集团采购

集团采购（精选11篇）

集团采购 篇1

现代社会, 降低成本成为提高集团企业竞争力的重要途径。通过集团集中采购物流这一现代采购方式, 集团采购形成一定的规模优势, 并与资质较好的供应商建立长期稳定、双赢高效的战略合作关系, 避免因分散、临时、无序的采购方式而造成的成本浪费, 对于企业的发展有重要的意义。

一、集中采购物流的指导思想及优势

采购是商品社会的一种典型行为, 具体是指在一定条件下, 买卖双方就购买产品或服务所发生的一系列活动, 采购物流是构成企业物流系统的基础和重要组成部分。集团采购物流是一种改变传统分散性、临时性的、分批次采购办法的现代物流方式, 具体的做法是:由集团所属的各子公司或事业部门将采购需求上报到集团中央;集团中央对这些需求进行分类、整理、汇总, 并据此制定出科学的采购计划, 以统一招标的方式向供应商进行集中采购;再由集团中央将集中采购的物资按各分公司或事业部门的需求量进行科学的规划和分配。在传统采购模式中, 集团各子公司各自为政, 采购能力相对分散, 难以形成规模经济效应;对供应商选择缺乏统一指标, 物资规格难统一;各子公司有着不同商业采购地位, 采购总成本难以降低, 也为采购物资管理带来了一定困难。而集团集中采购通过规模效应与一些资质较好的供应商建立了相对稳定的合作关系, 能够采购到质量有保障且价格较低的物质, 直接降低了集团的总成本, 提高了集团的整体竞争力。可以说, 在竞争激烈的现代社会, 集中采购物流为集团发展赢得了先机。

二、集中采购物流在集团采购中应用的必要条件

良好的采购环境为集团进行科学化、现代化的采购提供了一定保障, 具体来说应具备以下条件:

1、统一的财务支持

财务服务是采购行为的起点和终点, 集团集中采购物流必须有统一的财政支持服务。首先, 由财政部门根据集团采购项目做出统一的财政预算;最后, 由财务部门进行统一的付款结账。在集中采购物流的开始, 财务部门要严把采购关, 从全局战略发展的高度对集团采购项目进行综合财务分析, 科学地调度和合理地安排财政预算资金;而在集中采购物流的结束环节, 财务部门则要严把验收关, 加强对采购物资的验收、入库监督, 使采购行为得以顺利完成。

2、统一的物资管理

统一的物资管理是集团集中采购物流的重要组成部分, 它具体包括对所采购物品的运输、存储、调配等环节。集团集中采购涉及到集团下属的多个子公司, 采购行为完成后, 集团要做好物资的验收和调配工作。另外, 在现代采购物流中, 集团采购部门还应逐渐将原有的内部配送和供应商配送转变为供应商库存管理, 应科学计算出最佳的库存保有量, 以信息化库存代替实际库存, 避免资本积压, 提高企业的竞争力。

3、完善的监督机制

完善的监督机制是集团集中采购物流的重要保障。首先, 集团要成立“采购仲裁”或“采购监督”部门, 对于采购计划的制定、采购方式和供应商的选择、采购价格的确定、合同签订、采购物资的验收及货款结算等环节, 集团中央、各子公司和社会都可以进行相应的监督, 当存有异议时可以向这些部门进行反应;另外, 还要有相对完善的采购管理制度, 如采购财务审计制度、投标制度等等, 以制度办事, 避免“人情采购”等不良采购行为的发生, 为集团集中采购物流提供有力的制度支持。

三、集中采购物流在集团采购中应用的具体流程

集团集中采购物流是一种科学的、现代化的物流采购方式, 具体的运作流程包括以下四步:

1、集中定价。

首先, 集团各子公司要根据本部门的生产能力、生产计划科学地计算出一定时间内的物资需求量, 并上报给集团中央;集团中央采购部门对各子公司的申报进行统筹规划, 参考以往的采购订单及对物资市场的调研数据, 制定集团采购订单。

2、集中采购。

集团采购部门通过采购招标的方式选择供货商, 或向原有的合作供货商进行订货, 签订采购合同, 要求各供应商根据采购合同提供相应的采购服务, 并在所规定的交货日期安排交货。

3、集中或分散物流。

产品验收及管理有两种方式:第一种是集中物流管理, 即当供货商履行合同、按采购合同提供相应的产品之后, 由集团采购部门组织专门的验收单位进行验收, 并进行集中的物资管理;第二种是分散物流管理, 即由集团采购部门通知各子公司进行验收, 并自行管理本公司所采购的物资。通常来说, 各子公司业务范围相近, 采购的物资差异性不大的情况下, 比较适合采用前一种方法;而当各子公司业务范围不同, 采购物资有较大差异时, 则适合采用后一种方式。

4、集中付款。

集中付款是集团集中采购的最后一步, 也是采购物流的把关环节。集团采购部门要履行相应的监督职责, 将各子公司物资产品的验收单进行汇总后交给财务部门, 财务部门在核对验收合格单之后与各供应商结算货款, 再根据各子公司的产品入库单等资料与子公司财务部门进行相应的内部财务结算。

四、结语

科学的采购方式是实现企业经济利益最大化的重要保障。传统采购物流方式缺乏科学性, 容易造成资金积压、采购管理混乱等一系列问题, 使企业采购成本居高难下。集团集中采购物流是一种建立在现代管理和物流科学基础上的采购物流方式, 通过长期的、科学的集中采购, 集团与供应商建立起稳定、双赢的战略合作关系, 为其在商业竞争中争取了一定的优势, 是现代物流发展的必然趋势。

摘要：集团采购物流是一种集中的、长期性的现代物流采购方式。通过这一现代采购方式, 集团统一规划、制定科学的采购方案, 与资质较好的供应商建立长期稳定、双赢高效的战略合作关系, 极大地降低了生产成本, 为企业的发展赢得了先机。

关键词：集中采购物流,集团采购,应用

参考文献

[1]、鲍新中, 程国全, 王转.物流运营管理体系规划[M].北京:中国物资出版社, 2004.

[2]、庞洪秀, 刘翠娟, 马国东.企业采购物流存在的问题和对策[J].管理科学文摘, 2005 (4) .

集团采购 篇2

如今在任何一个商业环境中竞争中并取得成功，都要求企业深入地参与到供应商和客户的业务中。现在的供应链管理已经不再仅仅是基于产品和物流的管理，而是要形成以信息流为特征的协同战略合作联盟，是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。

供应链管理发展到现在，其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念。以客户满意度为导向的公司愿景（Corporate Vision）成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念，就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路，建立协同的供应链为客户创造价值。集团供应链应用架构图

集团集中采购管理解决方案 1.关键目标

本解决方案重点解决集团企业集中采购管理中的如下问题： 1）如何建立集团企业有效的集中采购管理模式； 2）如何对供应商进行统一规范、准确评估； 3）如何发挥集中采购规模优势，降低采购成本； 4）如何获得合理采购价格，有效控制采购成本；

5）如何掌控集团全局库存，合理控制库存，降低资金占用； 6）如何有效地规范和控制集中采购业务流程； 7）如何及时、准确地掌控集团采购业务执行情况。2.解决方案

以企业全局库存为基础，通过对主要供应商、关键采购业务环节的集中统管，构建集团企业集中采购管理应用平台。

图注：

1）集团总部制定采购管理、物资管理、集中采购物资目录等管理制度；

2）主要供应商选择、评估及重要物资的采购合同等关键业务环节由集团总部统一掌控； 3）下属企业根据业务需要提出采购申请，并把集中采购的物资提交到集团总部； 4）集团总部根据全局库存情况及采购策略，选择供应商进行采购，下达订单； 5）供应商直接送货到各工厂，有些企业是要求供应商送货到总部，然后由总部再调拨到各工厂；

6）根据企业管理要求不同，与供应商的采购结算可以由总部集中结算，也可以由各工厂分别与供应商结算。2.1.建立集团企业有效的集中采购管理模式 2.1.1.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨 主要特点：

1)总部负责收集下级公司采购申请，统一向供应商下达订单；

2)供应商统一送货到总部，总部收货质检，与供应商的物流在总部完成；

3)总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购到货情况，向各公司调拨物资； 4)总部与供应商统一结算； 5)总部和下级公司进行内部结算。

2.1.2.集中采购、分散收货、集中结算、内部收付

主要特点：

1）总部负责统一向供应商下达采购订单； 2）下级公司分别进行收货质检与入库业务； 3）集团总部与供应商统一结算； 4）总部与下级公司内部结算。

2.1.3.集中采购、分散收货、分别结算、各自使用

主要特点：

1)总部负责统一向供应商下达订单任务； 2)下级公司各自进行收货质检与入库业务； 3)下级公司分别与供应商结算。2.1.4.统签合同集采模式

总部与供应商统签采购合同，并控制下级公司采购业务模式。

主要特点：

1）总部统一与供应商签订采购合同；

2）下级公司录入采购订单，并受总部采购合同的控制； 3）下级公司执行采购订单后，进入后续的采购业务流程。2.2.建立工业企业采购管理模式，规范采购业务流程 2.2.1.大宗原材料类物资的采购业务

大宗原材料类物资占用了企业的主要采购资金，主要包括：生产使用的直接原材料和主要的辅助原料等；例如：食品行业的最初农产品，钢铁企业的矿石类原料，化工行业的化工原料，烟草行业烟叶，机械行业的钢材、纺织行业的原棉等；生产辅助性的材料、燃料：如汽油、包装物、添加剂等。

1)企业质检部门：定义该类物资每一种原料的检验项目和优质优价标准，定义哪些检验项目与结算数量和价格相关；

2)大宗原料采购通常与供应商签订合同，依据合同采购，合同中具体定义该类物资与这个供应商的优质优价计算标准；

3)采购员依据采购合同向供应商下达采购订单；

4)大宗物资通常是火车或汽车运输，通常需要进行过磅计量，毛重减去皮重得到净重； 5)质检部门根据质检标准抽样进行质量检验，仓房进行验收入库； 6)根据质检结果进行扣吨计算，主要是除水、除杂计算，得到结算数量； 7)采购部门依据质检结果进行结算价格计算，生成价格结算单与供应商确认，供应商依据确认的数量和价格开具发票； 8)财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本； 9)财务部依据应付情况进行付款。2.2.2.备品备件类物资的采购业务

企业备品备件类物资主要包括：设备维修备件、工模具、通用五金配件等。

1)工程部门及各营业部门提出物资需求申请，采购部门进行物资需求汇总，库存平衡，计算需要采购的数量进行请购；

2)根据用户管理要求，可以直接从请购或采购订单开始进行采购业务；

3)备品备件类物资通常使用采购询价、报价、比价的方式选择供应商采购；采购员进行询价、报价、比价，确定供应商，由采购主管在比价结果中进行供应商选择； 4)采购员依据审批结果向指定供应商下达订单； 5)仓储部门验收入库；

6)财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本； 7)财务部依据应付情况进行付款。

2.2.3.依据生产计划进行物资需求运算的采购

主要原料的采购是依据物资需求计划进行采购的；企业通常制定每月的主生产计划，根据生产计划、BOM进行MRP计算，平衡库存，计算出净采购量进行采购。

1)企业各部门按月制定计划；

2)采购计划员根据各部门所制定的计划运行MRP计算采购净需求，产生请购单； 3)采购员依据请购单向供应商下达采购订单采购，主要原料通常有采购合同的控制； 4)该类物资通常要进行严格的质检； 5)质检合格后库房进行验收入库；

6)财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本； 7)财务部依据应付情况进行付款。2.2.4.消耗类物资采购业务

办公用品等消耗性采购业务特点：采购完成通常即被消耗掉，记入企业经营或管理费用，一般无库存管理，也有企业进行实物管理，不进行存货成本核算；如办公用品采购等。

2.2.5.供应商寄存采购方式

供应商寄存方式的采购主要见于一些“核心、优势”企业，对其上游的供应商采取的一种采购策略，从而实现核心企业的零库存管理，转移库存风险，减少资金占用。

图注：

1）通常企业与供应商签署协议，协商采购、库存管理及结算方式，系统定义为“供应商寄存”核算规则的业务类型和“外寄仓”的仓库进行管理；

2）采购计划、订单、到货、质检、入库等流程与其他流程基本一致，可依据用户要求进行流程配置；

3）采购入库后不进行采购结算，不记采购成本，物资所有权归供应商； 4）企业根据自己的需要从库房领料；

5）企业定期进行物料领用消耗汇总，并与供应商确认，供应商根据确认的数据开票，价格通常根据协议价格执行

6）企业根据消耗汇总清单和发票进行采购结算，确认成本及应付款； 7）财务部依据应付情况进行付款。

2.3.建立商业企业采购管理模式，规范采购业务流程 2.3.1.普通销售的商品采购

图注：

1)请购单可以由商品部门手工填写，也支持由销售订单导入；

2)采购订单参照请购单生成，同时支持对订单进行细致的业务状态管理； 3)根据采购订单进行到货签收，生成到货单； 4)库管员根据到货单中的合格品数量生成入库单；

5)结算员根据入库单生成采购发票，生成采购发票后进行结算，生成成本确认单；结算员对采购发票进行确认，确认后生成应付单，形成供应商应付款。3．应用效果

协助企业建立了集团级供应商管理平台，统一对供应商进行资质审核、评估，使得供应商的管理更加科学、合理；

充分发挥了集中采购的规模优势，降低了采购价格；

通过集中掌控主要物资的库存，使得物资调配更加合理，库存水平明显下降，资金占用更趋合理；

 实现了对采购价格执行情况实时、动态分析，有效地控制采购成本；

中化集团采购20万t泰国橡胶 篇3

据悉，此次橡胶机构还要看农民院一方到底能组织多少货源，但预计最终只会供货10%-30%，因为目前该院下辖获得GMP标准的工厂一共有12个。其余的70%-90%的货源，橡胶机构最终还得向5家大型橡胶出口公司采购。

另外一方面，中化集团还希望包括泰华橡胶集团等5家大型橡胶出口商在农民发展院组织的货源上盖上品质检验章。因此，橡胶园机构此前已经和5家公司取得联系，最终，5家公司表示愿意为这些橡胶签章。

实际上目前农民发展院下辖工厂的橡胶存货已经不多，此次橡胶机构优先让发展院供货，在4、5 月份2个月内的第一、二批货源空间都留给该院，如果是尚未压制的3级熏胶片，橡胶机构将自己聘请加工厂压制。

泰国农业与合作社部长查猜表示，目前泰国大部分橡胶园都已经停止割胶，没有新的橡胶进入市场，而国际橡胶市场的存货，特别是中国方面的存货并没有预料中的那么多，使得未来一段时间橡胶价格将会有所抬升。目前市场上的价格已经高于政府收购价，但政府方面尚未作出提高收购价的决定。

据悉，中化集团此次20万t的采购大单中，有15 t是3级熏胶片，有5 t是橡胶条，要求生产期不超过3个月，规定每个月缴获1.66万t，从今年4月份起开始供货。

（摘自泰国《中华网》，2016-03-21）

五得利集团采购6亿元制粉设备 篇4

日前, 五得利面粉集团和瑞士布勒集团签订战略合作协议, 在未来几年里, 布勒集团将向五得利集团提供设备、培训、工艺设计及新产品研发等支持和服务。据悉, 此项协议涉及的金额高达6亿元人民币, 是五得利集团与布勒公司之间最广泛、涉及层面最深的一次合作, 订单设备全部到位投产后, 五得利将成为全球最大的面粉加工企业。

五得利面粉集团, 始建于1989年, 目前在全国6省建有14个子公司, 拥有35条现代化面粉生产线, 19个大型制粉车间, 日处理小麦能力达20000t, 拥有员工4000多名, 成为当今亚洲第一, 世界第二的制粉企业。

浅析海尔集团的采购管理 篇5

摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限；在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP；在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。

关键字：采购管理

组织结构

采购流程

供应商

采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。

一、海尔集团概况

海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

二、海尔公司的采购体系

海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

（一）供应商关系的管理

对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。

（二）成本控制

1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。

三、海尔集团的传统采购管理的弊端

在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又会出现供不应求的现象。

传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。

四、海尔集团的采购管理创新

2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。

1、海尔采购流程改革主要特点

①、交易过程简化、降低成本。由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。

②、确保质量。海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并值得信赖的，这有助于产品质量的保证。

③、信息共享、降低风险

2、海尔的供应商管理

供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，在现在供应链管理趋势下，海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它强调在合作的供应商和海尔之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。

①、海尔对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；

②、通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；

③、长期的信任合作取代短期的合同；

④、比较多的信息交流。

总之科学有效的采购才能达到“双赢”的目的，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好的了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。此外，企业应采用现代技术，加强采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币。

参考文献

集团采购 篇6

LNG（Liquefied Natural Gas）是液化天然气的缩写，是气田开采出来，经过脱水、脱酸性气体和重烃类，然后压缩、液化、冷凝而成的天然气。

LNG 接收站（LNG Terminal）是指储存液化天然气，然后往外输送天然气的装置。LNG接收站是由众多相关设备组成的一个有机整体，通过这些设备的相互协作，才能将LNG通过一定的工艺流程存储在LNG储罐并外输至最终用户。这些设备包括卸料臂、储罐、低压输送泵、高压输送泵、汽化器、BOG压缩机、火炬塔等。

二、LNG接收站建设环境

世界天然气贸易量增长迅速，主要来自管线贸易，但LNG贸易的增长率远高于管线贸易增长率，因为天然气液化后，其体积只有液化前的1/600，因此用LNG船代替深海和地下长距离管道，可节省大量风险性管道投资，降低运输成本，使LNG工业得到了持续高速发展。

根据中国石油化工集团公司经济技术研究院提供的国内天然气需求量预测数据显示：2015年需求将达2105亿方，供需缺口大于500亿方；2020年需求将达3200亿方，供需缺口大于800亿方；2030年需求将达5000亿方，供需缺口大于1500亿方。因此未来几年，与之相关的LNG接收站项目的建设，必定会十分踊跃。

三、国内LNG接收站建设情况

目前中国海洋石油总公司已建成LNG接收站七座，年接气能力3600万吨；中国石油天然气集团公司建成LNG接收站三座，年接气能力1000万吨；中国石油化工集团公司（以下简称中国石化）将在2014年建成山东LNG接收站一期工程，年接气能力300万吨，与其他两家公司的差距比较明显。

未来中国石化将在LNG接收站项目建设上迎来一轮快速发展的时期，到2015年将建成山东、广西、天津三座LNG接收站，年接气能力可达1200万吨。温州、连云港两座LNG接收站正在规划中。

四、LNG接收站工艺概述

LNG运输船抵达LNG接收站码头后，经卸料臂将LNG输送到储罐储存，储罐内的LNG由高压外输泵升压后送入LNG气化器，气化后输送到下游用户管网。LNG在常压下的沸点约为-162℃，在气化之前的所有设备都是在-162℃的低温运行的，这对设备的保冷、材质、防泄漏等方面要求极高。

五、中国石化LNG项目接收站专用设备及材料采购尝试

由于中国石化陆续开工建设一系列LNG接收站项目，并且项目进口专用设备及材料的物资采购均通过天津公司进行，因此通过整合需求、统一谈判、统一采购、统一储备等具体措施，以专业化、标准化采购为手段，逐步具备集合社会需求的能力，进一步增强市场的话语权及主导地位。

综合LNG专用设备及材料的采购情况，可以从电子化采购、专业化采购、专家采购、境内外一体化采购、标准化采购等几个方面进行说明。

（一）电子化采购

LNG接收站专用设备及材料，实现计划提报、采购询比价、招标及合同签订全部在物资采购电子商务系统进行，实现电子化阳光采购。

中国石化经过多年的强力推进，采购交易形式已从传统的传真、电话、现场订货会，发展到网上提报物资需求、网上询价报价、网上确定供应商与价格、网上签订合同等采购全过程网上运行；从以往依靠手工的定性、粗放型管理，发展到目前依靠计算机的定量、精细化管理；物资电子商务系统、企业资源计划系统（ERP）、供应商管理系统、物料编码系统等采购相关系统实现无缝联接，信息高度集成、全面共享。

（二）专业化采购

通过强化物资需求规律分析、供应市场研究、供应商关系管理、过程控制等专业化管理手段，天津公司经过几年的探索和实践，在资源整合、市场开拓、专业化经营管理及服务等方面，积累了一定的经验，塑造了一支专业化采购服务团队。从接到采购计划直至后续现场服务，天津公司建立了由业务人员、财务人员、法务人员组成的合同团队，从询价方案、风险控制、合同文本、过程控制、运输方式多方面进行集中会审，发挥团队力量确定最佳操作模式。

（三）专家采购

为提高采购服务质量，将单纯的物资采购操作拓展到物资需求规律研究和性能价格对比分析等方面，天津公司多次引入专家，充分利用其专业知识和技术优势，实施团队集体决策，形成了专家主导的开门采购机制。依据LNG接收站专用设备及材料采购经验，强化采购策略研究，开展物资成本构成分析，掌握物资制造成本构成以及全生命周期的使用维护成本。在分析历年消耗数据的基础上，预测物资需求，提高物资采购的主动性、预见性和科学管理水平。

同时，天津公司还多次聘请专家定期开展LNG装置及设备知识培训。通过不断的学习与培训，使天津公司业务人员在专业知识方面对LNG接收站的工艺技术、装置配置、设备结构及特点有了深入的了解；在采购专业管理方面对供应商产品特点及价格构成、资源获取、供应商业绩评价做了统计和分析，积累了较为丰富的采购经验。

（四）境内外一体化采购

天津公司作为LNG专业化采购服务单位，负责与国外供应商进行技术交流及商务谈判，并将签字确认后的最终技术协议及合同文本一起委托境外公司进行现场监造及催交催运，通过充分发挥各境外公司的区位、语言、网络及贴近境外制造现场的地缘优势，确实强化过程监控，并通过境外公司获取产品质量、制造进度等一手信息，催交催运反应迅速，为客户提供更加专业化、精细化的增值服务。通过总部层面和境内外直属机构一体化采购，为满足在全球范围内快速获取优质资源、更大范围参与全球竞争、提升产业竞争优势，提供了强有力的体制保障。

（五）标准化采购

中国石化实行以集中统一、专业化采购与专业化管理有机结合为主要特征的采购管理体制。自2010年中国石化首个LNG接收站项目开始建设以来，即实行了专用设备及材料由天津公司统一采购的明确指向，同时天津公司成为LNG项目进口专用设备及材料的需求对接中心和现场服务中心。由于各LNG项目进口专用设备及材料具有一定的通用性，因此在采购工作中，标准化、模块化采购也是此类物资采购的一个重要特点。

基于项目建设初期EPC单位和及LNG用户对于LNG设备有个熟悉和了解的过程，为缩短技术协议签订时间，建立了统一规范的技术协议模板，通过发布标准化采购技术文件，在技术询价阶段，规格相同设备供应商只提技术偏差，不再单独进行技术协议谈判。在物资采购中实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单标准化。对采购过程实施标准化管理。

（六）业绩引导订货（供应商管理预审）、供应商评价

从供应商搜素、资质初审、现场考察、综合评定等四个方面，完成供应商预审；从供应商整体实力、供应商份额、合同执行情况、奖惩情况等方面对供应进行评价；完成对LNG接收站供应商业绩及技术等级水平的调研考核；进一步优化供应商网络资源，对供应商进行分类分级管理，根据供应商动态量化考核结果，有针对性、科学合理选择LNG接收站专用设备及材料各领域的优秀供应商，构建主力供应商队伍，运用业绩引导订货稳定供需关系，逐步提高主力供应商参与力度和服务意识。

（七）AA类海关管理资质

2013年5月，天津公司获得“AA”类海关管理企业资质，在享受A类企业十一项优惠通关便利的基础上，还可享受AA类企业四项特别便利措施。

天津公司通过在区域保供、项目保供中港口物流的实际操作，对LNG接收站装置设备的减免税办理、报关报检、大件运输等要求有了清晰的把握，在进口手续办理、进口报关报检流程等方面积累了丰富的实战经验，已多次指导用户办理物资减免税工作。通过山东、广西、天津LNG项目的物流操作，天津公司已经对专用设备的工作原理、税号归类、进口通关、货物运输等形成了一套成熟体系，对后续物资签约贸易条款等有着很强的指导意义。

集团采购 篇7

1 国有集团化企业集中采购模式探讨

1.1 国有集团化企业集中采购模式的原则

集中采购模式的建立是合理合法的, 它还可以展示的企业的服务意识, 同时在进行集中采购时对采购内容按照“二八原则”和ABC分类法进行分类。使得采购活动的进行更加井然有序。当企业发生采购活动时, 首先在采购模式的选择需要遵守我国的法律法规, 同时也需要顺从地方政府的管理。

例如, 企业在进行电梯建设中, 需要遵守地方标办的规定进行招标;国有化集团企业采取集中采购模式的期初阶段是管理和采购同时进行的, 相互之间没有很明显的分界, 但是当集中采购模式发展逐渐成熟了, 企业就会让管理和采购相互分离、独立。在初期进行“管采一体”是因为实施集中采购模式, 会让企业的权力和利益发生改变, 这就会抑制集中采购活动的展开, 所以企业在实施集中采购的初期就会灵活的将采购和管理结合在一起, 使得企业的采购活动进行的更加顺畅。但是如果企业一直“管采一体”, 则会出现腐败的现象, 这样发不利于企业的发展, 使得企业的利润分配不公平, 所以这个时候企业就会将采购和管理相互分离, 使得它们之间形成相互监督、相互制约的关系, 同时加强它们之间的管理。

“二八原则”是指百分之二十的因素可以决定着事物百分之八十的结果, 即投入的少可以是可以获得大的收入, 但是这百分之二十对于企业来说是非常重要的。所以企业在进行采购中, 对于采购项目的选择是需要非常谨慎的, 要严格的控制着百分之二的采购项目总数, 因为它们占据着企业采购资金支出中的百分之八十;ABC分类法主要是运用在企业的库存管理中, 但是在企业的采购管理中依然可以借鉴, 企业可以将采购项目分成A类和B类以及C类。A类项目应该是非常重要的采购项目, 它在采购资金中占据着绝对的比例;B类采购项目时一般重要的采购项目, 资金占据企业采购资金的比重一般;C类是对于企业来说不重要的采购项目。企业就可以根据这个分类进行采购, 一旦企业出现采购资金不足, 企业也可以迅速决策出企业需要开展的采购活动。

1.2 集中采购体系的构成

进行集中采购时, 企业需要对采购进行管理规定, 作出规定后, 还需要对规定进行支持, 使得采购活动过程更加科学合理。同时还得树立集中采购的地位以及规定各部门在采购中的权限, 以及制定与集中采购的有关的文件。采购管理文件可以具体将采购分为工程采购和设备采购以及服务采购。这样就可以对采购的范围和采购实施方式进行管理。工程采购通常是根据采购资金进行管理, 即工程采购资金达到了一定限额就必须采取集中采购到方式进行采购。对设备物资进行分类, 把一些每年都需要增加的设备物资, 进行编理成册, 这样当要增加相应的设备, 如果设备属于书册里的项目, 则企业就需要通过集中采购的方式, 进行对相应物资的采购。同时一些服务设备采购不仅可以采用相同的方式进行管理, 同时还可以采用限限制性采购方式实施采购, 即企业可以对一些服务设备采购进行规定, 规定内的服务设备则需要通过集中采购的方式来进行购买, 同时对于限制性采购的物资, 企业不会对它进行调整。

在构建集中采购体系时, 需要参考国家和地方对集中采购的有关规定, 这样才能保证集中采购是符合国家法律法规的, 因为法律法规可以对采购行为中的道德和法律行为进行约束。

2 总结

国有集团化企业实施集中采购不仅可以让企业发展更加繁荣富强, 同时使得企业的采购模式更加科学合理, 使得企业利润增加, 值得探究。

参考文献

[1]杨玉姣.集中采购模式下公交企业——成本效益分析和优化对策以深圳公交为例[J].当代经济, 2015, (11) :8-10.

集团采购 篇8

关键词：采购渠道,营运资金,管理绩效

一、传统营运资金

(一)营运资金概念

营运资金又被称为营运资本,顾名思义就是应用于企业正常营运和周转的资金。通常我们将营运资金分为广义和狭义两方面。广义上的营运资金是指总营运资金,即企业一段时间内全部的营运资金,包括现金及现金等价物、存货、应收账款、应付票据、预付票据、其他应收款等全部流动资产。狭义的营运资金也叫净营运资金,是指企业在一个时点上全部流动资产与流动负债的差额。

(二)营运资金分类

传统营运资金的分类是基于构成要素的,将营运资金分为流动资产和流动负债,基于这种分类,营运资金管理就可以具体细分为现金管理、应收账款管理、应付账款管理以及存货管理等。

(三)传统营运资金绩效评价指标局限性

传统营运资金绩效的方法存在一定局限性,它是根据营运资金的要素简单的用存货周转率(或周转期)、应收账款周转率(或周转期)以及应付账款周转率(或周转期)作为评价指标,很显然忽视了其他流动资产和流动负债,应付票据、应交税金、其他应付款、应付职工薪酬等等对于企业营运资金绩效评价都具有不可忽视的意义。传统的分类方法忽视了营运资金的整体性,企业的生产经营过程不是独立存在的,单独对营运资金管理项目的优化很难促进企业的统筹性和协调性,也不能够体现每个项目之间的内在联系。因此,我们需要引入新的理论,重新建立营运资金绩效评价体系,才能进一步提升营运资金管理效率。

二、基于渠道的营运资金指标

将营运资金绩效评价以营运资金的重新分类作为切入点,我们可以把整体的营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。经营活动营运资金主要是指企业在正常营运过程中所涉及到的流动资产和流动负债,因此我们又将经营活动营运资金细分为三个渠道的营运资金:采购渠道、生产渠道和销售渠道营运资金。理财活动是与筹资有关的流动资产和流动负债,一般不涉及生产经营项目,所以本文主要研究的是经营活动营运资金下所包括的三个渠道的营运资金。

(一)采购渠道营运资金绩效指标

采购渠道链接的是生产商和供应商,生产商通过从市场获取有效资源的方式才实现采购过程。在企业的生产经营中,存货占据了营运资金的绝大部分,原材料在投入生产之前都是停留在采购渠道的,所以将原材料归入采购渠道营运资金。当生产制造商在采购过程中占据更大的优势,那么它将有更多的权利去议价或者使用赊账的方式讲原材料的负担转移到供应商身上,因此我们把预付账款、应付票据、应付账款同样作为采购渠道营运资金的组成部分。综上所述,我们可以归纳出以下关系:

采购渠道营运资金=原材料存货+预付账款

一应付票据一应付账款

(二)基于渠道的营运资金绩效体系优缺点

基于渠道管理的营运资金分类,涵盖了营运资金所有构成要素,避免了要素之间的冲突,同时可以讲营运资金与企业的业务流程结合起来,不同渠道的营运资金能够反映不通经营活动上的营运资金周转情况,有机结合业务之间的流转。以渠道作为区分的方法,能够降低成本,及时反馈信息,从而提成效率。

但是由于对于基于渠道的营运资金研究时间相对较短,以渠道作为分类的方式存在以下缺点:

1、数据获取的难度系数较大,根据公式我们发现需要整理的资金较多,每一项渠道管理所包含的项目都有好几项,那么就需要从相关上市公司的报表以及年报附注中采集所需信息,大大增加了研究问题的工作量。

2、各个渠道周转期需要统一采用销售收入作为周转额,而与实际的全年销售收入和成本数据上存在一定差异,不能准确反映实际的运营水平。

三、美的集团采购渠道营运资金绩效分析

(一)采购渠道项目明细分析

根据公式,我们可以得到美的集团采购渠道营运资金绩效的详细数据,具体数据如下。

根据上表,我们可以看出采购渠道营运资金的比例,根据比例就能分析得出企业营运资金的占用情况。当所占比例为负时,说明在该渠道的营运资金使用过程中,企业没有利用自身的营运资金,相反则是利用了商业信用,占用外部资金来实现自身资金运转。

我们发现美的集团采购渠道从2012年到2015年在营运资金上的资金占用额均为负数,当经营活动营运资金总额为正,渠道占用为负的时候,企业就可以利用供应商的资金,这样一来降低了成本,但会提升企业运作的风险。占用外部资金会有很大一部分的不确定因素,当外部资金出现问题时,就会影响企业的正常经营。以采购渠道为例,美的集团占用了大量供应商的资金,而供应商则可能占用上游其他材料商的资金,这样一来就会出现三家企业之间的债务,这对于整个供应链的周转是存在不利影响的。

(二)采购渠道周转趋势分析

从表2我们可以看出,从2012年到2015年,四年间经营活动营运资金在2013年上涨15.02%,之后在2014年降低74.4%,2015年降低378.73%,可以看出明显下降趋势。且2012年至2014年均为正值,到2015年时,下降为负值。

从渠道角度来看,采购渠道营运资金从2012到2015年分别是-73.35天、-55.11天、-73.48天、-82.93天。除了在2013年,指标上升24.87%以外,近两年都呈现下降趋势,在2014和2015年分别下降33.33%和12.85%。我们还可看出采购渠道营运资金周转天数均为负值,这表示M公司在采购渠道上一直占用外部资金,且呈现扩大趋势,说明M公司在与供应商在采购渠道的关系上占据更多优势,可以使用赊账的形式,促进公司使用未来的资金来完成采购,降低了资金成本。

四、总结

美的集团在采购渠道上的营运资金很大程度上市占据外部资金来维持的,可见其采购渠道营运资金绩效较好,但仍应加强对其供应商的管理。美的集团下设采购中心有限公司,以钢材、铜料作为主要采购商品,与各大钢建厂建立了良好的合作伙伴关系,致力于促进钢材终端客户的联合采购,采取一系列联合议价等方式降低来采购成本。但是在其他材料及零部件的采购及供应商的选择上还有待改善,总体上看没有明确有效的采购方针策略,在采购渠道的管理上没有达到应有的高度。因此,应当站在供应商角度,积极创造合作伙伴关系,寻找合适的供应商,达到制造商与供应商之间的联盟,掌握采购上的优势与话语权。

美的集团应付账款、应付票据占据了很大的资金,因此应当建立合理的应付账款信用管理制度,需要企业的各个部门包括财务部、采购部、物流公司等一系列相关部门的共同配合和相互促进与监督,部门之间按照相关规定执行,当发生交易时,应道及时通知资金中心作出付款行为,或者利用商业信誉延迟付款,就此形成应付账款等,并按照企业相关方法进行统计。

参考文献

集团采购 篇9

宗申产业集团有限公司始建于1992年, 旗下拥有两家上市公司“宗申动力”国内A股上市, 股票代码:001696;“宗申派姆”加拿大多伦多主板上市, 股票代码:ZPP。

宗申集团主要业务范围分为3大板块。第一是以宗申动力为龙头的多领域动力系统业务板块, 包括两轮车动力系统、三轮车动力系统、四轮车动力系统、通用动力机械、农用动力机械, 并逐步构建柴油和电驱动动力的能力, 为客户提供动力匹配的一体化解决方案。第二是以宗申派姆 (ZPP) 为龙头的终端动力产品业务板块, 具备年产销两轮及三轮摩托车300万辆、电动摩托车 (包括轻便助力车) 100万台的生产能力。第三是以宗申地产为龙头的房地产业务板块。其他业务包括:生物工程、矿业等。我们认为摩托车市场增长的动力来自农村市场和出口。2010年摩托车产销量在1980万辆左右, 比2009年增长15%左右。2004年摩托车制造业共实现利润总额26.31亿元, 同比增长42.95%。2010年前两个月摩托车制造业实现产品销售收入同比增长13.96%, 实现利润3.76亿元, 同比增长35.34%。我们认为, 摩托车行业已走出低谷, 行业投资价值逐步显现。

该公司具有良好的成长性, 支持其成长的因素有:

1. 外部经济环境。

国家产业政策将净化行业经营秩序, 强化准入管理。排放标准的提高将促进市场结构调整, 加快优胜劣汰步伐。地方政府的支持也是个很好的外部环境。

2. 集团公司的支持。

宗申动力的主要业务通过与重庆宗申发动机制造有限公司进行, 该公司盈利能力较强。2003年公司资产重组时曾与集团签订了商标使用协议, 公司按每台1元向集团支付商标使用费。2008年和2009年商标的使用费分别为122.7万元、230.46万元。从2010年9月起, 集团将允许宗申动力无偿使用其注册商标。预计2010年相关费用将减少180万元, 有助于公司成本的降低。国际合作与拓展海外市场2009年4月, 宗申产业集团与欧洲最大的摩托车制造商──意大利比亚乔公司建了合作关系。集团与国际巨头的合资合作有助于加快提高公司发动机制造技术水平。2007年, 宗申集团与意大利塞尔瓦公司成立合资公司。此外, 与美国、法国等国际知名企业展开了良好的合作。同时, 宗申集团建立起了完整的国际营销网络。集团年出口创汇达2亿美元以上, 产品目前已出口88个国家和地区, 并在124个国家申请注册了“ZONGSHEN及图”商标或“ZIPSTAR及图”商标。在重要销售区域设立工厂有助于降低运输成本, 提高国际知名度。

3. 增发项目有望增强公司发展后劲。

公司股东大会已通过增发方案, 拟投资高档踏板车发动机项目、特种铝合金铸造项目和发动机技术研究中心项目。其中高档踏板摩托车发动机项目有望成为公司后期盈利增长点;特种铝合金铸造项目有助于提高公司关键零部件生产能力;发动机技术研究中心项目有助于吸收国际先进技术, 提高自身技术水平。

二、可以降低“宗申”采购成本的常用措施

1. 恰如其分的运用采购原则:

这里的方法可以采用ABC管理法: (1) 对价值高, 销售额高, 品种少的A类物品 (品种10%, 销售额70%) 重点管理, 包括对其进行严密监控。 (2) 对价值中, 销售额中, 品种中的C类物品 (品种20%, 销售额20%) 则一般管理, 进行一般监控。 (3) 对价值低, 销售额小, 品种多的B类物品 (品种70%, 销售额10%) 可以根据自己的能力情况确定对该类物品的管理程度, 可以重点管理, 也可以一般管理。

2. 可使用两种常用的招标采购方式 (1) 公开招标; (2) 邀请招标。

3. 集中采购与电子采购。

集中采购最大的优点是降低成本, 最大的不足就是效率较低。而电子采购已成为优化采购流程, 降低采购成本的一种有效手段。

4. 其他降低采购成本的方法:

(1) 鼓励供应商之间的竞争; (2) 包装和运输优化; (3) 延长付款时间; (4) 大力实施材料标准化; (5) 推动全球采购。

三、给“宗申”在供应商管理模式上提的建议

1. 采用国际化原则。

现在宗申也逐渐国际化了, 生产的摩托车也越来越多了。因此降低采购成本是刻不容缓的事情, 要降低采购成本就应该降低材料成本, 而要降低材料成本的最佳途径就是把零部件国际化。

2. 培养公平、公正、公开的采购换技能。

零件供应商和生产厂家应保持完全的竞争环境, 由于整体市场环境所造成的变化, 对于每一个生产厂家和零部件供应商都是完全一致、公平的。而供应商是不会做赔本买卖的。供货了多年的供应商必须在新产品报价中考虑进诸多的因素去原材料市场涨价后, 宗申集团没有及时的给厂家进行补偿, 但厂家还是一直的在供货, 表明零件供应商和生产厂家都还有一定的利润可图。如果要避免供应商在报价的时候把隐含因素消除, 就必须要建立起公平的采购平台, 当影响零件价格的因素受到市场的价格波动时按市场的变化对零部件的进行价格的调整。

四、社会在前进, “宗申”也要跟着前进

现在中国的经济的发展比较快, 摩托车的需求也渐渐变大, 特别是乡村和小镇的需求更大, 人们要适应环境, 节约时间, 加快自己的步伐, 那么就要交通工具。需求量加大, 那么成本就要降低, 不仅仅是生产技术的提高可以降低生产成本, 还有的就是采购成本也是大大的影响着总成本的。

产品成本控制与采购的战略是又很大的联系的, 他们相辅相成。使用不同的采购战略对成本有着不同影响。采购战略是以最佳的采购方法来达到采购成本最低的方法。但是一味的降价, 寻求最低价是不行的, 如果把价格压得太低, 供应商就没有利润可图, 就会降低服务质量。宗申产业集团有限公司始建于1992年。这19年来, 宗申也达到了前所未有的高度, 所以采购成本的重要性也随之而来, 那么如何实施合理的采购战略, 为企业赢得更好的竞争机会, 如何跟供应商建立良好的体系, 如何降低库存, 如何把营销部跟采购部连接起来共同降低库存成本也是刻不容缓的事情。

摘要：随着宗申步入我们的生活, 我们应该何去何从?分析“宗申”的现状, 来引出他的不平凡, 通过宗申的全方位了解提出降低采购成本的种种方法。

关键词：宗申,降低,采购成本

参考文献

[1]霍红, 张玉斌, 采购管理实务, 科学出版社, 2010[1]霍红, 张玉斌, 采购管理实务, 科学出版社, 2010

[2]张浩, 采购管理与库存控制, 北京大学出版社, 2010.2[2]张浩, 采购管理与库存控制, 北京大学出版社, 2010.2

[3]刘巧云, 宗申动力股改10送2.5, 证券时报/2005年12月12日[3]刘巧云, 宗申动力股改10送2.5, 证券时报/2005年12月12日

集团采购 篇10

1 集团采购物流理论概述

1.1 分散采购物流及其弊端

企业采购活动采取项目“一标一招”或者分公司、事业处、部门甚至小组根据各自需要自行制定采购物流计划实施采购物流活动称为分散采购物流。这种采购物流模式虽然有其便利性和及时性的优点,但由于缺乏必要的制度约束和监督机制,没有一定规模效益,也很容易滋生腐败。

1.2 集团采购物流基本思想

李顺柏(上海交通大学,上海200030)

集团采购物流是将集团采购物流资源进行整合和专业化分工、统一管理的采购物流模式。在《采购供应计划》、《合约规划》、《质量标准》指引下,由集团中央统筹、集中进行采购,与供方单位签订合同,并约定好交货的时间、批量、地点等。

1.3 集团采购物流的优点

可以使采购物流的规模增大,获得价格折扣和良好服务;较容易统一实施采购计划,可统筹安排采购物料和物流活动;整合各子公司重复机构,减少资源浪费,提高工作的专业化程度;信息资源共享,有利于企业资源规划,提高效率。

1.4 集团采购与分散采购相比,主要有以下区别

(1)从采购项目特征看:列入集团采购的项目往往是一些大宗的、各分公司通用的项目,一般分公司都会涉及并需要采购,这些项目集团采购并安排物流活动能够实现规模效应。而列入分散采购的项目往往是一些采购总量较低,各分公司有特定需求的项目,不具备通用性,即使集团采购并规划物流活动也不能产生规模效应。

(2)从采购执行主体看:集团采购物流活动中,需求单位必须委托集团中央采购部门代理采购,而不能自行组织采购和安排物流活动。而分散采购物流活动中,各需求单位自行组织采购并规划物流活动。

(3)从采购目的看:集团企业进行集团采购物流战略主要目的是通过规模效应降低成本,同时有利于与供应商建立长久稳定双赢的伙伴关系,也有利于集团对采购物流活动的监管。分散采购目的减少采购审批流程、缩短审批时间进而提高采购时间效率。

1.5 集团采购物流的理想运作方式

集团采购物流在很大程度上是期望利用采购和物流的规模优势来降低采购物流的成本,但是由于子公司虽有共同需求,但需求交货的时间和区间均不相同。因此集团需要了解下属子公司的根据市场所预计的需求总量,并提前半年或1年做采购和物流预算,然后与供应商签订采购协议,无须精确到具体订单。例如承诺1 000万的采购总量,以此来获得价格折扣和其它优惠条件。当子公司需求确定且即将发生时,即可上报集团,集团合并需求后统一下采购订单,或由各子公司以集团名义各自向供应商采购,但后者可能产生额外的物流费用。

财务方面,如果是集团先行支付,然后供应商按照集团要求送货,则涉及复杂的财务处理流程。集团必须和供应商之间结算,而子公司也需要与集团直接结算。同时,物流费用也需要考虑。有的集团有自己的DC(Distribution Center),有的没有,就涉及不同的结算方式。

一些可借鉴的做法是:(1)集团成立专门的实体采购物流机构,负责帮子公司采购和安排物流的同时也可以对集团外运营帮助其他企业采购,从成本中心转为利润中心,也就是成为了一家独立的采购代理商。(2)集团委托采购代理机构和第三方物流公司负责采购安排物流,采购机构和物流公司可以合并更多的需求,获得更低的采购和物流价格。但它对库存控制的准确性提出了更高的要求,比较适合大宗的一次性采购。(3)集团建立电子采购和物流平台,负责采购和物流工作,各子公司以及子公司内的组织结构可以利用平台展开自主采购和安排物流,然后由平台合并采购和物理需求,常见于ORM类的采购和物流,比如用于测试硒鼓和打印机的打印纸等。直接生产物料由于对库存控制有更高要求等因素,所以如无一次性采购和物流活动的优惠或者价格波动,很少有采用电子采购物流平台。(4)随着采购物流技术的发展,未来集团企业可能更多选择B2B门户设立采购门户,然后实现网络在线寻找标的。

1.6 集团采购物流实施设计

(1)财务上:集团中央作为买家跟产品和物流供应商结算,同时又作为供应商和各子公司或事业部结算。

(2)供应上:集团中央年初和产品及物流供应商签定合作协议,说明预计采购量和优惠措施。

(3)操作上:订单是根据市场需求而定,也是不定时的。各子公司或事业部发采购和物流订单给集团中央,集团中央再发订单给相应产品和物流供应商,供应商按合同发货给各子公司或事业部,并告知集团中央的采购组织。订单履行主要由采购和物流需求单位和供应商直接完成,集团中央采购和物流组织通过高效的信息系统对其进行监控。供应商与子公司或事业部都必须与集团中央的采购物流组织保持持续联系,并将每笔订单的履行状况汇总到集团中央,每年年终依据子公司或事业部与供应商之间的往来合同或发票为凭检查协议履行状况。

2 集团采购物流的应用实例:湖南某乳业公司

湖南某乳业公司是一家集乳制品生产、加工、销售和科研于一体的现代化综合性企业集团。集团由集团总部、三大生产基地(南山、城步和呼伦贝尔)以及全国20多个省市的营销网络(培益乳业)组成。生产和销售管理的特点是注重奶源产地和质量,是流程型生产类型,严格管理产品的质量、保值期和批次。

应用亮点:会计科目核算体系的统一。可以在全集团范围内,使得财务核算的标准和规范统一,内部结算和往来的核销保持账务的一致性。

物料编码的统一:这样在奶源收购、加工生产、库存管理与配送、物流、结算等方面,数据一致。

客户、供应商的统一:统一集团的客户资料和供应商资料,使得下属各个经营实体的对外往来数据和结算的集团一致,便于集团的经营分析,以及大的供应商和关键大客户的战略管理。此外,计量单位的统一、价格政策的统一,搭建起一个统一管理的基础和共享平台,实现集团采购物流,降低采购物流成本。采购供应商选择和订单由集团采购中心统一管理;集团订货后由供应商直接发运原材料到各分公司收货,并直接结算,集团对结算过程实现监控;集团整个采购过程得到有效的监督和管理,采购价格降到最低水平,采购成本逐步降低,提升集团经营效益。

3 结束语

采购物流活动是一个比较复杂的过程,集团采购物流是对应企业集团发展到重视物流、以供应链管理思想经营企业时的一种新型高要求高标准的采购模式。尤其适合原材料外购的外向型企业集团。随着经济环境的发展变化,集团采购物流将越来越发挥其优越性并逐渐被企业集团所广泛采用。

摘要：集团采购物流是集团企业采购和物流的升级,为更广泛地推广集团采购物流,系统介绍了集团采购物流的内容,分析了集团采购物流的特点和优点及与传统分散采购物流的区别,重点讨论怎样应用集团采购方式,并用案例说明制造企业怎样实行集团采购。

关键词：集团采购,物流,供应链管理

参考文献

[1]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2006.

[2]孙明贵.采购物流实务[M].北京:机械工业出版社,2004.

[3]嵇鸿谷.集中采购管理是物流一体化的基础[J].中国石化,2004(10):39-40.

[4]樊治平,陈卫东,王建宇.集中采购战略的组织变革与实施[J].企业管理,2007(3):96-99.

集团采购 篇11

吴选民首先简要回顾了集团和海德堡的合作历史，并向客人介绍了中材装备的历史沿革和组织结构，详细介绍了中材装备的主要业务和典型业绩。他指出，通过过去的合作，双方已经积累了充分的了解和信任，希望通过本次沟通和交流，海德堡能够获得一些新的信息，对装备集团近几年技术装备的发展有一个更全面的认识，为双方未来的合作项目提供多种选择。

Sijbring先生表示，双方在过去有很成功的合作历史，希望能够进一步深化合作，尤其是在技术改造、备品备件的合作上取得新发展。代表团其他成员也详细介绍自己所负责的采购区域和关注重点。

集团国际市场部副部长、备件公司副总经理徐立新向客人们全面地介绍了集团的研发、制造能力和在售后服务、备品备件供应网络方面的计划和具体做法。随后，粉体公司副总工程师聂文海、科力公司总经理边汉民和徐立新分别介绍了集团的立磨、辊压机、破碎机、选粉机及环保收尘设备等。海德堡各区域的采购负责人还就各自所关心的问题进行了提问，双方针对这些问题进行了颇有成效的交流。