客户验收整个项目;

2) 客户书面签署验收报告。

实施服务交接:

1) 可协调内部项目组服务工程师协助完成项目推广工作, 过程交接;

2) 向服务工程师提供推广所需文档。客户业务流程、客户组织架构、客户业务管理章程、客户岗位权限映射表、客户初始化参数收集、实施全周期需求、实施案例等;

3) 向客户说明后续工作的跟进人。

项目实施后评估:

1) 评估实施质量, 计算项目奖金;

2) 核算项目成本。

5 项目实施效果及结果分析

5.1 建立了统一化的应用平台

数据集中式存放, 在集团建立统一的数据库, 各终端通过浏览器访问集团应用服务器, 各单位财务数据实时集中到集团统一数据库, 各层管理人员可以随时随地通过互联网络主动查询所关注的信息, 避免传统依靠财务报表报送信息模式带来的信息共享不及时、不准确的问题。

5.2 建立了规范化的管理平台

通过UAP平台, 可以根据管理需要, 统一或部分统一基础档案, 如会计科目、客商档案、部门档案的统一, 保证多公司汇总查询的口径统一性。

通过集团参数和公司参数的设置, 可以将联创企业的管理要求和财务的核算要求预置到系统中, 通过参数对日常核算进行约束, 保证集团统一财务政策的执行。整个集团公司财务要进行集中管理, 各个分公司的财务数据均集中在总部, 以实现总部统一备份维护。

5.3 实现跨公司查询

实现跨公司的凭证和帐簿查询, 无需在各公司间切换, 根据拥有的权限直接查询指定公司的财务凭证和帐簿情况, 提高了财务工作效率, 有利于集团财务集中式管理的需要。

5.4 加强了集团业务监管强化风险控制

通过NC系统, 审计管理人员可以随时查询所需要的数据, 提高审计效率和监管力度。人力是保障企业正常运转的重要资源, 人力资源全面管理非常重要, 联创集团实现集中管理人力资源信息, 实现有效的人力资源管理与监控, 减轻人力资源管理人员工作量, 提高工作效率, 建立全面完整的人力资源分析体系, 借助各种高级分析、报表和灵活的查询能力, 为企业决策提供强有力支持, 并且提供企业开放的、可扩展的应用平台, 满足不断发展变化的需求, 支持迅速而持续的改善能力。

参考文献

[1]龚中华, 何平.用友ERP-U8 (8.72版) 标准财务培训教程.人民邮电出版社, 2010.

[2]田俊国.ERP项目实施全攻略.北京大学出版社, 2007.

[3]用友 (南昌) 信息技术服务有限公司.NC5.5-总账..2006.

[4]用友 (南昌) 信息技术服务有限公司.NC5.5-网络报表.2006.

[5]用友 (南昌) 信息技术服务有限公司.联创集团财务需求分析报告.2011.

企业集团财务战略的选择与实施 篇8

关键词：企业集团,财务战略,选择,实施

相比于过去, 我国现如今的市场环境有了很大程度的变化, 这也为企业的发展提出了新的要求, 这就要求企业能够针对其自身的实际发展情况合理选择并实施适合自己的财务战略, 这对于提升企业自身在市场中的竞争实力, 提高其产品的实际市场份额具有重要的意义, 本文就针对如何选择并实施财务战略这一问题进行如下的论述。

一、对于企业集团来说财务战略的必要性

1. 提高了企业集团的核心竞争力

随着我国市场化经济体制的逐步完善, 市场的竞争变得越来越激烈, 这就为企业的竞争力提出了更高的要求, 对此, 集团企业在制定财务战略时一定秉持科学、严谨的态度, 使企业的发展战略和财务战略进行有效地结合, 从自身产品的生产、销售等多项环节都要实现全面而系统的财务管理。只有这样, 才能够保证企业集团朝着既定的方向进行持续的发展, 同时也能够促使企业形成更好的综合竞争力。

2. 提升了企业集团的抗风险能力

经营风险是每一个企业发展过程中都会经历到的主要问题, 如果一家企业抗风险能力较差的话, 就会因为一个突然面对的风险而遭受重大的影响, 严重时甚至会出现破产。例如著名的普尔斯马特以及三九集团这两大集团公司就是因为没能有效抵抗风险而最终面对倒闭破产的结局。由此看来, 企业集团要想实现长期稳定的发展, 势必需要有效地选择适合自身实际发展情况的财务战略, 结合时代背景和市场经济条件有针对性地落实并实施, 同时对于企业可能面临的财政风险要做好全面的评估和合理的预测, 只有这样才能够促使企业本身抗风险能力进一步地提升[1]。

3. 提升了企业集团获取最大化利益的能力

对于每一个企业集团来讲, 他们追求的最终目标都是利润, 这也是维持企业持续发展的重要基础。如果一个企业长时间地处于亏损的状况势必会造成经济实力的下降和竞争能力的萎缩, 因此, 维持企业长期稳定的获利能力十分重要, 这就需要企业能够结合自身的实际财务情况, 做好财务的全面分析工作, 通过科学的战略部署以及实施来实现具体产品成本的有效降低, 提升运转资金的利用效率, 最终实现获取收益的最大化。

二、企业集团对于财务战略的选择

1. 初期的财务战略选择

企业在刚刚成立的时期面临的风险要比其他时期大得多, 同时产品的规模也相对更小, 这就使得企业本身不能形成一个比较稳定的规模效益, 相应地就会导致企业自身财务实力下降。针对企业这一特点, 在进行财务战略方案的选择时可以选择一体化的投资战略和权益资本性的筹资战略等。对于处于创业初期的企业集团来讲, 它们面临着负债筹资风险。这种风险在一定层面上造成了企业筹资成本的提升, 因此, 最适合企业初期选择的筹资形式应该是权益资本的筹资, 并非是负债的筹资, 通过这种战略的选择可以帮助企业实现对负债率的有效控制。与此同时, 在对旗下子公司进行投资决策的选择时, 要结合母公司的实际预算审批, 这样能够很好地保证战略选择的科学性。

2. 发展期的财务战略选择

在度过了初期起步阶段之后, 企业就进入了发展期, 在这一期间, 企业本身的产品定位和对市场的渗透程度也处于一个较好的水平, 但与此同时, 企业面临的压力和财务风险也会随之提升, 因此, 企业在这一时期进行财务战略的选择时应该将选择的重点放在稳定性上。通过稳定性较好的财务战略可以帮助企业在面临资金不足的情况时借助于投资者的追加投资保证企业的持续稳定发展。

3. 成熟期的财务战略选择

当企业发展到成熟的时期, 企业在对应行业领域内的市场份额比重会稳定提升, 同时, 企业在该领域内的市场地位也会变的更加稳固, 从这两方面可以推断出这一时期的经营风险相比于之前两个阶段要小的多。这时, 企业在选择财务战略时应该将重点集中在对资金的扩张上, 具体的战略可以包括一些风险较高的融资战略或其他灵活性较强的投资战略。

4. 衰退期的财务战略选择

成熟期之后就是衰退期, 当一家企业集团处于这一阶段时, 其对于财务战略的选择需要再次进行转变和调整。对于处于这一时期的企业来讲, 他们所面临的风险主要集中在一些新产品的开发和经营商, 对于经营已久的老产品则不会引起多大经营风险[2]。这种新产品带来的风险和企业初期面临的风险情况非常类似, 因此, 企业在这一时期应该主要采取防御的态势, 在选择财务战略时应该选择一些防御性的战略, 同时还要对财务资源的配置情况结合具体的实际情况进行适当的调整。

三、企业集团对于财务战略的实施

1. 初期的财务战略实施

对于处于初期的企业来讲, 由于之前并没有具体实施什么具体的财务战略, 因此在这一时期的战略意图主要是全方位范围的战略落实。这就要求作为企业的投资者和股东, 能够与企业的高层管理人员和其他员工就财务战略具体的发展内容和方向达成一个公式, 同时, 在对财务战略具体的实施上要有一个详细、科学的规划, 这既包括未来几年内的具体发展计划, 又包括企业金额和具体筹资方式的确定。在对股利的问题上, 企业在这一时期要本着谨慎的态度来认真对待。

2. 发展期的财务战略实施

发展期对于一个企业集团来讲是其发展最为迅速的阶段, 但与此同时, 企业也面临着更大的风险, 因此, 在这一时期实施有效地财务战略就变得非常关键。一方面, 企业需要不断加强市场的竞争, 提高自身在市场中的占有率, 在充分结合各类金融工具的基础上, 增加企业资金的流动效率, 有效改善企业某一阶段内存在的资金短缺问题。另一方面, 企业还需要根据自身的实际融资实力和营销能力来确定未来的发展速度。

3. 成熟期的财务战略实施

在这一阶段, 企业实施的战略重点并不是要求管理层如何去实施和操作, 而是让他们对现阶段集团采用的具体财务战略从管理意识的层面上保持极高的认同度。针对于这种情况, 企业在实施战略的具体过程中, 首先需要解决的问题就是消除管理层人员对于战略的忧患意识[3]。为了达到这一目的, 一方面, 要从约束机制和激励机制相对等出发, 对公司进行完善的治理, 整理好管理着的激励管理。另一方面, 还要对公司的规章制度进行规范化处理, 这样就可以实现风险的有效控制。相比于其他时期, 成熟期所制定的财务战略从总体上来看偏向于激进型, 此时财务的杠杆利用率偏高, 同时财务的风险也更大。

4. 衰退期的财务战略实施

从类型的角度上来看, 上文中已经提到这一时期的战略类型以防御性为主。此时, 企业既要考虑到公司财务的发展和扩张, 同时还要适当地进行规模的缩减与调整。具体的形式就是对现金流量的具体费用进行适当的缩减, 同时将固有的资本投资到一些新型的领域中。另一方面, 公司还需要对股权的结构进行调整, 必要时需要出售一部分的资产和股权, 对于那些不能够出售但是仍会对下属子公司经营状况造成不良影响的现金流要进行主动地清算, 必要时终止相关的业务, 这样可以减少未来更大的损失。

四、结语

随着我国市场化经济体制的进一步完善, 市场对于企业竞争实力的要求越来越高, 而实施有效地财务战略就是提升企业自身竞争实力的一种重要手段。对此, 企业应该充分结合自身的发展情况, 从实际出发, 全面考量企业在不同发展阶段可能面临到的各种问题, 只有这样才能保证企业选择的财务战略充分发挥其应有的作用, 促使企业朝着持续、稳定的方向进行着发展。

参考文献

[1]刘群英.企业集团财务战略的内容分析[J].河北企业, 2012, (5) :19-20.

[2]栗兴仁.企业集团财务战略的思考[J].会计之友, 2011, (24) :4-6.

实施集团 篇9

一、集团企业财务预算管理体系构建

(一) 创造良好的预算管理环境

集团企业要想构建完善的财务预算管理体系, 必须创造良好的预算管理环境。通过建立集团企业报表管理软件系统, 准确合理的统计子公司的财务预算数据, 规范财务预算管理行为, 从而保证预算的有效性。丰富集团企业的文化, 将企业文化灌输到每个员工的心中, 提高员工的归属感和使命感, 从而在弘扬企业文化的同时提高了员工的积极性, 企业的凝聚力才能得到保证, 财务预算管理才能正常开展。除此以外, 企业的管理者应改造预算管理的环境, 提高财务预算管理的重视程度, 根据企业的经常状况和市场环境, 制定符合企业发展的财务预算, 在预算的执行过程中, 加大管理和监控, 从而保证预算数据的准确性, 提高预算的调节能力, 增强企业的抗风险能力。只有良好的预算管理环境作为保障, 财务预算管理体系才能不断健全和完善。

(二) 创建完善的财务预算管理组织机构

为了更好地开展财务预算管理工作, 企业应完善配套财务管理的组织机构, 明确部门和个人的预算管理职责, 通过责任细化的方式, 提高企业对财务预算管理的决心和重视程度。作为集团公司预算的组成部分, 各个子公司在编制预算时一定要结合自身的实际情况, 不能为了完成任务和其他利益随意的编制预算, 保证预算数据的公开、透明、准确、合理, 避免对集团的预算造成不利的影响。集团依托完善的财务预算管理组织结构, 就可对子公司的预算进行有效的监管, 并根据市场环境的变化作出相应的调整, 实现财务预算管理的作用和效果, 提高集团的财务预算管理能力, 促进集团又快又好的发展。

(三) 创建预算管理体系新模式

集团企业还应改变传统的管理思路和管理模式, 创新预算管理体系, 为财务预算管理工作的开展奠定坚实的基础。具体来说, 可以通过以下几个方面来创建预算管理体系的新模式。第一, 提高预算管理前期工作的重视程度, 根据市场情况和企业的经营状况, 制定合适的预算管理计划;第二, 完善财务预算管理的相关环节, 从细节做起, 把预算管理的责任划分, 加强各个环节的关联性和可行性, 保证预算管理的流畅;第三, 在财务预算管理的执行过程中, 加大监管力度, 保证预算管理的有效实施;第四, 企业财务预算管理引入差异管理和考评机制, 对预算数据和实际数据的对比分析, 纠正预算的偏差, 在提高预算的可行性的同时, 提高了企业的预算管理能力。

二、优化财务预算管理的措施

(一) 提高财务预算工作人员综合素质

财务预算管理工作的参与者和执行者是人, 因此财务预算管理队伍的素质和水平直接影响到了财务管理的效果。对于企业的管理者来说, 不仅要提高自身的素质, 具有一定的战略意识和大局观, 还应加强员工队伍素质能力的建设, 通过开展各种形式的企业活动, 提高财务管理人员的预算管理意识, 总结财务管理工作中的经验, 提高员工队伍的整体素质, 在专业知识和专业能力的教育上, 还要讲企业文化和相应的法律法规灌输到财务管理人员的大脑中, 提高员工的责任感和荣誉感, 从而保证财务预算管理工作的有效开展。

(二) 优化预算编制程序

企业的分公司多, 财务预算数据多, 预算编制程序多, 这给企业的财务预算管理提出了挑战。预算编制程序繁多本来是为了保证预算的科学合理准确, 但在实际应用过程中, 预算编制环节的复杂影响了预算管理的效率和效果, 降低了预算管理人员的积极性。企业应结合自身的实际情况, 对预算编制程序进行优化和整合, 既要能保证财务数据的准确完整真实, 又要保证预算目标的合理科学有效。通过程序上的简化, 各个子公司的财务预算管理更加灵活, 能花更多时间考虑自身的发展, 而集团也减少了不必要的形式, 可以更加容易对子公司的财务管理进行监控。

(三) 构建科学的预算关键指标体系

在财务预算的管理中, 企业的经济数据影响着最后预算的制定情况。企业应转变思路, 在财务管理的创新和改革上下功夫, 通过在企业的经营、管理、发展、资源配置等方面设置相应的关键指标, 指导财务预算的制定。这些关键指标的设置, 将完善企业的财务管理指标体系, 财务数据的科学性才能得到保证, 利用预算关键指标, 企业管理者能对企业的运营状况有一个深入的了解, 并能充分意识到企业未来发展过程中可能产生的风险, 为企业的财务预算提供了准确的数据支持。企业通过构建科学的预算关键指标体系, 一方面能提高资源的使用效率和预算的应用价值, 另一方面, 企业的抗风险能力和市场竞争力都能上升一个台阶。

(四) 加强会计基础规范化工作

财务预算管理中, 会计工作的重要性不言而喻, 如何提高会计工作的水平成为摆在管理人员面前的一道难题。企业应健全和完善会计工作制度, 规范会计工作行为, 提高会计数据的准确性、真实性、完整性。另外, 企业应顺应时代潮流, 结合自身情况, 将信息化引入到会计工作中, 通过信息化的平台, 使得部门之间建立交流沟通和数据共享的机制, 保证数据的公开透明。除此以外, 企业还应建立相应的会计分析和考核制度, 促进企业会计工作的良性循环, 并引入奖惩机制, 提高会计人员的积极性。只有这样, 企业的会计工作才能朝着规范化、科学化的方向前进, 会计人员的素质和能力才能得到提高, 财务预算管理才能得到保障。

(五) 进行预算执行分析和预算监管

预算的执行分析和预算监管不可或缺, 传统的财务预算管理中, 正是这两个环节的缺失, 财务预算管理的预期效果没有达到, 财务预算管理的质量差强人意。因此, 企业应提高对预算执行分析和预算监管的重视程度, 保证预算公平、公开、公正的执行。具体来说, 主要在以下几个方面进行改进。第一, 子公司应明确自己的职责, 及时将自己的经营状况和预算情况向集团反馈, 通过集团的调节能力, 提高预算的可行性;第二, 集团应加强监管的力度, 改变以往监管流于形式的现象, 通过强有力的财务管理监管手段, 提高子公司的财务管理意识, 提高财务预算的管理能力;第三, 集团和子公司在预算的执行过程中, 做好分析和预测, 保证预算的科学性、合理性。

三、结束语

步入21世纪, 企业管理也朝着现代化的方向发展, 财务预算管理也逐渐受到集团的重视。集团企业应结合自身的实际情况, 健全和完善财务预算管理体系, 不断总结管理上的经验和教训, 对财务预算管理工作进行优化, 并建立监控机制, 保证预算的制定、执行、监督等各个环节的正常开展, 提高财务预算的应用价值, 提高企业的核心竞争力, 促进企业良好健康的发展。

摘要：在市场经济的冲击下, 我国的经济大幅发展, 人们的生活水平有了不小的改善, 与此同时, 集团企业之间的竞争日趋白热化。集团企业迫切需要通过财务预算管理, 减少支出, 获得利润最大化, 提高产品的市场占有率和企业的市场竞争力。本文分析了如何构建集团企业的财务管理体系, 针对财务管理工作, 提出了优化的措施, 希望对企业的管理人员有所帮助。

关键词：财务管理,体系构建,措施

参考文献

[1]陈占广.探讨集团企业财务预算管理运行体系新模式[J].城市建设理论研究, 2011 (27) .

[2]周春芳.论优化集团企业预算管理的制度和措施[J].当代经济, 2012 (14) .

[3]贾进锋.加强财务预算管理确保经营目标实现[J].中国总会计师, 2010 (09) .

实施集团 篇10

一、企业集团财务计划管控的相关理论及重要性

企业集团的财务计划是以货币形式预计计划期内资金的取得与运用和各项经营收支及财务成果的书面文件, 它也是企业经营计划很重要的一部分。它的基本编辑程序是由决策者提出未来一年或一段时间的经济目标, 并下达给下级, 然后各级部门对于决策者提出的目标编制相关的草案。再由财务部门等进行审核, 编制总预算报给董事会批准最后下达各级部门实施。一般内容包括确定计划编制报表, 确认所需资金, 制定计划实施的程序。财务计划的制定一般也具有一定的弹性和延续性, 保证能随时根据实际情况的变化而及时调整实施手段, 它就等于是企业在未来一年或者一段时间的经营中的一个方向标, 它的实施状况也决定着企业未来一年内是否能实现发展目标的一个重要因素。所以必须加强重视对企业集团财务计划实施过程的管控, 从而使财务计划得到最高效的实施, 使企业取得最大的经济效益。

二、对企业集团财务计划的实施过程进行管控的模式

企业集团财务计划的实施方法一般是将各个指标投入到企业生产经营的各个环节, 确保每个环节都能完成相应的经营目标, 定期监督与考核实施的情况, 必要时根据社会经济环境情况及时地调整经营策略、促使财务计划最完整的的实现。

而企业集团财务管控具有三种管控模式, 这三种管控模式的重点是不同的, 如下表1所示:

由表1可以看出, 三种管控模式分别管控着不同的方面, 它们都能更高效的实施集团的财务管控, 从而促使企业集团的财务计划得到有效的实施, 也更能简单及时地对其进行管控。加强集团财务管控, 可以有效的协调集团与分、子公司的财务活动, 有效降低集团财务风险, 确保集团良好的发展。

三、在对企业集团财务计划的实施过程管控中出现的问题

(一) 现如今越来越多的企业集团机构组织都较庞大, 如笔者所在的集团在全国范围内分、子公司就有200多家。一般随着业务的拓展, 分、公司遍布全国各地, 信息比较分散, 企业集团不能及时准确地掌握各分、子公司经营管理的实际情况, 更无法高效的管理各分、子公司企业的财务计划实施情况, 导致财务计划实施进度缓慢, 效率不高。

(二) 目前, 我国的企业集团发展对财务计划实施的过程并不是很重视, 很多企业集团并没有设置全面系统科学化的财务计划实施体系, 对于财务计划实施的时间以及效率也没有明确严格的规定。企业职工也认为财务计划的实施只是财务部门的任务, 使得财务计划等报表在编制的过程中, 全都是由财务人员独立完成, 没有各部门的协作, 这就加大了财务人员的工作量。财务人员普遍人数较少, 这就使财务人员的工作效率无法提高, 而各部门没有相互协作也导致财务报表的制定缺乏权威性, 也无法准确表现企业集团各部门的年度财务计划与需求, 降低了整个财务计划的作用。

(三) 当今财务人员的综合素质普遍不高, 所以对于管理者下达的决策任务的理解并不是很透彻, 在财务计划的制订以及选择时, 不能科学系统地考虑企业所有的经营实际情况, 导致对财务计划的实施重点抓不准确, 严重降低了工作效率。

四、对企业集团财务计划的实施过程管控问题的解决对策

(一) 管理者重视财务计划的实施问题。一个企业集团任何工作的开展都必须服从于管理者的决策与态度, 财务计划的实施状况当然也与管理者的重视程度有很大的关系。管理者重视企业财务计划的实施情况, 下级各部门就会引起重视, 并全力去执行, 避免和减少工作拖拉, 或者一些职员投机取巧的行为, 财务计划才能更快速有效的得以实施。

(二) 提高财务人员的整体素质。一个企业的财务人员是企业财务工作实施的重要载体, 财务人员的素质决定着企业财务工作的实施状况。当今社会企业的财务人员不仅仅要会会计核算, 更重要的是要懂得财务管理以及法律法规, 并且时刻关注社会经济环境, 行业经营现状, 这样才能更透彻地理解管理者下达的决策, 有很强的管理能力与执行能力。

(三) 大力加强财会工作建设, 提高会计工作质量。会计基础工作是整个财务计划工作的最重要的部分, 会计基础工作水平不高不提高, 财务计划就无法得到好的实施, 也就不能很好的运用和发挥财务管理的职能。企业集团深入贯彻落实《会计法》、《企业会计准则》、《会计基础工作规范》等法律法规, 严格执行财务会计工作, 监督检查财务计划实施过程中存在的问题, 找出问题的重点, 及时确定解决的措施, 严格审核把关财务计划实施的每一个关节, 严格管理财务人员的违规违纪行为。结合企业集团内部自身的实际情况, 建立适合企业集团本身健全的财务计划实施体系, 为财务计划更有效快速的实施提供良好的基础。

(四) 加强财务信息化平台建设, 及时反映和监督财务计划执行情况。一个计划的实施最重要的一方面需要各部门对于执行情况的及时反馈, 及时反馈最大的效果就是能在实施过程中快速了解出现的问题并且及时得到解决, 加快实施进度。针对企业集团分、子公司众多, 且地域分散的现状, 通过加强财务信息化平台建设, 利用信息系统内规范的预控流程及远程监控, 使集团管理层能及时发现计划执行的偏差, 快速、有效地实现企业财务计划的过程管控。第二方面还需要各部门对执行情况的监督, 关于经济利益就必须有监督, 监督是财务计划实施效果的保障, 只有强有力的监督, 才能杜绝不良思想与行为, 使实施过程更加畅通无阻。

五、结语

尽管目前我国一些企业集团对于财务计划实施过程的管控体系并不是很完善, 重视度也并不高, 但随着我国经济更快速的发展, 我国企业集团的发展体系也会越来越完善, 企业前期的财务计划的制定也会更加严谨, 对于企业集团财务计划的实施过程也会得到更高效的管控。

笔者所在的企业集团, 在财务计划的制定与过程控制中已走在业界前列, 不光在信息化建设, 财务人员力量加强等方面加大投入力度, 且在制定财务计划时, 各业务部门协作参予, 以保证财务计划制定的精准性及切实性。同时集团财务管理中心在计划执行过程中, 利用财务管理信息化系统, 密切关注财务计划执行状况, 分析纠偏, 确保年度财务计划圆满完成。

通过本文对企业集团财务计划实施过程管控的系统探究, 从财务计划的编制到如何实施发现一些实施过程遇到的问题并且进行处理, 得出解决的办法。所取得的成果有, 明确了企业集团财务计划的主要内涵, 了解了企业集团对财务计划实施过程管控的重要性, 也发现了一些浅显的问题, 并且得出了自己的结论。尽管这些成果并不是很多, 但是也为我在今后的研究中奠定了一个很好地基础, 此后会逐步进行更深入, 更切合实际运用的探究。

摘要：如果把一个企业集团比喻成一个鲜活的个体, 那么经济利益是它的“粮食”, 流动资金就是它的“血液”, 财务计划的管控则是它的“心脏”。所以只有通过对企业集团年度财务计划实施进行严格管控, 才能更好的保障企业集团的经济利益和资金的合理分配以及使用。然而, 当今社会, 在市场经济体制并不够成熟的情况下, 企业集团财务计划管控有着很大且复杂的问题, 如何对企业集团财务计划实施过程进行严格管控, 在当今社会具有很重大的意义。

关键词：企业集团,财务计划,财务计划管控,财务计划管控方法

参考文献

[1]刘小娟.企业财务的管控与优化[N].温州商报.2012.8.19

实施集团 篇11

关键词：全面预算管理

0引言

全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。

1集团公司全面预算管理失效原因分析

1.1企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，然而不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。所以企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，使预算管理能有效实施。

1.2预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化许多企业并没有认识到企业战略的重要性，在没有制定公司战略的前提下就编制全面预算，这样会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

1.3全面预算松弛，预算指标有效性差预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因有管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会等。

1.4缺乏全面预算管理的组织体系保障全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业的生产销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性：即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

1.5预算管理相应的控制和考评机制不健全预算应成为一个系统过程，对其编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都企业集团其涉及面明显缩小，企业对预算的执行并未给予足够的重视。

2集团公司有效实行全面预算管理的措施

2.1树立正确科学的全面预算管理理念企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。

2_2实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想要实现企业战略与预算管理的对接，必须首先明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性；其二，企业战略与企业预算间的连接关系是清晰的。具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标，即以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润(EBm及其增长率等作为具体目标确定的对象；企业战略决定年度预算目标；企业战略确定预算控制边界。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。

2.3用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则要按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身的要求，又是将制度从文字落实到行动的前提。一个完善的预算管理体制必须是刚柔兼并的。

2.4构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中。股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构；预算工作组是日常管理和决策执行组织i各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。在一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

2.5强化全面预算管理控制和考评环节强化全面预算管理控制和考评环节主要包括：①建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。②实施重点业务预算控制和现金流量控制。③加强信息反馈控制。④预算的考评环节。

实施集团 篇12

企业战略实施与控制是指为实现企业战略目标而建立的全员、全过程以及动态化的战略执行与完善的机制, 是战略管理系统中的重要组成部分。要确保国有大型企业集团总体战略和各职能战略的有效实施, 需要构建“两个机制”和“三个体系”。“两个机制”即战略动态调整机制、文化动力机制;“三个体系”即战略规划管理体系、高效组织体系、战略绩效管理体系。

一、建立完善的战略规划管理体系, 将战略转变为具体行动计划

为保证企业总体战略和职能战略实施, 由集团公司董事会制定总体发展战略和规划, 各职能部门都要编制职能规划或者本系统的战略实施计划, 由机关职能部门制定市场开发、品牌建设、资金资本运作、人才建设、技术开发、企业文化等职能战略和规划, 各分、子公司和事业部编制本单位战略和发展规划, 建立起系统、完善的战略与规划体系。各单位、各部门要始终坚持贯彻集团公司战略和规划, 层层落实工作责任, 制定出自身实事求是的细化的发展目标和切实可行的具体工作计划和措施。

要在集团公司董事会领导下统筹协调企业战略落实工作。集团公司董事会下设战略管理委员会。各职能部门和分、子公司和事业部都要积极配合集团公司战略管理部署, 由其经营班子会议承担战略管理委员会职能, 形成横向到边、纵向到底、健全完善的战略规划管理体系。

二、建立战略和规划实施评价与调整机制, 完善战略管理体系

企业战略的实施要遵循权变的原则, 要建立有关制度和工作机制准确评估内外部环境变化的程度, 并及时调整战略思路, 实现战略规划的动态管理。一是每年定期召开以高层领导为核心、各部门负责人和外部咨询公司、高校管理专家共同参与的集团公司战略规划会议。根据战略实施过程中反馈回的信息以及相关外部信息, 分析讨论战略实施中存在的各种问题、内外部形势发生的变化以及对企业的具体影响、企业的有针对性的改进措施、具体的实施方案和行动计划。在深入研讨的基础上最终形成明确的结论性意见, 保证企业对战略和规划进行及时、滚动的修订和完善。二是建立年度分、子公司和事业部战略规划质询制度, 由集团公司董事会、经营层领导、集团公司相关职能部门及各单位经营班子对各单位的战略规划进行质询, 了解其战略规划执行情况、下一步的规划目标和实现目标的主要措施, 提出修正和补充的意见和建议。对二级经营单位战略规划质询制度将确保各单位制定的战略和规划正确严谨、切实可行、落到实处, 从而推动企业总体战略规划目标的实现。

三、优化组织结构, 建立实施战略规划的高效组织体系

在战略实施过程中, 企业组织结构的调整要有利于企业内部业务流程的优化与对各业务板块和经营单位的控制, 有利于调动企业员工的积极性, 有利于战略实施对各种资源配置的要求, 有利于对内部信息传递、交流和共享的要求, 有利于各级组织运作的效率和效能的全面提高。企业的组织结构要与企业战略和规划发展的阶段相适应, 不同的战略阶段要有不同的组织结构。

要按照支持战略和发展规划、动态调整和相对稳定有机结合、集权和分权相互结合、业务管理和职能管理相互结合, 减少管理层级以实现扁平化、管理职能综合化、各级经营单位整体协同作战以及确保资源得到最优配置的原则, 建立起流程清晰、职能明确、管理到位、精干高效、与企业发展的阶段性要求相适应的集团化组织结构。

四、完善战略绩效管理体系, 促进战略实施

企业战略和发展规划的实施关系到企业、员工和各利益相关方的切身利益和长远利益, 必须高度重视、加强领导、落实责任。要实行各级一把手负责制, 建立以第一责任人为核心、层层负责的责任体系, 不断提升各级职业经理人执行战略规划的能力, 确保其在战略执行过程中切实发挥表率和示范作用。

要完善战略绩效考核体系。要科学地设置分公司、子公司、事业部和各职能部门、各级各类岗位的绩效评价指标体系, 实现从下到上、从分到总地层层目标分解, 落实责任到每一个人, 做到企业上下共同承担战略实施的责任, 实现企业整体战略绩效、业务单位经营绩效、职能部门绩效和各级员工绩效的有效衔接和有机融合。要制定竞聘上岗和末位淘汰制度, 引入竞争机制, 实现各级压力传递, 保证企业战略目标的有效分解和最终实现。

要强化考核结果应用, 考核结果不光作为薪酬测算的直接依据, 同时作为评优评先的核心指标, 并与干部使用挂钩, 不断提高结果应用水平, 充分发挥业绩考核的导向作用, 促进各单位、各部门实现自身工作任务和目标, 确保企业整体战略目标的实现。

五、加强战略与企业文化的融合, 完善战略执行的文化动力机制