建工集团

建工集团（共10篇）

建工集团 篇1

武汉第六建工集团有限公司成立于1975年,2002年改制为有限责任公司,系房屋建筑工程施工总承包壹级企业。

集团公司以建筑施工、房地产开发为主,具有装饰装修、钢结构、园林古建筑、市政建设、水电设备安装和劳务分包等多项资质;控股有武汉盘龙实业、鸿泰装饰、永泰劳务、晟明物业、雅舒保健有限公司等独立法人企业和荆州、宜昌、襄樊等多个分公司及办事机构,经营格局步入全新发展轨道,经营形式由建筑施工向多元化发展。

公司注册资金5188万元,员工2700余人,各类专业技术职称人员590余人,可满足各类工程施工管理需要。在工程施工装备上,拥有各类技术先进的大、中型机械及检测设备1000余台(套),总功率8581千瓦。

在国家和各级政府以及社会各界的鼎力支持下,公司不断发展,确立了有利的市场地位,赢得了较高的社会信誉。连续多年工程竣工优良率达到85%以上,获多项楚天杯、黄鹤杯奖项;先后荣获湖北建筑企业综合实力20强、湖北省著名、杰出、优秀、先进企业,湖北省建设示范单位、建筑业先进企业、AAA信誉企业、重合同守信用企业、消费者满意企业、安全先进企业等百余项荣誉。公司坚持贯彻执行国家制定的行业标准,强化经营管理,不断拓展业务范围,经营规模、质量安全以及人才结构等方面均跃上新的台阶。公司先后通过了ISO9001质量管理体系及质量(GB/T19001-2000idt ISO9001:2000)、环境(GB/T24001-2004idt ISO 14001:2004)、职业健康安全(GB/T28001-2001)“三位一体”管理体系认证,为企业持续发展奠定了坚实基础。

公司秉承“信誉建楼宇,诚信树品牌”的企业理念,坚持“团结务实、开拓创新、诚信守法”的企业精神,真诚与社会各界朋友团结合作、共同发展,为建设和谐文明社会做出贡献,为城乡建设及企业持续发展而奋斗。

建工集团 篇2

简介

西安建工（集团）有限责任公司是西安市市委市政府根据全市经济发展和城市建设的新要求，借鉴全国建设行业的成功经验，于2009年7月以西安市建筑工程总公司为基础，纳入西安市城市建设开发总公司、西安市建筑设计研究院组建的大型国有独资企业，为市政府授权的国有资产运营机构。

西安建工（集团）有限责任公司拥有资产总额22亿元，在册职工15000人，拥有高、中级工程技术人员1500多人，各专业管理人员2500多人，各种机械设备2300台（件）。集团公司现下辖西安市建筑工程总公司、西安市城建开发总公司、西安市建筑设计研究院、西安大唐房地产开发公司、西安市城开物业管理有限责任公司和物资供应公司等六家国有全资公司及按照行政关系管理的企业10家；西安建工集团以建筑业规模化经营、城市建设与房地产开发、工程设计为主营业务，涵盖市政建设、园林绿化、工程监理、物资供应、物业管理等业务，企业年施工能力100亿元、城市建设开发能力50万M、工程设计能力7000万元。是集投资、建设、开发、设计、建材、物流、物业管理为一体的大型国有建工企业集团。

为适应建设市场发展变化的新情况，西安建工（集团）有限责任公司将进一步深化体制改革，加快现代企业制度的建立和运 1 2

建工集团 篇3

关键词：总承包项目管理及实施 总承包体系的构建 项目总承包的意义

0 引言

要大力实施项目总承包，全面推行项目管理，抓住扩大内需的机遇，发展壮大建筑建材产业。建工集团作为集团公司独立运作的战略经营业务群，要进一步整合内部资源，优化组织结构，全面推行项目总承包，达到项目管理“系统化、程序化、动态化、可视化”的根本要求。项目总承包是建工集团战略转型的需要，是加快集团公司重点项目建设的需要，是加快形成以工程总承包、房地产开发、设计咨询为主的经营格局的需要，是不断拓展发展空间和拓宽经营领域的需要，是为进一步增强市场适应能力的需要，是提升自我发展能力和企业核心竞争力的需要，也是适应建筑业改革和发展趋势的需要。

1 实行项目总承包有以下优点

①有利于理顺建筑市场主体之间的关系。

②有利于优化资源配置。

③有利于优化组织结构并形成规模经济。

④有利于控制工程造价，降低投资费用。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重控制，把“三超”现象消灭在工程实施过程之中。

⑤有利于提高全面履约能力，确保安全、质量和工期。

⑥有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。

2 项目总承包建立初期存在的问题

①项目建设管控方式滞后：集团公司是建工集团主要的内部市场，面对多个业主，各业主在项目建设管理上，管理方法不同、管理手段差异较大，理解政策和执行标准不统一，风险管控能力各异，体现在计划管理、设计管理、采购管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段单一，出现许多无计划、超计划，设计变更频繁、投资加大、工期滞后等现象，造成建设项目难以早日发挥投资效益的不利局面。

②建工集团内部项目管理工具应用问题：一是项目策划及施工组织薄弱：主要表现建工集团各工程处在项目管理缺乏策划或策划环节流于形式，没有起到指导作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于规范管理和经验积累。二是项目管理体系不健全。三是目标成本控制缺乏预见性。项目采用分区分片管理，项目工地相关成本数据收集困难，无法做到准确的分析和预测，成本控制做不到“标价分离，量价分离，管理和劳务分离”。

③企业信息化管理薄弱：目前建工集团没有统一的信息交流平台，各单位和部门之间的信息交流不畅，协调性差，增加了管理成本，项目经验缺乏累积，不能做到知识共享。

④项目绩效考核不匹配：建工集团沿用生产企业绩效考核方式，不是围绕项目目标设定考核目标和考核办法，对项目人员的激励作用有限，对项目目标的实现没有起到应有的激励作用。

3 项目总承包建立采取的措施

面对当前新形势，必须做到与时俱进，顺应变化，不可墨守成规，固步自封，这就要求采取科学的调整，及时的转变，提高工作的针对性、灵活性，并努力实现长效型。部门在工作上采取了以下措施：

①从思想上明确确定项目总承包战略定位：总承包是建筑企业的发展方向和趋势，是构建总承包、专业承包和劳务分包“金字塔”产业体系制高點的必然，是打造建筑企业“百年基业”的根本要求，从而锻造基业长青。

②引入现代项目管理方法：建工集团作为平煤集团建筑业务群，积极组织项目管理培训，培育高层次项目管理人员，设立各专业岗位，明确每个岗位的管理职责。利用项目管理工具，建立和完善项目管理体系，编制系统的、符合企业实际的《程序文件》、《总承包部管理手册》和《作业指导书》，提升项目管理能力。

③理顺项目总承包管理流程：打破传统的建设项目管理流程，引入现代项目管理方法，建立“以计划为龙头，以目标为基础，以考核为手段，以预控为方法”的项目管理流程，其中包括总承包项目合同管理流程、总承包项目工程结算流程、总承包项目分包管理流程、总承包项目进度管理流程、总承包项目安全管理流程等，包括整体构思整个工程项目，全面安排，协调有序，事前策划，事中控制，统一协调勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段，从而达到“利益相关方满意”的目的，尽快使建设项目发挥投资效益和社会效益。

4 项目总承包的实施

①全面推行总承包：第一阶段是依赖内部市场发展，选取试点项目，由建工集团组织，采用现代项目管理方式管理总承包项目，积累经验，培养人才，规范管理。

②总承包项目部认真研究图纸，制定施工措施，引进世界上最大型的钻机设备，采用了先进的钻井法施工。运用此法，在降低工程造价，提高工程质量，缩短工程周期，节省能源方面取得了显著成效，这也充分显示了总承包管理的巨大优势，充分调动了资金、技术、人员各个环节，提高了分包方的社会专业化程度的分工，引领了技术进步。

③在平禹九矿项目施工中，建工集团总承包项目部克服了多专业协调的困难，使冻结施工、土建施工、安装施工、建井施工有机结合。较好的处理了协调难、沟通难、指挥难的局面，使业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，减少了业主的管理工作，充分发挥了总承包方优化资源配置的特点，减少了资源占用与管理成本。

通过推行总承包项目管理，建立了总承包项目管理组织机构，完善了总承包项目管理标准体系、技术标准体系、编码体系和定额体系，提高基础竞争力和总承包实施能力。第二阶段是明确了总承包管理部的职能，梳理与项目部的管理定位，建立项目部绩效考核机制，建立项目信息协同平台，其主要是在标准规范制定、信息共享、资源整合、经验总结和交流、档案资料管理、企业信息化建设等方面提供支持，建立项目策划、项目巡查的流程和制度。并在各工程处推行建工集团总承包管理经验，提升工程处在施工总包和专业总包的项目管理上的能力。第三阶段是向项目管理公司发展转变，它包涵项目管理服务和项目管理承包两大系统，是帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究、项目定义、计划、制定融资方案以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制投资、工期、质量、安全，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化，为项目代建制创造条件。目前，建工集团总承包部已派出专人，进驻新疆、山西进行实地考察，搜集外部资料，为成立外部分公司做前期准备。

5 建工集团推行项目总承包的重大意义

建工集团进行项目总承包体系的构建与实施，将加快建工集团资源整合的步伐，优化资源配置，改变企业经营格局，实现“1+1>2”的倍增效应，增强核心竞争力，拓展市场发展空间，提升市场竞争能力，扩大企业经营规模，推进“战略、组织、文化”三大转型，进一步建立“责权明确、控放适度、运转顺畅”的组织体系，理顺建工建材、房地产开发、设计咨询各业务板块的关系，打造“国内知名、行业一流、用户首选”的总包能力强，专业优势突出，技术领先，资金雄厚，管理先进的大型建筑集团，锻造基业长青，为集团公司超千亿做出更大的贡献。

参考文献：

[1]游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析，山西建筑，2007/08.

[2]李靖.论总承包管理在电力工程建设中的应用，中小企业管理与科技（下旬刊），2011/09.

谈广西建工集团的现状和根本出路 篇4

1 广西建工集团现状分析

1.1 广西建工集团经历的4个阶段

近10年来,作为国有建筑企业的“正规军”——广西建工集团面临的形势正在向好的方面发展,特别是1997年5月集团新领导班子就位后,集团经历了4个阶段。

(1)生存脱困阶段(1998年至1999年),实现利润由1997年亏损1 438万元转变为1998年扭亏为盈328万元,实现税金7 431万元。

(2)发展阶段(2000年至2003年),集团面临我国加入世贸组织、实施西部大开发和资质重新就位的机遇和挑战,初步解决发展问题:一是以富民兴企、建设小康为动力,进一步深化以分配制度为重点的3项制度改革;二是以精干主业为重点,推进两层分离、辅业剥离改制和分离企业办社会;三是以拓展经营领域为目的,探索新的经营模式,走出联营挂靠误区;四是按照资质改革的要求,完成企业资质就位;五是以对历史负责、对企业负责、对员工负责的态度,偿还信贷债务本金和利息2.6亿元,解决了这一历史负债,重塑了企业信用。

(3)加快发展阶段(2004年至2007年),通过进一步解放思想,与时俱进,创新经营管理模式及运行机制,整合资源,合作共赢,实施“走出去”战略,集团公司实现了跨越式发展,企业总产值年增长20%以上,2007年企业总产值达到108亿元。

(4)又好又快发展阶段(2008年至现在),在2007年企业生产总值突破100亿元大关的基础上,2008年企业生产总值达到138.6亿元,连续6年进入中国企业500强、中国建筑承包商60强、广西企业100强,是广西的就业大户和纳税大户,为改善广西城乡面貌、促进经济社会发展作出了积极贡献。

1.2 广西建工集团现存的发展问题

由于根深蒂固的因素等影响,在走向市场,又好又快发展过程中,广西建工集团还存在很多问题,主要表现在以下几个方面。

(1)集团摊子大,各种负担沉重,离退休、内退员工的养老金、医疗保险等没有完全剥离,清产核资批复的历史遗留的不良资产达5.79亿元。

(2)建筑市场竞争激烈,经济效益低,自我积累少,严重缺乏发展后劲。有3点集中表现:一是高负债经营,负债率普遍过高,达到80%以上。二是经营效益差。由于建筑市场竞争激烈,僧多粥少,产值增加,收益率逐年下降,对企业发展后劲造成了极为不利影响。三是人工、材料、机械费等不确定因素影响,增加潜亏风险。这种状况,一方面让集团背上沉重的包袱;另一方面,使企业自身陷入困境,难以进入市场参与竞争。

(3)随着建筑市场结构变化、大量央企和区外建筑企业的涌入,集团原有的市场优势不断丧失,市场占有率不断萎缩。近年来,国家固定资产投资重点转向交通、能源、农林、水利、环保等基础设施,造成集团在调整经营结构上,滞后于市场需求,既没有扩大增量的增长,又不注重巩固既有以土建为主的发展优势,中标率低,市场占有比率下降。

(4)企业内部管理跟不上时代的步伐,组织化程度不高,出现问题多,导致企业管理成本增加。集团旗下有的公司、有的领导过多地寄希望于外部条件的改善和国家的优惠政策、银行贷款等,因而造成了一些负面影响。如推行经营承包责任制,经营者的短期行为,虚盈实亏,新增大量潜亏包袱。

1.3 广西建工集团现问题形成的原因

(1)从计划经济向市场经济的转变过程中,集团公司部分企业改革滞后,观念滞后,企业缺乏活力。一是权责不明确,未真正成为自主经营、自我发展、自负盈亏的经济实体。二是优胜劣汰机制远没有形成。一些素质低、效益差、亏损严重的企业不能退出市场,市场资源配置不合理。三是企业管理体制不完善,缺乏有效的决策约束机制,决策运作不规范,经营决策失误常有发生。

(2)分配、工资、劳动人事制度改革滞后,“大锅饭”平均主义严重,企业缺乏动力。集团没有建立起真正的激励机制,员工的利益与本身工作的好坏无关,劳动工资、奖金成为员工收入的一种标志。员工缺乏紧迫感、向心力和发自内心的动力。

(3)经营机制僵化,官僚作风严重,企业缺乏活力。由于责、权、利不落实,使得有些企业在经营中只负盈、不负亏,或者虚盈实亏,无人追究,也无法追究。在多变复杂的国际、国内市场条件下,整个集团的经营机制还没有很好地适应竞争激烈的市场,没有形成适应市场的竞争机制。

(4)市场环境制约因素突出。建筑市场还不够规范,压价压级、垫资优惠等问题依然普遍存在,地方保护和行业垄断,严重制约集团进入基础设施领域,对集团扩大市场份额极为不利。

2 广西建工集团的出路

广西建工集团如何在激烈的市场竞争中重振雄风,求生存、谋发展?在当前的市场形势下,广西建工集团的根本出路在于深化改革,从“外争市场、内抓管理”做起,增强企业内在的活力和竞争机制。

2.1 加快经营方式改革,实现规模经济集约型战略转变

规模经济是市场经济发展到一定阶段的必然产物。在社会主义市场经济条件下,发展规模经济,一方面有利于形成群体优势;另一方面,将促进企业进一步优化资本结构、配置资源,推进科学技术进步,增强企业的生命力。广西建工集团的改革,归纳起来,要实现4个方面战略。

2.1.1 集团发展战略

市场竞争是经济实力的较量,走集团化发展道路是加速实力集约的有效途径之一。发展企业集团,要按照现代企业制度的改革目标,大力推行股份制改革,通过整体改制,规范设立现代公司制企业;要通过战略投资者控股、国有参股的模式,在保证国有资产不流失并保值增值的前提下,又保证新的资本金及时到位,从而加快资产存量结构调整和注入,同时通过采取收购、兼并、增资、技改投入等形式壮大企业实力规模,从而建立以产权联结为主要纽带的母子公司体制集团;要遵循经济规律,以市场为导向,以资本为纽带,以产品为龙头,以骨干企业为依托,通过市场形成,必要时可以通过经济手段或必要的行政手段引导,但不能强行撮合。

2.1.2 合作经营战略

合作经营是社会经济发展到一定阶段的产物。发展合作经营是推动企业改革和实现产业现代化,促进社会主义市场经济体制发展的具有方向性的重大改革。经济实力或市场优势较强的企业,要充分利用自身优势,利用地段级差效益,把黄金地段让出来进行房地产开发;选择几个有市场、有效益的新型建材、构件和高附加值的项目或产品,进行参股投入,形成新的经济增长点(大都混凝土公司的成功就是很好的例子)。中小型建筑企业可以通过合作经营组织起来,坚持以质量取胜、以信誉取胜、以服务取胜,不断拓宽经营网络,向不同行业、不同领域渗透,以扩大集团在经济市场中的实力。

2.1.3 调整经营产业结构战略

土建项目作为建筑业的龙头,在一定时期占据产业主导地位。随着国家投资重点的转变,集团必须培育新的经济增长点,采取强有力的措施发展工程总承包,进入路桥、水利水电、市政等基础设施建设领域,抓好对国外、区外工程的承包和贸易,抓好工程的前伸后延(如,进入建筑装饰、电梯空调等附属工程的建设领域),以真正形成规模经营和规模效益,推进多元经济支柱的形成和经济增长方式的根本性转变。

2.1.4 实施“名牌”战略

企业的兴衰皆因竞争的结果。市场竞争的内容是多方面的,其中“名牌”的竞争是其中的重要内容之一。要敢于创“名牌企业、名优工程”。一是要坚持以市场目标为导向,树立市场意识,把以市场为目标,以成本为核心的管理思想、管理原则和考核办法融入施工企业,建立以成本管理为核心的项目承包体制,把企业带入良性循环的轨道。二是坚持以经营为龙头,提高中标率和市场占有率。三是坚持以质量和科学为生命,建立起“质量效益优先”的科技进步体系,发展高新技术产业,不断提高企业技术进步效益率,提高产品的科技含量和优良品率,树立起企业的品牌形象。四是坚持以改革为动力,树立现代管理意识。五是坚持企业文化建设,树立企业形象意识。六是坚持广纳贤才,树立人才意识,建立与市场发展相适应的人才体系。

2.2 改革要以形成市场占有率优势为目标,促进企业全方位进入市场

市场经济体制完善,必然要求企业真正成为自主经营、自负盈亏的经济实体和市场竞争主体。无论是企业的经营品种和经营范围,还是企业内部管理、人财物资源的配置、机构设置、内部分配都要与市场经济相适应。企业的各种经营要素,包括产权、劳动力、信息技术等都要靠市场规律来调节。为此,集团公司要自主、主动地以市场为导向,组织自己的经营活动,通过改革激发全方位的竞争活力。一是企业的奋斗目标要到位。首要目标是创造利润,通过竞争真正成为市场的利益主体。二是市场策略到位,以市场需求为中心,科学运用有效竞争手段。既重视现在市场的争夺,又注重潜在市场的培育,更要注重市场的调研。关注政策走向和信息动态,跟踪投资重点和市场热点,加强与各有关建设单位的联系,在工程任务、招投标上争取得到与国有资产保值增值相适应的保护政策,主动争取投标、议标,不放过任何建设项目投标,用管理实力、真诚和认真负责的信誉承诺,提高中标率,做到目标市场明确,竞争策略个性鲜明,立足一点,辐射一片,向周边滚动发展。三是全面优质的服务到位,树立“用户是上帝”的观念。积极参与市场竞争,既以质量为中心又以服务为中心,通过优良工程、优质服务达到最佳效益。四是精神文明建设到位。要坚持“两手抓,两手都要硬”的原则,抓好物质文明建设的同时抓好精神文明建设。广泛开展职业道德教育,开展学知识、学科学、学技能等教育活动,开展劳动竞赛和各种文化体育娱乐活动,培育“四有”员工队伍,使每位员工都具有一种发自内心的、对行为进行自我管制的规范约束力,从而形成和加深企业的凝聚力、竞争力和社会形象。

2.3 要以股份制改革促使经营机制与市场经济体制相适应

目前,国有建筑企业普遍活力不足,在机制方面主要存在资本结构不合理、经营与人员管理不适应新的经济体制等三大问题。当前,广西建工集团要围绕7个核心,建立7种机制,以此促进企业机制与市场经济体制的融合。一是以优化资源配置为核心,推动资本经营进入实质性阶段。资本是企业进行生产经营活动的一个必要条件,始终寓于社会生产运动之中,是企业生命力的源泉。资本经营是高效益、高风险的经营活动。打破传统的经营管理模式,从生产经营到资本经营,从固定资产运营到流动资产运营,从有形资产运营到无形资产运营,这是经济体制转轨、经济增长方式转变对经营管理者提出的高层次要求。二是以资本价值取向为核心,建立企业优胜劣汰机制。依照资产保值增值刚性衡量标准,逐步将低效益的资产改造调整为高效益资产。对困难很大、负担较重的企业,可对其资产存量进行整体调整,优化重组,使劣势企业的有效资产流向优势企业,促进优势企业迅速壮大,成为本行业的骨干支撑点。对管理差、资不抵债、扭亏无望、社会信誉差的企业要坚决实行撤销、兼并等措施。三是以利润的增长为核心,建立经营目标机制。企业要以利润目标为主轴,不断开拓市场,达到最大限度占领市场,赚取最大利润。四是以技术改造和革新为核心,建立企业科技发展机制,促进企业科技生产力水平的不断提高。五是以经营责任价值量为核心,建立效益优先机制。企业经营活动以效益价值形态体现,贯彻效率第一的原则,企业生产经营按效益展开。六是以科学规范制度为核心,加强成本管理,建立自我约束机制,加强资金管理和审计力度,加强党风廉政建设。实现企业管理由粗放型向科学型转变,以严格的制度、严明的纪律、赏罚分明的态度充分保证企业运作的3个责任中心(投资责任中心、利润责任中心和成本责任中心)高效率运转。七是以放开搞活用工为核心,建立企业员工竞争激励机制。全面推行企业用工劳动合同制,消化企业富余人员,使企业生产向管理密集、技术密集型转变。

2.4 继续大力推进以分配制度为核心的3项制度改革

2.4.1 全面实行分配制度改革

要运用符合经济发展规律的激励手段,形成一种更有效的人力资源投资机制。通过分配制度改革,运用利益驱动发挥广大员工的积极性,创造更多的经济效益。总体做法是,坚持工资总额同产值和实现税利复合指标挂钩的办法,把员工的劳动所得与劳动成果联系起来,理顺分配关系,扩大工资分配中动态的比例,建立新的工资分配制度,合理拉开差距,以多种分配方式调动员工积极性,促进企业生产效率和经营效果向前发展。

2.4.2 继续抓好劳动制度改革

要建立健全劳动合同制度,规范劳动合同管理,依据劳动合同协调企业与员工的劳动关系,合理设置和调整劳动组织,优化工作岗位,坚持以产定人,以岗位定员,形成用人自主、择业自由、适应市场经济的新型劳动关系,实现劳动力资源的优化配置。

2.4.3 进一步做好人事制度改革

要精简、撤并管理机构,减少领导班子职位数,精简人员。建立内部竞争上岗机制,全面推行聘约管理,实行聘任制,管理岗位、技术岗位的工作人员采用推荐、自荐的办法,通过公开考核聘用,技术人员根据企业岗位需要自主聘任。要实施全员全过程动态管理,建立岗位员工档案,制定考核指标,跟踪考核,对不称职岗位员工的即予撤换。逐步建立起公开平等、择优聘用、充满活力的岗位竞争机制。

2.5 依法治企,推动企业产权多元化体制的建立

通过改革增强活力,通过改造增强实力,通过结构调整和优化资源配置,提高资本运行质量,增加资本的控制能力和渗透能力;从产权多元化结构体制上创新,真正将员工个人利益与企业利益捆在一起,进而把企业搞大、搞强、搞活。

2.6 加强领导班子建设是搞好企业的关键

不辜负党和政府以及广大员工的重托,保持良好的思想状态、工作状态、精神状态,加强理论学习,运用邓小平理论指导工作实践;加强党风廉政建设,加强党性锻炼,用过硬的党性原则大胆抓好企业的改革与发展;充分发扬民主,认真听取员工群众的意见和建议,增强服务观念,改进工作作风。坚持领导班子动态考核制度,把是否完成年度经营生产责任指标和员工生活保障与改善工作作为检验领导班子工作成效的重要标准。在动态考核中造就高素质的领导班子,促使领导班子做到思想上有明显提高,政治上有明显进步,作风上有明显转变,纪律上有明显增强。

改革开放30年来,广西建工集团以巨大的改革勇气、不懈的探索精神和强烈的创新意识,不断突破新旧体制变革中的深层次矛盾,找到一条适应社会主义市场经济体制要求的、具有蓬勃生命力的发展之路,而在集团发展过程中招标投标、调整企业结构、建立现代企业制度、项目法施工和岗位竞争等内容,构成了施工企业最核心、最本质的内涵。我们要深入贯彻党的十六大、十七大精神,认真贯彻落实科学发展观,以人为本,与时俱进,同心同德,奋力拼搏,扎实工作,抓住机遇拓展经营,加强管理,提高效益,为建设富裕、文明、和谐的新集团而奋斗。

摘要：近年来,随着建筑市场结构变化、大量央企和区外建筑企业涌入本地市场,广西建工集团原有的市场优势不断丧失,市场占有率不断萎缩。文章合理分析摆脱目前建工行业经营困境的方法,期望通过改革,力求找到符合市场经济规律的建工行业发展之路。

关键词：建工集团,现状分析,改革发展

参考文献

[1]李金亮.社会主义市场经济论纲[M].广州:中山大学出版社, 2001.

XX建工集团内部承包协议 篇5

工程施工责任内部承包协议书

为了加强公司内部管理，提高生产效率，增加经济效益，确保工程质量，提高公司的社会信誉。现经公司领导研究同意工程由职工为内部承包组织者，组织承包班子，以班子承包形式组建工程项目经理部（以下简称项目经理部）承包施工。经协商达成工程施工责任内部承包协议条款如下，共同遵守执行。

一、内部责任承包的性质

以工程施工为责任承包对象,由承包组织者负责组建项目经理部，作为承包班子进行内部承包,项目经理部实行独立核算、自负盈亏。项目经理部由承包者在公司范围内选择有关管理人员组成。项目经理部的一切经营、生产、质量安全活动由司属xx建工集团第一建筑工程有限责任公司广西 分公司直接领导，按时缴交相应的费用，并在公司有关部室的直接监督下实施项目经理部的日常工作。

二、项目经理部的组织机构

1、项目经理部实行项目经理负责制，设项目经理一人，项目副经理1～2人，下设工程部、质安部、材料部、财务部等业务部门。项目经理由分公司推荐承包组织者担任，项目副经理由项目经理提名，报分公司聘任。职能部门的工作人员及工程所需的技术力量由项目经理部与分公司及公司有关部室协商解决。

2、为确保工程达到合同的各项要求，分公司将在双方协商的基础上派出管理人员进行指导、协调及配合项目经理部工作，使其做到有职有责。该人员生活待遇及工资，由承包者承担，其工资标准①项目经理元/月；②其他管理人员元/月（包含通讯费、差旅费）。

三、项目经理部的经营范围及经营方式

1﹑按公司与建设单位 2﹑经营方式：项目经理部以工程施工为对象，以大包干形式独立经营、独立核算、自负盈亏、包质量、包工期、包安全生产、包缴交工程的相关应缴费用，保证按时按质完成工程任务。

四、双方职责

1﹑分公司职责

⑴分公司根据工程的实际需要，派出业务人员参加项目经理部管理工作，派驻人员的工资、奖金﹑差旅费和补助由项目经理部负责支付。

⑵分公司负责对项目经理部的有关业务按公司的管理标准规定进行指导﹑服务及监督，负责提供有关业务资料，办理有关业务手续。

⑶项目经理部施工所需的机械设备﹑排栅搭设﹑油漆﹑钢筋加工、建材试验等业务，应在分公司内部由项目经理部与公司有关部室﹑单位签定内部分包合同解决。

⑷建设单位的工程款必须统一汇入公司帐户，分公司在收到建设单位的工程款后，按比例扣除一切有关税费后分期拨给项目经理部。

2﹑承包组织者及项目经理部的职责

⑴承包组织者负责组建项目经理部作为承包班子，出任项目经理部经理，与项目副经理和各职能部门的管理人员共同负责项目经理部的日常工作。

⑵项目经理部负责项目所属全部施工人员的劳保费用。

⑶负责组织工程所需的劳动力﹑常用机械设备及流动资金，负责办理施工及当地的有关手续和有关事宜。

⑷全面履行公司与建设单位签订的工程合同条款及承担全部责任。承担项目经理部的一切经济责任﹑一切债权债务责任﹑一切事故责任和一切法律责任。工程款必须专款专用，不得抽调或挪作其它用途。

⑸项目经理部必须清楚了解公司质量、环境、职业健康安全体系的基本要求，并将此要求贯彻到工地的施工管理工作中，按施工验收规范精心管理，保证工程质量，为公司树立良好的社会信誉。

⑹项目经理部必须严格遵守国家政策、法令，严格执行建设部门的有关规章制度，在生产、技术、文明施工，安全活动方面必须服从分公司的指挥、安排和领导，努力提高项目经理部的技术水平。如因项目经理部管理不善，造成工程质量低，有拖延工期的可能，或发生严重工伤事故，分公司有权责令项目经理部停工整顿。通过双方共同整顿后，工程质量、进度、生产及安全仍达不到要求时，分公司有权报请公司同意后终止承包协议，工程所发生的经济损失由承包组织者负责赔偿。

⑺项目经理部必须按照省、市有关规定和公司要求建立全面的施工技术档案，绘制竣工图，并有专人负责整理保管技术资料，做到技术资料齐全。如因资料不齐

而影响的一切损失和责任均由承包组织者负责。

⑻工程竣工结算由项目经理部计算好并送分公司审核后才能报送建设单位及监理。

⑼项目经理部必须树立“安全第一、生产必须安全”的思想，切实执行施工技术安全措施，执行建筑工地的防火安全条理，执行施工现场临时用电安全规范，做好一切防范工作，建立健全安全施工制度，做到谁主管谁负责。如发生工伤、死亡及质量事故，由项目经理部负责一切经济、事故及法律责任。

⑽项目经理部必须按建设主管部门及本公司的有关要求，做好文明施工工作，创建文明施工样板工地。

⑾项目经理部必须切实执行公司及分公司等有关部门对工地检查中提出的安全质量、文明施工、消防等整改措施，如需购置所需材料物品，必须及时购置。如项目经理部迟迟不进行购置，分公司有权强行采购，并在工程款中抵扣。

⑿项目经理部必须自己组织力量进行施工，不得将工程转包或分包，如有发现将工程转包或未经同意将工程分包，分公司将工程收回另行安排施工，承包者应无条件服从，所有损失由承包者负责赔偿。若部分专业工程需要分包时，必须征得分公司同意，并由公司（或由公司委托分公司）负责办理分包合同手续。

⒀承包者须保证工程施工过程中的安全设施费用投入，购买施工作业人员工伤、医疗等保险。

五、经济核算办法

⑴项目经理部承担工程施工任务，公司收取项目经理部总包范围内的工程总造价的管理费（实际结算价低于合同价的，按合同价计；实际结算价高于合同价的，按实际结算价计），税收及其它上缴政府有关部门费用按有关规定缴交。

⑵工程涉及的一切有关税费，除公司代扣代缴的税费由分公司在收取建设单位的工程款中按比例逐次扣缴外，其余由承包者自行缴交。

⑶分公司在收取工程款中先扣除（￥元）作为质量、安全、文明施工保证金，待工程竣工验收质量达到合同要求后付给承包组织者。

⑷项目经理部要遵守国家的会计制度，要有专职财务人员，建立相应的会计帐簿，按规定提供相应的发票。如未能提供相应的发票，按照广西地税局有关规定，承包者代征个人所得税，由分公司代扣代缴。

六、其它约定条款

生违章施工及造成建设行政主管部门通告或通报批评的，扣罚其工程总造价的5‰作为警示性罚款，并可随时终止其施工承包资格。

监理单位和甲方单位备案，发现资料不全应及时补足。其中中标通知书、施工许可证、开工报告、竣工验收证明书、竣工验收备案表、单位工程质量验收记录、工程竣工验收报告等重要工程资料要交回公司存档备查。如上述资料缺失，每份扣罚 承包者在质量、环境、职业健康、安全管理方面必须符合国家有关法规、行业标准、规范及规程，符合ISO9001：2000标准；符合ISO14001：1996标准；GB/T28001：2000管理体系规范；符合公司一体化管理体系手册、程序文件、工作文件的规定。承包者必须遵守国家及省市有关安全生产法规，建立健全安全制度，杜绝重大伤亡事故，并做到“六无”事故，年轻伤频率控制在24‰以下，如发生伤亡事故，由承包者负责一切经济责任及事故责任。承包者必须每月准时发工资给工人，不能拖欠工人工资。如因承包者拖欠工人工资所造成工人集体上访给公司造成不良影响，承包者必须承担所有经济责任及刑事责任；并且分公司将给予每次罚款10000元人民币的处分。

七、本协议未尽事宜或遇特殊情况时，由双方协商签订补充协议解决。

八、本协议一式二份，双方各执一份，双方签字盖章后生效。

xx建工集团第一建筑工程承包者：

有限责任公司广西分公司

分公司代表：身份证号码：

公司主管部门盖章：年月日

建工集团 篇6

福建建工集团总公司现有党员5153人, 基层党组织229个, 其中党委10个, 总支13个、支部206个。其中, 属地管理的党组织26个, 党员529名。制定契合本企业实际情况的“133”党建工作考评办法, 是加强和改进新形势下集团总公司党的建设, 不断提高党建工作科学化水平的需要。

《福建建工“133”党建工作机制建设考评办法》对考核内容、考核对象、考核程序、考核实施、考核标准作了明确规定, 同时规定了明确的奖惩措施。

“133”党建工作机制是一个有机整体, 《福建建工“133”党建工作机制建设考评办法》对集团总公司现有党建工作做法进行重新梳理、细化、量化和创新, 同时采取动态的管理方式, 为改革创新预留了空间。建立加分、机减分制, 加分内容包括特定的政治任务、强力推动的工作内容, 以及创造性地开展有特色、有影响, 且成效显著的活动和方式方法, 旨在鼓励学习型、服务型、创新型党组织建设。减分主要针对违法违纪现象的发生, 一般扣分1~5分, 情节比较严重的, 扣10~40分;情节特别严重的, 取消评比资格。《考评办法》还鼓励参评单位自行修订考核办法, 使党建工作更加务实、更加贴近基层。

《福建建工集团133党建工作考评办法》中, 一个目标得分15分, 权重15%;奋斗目标切合本企业实际, 与企业改革发展高度契合, 推动企业各项工作取得成效, 完成或超额完成年度生产经营任务。其中目标可行1分, 高度契合2分, 成效明显2分, 新签合同、产值、利润各5分;三个工程, 即核心工程、堡垒工程、和谐工程, 各为15分、40分、15分, 权重70%。其中, 核心工程中, 按照“四好”领导班子的建设要求, 创建有计划、有检查、有总结, 做到一级抓一级, 一级带一级, 有动员, 有方案2分, 有载体, 有典型2分, 有特色, 有成效1分;三重一大”等决策制度健全, 执行制度严格、规范, 无违规决策或决策重大失误的事项, 有制度2分, 有会议记录2分, 无违规, 无失误3分;中心组学习有计划, 有质量, 有成效, 有计划, 有落实2分, 有质量, 有成效1分。堡垒工程中, 按照建设学习型党组织的要求, 学习有计划、有书目、有笔记、有心得、有交流。每年参加教育培训, 党员不少于24学时, 党员领导干部不少于40学时, 达到“五有”要求2分, 教育培训人员, 时间落实1分。坚持以人为本, 做好党员服务工作和经常性的思想工作, 关心党员思想、学习、工作和生活。支部书记每年、党小组长每半年与党员至少谈心1次, 熟悉党员需求1分, 善于化解矛盾, 思想工作深入2分;党组织设置健全, 换届、补选及时;党组织和党员发挥战斗堡垒和先锋模范作用, 组织健全1分, 选举程序规范1分, 换届补选及时1分, 支部年度有计划, 年终有总结1分, 党员管理教育严格1分;重视党员发展工作;新党员经过培养、教育、考察, 符合党章规定的条件、程序和要求, 发展对象符合条件1分, 发展程序规范1分, 相关材料完整1分。牢固树立服务群众、艰苦奋斗观念, 加强科学化、精细化管理, 围绕中心, 服务大局。工作效率高1分, 办公无差错1分, 不误时误事1分。深入实际、深入基层、深入群众, 工作扎实, 作风严谨, 服务基层周到热情, 服务规范到位1分, 接待认真热情, 不推诿扯皮1分, 群众或基层反映好1分。每季度召开一次支委会、一次党小组会, 落实一次党课;每半年召开一次支部大会;每年召开一次民主生活会, 组织一次民主评议党员、评议党支部活动, “三会一课”落实2分, 民主评议认真严肃1分, 党支部会议记录完整详实2分。严格按照标准及时缴交党费方面, 全员2分, 足额2分, 及时1分;企业廉洁风险防控制度健全、措施有力, 与企业内控管理有效融合, 深入开展效能监察工作, 有企业廉洁风险防控手册3分, 有工作流程1分, 效能监察1分;企业领导人员重品行、作表率, 秉公办事, 公道用权, 落实党风廉政责任制, 模范遵纪守法, 艰苦奋斗、清正廉洁2分, 监督严格, 责任落实2分, 没有违法违纪1分。企业文化理念清晰, 特性突出, 内涵深刻, 可操作性强。体现社会主义核心价值、思想道德、社会责任3分;企业经营理念成型1分;企业整体形象好1分。企业家重视企业文化建设, 企业文化工作机构健全、管理规范;员工参与面、认同度高。企业家重视1分, 机构健全1分, 管理规范1分, 劳动权益保障1分, 团队建设好1分。思想政治工作有力, 坚持司务公开、党务公开, 坚持员工培训、师带徒;群团组织健全, 发挥桥梁纽带作用, 组织青年突击队、创先争优、精神文明建设、劳动竞赛、结对帮扶等活动。职代会发挥作用1分, 员工培训1分, 师带徒1分, 青年突击队1分, 劳动竞赛1分。三个机制, 即责任机制、融合机制、创新机制, 各为5分, 权重15%。其中责任机制, 建立领导负责、联席会议等制度;党建与企业经营同部署、同落实、同检查、同考核;制定133考核办法等, 制度建立1分, “四同”1分, 133考核办法3分。融合机制, 党建工作机制与干部人事管理机制相融合、与企业管理相融合、与企业文化建设相融合;融合干部人事2分, 融合企业管理1分, 融合企业文化2分。创新机制, 创建“四好”班子, 创建学习型、服务型党组织;推行廉洁风险防控手册, 创建廉洁国企, 推行绩效考核;“四好”班子1分, 学习型1分, 防控手册2分, 绩效考核1分。

我们相信, 通过实践检验和不断总结提高, 《福建建工“133”党建工作机制建设考评办法》一定会取得预期的成效。

摘要：133党建工作机制, 是具有很强针对性的国企党建工作考评方法。福建建工集团在认真总结兄弟单位党建工作考评方法的基础上, 制定了符合本企业实际的133党建工作考核办法, 不但提高党建工作效率, 也提升了企业综合竞争力。

关键词：国有企业,党建工作,133考评办法

参考文献

建工集团 篇7

绍兴宝业集团股份有限公司是创建于1974年民营企业,是全国首批拥有特级总承包资质的43家企业之一。宝业集团从上世纪90年代初开始探索建筑工业化的发展道路,目前已形成以轻钢结构体系为主的工业化住宅建筑体系、节能门窗、外墙围护结构体系等研发、制造、集成等规模化生产能力并拥有国家级住宅综合性能检测评估实验中心,为企业发展和产业化基地的实施提供了良好的基础。

黑龙江省建工集团组建于1952年,是黑龙江省大型骨干企业,已形成以建筑科研、国内外工程总承包、房地产开发、住宅产业四位一体的发展模式。黑龙江省建工集团依托哈尔滨工业大学,目前已具有包括配筋砌块砌体承重结构体系、农村装配式节能住宅技术、节能门窗技术、符合保温墙体等核心技术与部品的生产与集成能力并进行了大量的工程实践应用。

建工集团 篇8

经过50年的奋斗, 公司踏实进取、屡创佳绩, 多次被评为全国施工企业先进单位、上海市文明单位、全国用户满意企业、全国“守合同、重信用”三A企业。承建的铁路上海新客站、中国平安集团全国后援中心、上海海事大学图文信息中心等八项工程荣获建筑工程“鲁班”奖。只有辛勤的耕耘, 才能有所收获。公司多年积攒的经验与不断进取之心, 让企业在激烈的竞争中, 稳步前行。

科技之旅, 永不止步

上海建工五建集团有限公司具有国家房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包一级及五项专业承包一级资质的施工企业。“一模三板”新工艺、“整体外挂脚手提升”技术、地铁车站“逆作法施工”技术等均属全国首创。所研发的在特殊气候条件下大体积混凝土裂缝控制技术、超高层建筑液压爬摸技术、住宅产业化成套技术和自适应支撑系统基坑变形控制技术等一批科研成果更是成为五建核心技术的金字招牌。因此, 也荣获上海市高新技术企业称号。

公司决策层坚信, 人才是科技创新的保障, 广招人才, 目前公司建立了一支有1000余名专业技术人员, 近100名一级注册建造师的团队, 为公司的长远发展奠定了基础。人才的保障, 让科技创新成为公司持续前行的不竭动力。公司拥有上海市级技术中心和甲级设计室, 具有国家级工法3项, 累计有效专利17项, 主编的国家标准1项。长期以来, 公司在深基础工程施工、超高层建筑施工、轨道交通施工、桥梁工程施工、建筑工程改造与修缮、绿色建筑与绿色施工等方面具有较强的技术实力, 为打造优质、安全、绿色、经济的精品工程提供了有力支撑, 发明了具有国际先进水平的超高层建筑整体升降脚手成套施工技术体系, 获得上海市重大科技成果一等奖和国家发明二等奖, 是全国唯一获得国家发明奖的建筑施工企业。依托绿色环保施工技术, 南京西路1788号工程成为上海首个全国绿色施工示范工程。

已得的荣誉带给公司更多的信心, 也使科技的旅程越走越远, 境界越来越高。今年, 公司项目部在市二中学教学楼施工中, 创造性地将空心楼板技术运用在主体结构楼面板上, 这是继普通钢筋混凝土梁板、密助楼板、无粘结预应力楼盖之后开发的一种现浇钢筋混凝土新结构体系。在空心楼板施工过程中, 项目部通过严格把控排列钢筋标高、增加内膜板固定钢丝道数等措施, 成功解决了浇筑过程中内膜板上浮的问题, 确保空心楼板施工达到规范要求。

现浇混凝土空心楼板, 是最近几年国内发展起来的楼盖结构新技术, 是在实心楼盖的基础上, 其内部按照一定规则放置一定数量的结构内膜板, 用结构内膜板来取代部分混凝土, 从而减少井字梁, 减少钢筋及混凝土用量, 减轻结构自重, 外观上增加楼面板面积。空心楼板技术主要运用在地下室顶板、地下车库顶板等较厚楼板上。

此外, 经绑扎、起吊、安装等一系列吊装工序, 由公司承建的长沙城际新苑 (万科环球村) 二期工程近日完成首层PC构配件吊装工作。至此, 实现了五建集团在PC领域的新突破:高96.85米的施工, 这一高度刷新了上海建工PC施工“第一高度”, 同时, 该项目在住宅内墙区域运用PC施工, 是上海建工的“第一次尝试”。

除了科技的不断研发, 公司还向科学化管理要质量, 注重信息化管理平台的建设。公司的信息化建设始于80年代初, 经过不断地完善和提升, 融入到企业的现代化管理和技术创新中, 在项目部、分公司、公司三级管理体系中实现了内部办公、信息发布的网络化, 建立了企业内、外部网站。信息化管理平台已成为企业发展的活力之一, 为企业健康、持续、稳定的发展增添动力。

绿色施工从点滴做起

在2013年10月17日上海举办的绿色施工专项观摩活动中, 五建中企联合大厦项目从全市26个样板工程中脱颖而出, 被市建设工程安全质量总站、市建筑施工行业协会推荐为上海市建设工程绿色施工推进会暨现场观摩会主会场, 得到了建筑业同仁及各方的肯定。整齐划一的定型化工具, 施工现场看不到随意堆放的建材, 工地内堆放水泥等易扬尘污染物料的周围, 都设置了不低于堆放物高度的封闭性围栏……

公司不仅在科技创新的行动上不甘落后, 而且紧抓行业理念的发展趋势, 引领行业潮流。公司一直致力于推进绿色施工理念在项目上落地, 率先发布了万元产值能源资源企业指标值, 在上海具有全市性引领作用。绿色施工, 已成了五建上下的共识和追求。项目部在推进绿色施工中也积极引导全员参与, 工程初期便建立起了以项目经理为绿色施工第一负责人的责任分配制度, 从平时小事抓起, 营造良好氛围, 形成了一系列长效机制。

用电, 严把控

项目部对施工区域内的塔吊、人货梯等设备安装独立的电表进行计量统一管理, 按节能降耗要求对操作人员进行交底, 尽量满载起吊, 避免空载及超载, 加强塔吊机械润滑、紧固、调整及维护管理, 使塔吊始终处于完好状态, 以降低运耗。在办公区生活区的办公室内安装节能灯具, 同时在室外温度不低于18度、不超过26度的情况下不得使用空调, 浴室安装太阳能热水器等。据统计, 每月的实际电能消耗值为66.54Kwh/万元, 低于节电计划指标67.99Kwh/万元, 节超值-29291Kwh, 节超率-2.12%。

用水, 强管理

施工中, 拌制、掺用减水剂等外加剂使用水量恰到好处, 大底板混凝土养护时通常需要不断洒水进行湿润, 而项目部通过采用薄膜和草包进行覆盖养护, 节约在养护混凝土过程中对水资源的过度消耗。在生活区域厕所的水箱内安装节水装置, 减少用水量, 并且合理利用水的循环使用, 在生活区设置简易水塔, 收集自然雨水进行厕所的冲洗工作。通过抄表的读数对比分析, 在计划指标4.7立方/万元的基础上, 实际达到4.59立方/万元, 节超值-2187立方, 节超率-2.29%。

耗油, 善分析

项目部在选择工程机具时, 在工程适用范围之内选用燃油消耗最小的型号和台班数。柴油耗能控制挖土阶段的履带式推土机和液压挖掘机的每台班的耗油, 建立施工机械设备管理制度, 开展用电、用油计量, 完善设备档案, 及时做好维修保养工作, 使机械设备保持低耗、高效的状态, 通过记录对比分析, 实际使用燃油27250L, 节超-3312L, 节超值-10.83%。

巧利用, 善节材

施工中, 项目部不但优先选用了绿色环保材料, 还特别建立建筑、设备与系统的维护制度, 减少因维修带来的材料消耗。例如, 充分利用短、废料钢筋, 提高钢筋利用率, 对现场使用过的短废料钢筋加工成马凳作为钢筋支架, 较细的废钢筋可以加工成钓钩用于钓挂灭火器, 旧彩钢板用于施工机械的防雨盖板等。再如, 对于结构使用的木模板加强管理, 确保每块模板均涂刷了脱模剂, 模板拆除时, 严禁用撬棒硬撬, 增加模板周转次数, 延长模板使用寿命等一系列材料再利用。通过一系列的措施, 不同程度实现了对钢筋、木材及混凝土的节约。

“一次成活”

为确保工程质量, 提高一次达标率, 特别是减少因返工而造成的损耗, 项目部开展了“一次成活”活动。重点是从结果控制转为过程控制, 改变以往只进行分部分项验收模式, 成立质量控制小组, 进行现场施工质量动态控制, 在施工过程中及时发现问题、解决问题, 减少返工率, 达到降低资源损耗的目的。

现场环境, 更文明

项目部与业主、监理等单位签订了共建文明工地协议, 成立领导小组, 共同推进工程的文明施工管理。项目部制定了声、光、尘等污染的防治措施, 如现场配备洒水车、冲洗设备等进行扬尘控制;设立无组织在线管理检测系统的“环保警察”, 对空气中颗粒物PM2.5污染指标、场内噪音等各项监测数据及时跟踪统计分析, 做到自监自查。同时, 以创建“环保便民”工地为载体, 建立了举报制度, 接受社会的监督, 努力营造和谐、稳定、文明的环境。长效化、常态化的文明施工管理为该项目赢得颇多佳绩, 该项目被列为奉贤区建设工程“安全生产月”综合观摩工程。

建工集团 篇9

作为江西省龙头施工企业和省国资委出资监管的重点企业, 江西建工一建自2009年改制完成后, 牢记“第一”的使命和责任, 坚持“质量立市, 质量兴司”理念不动摇, 充分发挥体制机制的活力, 经过五年的改革发展, 已经成长为主业强大、专业精湛、技术领先的现代施工企业。2014年, 公司新签合同额达成150亿元, 完成施工产值102亿元, 分别比改制当年的2009年增长900%和920%, 率先晋级为江西省名副其实的“双百亿”企业。

积跬步以至千里

不积跬步无以至千里, 积小流方以成江海, 江西建工的“中国500强”之路也不外如是。

六十余年的积淀与发展, 让她始终保持着江西建筑业的领头羊地位。漫步在日愈繁盛、美丽、生态的南昌城, 一座座对外代表江西建筑实力、树立江西形象的地标建筑——省政府大楼、江西展览馆、江西宾馆……都凝聚了江西建工人辛勤的汗水与付出。在改革改制过程中, 江西建工集团充分发挥集团的各种优势, 大力推进集团化经营管理, 加强资源整合, 加大市场开发力度, 相继承建了超高层建筑水天一色、省级行政中心、人力资源公共服务中心项目、井冈山革命博物馆、省交通指挥中心等一批省重点项目以及超亿元的大体量工程, 积极承建了全省各地商住小区、保障房、文化艺术中心、教学楼、医院等工程项目, 大量项目相继成为地方标志性建筑, 为全省各地的城市建设做出了积极贡献。

2009年整体改制以来, 昔日的老国企脱胎换骨, 凤凰涅槃, 主要经济技术指标实现了两次大的跨越:

第一次跨越是2011年, 新签合同额、营业收入、利税和实现利润分别达到246亿元、111亿元、5.3亿元、1.74亿元, 进入了百亿集团行列;

第二次跨越是2013年, 新签合同额、营业收入、利税和实现利润分别达到512亿元、248亿元、13.7亿元、4.7亿元, 进入了两百亿集团行列。利润水平显著提高, 企业规模快速扩张, 职工收入快速增长, 企业发展的后劲强劲。

现在, 江西建工朝着实现第三次跨越阔步前行。2014年集团在上榜的全国建筑业企业中位居45位。此外, 净资产利润率排名13位, 收入增长率排名20位, 资产增长率排名48位, 人均营业收入以517万元排名100位。企业发展势头强劲, 预计到2020年, 集团经济发展将实现:新签合同额1000亿元, 营业收入600亿元, 利税超过30亿元, 利润10亿元。力争上市。

江西建工, 这个“现代鲁班”正长袖善舞, 华丽转身。江西建工集团董事长、党委书记、总经理李平说:“改制以来, 江西建工走过了一段时间高速发展之路。当前, 面对复杂的经济形势, 还要充分挖掘发展潜力、释放发展活力, 在风险可控的前提下, 努力保持合理较快的发展速度, 不断做大经营规模, 增强集团经济实力。”

唯有革新方成大器

先人曾经指出:“周虽旧邦, 其命维新”。

新一轮国资国企改革, 发展混合所有制经济成为亮点。而几年前, 江西建工集团已先行一步, 提前品尝到了发展混合所有制经济带来的甜头。

2011年, 集团公司推行股权多元化改革, 开展现代企业制度试点, 与台湾汉唐集成股份有限公司、江西益合投资股份有限公司共同组建江西省建工集团有限责任公司, 实施员工持股, 吹响了发展混合所有制经济的号角。

“员工持股, 发挥的作用最为明显。员工和企业的利益结成共同体后, 对企业的一切事项, 一切生产经营活动, 员工最为关心。对高管、对有关人员廉洁从业和敬业履职情况监督, 也最到位、最有效。”李平说。他表示, 国有股东发挥国有企业的政治优势、民营股东带来全新的管理理念、员工股东的干劲被全面激发, 三者形成合力, 才成就了今天的中国企业500强江西建工集团。

改制后, 集团成功收购兼并了江西建工设计院, 建立了企业技术中心, 基本形成了从设计咨询、科研开发、建筑检测、工程监理、设备安装、地基基础、房地产开发、房屋建筑、装饰、路桥、市政、水利、消防、园林施工建设等一条较为完整的产业链和多个业务增长点, 专业、经营、组织、队伍结构更趋合理。

改制后, 多种资本实现了有机融合, 共存共荣、优势互补, 形成更大的发展优势。入股职工既是股东, 又是员工, 把资本要素和劳动要素真正结合起来了, 捆绑在一起, 职工的责任、压力、利益与企业的整体利益和长远发展息息相关, 股东之间互相监督, 真正形成了人人都是公司主人翁的局面, 激发了职工的工作积极性。

随着改制的循序渐进, 改革成效愈加明显, 企业效益增长加速, 职工收入“水涨船高”, 人们看到了希望, 增强了信心。2013年, 江西建工就实现利税13.7亿元, 呈现出“裂变式”增长态势。可以说, 发展混合所有制经济, 实现了国有资产的保值增值, 增强了国有资本的放大功能和撬动能力, 促进了国有资产的合理流动, 提升了企业的市场竞争力。

国际“蓝海”力争一席之地

在努力拓宽承揽工程领域的同时, 江西建工集团大胆跨出省门, 抢滩省外“蓝海”市场。

“现在, 有很多外省的建筑企业来到江西承揽工程业务, 竞争越来越激烈。江西建工要获得更大的发展空间, 就必须走出江西, 靠真本领到外面去‘抢饭碗’。”李平信心满满地告诉记者。

集团制定了“走出江西, 面向全国, 面向全球, 面向各种所有制类别, 面向各类行业领域, 全面开拓大市场”的经营战略, 迈开经营结构调整的坚实步伐, 逐步完善省内外、境外市场网络, 构筑产业、产能、区域分布合理的全新经营布局, 不断提升市场竞争能力, 推动经营规模快速稳健增长。

走出江西, 面向全国, 树立无省界、无地界, 形成全国一盘棋的经营视野;面向全球, 走出国门, 大胆到国外探索, 拓展海外市场, 尤其是布局潜力巨大的非洲市场;走出国有投资圈, 面向各种所有制类别的投资项目;走出房屋建筑施工为主的传统领域, 面向各行业各领域施工, 如道路、桥梁、轨道交通和水利设施建设等, 全方位开拓市场, 实现经营结构优化升级。

打开思路, 就能打开局面。目前, 江西建工集团省外新签合同额已经超过省内部分, 占比达到60%, 未来省外比重还将进一步增加。

行业在发展, 企业不紧跟时代步伐, 就注定被淘汰。

当然, 没有金刚钻揽不来瓷器活, 经济领域一切靠实力说话, 一组荣誉称号或许可以说明背后的实力——江西建工集团先后获得“全国建设质量管理优秀企业”、“中国建筑业竞争力百强企业”、“全国建筑业AAA级信用企业”、“2013年江西省十强企业”“江西省先进施工企业”、“江西省质量管理先进企业”、“江西省质量信得过企业”、“江西省施工安全管理先进企业”等荣誉称号。集团现拥有各类专业技术职称人员2000多人。在注重对人才的培养和引进的同时, 江西建工集团还强化了对员工的考核管理工作, 采用“能进能出”的灵活用人机制, 不断引进高、精、尖人才。

2014年8月8日, 江西建工集团与江苏新世纪集团签署项目施工合作协议, 共同打造南京河西新城地标性建筑——安省金融大厦。该楼高260米, 为江西省建筑企业承建的最高楼。此前, 江西建工就已承建过重庆220米高的北城国际中心超高层酒店、广东佛山180米高的信保广场等项目。这些都意味着, 在做好传统房建的基础上, 江西建工集团正朝着高难度和专业建筑领域转型。

建工集团 篇10

这条桥路就是武汉市二环线汉口段第1标段, 它西起江汉二桥桥头, 经建一路跨解放大道、穿轨道交通一号线, 沿建设大道向东跨京广铁路汉西站咽喉区后接汉西路, 道路全长2056m。整个工程由武汉建工集团承建, 地处城区主干道, 车辆川流不息, 施工干扰大, 工人们必定要承受巨大的压力。项目部技术负责人张重喜说:“在施工的两年里, 附近投诉的居民数不胜数, 确实干扰了市民的正常生活, 马路环境也被污染, 我们每天都清扫马路, 日夜解决问题, 挨家挨户去做工作, 给以相应的经济赔偿来安抚他们, 让他们理解这些干扰只是阵痛, 了解大桥竣工后的好处, 我们回复投诉率基本是百分之百, 这样投诉量也得到了控制。”

2009年7月武汉建工集团开始承建“二环线”工程, 2011年元旦江汉二桥匝道顺利实现通车, 2011年6月20日, 二环线重要组成部分江汉二桥——建设大道高架顺利通车, 有效地提高了宗关路口的通行能力, 计划于2011年9月全部竣工。两年里, 这项工程带给城市和市民巨大的困扰, 交通更拥挤, 马路尘土飞扬、市民生活被严重干扰。可是这些只是城市的阵痛, 即将换来的是交通便利。二环线建成通车后, 人们再也不会因上下班拥堵时间过长而烦心, 清晨可以多休息一会儿, 傍晚再也不用一路颠簸地回到家里。对于生活在快节奏中的人们来说, 交通顺畅是缓解精神压力的重要元素。因而, 这场阵痛对市民更长久的安居乐业而言是必须的。

“二环线”工程量较大, 因受交通及规划红线所限, 施工效率低, 故施工工期较为紧张, 项目部全体成员只有长期日夜扑在生产一线, 认真研讨施工方案, 克服困难, 尽心尽力, 科学管理, 采用大型机械化作业, 提高工效, 合理安排各工序流水作业, 按施工进度网络指导施工以确保工程按期完成。可是在紧张的时限里如何保证质量和安全呢?作为湖北省建筑业的标杆企业, 质量和安全是保证工程进度的前提, 张重喜说:“我们的原则就是既定时间达到既定质量, 施工两年没有出现重大的安全事故, 都是用严格经过专家审查的支架体系, 将每一道工序分解为小工序, 再细分人力负责, 除了人力、财力、物力上加大投入, 还要进行严密的成品验收, 保证质量之余避免返工的时间消耗。”

两年的酷暑严寒, 两年的负重前行, 在负责人和施工人员的心里留下了各种滋味与痕迹。他们舍弃双休陪伴家人的时间来赶工, 他们舍弃正常人的生活来确保工期和质量。

2009年7月, 张重喜刚刚完成武汉美术馆改扩建工程, 立马走向二环线项目这个新的工作岗位。作为技术负责人, 他深知这个工程责任重大, 容不得半点疏忽或懈怠。在前期技术准备阶段, 他用一周时间完成施工测量、方案起草、管线勘察等工作。工程地处于城区主干道, 车辆川流不息, 测量又必须在主干道上进行, 当时正值盛夏, 路中间毫无遮挡, 忍受着烈日直射和汽车尾气热浪, 张重喜带领施工人员展开了紧张的测量。白天车来车往, 测量一个点要多次受到行车的影响, 他们连续奋战3天, 每天工作18个小时, 利用白天视线好时进行对点、放点, 利用晚上车辆少的时间进行导线整体复核, 用超负荷的工作完成工程测量, 保证了各项数据的准确, 为后续施工抢出时间, 创造了条件。

2010年4月份, 二环线下部结构施工全面展开, 张重喜针对施工要求和特点, 编制出一次模板、多次浇筑的施工方案, 组织实施超高墩柱的施工, 使得模板拆除后墩柱外观质量好, 无施工缝, 施工中的安全风险也大为降低, 他针对施工过程中的实际情况, 不断完善质保体系, 以“四不放过”为原则, 以“过程控制”为方法, 对工程桥墩施工展开全面质量控制, 使工程一类桩率达到96%, 无三类桩, 承台墩柱结构质量合格率达100%。

2010年9月, 江汉二桥上下桥匝道开始施工, 这是二环线汉口段施工的一个关键部位。两个匝道分别长400米、宽8米, 原计划工期210天, 分三次打围施工。考虑到江汉二桥为武汉市交通枢纽路段, 施工占道给市民出行带来不便, 为确保市民元旦节日出行道路畅通, 市政府要求77天完工, 12月31日之前必须通车, 这一下将工期压缩了2/3。为此张重喜与其他同事一起, 日夜扑在生产一线, 认真研讨施工方案, 优化施工程序, 重新制定出2次打围施工, 柱、墙、梁一次浇筑施工方法, 大大降低工序数, 由原来9道工序降低至3道工序, 在施工的高峰采用24小时不间隙施工, 雨天不休、雪天不停, 从而使江汉二桥上下匝道在12月31日前通车成为现实, 也为确保整个工程明年9月竣工奠定了基础。

工作上张重喜是行家里手, 家中却不是称职的角色。面对家庭他深感愧疚, 每天早早就出门, 经常工作至深夜才回家, 有时甚至是通宵达旦、没有休息一个节假日, 儿子生病时他都没时间陪, 以至于5岁可爱的孩子看见爸爸时都感觉很陌生。测量人员小刘还是一个年轻的小伙子, 工作非常细致, 精益求精, 性格比较腼腆, 他的同事们都说他已经一个月没见到女朋友了。在这条“二环线”的桥路上, 每一个员工都为此付出了许多, 但是当他们看到现场一个个桥墩树立起来、一跨跨箱梁架起来时, 心中感到无比的欣慰和自豪。他们特别喜欢开玩笑:“我们来的时候都白嫩嫩的, 现在每个人都像黑泥鳅, 呵呵……”这些笑声背后藏匿着多少不为人知的辛酸呢?这条“二环线”宽广的桥路, 是他们用牺牲自己的“小家”来成全城市的“大家”。

大桥一旦通车后, 将给城市带来便捷的交通和整洁的市容, “二环线”大桥的建成, 可以有效地缓解凌乱的城市交通。同时也拉动二环线沿线房价的提升。

“二环线”在建设的过程中, 客观上让原本堵塞的城市交通愈发严重, 一定程度上影响了市民的生活;然而, 为了明天的便利和通达, 为了长久的发展和繁荣, 为了更大的愉悦和幸福, 我们又有什么不可理解和容忍的呢?正是出于这种情怀, 武建人每天奔走在生产一线上, 足足在工地征战了两年, 他们站在“长远”与“眼前”的中间地带, 如履薄冰地寻找利害关系的平衡点, 脚踏实地地在平凡的大路上走出了一串串闪光的足迹。