电力集团

电力集团（精选11篇）

电力集团 篇1

随着我国经济的快速发展, 为了适应市场经济的发展要求, 电力集团公司需要不断深化改革, 多数的电力集团公司逐渐摆脱传统的计划经济管理模式的约束, 以发展适合市场经济发展要求的管理体制, 管理的方式也一改以前的粗放型, 逐渐向集约型转变。本文主要分析现阶段电力集团公司财务管理中存在的问题, 提出提高电力集团公司财务管理水平的建议, 以及未来发展的趋势。

一、电力集团公司财务管理中存在的问题

1. 预算管理无法实现各业务板块的融合

目前, 很多电力集团公司已实行全面预算管理, 电力版块的全面预算管理已趋于成熟, 但是电力集团属于综合型业务的集团, 要解决好其他业务板块的预算与电力版块的预算一体化是一大难点。首先, 要解决集团电力板块的预算和不同行业板块之间的预算差异, 但是目前针对这一问题, 许多电力集团并没有统一的解决标准。其次, 目前各电力集团正实施全面预算管理信息化, 如何将这些差异‘求同存异’的体现在全面预算管理信息化中, 又是电力集团不小的挑战。

2. 资金管控体系管理形式化, 后续管控力度不足

健康的资金管理是集团公司发展的基础, 在过去的一段时间里, 许多电力集团公司投入了相当多的时间与资金, 先后相继建立集团下属的财务公司 (又称‘资金调度中心’) , 以加强管控本集团的资金, 但是资金预算的‘形势化, 走过场’的情况普遍存在, 预算不够细化, 不够时效性, 资金预算执行后, 监督考核的力度不足, 执行效率低下等种种问题表现突出。有的集团公司虽然有资金管理制度, 但是在执行当中这些制度基本上形同虚设, 对于分子公司及下级单位的资金使用及流向监督控制不足, 资金的动向与控制脱节, 多头开户的情况导致资金管理失控和资金使用率低下。

3. 财务管理信息化缺少统一架构, 信息沟通渠道不畅通

伴随着电力集团公司规模的不断扩大, 管理层也不断增多, 集团公司对于信息的全面性及时效性要求越来越高, 但是很多时候集团内部的信息沟通渠道不畅通, 信息流转缓慢, 这种情况主要表现在各集团内部成员单位使用不同信息系统之间的矛盾冲突, 进而导致集团内部各分支信息出现孤岛现象。各分子公司及下级单位的业务数据无法统一到财务软件中进行核算, 也就是说各信息系统的软件无法做到无缝对接, 这就要求进行核算的人员整理大量的业务收据, 不仅增加了核算人员的工作量, 手工进行整理也会降低准确性, 并且效率低下。同时各分子公司及下级单位看问题角度的不尽相同, 采集的数据难免存在差异, 这些无疑都会增加集团公司财务管理的难度。

二、对于电力集团公司财务管理的建议

1. 提高财务管理的理念, 推行精益化财务

想要提高电力集团公司财务管理的水平, 在整个集团内部推广先进的财务管理理念势在必行。目前, 先进的财务管理模式与理念是国内外业界普遍关注的话题, 对于电力集团公司而言, 持续完善财务管理模式, 培养全体员工的财务管理理念, 健全全面预算组织体系, 实现财务集中管理, 实现财务管理信息化, 有效控制成本费用等, 都可以为电力集团公司带来良好的管理与经营效益。

2. 确定一体化的财务管理体制

一体化的财务管理体制离不开高效科学的财务信息化建设, 各电力集团公司应根据自身的发展战略和信息化规划, 逐步实现财务管理一体化及财务管理现代化。建立集团公司统一的财务管理信息系统, 而不是分子公司和下级单位的财务管理信息系统。只有实现了一体化的管理体制, 才能够对整体和分支的财务成果和财务状况进行评价和监管, 使各项财务政策在各个分子公司及下级单位得到实施, 才能够稳定集团的正常财务运作, 使集团公司在稳定发展的同时实现利益最大化。

3. 设置合理的财务管理组织

设置合理的财务管理组织是集团公司财务管理能够有序执行的保证, 也是集团能够稳定健康发展的基础, 因此一定要明确集团财务和各分子公司及下级单位的财务组织框架, 对于不同成员的财务管理要求, 设置不同的财务管理组织, 这样整个集团的财务管理组织有统一性又可以适应各分子公司及下级单位不同发展情况的要求。针对财务人员方面, 要切实提高总会计师的履职能力和统筹能力, 要强化财务人员的工作能力和职责, 做好后备人才的培养, 在会计核算, 预算管理, 资金管理, 基建财务管理, 价格管理, 税收管理等各专业培养全面人才。

4. 制定合理的绩效考核指标

从动力角度出发, 电力集团公司对分子公司和下级单位制定合理的绩效考核指标, 都够在一定程度上决定财务管理的理念和制度的执行效果。因此, 在先进的集团财务管理理念的引导下, 基于一体化的财务管理体制, 制定各个分子公司及下级单位相应的绩效指标, 并且通过财务管理组织对各项绩效指标落实的情况进行监督和指导, 不仅能够做到激励的作用, 同时保证集团健康有序的发展。

三、电力集团公司财务管理建设的趋势

1. 建设与业务高度融合的财务管理信息化体系

电力集团公司的分子公司及下级单位地域分布比较广泛, 产权结构相对复杂, 业务板块多样化, 这就决定了财务数据的庞杂性及难以融合性。因此, 建设与业务高度融合的财务管理信息化体系就是目前电力集团公司财务管理信息化首要问题。

在传统的经营模式中, 财务部门更多的是作为报账部门这样一个角色, 是维持集团公司运作的后期保障部门。但是从业务角度来看, 集团公司的各项业务的开展, 财务都是其中的一个重要环节。业务与财务如果能够密切联系, 业务一旦完成, 就直接进入财务流程, 这就不需要财务人员再进行整理数据工作, 极大地减轻财务人员工作量的同时还能提高效率, 较少程序上花费的时间。建设与业务高度融合的财务管理信息化体系能够使财务数据得到有效的业务数据支撑, 实现业财融合, 并且利用信息化系统, 管理层能够及时了解各项业务的进展情况, 对于资金的预算和使用以及风险的管控都有清晰的依据。因此, 建设与业务高度融合的财务管理信息化体系是未来财务管理建设的必然趋势。

2. 深化全面预算管理, 完善科学的资源配置机制

对于电力集团公司而言, 在未来的财务管理建设中必然要对全面预算管理引起足够的重视, 全面预算管理是确保战略落地, 实现集团化管控的最有效管理工具之一。因此, 电力企业需要深化全面预算管理, 健全集团公司全面预算组织体系, 完善各业务部门充分参与, 有效协同的全面预算工作机制, 实行业务驱动财务预算, 财务预算管控业务活动, 强化预算资金管控的倒逼机制, 以战略为引领, 价值创造为导向, 加快推进战略预算, 深入业务前端, 持续优化预算管理流程和方法, 不断完善预算编制, 执行, 考核, 评价机制, 确保实现全面预算的闭环管理。制定全面预算管理手册, 构建, 细化预算编制的标准和定额体系, 明确资源配置标准, 作为资源分配依据, 更好的完善全面预算管理体系, 这也是未来财务管理建设的一个趋势走向。

3. 建立有效的资金管理体系, 降低融资成本

资金的管理在整个集团公司财务管理当中起着至关重要的作用, 但是目前许多电力集团公司的资金管理多是集中在结算功能上, 虽然资金管理在网银支付、对账程序上已经发展较为完善, 但是在资金规划、流向控制等方面并无完善的解决措施。对于电力集团公司而言, 要发挥财务在企业资源配置中的重要作用, 先算账后投资, 避免低效无效投资。要统筹集团内部资金需求和外部金融市场, 积极稳妥的做好筹资工作, 积极应对利率市场化改革对融资带来的影响, 在资金运作当中, 考察资金的分配、投融资管理, 这样的资金管理体系有利于集团公司经营管理状况的规范化。

综上所述, 笔者通过对电力集团公司财务管理目前存在的问题分析, 探讨电力集团公司财务管理建设的发展趋势, 针对电力集团公司的特殊性, 得出实现电力集团公司财务与业务信息系统的高度融合、深化全面预算管理以及建立有效的资金管理体系的必然建设趋势, 以期对未来电力集团公司财务管理的发展有所帮助。

摘要：财务管理已经成为电力集团公司未来发展方向的重要影响因素, 它在一定程度上决定了电力集团公司的经营管理模式, 同时信息化系统的运用也必将成为电力集团公司财务管理的选择。本文针对现阶段电力集团公司财务管理中存在的问题, 提出相应的建议, 探讨电力集团公司财务管理建设的趋势。

关键词：电力集团公司,财务管理,建设趋势

参考文献

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[2]邹俊伟.企业集团财务决策机制构建探索[J].内蒙古农业大学学报 (社会科学版) , 2011, (4) :84-87..

[3]张婷, 杨震.我国企业集团财务管理模式分析[J].现代商贸工业, 2011, (11) :167.

[4]冯传良.构建企业集团集权型财务管理体制的思考[J].湖南财经高等专科学校学报, 2010, (5) :38-39.

[5]魏云春.创新企业集团财务管理体制和机制的探讨[J].财政监督, 2011, (8) :27-28.

[6]杨慧锋.关于完善企业集团财务管理的探讨[J].企业导报, 2010, (5) :92.

电力集团 篇2

开展深入学习实践科学发展观活动

简报

第 63 期

中电投集团深入学习实践科学

发展观活动领导小组办公室2009年8月20日

突出实践特色 推动科学发展

集团公司党组扎实开展调研活动

为全面落实集团公司党组学习实践活动整改方案，贯彻落实年中工作会议精神，切实推动集团公司战略转型，全力扭亏为盈，全面完成任务目标，集团公司党组决定，组成由党组成员、总助、总师任组长的16个调研组，集中开展调研活动。

为确保调研工作顺利进行，取得实效，集团公司党组制订了详细的调研活动方案，明确把对各单位认真落实学习实践活动整改方案，解决制约科学发展突出问题的情况；贯彻落实年中工作会议精神情况；如何转变观念，适应集团公司战略转型，不断改 1

进、完善企业管理的思路以及应对金融危机努力提高效益，推动扭亏增盈的具体措施等4个方面作为各调研组共同调研的课题。同时结合集团公司领导分管工作的实际，认真研究制定了16个专项调研课题，并明确要求各调研组在8月份完成调研，9月初形成调研报告，进行深入研讨，解决突出问题，扎实推进战略转型，全力以赴扭亏为盈，确保各项目标任务顺利完成，推动企业科学发展上水平。

集团公司党组书记总经理陆启洲将带领第一调研组深入到蒙东能源公司，就如何培育更系统、更高效的资源配置方式，实现煤-电-铝-路-港产业一体化协同发展，推动产业链向价值链转化，更加充分释放主营业务盈利能力，进一步提高发展质量和效益等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理丁中智将带领第二调研组深入到上海电力，就如何适应“三步走”战略要求，按照统一工资制度、实行行业对标的总体要求，加快推进薪酬分配制度改革，不断完善激励约束机制等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理孟振平将带领第三调研组深入到吉电股份就加强上市公司经营管理，加大集团公司支持力度，确保扭亏为盈，避免成为ST股等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理张晓鲁将带领第四调研组深入到南方分公司、云南国际，就如何加快重点项目建设，落实项目开工条件，协调解决送出问题以及设备供货问题，加强安全、质

量、进度、造价四大控制，确保完成既定发展目标等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理李小琳将带领第五调研组深入到河南分公司，就如何抓住当前较为有利时机，加快区域分公司改制，完善三级管理架构，优化资产结构和质量，提高区域公司自我发展能力等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理余德辉将带领第六调研组深入到黄河公司，就如何加快形成水电铝产业链，不断提高专业化管理水平，有效实现产业协同效益，为集团公司调整产业结构、打造综合能源集团发挥重要作用等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理田勇将带领第七调研组深入到东北公司，就如何抓住电力需求回升的有利时机，加强区域电力市场分析，争取更大市场空间，切实加强生产管理，优化燃料管理，提高火电机组可用率等方面开展调研。

集团公司党组成员、纪检组长王先文将带领第八调研组深入到华北分公司，就如何围绕企业中心工作，不断加强党建工作和党风廉政建设，切实关注民生和维护稳定，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，为完成全年任务提供坚强政治保证等方面开展调研。

集团公司党组成员、副总经理苏力将带领第九调研组深入到新疆公司，就如何坚持“背靠资源、面向市场”，突出加快发展主题，抢抓战略机遇，大力争取落实优势资源，稳步推进产业集

群建设等方面开展调研。

总经理助理邹正平将带领第十调研组深入到金元集团，就如何围绕综合能源集团建设，加强外部关系协调，着力融入地方经济发展大循环，全方位争取各方面支持和帮助，推动战略转型和又好又快发展等方面开展调研。

总经理助理杨毅将带领第十一调研组深入到中电国际，就如何进一步健全稳定工作机制，加大力度解决实际问题，营造和谐稳定的发展环境等方面开展调研。

总经济师王利民将带领第十二调研组深入到遵义公司，就如何进一步加快区域资源控制与开发整合，做好项目前期规划，实现煤电化铝一体化协同发展，做强做大产业集群等方面开展调研。

核电总工程师俞培根将带领第十三调研组深入到辽宁核电，就如何围绕集团公司战略转型，积极推进核电“三步走”发展战略，落实项目开发及核电人力资源规划，确保完成全年核电工作任务目标等方面开展调研。

生产总工程师袁德将带领第十四调研组深入到宁夏能源铝业，就如何适应规模扩大与产业链延伸的客观要求，进一步完善健全安全管理体制机制，切实加强非电产业安全管理，确保安全生产持续稳定等方面开展调研。

基建总工程师夏忠将带领第十五调研组深入到工程公司，就如何进一步提升工程建设专业化管理水平，不断增强工程建设

“四大控制”能力，为集团公司整体战略提供专业支撑等方面开展调研。

财务总监王祥富将带领第十六调研组深入到五凌电力，就如何坚持生产经营和资本运营并举，抓住机遇加大资本运作力度，积极推进并购重组，优化资产结构，保持平稳较快发展等方面开展调研。

报：中央企业深入学习实践科学发展观活动领导小组、办公室，中央企业学习实践活动第五指导检查组。

发：集团公司领导，集团公司学习实践活动领导小组办公室成员。

集团公司总部各部门，所属各单位。

电力企业集团财务管理体制研究 篇3

一、电网企业的财务管理的要求

行业外部监督不断加强，电力企业所面临的来自财政部，国务院国有资产监督管理委员会，监督权力，税收，价格，审计部门，全面，严格监管，电力企业成本，工人的收入，关联交易的行业和企业也得到了全社会的关注。电力企业财务管理人员需要更新财务管理观念，拓展财务管理技能，提高按照企业协议的法律意识的操作，保证财务信息的真实性和完整性是提供给监管机构和公众。对电力企业发展的财务一体化管理，需要建立的是资本和产权关系连接的金融组织体系，并逐步从行政隶属关系管理资金链管理。同时，对电力企业财务管理发生了很大的变化和电力的管理有了很大的提高。

二、健全财务信息体制

财务信息的收集和处理系统：金融部门扩大财务信息的采集，密切跟踪市场变化，统一企业内部信息传输模式，提高财务信息的收集，整理，反馈，一个完整的标准化流程体系，及其他相关市场信息，市场营销和企业财务信息系统一体化的形成和生产。

金融信息分析系统：财务部门应根据现代企业财务运作系统的要求，根据新的国有企业效益评价指标，结合标杆管理，与企业内部财务报告系统的建立。从最基本的责任考核单位企业的最高决策机构，明确任务和要求，财务分析，研究的结果和差异的原因，对预算的执行情况，及时反馈信息，建立综合财务分析数据库，定期提交分析报告，提供财务建议和选择。

财务信息预警系统：主要通过财务指标反映经济运行的质量，财务部门应充分发挥敏感信息的优势，按照新的财务评价的要求，选择能够反映企业经济运行状况的敏感指标，如利润和亏损的分界点，收入安全线，责任的最高金额，以反映基于财务信息的日常收集的动态变化趋势和相关指标，控制最大允许范围，及时发出报警信号，以改进建议。

三、强化财务风险控制体制

结合国内企业的经营和管理，目前的情况我认为金融风险控制两个方面的含义，一是提高企业的财务制度，加强内部控制和管理，以避免经济的内部风险管理应该说是最有可能避免金融风险，但事实上并非如此，绝大多数情况下，国有大中型企业经济风险（经济）是由于内部控制制度，财务管理是不是有效，在生产经营活动中通过定量与定性分析相结合的方法，观察，计算和分析，对财务风险，财务活动的监督，控制偏差调整制定新的措施，有效防止或抑制发展的不利形势，将风险降低到可控范围，减少损失，保证企业正常的生产经营活动。财务预测，決策和信息安全应注意的问题，加强理论和有效的财务管理方法，线性规划，博弈论和仿真和定量方法的概率分布的应用，最大限度地防范和规避金融风险。

四、财务一体化管理体系的构建

（一）建立战略预算管理

电网企业应实施预算管理的方法和经验，在国内和国外引进的优秀企业，全面预算管理模式，建立战略导向：企业价值管理为导向，伊娃分解与实施（经济增加值）的考核指标；开展企业金融资本投资的财务评价指标，科学企业投资规划实施评价和对未来的合理的预算；运营管理，通过全面预算管理，对分析企业的功能，实现集中管理，业务与财务集成，企业预算管理由条块管理到矩阵管理；全面预算管理信息系统的建设，与企业的管理信息系统集成，实现相结合的预算和业务活动早在该公司Y能反映企业管理，全过程控制和管理参与企业经营活动。

（二）集约、高效的财务管理

电网企业提高电力传输和分配的能力，“绿色安全”一大笔钱建设过程中需要的网格，一方面需要拓宽融资渠道，创新融资；另一方面，也要加强营运资金管理，提高资金使用效率。拓宽融资渠道，创新融资方式，电网企业要发挥品牌优势，加强与金融机构的业务合作，融资的合理选择和使用银行承兑汇票的时间和持续时间，公司债券和主要资产，融资租赁线，等等。拓宽企业融资渠道。在营运资金的管理，提高资金的使用效率，电网企业应采取统一资金分配和企业的运作平台，准确的财务集中管理，降低资金成本，保证企业的正常生产和电网建设业务活动的资金需求。

五、结束语

综上所述，财务管理是提高财务管理，网站的组织结构，管理制度，业务流程和业务形式，运营商的授权标准，从制度规范和统一六个方面，企业管理模式转型升级。综合复杂的金融管理电网企业实现财务与业务流程，提高会计信息质量，提高资金使用效率和企业的运作效率和经济效益。本文作者就是将自己对于财务管理体质在电力企业之中的应用进行了简要的分析，希望能够给予大家一些别开生面的意见，希望大家在阅读之后能够给予作者一些不同的意见，通过这样的活动来共同推进财务管理体制在电力企业中的大发展。

电力集团 篇4

找准定位, 增强示范区的先进性

企业文化示范区是在梳理整合企业文化资源的基础上, 对优秀成果的集中宣传和示范。在建设之初, 要对示范区进行准确的定位, 突出特色, 深挖亮点, 发挥优势, 增强示范区的先进性。电力集团在建设“五园”示范区过程中, 认真遴选示范内容:科技攻关的田园——油田热电厂“武海玉班”突出技术革新;百炼成钢的家园——供电公司杏南工区张铁匠巡视操作队突出过硬作风;绿色和谐的花园——宏伟热电厂突出以人为本;刻苦钻研的学园——燃机电厂突出团队学习;平安幸福的乐园——供电公司铁人工区变电检修二队突出本质安全。“五园”示范区建设各有侧重, 因此主题鲜明, 效果明显。同时, 在提炼示范区文化内涵方面, 严格遵循“提炼不等于杜撰, 朴实之中见深刻”的原则, 不拔高, 不渲染, 不夸大, 实实在在诠释示范区的文化理念, 做到自己看后舒服, 同行看后信服, 观众看后佩服, 赢得大家发自内心的认可和赞誉。

共享成果, 增强示范区的借鉴性

建设企业文化示范区是否成功, 关键是看所示范的东西是否切实可行, 是否具有借鉴性。电力集团建设的“两基地”, 重点示范了两种工作方法。宏伟热电厂廉洁文化教育基地, 示范的是“四廉互动”教育手段, 即:“剖析话廉明其势, 真情劝廉动其心, 教育促廉构防线, 严管强廉筑堤坝”。这种做法促进了反腐倡廉工作的经常化、制度化、全员化。油田热电厂安全文化教育基地, 示范的是安全行车“五把锁”管理法, 即:抓亲情管理, 上好“感情锁”;抓安全教育, 上好“思想锁”;抓制度落实, 上好“程序锁”;抓设备管理, 上好“机械锁”;抓行为养成, 上好“万能锁”。这种做法促进了交通安全管理的具体化、生动化、人性化。

彰显价值, 增强示范区的影响性

企业文化示范区不但要展示企业文化成果, 而且要提升企业的知名度和美誉度。电力集团“一星”示范区——供电公司星火工区星火一次变电所, 是集团建设的第一个企业文化示范区。2005年建成以来, 已累计接待各级领导和参观者近万人次。它不但传播了文化成果, 推广了先进经验, 而且弘扬了蜚声全国石油系统的“星火精神” (即政治上奋发向上的进取精神;作风上吃苦耐劳的奉献精神;工作上严细认真的求实精神;生活上团结友爱的互助精神) , 受到江泽民同志的肯定。星火人自觉践行“聚是一团火, 散是满天星”的团队理念, 树立了“实干、公正、廉洁、奉献”的干部形象, 在全国叫响了“大庆电力”和“大庆星火”品牌。“一星”示范区是中国石油天然气集团公司命名表彰的基层建设“百面红旗单位”, 荣获61个省部级以上荣誉称号。

发挥功能, 增强示范区的实用性

企业文化示范区要充分发挥导向、激励和辐射功能, 达到兴企育人的目的。要利用各具特色的企业文化示范区, 宣传企业核心价值观, 宣贯企业精神和理念, 宣教企业规范和制度, 促进文化落地生根、开花结果。通过企业文化示范区, 要让大家知道哪些是企业提倡的, 哪些是企业反对的, 在参观学习中形成共识, 在潜移默化中凝心聚力。企业文化示范区示范的是成果和经验, 传递的却是一种催人奋进的力量。它应让参观者的心灵产生共鸣, 使企业形成强大的向心力和战斗力, 激励员工心往一处想, 劲往一处使, 积极投身到企业发展之中。在推进企业发展中, 企业文化示范区还要充分发挥辐射功能, 以点带面, 促进企业管理水平整体跃升, 形成百花齐放春色满园的良好局面。

山东电力集团公司调研 篇5

报告

学号: 13291191姓名: 祝士焱

企业名称：山东电力集团公司

简单介绍

山东省电力公司是国家电网公司的全资子公司。公司本部设置23个部门，下属两个副省级市和15个地级市供电公司以及山东省电力公司、山东核电集团公司、山东鲁能控股集团有限公司和山东鲁能鑫源控股集团有限公司等28家单位。管理县级供电公司98家，供电区域15.7万平方公里，供电人口9579万，服务3570万电力客户。作为国有重要能源骨干企业和全省最大的公共服务企业，公司致力于规划、建设和运营山东电网，为山东经济社会发展提供安全、可靠和优质的电力供应。

截至2012年年底，山东电网拥有110千伏及以上变电站1744座，变电容量26010万千伏安，线路50164公里，已发展成为以±660千伏直流深入负荷中心、“五横三纵”500千伏电网为省域主网架和220千伏电网为市域主网架，各级电网协调发展的超高压、大容量、高参数和高自动化的大型现代化电网。

2012年，山东省电力公司紧紧围绕中国共产党山东省委员会、山东省人民政府和国家电网公司工作部署，大力推进“两个转变”，强化依法从严治企，深化全面创先争优，提前建成覆盖省市县公司的一体化“三集五大”体系，公司发展质量、运营效率和服务品质显著提升。公司完成售电量3237.05亿千瓦时，实现营业收入1893.93亿元，分别同比增长5.81%和13.93%。连续多年保持国家电网系统业绩考评前列和同业对标综合标杆单位，蝉联2011年和2012年山东企业百强首位。安全生产保障有力。成功抗击强台风“达维”和“布拉万”,投入应急服务和抢修人员6.6万人次、车辆1.3万台次，安全故障同比下降47.62%，圆满完成中国共产党第十八次全国大会和亚洲沙滩运动会等重大保电任务。宁夏回族自治区银东县直流连续安全稳定运行，确保了全省电力安全可靠供应。电网发展再上台阶，投产35千伏及以上线路6027公里和变电容量2520万千伏安，电网资产规模实现了3年翻一番。投资42.8亿元完成农网改造升级中低压工程，解决了172万户“低电压”问题。公司发展再获突破，高质量完成“三集五大”体系建设任务，被国家电网公司确定为达标单位和唯一省公司展示窗口。扎实开展3个全面诊断分析，全面推进管理提升重点任务，高分通过标准化良好行为4A级现场确认。科学技术创新取得省部级及以上成果和荣誉共计126项，获得“国家科学技术进步奖”二等奖和“中国优秀工业设计金奖”，科学技术成果和专利拥有量居各省公司首位。为民服务优质高效。公司实施“95598光明服务工程”和“居民用电满意工程”，建成覆盖全省3570万客户的95598供电服务中心，恢复送电时间平均缩短10.77%，客户

服务承诺兑现率始终保持99%以上，城乡户均停电时间同比减少0.31和5.35小时。新增缴费网点6.52万个，实现了城市“十分钟缴费圈”和农村缴费“村村设点”。公司荣获全国用户满意企业，取得行评四连冠，市、县公司实现行评满堂红。创先争优彰显形象，被授予“全国创先争优先进基层党组织”和“齐鲁先锋基层党组织”。先后9个先进典型在全国引起较大反响，刘云山等领导同志给予批示肯定。中央电视台现场直播长岛海缆工程施工。获得“山东十大社会责任品牌”和“金蜜蜂企业社会责任中国榜”永远发展奖。构建4级

类人才选拔培养体系，队伍素质显著提升，在国家电网公司竞赛调考中取得4个团体第一和3个团体第二，蝉联竞赛调考总成绩第一，获得“中央企业职工技能大赛先进单位”。山东鲁能乒乓球俱乐部运动员在2012年第30届伦敦奥林匹克运动会获得4枚金牌，为全省人民增添了光彩。

豪情绘蓝图，号角催征程！山东省电力公司将以领先发展的昂扬锐气，苦干实干的攻坚斗志，干事创业的澎湃激情，牢记使命，永争排头，为全面建成“一强三优”现代公司不懈奋斗！

企业文化

“诚信”，是企业立业和员工立身的道德基石。每一位员工、每一个部门和每一个单位，每时每刻都要重诚信和讲诚信，遵纪守法和言行一致，忠诚国家和企业。这是公司履行职责，实现企业与员工、公司与社会共同发展的基本前提。

“责任”，是勇挑重担和尽职尽责的工作态度。公司在经济社会发展中担负着重要的政治责任、经济责任和社会责任。每一位员工都要坚持局部服从整体、小局服从大局，主动把这种责任转化为贯彻公司党组决策部署的自觉行动，转化为推进“两个转变”的统一意志，转化为推动工作的强劲动力，做到对国家负责、对企业负责和对自己负责。

“创新”，是企业发展和事业进步的根本动力。公司发展的历程就是创新的过程，没有创新就不可能建成世界一流电网、国际一流企业。需要大力倡导勇于变革、敢为人先、敢于打破常规和敢于承担风险的创新精神，全面推进理论创新、技术创新、管理创新和实践创新。

“奉献”，是爱国爱企和爱岗敬业的自觉行动。企业对国家和员工对企业都要讲奉献。在抗冰抢险、抗震救灾、奥运保电和世博保电等急难险重任务面前，公司员工不计代价、不讲条件和不怕牺牲，全力拼搏保供电，这就是奉献；在应对国际金融危机、缓解煤电油运紧张矛盾和落实国家宏观调控措施等重大考验面前，公司上下坚决贯彻中央的决策部署，积极承担社会责任，这也是奉献；广大员工在平凡的岗位上恪尽职守、埋头苦干和脚踏实地做好本职工作，同样是奉献。坚持在奉献中体现价值，在奉献中赢得尊重，在奉献中提升形象。企业概况

企业标准

管理标准

“管理标准”是指对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。主要是指在企业管理活动中，所涉及的经营管理、设计开发与创新管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理和信息管理等与技术标准相关联的重复性事物和概念。

技术标准

“技术标准”是指对企业标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。企业技术标准的形式可以是标准、规范、规程、导则、操作卡和作业指导书等方面。

工作标准

“工作标准”是指对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。主要是指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法和检查与考核等有关的重复性事物和概念。

企业职责

5.经国家批准，自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务。

6.从事与电力供应有关的科学研究、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务等业务。

7.经营国家批准或者允许的其他业务。

主要权限

1.公司在保证有关企业合法权益和自身发展需要的前提下，可以依照《公司法》等有关规定，集中部分国有资产收益，用于国有资本的再投入和结构调整。

2.按照国家有关法律法规的规定，自主决定全资子公司国有资产的重组、转让和租赁与外部资产的收购和兼并等事宜。对控股或参股企业的上述相同事宜，通过法定程序决定或参与决定。

2.享有投资决策权。按照国家有关规定，管理公司及有关企业的投资项目，并且负责组织实施。

3.根据国家有关规定，经过国务院主管部门批准，公司享有一定的外事审批权、外贸流通经营权、对外投融资权、对外担保权、对外工程承包权和对外劳务合作权。

4.根据国家有关规定，自主决定公司内部管理体制和机构设置。依法决定有关企业的经营方式、分配方式和重大生产经营决策，以及合并、分立和解散等事项。

5.按照干部管理权限和程序，任免和管理公司所属全资企业的领导成员以及公司，总部各部门负责人。按法定程序和出资比例，向控股企业和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会和监事会成员。

6.统一管理公司及有关企业的涉外工作。公司领导人员出国审批权限按照国家有关规定执行。

7.国务院及有关部门授予的其它权限。

企业合作

“网讯2012”是国家电网公司和合作打造的一款内部即时通讯工具，目的是解决其内部150万员工在线沟通问题，同时，又要集成国电旗下电网新闻网网站功能。

电力集团 篇6

报告较好地反映了山东电力积极推动全面社会责任管理的创新和探索。国家电网公司在国内企业中率先提出全面社会责任管理模式，并在全公司范围内进行了覆盖各个管理层级的试点。山东电力以“创先争优”活动为契机，将社会责任理念融入创先争优系列工程的实施，贯穿到每一个岗位、每一个环节，把全面创先争优作为公司开展全面社会责任管理的强力引擎。公司以“全员、全过程和全方位”为纽带，将社会责任推进工作与开展创先争优活动有机结合，这既是公司创先争优活动的重大创举，也是公司推进全面社会责任管理的重大创新和探索。

报告较好地反映了山东电力积极创造经济，社会，环境综合价值的优秀实践。报告以专题的形式展现了公司实施“外电入鲁”战略，成为山东经济社会发展的巨大支撑，创造经济、社会和环境综合价值的典型实践。公司将经济、社会和环境综合价值创造新思维运用在“外电入鲁”工程规划、实施全过程，使得“外电入鲁”发挥出良好的经济、社会和环境效益。同时，公司在开展决策、制定规划、具体实施、检查评估等各个环节，都能较好地将经济、社会和环境综合价值新思维融入到各个利益相关方的期望和要求中，也取得了一系列的成效。这些包括：加强智能电网技术研发应用，自主创新建成薛家岛智能充换储放一体化大型示范站，带动山东省、青岛市电动汽车产业链的发展；深入实施应急能力提升工程，在国家电网公司率先初步建成功能较为完善的省市县一体化应急体系和预案体系，成功应对极端天气考验，圆满完成重大活动保电任务。

报告较好地反映了山东电力社会责任信息披露和透明度建设水平不断提升。作为第三份社会责任报告，《国家电网山电力集团公司2011年社会责任实践报告》是一本具有里程碑意义的报告。该报告的整体结构按照国家电网公司统一要求，以意愿、行动和绩效逻辑来统领全篇，具有较好的完整性。报告尝试展现公司识别利益相关方群体的流程，并披露了每类利益相关方的覆盖范围、沟通渠道和方式以及典型沟通案例，增强了报告实质性。报告较好地体现了山东电力的综合价值创造实践和全面社会责任管理推进特点。在延伸以前报告的基础上，该报告加强了绩效可比性和阅读友好性。

国家电网公司社会责任处处长李伟阳在发布会上表示，山东电力集团公司社会责任实践报告迈开了国家电网公司责任根植行动的扎实步伐，实现了质的提升。这表明山东电力对企业社会责任有着深刻、科学的理解，并将企业社会责任根植于公司运营，立足自身优势，让重大的责任议题落到实处。

电力集团 篇7

现代社会不断发展, 电力事业发展过程中, 其面临了新的发展任务, 外界环境都发生了很大的变化。面对新的社会经济形势, 财务管理工作必须要适应新时期的需求进行不断的创新和改进, 从而更好的适应电力企业的进一步发展。采用新型财务管理机制, 可以更好地对企业内部控制能力进行提高, 并且提高电力企业的经济效益水平。

二、建立新型财务管理机制的必要性

在我国不断发展的过程中, 电力行业作为一个基础性行业, 为我国经济发展提供了坚实的基础。随着市场竞争的不断加剧, 原有垄断型的经营模式受到了很大的挑战, 如何对于企业的内部管理工作进行创新, 构建新的管理机制, 是现代电力企业发展中, 所不可忽视的一部分内容。新的财务管理机制, 可以更好的就企业内部管理问题进行解决。针对于电力企业结构改革的过程中, 很多新的问题与矛盾都在不断出现, 并且影响了电力企业经济活动的正常进行。针对于此类问题, 只有不断创新财务管理机制, 通过应用有效的财务管理对策来进行解决。例如, 在改革的过程中, 对于内部监理、评估、利润分配、投资管理、资本优化等问题解决时, 都需要依靠具有较高适应性的财务管理机制来进行解决。另外, 在电力企业发展的过程中, 知识经济逐渐占据了企业的重要发展策略, 如何构建一个学习型、创新型与知识型的企业已经成为了企业管理者的新的管理目标。在实现这一管理目标时, 企业财务管理工作必须不断的与时俱进, 深入的适应当代社会知识经济发展的需求, 不断的提高技术水平和知识创新应用能力。

三、新型财务管理机制的发展目标

(一) 创新管理目标

新时期, 企业财务管理工作开展的过程中, 要树立新的管理目标, 并且加强财务管理工作与电力企业发展之间的联系。企业不断发展, 新的发展形势需要企业结合形势的变化来制定。如果企业的财务管理目标不能要与时俱进的变化, 就会阻碍企业的长期发展。在新时期, 电力企业的发展不断加快, 技术水平和设备一直处于快速更新的状态。企业的财务管理工作必须要加强自身的财务管理队伍建设, 树立更高的管理目标, 更好的积累良好的财务管理能力。

(二) 创新管理理念

电力企业在开展内部财务管理工作中, 要真正的认识到财务管理工作的重要性, 并且树立科学的财务管理理念, 以人性化的管理手段来开展财务管理工作。财务管理工作的开展, 需要多个人员进行共同配合与参与。企业的管理水平直接受到管理人性化水平的影响, 要想真正的实现财务管理工作水平的提高, 就必须构建人性化的管理平台和管理环境, 树立以人文本的管理理念。电力企业要打造一个优秀的人才发展平台, 并且积极的推行全员参与的管理机制, 构建科学、有效的财务管理机制。

(三) 创新管理内容

在进行财务管理工作中, 其管理内容也要不断的创新。电力企业的财务管理工作的业务范围较为复杂, 并且业务范围一直处于不断的增长过程中。在进行财务管理工作中, 要控制企业管理成本, 并且创新管理模式, 有效的调整内部投资规模, 提高整体电力服务水平。在企业管理决策的过程中, 要科学的构建相应的决策模型, 并且为决策提供良好的数据依据进行支撑。

四、如何促进新型财务管理机制的建立

(一) 对电力企业的财务管理制度进行完善

构建新型财务管理机制之前, 需要对于现有财务管理制度进行不断的完善, 就管理制度中的疏漏和不足进行针对性的调整。财务管理制度中, 对于财务风险的管理和控制需要具有一套完备的制度, 并且实现全员进行参与和管理。通过制定科学的风险管理控制制度, 可以有效提高企业对经济活动风险的抵御能力, 提高企业对市场经济环境变化的适应能力。通过对企业融资活动的管理与监控, 可以更好的完成企业对自身经营效益效果的考察与评价, 更好的实现后期的管理决策。财务管理制度的制定过程中, 还要对于内部控制制度进行完善, 提高内部管理水平, 加强财务控制能力、资本决策运营能力、成本管理能力、财会信息质量等。财务管理制度的完善, 可以保证内部工作程序的清晰规范, 减少内部风险。

(二) 提高电力企业财务管理意识和水平

电力企业其本身经营管理有着一定的特殊性, 在开展财务管理工作中, 必须要重视内控工作的开展, 并且认识到内控制制度对企业健康发展的重要性。企业财务管理人员要提高自身的思想意识水平, 并且加强对财务管理工作的认识。通过积极的创造良好的条件, 提高员工参与管理的积极性, 提高工作的主动性。电力企业要真正的将会计核算工作与财务管理工作相一致, 保证平衡。通过构建科学有效的内控管理体系, 保证内部控制工作更好的实施。

(三) 实现有针对性的电力企业财务集约化管理

集约化管理工作开展的过程中, 要对于整体企业财务管理的全局性进行重视, 并且统一企业的管理方向, 打造一个良好的集约化财务管理环境。在集约化管理的过程中, 要集中精力整治电力企业股权投资、资产清理等, 并且扎实管理形式, 构建科学、高效的管理流程。财务管理人员要根据企业的财务集约化要求, 制定科学的实施计划, 分配财务管理的岗位职责与工作人员, 对于集约化管理的进度开展进行深入的把握, 并且做好对于落后单位的引导与监督, 保证集约化管理目标的有效实现。集约化管理是现代电力企业低成本管理精神下的重要管理方式, 通过对于财务管理人员的科学定编与调整, 提高财务管理协同效率, 更好的提高财务管理的业务水平。

(四) 加强企业内部的预算管理

预算管理是实现精细化管理的重要组成部分, 也是适应现阶段电力企业发展过程中所必须重点关注的内容。通过实现财务精细化管理, 可以对于企业的经营成果进行良好的表现, 并且通过拓展预算管理的业务范围, 可以实现对经营成本的细化控制, 并且提高整体供销链的可操作性。在进行预算执行的过程中, 合理的预算管理可以通过对于日常成本费用使用的约束和控制, 降低整体管理成本, 提高企业资金利用效率。通过对预算执行的情况进行分析, 可以更好的对现有预算管理中的不足进行改进, 并且更好地实现全面的财务管理。

(五) 重视财会管理信息化建设

现代社会信息化技术应用程度不断加深, 应用范围不断扩展。电力企业在开展财务管理工作中, 可以积极的引入信息化技术来提高自身的财务管理水平, 提高财务工作质量和工作效率。电力企业管理者要认识到信息化技术的优势, 并且积极的与软件企业进行沟通和联系, 构建一套科学的信息化财务管理平台。与此同时, 还要积极的组织财务管理人员参与到信息化技术培训当中, 更好的提高整体电力企业的财务管理水平。对于现代企业财务管理中的范围应用上, 要积极的拓展到产业、电网、辅助单位、金融等部门, 并且实现集约化的管理模式, 保证系统平台具有良好的易用性和实用性, 真正的将规划、营销、物资、项目等多方面管理进行整合。

五、结语

电力企业发展的过程中, 财务管理是其中重要的一部分内容, 是企业开展经营管理工作的重要前提, 也是企业实现经济活动有序开展的重要保障。新型财务管理机制的构建, 是一项系统、长期的过程, 需要对现有制度进行深入的分析, 创新管理意识, 实现全员的参与, 引入新技术。电力企业内部改革工作正在如火如荼的进行, 要想真正的适应现代社会市场环境的发展, 电力企业要不断的引入具有创新意识的人才, 并且从管理和执行两方面入手, 不断的探索新的财务管理途径。

参考文献

[1]刘学兵, 钟俐玲, 袁智慧.我国企业集团财务管理体制中常见问题探析[J].全国商情 (理论研究) , 2011, (1) .

电力集团 篇8

截至2013年10月, 福能集团控股运营的发电企业共有5家, 即:福建省晋江天燃气发电有限公司、福建省鸿山热电有限责任公司、福建省石狮热电有限责任公司、福建省福能新能源有限责任公司、福建惠安泉惠发电有限责任公司, 电力装机容量为316.2万千瓦 (不含在建机组和参股机组容量) , 其中:天然气发电机组152.8万千瓦, 热电联产机组121.8万千瓦, 风电机组41.6万千瓦。

2012年福能集团控股运营发电企业累计完成发电量111.75亿千瓦时, 完成供热量452万吨, 实现营业收入53.39亿元。其中鸿山热电公司2台60万千瓦超临界抽凝供热机组, 是目前国内单机容量最大的热电联产机组。该项目的建成投产实现了对石狮沿海三镇工业区集中供热, 拆除了当地小锅炉100多台, 有效地节约了一次能源, 降低了污染物排放, 改善了周边环境质量。其发电标煤耗目前已实现小于280克/千瓦时, 领先于国内同类机组水平;晋江天燃气发电公司拥有4台最先进的9F燃汽联合循环机组, 是目前国内最大的燃气电厂之一。该电厂采用液化天然气为燃料, 二氧化碳排放量仅为燃煤电厂40%、氮氧化物排放量为燃煤电厂15%, 无酸性气体排放, 无粉尘、无灰渣, 是一座绿色环保电厂, 其发电能耗折合标煤仅227克/千瓦时, 远低于行业平均水平;风电机组已投产装机容量达41.6万千瓦, 在清洁能源开发方面的工作走在全省前列。

电力集团 篇9

现代化的企业发展离不开高水平的财务管理, 而作为财务管理核心内容的资金, 一向被称为“企业的血液”, 是企业生产经营的直接源泉和发展壮大的根本保证。加强资金管理, 选择适合自身的资金管理模式是企业面临的重要课题, 对多元化经营的电力企业集团尤其具有指导意义。

二、电力企业集团资金管理现状

长久以来, 多元化经营的电力集团因其所属单位较多, 且分布在全国各地, 导致了企业资金账户分散, 集团公司难以统一归集管理。而电力企业因其业务特性, 生产、基建项目的发生对资金需求往往很大, 集团公司可掌握、调度的资金量少, 资金使用效率差, 造成有钱用不着, 有劲使不上, 甚至依靠大量银行贷款来解决投资和资金短缺的情况。这种局面下, 企业的资金成本居高不下, 财务负担沉重。有鉴于此, 加强资金集中管理以提高资金使用效率, 已经成为电力企业集团深化发展的共识。电力企业集团的资金管理困局往往由三方面构成。

(一) 资金分散, 效率低下

最突出的问题表现为集团企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾。总部缺乏对现金的统一管理和筹划, 导致各子公司多头开户的现象比较普遍, 使得资金大量闲置, 内部资金配置不平衡, 形成存、贷两高, 资金管理严重失控;同时下属单位片面追求自身利益, 不顾集团整体的发展能力和战略目标而盲目投资, 投资失误导致损失。

(二) 资金监控不力, 监督机制欠缺

集团内部缺乏必要的财务约束机制, 特别是缺乏有效的资金监控手段。母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力的现象, 在重大投资等问题上没有形成有效的决策约束机制, 资金的流向与控制脱节, 难以及时掌握下属单位的财务资金变动情况。

(三) 忽视资金管理, 影响企业效益

部分经营管理人员缺乏资金管理意识, 资金的收支缺乏统一的筹划和控制, 随意性大, 占用不合理, 影响资金周转速度;应收账款上单方面追求营业额, 忽略应收账款的回收, 导致现金流量不平衡, 支付能力不足。

我国在2002年实行的电力行业改革, 推行厂网分离、竞价上网, 为电力行业的发展带来深远影响。大型电力企业集团市场化的潮流不可逆转, 扩大企业规模, 分散经营风险, 这些都离不开资金的支持。因此, 加强资金的有效管理与控制、提高资金使用效率、增强集团利用能力、建立合理资金管理模式已成为电力集团企业战略发展的必然需求。

三、企业集团资金的管理模式

(一) 统收统支模式

统收统支模式是指企业的所有资金收付都集中在集团总部的财务部门, 下属成员企业不单独管理资金, 资金收付的审批权高度集中。

(二) 内部银行模式

内部银行模式是将商业银行的一些职能与管理方式引入到企业内部并适应企业的管理机制而建立起来的一种内部资金管理模式。内部银行的主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。该模式的局限性是仅适用于总公司是法人而分公司是非法人的组织。

(三) 结算中心模式

结算中心通常是在企业集团内部设立的, 办理内部各成员或分子公司资金收付和往来结算业务的专门机构, 是独立于传统会计结算部门的一个独立运行的职能机构。结算中心为集团成员企业办理资金融通和结算, 以降低资金成本, 提高资金使用效益, 其性质有些类似内部银行, 但独立性更强、管理面更宽、服务对象的范围更广, 有全面的资金管理、融资管理、信用管理、预算管理、收支分析、监控中心, 着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。

(四) 财务公司模式

财务公司作为一种经营部分商业银行业务的非银行金融机构, 是一个独立的法人机构, 而不再是集团的内设机构。我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后, 经人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的, 财务公司是集团的金融中心、信息中心、投资中心。财务公司是单为集团服务的独立资金管理平台, 不能完全兼顾企业集团的战略决策和内部监控。同时由于财务公司需接受银监会的监管, 企业资金运作的灵活性将受到限制, 财务公司必须以商业化、市场化的方式来运作, 相对独立性要求更高。

四、电力集团资金管理模式的选择及风险控制

电力企业集团公司的资源规模大、业务范围广、整合要求高, 仅靠内部银行或结算中心已无法再将企业集团的所要资源整合到同一个平台, 统收统支又不利于地区分公司的自主发展, 因此大多选择财务公司管理的模式。财务公司作为独立法人形态的金融机构, 广泛参与金融市场, 开展同业合作, 使得集团取得了更能提升资金管理效率的平台。利用财务公司对多元化、多平台、多样组织形式的统一化、集中化管理优势及融资信用等级高和渠道多样化的优势, 可以保证企业集团的资金规模, 实现企业集团的战略方针, 促进集团整体经济效益的提高。财务公司管理模式同样对于风险控制具有重要意义。

(一) 对投资风险的整体把握

电力企业投资不能盲目进行, 它只是公司业务的一部分, 是主业的延伸和派生, 不应当成为盈利重点和工作中心。财务公司的专业性以及广泛的市场认知和参与能力, 无疑可以很好地为企业提供合理化建议及风险控制措施, 从而避免盲目追求外延式扩张即所谓多元化经营, 未经深入调查研究便乱上项目导致的投资损失。因此财务公司的投资要点首先是保本、保流动性, 然后再考虑盈利性。

(二) 对资本运营的严格控制

通过财务公司的收支统管, 可以获得成员企业重大财务事项的知情权, 并对其收支行为、对外融资有效监督, 在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制, 实现对企业经营活动的动态控制, 规范成员单位之间内部拆借行为, 有效防范互相担保风险。如前所述忽略应收账款的回收, 会造成现金流不足的情形。财务公司就可以通过对收支情况的统一控制, 及时发现资金短缺问题, 采取必要措施加强应收账款回收, 保证支付能力和偿债能力。同时, 财务公司对客户的信用等级会有专业评价, 避免因盲目赊销造成应收账款失控, 导致坏账的产生。

(三) 资金来源的多元化发展

企业的成长离不开资金支持, 财务公司的出现改善了集团现金流, 作为非银行金融机构, 可以充分利用其在资金筹集和资金运用方面的政策优势, 促进资金来源多元化。一方面借助资本市场和货币市场, 发展直接融资, 参与银行间市场交易, 增强自身独立性, 缓解对内部资金的过度依赖;另一方面密切关注集团的发展战略, 紧紧围绕集团主现金流和核心产业链开展金融业务, 积极开拓服务新领域, 满足集团各成员单位日益多样的金融服务需求。

(四) 电力集团资金管理模式的未来发展

财务公司模式的选择, 对于集团企业实现统一管理, 集中调配, 增加体内循环, 节约成本, 提高集团资金使用效率, 形成集团资金优势有着重大意义。然而随着经济发展的需要, 财务公司模式的资金管理也显现出了一些不足:一方面是增加企业税负, 尤其对合并纳税或享受优惠税率的集团企业而言;一方面是必须接受人民银行和银监会的严格监管, 在法人治理、内部控制、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面都有严格的规定。因此, 在未来的企业资金管理趋势中, 可能需要引入新的模式:投资银行模式, 以便更大程度地发挥内部资本市场功能。在市场经济发达国家, 大型集团企业一般都以大型银行为基础, 我国集团企业产融结合采取了一种更为直接、更为极端的方式, 即集团企业通过建立全资附属的商业银行而将资本运作延伸到银行领域, 企业集团借助各银行提供的“企业网上银行”和电子商务的发展, 从资金管理角度, 对下属经营机构的资金进行集中管理和监控, 可增强企业内部的“造血机能”, 提高综合竞争力。

五、小结

不同的资金管理模式有不同的功能作用、适用范围、运作方式、优劣特点。适合的资金管理模式会对企业集团加强资金管控、提升管理水平、统筹资金运作、拓宽融资渠道、扩大产业领域、促进产融结合、提高整体效益等诸多方面发挥积极的作用。电力企业集团财务管理也要根据业务特点及行业发展特色, 选择适合自身的财务管理模式, 才能最大限度地降低资金营运成本和融资成本, 实现集团资金资源的优化配置。惟其如此, 方能在当今竞争加剧的市场化背景下, 以资金为核心, 全面提升财务管理水平, 走出一条属于电力企业自己的稳步发展之路。

摘要：加强资金管理, 选择适合自身的资金管理模式是企业面临的重要课题, 对多元化经营的电力企业集团尤其具有指导意义。文章从电力企业集团资金管理的困局入手, 分析了资金管理的不同模式, 并就电力企业集团资金管理模式的选择及未来发展给出了建议。

关键词：资金管理,资金管理模式,风险控制

参考文献

[1]孙宝民, 柏卉.企业资金管理存在的问题与对策[J].中国农垦经济, 2004, (11) .

[2]沈庆祥, 任丽英, 加强企业财务资金管理的对策研究[J].会计理论, 2006, (5) .

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[6]许学斌.试论企业集团资金管理监控[J].经济师, 2009, (2) .

[7]龙丽.资金集中管理的尴尬与败局[J].新理财, 2007, (10) .

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[9]张翊.资金管理交流[J].用友资金管理解决方案, 2007, (4) .

[10]刘荷卿, 杜涛.企业集团资金管理的问题、模式及对策[J].事业财会, 2004, (3) .

[11]李菊荣.企业集团财务管理的新选择:集成化财务管理[J].合作经济与科技, 2006, (5) .

电力集团 篇10

2011年11月28日, 2011电力行业创新评价活动暨颁奖盛典活动在上海世博展览馆举行, 上海友邦电气集团喜获“2011电力行业创新企业50强”荣誉称号。

此次评选活动以“发展创新, 引领突破”为主题, 精心设置了“2011电力行业创新企业TOP50”、“2011电力行业十大创新人物奖”等奖项。该活动自2011年8月1日起报名, 经过初审、入围公示、接受投票、专家评审等环节, 以“科技实力、创新成果和市场业绩”为评价依据, 严格依照“发展创新, 引领突破”的主题要求, 最终评选出了年度最具实力和影响力的创新企业TOP50。

作为高新技术企业、科技小巨人企业的友邦电气集团始终以创新为动力, 朝更大、更强的方向发展。

电力集团 篇11

陕西省地方电力 (集团) 有限公司是陕西省人民政府直属的大型供电企业, 承担榆林、西安、宝鸡、咸阳、渭南、延安、汉中、安康和商洛市9个市的66个县 (区) 工农业生产和城乡居民生活的供电任务, 是陕西省电力市场的重要主体和骨干企业。目前集团公司拥有110KV变电站33座, 35KV变电站247座, 其中形成陕北地区以110KV电网为主构架;关中地区以35KV供电网络主导和部分110KV电网为补充;陕南地区以35KV供电网络为主的配电系统。陕西地方电力 (集团) 公司的供电面积达全省总面积的72%, 供电人口达全省总人口的51%, 陕西省境内电力市场占有率为27.1%, 初步形成了布局合理、调度灵活、安全可靠、保障有力的供电网架结构。

二、陕西省地方电力 (集团) 有限公司客户服务现状分析

陕西省地方电力 (集团) 有限公司近年来逐步重视并开展客户服务、客户管理工作, 取得一定成效, 但还不够, 仍存在不少问题:

1. 服务意识薄弱。

长期以来, 受垄断经济影响, 主动服务意识不强, 甚至有时无法满足客户需要。

2. 整合管理不足, 办事程序繁琐。

缺乏统一的对外接口和界面, 不同部门各司其职, 协同效应较差, 客户不同业务往往需与不同部门接洽, 办事程序多、效率低。

3. 缺乏统一标准。

没有统一的服务标准和工作流程, 存在各单位业务规范理解各异, 执行方式参差不齐的问题。

随着电力企业改革的深入, 经营环境的变化, 以往各种形式的内部保护和行业保护将逐渐失效, 电力市场的竞争逐步加剧。面对市场竞争, 陕西地方电力 (集团) 有限公司, 如何摆脱先前的思维惯性, 从习惯于区域垄断转向适应于广域竞争, 从生产主导转向客户导向, 将是陕西省地方电力公司必须面临和解决的现实问题。据此, 本文根据陕西地方电力 (集团) 有限公司现状, 提出相应的改进措施。

三、陕西省地方电力 (集团) 有限公司客户服务改进措施建议

1. 树立客户服务理念。

陕西省地方电力 (集团) 有限公司应秉承“至诚服务, 共谋发展”的理念, 致力于“服务型现代电力企业”的战略转型。在公司内部通过服务文化的营造、服务能力的培训、服务行为的奖惩等, 培育出以客户为导向的服务文化, 营造出人人关注服务的良好氛围, 将“以客户为中心, 提供优质、方便、规范、真诚的服务”的思想深入人心, 打造“电能最优、服务更优”的“双优电网”品牌, 更好地指导员工工作实践。

2. 丰富客户服务内容。

开拓创新, 不断拓展服务领域、丰富服务内容, 沿着企业供电核心业务, 向上游的受电方案咨询、中游的用电代管、下游的供电服务等方向拓展, 有力促进企业从供电企业向供电服务企业的转型, 为电力客户提供“前—中—后”期全方位、全过程、多层次、个性化的高效快捷的、规范的、标准化的服务体系, 其业务范围可划分为:供电方案设计、受电工程实施、电网调度、电价电费引导制定、客户受电设施运行维护、安全用电、供电增值服务、增 (减) 容、客户受电设施拆除。九大业务服务, 全面推行模块化设计, 个性化组合, 其中每个服务子模块作为独立产品, 向用户提供完整的服务功能, 同时可与其他模块自由组合, 形成套餐服务, 有效满足客户个性化需求。

3. 深化客户服务内涵与质量。

服务质量是客户服务的最直接体现。陕西省地方电力 (集团) 有限公司要立足其九大服务业务范畴, 深化服务内涵, 明确服务标准, 有效提升服务质量, 具体设置如表1所示:

4. 规范客户服务流程与标准。

按照流程再造的思想, 系统分析目前公司的组织机构和各部门的设置关系、分析主要业务流程以及各层几个业务部门之间的流程匹配, 明确现有流程中职责不清、业务交叉重叠的部分以及流程环节中存在的主要问题及改进可能性。在此基础上进行流程优化, 进行组织机构职责的合理划分、工作业务流程跨部门整合, 部门职能的扩大与缩小, 以及执行方法等的调整, 提出改进建议, 对关键业务过程的输入、活动、输出及其工作关键事项 (关键业绩指标) 等形成统一规范, 统一标准, 形成一整套的服务方案, 更好地指导企业工作实践。本文以供电方案为例, 设计如下:

5. 完善客户服务机构。

完善96789统一服务热线。统一平台、统一界面, 全省范围内开通“96789”客户服务热线, 为电力用户免费提供7×24小时的电力业务咨询、电力业务受理、电力故障报修、停电信息自动查询、电量电费查询、用电常识查询、投诉举报等人工与自助的全方位、多层次综合服务, 使用户足不出户, 打个电话就搞定, 省时省事;亦可进行客户回访、满意度调查以及调度管理等功能。

实行大客户经理制。对于10千伏及以上电压等级的新装、增容或用电业务, 实行大客户经理制——“一口对外, 一站服务”、“内转外不转”, 简化办事程序, 提高办事效率。业扩报装中, 客户经理全程“一对一”负责组织、跟踪、协调、监督和验收, 保证各环节工作进度与工作质量;用电过程中, 客户经理定期走访、定期指导, 并做好信息通报与投诉举报全程跟进, 及时帮助用电企业解决各种用电难题, 更加经济、合理、有效、安全地使用电力。

参考文献

[1].唐义德.电力市场竞争、规制与结构转换[D].湖南大学, 2008 (10)

[2].陈必赤.赤峰供电公司客户工程业务流程再设计[D].大连理工大学, 2006 (10)