发电集团（精选9篇）
发电集团 篇1
集团企业财务集中管控体系是基于统一的财务信息化平台实现集团内各企业集中会计核算、集中资金结算和集中财务管理的新型集团企业财务管控理念和架构, 通过集中管控和协同处理, 保证集团企业整体战略目标的一致和资金流、信息流、物流、数据流的统一, 进而使集团企业最大限度优化资源配置、防范财务风险、提高整体收益、提升管控水平。
一、集团企业构建和实施财务集中管控体系的必要性
宁夏发电集团有限责任公司 (以下简称“宁夏发电集团”) 成立于2003年6月, 是宁夏回族自治区人民政府控股的国有大型能源企业, 2010年7月变更为国有控股的中外合资经营企业, 注册资本35.73亿元。九年来, 宁夏发电集团财务工作由小到大、由点及面、由核算到管理、由参与到决策, 为公司的跨越式发展做出了重要的贡献。目前, 集团公司系统财务独立核算单位30多家, 财务人员近200人, 管理集团公司近300亿总资产, 行业分布包括火力发电、风力发电、太阳能发电、煤炭、新能源制造, 如此庞大的资产、企业、行业规模对该集团企业财务管理提出了很高的要求。
随着宁夏发电集团的快速发展, 管理层级和产业布局的增加, 现有的财务管理模式和体制已经显现出一定的制约因素, 具体包括:一是管理层级和链条太长影响集团企业整体效率;二是财务核算的滞后导致财务与业务的不同步;三是集团企业与下属单位容易造成信息壁垒;四是财务人员素质和水平无法满足集团快速发展的需要。因此, 能否构建一套适合宁夏发电集团实际的财务集中管控体系, 使集团企业充分发挥整体优势, 消除制约因素, 对宁夏发电集团来讲意义重大, 影响深远。
通过比较和分析, 本文认为通过构建和实施全新的财务管理模式———集团企业财务集中管控体系, 能够打破孤立封闭的财务管理系统, 使财务与业务同步化, 使资金流、信息流、物流、数据流同步化, 使高层决策与具体落实同步化, 从而使集团企业最大限度优化资源配置、防范财务风险、提高整体收益、提升管控水平。
二、集团企业构建财务集中管控体系的前期准备工作
(一) 统一财务信息化平台, 实现该平台与业务信息化平台有效融合和衔接
宁夏发电集团通过几年的发展, 财务管理信息化水平已走在了区属集团企业的前列, 基本统一了财务信息化平台, 实现了资金、预算、核算、报表、资产、薪酬等管理的统一平台, 数据集中, 相互协同, 下一步要通过实施供应链系统、应收应付系统、全员报销系统和智能决策系统, 将网络、硬件和管理软件有机集成起来, 将财务管理信息化系统渗入到业务信息化系统中, 与之有效融合和关联, 从业务的底层提取财务信息, 提高数据采集的质量、时效和利用率。这是构建和实施财务集中管控体系的关键。
(二) 统一会计核算政策和财务管理流程
打破并重组集团企业原有部门的工作职责和流程, 将财务管理流程和业务管理流程有机融合, 将上述流程镶嵌在财务管理和业务管理信息化系统中, 将财务管理延伸至集团企业的每一个触角, 实现财务与业务的高度一体化, 确保财务信息采集与加工的实时性、准确性、完整性和有效性。
(三) 实现财务管理专业化、协同化和科学化
宁夏发电集团要结合企业实际, 打破传统观念, 先破后立, 对财务管理组织机构和模式进行重整再造, 实行“1+3+1”的财务集中管控体系。具体指集团公司财务管理部+会计核算中心、资金结算中心、财务管理中心+各下属单位财务部门, 实现宁夏发电集团财务数据集中、财务管理集中、财务人员集中。集团公司财务管理部主要负责财务管理的宏观指导和微观监督, 制定统一的政策、制度和流程, 总管财务集中管控体系;“三个中心”主要按照各自的职能开展会计核算、资金管理和财务管理工作;各下属单位财务部门只保留2-3名财务人员, 对财务信息进行基本甄别、判断和提取。实现整个集团公司财务管理专业化、协同化和科学化。
(四) 不断提高财务人员的综合素质
财务集中管控体系构建和实施的效果取决于人这一重要因素, 因此, 宁夏发电集团要加大对财务人员的培养和继续教育, 锻造一支既懂财务又懂业务, 既精通核算又精通管理, 既能说会写又踏实认真, 既坚持原则又灵活运用的财会队伍“铁军”。同时, 客观面对和认真解决财务人员因职位和待遇的变动带来的内心波动, 加强变动信息的沟通和公示, 维护财务人员的最大利益。
三、集团企业实现财务集中管控体系的具体措施
(一) 实施会计集中核算
在严格执行宁夏发电集团统一的会计政策和财务管理流程的前提下, 根据集团公司产业发展现状和会计核算需要, 在“会计核算中心”下设电力、煤炭、光伏设备、稽核、报表等专业处, 作为对应产业的具体核算单元和财务成果归集单元。各下属单位配备的财务人员负责对包括原始单据、合同、内部审批单、协议、发票等会计信息进行拍照存储, “会计核算中心”各专业核算处根据系统存储的会计信息单据进行账务处理, 实现会计集中核算, 信息集中处理。
(二) 实施资金集中管理
借助宁夏发电集团现有的“资金结算中心”, 通过资金集中管理, 将集团公司内各分公司、子公司闲置和分散的资金以内部存款的方式集中起来, “资金结算中心”通过各单位上报的年、月、日现金流量计划每天驱动拨款, 实现“收支两条线”。同时, 通过资金相互调剂余缺, 资金统借统还, 资金委托贷款等方式, 最大限度地发挥集团公司资金整体集合优势和资金监管优势。此外, 通过资金集中管理还可以实现规范银行账户, 实时在线结算, 动态余额查询, 即时交易查询等功能。
(三) 实施预算协同管理
“财务管理中心”负责集团公司的整体预算管理。建立完整的财务预算指标体系, 将利润预算、资本性收支预算、现金流量预算按照预算项目将预算指标分解到一至四级指标, 具体明细到近200多个预算因子, 实现预算项目全面明晰, 层层汇总, 逐级关联。构建发电和煤炭企业生产成本费用定额模型, 使生产成本费用指标科学化, 标准化, 规范化。实行预算预警及刚性控制, 并将可控费用刚性控制与“会计核算中心”的会计核算相关联, 实现可控费用超支制单控制。同时, 根据年度执行预算生成年度资金计划, 并将年度资金计划与“资金结算中心”中的现金流量计划相关联, 有效控制资金的支付。
(四) 实施人员集中管理
对集团公司全体财务人员实行集中管理, 根据专业分工和业务能力分配到财务管理部和三个中心, 各下属单位只配备2-3名具体的财务人员, 主要负责会计信息的整理、甄别、判断和拍照, 以及原始资料的收集和归档。财务管理部和三个中心的财务人员负责对系统传递上来的会计信息进行核算、管理和监督。同时, 根据工作能力和业务水平定期对财务人员进行轮岗、轮训、考试和考核, 不断提升财务人员业务素质和综合能力。
四、结论
集团企业构建和实施财务集中管控体系能够较好地实现集团企业发展战略目标, 能够较好地实现集团企业对下属企业生产经营活动的有效把握和动态监控, 能够较好地实现集团企业财务管理的目标, 但在具体的构建和实施过程中, 会不可避免地出现认识不足、高度不够、管控过严、配合松散等干扰因素, 需要集团企业客观分析、估计充分、冷静对待、谨慎处理。
目批准号:2010JY009) 和北方民族大学国家民委经济管理重点实验室项目的研究成果。
参考文献
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[5]王定迅.关于企业集团财务集中管理信息化问题的探讨 (C) .中国会计学会第四届会计信息化年会论文集.
发电集团 篇2
贵 阳 发 电 厂 黑 启 动 方 案
批准:
审核:
编制:
2008年1月
贵 阳 发 电 厂 黑 启 动 方 案 贵阳发电厂简介:
贵阳发电厂隶属中国国电集团公司,位于贵阳市南明区.现有#8,9机组装机容量为2×200MW,分别于1995年9月和2004年5月建成投产.二.贵阳发电厂运行方式分析:
贵阳发电厂#8,9机组装机容量为400MW(2×200MW),分别经#8,9主变(三圈变)与110kV及220kV系统连接,220kV系统通过两条并列线(220kV贵筑Ⅰ回205线路及贵筑Ⅱ回209线路)与贵州220kV主网并列运行,110kV系统通过6条直馈线向地区负荷供电.附:贵阳发电厂电气主接线图.三.贵阳发电厂厂用电运行方式分析:
贵阳发电厂#8,9机组厂用6kV系统工作电源分别由#1,2高厂变供电;厂用6kV备用电源由110kV#3高压启备变供电.为保证380V厂用电系统柴油发电机备用可靠,我厂要求#8,9机组柴油发电机每两天启动一次,每次30分钟.并对油箱油位,油色,润滑油系统,冷却水系统以及蓄电池的启动,控制进行全面检查.如遇异常立即处理,保证柴油发电机设备状况良好.我厂黑启动时,启动首台机组需系统输送功率约为20MW.附:贵阳发电厂厂用电系统接线图.四.贵阳发电厂通信,调度自动化系统保障措施:
为保障全厂生产调度通信和调度自动化系统的畅通,以及为处理调度系统故障提供保证,制定措施如下:
通信系统:
在每个主要生产岗位均安装有两部电话,一部行政电话,一部调度电话.并在值长处安装有一部市话,确保调度机事故全停时通信手段的畅通.调度交换机电源系统定期检查,采用的是双路交直流供电,电池组有两组.所有设备要严格按照巡视制度巡视.调度交换机主系统部分采用的是双备份配置,可实现无缝切换.调度自动化系统:
我厂RTU型号为ABB公司生产的RTU560,该RTU工作模式为分布式RTU.主RTU负责采集处理#9机和网控线路数据;分RTU负责采集处理#8机数据.主RTU电源采用双路电源带UPS,电源具备自动切换功能.所有的通信由通信管理机统一管理,采用多路通信口冗余配置,与中调通信有主备两个通道.五.安稳装置动作后机组快速恢复方案:(无)
六.贵阳发电厂孤岛运行方案:
1.单机运行方式:
初始状态定义我厂为单机运行方式时,机组负荷在160--200MW运行,110kV系统所带地区负荷在140--200MW.当发生事故后,220kV系统并列线跳闸,我厂机组与系统主网解列运行,机组带地区负荷.我厂机组有功与地区负荷基本上能够平衡,根据频率偏差情况进行有功调整,并尽量维持110kV系统电压正常.2.双机运行方式:
初始状态定义我厂为双机运行方式时,当发生事故后,220kV系统并列线跳闸,我厂机组有功过剩,机组转速骤升.当机组转速3120r/min时,#9机组解列;#8机组带110kV系统地区负荷.七.贵阳发电厂黑启动方案:
一.制定黑启动方案的要求:
制定黑启动方案的必要性:
当我厂发生全厂停电事故以后,现场值班人员可参照预先制定的黑启动方案及其它反事故措施尽快安排机组的启动及并列,缩短启动时间,减少停电损失,避免在发生此类事故时现场值班人员延误处理,处理不当(或发生误操作)等情况而危急机组设备及电网安全.黑启动方案的制定思路:
当我厂发生全厂停电事故以后,首先应考虑利用贵州电网经220kV贵筑Ⅰ回205,贵筑Ⅱ回209线路倒送电作为我厂启动电源来恢复#8,9机组的启动,其次如220kV贵筑双回线因其它原因不能实施倒送电时,可由110kV贵筑沙彭103(或贵中109线路)倒送电作为我厂#8,9机组的启动电源.黑启动方案的初始化定义:
初始状态均定义为:所有发电厂出口开关,厂用电6kV及380V开关,110kV及220kV线路开关均断开,贵阳发电厂#8,9机组各配备柴油发电机组一台,额定功率300kW.黑启动电源的选择:
电源:1.主网经220kV贵筑Ⅰ回205(或贵筑Ⅱ回209)线路倒送电;2.主网经110kV贵筑沙彭103(或贵中109)线路倒送电;以上两种方案均可作为我厂#8,9机组的启动电源.编制黑启动方案的目的:
当我厂发生全厂停电事故以后,能尽快的恢复机组启动及并列,缩短启动时间及减少停电损失,保证我厂机组设备及电网安全稳定运行.三.黑启动方案:
主要运行方式:
我厂#8,9机组运行,经#8,9主变向110kV及220kV系统供电,并经220kV贵筑Ⅰ回205及贵筑Ⅱ回209线路与贵州主网并列运行.电源点的选择:
选择从贵州电网获取我厂#8,9机组的启动电源.3.黑启动的步骤:
(1)启动柴油发电机组.(2)由柴油发电机组恢复#8,9机组380V保安Ⅰ,Ⅱ段供电.(3)380V保安Ⅰ,Ⅱ段供电正常后,恢复集控,网控硅整流设备正常运行,保证110kV,220kV开关合闸,控制电源正常,确保证系统倒送电成功及重要照明供电.(4)将机组投入盘车状态,以便重新启动.(5)检查#8,9机组发电机出口开关;6kV厂用工作,备用电源开关及110kV,220kV母线上所有开关均在断开位置,由中调下令,通过系统对我厂进行倒送电,有三种方式:
a:从筑东变通过220kV贵筑Ⅰ回205(贵筑Ⅱ回209)对贵电220kV母线及#8或#9主变充电;b:从筑东变通过110kV贵筑沙彭103对贵电110kV母线充电;
c:当筑东变因故不能进行倒送电时,可通过110kV贵中109对我厂110kV母线充电.(6)220kV,110kV充电成功后,经#8,9主变或#3高压启备变对#8,9机组6kV厂用电供电,6kV厂用电恢复正常后,实现贵阳发电厂机组重新启动.(备注:当我厂由110kV贵中109倒送电,我厂机组重新启动后,在与220kV主网并列前,应将110kV贵中109开关断开.)
4.黑启动方案的注意事项:
(1)黑启动过程中,应注意和省,地调的密切配合与协调,服从调度的统一指挥.(2)尽可能的缩短启动时间及减少停电损失,尽快恢复向110kV及220kV系统供电.(3)在启动恢复过程中严禁发生误操作(如非同期合闸等)而将事故扩大.(4)黑启动时,启动首台机组需系统输送功率约为20MW.附 录:
1.贵阳发电厂主要技术参数:
(1)发电机:#8,9机额定功率均为200MW,发电机额定容量均为235MVA,额定功率因素均为0.85, #8,9 机组启动至满负荷的最短时间均为3.5h.(2)主变: #8,9主变容量均为240MVA.(3)并列线:220kV贵筑Ⅰ回205及贵筑Ⅱ回209线路;线型:贵筑Ⅰ回205线路为LGJ-400;贵筑Ⅱ回209线路为LGJ-2×240;线路长度:贵筑Ⅰ回205线路为14.057km;贵筑Ⅱ回209线路为13.295km.(4)蓄电池容量: #8,9 机集控:1000A.h,网控:300A.h.(5)柴油发电机容量:#8,9机组均为300kW.(6)失压后的通讯方式为:5795241(市话).2.贵阳发电厂主要辅机情况表:
序号
设 备 名 称
型 号
额定功率(kW)
额定电流(A)
#81,82引 风 机
Y4--2X60№31.5F
2000
237
#81,82送 风 机
G4-59-11№28.5D
1800
200
#81,82给 水 泵
DG750--180V
4800
528
#81,82凝结水泵
NLT300--400X5
400
47.8
#21,22循环水泵
YL1250--11730 1250
152.9
#91,92引 风 机 Y4--2X59№30F 2000
237
#91,92送 风 机 G4—73—11№25 1400
163.9
#91,92给 水 泵 DG750—180
5100
560.5
#91,92凝结水泵 16NL--180
430
#23,24循环水泵 48P—26I
1250
158.4
#1,2,3灰 渣 泵 12/10X--AH
560
66.5
#8,9机高压 油泵 150LY--120
200
350
#8,9机直流润滑油泵 150LY--23
#8,9机交流润滑油泵 150LY--35
#8,9机顶轴 油泵 Scy14-1B
#8,9机内冷 水泵 80FBI--60
18.5
35.5
#8,9机工业 水泵 250S--39
120
#8,9机空侧密封油泵 50IY--80
53.8
#8,9机氢侧密封油泵 50IY--50
5.5
#8,9 机 盘 车 DO9.231Z--1
7.5
15.4
#8,9机高压抗燃油站 HPU-100-5000 32 60
发电集团等级保护自测评实践分析 篇3
信息安全等级保护是国家信息安全保障的基本方法,是维护国家信息安全的根本保障。目前,各大发电集团已根据公安部及国家电力监管委员会(以下简称电监会)的要求,如期开展了信息系统等级保护工作,旨在通过合理分配资源,规范信息系统安全建设与防护。
在发电集团等级保护的不断建设及测评试点工作中,信息安全的趋势是建立长效安全机制。等级保护专业测评工作,只是推动各单位信息安全工作PDCA(P-计划,D-执行,C-检查,A-行动)模式的政策依据。而信息安全整改工作常态化的根本,一方面要不断加强运维人员的专业水平,不断增强信息安全意识;另一方面,要规范化地推进自测评,并结合自测评的结果统一规划,客观对待已有的脆弱性并进行持续的改善建设。
1 自测评和专业测评相结合的必要性
目前国内五大发电集团企业内的信息系统已逐渐由零散化向集中化发展,部分信息化水平较高的电厂已完成了DCS系统一体化整合工作。根据公安部2010年印发的《关于推动信息安全等级保护测评体系建设和开展等级测评工作的通知》的要求,2012年底需要完成已定级信息系统安全建设与整改工作,并完成专业测评工作。以中国华能集团公司为例,所辖电厂的三级系统已超过90个,目前下属各单位均已完成了系统定级备案工作,并着手落实了整改和建设计划,力争通过积极的安全整改建设工作落实等级保护制度的各项要求。然而,大部分下属单位安全基础相对薄弱,未曾开展过针对系统安全性的测试,忽略了在定级与整改之间的关键环节,即对照等级保护的基本要求完成定级系统的自测评与差距分析的工作,使得整改建设面临较大困难。由此可见自测评的重要性,而行之有效的差距分析,是各单位制定整改方案的基础依据。
2010年公安部和国资委联合印发《关于进一步推进中央企业信息安全等级保护工作的通知》(公通字[2010]70号)规定,由电监会负责指导电力行业的信息系统安全等级保护工作。就专业测评而言,电力行业现存3家测评机构,各测评机构专业测评工程师人数均为40人左右。若严格按照专业测评周期,逐家单位三级系统进行地毯式的细致摸排,则每个三级系统现场测评周期为15～20个人天。若扩展至整个专业测评过程,包含前期方案编制、分析与编制报告等工作,则单个三级系统测评周期为40个人天。以中国华能集团公司下属单位为例,专业测评人力资源投入将大于3 000个人天。因此在专业测评人才相对缺乏、IT人力资源成本不断走高的电力行业等级保护建设工作中,自测评与专业测评相结合的方式共同校验等级保护合规性,也是势在必行。
随着电力行业信息化建设的大规模推进,目前各单位基本已设置了信息化专责,如网管专责、系统运维专责等。他们对自身单位的网络架构、业务系统应用等有着较为深刻的认识,因此需要在发电集团各下属单位中抽调2～3名专责工作人员开展等级保护专项培训,使运维人员在了解等级保护工作重要性的同时,熟悉与掌握自测评的基本流程与方法,使自查工作与等级测评工作有机结合,这样各单位的信息安全等级保护工作才能进入螺旋状上升的良性循环。
2 合理高效地开展自测评工作
发电集团总部信息中心在对运维人员开展信息安全培训的同时,会引入相关的等级保护测评方法,考虑到集团各下属单位人员在应对突发故障时的自主恢复能力及专业安全检查工具使用合理性,自测评主要以访谈、检查为主,初级阶段暂不考虑开展推广专业测试工具。以中国华能集团公司下属各单位的DCS系统为例,结合发电行业信息系统的特性,就技术层面的物理安全、网络安全、主机安全、应用安全、数据安全展开讨论。下属各单位DCS系统应用厂商较为统一,系统主要为国内外几个知名厂商设计,服务器为集中采购,无过多定制开发内容,因此应用层面共性问题相当一致。若系统所涉及服务器未开展过加固工作,则均为默认配置,基本不存在个性安全性问题。故就合理高效的开展自测评工作而言,设计精细化、格式化的调研表格不可或缺,而各下属单位物理环境、网络环境的差异化建设,将会成为技术自查部分考察的重点。
根据《电力行业信息系统安全等级保护基本要求》,按照通用管理要求计算,共有158个测评项。针对三级系统的管理自测评,更应做到有的放矢。例如,应配备一定数量的系统管理员、网络管理员、安全管理员等;应指定或授权专门的部门或人员负责人员录用等测评指标项。人员虽是安全管理的基础,但在发电集团完善的体系架构下,基本不会出现不符合或部分符合的情况,建议纳入专业测评的合规检查中。但就自测评而言,旨在精益求精,一针见血,因此自测评表格的设计,在指标量化方面,可以适当孤立对待。在运维人员填写自测评表格的过程中,信息系统与安全基线偏离程度最高比例在自测评报告中体现,则是自测评的精髓之所在。
3 自测评调研表单的设计
设计自测评调研表单的目的是为了利用标准化、格式化的调研表格,在快速、实用地了解各单位信息系统建设情况的同时,针对共性安全问题进行确认,也为在等级保护专业测评时所要面对的个性问题提供实用性较强的现实依据。发电集团总部信息中心还可以将调研表单进行技术衍生,形成督察版调研表,引入定期安全督导机制,远程对各单位等级保护整改情况进行及时的评价。
以某电厂DCS系统的网络安全为例,简单设计了自测评调研表格样例(见表1)。通过专业信息安全人员对3～5个代表性电厂的DCS系统调研,可将应用安全、主机安全、数据备份及存储的大部分共性问题进行整合;针对安全管理,可将原有158个检查项缩减至50个关键点之内。若原有单位DCS系统定级为S3A3G3,则专业测评项共为327个,而自测评工作仅需勾选不超过100个调研项,或将稍做补充,即可达到预期效果。同时,自测评调研表设计言简意赅,也降低了等级保护测评工作的门槛。
补充填写:1.请继续填写调研表中未提及的网络架构或网络设备安全、可用性增强措施;2.若调研表格中的选项不适用,请在补充说明栏填写并单独说明。
4 结语
结合发电集团信息化建设的实际情况,等级保护自测评工作必然会是伴随着信息系统生命周期的一个不断循序渐进的过程。通过组织内部人员进行精细化自测评工作,就眼前利益而言,大大提高了专业测评效率,节约了各类资源;从长远角度来看,运维人员通过自测评工作,将安全建设整改工作常态化稳步推进的同时,必将使决策者逐渐深刻理解信息安全防护的实际意义,更是从实际出发推动等级保护制度尽快建立和实施的有效手段。
摘要：针对发电集团等级保护建设与测评工作中信息安全专业人才相对缺乏、IT人力资源成本不断走高等实际情况,对发电集团信息系统等级保护建设的自测评与差距分析阶段的实践情况进行论述并设计调研表,提出通过组织内部人员进行精细化自测评工作,将大大提高工作效率并节约各类资源,验证了合理高效的开展自测评工作将是奠定“安全服务自主化”基石的必要因素,并将切实有效推进等级保护工作的开展,促使信息安全整改工作常态化。
关键词：等级保护,自测评,专业测评,常态化,自主化
参考文献
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发电集团 篇4
中国华电集团公司
发电企业推广7S管理实施方案
为认真贯彻落实集团公司2014年工作会议和一季度工作例会精神，进一步强化企业管理，夯实发展基础，做强做优主体产业，集团公司决定在发电企业推广以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”为内容的7S管理。现结合实际，制定本实施方案。
一、指导思想
以科学发展观为指导，以创造价值为使命，以改革创新为动力，在发电企业全面推行和深入开展7S管理，不断夯实管理基础、提升管理水平，切实增强企业安全保障能力、成本管控能力和可持续发展能力，全力打造具有华电特色的精益管理文化，为集团公司创建“五个华电”、实现“国内领先、世界一流”愿景目标奠定坚实基础。
二、总体目标
近期目标：利用一到两年的时间，完成7S管理在公司系统所有发电企业的导入和推行，使企业管理基础不断夯实、设备健康水平显著提高、现场管理明显改善、员工素养持续提升。
远期目标：持续和深入推行7S管理，建立长效机制，融入
企业文化，实现作业环境一流、生产指标一流、管理水平一流、经营业绩一流、员工队伍一流、企业形象一流。
三、推行原则
（一）坚持典型引路、全面推行的原则。规划先行，协调一致，重点做好样板的打造，以点带面，点面结合，促进7S管理的全面有力推行。
（二）坚持领导作用、全员参与的原则。领导重视是关键，全员参与是保障。领导率先垂范，员工积极参与，上下一心、合力推进。
（三）坚持治理优先、标本兼治的原则。设备健康是根本，从“跑冒滴漏”等缺陷入手改善作业环境，强化设备治理，做到标本兼治。
（四）坚持价值思维、持续改善的原则。7S管理只有起点，没有终点，建立以价值思维为导向的7S管理长效机制，持续提升企业管理水平。
四、工作安排
7S管理推广工作分为以下三个阶段：
（一）启动阶段（2014年6月－2014年7月）
1.工作安排：2014年6月5日，集团公司召开发电企业推广7S管理工作启动视频会；6月10日－7月7日，集团公司分六批次组织7S管理现场培训；6月30日前，二级单位完成推行方案制定并下发；7月15日前，发电企业完成推行方案制定和启动工作；7 — 4 —
月30日前，发电企业全员培训结束。
2.阶段目标：集团公司、二级单位和发电企业完成7S管理的启动动员和培训任务，公司上下对发电企业推行7S管理的必要性认识到位、思想统一、任务明确。
（二）推行阶段（2014年7月－2016年6月）
1.工作安排：各发电企业结合企业实际情况，全面落实7S推行计划；二级单位做好推行过程的检查、指导、总结和评价工作；集团公司做好推行过程的经验总结、推广和选树典型工作，并将7S管理纳入星级企业考评办法进行检查评价；2015年6月召开先进典型现场会，总结经验，查找不足，发挥典型引领作用，全面提升；2016年6月底左右召开座谈会，总结建立长效机制的经验，制定建立长效机制管理办法。
2.阶段目标：
（1）作业现场规范整洁：生产现场整洁有序、安全防护设施完善、目视化管理到位；库房管理规范、账卡物相符；办公环境干净整洁、资料管理规范。
（2）设备健康水平提升：设备“跑冒滴漏”现象显著减少、设备故障率降低、设备可靠性提高。
（3）降本增效能力增强：各种浪费减少、工作效率提高，发电单位能耗下降、排放绩效水平提升。
（4）管理基础夯实：管理机制进一步完善，管理流程进一步优化，制度有效落实和执行。
（5）员工素养提升：员工工作行为规范、工作作风严谨，违章作业少、执行力强、精神面貌好，团队向心力增强。
（三）提升阶段（2016年7月以后）
1.工作安排：2016年7月以后，发电企业进入7S常态化管理阶段,做好7S管理成果的保持、巩固，不断丰富和创新7S管理内容，实现7S管理的深化和提升。
2.阶段目标：企业基础管理扎实、管理创新能力增强、管理理念和管理方式与国内外先进企业接轨；企业盈利能力、竞争能力、可持续发展能力有效提升。
五、管理职责
按照集团抓总、二级单位做实、基层企业强基的原则，在发电企业推广7S管理过程中，集团做好整体管控，二级单位抓好所属企业推行，发电企业根据部署有序开展工作。
（一）集团公司：负责发电企业推广7S管理的整体策划、指导、监督，制定推行方案、组织启动和培训，推进过程中总结经验、发现典型并推广，将7S管理工作纳入对二级单位绩效评价和星级发电企业评价。火力发电企业、水电与新能源企业的7S管理工作分别由集团火电产业部、水电与新能源产业部归口管理。
（二）二级单位：负责所属（管理）发电企业7S推行工作的组织、协调、监督和评价，制定推行方案，建立保障和激励约束体系，将7S管理推行工作纳入对发电企业绩效评价；负责所属（管理）发电企业7S常态化管理期的监督、检查、评价。
（三）发电企业：作为7S推行的主体，根据上级公司的统筹安排，成立组织机构、制定并实施工作方案。
六、工作要求
（一）做好宣传动员、提高思想认识。各单位要提高对7S管理重要性的认识，将其作为一项需要长期坚持的工作来抓；通过多种形式的宣传培训，让全体员工统一思想，充分认识7S管理的意义和作用；通过样板区的打造让员工看到7S带来的巨大变化，坚定员工推行7S的信心和决心；通过7S简报、管理看板等多种方式展示7S改善成果和工作动态，为推行工作营造良好氛围。
（二）成立组织机构、明确工作方案。二级单位和发电企业要成立由主要负责人任组长的7S推行领导小组，成立推行办公室，负责7S管理的推行工作；要深入调研、精心策划，制订符合企业实际的工作方案，明确责任人和节点目标，协调配置各类资源，统筹安排好推行工作。在建项目一方面要将7S管理理念运用到工程建设当中，另一方面也要按7S技术规范建设安全设施、生产现场、库房、办公楼、工具间等，尽可能减少投产后的“整理”和“整顿”工作。
（三）建立有效激励、加强过程管控。发电企业要建立有效的激励机制，营造良好的推行氛围。二级单位要建立指导、巡视和督查机制，定期组织参观交流和检查评比，随时解决推行过程中遇到的问题；要按照“抓两头、带中间”的方式，发挥样板企
业的辐射带动作用，重点关注困难企业的工作进展；要将7S管理纳入发电企业绩效考评，确保工作的有力推行，集团公司对二级单位纳入绩效考评情况进行考核，并将考核结果纳入对二级单位的绩效考评。
发电集团 篇5
1 发电集团企业预算松弛的表现形式
所谓预算松弛是指企业在进行预算的过程中, 最终预算水平与最优预算水平之间存在的差异。在编制预算的过程中, 预算松弛现象是普遍存在的。预算松弛直接影响整个预算管理体系运行的有效性。在发电集团中, 基层单位一般通过下列手段低估收入、高估成本, 从而实现预算松弛:
站在基层单位的角度分析, 预算松弛能够对难以预测的不利环境起到规避的作用。在一定程度上, 基层单位为了实现他们的预算, 他们采取各种措施进而偏离预算评估的, 进而使得他们的业绩看起来更好。在使用预算数据评价经营业绩的过程中, 上级单位由于信息不对称进而有失偏颇。基层单位大面积的预算松弛导致发电集团企业资源浪费、效率低下, 使得低成本战略难以实现。
现在各大发电集团推行的企业或经营管理者的绩效评价会激发基层单位选择预算松弛, 由于参与型预算和信息不对称使得基层单位可以比较容易地实现预算松弛。预算松弛可以去除不确定性, 当惯性形成后便会成为头戴三尺帽, 不怕砍一刀。
2 产生预算松弛的原因
2.1 本位主义
基层单位为了局部利益, 站在局部立场上, 在编制预算的过程中总是保留一定的预算弹性, 使预算制定的易于达成且又符合企业基本目标, 从而防止因执行失误导致预算失败。
2.2 信息不对称
在预算管理中信息不对称是指上下级单位对预算关键信息掌握程度的差异。这种情况下, 基层单位由于具有直接全面的预算信息, 但是, 上级单位对真实情况根本不能全部了解, 在审核预算申报的过程中, 基层单位能够对提供的信息进行修饰或者对信息的供应量进行限制, 在一定程度上, 影响了信息的完整性或真实性, 进而使得确定的预算与实际相偏离, 同时为基层单位实现目标提供了便利或者留有较大的空间。
2.3 规避超预算风险
通常情况下, 在预算期开始前的一段时间, 对预算进行编制。编制预算的参考依据是过去的工作成绩, 以及对未来的预测等。但是, 未来和过去完全相同的几率几乎为零, 面对复杂多变的环境, 基层单位会承受许多不可确定的风险。在执行预算的过程中, 预算的完成会受到某些偶发性事件的影响和制约。所以, 在执行预算时, 预算松弛为其留出了余地。通过对不确定的风险进行规避, 抵消燃料价格、全社会用电量等产生的影响, 进而对不确定性带来的超预算风险进行规避。
2.4 预留审定空间
上级单位在编审预算时, 因担心基层单位的预算存在水份, 一般都要在上报的基础上核增收入或核减成本, 这一点基层单位也会考虑到, 进而基层单位必然会采取相应的应对措施, 长此以往形成恶性循环, 造成预算松弛制度化。
2.5 缓解业绩评价压力
为了对基层单位进行考核, 发电集团企业将能否实现预算, 以及预算的实现程度等作为评价基层单位业绩的标准。通常情况下, 过分追求预算标准, 在一定程度上会给基层单位带来很大的压力, 进而产生负面效应。基层单位负责人通过编制松弛的预算, 进而提高自身的工作回报, 实现个人目标, 以及缓解预算造成的压力。
3 预算松弛的危害
3.1 降低企业的运行效率
松弛的预算安排了过低的成本指标, 使得基层单位缺乏整体成本控制意识, 运行效率低下。如基层单位都倾向于增加非必要的检修维护活动或随意缩短定期检修间隔时间, 从其本身来看能最大限度的规避安全生产责任, 但却使得发电集团整体检修成本增长过快。
3.2 过于宽松的预算会掩盖工作失误
在对基层单位或其经营负责人进行业绩评价时, 预算目标是一项很重要的考核内容。借助松弛的预算, 一方面完成预算的难度降低了, 另一方面在一定程度上掩盖预算执行者失误的弹性空间。预算目标的实现受到错误预算、预算松弛、客观环境, 以及工作的努力程度等的影响和制约, 进而造成不利的预算差异, 以及预算松弛的产生存在, 业绩评价的客观性受到影响, 起不到预算管理的作用。
4 对策分析
作为发电集团企业通过采取下列防范办法解决预算松弛问题:
4.1 确定合理的预算目标, 对考核预算进行科学评价
一般情况下, 发电集团企业通过上下结合的方式编制预算。在企业内部, 预算申报与审核双方之间不断博弈。通常情况下, 上级单位在信息资源或专业知识方面比较欠缺, 但是具有制定游戏规则的优势, 总是希望把预算基数定得高一些, 而基层单位总是压低预算基数。所以, 只有将集团的战略目标与基层单位或个人利益进行结合, 只有这样, 才能从根本上解决预算松弛的问题。
4.2 强化预算执行的过程控制
防止发生预算松弛的关键就是对预算执行的过程控制。企业的经营管理, 以及提高企业的经济效益, 不能通过准确、合理的预算来改善通常情况下, 为了提升企业的预算管理水平和效率, 实现集团的战略目标, 其途径是严格执行预算控制程序。发电集团企业通过建立和完善全方位、多层次的预算控制体系, 在各业务过程、经营环节中渗透预算控制, 将预算控制对整个企业进行全覆盖, 进而确保预算目标的实现。通过一体化的控制, 实现提高预算管理的目标, 避免预算松弛的产生。
4.3 严肃预算调整条件
产生预算松弛的原因主要表现在:年初设定预算目标时没有留余地, 轻率地调整预算, 丧失了预算的权威性, 在一定程度上降低了预算的约束力。因此, 发电集团企业要严格控制预算的执行进度, 同时严格设置调整预算的条件和程序, 只对“政策性”和“重大事项”进行修正, 将预算调整与考核进行挂钩, 进而督促基层单位正确对待预算编制, 同时增加预算的准确度。另外, 预算调整惩罚条款如果过于严格, 同时会造成预算申报过高, 进而形成预算松弛, 因此要平衡使用。
摘要：全面预算管理在发电集团企业已经得到了普遍应用, 但是当上级单位以预算的完成情况作为衡量其基层单位业绩的标准时, 预算松弛行为成为一种常见现象。本文对发电企业预算松弛的表现形式和危害进行了分析, 思考探究如何解决预算松弛问题, 从而提高预算对企业战略实现和资源配置的支持效果。
关键词：发电企业,预算松弛,成因与对策
参考文献
[1]郑石桥.预算管理实证研究[M].东北财经出版社, 2008.
[2]李雪雁, 丁丽, 樊宁.全面预算中预算松弛问题的研究[J].北方工业大学学报, 2006.9.
浅谈发电集团生产实时监控的实现 篇6
根据电力市场环境的要求，为适应公司从结果管理向过程管理的管理思路的转变，同时为提升管理水平，管理理念、管理模式以及自身业务发展的需要，某集团公司决定建立以信息为纽带，经济效益为中心的生产运行实时监控系统。实现集团全范围的发电机组运行状态的实时监控，为集团公司的生产管理者提供真实、准确、及时的机组运行实时信息，提高管理水平，提高决策的正确性，适应厂网分开、竞价上网的市场经营模式，确保机组稳定运行，增加公司的经济和社会效益。
1 生产实时监控系统设计要点
1.1 发电生产管理信息系统功能
生产运行实时监控系统实现对发电企业运营机组的生产运行状况在线监视，包括对公司整体生产运行情况的显示和各个相关发电企业机组运行情况的实时监视。实现跟踪下属相关发电企业生产运行中发生的生产事故和有较大影响的紧急事件，掌握情况并及时提出指导意见。同时基于实时数据的挖掘和分析，对系统运行和关键指标进行预警。
1.2 系统选型
采用发电生产管理信息系统集“SCADA、生产综合管理、数据分析与决策支持”于一体，具有成功的应用案例。本系统建设采用的发电生产管理信息系统，实现生产运行实时系统和生产综合管理信息系统。
1.3 系统结构
系统在计算机网络结构、硬件和软件的配置上都遵循开放性的原则，以达到系统的可扩充性、可维护性的目的。在计算机、网络设备、外部设备、操作系统、开发环境、关系型数据库系统的选型时均坚持选用符合模块化设计、遵循国际标准的产品(包括产品的各种接口);在系统的支撑平台软件、软件的设计中符合各种国际标准及行业标准;尽可能减少软硬件之间的依赖程度以及各软件系统，功能模块之间的耦合程度，以提高系统的开放性、兼容性、可移植性和可维护性。
系统采用标准化、网络化、功能分布及数据分布的体系结构，各个服务器和工作站担负不同的功能，充分满足可靠性和可扩充性的要求。系统具备软、硬件的扩充能力，支持系统结构的扩展和功能的升级。可以根据系统的规模和特殊需求，充分优化网络各节点资源和均衡网络负载，并便于系统的分阶段实施。
在网络安全上，集团公司与各发电企业之间的网络传输通过采用比较成熟的VPN网络技术，长连长通，实现相互网络间的不间断连接。对于经常出差需要移动办公的用户，采用了PPPoE远程拨号登陆公司内网后，访问该套系统。同时通过USB-KEY加密工具实现控制用户远程加密访问，以防止非法用户盗用VPN用户名和口令登陆本系统，确保系统内所有数据不会发生泄露及未经授权非法访问的情况。
2 系统软件功能介绍
2.1 软件功能实现原理
由于本套系统的实施前，下属各发电企业均已建成厂级的分布式控制系统 (DCS) 、厂级监控系统(SIS)和企业信息管理系统(MIS)，所以作为集团级的实时监控系统，在系统设计前就确立了“工程施工中一定要做到对目前下属单位已经上线的系统尽量改动性最小”的原则，同时重点考虑系统在稳定性和数据安全性方面的问题。在安全性方面，每个发电企业的相关专业信息系统都分为生产控制区与管理信息区，生产控制区如：DCS、RTU等，管理信息区如：MIS、SIS。本系统设计为从管理信息区抽取数据，同时通过网络隔离装置，对生产控制区和管理信息区的访问进行协议隔离，确保数据单向传输，做到“只监不控”。考虑到集团侧在采集各个电厂实时数据过程中出现时间误差，可能会导致集团在汇总数据失真或失步的情况发生，在系统设计了采用GPS网络时钟装置作为系统的时间服务器，通过该网络时钟装置，实现对集团侧系统和电厂侧接口机进行精确实时时间校对，从而确保采集数据的实时性和准确性。
为实现集团对各个发电企业生产数据的实时采集，在系统设计中采取在每个发电企业内部网络中配置1台接口服务器，接口服务器位于内部网络的管理信息区边缘，处于外网防火墙之后，并与发电企业内部网络采用网络隔离装置进行隔离(如图1所示)，在接口服务器中安装有实时数据采集程序，抽取各发电企业相关信息系统上对应数据点数据，对集团标定的关键数据进行采集。系统针对电厂实时数据库通过不同的数据接口与电厂管理信息区MIS、SIS服务器之间进行数据传输，当电厂SIS系统或其他相关信息系统中的数据发生变动时，接口服务器会及时通过数据接口感知数据变动，从而确定相关数据点，并将数据采集到接口服务器的缓存数据库中，然后通过编制成数据包 (Data Package) 通过VPN网络发送到集团侧主服务器中。若网络出现极端故障，导致所有通往集团侧主服务器的拓扑通路均中断时, 接口服务器将立即从中断时刻开始, 将所在电厂的相关系统的采集数据包转换成本地缓存数据集 (Cached Dataset) , 送往传输接口进入待发状态。当网络通路恢复正常时, 缓存数据集将整体打包并上传到集团侧系统中, 以实现“断点续传”的功能。该功能可缓存并续传的数据量取决于电厂侧服务器存储系统的容量。集团侧数据库系统对采集上来的数据在系统组态画面中进行“对点归位”操作, 将机组运行的实时数据及时展现在系统的发电生产系统的各个专业组态画面 (如图2所示) 中, 同时将数据存入历史数据库中, 用于系统检索及高级应用模块的调用。通过实现界面上数据实时变化, 从而在集团侧复原出电厂侧的分布式控制系统 (DCS) 、SIS系统的监控及组态画面, 实现集团对各个发电企业日常生产过程的实时监看。
2.2 实时系统功能
实时监控系统实现的主要功能包括:
(1) 发电情况监视。从公司、电厂2个层面监视发电情况, 包括:年月日发电量、上网电量、功率总和、机组负荷率、完成计划情况。
(2)设备状态监视。从公司、电厂2个层面监视设备运行情况，包括：运行台数/容量、计划停运台数/容量、备用台数/容量、非计划停运台数/容量。
(3)功率总加。从公司、电厂2个层面监视机组功率总加情况。
(4)机组状态和出力监视。监视机组状态的变化、状态变化原因和出力情况。
(5)各发电企业机组性能的比较。
(6)机组在峰、腰、谷各个阶段发电情况的比较，指导各发电企业及时调整发电方式。
(7)主机系统及重要辅机系统性能参数监视：监视电厂主接线图、机组燃烧系统、热力系统图上的主机设备及部分重要辅机设备的是运行状态和参数。
(8)生产管理实时系统事件与报警模块实现报警定义、实时事件报警、事件报警的存储、查询和打印。
其中报警数据分成多个类别，对不同的报警数据进行归类，重要告警采取手机短信的方式及时提醒集团相关管理人员，对下属发电企业提出指导意见。
(1)报警类型定义。系统提供的主要事件报警类型分为：机组解列、机组状态变化、机组非故障停运、厂用电全部/部分失电、主保护动作、数据越限、其它所需紧急信号。系统将事件分成若干等级(比如紧急、严重、一般)，以表示报警处理时的优先级。
(2)事件报警响应方式定义。系统可定义报警时伴随的具体行为，主要包括：语音报警：报警以语音内容表达;闪烁报警：报警点在画面的对应位置闪烁;自动调页(推画面)：自动调出当前报警点所对应的图形页;请求确认：推出对话框请用户主动确认该报警项;短信报警：对于重要报警信息，采用短信方式及时通知相关责任人。
(3)实时事件报警。发电厂运行事件报警包括：实时报警信息显示、报警抑制/启用、事故推画面、报警确认。
(4)系统事件报警。系统事件主要包括系统运行过程中，产生的重要日志信息和异常信息，包括系统服务异常报警、系统硬件异常报警、通讯链路异常报警、服务主备切换报警。
对于重要的告警信息，第一时间通过系统的短信平台及时发送到公司领导和相关技术人员手机上，及时掌握各发电企业的安全生产情况并提出指导意见。生产实时监控系统告警如图3所示。
3 系统接口设计
考虑到集团信息系统的复杂性和多样性，系统预留灵活的数据接口，实现数据包装和传输，包括财务数据、经济指标数据和人力资源数据。提供与其他系统的接口。系统接口支持XML和数据库接口表2种方式交换数据。
各个下属电厂目前厂级监控系统(SIS)中使用的实时数据库各不相同，如：PI、INSQL、EDNA、iHistorian、iNova，针对不同实时数据库，采用不同的数据接口，如：API、OPC等。从安全性考虑，集团级的实时数据采集没有从电厂侧生产控制区如：DCS、RTU等系统抽取数据，而是从管理信息区的SIS系统上抽取，确保在抽取数据过程中不会对电厂原有系统产生影响。
4 项目实施的效果
系统自从建成上线试运行至今，对集团公司日常的生产情况的过程管理起到重要作用。
(1)本套系统从立项到实施，形成了该集团公司一套信息化建设标准，改变过去各个电厂自建系统各自有一套标准的模式，今后如再有新建电厂的信息系统，将按照此标准执行，已建电厂的信息系统逐步按照此标准进行调整，方便后期集团所需数据的方便采集。
(2)该系统在试运行阶段，发现多起发电企业非计划停机而没有及时上报集团公司的现象，为集团公司考核发电企业提供第一手资料。
(3)该系统的投入运行，极大地节省了集团公司的日常管理成本，加强了对发电企业的生产指导及监督管理工作。对发电企业机组在运行中出现的异常状况，集团相关生产管理人员可以通过短信及系统信息及时了解现场情况，从而更好的指导现场生产。
5 结语
集团公司生产实时监控系统实现了公司发电生产实时信息的在线监视、重大事件报警、发电日、周、月报统计管理以及短信平台等功能，通过使用该系统，公司可以实时了解下属电厂的机组和设备运行情况，为提升公司管理水平，减少员工的工作量，及时汇总和了解下属电厂的生产经营情况起到了促进作用，系统已经成功投入使用，效果良好。
摘要：介绍某集团公司生产实时监控系统的建设情况、系统功能和特点。该系统投入使用后, 实现了集团全范围的发电机组运行状态的实时监控, 为集团公司的生产管理者提供真实、准确、及时的机组运行实时信息。
关键词：生产实时监控,信息,系统设计
参考文献
[1]曹军, 曾巧玲.全省大集中的输电网信息管理系统[J].电力信息化, 2008, 6 (4) :83-87
发电集团 篇7
目前, 粤电集团所属及控股火力发电厂面临燃料需求不断增加、电煤资源紧张、海运运力短缺, 以及燃料调度管理范围广、变化快、影响大的新局面和新形势。一方面, 电煤资源的紧张, 使得燃料管理工作中, 燃料资源和燃料采购环节上信息不畅和滞后的矛盾日益突出;另一方面, 运力的短缺使资源和运力调度的配合方式日趋落后。
为了解决好这两方面的问题, 适应新形势下燃料管理的需要, 粤电集团需要开发一套燃料调度管理信息系统, 通过建立面向燃料调度过程管理的系统平台, 将煤炭资源计划、港口资源跟踪、船舶动态、台风动态以及电厂需求紧密连接起来, 科学、准确、经济、高效地管理燃料调运的各个环节, 将燃料公司各部门的业务工作有机地统一起来, 充分发挥集团化统一采购的管理优势和信息系统的数据共享优势, 提升燃料管理水平。
1 系统结构
1.1 系统体系结构
使用客户端、应用服务器、数据库服务器3层模式开发粤电集团燃料调度管理系统能提高系统的使用效率和安全性。从技术的角度上讲, 易于实现与各个硬件端的接口开发, 具备Web应用的所有优点;而综合分析查询、分布式数据录入和分布式用户功能的管理, 使用B/S 3层模式则更易于维护和使用。因此在用3层模式开发的基础上实现B/S的WWW服务, 包括综合分析查询功能和分布式交互功能, 是一种很好的技术路线。系统网络拓扑结构如图1所示。
1.2 系统业务流程
燃料调度管理系统总的业务流程如图2所示。图中按颜色区分了不同部门的职责, 其中以调度中心部分的内容为系统业务开发的重点。
调度管理系统从资源计划及港口办事处上报的市场燃料信息制定出相关资源计划, 再根据对相应资源的跟踪情况进行相应的海运和陆运的资源调度, 并能实时掌握调度过程中船舶动态情况。对相应质量和结算数据进行管理和分析, 实现对燃料公司内部综合信息的管理和信息发布。
2 系统功能
系统功能模块包括:调度业务管理模块、GIS应用程序模块、港口办事处应用程序模块、综合管理应用程序模块、数据接口程序模块和一期系统改造程序模块 (见图3) 。
2.1 调度业务管理模块
该部分软件功能设计的目的是加强燃料公司资源计划与港口的资源跟踪的信息交流, 通过调度中心实现船舶实时动态跟踪、合理调度, 从而大大减少等装时间, 减少亏吨和移泊, 降低滞速费、亏载费等, 同时还可以更好地满足电厂对燃料的掺烧要求, 保证电厂的安全生产, 提高集团公司的整体经济效益。
2.2 GIS应用程序模块
基于GIS平台软件, 紧密结合燃料调度管理的业务需求, 开发出直观、方便、实用的燃料调度GIS信息服务应用程序。
3 系统关键技术
3.1 XML Web Service技术实现数据通信
在燃料调度管理系统中有大量的数据信息, 数据间存在十分复杂的数据关联, 采用XML技术对数据描述进行标准化, 使信息交流更加灵活方便。
采用XML Web Service技术批量处理XML信息, 使数据库中的信息得到统一的标准的管理。XML Web Service通过使用XML消息处理启用数据交换和应用程序逻辑远程调用, 使数据能够通过防火墙, 并在异类系统之间移动数据。虽然数据和应用程序逻辑的远程访问不是一项新技术, 但以松耦合的方式进行这种操作却是一个全新的概念。XML Web Service的客户端和XML Web Service之间的唯一假设是接收者理解其接收到的消息。这样, 用任何语言编写的、使用任何组件模型和在任何操作系统上运行的程序都能够访问X M L W e b Service。调度管理信息系统通信实现过程如图4所示。
燃料调度管理系统是分布式部署在Internet、粤电集团Intranet、各电厂的Intranet局域网中, 各子网服务器系统的数据库访问端口是屏蔽的。应用XML Web Service可以实现各子系统在子网之间的数据通信。
3.2 工作流技术
燃料调度管理中存在大量的业务工作流程。如合同审批、结算单审批流程等。工作流就是业务流程 (Business Process) 的计算机化或自动化。企业或组织内有许多繁琐复杂的业务流程, 这些流程构成了企业或组织的日常运营活动。通现代的技术手段将这些流程自动化, 并对其进行有效的管理便是工作流管理需要解决的问题。
通过工作流工具, 系统实现了合同审批管理、验收凭证审批管理、燃料结算单审批管理。同时系统实现了授权用户的待办、在办、已办燃料调度管理业务的查询和处理功能, 极大地方便了用户使用燃料调度管理系统。工作流管理的最终目的是为了缩短企业运营周期, 改善企业内 (外) 部流程, 优化并合理利用资源, 减少人为差错和延误, 以提高劳动生产率。燃料调度管理系统实施工作流管理所带来的好处是非常明显的, 它提高了合同审批效率, 加快了资金结算进度, 提高了燃料调度管理业务部门之间信息流转效率。
3.3 VML技术
矢量可标记语言 (Vector Markup Language, VML) 相当于IE里面的画笔, 能根据客户需要, 画出适合的图形, 且结合脚本, 可以让图形产生动态的效果。
在燃料调度管理系统中, 大量的数据分析需要转换成折线图、柱状图、饼图等图形化的方式, 而VML技术很好地解决了由数据到图形的快速转换。VML技术具有以下特点:
(1) 生成矢量图形, 且可以按照不同的需求放大或缩小图形且不会影响显示质量;
(2) 代码简单易操作, 可与Javascript等Web脚本语言相互配合使用;
(3) 生成图形效果明显, 可视性强;
(4) 所有生成的图形都支持XML标准, 可扩展性强;
(5) IE5.5以上版本全面兼容VML技术。
3.4 GIS技术
GIS是能够收集、管理、查询、分析、操作以及表现与地理相关的数据信息的计算机信息系统, 能够为分析、决策提供重要的支持平台。燃料调度管理系统GIS功能的开发结合了粤电集团燃料调度中心大显示屏的建设实际情况, 开发出了方便、美观、实用的燃料调度GIS应用程序, 实现了燃料调度业务信息与GIS信息的完美结合。
系统选取的G I S平台软件是MAPGIS_IMS 7, 它采用了ASP.NET技术, 结合了功能强大的C#语言, 开发了基于的.N E T的WebGIS的解决方案。
4 系统主要特点
(1) 统一调度管理:实现了对全公司所有海运煤炭的信息化统一调度管理。
(2) 库存预估机制:根据电厂存煤情况、电厂耗用、电厂预到船情况, 对电厂库存趋势作出合理预测, 达到合理调度的目的。
(3) 船舶疏密程度分析:实现了燃料资源到厂验收前可根据实际需要灵活调运到别的电厂的功能。
(4) GIS系统与业务数据结合展示:在GIS地图上图形化展示矿区资源分布、港口装船情况、电厂存煤情况, 以及港口码头堆场等与燃料运输和存放相关的地点及其属性信息。系统可以实时跟踪船位信息, 在GIS地图上点击相应船舶热区, 就可以查看到当前船的调拨及装船信息。
(5) 自动取数程序:自动同步船位和台风数据, 减少人员繁琐工作, 同时也能保证数据准确性。
(6) 灵活的报表输出模式:对于燃料系统中各种业务单据和统计分析数据, 都可根据用户需求自定义编制Excel模板导出。
(7) 完善的装卸港煤质对比分析:可分电厂、供应商、质检站等对装卸港煤质进行偏差分析。
(8) 系统数据保密性好:对于燃料价格、合同等信息, 系统通过授权访问的方式保证只有有权限的用户才能看到该信息。
(9) 系统扩展性强:业务流程可通过简单的设置操作就可完成, 不需要改动软件本身。
5 结语
发电集团 篇8
财务共享源于上世纪80至90年代,当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大,业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造,一种新的管理模式———共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造,将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成,例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理,形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后,国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面,在国外,众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等,从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究,则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面,例如,张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析,提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例,介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。
在实践方面,财务共享服务中心作为一种新的管理模式,是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今,美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内,一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、 中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化,摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。
总的来说,相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用, 在国内尚处于探索阶段,仅有少量的大型企业在不同程度上试行,未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍,企业还缺乏相应的实践指导。
二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题
无论从国内外实践经验,还是从项目管理经验出发,顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题,确定企业的项目建设目标,然后围绕目标,确立要实施的项目范围,再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发,全盘规划,才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。
(一)建设目标
建设目标是财务共享中心的灵魂,对财务共享中心的定位和发展方向至关重要,对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看,财务共享中心的建设目标主要有以下方面:提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型,并且不同的企业在不同的发展阶段,所选择的目标也有不同的侧重点。例如,欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素,而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。
自2003年电力体制改革后,A集团经过十多年的发展, 分、子公司众多,地域分布广泛,层级复杂;业务也已经从原先单一的发电业务,向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面,已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大,现有业务流程零散,同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同,核算质量差参不齐;在制度建设与执行方面,制度标准不一,执行力也有所欠缺;财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部,信息处理不及时, 使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果,从而导致资源配置协同难度较高,弱化了财务对决策的支持作用。因此,建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控,促进财务从核算型向管理型转变。
(二)实施范围
一般地,选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识,即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享,则应结合各企业的实际情况而定。例如,宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点,其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享;而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享,他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性,因此还由各基层企业进行成本核算,而不纳入共享;而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。
对于发电企业来说,收入较单一,成本项目也较一致,因此, 围绕共享建设目标,可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、 资产核算、总账及报表等业务,对于资金,则暂不纳入共享范围。
(三)实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后,就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说,条条大路通罗马,但是哪条道最可行,就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑,确定采用一步到位或是分步推进的实施方式,在分步推进的方式下,是对业务进行分步集中还是统一集中,也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上,一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式,但具体选择哪个单位进行试点,则要精心选择。从实施成功经验看,一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产(采购)管理系统等业务系统的单位,这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据,这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、 总结经验,以便更好地进行推广;在试点运行至少半年后,经过详细的论证与优化,再将共享项目向其他同业务板块单位推广, 最后向其他业务板块推广。
(四)信息系统问题
信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要,一般包括ERP系统(财务、人力资源、采购、报销等功能)、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用,尽量减少手工作业,最大限度地使用自动化运行,并且支持业务协同工作,使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统,不是所有单位都有业务系统,各业务系统功能也没有有效整合,使得协同效应的效果大打折扣,甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。
A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件,业务系统也五花八门,既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等,也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统(如物资系统、人资系统等),还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统,这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题,都会影响到后期的实施问题,影响到实施效果,都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。
(五)人员问题
在财务共享中心实施过程中,人员因素是个重要问题,同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理,充分评估工作经验与知识背景,实现各尽其能;同时也要充分考虑在后期的持续运营中,财务人员的职业生涯通道问题,针对不同层次的人员,进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训,保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。
在财务共享中心实施初期,人员一般从基层单位选配。在国有企业中,人员编制和薪酬问题是个特殊的问题,要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看,如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式,将面临着几个问题:一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作, 期限一到,共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市,如果财务人员长期借调到共享中心,可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作,所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此,在财务共享中心建设方案阶段,就要对人员做好统筹规划,做好岗位说明书,考虑好哪些职位由基层单位选聘,哪些职位可以外聘,做好招聘、安置、培养工作,避免因转型带来的风险。
三、相关建议
我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新,财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大,应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调,结合发电企业的特点,选择好实施范围和时机,稳步推进,将财务共享的优势融入到企业管理中。
参考文献
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发电集团 篇9
财务共享是近年来出现并流行起来的会计和报告业务方式。它是通过把内部不同业务单元相同、重复且标准化的会计核算业务集中到独立的共享中心处理, 保证会计记录和报告的规范、结构统一。
集团企业如果没有一套统一的财务集中管理平台, 各单位财务核算差异将很难掌控, 集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果, 信息往往滞后。各子公司的财务核算业务各自独立, 无法统一管理, 也会大大增加财务管理成本。建立财务共享服务中心, 将集团下属的子公司的会计业务统汇总到该中心进行统一管理, 无需在每个子公司和办事处都设会计, 能够在提高财务管理效率的同时, 大大节省系统和人工成本。本文将运用财务共享模式来改善发电企业集团存在的财务管理成本高、财务转型困难、财务缺乏标准化、集团控制力弱等问题, 同时通过管理实践来验证财务共享模式在发电企业财务运行中的科学性和可行性。
1 发电企业集团财务管理现状及存在的主要问题
1.1 集团规模扩大, 管理成本增加
我国于2002年电力体制改革以来全国电力工业持续快速发展, 截至2014年底全国全口径发电装机容量达13.6亿千瓦, 华能、大唐等五大发电集团平均装机已超1亿千瓦, 其中华能已达1.5亿千瓦。同时, 以五大发电集团为主的国内主要发电集团其分部区域遍布全国, 多采用“集团公司总部、二级机构 (分公司、区域子公司、专业公司) 、基层企业”为主的三级管控模式, 管理层级最多达到第六、七级。随着企业规模扩张, 管理层级日趋复杂、管理机构逐步臃肿、组织行为开始僵化, 其结果必然造成管理成本的急剧增加。
从财务机构设置上, 随着集团管控职能的增加, 客观上要求财务岗位设置增加, 财务人员数量逐步增多, 同时各电厂财务会计岗位又存在重复设置的情况, 财务机构管理成本大幅增长。
1.2 财务缺乏标准化、集团控制力弱
发电企业集团快速扩张, 集团总部对三级及以下的企业控制能力较差, 主要表现为:不同主体核算原则、会计核算方法或会计核算标准不同, 其结果就是集团内部不同主体之间的财务数据可比性偏弱;其次, 即使实行统一的会计核算, 由于财务报告层次多、流程长、速度慢, 会计数据分散, 信息共享性差;同时, 财务监督控制工独立性差, 监督效果降低, 难以对集团内全部公司实行有效的监督控制。
发电企业集团内部各单位多为独立的法人, 众多的会计主体造成数据分散, 财务与业务的信息庞杂, 必然导致信息的不对称。这样一方面数据很多、不能及时发现问题, 另一方面也存在问题多、难以在庞杂的数据中做出合理解释等情况, 难以对集团整体战略决策提供有效的决策支持。
1.3 集团创造性不足, 经营效率不高
对于大型企业集团来讲, 如何处理集与分权的关系尤为重要, 如果采用分权管控模式, 集团很容易变成一个松散的联合体;如果片面强调集权, 会使得基层单位缺少自主权, 集团很容易体制僵化、缺少创造力, 丧失前进的动力。而国内发电企业集团多为央企或国企, 在管控模式上多选择集权管控, 对于基层单位来讲都只是一个被动角色, 强调战略和计划的执行, 导致不能充分发挥员工的积极性和创造性;同时, 对于整个发电集团来说, 管理职能越来越复杂, 就会出现总部和各分子公司之间面临的管理问题越来越多, 导致总部缺少精力考虑战略性和经营性问题, 其结果容易造成经营效率下降局面, 进而影响企业的核心竞争能力。
1.4 财务转型困难
近年, 从世界范围看财务丑闻不断, 人们对公司可持续发展和公司治理方面的担忧, 对财务部门提出了新的挑战, 要求其从传统的簿记和控制功能转型, 成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。财务人员财务管理水平直接影响着集团的发展和战略决策, 也就要求财务人员精通会计、税务、审计、财务管理等理论和方法, 熟悉生产经营的全过程, 还须具有全局观念、组织协调能力, 对市场有敏感的洞察力, 同时还应具备较高的政策水平和解决实际问题的能力。
从发电企业集团的情况看, 财务人员数量多, 但面向全集团的战略财务管理职能弱化, 财务人员大多忙于日常重复性工作, 大部分时间和精力花费在核算业务, 管理会计和财务管理职能弱化, 缺乏决策支持力度。
2 发电企业集团财务共享的意义
财务共享服务是将现有会计职能集中一个新的半自主业务单元的合作战略, 这个业务单元设有专门的管理结构, 目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
2.1 节约财务管理成本
电力产品具有同质化的特点, 作为企业集团内部的各个发电厂, 不论装机容量大小, 电力企业生产流程相同或类似, 集团内部无论火电、水电或核电等业务, 在业务板块内其主要成本构成相同, 具有标准化和可复制的基本特征。
通过集中共享服务, 将共同、重复、标准化的业务统一处理, 将业务流程化, 让财务管理成为一个流水线, 原来每个电厂都需要几个多面手, 现在财务共享中心制定统一的财务核算标准和核算流程, 将各个电厂的财务经济事项集中在财务共享服务中心处理。通过对基础性、事务性工作的集中处理, 必然提升财务核算的效率, 降低原分散在各单位工作量的处理费用, 节约了人工成本;同时, 考虑发电集团全国分布性质, 共享服务中心选择在一个薪资水平相对低的区域, 人工成本的降低效果也会很明显。
2.2 提升财务管理质量与效率
随着近年计算机技术的快速发展, 为财务共享服务模式提供了信息技术保证, 能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化, 例如台塑电厂实现了“管理制度化、制度表单化、表单信息化”的管理。同样基于发电业务流程相似、主要成本分类相同、财务管理相近等特征, 通过建立财务共享服务, 对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准, 有助于废除繁冗的步骤和流程, 消除重复、非增值的作业, 极大地提高效率。同时, 共享服务中心使得某一方面的专业人员相对集中, 更容易针对性的开展集中培训, 提升专业技能、服务水平和劳动效率。再者, 在财务共享服务中心可以拥有全集团所有财务数据, 更容易进行跨地域、跨部门整合数据, 提升财务管理的质量和效率。
2.3 强化集团财务管控和决策支持
实施财务共享服务后, 发电企业集团内所有单位的业务处理都要严格按照集团统一的标准来执行, 其全部原始单据均要求传送到共享服务中心进行审核, 这样就能够确保所有单位的核算标准一致, 也确保了费用的支出符合企业预算标准、集团制度和国家法律法规等要求, 进而便于从业务处理的源头上进行会计监督和控制, 也一定程度上减少了集团总部与下级单位的信息不对称。在实施财务共享服务的情况下, 集团新设或新收购电厂等, 通过委托共享中心能够迅速提供标准化、流程化的服务。数据业务的标准化、便于比较分析, 同时, 会计共享服务使更多高端财务人员分离出来, 为公司的经营管理和高层战略决策提供支持。
3 发电企业集团财务共享服务模式实施策略
3.1 财务共享模式及工作流程 (详见图1、图2)
3.2 发电企业集团实施财务共享服务的关键环节
财务共享服务本质上是财务运营模式的转型, 从分散到集中共享, 涉及组织、系统、流程等多个方面。同时, 财务共享服务并非是管理的根本目的, 更是企业的高效、低成本管理的工具。财务共享服务有利于财务管理向战略决策支持、核算共享服务与业务支持的方向协同发展, 形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。
3.2.1 梳理财务管理职能
发电企业集团财务管理从内容和目的上可以分为战略财务、业务支持财务和会计信息服务等三个部分。战略财务主要包括财务制度、会计政策、全面预算管理、资金管理、投融资管理、财务风险管控、管理报告、资产管理、税务筹划和风险、企业价值管理等;业务支持财务包括业务与财务融合的部分, 也就是经营计划和预算、成本费用管控落地、具体财务风险的识别和控制、与业务端的配合等;会计信息服务就是指日常性交易业务的会计处理活动等, 可分为报销服务、日常核算、会计报告、资金结算以及系统支持等。
就电力企业集团目前管理状况看, 不论战略财务、业务支持财务还是具体会计信息服务, 在各个独立电厂财务部门都集三种财务职能于一身。若实施财务共享, 就需要重新对这些财务管理职能重新定位。具体来说, 就是让战略财务集中到集团总部层面, 电力集团总部财务聚集整个集团财务精英成为集团的会计政策、制度的制定发布中心, 通过预算、资金等协调统筹各种资源, 并整合集团财务信息定期提供管理报告为集团战略提供决策支持;专业支持财务主要分布于各个电厂等基层单位, 负责财务与生产业务的衔接, 负责现场业务计划和成本管控, 并对生产业务进行财务指导;具体的会计核算业务集中到财务共享服务中心来, 实现专业化、流程化和标准化。通过统筹具体财务管理职能, 优化集团的财务管理流程, 使集团总部和各业务板块的财务人员从以往繁重的会计核算工作中脱身开来, 集中精力做好专业财务管理和决策支持。
3.2.2 再造共享服务流程
共享服务的本质之一, 也是流程的共享。财务共享服务就是将财务流程标准化, 坚持会计政策统一、会计科目统一、流程统一、信息系统统一、数据标准统一的“五个统一”的理念。财务共享流程设计至少有四个方面的前提: (1) 基于影像扫描系统的票据传递方式, 各厂的财务票据将通过影像的方式在各厂与财务共享服务中心进行信息流转; (2) 基于各厂费用中心全部上线的报销方式, 也就是各厂的费用报账方式均基于在费用中心内进行填单和审批; (3) 票据与会计档案在各厂本地保管, 各厂的原始凭证及会计档案在各厂本地进行保管, 档案管理不进行集中; (4) 财务共享不改变现有的财务业务制度和审批流, 财务共享服务实施初期, 为了减少推行的阻力, 允许各厂在财务业务制度及授权审批上存在差异, 仍按照各厂规定执行。
在设计财务共享服务中心流程时, 通过对现有流程的梳理, 结合集团管控制度和企业会计准则和国家法律法规等要求, 不断优化, 达到财务共享服务标准流程的要求, 最终使流程落地。
3.2.3 整合财务信息系统, 消除信息孤岛
财务共享中心将是流水线式的会计核算集中处理, 需要信息系统作为支撑, 实现业务流、实物流和价值流的同步。只有当应用信息技术能实现数据集成, 使跨地域的远程服务与支持成为可能时, 共享的管理模式才能产生效益。在整合信息化平台中, 企业资源计划系统 (ERP) 、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企互连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。例如, ERP系统必须支持端到端的业务流程自动化, 消除手工作业, 系统的部署能满足跨地域经营;影像系统主要解决票据实物流转、原始凭证的调阅、业务处理的分工和效率等问题;费用中心将企业的费用支付数据完全电子化等等。同时, 搭建财务共享服务中心体系, 也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接, 消除信息孤岛, 实现业务集成和数据共享。同时, 充分借助移动互联网、云技术和大数据等信息技术的发展, 通过信息手段实现绩效分析、预算分析、盈利分析与预警等功能, 力求使得财务共享服务中心由传统意义的费用中心、报账中心、结算中心衍生出数据中心的职能。
3.2.4 财务人员的转型和发展
财务共享服务中心通过将会计信息服务与企业成员单位进行分离, 重新定位企业集团与基层单位之间的业务界面, 将从事标准化财务工作的人员从基层组织中分离。财务共享中心组织建设原则之一就是从人员、业务的分散向集中的转变。
在共享中心筹建初期, 原有财务人员转型和发展是最核心内容, 包括人员编制、转型及组建、人员的发展和绩效考核方案等。整体上看, 集团总部牵头可以将人员按照战略财务、业务支持和共享服务三个不同领域, 在明确具体职责的前提下, 加强协作寻求协同效应。同时要注意结合本企业的实施背景、人员素质和构成、地点选择等多方面因素, 配套推出选择当地释放安置财务人员、全体财务人员集中管理、岗位需求人员再安置等不同转型方式。对于电力集团实施财务共享而言, 在人员组建方面, 一方面规避组织机构再造的风险, 避免基层电厂因财务职能和权限的调整而消极抵制;其次是, 财务人员转型风险, 电力企业集团多数为央企和国企, 保持人员稳定是其义不容辞的责任, 因此如何处理潜在的冗员问题更加重要。同时, 要结合财务人员转型, 针对性的开展业务和技能相关培训, 并开展文化宣贯, 促进思想观念的转变, 提升财务人员对财务共享的认可等。
4 中兴通讯财务共享案例
中兴通讯是中国最大的通信设备公司, 成立于1985年, 在香港和深圳两地上市。目前, 中兴通讯在全球设立了107个分支机构、7+1个交付中心、14个培训中心;7个区域客户支持中心, 45个本地客户支持中心;超过10, 000名售后服务人员, 3, 000多家本地外包合作伙伴。
中兴通讯于2005年开始引入财务共享服务管理模式, 并经历了初创和成长期。经过近10年的成长, 业务处理成本显著下降, 国内财务基础业务处理人员由87人减少到43人, 每个单据所耗用的成本由每单15.35元降为每单4.34元, 年节约财务处理成本约323万元;同时, 通过财务共享服务, 释放出大量高素质人员到战略财务和业务财务, 参与战略的制定与推进、强化预算管理和绩效控制, 推进了财务业务一体化战略的落实, 有力地支撑了企业财务价值和管理效率的提升。
5 结束语
实践证明, 财务共享服务能克服发电企业集团传统分散财务管理的弱点, 有效解决财务管理成本偏高、财务缺乏标准化、财务转型困难以及集团控制力弱等问题, 使得财务管理适应公司发展战略和内部管理的需求, 进一步提升财务管理的效率和决策支持能力。目前, 财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式已在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广, 随着越来越多的国内企业、公司的兼并重组, 财务共享模式将成为更多发电企业集团财务管理的最佳策略。
参考文献
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