煤炭集团

煤炭集团（精选12篇）

煤炭集团 篇1

煤炭资源整合是山西省统一规划，对布局不合理和经整改仍不具备安全生产条件的煤矿实施关闭，或将规模较小的煤矿整合到具有实力的大型煤炭集团，旨在从根本上改变山西省煤炭工业“多、小、散、乱”的局面，根除资源浪费、环境破坏、安全无保障、腐败滋生等痼疾，以推动全省煤炭工业走上资源回收率高、环境污染少、安全有保障、经济效益好的可持续发展之路。但是，在煤炭资源整合中，给大型煤炭集团带来了风险，也使其面临着严峻的挑战。笔者拟从财务管理的角度，揭示整合煤矿后的风险。

一、大型煤炭集团在资源整合中出现的财务管理问题

1．资金投入巨大，压力沉重

(1)支付补偿金需要大量资金。由于资源整合主要是由政府通过行政手段来进行调控，采取以资产评估结果作为收购定价的依据，按照资产加资源的价值进行补偿，导致补偿价格与对矿主实际支付金额和心里预期存在较大差距，使交易价格成为整合煤矿双方接管的矛盾和焦点。

(2)技术改造资金投入大。由于本次整合的对象都是基础设施条件不完善、布局不合理、不具备安全条件的煤矿;要实现机械化、达到“高产高效”，必须对原有矿井进行技术改造，因此资金投入巨大。

2．整合后资产损失严重，成本压力大

整合后的小煤矿，按照省政府的要求，部分需要关闭，部分需要进行合并后保留一个主体，由此造成一些煤矿买回来即关闭，一些煤矿合并后，原有资产很难利用。阳煤集团整合兼并的73座煤矿中，9座彻底关闭，其他的整合后再关闭36座，最后整合成28座主体矿。带来的资产损失如下：一是9座“十关闭”煤矿由于实物资产、资源全部不可利用，预计损失2.4亿元;二是36座整合后需关闭的矿井，大部分处于长期停产状态，矿井存在大面积冒顶、积水、自燃火区等安全隐患，其回收资产的成本远远高于回收资产的价值，不可再利用，预计损失16.6亿元;三是28座整合后保留的主体矿井，全部要进行升级改造。

3．小煤矿财务管理基础薄弱

被整合的煤矿，大部分财务制度不健全，会计基础工作薄弱，会计核算不完善，有的甚至没有建账，根本无法反映其真实的财务状况。本次评估作价，有的煤矿只能以现场清点的实物和一些矿井图纸资料等估计入账;许多资产看不到其权属依据，或井口封闭、无法查验实物。在此状况下，靠人为判断对企业做出的评价，很难保证其财务状况的真实性，同时也对收购后的整合带来管理难度。

4．政策不配套，财务操作难度大

大型煤炭集团在几十年的经营中有成熟的管理经验，但是，在本次收购煤矿数量多，时间集中的情况下没有完全做好准备;无论从技术上、还是人员上都力不从心，相应的政策、规定也与整合煤矿新的情况不配套;在财务管理上操作难度大。各大煤炭集团为了完成接管任务，只能采取临时措施，如：阳煤集团采取“大矿带小矿”的接管模式，即由原有大矿派生产、安全、机电、通风等专业人员组成的班子，进驻小煤矿，实施安全生产管理任务。这种情况，由于没有正式资产交易、各项证照都未办理、也未建立起产权关系，导致管理主体未明确，发生的费用列支无渠道，工作很难开展。加上在行政管理上有区域公司、集团公司等多级次，由此出现了管理交叉、职责不清、费用列支不规范等问题，财务人员操作困难。

5．其他管理不同步

山西省政府为了简化整合项目审批程序，加快项目手续办理速度，专门出台了有关规定。但是，在实际操作中，整合回来的煤矿要取得开工批复，必须完成地质报告、矿井初步设计、安全专篇等前置审批程序;还必须全部换发采矿证和办理相关备案审批手续等，致使办理手续工作内容复杂、周期较长，审批时间不好把握。

6．涉税问题

由于本次资源整合大多采取资产收购的方式，致使整合涉及的税收问题比较复杂。除了所得税和印花税外，还涉及到增值税、营业税、土地增值税、契税等多个税种。虽然山西省地方税务局也对本次兼并重组整合的税收缴纳工作提出了规范意见;但是兼并涉及的各项税收主要由被整合方承担，个人所得税需要整合主体履行代扣代缴义务。涉税问题使得被整合的小煤矿态度不积极，整合方的煤炭集团支付了资产补偿价款、又不能取得合法的票据，不能履行代扣代缴义务，影响了兼并重组工作进度的推进。

二、资源整合给大型煤炭集团带来的风险和挑战

1．资金风险

资源整合带来巨大的资金需求，因政府没有专项资金保障，国家又采取紧缩的财政政策，仅靠企业生产经营资金已不能解决，资金问题已成为本次整合主体煤炭集团沉重的负担。如果不能很好地解决，势必引发整合进程的波动，而整合后续的再次改造投入更是困难，煤炭企业资金链条断裂的风险凸显。

2．成本压力

巨大的资产损失需要在企业未来的生产经营中消化，技改的煤矿2-3年内又不会形成新的产能，靠原有集团的生产能力支撑，利润空间有限，会严重影响大型煤炭企业的正常生产和后续发展。

3．隐形风险

按照并购的程序，全面调研，摸清情况，系统策划，编制重组方案或计划是成功实施收购并顺利运行的重要环节。而本次收购是在政府安排下按划定区域接受，缺乏前期调研。这样，大型煤炭集团是在完全不了解对方情况的前提下实施收购，势必造成对其资产质量判断出现偏差，对整体财务状况的判断带有不确定性，在涉税问题、资产损失等方面形成潜在风险。

4．管理难度大

一方面，由于赶进度、赶时间，对小煤矿先实施接管，待产权结构确定后再进行费用和资金的处理，所带来的是财务处理不规范，为后续的审计和检查留下隐患;另一方面，在无法人主体的情况下，大量的经济业务由接管矿借款挂账处理，发生的费用不能及时确认，如此处理，极易增加与新股东的协调难度。

5．人才短缺

随着煤炭资源整合、煤矿急剧增加，需要配备高素质的管理人才和专业人员。目前，原有煤矿懂管理的专业人员大批地充实到管理岗位，不论是老单位还是新单位普遍出现了专业人员短缺，业务接续困难的情况。会计力量明显减弱，队伍建设急待加强。

6．整合后双方利益上的冲突

整合后，原矿主变为新公司的股东，他们关心的是自己现实的经济利益，愿意维持现状，尽快出煤，不愿意继续投入。而大型煤炭集团多看重的是企业规模与生产能力，关注的是长期效益，所以考虑的是升级改造投入、扩大产能。由此造成股东在新的资金投入上的不对等和对利益分配的要求不一致。

7．管理体制和机制上的差异

由于所有制的不同，在整合后，管理方式、技术能力、用人等方面与过去的企业有着本质的不同。原来煤矿全部为民营企业，其制度、规定灵活，管理方式简单，适应性强;大型煤炭集团一直受国家和政府等部门的直接监管，管理方式、用工制度、业绩考核等格式化、程序化。整合后，在管理模式和办事程序等方面需要一定时间的磨合，在文化上存在差异。

三、煤矿整合后的对策

1．认真对待煤炭资源整合过程中的政府主导和市场机制的关系

遵循市场规律，按照自身的管理体制，明确责任，划分业务范围，建立起相应的管理机制，做出详细的工作计划，以尽快办理各种证照和手续，确定股权结构，建立法人治理结构，为筹措资金提供先决条件，同时促进财务管理走向规范。在解决资金需求上，早筹划、早准备，避免等、靠、要。在目前国家紧缩银根的情况下，积极想办法，争取银行的支持，挖掘财务公司的潜力，筹措资金。政府部门应及时出台相关政策，积极支持大型煤炭集团的整合工作。

2．处理好整合双方利益与长远持续发展的关系

一是按照省政府的统一进度安排，既要把握总体时间，又要妥善处理与被整合方的关系。二是进行组织结构的整合，理顺产权关系，保证新公司有效运行。三是兼并重组小煤矿后，在整体规划、投资计划、组织生产、管理机制、人员配备等方面，都要紧紧围绕集团公司的整体战略来设计，与公司整体发展、持续发展保持一致，做好下一步技术改造计划和后续的扩能规划。

3．处理好集权与分权的关系

紧紧围绕母子公司管理体制，从战略角度研究跨区域、多层次财务管理的新课题，处理好集权与分权的关系。合理划分各级决策权限的多少、业务管理的程度、权限、履责的要求等，以理顺管理程序，保证整合后的公司财务正常运行。

4．兼顾原有企业人员留用和人员素质提升的关系

在煤炭资源整合、煤矿急剧增加的情况下，对懂业务、懂管理的人员提出了更高、更多的要求。煤矿整合后应抓好人力资源的整合，一方面留用原有企业人才，以保持与当地政府的协调和管理;另一方面从原有老矿选拔优秀人才，同时通过自学、培训等多种途径提高现有人员素质，以适应管理的需要。在财务管理方面，应提高会计人员业务素质，提升管理能力。

总之，兼并重组煤矿给大型煤炭企业的发展既创造了条件，也带来了财务风险和巨大的挑战。煤炭集团需要抓住机遇，充分认识风险，认真研究整合后的问题，外争资金，内强管理，才能保证自身健康持续发展，又保证全省整合目标的最终完成。

煤炭集团 篇2

一、案情描述

陕西省煤业化工集团公司（简称：煤化集团）是陕西省委、省政府为充分发挥陕西煤炭资源优势，整合全省煤炭资源，调整煤炭产业结构，发展以煤炭开采、煤炭转化为主的能源化工支柱产业，经陕西省人民政府而成立的直属国有大型独资企业。煤化集团公司由铜川、蒲白、澄合、韩城矿务局和陕西煤炭建设公司、黄陵矿业有限公司、陕西省煤炭运销集团公司、陕西天地地质有限公司、陕北矿业局、陕西彬长矿区开发建设有限公司等19个企业组成。煤化集团煤炭销售配送物流系统（不包括化工），主要由铜川、蒲白、澄合、韩城、黄陵、陕北矿业局、陕西彬长矿区7个重点矿区和零散的地方矿区以及陕西省煤炭运销集团公司组成，整个销售配送体系庞大，复杂主要存在着以下问题：

1、矿区分散分布在陕西的渭北、陕北地区，而煤炭用户近1/2分布在省外的华东、华中地区，相对分散的矿产资源远离省外市场；各矿区的煤炭种类，煤炭各项指标值不同，每个矿区都得要根据用户对煤炭的不同需求进行配煤，然后下属各单位各自完成多点运输，没有进行煤炭的集中运输、配送，这也增加了销售物流系统的复杂性。

2、对于省外重点和省内电煤的洽谈和签订合同，以及铁路运力的申请都由运销集团承担，但是后续的具体运输实施，销售，结算由各矿区下属的运销部门处理；交易合同销售的煤炭都由各矿务局下属的运销部门与用煤企业进行商谈，订货，签订合同，但铁路运力又必须是矿务局委托运销集团公司向铁路部门申请。煤化集团销售物流系统部门的多重设置，分工不明，程序混乱，不仅造成了人力及其他管理资源的浪费，还加大了销售监管的难度，增加了管理成本；再加上煤化集团公司缺乏对各个矿务局矿口交易现象采取合理的监管措施，造成资金严重流失，利润下降。销售方式与管理组织结构的不合理直接影响了煤炭销售物流系统各部门的协调运作效率。

3、煤炭运输具有运输量大、运输距离长等的特点，因此一直以来煤炭的运输多采用铁路运输或铁水联运等比较经济的方式。煤化集团煤炭的运输80%依靠铁路运输，其次为汽运、水运和皮带。铁路建设发展在近几年内已经落后于煤炭销售运输的发展，铁路运能不能满足运输的需求。山西、河南、甘肃等地为主的外省煤炭、神华集团以及其他地方煤矿等同行业企业对铁路运输资源的争夺，更加剧了铁路运力的紧张。铁路运能的不足直接影响了煤炭销售物流的运作效率，抑制了服务的质量。下属各单位各自设置运输部门，各自管理公路运输

车辆，使得煤化集团公司资源不能得到最大程度的合理配置，造成闲置与紧张并存的现象。

4、煤化集团公司内部各下属企业之间由于条块分割，信息流通不畅；运销集团公司的信息系统之考虑了铁路运输系统，未涉及公路运输系统信息的建设；煤化集团与社会运输企业和客户之间未建立良好的信息合作平台。不管是煤化集团内部还是煤化集团与外部的信息网络都不够完善，信息化程度的严重不足，很大程度上阻碍了煤化集团的整体发展。

二、分析思考题

1、分析总结煤化集团煤炭销售配送物流系统的问题。

2、你认为煤化集团煤炭销售配送物流系统应该如何解决这些问题？请制定优化方案。

三、答题思路

1、答：煤炭资源分布分散，且远离分散广泛的煤炭需求市场，造成煤炭运输困难；煤化集团煤炭销售、物流管理部门设置不合理，销售方式落后不完善，增加了物流成本；铁路运能不足，公路自由运输资源管理分散，配置不合理，加剧了煤炭的运能不足，抑制了煤炭的销售；煤化集团信息化程度不足，内部各下属单位之间，煤化集团与客户以及社会运输企业之间信息流通不畅，容易造成信息的失真、过期以及不对称现象的出现。

煤炭集团 篇3

一、新型财务文化构建的指导思想

企业财务文化是指在一定的社会经济、政治、文化等环境影响下，企业长期倡导和培育由理财者和全体员工共同塑造的道德精神、财务行为规范和实体性理财设施等物质财富和精神财富的总和。煤炭企业新型财务文化构建总体指导思想“一是继承；二是改进；三是创新”。

继承：就是把煤炭企业多年来形成的、有广泛群众基础的、优良的财务文化继承并发扬，如：班组经济核算，内部定额的制定及规范，财务人员吃苦耐劳精神，节约一张纸等。继承优秀的企业理财文化，让每一个员工真正理解其精髓，真正感到自己是企业理财的主人而不是雇员。

改进：就是改进某些传统的财务文化，使之更符合时代发展的要求。在当今市场经济与知识经济时代，那些在计划经济条件下形成的财务文化已经跟不上时代发展的步伐。我们必须对传统企业财务文化进行“综合治理”，“去其糟粕，留其精华”，结合现代企业制度，建立与之相适应的新型财务文化。

创新：就是在继承和改进的基础上，结合煤炭集团企业实际，创新性地实施具有煤炭企业特色的新型财务文化。

一方面建立新型的企业理财机制。要做到企业领导层与财务部门相互信任与期望，采用有效的方法实行全面激励，使财务信息在整个企业中得到充分发挥，做到相互影响与相互学习，努力完成企业的财务目标。

另一方面树立新的理财价值观，如资金时间价值观，筹资、投资风险价值观，资本结构优化观，最优资产组合观，责任成本观、企业价值最大化观等。

二、新型财务文化构建的总体思路

煤炭集团企业新型财务文化构建的总体思路要通过营造一个“严”，抓住一个“细”，突出一个“实”，达到并实现财务文化“六统一”。即：统一财务人员的基本观念、统一财务管理的内涵、统一财务人员的价值观、统一财务人员的职业道德、统一财务人员的使命、统一财务管理的制度等。要把“严、细、实”思想贯穿到企业的整个理财行为中，实现财务文化的全面、和谐、统一。

一是财务人员基本观念的统一。建立集团企业统一的财务管理观念（比如财务人员要树立创新观念、现场观念、成本观念、文化观念、程序观念、服务观念等），使所有财务人员在正确的观念指导下，充分发挥财务管理的中心作用。

二是财务管理制度的统一。企业财务规章制度是保障企业生产经营有序运行的法规性文化，是财务文化由初级阶段向高级层面过渡的必不可少的内容。在制度的实施上，要做到制定要“严”，内容要“细”，执行要“实”，从而杜绝“纸上谈兵”的现象。

三、新型财务文化的构建的主要内容

结合煤炭集团企业的实际情况，从以下几个方面谈谈企业新型财务文化构建。

1.财务管理价值观念的构建

财务管理价值观念是企业全体财会人员共同认可的价值标准和价值取向，它为集团内部财务管理提供了一种走向共同目标的指导性意识，也为财会人员的日常行为规范提供了方向性保障，因而，它是财会人员产生持久的向心力和凝聚力的精神源泉，是理财精神、道德标准的思想基础。集团公司财务管理价值观的内容要包括：人本观、知识观、信息观、效益观、竞争观、发展观、风险观等。

2.企业民主理财意识的构建

企业经营好坏与广大职工群众及各个股东的切身利益息息相关。在财务文化构建上，着力培养职工的民主理财意识。企业坚持民主理财，重点抓好下几点：

（1）增强股东的参与意识

（2）增强财务开支的透明度

（3）调动职工关心生产经营的积极性

（4）增强对管理层的监督

3.财务管理的道德风尚的构建

财务管理道德是理财务人员在长期的职业活动中逐步形成和总结出来的，关系到整个财务管理行为规范和统一。在市场经济条件下，财务管理道德的基本原则可以归纳为以下几个方面：（1）民理财原则；（2）廉洁公正原则；（3）集体主义原则；（4）合法利益原则。财务管理道德风尚的建立要从建立会计人员职业道德着手，其主要内容包括爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务等八方面的内容。

4.财会队伍的建设

目前煤炭集团企业财会队伍呈现出“核算型”会计人员臃肿，而“管理型” 财会人才贫乏。加大财会队伍建设，关系到煤炭集团企业的未来发展。因此，要着手做好以下几个方面：

一是优化财会队伍的年龄结构、知识结构。通过面向社会招聘或有吸收大学毕业生，选拔一批业务知识过硬、思想政治可靠、年轻化的会计人员，安排到重要岗位上，而对那些思维老化、跟不上时代发展要求的财务人员建议调离会计工作岗位。

二是加强会计人员后续教育，提高财会人员的综合素质。现在是知识经济时代，随着我国与国际的不断接规，各种新政策、新知识、新方法不断出现，因此，加强会计人员后续教育迫在眉捷，首先是加强思想品德教育和职业道德教育；其次是注重法制教育，增强法制意识，最后是进行会计知识的系统教育和进行会计信息化培训。

三是实行会计人员轮岗制。这样既有利于锻炼会计队伍，提高会计人员的整体素质，又有利于防止会计人员因利益驱使而放弃原则的现象发生。

煤炭集团 篇4

一、疲软市场下煤炭企业集团煤炭营销存在的问题

2012年以来, 国际煤价持续下跌, 进口煤不断冲击国内煤炭市场, 导致煤炭市场供需逆转, 产能释放, 加上新能源的出现、各大高耗能产业生产增幅的下降, 煤炭需求下滑, 下游乏力, 煤炭企业销售遭遇了近十年来最为困难的局面。在疲软市场下, 煤炭企业集团的煤炭营销存在以下几方面问题:第一, 由于煤炭行业的特殊地位和市场竞争环境, 企业创立品牌意识较低, 没有对煤炭产品质量的提升、结构的调整和品种的开发给予高度重视, 在煤炭市场形势好的情况下, 一些企业往往过于追求短期利益, 不注重信誉和质量, 导致在市场形势出现变化时出现煤难卖、款难要的状况;第二, 营销管理与合同管理不规范, 未严格落实已有管理制度, 营销人员个人决策缺乏监督和有效制衡, 面临全行业困难时期, 应收账款居高不下, 呆账、坏账现象普遍存在;第三, 营销手段单一, 营销渠道建设落后, 营销人员开展营销活动时大多凭借经验, 对市场缺乏较敏锐反应和整体掌控能力, 导致营销具有很大盲目性, 产品推广缺乏针对性, 另外, 还普遍存在着煤炭质量等级不符合要求、办事环节过多、交货不及时的现象, 营销服务质量有待提升。

二、疲软市场下煤炭企业集团的煤炭营销策略分析

(一) 实施品牌战略

品牌在当前市场经济条件下具有无限的力量, 所以要想占领市场, 煤炭企业就应打造自己的品牌, 以充分发挥企业优势。品牌是煤炭质量, 是良好的服务, 是能奋战的团队, 因此, 煤炭企业首先应加强煤质管理, 优化采煤工艺, 狠抓技术管理, 联合煤炭加工企业做好配煤和洗选加工工作, 加强对各矿煤炭检测、工作面、运输系统的监督, 杜绝商品煤中含有杂物;其次, 打造五星级服务, 从合同签订到打款、运输、结算, 服务都要做到快捷而周到, 不断提升客户满意度, 树立企业媒质品牌形象;再次, 营销人员的综合素质和能力、整体形象与修养直接影响企业品牌的建立和推广, 为此, 应加大营销队伍建设力度, 建立一支高精尖的营销队伍。

(二) 实施大客户战略

虽然当前电力、化工、建材、钢铁等产业的生产在下降, 但总体上看, 厂家的需求比较稳定, 且具有较高的价格承受能力, 具有长期战略营销意义, 因此, 煤炭企业要积极稳固并拓宽营销渠道, 对客户结构做出适当调整, 实施大客户战略, 根据煤炭消费结构发展趋势和市场调查结果, 优化行业市场和用户结构, 与中长期战略重点客户建立起良好的合作关系, 发展前景广阔的行业或地区市场, 使煤炭资源向规模大、效益好、信誉高、潜力大的客户倾斜, 形成一批忠诚度高、稳定性强、互惠互利、相互依赖的目标战略客户群, 使煤炭企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。

(三) 抓好成本控制

抓好成本控制是煤炭企业降耗增效的有效手段, 企业要在保证煤质的前提下, 加强成本管理, 尽量降低成本, 实现企业整体效益最优化。企业可根据自身实际情况, 并结合利润、控亏目标制定一套切实可行的成本控制计划, 根据产量变化规律实行弹性目标控制成本, 同时严把材料采购关, 做好用电管理, 努力节支降耗。另外, 煤炭销售和物流是密切联系着的, 物流成本是制约企业销售成本和营销半径的重要因素, 比如某企业为了精简成本, 成立了一家属于自己的物流队伍, 不仅实现了对煤炭流向的调度和规划, 减少了运费、途耗和煤质损失, 还通过控制煤炭流向增强了企业区域领导力。

(四) 创新管理手段

作为企业永恒的主题, 管理是企业实现可持续发展的基础, 切实加强管理有利于提高煤炭企业核心竞争力, 为此, 企业必须努力创新, 加强制度建设, 建立健全有利于自身发展的营销管理体系, 不断强化内部管理。建立煤质管理体系, 按照煤质达标标准, 严格落实各级目标管理责任制, 对质量指标进行层层分解, 责任到人;严格量化考核, 根据市场形势确定煤炭考核办法, 对煤炭销量、煤款回收等指标进行量化挂钩, 月度考核, 严格奖惩兑现, 调动营销人员工作积极性与主动性;实行严格的回款管控, 制定合理的催收计划, 提高结算效率和回款速度, 同时开展用户经营、资信情况调查, 了解用户实际情况, 做好风险预测。

(五) 加强信息管理

针对近几年煤炭市场形势变化快、市场波动大的特点, 煤炭企业应加大市场信息管理力度, 以市场信息为先导, 做好营销信息的搜集和整理, 认真分析市场走势, 跟踪市场动态, 对市场变化做出准确的预测和把握, 以合理进行市场定位, 制定有效的营销策略和手段。开展信息化工作, 建立煤炭营销信息化管理系统, 实现资信评估、市场信息、营销信息、财务结算、煤炭调运、合同、价格、质量等环节的信息化管理, 从而达到信息共享, 提高营销管理的科学化和规范化水平, 有效降低营销成本, 提高营销效率。

三、结语

总之, 在疲软市场下, 煤炭企业集团想要获得持续、健康的发展, 就必须树立全新的经营理念, 铆足力气搞好煤炭市场营销工作, 积极实施品牌战略和大客户战略, 抓好内部成本控制, 创新管理手段, 加强煤质管理, 做好煤炭市场信息管理, 努力创造良好的营销环境, 增强企业抵御市场风险的能力, 全面提高企业综合实力, 使企业快速度过当前难关, 实现可持续发展。

参考文献

[1]彭刚.浅谈疲软市场下煤炭企业集团的煤炭营销策略[J].魅力中国.2013, (16) :36.

煤炭集团董事年度工作会议上讲话 篇5

张 喜 武（2010年12月28日）

刚才，玉卓同志代表集团公司作了一个很好的工作报告，张德霖主席还将作重要讲话，希望大家认真落实。

近期，集团党组、董事会在研究“十二五”规划过程中，深刻领会十七届五中全会、中央经济工作会议、中央企业负责人工作会议提出的新期望、新要求，认真研判经济社会形势大局，坚定了必须把神华建设成为具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业的信心和决心。围绕这个战略目标，我讲三点意见。

一、关于新形势和新使命

明年是“十二五”开局之年，也是神华落实“十八字”发展战略的关键之年。对明年的经济形势，中央经济工作会议和中央企业负责人会议作了全面、客观的分析。认为，“十二五”仍然是我国经济社会发展的重要战略机遇期, 2011年是宏观经济形势极为复杂的一年，但预计总体运行相对平稳。我们判断，尽管影响世界经济可持续性、均衡性复苏的风险有所增加，但明年国内经济仍将保持平稳较快增长，神华的发展环境总体上机遇大于挑战。从世界经济看，全球经济结构进入调整期，经济治理机制进入变革期，创新和产业转型处于孕育期，新兴市场国家力量处于上升期。这成为我国培育发展新优势，抢占未来发展战略制高点，增强参与世界经济治理能力的新机遇。国家支持有条件的企业开展国际并购，有序向境外转移成熟技术装备和产能，鼓励企业培育出口品牌，设立国际营销网络和研发中心，等等，为神华加快“走出去”步伐、提高国际竞争力提供了机遇。

从国内经济看，一是“十二五”开局，经济政策的核心是保增长、稳物价、调结构、促转变，将启动战略性新兴产业振兴计划、区域发展规划、民生工程、收入倍增计划等与新的消费刺激政策，会带来强烈的宏观刺激效应，有效对冲各种下行压力，预计GDP将保持8%以上的较快增长。二是中国经济内生增长机制已经形成，市场主体对于波动的抵抗能力增强，城市化的加速、“高铁时代”的到来，收入消费台阶效应等中期力量的释放，将成为宏观经济稳定的支撑力量。三是随着“十二五”规划启动，各级加快发展的诉求强烈，投资将继续保持较快增长。上述因素，都将带动能源需求的增加。四是国家加快培育具有国际竞争力的世界一流企业。前几天的中央企业负责人会议，国资委明确提出“十二五”改革发展的核心目标：做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业。这对神华来说，是一个重要机遇。从行业产业发展看，煤炭，国家近3年限批新建煤矿控制了产能增加，又强制手续不全矿井停产限产；煤炭行业的大兼并、大重组，小煤矿数量进一步减少，整合中的矿井一般处在稳产或减产期，全国煤炭产量增长放缓，给神华利用优势增加产量、扩大市场赢得了时间和空间。电力，预计明年全社会用电量增速在10％左右，火电设备利用小时数有可能进一步增加。煤制油化工，产品目前供不应求，神华煤制油煤化工产业的技术优势、先发优势、规模优势将更加突出。

尽管国际国内经济形成向好趋势，但我们也面临着不少的困难和挑战。一是国际金融危机并未探底，世界经济、包括国际能源走势还有许多不可预测的因素，需要审慎分析、积极应对；二是受节能减排、生态环境硬约束等影响，自建项目审批越来越严，我们应深入研究做大做强的新途径和手段；三是在发展中如何更好地协调各相关方的利益诉求，需要采取更加灵活的方式，付出更大的努力；四是随着行业内兼并重组的加速，竞争格局正在发生大的变化，巩固和发展神华竞争优势的难度和压力越来越大；五是集团内部仍然面临产业及子分公司发展不均衡、自主创新不够、高端人才相对短缺、国际化程度不高、基础管理水平参差不齐、安全与环保等矛盾和问题，需要我们不断破解。

发展是硬道理。面对新机遇和新挑战，神华作为中央企业，作为全国乃至全球最大的煤炭综合能源企业，我们在“十 一五”取得跨越式发展的基础上，一定要在“十二五”新一轮的经济社会发展中勇挑重担，堪当大任，抓住重要战略机遇期，加快推进“十八字”发展战略，建成具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业，争做煤炭行业参与国际竞争的领跑者，做抢占行业技术制高点的示范者，做保障供应、稳定市场、维护国家能源安全的顶梁柱，为国民经济和社会发展做出更大贡献。这就是我们的信心，我们的决心，我们的境界。

同志们，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业，是几代神华人的梦想，是一个更高层次之上、更具挑战性的战略任务，也是对我们能力、智慧、魄力的重大考验。经过神华工程建设、神华事业的不断发展，我们无论从经营规模、盈利能力、抗风险能力，还是从技术水平、资源储备、人才队伍建设等方面，都具备了建成世界一流的基本条件。特别是“十一五”以来，神华发生了令人振奋的巨大变化，跨入了世界500强，神华事业可以、也应该迈上更新的发展平台，进入更高的发展境界。因为“十一五”的实践，使我们深深体会到：

──坚持科学发展方向，加强战略引领，是神华又好又快发展的根本指南。我们认真贯彻落实党和国家各项方针政策，深入学习实践科学发展观，确立实施了“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的发展战略，建立战略管 理体系，推进安全发展、人才优先等战略，增强了企业可持续发展能力。

──坚持完善神华模式，提升核心竞争力，是神华又好又快发展的坚实基础。不断地丰富发展“神华模式”，各大业务板块茁壮成长，产业布局优化，形成了矿电路港航化一体化完整的产业链，奠定了大煤炭、大电力、大运输、大化工、大销售的基本格局，特别是神华煤制油煤化工产业发展站到了世界前沿，企业核心竞争力得到持续提升。

──坚持适应外部变化，秉持核心价值观和基本目标，是神华又好又快发展的执企哲学。顺应科学发展潮流，遵循和谐共赢理念，转变经济发展方式，积极推进国际化发展战略，广泛开展地企、企企战略合作，科学发展的道路越走越宽。始终保持头脑清醒，坚持“两个务必”，弘扬企业精神，强化企业文化建设，建设世界一流企业的目标越来越清晰。

──坚持推进企业变革，全面提升管理水平，是神华又好又快发展的重要支撑。积极探索建立中国特色现代国有企业制度，不断完善法人治理结构，加强规范董事会建设。实现了神宁、神新、神宝的重组融合。完成了中国神华A股回归。整合了乌海地区4家公司、神东矿区4家公司和煤制油煤化工板块。整合改革了集团两总部。加快了信息化建设。推动管理创新，构建以“五型企业”为核心的绩效管理体系。

──坚持安全发展理念，推进清洁低碳发展，是神华又 好又快发展的必由之路。全面落实安全生产两个理念，把安全生产理念延伸到经济、政治领域，构建政治、经济、生产三大本质安全体系；带头落实国家节能环保政策，不断提高资源利用效率，降低污染物排放，与地方携手加大生态环境的保护和治理力度，探索走出一条安全发展、绿色发展、可持续发展的道路。

──坚持探索科技创新模式，增强自主创新能力，是神华又好又快发展的不竭动力。探索实践具有神华特色的科技创新模式，突出企业的主体地位，充分发挥创新基地作用；突出基础创新、集成创新、引进消化吸收再创新相结合，充分发挥多元化创新作用；突出产、学、研、用的合作，充分发挥创新动力源作用；突出多方共赢，充分发挥市场导向作用。北京低碳所建设和高层次人才引进取得突破，多个高新技术研发项目启动，产学研结合的创新机制正在形成，自主创新将成为助推神华发展的引擎。

──坚持履行责任使命，打造良好企业形象，是神华又好又快发展的重要途径。忠实履行国有企业的政治责任、经济责任、社会责任，在保障能源供给、稳定市场和价格、支持地方经济发展和新农村建设等方面，发挥了央企的重要作用和影响力、带动力、控制力。大力开展惠民安居工程，进行棚户区、沉陷区改造，推进幸福员工工程，履行企业社会责任业绩突出。──坚持企业党建创新，发挥党的政治优势，是神华又好又快发展的坚强保证。全面推进企业党建创新，深入开展创先争优，大力提高企业党建科学化水平，加强党内民主建设，积极构建大监督格局，将党的政治优势转化为企业核心竞争力，激发了全集团干部员工热爱神华、干事创业、争创一流的激情，展现出蓬勃向上的精神风貌。

更令人鼓舞的是，今年是党和国家领导人来神华视察、指导最多的一年。中央领导同志的高度关注、充分肯定和亲切关怀，让我们更加深刻地体会到：神华事业，使命崇高，责任重大；我们的道路，方向明确，前程似锦。我们只有用更加强烈的责任感和使命感，去攀登一个又一个高峰，才能不辜负党和国家的重托，不辜负领导的嘱托，不辜负人民和职工群众的期望。

同志们，在新的形势和任务面前，神华的战略选择是抓住机遇，迎接挑战，奋力建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业。神华发展的实践告诉我们，“信心、战略、变革、责任”，是我们化危为机、战胜困难的法宝，也是科学发展、再造神华的保证。只要我们坚定信心，实施战略，推进变革，落实责任，坚持神华事业发展特别是“十一五”以来积累的宝贵经验、创造的精神财富，我们就有决心，有条件，有能力，通过持续奋斗、持续强化、持续提升，跻身具有较强国际竞争力的央企第一方阵，真正走出具有神华特 色的科学发展道路。

二、关于建成具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业

这是我们“十二五”时期的根本目标。这个目标，2009年1月4日党组中心组学习时已经明确提出，基本上与“十八字”发展战略形成在同一时间，现在结合国资委的新要求加以强化。这个目标，不仅与“十八字”发展战略一脉相承，而且比“五年实现经济总量翻番”时间要求更长，比经济发展本身内涵更深、要求更高。所以“十二五”期间的发展，我们既要深入实施“十八字”发展战略，坚定不移地实现到2013年经济总量比2008年翻番的阶段性目标；又要抓住机遇，落实“十二五”规划，奋力建成具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业的长远目标。

（一）指导方针

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，正确把握新形势新变化新特点和新机遇，以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以科技领先和人才优先为先导，以“五型企业”建设为载体，以企业党建科学化为保障，大力加强自主创新，持续优化产业结构，加快国际化进程，进一步做大做强做优，建成具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业，实现可持续的安全发展、清洁发展与和谐发展。

（二）发展目标

建成具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业，是我们坚定不移的战略目标。什么是世界一流？如何评定世界一流，基本标准是什么？这是一个全新的课题，也将是一个需要不断丰富、完善的有机体系。在国资委的具体指标体系没有明确前，我们分析现代跨国企业、世界能源企业、煤炭企业和神华自身的特点，认为，世界一流至少要体现在发展理念、科技水平、人才队伍、管理水平和经营绩效等五个方面。这可以作为世界一流企业的基本特征。我们先提出来，也是给大家布置的课题，会后要组织深入研究，形成可操作的标准或者指标体系。

——世界一流的发展理念是根本动力。包括：整体发展理念科学先进，符合科学发展观，符合世界潮流与国家产业政策，与时代发展相契合；商业模式先进，品牌影响力大，知名度、美誉度高；承担社会责任能力强，社会形象好，能引导和带动行业发展趋势；能够实现可持续长远发展等。

——世界一流的人才队伍是基本保证。包括：高层次人才总量大，人才结构梯队层次科学合理，拥有卓越管理能力的经营管理者和技术领军人才，员工队伍整体具有较高的职业技能和良好的职业道德，人力资源管理机制科学等。——世界一流的科技水平是核心能力。包括：自主创新、产品开发能力强，科研投入充足，自主知识产权、高精尖技 术拥有量多，科技贡献率高等。

——世界一流的管理水平是本质要求。包括：公司治理结构完善，组织结构和管控模式科学，管理制度健全规范，经营机制灵活高效，决策科学敏捷，信息化水平高，激励和约束机制科学，企业文化和战略落地，风险防范机制健全，安全发展水平高等。

——世界一流的经营绩效是关键要素。包括：经济规模合理，产业布局优，产品质量好，运营效率高，盈利能力强，主要产品市场占有率高，能持续为社会、员工和利益相关者创造最大价值，员工有成就感、幸福感和归宿感。

对照这些标准，我们的目标就是世界一流。去年1月4日集团党组中心组学习会，我讲过，我们要确立一个衡量工作的标准，就是世界一流的标准，和国际国内一流企业对标，发挥我们的优势，尽快弥补短板，做与世界一流企业相匹配的、应该做的事。在发展理念上，坚持“高碳产业，低碳发展”，承担行业的、中国的、民族的、世界的企业责任，把神华打造成世界煤炭综合能源的第一品牌，成为全世界受人尊敬的企业。在人才建设上，建设具有世界级水平的、结构和梯次合理的人才队伍，适应专业化、现代化、国际化发展需要，最终要拥有百名世界级水平的经营管理者，千名世界级水平的高端技术院士、科学家等创新人才，万名世界级水平的高技能人才。在科技创新上，取得一批在世界同行业领 域拥有自主知识产权的核心技术，形成创新驱动的企业发展模式，在国际竞争中掌握主动，五年内形成5-10个具有明显优势的科技创新群体，产出5-10项具有重大影响的新技术，专利申请量达到2000件，科技进步对经济增长贡献率达到65%以上。在企业管理上，五年之内完成全集团的信息化、数字化工程建设，建成并稳定运行政治、经济、生产本质安全体系，构建独具神华特色的“五型企业”管理模式和安全管理体系。在经营绩效上，坚持以煤炭为基础，进一步优化产业结构和产品结构，提高质量效益，力争到“十二五”末在世界500强中进入前一百名，利润在央企冲三甲，煤炭、煤制油煤化工产业的主要经济指标争行业世界第一，电力、运输产业达到世界先进水平。

（三）战略体系

建成具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业，要以“十八字”发展战略为框架，建立“十百千”的战略管理体系。其中科学发展，再造神华，是长期的，五年实现经济总量翻番是近期的。子战略，包括安全、产业、人才、科技、管理、低成本、信息化、国际化、党建、企业文化等若干方面，可能是十个，也可能是二十个，涵盖企业发展的各个领域或职能。每个子战略下又有十项或若干项支撑工程，支撑工程总数达到或超过百个。支撑工程又由十个或若干个项目（任务）构成，总数超过千个。这样，就形成了由总战略、子战略、支撑工程、项目（任务）构成的“十百千”战略管理体系，这是提升战略管控水平的基本途径，是建成世界一流的必然选择。

（四）产业布局

总体思路是，对标世界一流水平，坚持以价值创造（EVA）、低碳发展为核心理念，以大基地、大集团、专业化建设为方向，立足国际国内“两种资源，两个市场”，丰富和发展神华一体化模式，优化产业结构，促进产业升级，建设先进的、现代化产业体系。

建设先进的、现代化的煤炭生产体系。树立先进理念，坚持“五高四化”模式，优化煤炭产业布局，推进煤炭产品结构调整和优化升级。以神东、新街为试点，着力建设数字化矿井和数字化矿区，真正走出中国特色新型工业化道路。建成一个2亿吨级（神东）、三个1亿吨级（神宁、准格尔、新街）、五个5千万吨级（宝日希勒、北电胜利、乌海能源、陕北、神新公司）、若干个千万吨级（上海庙、杭锦能源、包头矿业、山西、澳洲、俄罗斯、蒙古等）的煤炭生产基地、若干个国家级商品煤储备基地（主要在东部沿海区域）。总产能“十二五”超过6亿吨，“十三五”达到10亿吨。

建设先进的、现代化的电力生产体系。优化电力布局，发展超临界和超超临界煤电项目，提高综合利用电厂发展水平，不断提高以风电为主的清洁电力比重，打造国内金牌机 组（全国前十名），主要技术指标赶超日本。2015年，电力产业总规模力争达到7000万千瓦以上。

建设先进的、现代化的煤制油煤化工生产体系。发挥好煤直接液化、间接液化和煤制烯烃等项目的示范作用，提高对装置运行的掌控能力，占领行业技术制高点。在内蒙建设煤制油煤化工产业发展示范基地，在新疆建设千万吨级煤制油大基地，在宁夏、陕西建设能源化工大基地，在内蒙、山西建设煤焦化大基地，在新疆、内蒙建设分级炼制大基地。到2015年，煤制油化工达到1000万吨规模，年产油品300万吨、化学品500万吨。建设先进的、现代化的路港航运输体系。优化运输结构，开展双向物流，服务、辐射内陆沿岸沿线，形成绿色高效的运输网络。建成巴准、准池、甘泉铁路，完成黄骅港三期工程。到2015年，铁路运营里程超过3300公里，自有港口吞吐能力达到2.3亿吨，航运规模达到300万载重吨。

（五）保障措施

总体想，着重从以下六个方面，为建成具有国际竞争力的世界一流能源企业创造条件、提供保障。

一是丰富和完善神华模式，进一步从深度合作、资源共享、协同效应和低成本运营上强化优势，提高核心竞争力。

二是推动安全发展，用完善可靠的政治、经济、生产三大本质安全体系来保障神华事业可持续健康发展。三是大力开展科技创新，完善科技创新体系，广泛开展全球化的战略合作，集聚全球人才和技术为我所用，打造技术和产业孵化器，建设科技创新产业体系，培育新的增长极。

四是强化人才保障，突出抓好人才发展“十大工程”落地工作，搞好人力资源开发、培训、使用和优化配置，提高全员素质，发挥高层次创新人才作用。

五是加快推进国际化进程，着眼全球，投资、合资与并购重组并举，积极参与国际合作与竞争，扩大海外项目的数量和规模，为保障国家的能源安全提供新的渠道和支撑。

六是推动体制机制创新，进一步完善法人治理结构，强化集团管控，抓好“五型企业”建设、信息化建设，提升党建科学化水平，加强企业文化建设，实现科学管理上水平。

三、关于2011年需要抓好的重点工作

为了确保“十二五”开好局、起好步，在玉卓同志工作报告安排部署的基础上，在强调突出抓好生产经营稳健运行的同时，我从党组和董事会的角度，再着重强调几项工作。

（一）统一思想，提高执行力

面对极其复杂的国际国内局势，面对未来更高层次、更高水平、更为激烈的市场竞争，我们要巩固提高已取得的成果，把思想认识进一步统一到党的十七大以来的方针路线、学习实践科学发展观、转变经济发展方式的要求上来，统一到建成世界一流企业的目标、贯彻落实“十二五”规划上来，统一到扎扎实实的做好当前及明年工作上来。我们要通过把小事做好、大事做实，把细节做到位，来保证每一项工作达到预期效果，通过软实力的提高，来确保硬指标的完成。

为了抓好落实，我要特别强调一下提高执行力问题。当前，集团上下执行力情况总体是好的，这与经理班子的努力分不开，与各单位、各部门、广大员工的辛勤劳动分不开，大家辛苦了。但是，新形势下我们任务繁重，集团决策的事项，需要不折不扣的一抓到底，执行到底，不留死角，不搞变通。集团提出的是原则、是方向，子分公司就要有制度，有措施，基层单位就要有考核，有奖罚。越往基层，越贴近实际，在集团确定的原则、方向的基础上，就要创造性开展工作，努力解决实际问题。对“十二五”的落实工作，要进一步细化、优化，让每一个单位、每一名员工都清楚自己的位置，明白该做什么不该做什么。2011年，集团要研究完善激励约束机制，细化并落实动态的考核奖惩措施，进一步调动大家抓执行、促落实、创佳绩的积极性和主动性。

（二）抓好安全发展

在抓好安全日常工作的同时，要重点建设运行好生产、政治、经济三大本质安全体系，完善和加强全面风险管控，提升安全发展科学化水平。这个问题，在明天的安全工作会议上我再强调。

（三）抓好科技战略实施 科技创新总的思路是，自主创新与产学研相结合并举，整合科技资源，完善科技创新体系，以低碳所为突破口，带动矿、电、路、港、航、化的科技大发展，占据行业科技和人才制高点，全面提升神华科技创新能力。科技创新的理念是，科技领先，人才优先；依靠科技创新，实现高碳产业、低碳发展。科技创新的目标是，支撑神华科学发展，引领行业发展，增强科技竞争力，为国家、为民族、为全人类清洁能源事业做贡献。

科技创新，要坚决贯彻落实李源潮部长对神华提出“三个基地，一个目标”的要求，加快低碳所建设和发展，以成果为导向，开辟特区管理模式，使其多出成果、快出成果、出好成果，打造中国能源领域的贝尔实验室。

建设科技创新体系，要从决策、咨询参谋、研发、管理和服务五个层面入手，完善组织架构、职能和体制机制，形成低碳所、科技发展公司、国际煤炭战略研究所、神华研究院和管理学院五位一体的产学研一体化体系。科技发展公司，要在自主创新的同时，大力引进行业关键与核心技术，以灵活的体制机制，推动科技成果快速向现实生产力转化。国际煤炭战略研究所，要研究神华的、中国的、全世界的煤炭发展战略，谋划神华煤炭可持续健康发展，引领行业发展。研究院，要努力承担集团软科学研究领域的重任，为科技创新提供强有力的支撑。管理学院，要努力承担干部队伍职业 培训职责，为提高干部队伍素质、提升科学管理水平搭建新的平台。

（四）抓好人才发展战略实施

推进人才发展“十大工程”的实施，特别是开发使用好现有的员工资源，让大家成为建设世界一流企业人才队伍的主体，激发他们的创造活力，提高人才效能，服务集团发展。要适应新形势的需要，加大国际化人才队伍培养、引进力度，满足国际化发展的需要。要以首席专家、高级技师制度建设为突破口，加快打通技术、技能类人才晋升通道。

要切实转变人才观念，使神华成为一个为国家、行业培育、储备、输送各类人才的基地，特别是高级人才。要大力度抓好高端人才引进工作，创造各种条件吸引院士、科学家、高级专家加盟神华，力争明年全集团进入国家“千人计划”的人才达到20名以上，进入“青年千人计划”的人才达到30名以上。要研究、创造高端人才落户神华的平台，抓好博士生、硕士生、大学生的选聘工作，力争2011年起每年录用博士博士后100名、硕士1000名、大学生5000名，较快较好地调整全集团的人才结构。这是件大事，不能停留在计划上、纸面上，要像抓生产、抓安全一样抓落实。神华选用干部不唯学历，但今后学历是选用干部的重要参考条件。

（五）抓好大销售战略实施

理念上，要强化“经营”理念，坚持涵盖整个集团全产 业链的大经营、大销售，实现从生产销售商向生产经销商的转变，打造中国煤炭行业的“沃尔玛”。

战略上，要以市场为导向，销售为龙头，着眼集团整体效益最大化，着力资源和生产、物流和储备、销售和经营三大环节，理顺大销售体制机制，坚持内退外拓，强化销售公司本部职能，布点搞活区域（公司），建立强大营销网络，提高市场话语权，为建成世界一流企业提供坚强支撑。

举措上，要做好销售本部和区域公司、办事处的管理体制创新，明确各自职能定位和业务范围，抓好销售流程梳理和再造工作；要进一步统筹考虑存续企业和上市公司，优势互补，形成更大市场合力，建立更顺畅的销售渠道；要以高度的政治责任感做好长协煤的合同兑现。要进一步贴近市场调整产品结构，提高市场煤比例，大力增加营业收入和利润。要做好组合销售等营销方式的创新，抓好煤炭进出口贸易工作，在更广领域做好煤炭经营的大文章；要缩短定价周期，以环渤海动力煤价格指数为基础，探索建立更敏捷把握市场变化的定价机制；要强化销售领域的信息获取工作，建立市场行情分析、预警机制，建设销售信息平台，充分掌握客户、特别是大客户需求变化状况；要抓好煤炭市场布局优化，抓好秦皇岛、湄洲湾和成都等7个国家级商品煤储备基地建设，继续延伸销售网络，扩大销售地域；要发挥协同效应，生产、运输各单位，集团各相关部门，要积极配合大销售战略实施，要在煤质提升、物流体系建设、资金平台保障等各方面做好基础管理创新；要抓好销售管理规范化，制度建设、监督检查、廉洁自律方面要有新举措新成效；要抓好销售队伍综合素质提升，特别要大力加强一线营销员工队伍建设。要精心打造神华销售的品牌，提升神华的形象。

（六）抓好煤制油煤化工产业发展

这是神华加快转变发展方式，优化产业结构、推进产品升级，提高发展品质的重要战略课题。煤直接液化、间接液化、包头煤制烯烃、宁煤煤制烯烃项目，要尽快做到安、稳、长、满、优运行。这一点，要求煤制油化工公司、神宁公司肩负使命，振奋精神，系统分析和总结，拿出拼劲，攻克提高油收率等难关，优化运行组织，为煤制油煤化工产业化、放大示范效应做出贡献。榆林陶氏项目和新疆、呼伦贝尔煤炭分级炼制项目以及新疆煤制油项目要加快前期工作。

（七）抓好国际化战略实施

提升国际化经营能力和水平是做强做优、建成世界一流企业的必然要求。神华的产业升级，是在全球产业链内的升级。要培养全球化的战略思维和开放视野，积极争取国际国内两种资源，努力拓展国际国内两个市场，加快融入全球市场，参与国际合作与竞争，逐步实现战略、运营、管理、文化全球化。要不断提高战略合作的广度和深度，掌握国际竞争规则，加快培育国际化人才，提高参与全球化的能力。要 不断提高国际化经营能力和水平，在竞争中学习，在合作中进步。要充分利用品牌、资金、技术、人才等优势，主动出击和把握机遇，投资开发建设新项目与并购重组并举，加快推进国际化进程。

明年要抓紧澳大利亚、印尼项目的进度，抓好蒙古、非洲、南美洲等有关项目的争取工作。紧紧抓住俄罗斯经济转型的宝贵机遇期，促进神华在俄的大发展，在奥格贾煤田及配套项目合作开发、白令哥煤田开发和煤制油一体化项目等三个重大项目上狠下功夫，早见成效。国贸公司作为集团“走出去”的平台和窗口，要会同集团有关部门成立工作组，深入研究煤炭富集国家的能源发展政策，寻觅“走出去”新的发展目标，铺开以煤为基础的投资、并购重组工作。

（八）积极推进战略合资合作与重组

世界500强的经验告诉我们，大规模的外部扩张，是绝大多数企业进入500强的重要手段，兼并收购、重组联合能使企业规模呈几何级数增长，发达国家的大型企业无一不是通过兼并、联合发展起来的。这种方式，不仅扩大经营规模，而且实现了资源的重组，获得和优化配置。弥补短板，当前光靠企业自身积累追赶国际大企业，很难，所以我们要紧紧抓住重要战略机遇期有利于发展的机遇，抓住各省市区启动“十二五”规划有利于投资的机遇，抓住神华与各地关系融洽有利于合作共赢的机遇，积极推进战略合资合作与并购重 组，获取与神华发展战略相匹配的企业和资源。要把并购重组作为做大做强的一个重要途径，作为一种常规手段来提升快速发展的能力。借助国家发改委对我们的支持，加快内蒙古新街矿区的合资开发。加快和蒙古国、内蒙古巴彦淖尔市的煤炭项目合作的步伐。积极接洽安徽、江西、福建、河北有关省区，做好相关电厂收购与合资重组。加快陕煤咸阳化工的收购重组，加快推动和山西煤焦化工的合资合作。加快和珠海等地的合作，开发利用海岸、江岸，合资建设港口、码头、储备煤基地。当然，这种外部扩张一定要坚持通过竞争，以市场为行为来实现，坚持立足于长远稳健的经营战略，坚持注重从实际出发，注重发展质量，规避、降低风险。

（九）强化党建与领导班子建设

强化企业党的建设，要进一步落实今年党组1号文件精神，落实《神华集团党建工作制度》，积极探索建立一个神华党建科学化的理论，完善一套系统规范的制度体系，形成一种运行顺畅的工作机制，创新一系列卓有成效的方法和载体，收获一批理论和实践成果，不断提高党建科学化水平，努力将政治优势转化为科学发展优势。

创先争优活动，要围绕党建科学化上水平，围绕建设世界一流企业，围绕明年的重点工作进一步深入开展。鼓励先进鞭策落后，继续扩大“公推直选”范围，着力培育长效机制。要加强学习型党组织建设，以领导干部为重点，不断提 升广大党员的学习能力、理论素养、工作本领。要抓好集团总部建设，提升素质，转变作风，在全集团起示范和引领作用。要着力强化思想政治工作，深入开展宣传教育工作。要进一步做好纪检监察、宣传、工会、共青团、统战和民族事务等各项工作，为改革与发展的顺利推进保驾护航。要高度重视信访维稳工作，落实信访维稳工作责任，强化上下联动机制，深入排查化解矛盾纠纷，着力破解信访突出问题。

强化领导班子建设，要以作风建设、能力建设和廉政建设为重点，按照“四好班子”的标准，增强五个意识，提高五个能力，树立五种形象。加强作风建设，要多到工作第一线去，多到问题显露的环节上去，多到群众关注的地方去，团结带领广大员工干事创业。加强廉政建设，要管好自己，管好自己的亲属，管好身边的工作人员，做到清白做人，清廉做事。加强能力建设，要建设学习型、研究型、执行型、创新型的领导班子，加快提升科学决策能力、创新发展能力、执行落实能力、统筹兼顾能力，特别要不断提高各级领导落实集团各项决策的执行力。同时，要建立健全全方位的公开透明的监督机制、责任追究制度，并落到实处。

（十）关心职工生活，履行社会责任，推进和谐发展 要努力创造一流业绩，在国资委考核中保持A级水平，实现发展成果普惠共享，增加员工的收入。积极稳健推进“幸福员工工程”，切实改善员工的工作生活环境，对老旧的职 工食堂、浴池、宿舍进行改造，投入建设必要设施，丰富员工的文体生活。高度重视职工提案的解决与落实工作，我看了这次大会前职工代表提出的97项提案，整体水平很高，绝大部分需要立即整改落实，还有些个性问题需要认真研究，实在解决不了的也要向大家说清楚。加快建设一批职工宿舍、公寓；在政策允许的条件下，研究建设经济适用房；进一步实施惠民安居工程，大力解决沉陷区、棚户区困难职工住房问题。努力帮助解决职工子女就业难、上学难等问题。关心帮助困难职工的生活。发挥好神华公益基金会作用，开展好扶贫济困、救助灾害等公益事业，落实好每天救助一个白血病患儿和一个先天性心脏病患儿的“神华爱心行动”。更加注重节能减排和环境保护工作。继续加大新农村建设等地方项目的支持力度，为地方经济社会发展做积极贡献。

煤炭集团 篇6

关键词：财务管理；优化



近年来，我们国家加快了大型煤炭基地建设,并重点推进了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤炭企业集团，以充分发挥大型煤炭企业的管理、技术、融资等优势，带动整个煤炭工业产业升级。但煤炭企业组建大集团后，通过几年的运行，其财务管理状况不容乐观，主要表现在思想观念僵化、本位主义严重、人员素质低下、资金管理散乱、监督检查不力等方面。这些问题的存在，直接影响着大集团整体优势的发挥。因此，煤炭集团公司必须加强大集团的财务管理，根据运行中出现的问题，构建起具有自己特色的财务管理模式，以促进企业管理，进而提高整个企业集团的核心竞争力。现阶段，需要着重做好以下几方面的工作。

一、培养现代化财务管理意识

从企业集团总体来看, 财务管理远远不能满足现代化的需要：一是表现在观念上。长期以来受旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念相对滞后，尚未树立起时间价值、风险价值、边际、机会成本等观念。在财务管理目标上，未能确立起最优化意识；在管理实践上，缺乏对筹资成本的权衡、资本结构的分析、投资风险的测算、现金流量的分析等。二是表现在实践中。我国企业一方面是现代化管理手段不先进且没有普及, 另一方面是企业员工素质不高，不能很好地利用已有的技术手段进行管理，先进技术不能充分地转化为生产力。

二、推行全面预算管理

预算不仅仅是一种计划，它是一种管理机制。预算管理是企业财务预测的重要手段和工具，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，也是企业财务管理的重要内容，是企业决策型财务管理体系建立的基础。

在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。推行全面预算管理，要重点体现全员、全额、全程三方面的内容。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任；另一层含义是要确保煤炭企业集团资源在企业各部门之间进行协调和科学配置。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

为了搞好预算管理，保证预算工作的顺利进行，必须建立健全预算组织机构，应在煤炭集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。

三、加快财务信息化建设

随着对管理的要求不断提高，煤炭企业集团已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。而财务息信化提供了技术保障和便利条件，实现了财务与业务的协调，把集团各单位以及各种业务有效地联系起来，使集团财务资源和业务活动有机结合，最大限度地节约资源，提高协同效率。同时，由于实行网络财务管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团企业的整体竞争力。再有，基于互联网的会计核算系统，大量的数据通过互联网从企业内外有关系统直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，为集团企业实行财务管理制度规范化，实施统一的收支标准，建立统一有效的内部控制制度打下坚实的基础，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。

对于新形势下的煤炭集团公司管理而言，加快财务信息化建设显得更加紧迫。一方面，煤炭集团公司通过信息化的手段可以加强对各分、子公司的财务管理和控制。由旧体制下的矿务局改制为煤业集团公司后，各煤业集团旗下都有着几个甚至数十个分、子公司，它们在地理上处于分散状态，各自都受不同背景、不同领导和不同制度的影响，在企业利益，管理风格和核算方法上都表现不同，因此表现出不同的企业文化和经营风格。如果不及时地将这些不同的文化和风格进行统一和规范，管理上就可能出现一盘散沙和力不从心的局面，就有可能违背了改革的初衷。因此，就要求对这些煤炭企业的财务信息实现同步管理，加强财务的监管，提高煤炭集团的资金利用率。另一方面，通过财务管理信息化，还可以达到降低成本、优化配置、精确报价的核心需求。由于在煤炭交易市场存在激烈的竞争，会面临因为报价过高而限产压库的危险，因此煤炭企业非常需要一个包含煤炭生产管理、成本费用控制、融资管理、价格测算和竞争报价等在内的一体化的财务管理信息化系统，以保证在竞争过程中处于领先地位。

四、提高财务风险管理水平

财务风险是指由于多种因素的作用，使企业不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。财务风险客观存在于企业财务管理工作的各个环节。财务风险的存在，无疑会对企业生产经营产生重大影响。现实中，我国煤炭企业集团对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面,还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重提高煤炭企业集团财务风险管理水平。

首先要树立风险意识，建立有效的风险防范机制。要遵守风险收益均衡的原则，树立风险意识，不能只顾收益而不考虑发生损失的可能性。同时，要立足于市场，确立风险防范和规避机制，建立一套完善的财务信息系统，及时对财务风险进行预测和防范，并促使财务管理人员将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。

其次，认真分析财务管理的环境及其变化情况。要发挥主观能动性，对不断变化的财务管理宏观环境进行认真的分析研究，掌握其变化规律和趋势。要建立和不断完善财务管理系统，通过设置高效的财务管理机构、提高财务管理人员的素质、健全各项规章制度，使财务管理系统有效运行，以适应不断变化的财务管理环境，降低企业财务风险。

第三，通过规范内部制度，建立约束机制来控制和防范财务风险。财务风险分为内部财务风险和外部财务风险。内部财务风险是指企业经营过程中由于内部不确定风险因素的影响，而产生实际财务状况与财务目标发生负面偏离的可能性。通过对不同层次的管理者采用不同的激励措施，针对不同情况采用多样的评判标准，形成合理有效地竞争机制。这样可以促使员工做好本职工作，从而约束员工的逆向选择行为，减少风险的发生。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。建立财务风险预警机制，加强财务危机管理，要建立实时、全面、动态的财务预警系统。

最后，实行全员风险管理。财务风险不但与企业的负债和投资有关，而且与企业的经营有关。要实行全员风险管理机制，将风险机制引入企业内部，使管理者、职工、企业共同承担风险责任，做到责、权、利三位一体。同时，对全体员工进行风险意识教育，实行岗位风险责任管理，让全体员工了解其在整个财务体系中的重要地位，发挥团队防范效应。

五、完善企业集团的内部审计制度，加大监控力度

由于煤炭集团公司规模的扩大与层级关系的复杂性，外部审计己无法对子公司的全部会计事项进行详细审计，为保证财务管理和会计核算工作的有效运行，还应强化内部审计制度，及时发现集团内部控制制度的薄弱环节，报告给集团管理当局，并提出相应的改进建议或处理措施，促使集团整体效益的提高。

淮北矿业集团煤炭物流贸易研究 篇7

1 做好煤炭物流贸易的意义

(1) 做好煤炭物流贸易, 是煤炭生产企业扩大规模、做大做强的需要。

在国家提高产业集中度的宏观政策指导下, 大型工业企业的发展呈现出集约化趋势。主要表现为, 产业规模越做越大, 发展速度越来越快, 对社会资源整合能力日益增强。就淮北矿业集团而言, 长期煤炭资源开发的单一性的产业结构已经远远不能满足企业的发展;以煤炭为基础, 延伸煤炭, 超越煤炭, 实现多元化发展已是企业做大做强的必由之路。国内大型煤炭生产企业, 如神华、开滦、兖矿、平煤以及山西焦煤集团等, 无不把物流贸易作为企业发展的重要方面, 如神华集团按照煤、电、路、港、航、油全面发展的思路, 已成为国内煤炭行业的“巨无霸”;再如开滦集团近年来大力发展物流贸易产业, 目前已占其经济总量的1/3, 对整个集团的发展提供了有力支持。

(2) 做好煤炭物流贸易, 是淮矿集团加强市场建设的需要。

近年来, 淮北矿业集团实施“走出去”的发展战略, 资源扩张取得了历史性突破, 仅在陕西、内蒙古两地就成功控股了近60亿t优质煤炭资源, 并成立了西北能源公司进行大规模的煤炭开发。计划“十二五”末煤炭生产规模将达到6 000万t, 而目前只有3 200万t。通过煤炭商业贸易的方式, 扩大市场份额, 提高市场占有率, 为将来产能的大规模提升准备好销售市场, 已是必然的选择。

(3) 做好煤炭物流贸易, 是煤炭销售运输工作的需要。

淮北矿业集团的煤炭商业贸易、淮北地区自产煤炭的销售以及将来集团公司陕西、内蒙古生产的煤炭大部分销往沿海、沿江地区, 都将对煤炭物流产生巨大的需求。做好煤炭物流业务, 对于缓解煤炭运输瓶颈、保障市场经营有着重要意义。

(4) 做好煤炭物流贸易, 有利于促进整个集团公司的煤炭营销工作。

淮北矿业集团以前的煤炭经营业务仅限于单项的煤炭销售, 而煤炭物流贸易则大有不同, 既有采购又有销售, 中间还要有物流环节的衔接, 经营方式上由“坐商”转为了“行商”, 更加全方位地贴紧市场。这就要求视野更广阔、信息更灵通、反应更快捷、计算更精准、运行更高效, 从而推进了整个集团公司煤炭经营水平的提高。

2 淮北矿业集团煤炭物流贸易的优势

(1) 国家政策支持。

2009年国务院制定了《物流业调整和振兴规划》, 要求各地区、各部门做好统筹协调、改革体制、完善政策、企业重组、优化布局、工程建设等各项工作, 确保《物流业调整和振兴规划》目标的实现, 促进物流业健康发展。《物流业调整和振兴规划》明确地把煤炭物流列入重点领域物流的范畴。特别是安徽省政府的《安徽省现代物流发展规划》, 提出了依托两淮能源和重化工产业基础, 建成以能源和重化工产品为特色的物流中心, 把现代物流业整体列入了安徽省“861”项目投资计划, 作为重点领域予以扶持。这些都是对淮北矿业集团发展物流贸易前所未有的政策支持。

(2) 拥有集团公司优质平台。

淮北矿业集团是我国煤炭系统著名企业, 也是安徽省支柱企业和皖北地区的区域龙头企业。企业不仅具备较强的经济实力, 而且享有良好的社会信誉。依托集团公司这个优质平台开展物流贸易, 在资金、信息、技术、人员等方面都有可靠的保证。依托集团公司这个优质平台, 可以与其他大的企业集团进行强强联合, 更有利于物流贸易业务做大做强。

(3) 拥有煤炭市场优势。

淮北矿业集团作为老牌的煤炭生产企业, 地处华东腹地, 在我国沿海、沿江等经济发达地区具有传统的煤炭市场, 和宝钢、马钢、南钢等钢铁企业以及许多电力、建材、化工等企业有着长期的战略合作关系, 形成了比较稳定的销售网络。在此基础上开展煤炭商业贸易, 与集团公司自产煤炭的销售互保互补, 能够更好地满足客户需求, 扩大集团公司的市场占有量。

(4) 发展煤炭物流产业具有自身需求的优势。

由于我国煤炭资源的自然分布和能源消费的不平衡, 决定了“北煤南运、西煤东运”的格局长期存在, 因此煤炭物流具有广阔的前景。淮北矿业集团自产煤炭和贸易煤炭的储运物流, 本身就是一个巨大的物流需求, 再加上将来陕西、内蒙古的煤炭大量转运, 将极大地促进集团公司煤炭物流产业的快速发展。

(5) 发展煤炭物流产业符合国家煤炭战略储备政策。

国家煤炭战略储备给煤炭物流产业注入了新的活力。淮北矿业集团以此为契机, 大力发展数字化配煤基地建设, 一方面满足煤炭贸易物流的需要, 更重要的是, 融入国家煤炭储备体系, 可以大力发展煤炭的“大物流”。

3 淮北矿业集团煤炭物流贸易实践

淮北矿业集团从2009年开始对煤炭物流贸易业务进行了初步尝试, 2010年业务全面展开。1年多来, 在多方面进行了实践和探索。

(1) 增加投入、充实人员, 建立煤炭物流贸易专业团队。

淮北矿业集团的煤炭物流贸易, 是由集团公司的控股子公司——大榭煤炭运销有限公司具体实施的。2010年初, 为满足物流贸易业务迅速发展的需要, 集团公司加大了资金投入, 大榭公司的注册资本由原来的2 000万元增加到1亿元。大榭按照实际需要, 增设了业务公司和管理部门, 重新调整业务分工, 并从集团公司内部抽调一批专业人员充实到物流贸易经营一线。目前公司下设5个业务分公司, 并拥有一批熟悉煤炭经营的专业人员。

(2) 拓展煤炭物流贸易渠道, 扩大物流贸易规模。

为扩大煤炭物流贸易, 矿业集团通过多种渠道获取煤炭资源:①与大型煤炭生产企业特别是西北地区的矿业集团建立战略合作关系, 把他们的资源优势和淮北矿业集团的市场优势进行优势互补, 以获取稳定可靠的资源供给。②与专业的国际煤炭贸易公司联合, 以获取进口煤炭资源。③与其他矿业集团的煤炭物流贸易企业合作, 进行资源互补和资源置换。④设立专门机构常驻北方煤炭港口, 采购北方七港的市场动力煤资源。⑤在山西等煤炭主产区设立办事处, 及时掌握产地信息, 做好精煤、焦炭的采购和发运工作。⑥积极整合地方煤炭资源, 把地方不同煤种、不同质量的煤炭, 按照市场需求, 配混成适销对路的产品。

(3) 在销售方面, 采取多种方式, 加大开拓市场力度。

①盯紧市场, 抢抓机遇, 做好资源对接;②充分利用销售主渠道的优势市场地位, 自产煤炭和贸易煤炭市场供给上互补互保, 促进贸易煤炭销售;③扩大经营品种, 由单一的煤炭产品扩大到焦炭、粗苯等煤化工产品及与矿石、钢材等煤炭关联行业的产品;④积极开发沿江、沿运河地区新的区域市场。

(4) 建立储配煤基地, 为煤炭贸易提供基础支撑。

为做好煤炭贸易储配运输等方面的保障服务工作, 发展煤炭物流产业, 建立了储配煤基地。在淮北地区建立了2处煤炭储存、配混、发运基地, 通过基地的铁路专用线向下游钢铁、焦化企业发运精煤、焦炭等, 另在淮北百善地区设立一处煤炭加工基地, 把本地低质煤炭资源初步加工后送往配煤港口。在煤炭销售地区港口设有3个配煤销售基地, 徐州港基地面向沿运河城市经济圈, 常州港基地面向苏南经济圈, 扬州港基地面向扬州、南京地区及皖江经济带。通过以上实际和探索, 淮北矿业集团的煤炭物流贸易积累了经验、锻炼了队伍, 摸索岀了一条适合自身发展的路子。2010年, 煤炭物流贸易收入近75亿元, 实现利润4 000多万元, 成效十分显著。

4 淮北矿业集团煤炭物流贸易的远景规划

淮北矿业集团煤炭物流贸易经过近两年的发展, 已经具备了一定的发展基础。在此基础上, 对今后的发展进行了认真规划, 确立了“2+1”的基本发展战略, 即“资源、市场+物流”战略。在加强资源供给和市场建设的同时, 大力发展煤炭物流产业, 做到商贸、物流同步发展。

(1) 加强煤炭产区储配煤基地的建设;在皖北地区的宿州、涡阳、临涣建立3个大型配煤站, 向沿淮河城市群辐射。在陕北榆林、内蒙古鄂尔多斯地区设立两处数字化配煤基地, 向北方港口发运煤炭。

(2) 在“三西” (山西、陕西、内蒙古西部) 煤炭资源输出端, 依托秦皇岛港、曹妃甸港、天津港、黄骅港等北方主要煤炭中转港口, 建立北方产区港口数字化储配煤基地。

(3) 在销售区, 以徐州港、芜湖裕溪口港、南京浦口港等沿运河、长江港口以及连云港、宁波港等海港为依托, 建立销售区港口现代化数字化配煤基地, 为下游用户提供稳定、及时的煤炭配送和运输保障。

(4) 建立航运公司, 发展物流产业, 保障煤炭运输。先期通过租赁、联盟、合资等方式, 保障目前煤炭航运需要。随着业务量逐渐扩大, 逐步买船, 发展自身的航运业, 从而拥有自己的航运船队, 构建稳定的航运通道。

煤炭企业集团应收账款管理探讨 篇8

一、加强煤炭企业集团应收账款管理的意义

无论是从应收账款规模来看,还是从外部环境来看,煤炭企业集团都要加强应收账款管理,只有这样才能保持企业的流动性,保障资金安全。

(一)应收账款规模的变化要求加强管理

首先,煤炭企业集团应收账款数额发生了较大的变化,中国煤炭工业协会数据显示,2013年上半年, 规模以上煤炭企业应收账款总额达到3308亿元,即使是大型煤炭企业集团同样如此,以全国90家大型企业为例,2013年1-5月,其应收账款达到1963亿元,如此庞大的规模对于煤炭企业而言影响重大。 其次,从煤炭企业集团应收账款增长速度来看,2013年平均每个月增加约100亿元的应收账款,1-5月,90家大型企业应收账款同比增长54%,如中国神华、兖州煤业2013年中报披露信息显示,其应收账款分别达到251.11、14.7亿元,由此可见应收账款已经成为煤炭企业集团面临的一个难题。

(二)应收账款环境的变化要求加强管理

首先,从内部环境来看,目前煤炭企业集团面临利润下降、成本上升的压力, 2013年1-5月,规模以上煤炭企业利润同比下降43.9%,而成本费用率则下降6.14个百分点,但主营业务成本、财务费用分别同比增长4%、10.5%, 由此可见煤炭企业集团面临较为严峻的内部环境, 必须加强应收账款管理,以降低资金压力。 其次,从外部环境来看,国际进口煤炭价格竞争力较强,且随着煤炭行业内部整合力度的加大、国外并购行为的兴起,煤炭企业集团将面临更为激烈的市场竞争,而煤炭行业市场化改革的深入将在一定程度上限制行业行为, 钢铁等关联产业的不景气也影响了煤炭资源销售和账款回收, 这都将没企业发展带来影响,要求加强应收账款管理应对签证冲击。

二、煤炭企业集团应收账款管理中存在的主要问题

当前,煤炭企业集团应收账款管理管理存在事前控制不力、管理体系不完善、协调不够等方面的问题。

(一)应收账款事前控制不力

首先,应收账款额度确定不合理,部分煤炭企业为应对激烈的市场竞争,对长期合作的客户采取扩大赊销比例或者信用额度,对新增客户一定程度上允许赊销等方式加快煤炭销售步伐, 特别是部分煤炭企业集团为把握当前并购重组的机遇,大力推进市场扩张,进一步加大了赊销的比重,这就容易导致应收账款规模的扩大。 其次,缺乏对应收账款付款方必要的信息收集, 虽然煤炭企业在确定赊销之前会签订相应的协议以规避风险,但由于信息不对称,以及市场环境的变化,容易出现信息收集不完全导致对客户信用判断失误的现象, 从而加大了应收账款的风险。

(二)应收账款管理体系不完善

首先,部分煤炭企业集团没有设立专门的机构,指派专门的人员负责应收账款管理,在这些煤炭企业集团内部,一般由业务人员或者说销售人员负责催收应收账款, 只有逾期未收的账款才由法律顾问辅助催收,这就难以形成一只以应收账款为任务的队伍,容易出现追收不力的问题。 其次,部分煤炭企业集团内部没有形成合力,导致应收账款管理不力。 企业集团内部财务部门负责应收账款统计,营销部门负责催收账款,法律部门负责提供咨询,但各部门之间没有形成完善的合作机制, 而是“各负其责”而不越雷池一步,难以形成应收账款管理合力。

三、完善煤炭企业集团应收账款管理的对策建议

有效的对应收账款进行管理是煤炭企业集团所必须追求的目标, 实践中可以从完善信用制度、完善管理体系、创新财务管理模式等方面着手强化应收账款管理。

(一)制定完善的信用管理政策

首先,要制定完善的信用审批制度,完善赊销审批流程,煤炭企业集团内部要针对总公司、分公司赊销情况,制定完善的管理制度,明确审批人的职权,以此避免大规模赊销对企业应收账款带来冲击。 其次, 要根据完善的信用额度确定与调整制度, 煤炭企业集团要根据业务合作情况、合作单位领导者信用状况以及外部环境,及时、有效的对信用额度进行修正,如在合作企业信用良好、业绩优良的情况下适当扩大信用额度,反之则收紧信用额度。

(二)完善管理体系强化应收账款管理

首先,要完善应收账款处理制度,煤炭企业集团要将应收账款进行分类,并根据不同的类别采取不同的措施,如对于约定期限内的应收账款则应当动态的跟踪合作企业的资金流情况, 对于逾期的应收账款则应当采取指派专人沟通协调甚至依靠法律武器追讨的方式。 其次,要构建部门联动机制,要充分发挥营销部门、子公司、财务部门、法律顾问的作用,形成联动机制,共同应对应收账款中的难题。

(三)创新财务管理模式强化应收账款管理

首先,要积极推动财务集中管理,有条件的企业甚至可以设立财务公司,以此强化应收账款管理。 煤炭企业集团要利用集中核算、集中管理的优势,有效的对应收账款信息进行汇总,避免信息不对称导致应收账款未得到及时的处理。 其次,要创新管理方法,煤炭企业集团要充分利用现代财务软件对各种应收账款进行统计、分析并及时预警,一旦某一合作单位、某一地区、某一分公司应收账款达到预定的额度就进行风险预警, 并通过企业内部信息管理系统将应收账款信息传递给相关责任人,以此推动应收账款管理。

摘要：在行业利润下降,成本上升,应收账款规模扩大的背景下,煤炭企业集团必须加强应收账款管理,这样才能保障企业资金安全。

关键词：煤炭企业集团,应收账款,管理

参考文献

[1]左军军.煤炭企业应收账款管理研究[J].中国乡镇企业会计,2013(8):131-132

煤炭企业集团财务风险控制研究 篇9

1 煤炭企业财务风险发生原因分析

(1) 资金管理混乱, 资金的整体利用效率较低。由于煤矿企业特别是大型煤矿企业, 受传统计划经济时代的影响, 资金的管理水平较低, 资金的管理权力主要集中在企业的法定代表人手中, 资金的管理缺乏一定的约束制衡, 导致投资决策的随意性较大, 资金占用不合理以及资金链断裂, 致使煤炭企业的资金周转困难, 导致财务风险的发生。

(2) 企业经营管理对于国内外的宏观经济形势分析不足。煤炭行业是重要的能源行业, 煤炭企业的经营情况与市场经济环境息息相关。特别是在经济全球化浪潮的冲击之下, 宏观经济环境以及区域经济形势均会对煤炭企业的经营管理造成巨大的影响。但是现阶段部分煤炭企业在财务管理过程中, 对于市场经济形势分析不透彻, 难以为企业的投资决策提供准确的分析数据, 造成财务风险管理的不全面。

(3) 财务数据资料等信息的利用程度较低。现阶段, 部分企业将经营管理的重点放在煤炭的生产管理上, 而对于经营管理模式的创新不足, 致使财务管理部门职能单一, 仅仅是对煤炭企业的财务数据进行统计以及会计信息的收集与分析, 而缺乏对于财务分析成果的运用, 导致有可能影响到企业经营发展或者是投资决策的各项财务数据信息难以及时传递至经营管理部门, 致使财务风险加大。

2 煤炭企业财务风险防范控制措施研究

(1) 完善煤炭企业的财务风险防范体系, 优化企业的财务管理模式。在煤炭企业开展财务风险防范, 首先应该结合煤炭企业的经营特点, 建立完善的财务风险防范体系。企业的财务风险防范管理体系应该涵盖煤炭企业的财务风险指标系统、财务风险信息的收集整理与分析系统、财务风险的评价系统以及财务风险防范应对体系, 通过全面的整合措施来构建财务风险防范体系。煤炭企业的财务管理工作人员应该树立风险防范意识, 并制定完善的财务风险管理制度, 强化财务风险防范应对能力。在煤炭企业的投资决策上, 可以建立投资决策模型, 并综合项目投资过程中的风险影响因素, 通过定量分析与定性分析方法, 明确煤炭企业财务风险发生概率以及有效的防范控制措施, 避免或降低煤炭企业财务风险。

(2) 在财务管理工作中, 强化对市场环境的理解与分析能力。由于市场经济形势对于企业的发展与经营具有重要的影响作用, 开展财务风险防范控制, 必须重视对于市场经济环境的分析, 主要是对煤炭市场的整体环境、国家的各项产业政策、现阶段的风险诱因以及经济形势的走向等方面进行分析, 及时总结出煤炭企业现阶段发展与经营可能会面临的财务风险, 进而有针对性地采取风险防范措施, 提高风险防范控制能力。

(3) 重视预算管理, 强化资金的监管审批。对资金的使用进行有效的控制, 必须依赖与完善的预算管理体系, 根据季度或者年度预算计划, 对煤炭企业经营的现金流进行预测, 在煤炭企业的生产经营过程中按照相应的预算计划, 对资金的支出控制情况进行调整, 通过预算管理措施的落实, 来切实提高资金控制能力。此外, 为了确保资金的使用安全, 应该完善煤炭企业的资金监管审批制度, 对资金的使用状况进行定期的检查与盘点, 强化投资的审批制度以及投资项目的财务监管工作, 确保资金使用安全可靠, 避免或降低财务风险。

(4) 建立煤炭企业的财务风险预警机制。建立财务预警机制采取措施避免财务风险的发生。建立煤炭企业的财务风险预警机制, 必须合理选取财务风险分析指标, 通过分析指标来评价财务风险的发生概率。指标的选取应该综合考虑当前市场上煤炭产品的积压程度、煤炭企业的产品质量、企业的债务情况、煤炭企业的应收账款以及成本支出情况等。通过全面完善的财务分析指标体系, 准确把握财务风险的发生环境, 实现财务风险的防范与控制。

财务风险管理与防范工作作为煤炭企业财务管理工作的关键内容, 对于保证煤炭企业的平稳发展具有重要的作用。煤炭企业财务管理部门应该结合当前市场环境大背景, 及时优化财务报告, 以降低财务风险的发生, 同时协调企业其他管理部门, 共同完善财务风险控制体系。

参考文献

[1]吴秀林.进一步完善交通运输业财务风险防范的策略分析[J].交通财会, 2007 (10) .

[2]成仲毅.浅析企业会计内部控制存在的风险及对策[J].时代金融:中旬刊, 2011 (3) .

浅析煤炭企业集团财务管理控制 篇10

一、财务管理控制的意义

(一)管理中现存的问题

现代企业集团公司管理的基本平台是对信息的管理, 由于集团内部的各公司之间都为自己的利益考虑,不愿意及时提供有效信息,使信息滞留,形成不对称的问题,造成信息资源的浪费和信息失真。

一部分企业集团在投资决策等重大问题上尚未形成有效地监督机制,决策比较随意。 这种没有处于有效监督条件下的权利,容易发生扭曲和变形;因为一些集团公司的资金流动与监管并不是协调发展的,导致大量资金体外流转,管理失控。

某些企业集团现状存在着非关联多种经营的问题,具有一定的盲目性,集团管理能力与资产不相匹配,资金回报率低,严重者出现亏损;经济政策紧缩,筹资困难,其他方面没能及时投入,导致资金风险的加大。

(二)加强财务管控的必要性

只有有了足够的资金,才能实现集团的战略目标。 资金是企业集团生存与发展的基础,规划目标的实现要以强大的资金做后盾。 为了使集团的发展目标得到贯彻,企业集团内部必须加强对财务的控制。 与此同时, 实施有效的资金管理可以解决集团内部各公司之间的信息不对称的问题,有利于总公司了解和掌握分公司的生产经营情况和发展目标, 为企业集团的发展提供可靠依据。

我国的煤炭企业集团具有的特征是多重委托代理关系, 公司整体掌控难度较大,分公司的问题较多如经营权失控等,这些问题都亟待解决。 随着我国煤炭企业集团改革的不断深入,企业集团规模快速扩大, 使集团的经营成本也随之增加。 加强财务管控, 实施一体化管理预控制,可以有效降低经营成本,保持独特优势,加强集团的管控能力,实现资源利用的有效聚合。

加强企业集团的财务管控,可以使集团对人员、资产和资金等方面的信息有更细致的掌握,从而可以合理有效地辨别存在的风险,及时规避,提高风险的防范能力。 企业集团可以通过拓宽融资渠道、优化决策流程、定制投资的财务可行性评价指标等多种财务控制手段,对各种风险如投资风险、融资风险等进行风险辨识,并及时进行评价及规避,有利于提高企业集团的风险分析水平。

对企业集团的管理控制,需要以完善的财务管理制度为基础。 加强集团内部的财务管理与控制, 要求从公司结构到基础财务工作都要进行全面掌控。 只有完善了资金的管理办法,才能实现对集团企业资金的有效利用,并提高利用的效率;实行财务人员的委派制度,并定期对财务人员进行职业道德教育,降低财务人员的道德风险;在生产经营过程中,按照预算合理确定成本的支出费用,使资金的管理控制目标存在实现的可能性;财务信息化将提高管理控制工作的效率。

良好的资金管理与控制是与财务人员的高素质水平分不开的。 在财务人员的培养过程中,确立明确的岗位任职资格与岗位聘用标准,考评细则公开公正,严格遵守考核程序。 要求财务人员加强对税收、金融、 财务会计等金融知识的学习, 营造良好的学习氛围, 严格管理会计队伍,全面提升财务人员的整体素质。

二、财务控制的目标与方法

(一)财务控制目标

企业集团财务控制的目标是提高财务管理控制的能力。 建立全面的管控模式,要求建立一套统筹兼顾的财务管理系统,使集团加强对人员、资金、资产等资源的管控,提升整体管控能力。

企业集团的财务业务, 包括跨区域的经营业务、 审批的投资业务等,对集团有较大影响,一旦发生失误,对集团企业将产生较大危害。 因此,企业集团开展财务管控,要通过有效的管理手段,加强财务管理、审查,降低发生重大事故时的危险,顺利完成预定业务。

根据现代企业集团的管理要求, 煤炭企业集团财务需要建立相适应的财务管理机制,主要包括集权为主、分权为辅财务管理机制、完善财务等机制;实现对资本运营权、投资决策权重大财务决策权。

煤炭企业的财务管控系统应根据企业的实际情况, 对现存的措施进行丰富与完善,提高管控的效率与效果。 将计算机与网络结合起来, 使集团公司实现对分公司、子公司的掌控,通过集团公司内的所有公司的信息共享,网络交流,可以掌握更多的财务信息,降低信息的不对称程度,随时掌握信息的变化动态,增强信息可靠性。 决策层根据掌握的财务信息可以做出准确、全面的决策信息,增强公司实力。

(二)加强财务管理的方法

1、建立总、子公司制度,梳理产权关系

在现代企业集团中,资本是主要的纽带,总公司与子公司的关系是集团公司组织的基础,企业集团应该按照法律相关规定建立总、子公司制度,总公司对子公司出资并承担责任。 子公司根据总公司要求,明确各层次管理人员如董事会、监理会的职责,规范运作。 总公司是企业集团的管理主体,其在集团中处于主导地位,行使集团内部的规划、经营、 融资、对外贸易、经济技术等职能。 运用集团运营,使总体利益得以保证。

2、建立财务人员资格管理与财务委派制度

总公司为了更好的监控分公司的财务状况, 可以利用公司产权的关系,以出资人身份向所有子公司派驻财务总监。 财务总监职责为:对子公司的经营管理策略进行有效监督, 财务政策与制度是否符合总公司的发展规划,一旦发现存在损害其他公司的利益行为时,及时纠正或责令停止;监督子公司制定的财务管理制度是否科学;对子公司的重大投资项目、 融资项目有否定的权利; 若存在危害总公司利益事件发生时,及时上报总公司董事会;对各分公司的财务人员上岗资格进行审查并备案等。 财务总监应参与公司重大事项决策,隶属于总公司,是集团公司与子公司联系的纽带。 为了保证其工作的独立性,财务总监的各项福利待遇由总公司统一管理,并定期轮岗。 实行财务总监委派制度,可以使总公司的整体战略方针、 规划策略在分公司得到完全体现与完整贯彻,同时可以使分公司的财务管理活动更加规范,保证财务活动的准确性,为企业集团的战略性目标实现打下基础。

需要强调的是, 财务总监是总公司派驻分公司财务经营状况的监督者。 分公司财务工作的开展有专门的财务主管,财务主管对分公司的管理者负责,但不接受财务总监的直接管理。

3、加强集团财务控制

财务管理的特点是以控制为基础, 资本是各分公司与总公司联系的纽带,只有从财务上实行一体化管理与控制,才能实现企业集团的利益统一化。 财务控制制度应该与公司同步发展,两者相互支撑。

三、管理控制体系的建立

财务管理人员是财务工作的完成和实践者, 企业集团应该根据自身发展规划要求明确需要财务人员的类型与人数, 入职后做好财务相关知识与沟通技巧的培训,全面提高人员素质。 总会计师是企业集团财务的直接负责人,分管集团财务管理部,其下设相关部门。

将资金集中管理可以统筹规划资金,得到资金的最大价值。 企业集团要加强资金结算,资金结算科具有结算管理、资金调度管理、信贷管理和账户管理等职能。 我国煤炭企业实行资金集中管理, 除了参股公司,其余公司均实行收支两条线。 分公司的收入与支出均要及时进行结算。 资金结算部门对分公司支出拨付一定的备用资金,用于小额对外支付;大额支出由企业集团逐级批准,资金结算部门根据批准后的金额将款项划拨如分公司的账户。 对参股企业来说,企业集团加强动态跟踪、 预算控制与银行账号管理。

煤炭企业集团运营管理控制的主要目标是对集团的资金进行最优配置,以实现资金的增值。 依据煤炭企业的经营特点和行业规则,对流动资产、固定资产等进行管控。 依照固定的流程,如存货入库、出库、处置进行管理;对于资本形式资产,依照股票和债券确定各自管理控制内容,明确各自流程。

加强财务管控的基础之一财务信息化。 实现财务信息化可以提高财务管控效率。 完善并实施财务信息化,可以将信息系统与企业集团的信息管理有效结合起来,动态财务数据及时传递到总公司,形成模块化财务信息,为企业战略决策提供财务支持,快速辨识财务风险,分析评价,及时采取措施降低投资风险,使企业的财务管理更加规范。

四、结束语

煤炭企业集团实施财务管理与控制工作是一项复杂的系统工程, 需要全体职工的参与,明确管控的目标,制定详细防范,按计划实施,只有这样才能实现企业集团健康、稳健发展。

摘要：我国煤炭企业发展迅速,生产的规模越来越大,机械设备越来越先进。由于受到进口原煤与煤炭价格下降的影响,规模的扩大造成财务风险的增加,因此,建立完善的财务管理与控制系统是降低风险的必备条件。文章首先分析煤炭企业集团财务管理与控制的意义,分析了其重要性,确定管控的方法,建立完善管理控制体系,为企业强化管理奠定了基础。

关键词：煤炭企业,财务管理,控制

参考文献

[1]刘玉朋,孙春升.国有煤炭企业集团财务管控初探[J].煤炭经济研究,2013,(10):90~92

[2]李津.煤炭企业集团财务管理浅析[J].经营管理者,2012,(24):227

煤炭集团 篇11

一、理清思路建立与市场经济相匹配的

成本管理理念

首先，应确定按市场需求决定产品销售价格的观念。企业以追求利润最大化为目的，在计划经济和市场经济初期利润是预定的经济目标相对固定的，成本加预定利润目标等于产品最低销售价格。经过多年市场经济的运行，市场经济杠杆供需关系的调节，成本已不能够在市场产品销售定价过程中作为常理去决定市场价格。成本越低市场竞争力越强，获利空间就相对越大。因此有效控制产品成本应该是企业经营者乃至生产过程中每位劳动者必须认知和确立的观念。

其次，要确定产品销售价格决定成本的成本管理理念。在现实市场经济运行中，企业经营者应抛弃以提高产品销售价格，转嫁成本负担予商品购买者来追求利润最大化的企业经营目标的做法。任何一个企业在目前世界经济一体化运行模式下没有企业能够实现绝对的垄断和定位商品销售价格。经营者在提高产品质量、生产工艺、产品多元化的同时只有深挖成本才能挤占更多的市场份额获取更大的利润。才能够综合提高产品市场竞争力，实现利润最大化。

二、煤炭集团公司成本控制的主要内容

1.有效控制非生产性费用。随着生产工艺的不断改进和直接生产人员业务素质的不断提高，直接生产单位物资消耗、人工成本在完全生产成本中的比重不断下降，而管理活动中引发的非生产性费用在成本比重中不断上升。如生产技术学术交流、各类业务洽谈、各种接待、会务费等经营活动中以及办公设施费用、高档消费品费用不断上升。因此在市场经济、信息共享的时代中，对非生产性费用的有效控制显得尤其重要。

2.对生产过程的成本控制。因煤炭行业及产成品的特殊性决定生产资料不构成产品实质，那么生产材料的回收、修旧利废显得格外重要。

3.对物资供应、产品销售实施全方位控制。对成本管理应该是全方位的控制，而不局限于对生产过程的控制。企业的成本管理应将作用生产成本与其他诸多费用预测管理有机结合，以求对完全成本实施有效控制，特别应注重物资采购、供应过程中的耗费对产成品销售价格的影响，并在此过程中制定有效的控制制度和管理体系。通过体系建立盘活存量资产，优化库存原材料结构和数量，确保企业有充足的现金流。

4.重视对生产过程中一切自然资源的利用。如水、瓦斯、煤矸石可以实施资源综合利用，发展煤炭企业循环经济，让煤炭投入过程中投入的每一分钱多带来经济利益。充分利用自然资源，减少闲置和浪费。如深层地下水的开发利用；瓦斯可以用来做饭、发电；煤矸石可以用来制砖、发电；同时矸石发电后的粉煤灰又可以用来制造水泥、砖。这样做即可发展煤炭企业循环经济，又综合降低了生产成本。并且可以利用国家税收政策实施税务筹划降低企业税费支出。综合降低了销售成本。提升了企业竞争力。

5.人力资源成本控制。劳动力耗费在煤炭成本中比重较大，一般占原煤成本30%左右。合理配备人员结构，减少人员耗费，提高劳动效率，减少闲置劳动力。可以实现企业全方位的成本控制。充分提高企业获利空间。

6.企业安全成本管理。地下自然物质水、瓦斯、煤尘容易形成安全事故，有效控制事故发生，避免和减少因安全事故带来的潜在安全成本尤为重要。没有安全的生产环境就谈不上生产经营，更谈不上利润最大化。

三、加强企业成本管理的方法

1.突出成本目标管理，抓好预算、控制和考核。根据市场产品价格制定成本目标，按物资供应、生产经营、销售管理全过程进行成本目标分解制定。一旦制定严格考核，体现奖罚分明。提高全体员工对成本管理的认知度，让每个人心中都有一本成本账。如企业内部市场经济的开展，通过企业各个生产环节的交易，让每个生产工人、管理人员都有一本账，收入减成本等于工资。这样不但减少了生产资料的非正常消耗，同时提高了周转材料的利用率，而且减少了租赁设备租赁费，并且间接杜绝了物资采购、产品销售、废旧物资处理中的腐败现象滋生。

2.实行物资采购、供应、产品销售集中管理。企业生产经营所需材料统一由物资供应部门统一采购、供应，控制采购价格，实行集中招标比价采购办法，达到采购物资质优价廉实现降低成本的目标。同时，对企业内部下属各单位进行定期查库盘点，盘活物资存量，调剂闲置物资，减少流动资金占用量。

产品集中销售，缩小销售单元，提高市场销售占有量，扩大企业市场竞争中定价权，避免集团公司内部恶性竞价销售，提高产品销售价格。

3.加快技术创新、技术改造降低生产成本。企业要从生产领域的产品制造成本管理延伸到技术改造领域。如洗煤厂洗选工艺创新，提高煤炭块煤产出率，减少排污，不但能够提高产品综合销售单价而且能够减少环保罚款支出。再如通过技术创新科技投入享受税收优惠政策降低企业税赋成本。

4.利用国家税收优惠政策进行集团税收筹划降低企业应税成本，发展集团公司内部循环经济，综合降低集团公司产品成本。如利用国家节能减排、资源综合利用税收优惠政策，发展煤炭企业循环经济。不但能够降低企业税赋，而且可以拓展企业经济收入源泉成为新的利润增长点。并且可以实现集团公司内各公司间内部资金循环，如煤炭伴生资源瓦斯、矸石发电即为煤炭生产提供了电力保障又降低了煤炭生产中电力成本同时又享受了税收优惠政策降低了企业税赋。

5.申请办理各项资质，减少集团公司外部用工劳务，从而减少降低外部用工劳务成本。如2002年3月国务院发布了《关于印发电力体制改革方案的通知》（国发〔2002〕5号）文件后相继成立了国家电力监管委员会，规范了电力市场相关行业运行经营规定后，集团公司内部供电工程单位无承装、承试、承修三项资质，将不能从事集团公司内外部关于电力运行设施的安装工程、电力设备校验、修缮维护工程。例如企业内部供电系统如若不办理承装、承试、承修三项资质无法承揽内部电力工程，那么集团公司每年将有数千万电力设施按装、修、试资金外流，增加了企业劳务成本。

6.加强劳动组织管理，提高劳动生产率。用人多、效率低是企业以往通病，同时也使用工成本增加、效益差的原因之一。因此，必需优化劳动组合、人员结构。生产经营运行中先定岗再定人后定效。

7.借助工具实施成本管理。随着科技不断发展，计算机、网络技术的不断应用，生产经营变得更加系统化，企业管理更加精细化。例如集团公司财务工作网络化，总公司可以适时掌握各分子公司经营状况；财务软件的存货模块可以适时分析物资消耗成本；内部市场软件存货管理模块可以按分级库存进行成本分析，达到物资消耗成本精细化管理。

8.以人为本推行企业成本管理。人是社会主体，任何法律、法规、制度的制定执行都离不开人。也就是说企业成本管理是人对于成本的管理。无论是关于成本管理的认知度问题、理念问题，还是管理过程中方式方法运行模式问题，都是人的问题。企业实行以人为本的科学管理，努力实践发展依靠职工，发展为了职工，就要重视成本管理过程中人的因素。这是企业经营管理的必然。只有通过提高职工素质、思想认识、职工薪酬待遇，促生提高人的主观能动性、提高人的执行力，才能够真正实现企业成本管理。

总之通过对集团公司内部实施多元化的集约式成本管理，发挥集团内部各行业的资源优势，做强主业、做精辅业，依主业带动辅业、辅业促动主业。从而实现内动力的良性循环，驱动企业外部市场竞争力。

参考文献：

[1]刘炳旭.加强煤炭企业成本管理的思考[J].中国煤炭工业，2010（02）.

[2]夏鑫，曲玲.煤炭企业成本管理近30年回顾与展望[J].山东工商学院学报.2010（06）.

[3]王云晋.煤业集团战略成本管理研究[J].产业与科技论坛，2007（09）.

煤炭集团公司销售业务的核算 篇12

一、企业对外销售收入的核算

1.销售核算的内容

主要包括产品销售、其他销售业务,通常分为收入核算、支出核算和成果核算三方面内容。

(1)收入核算。产品销售收入,是企业销售产品和提供劳务的收入。包括本企业基建的专项工程、独立核算的附属企业,福利部门领用企业的产品。

(2)支出核算。产品生产成本,指销售出去的产品和提供劳务所发生的实际耗费。

(3)成果核算。1销售税金及附加。指企业交纳的各种税金的总和。税金分为两类。一是价外税,即增值税;二是价内税及费用性税金,包括营业税、消费土地增值税、房产税、车船使用税、土地使用税等。2产品销售利润(或亏损)。指产品出售后创造的利润(或亏损)。计算产品销售利润=产品销售收入-已售产品制造成本-销售税金及附加(如果“负号”,表示亏损)。

2.随同销售收入一起回收的其他款项

此款项主要指代垫运费。

3.销售核算的会计处理

由于采用的结算方式,销售收入实现的时间不同,会计处理也就不同:(1) 采用“银行汇票”、“商业汇票”、“银行本票”、“支票”、“汇兑”、“委托收款”等结算方式的,商品一经发出,即作销售实现处理。(2)集团公司或矿内部销售采用资金结算中心结算方式的,在产品发出即作销售实现处理。(3)若先收到货款后发煤的,发煤后即实现销售,冲减已收货款。

4.对外销售收入的账务处理

目前,煤炭集团公司集中发煤统一收回货款,其中分由集团公司运销部门收款和由集团公司财务部门收款都以集团公司集中发煤统一收款,不分集团公司运销部门或财务部门。

(1)采用“银行汇票”、“商业汇票”、“银行本票”、“支票”、“汇兑委托收款”等结算方式的,有关销售收入作如下账务处理:

①集团公司支付代垫运费时:

借:应收账款———代垫运费

贷:银行存款

②集团公司应收取的销售货款及其他款项:

借:应收账款———应收票据

贷:内部单位存款分(子)公司(矿)

③集团公司收到上述货款及其他款项时:

借:银行存款

贷:应收账款———应收票据

④各分(子)公司(矿)接到集团公司转入货款通知单时:

借:结算中心存款

贷:主营业务收入

应交税费———应交增值税

(2)先收到货款,后发煤的有关销售收入的账务处理:

①集团公司先收到货款时:

借:银行存款

预收账款

②集团公司发煤以后:

借:预收账款(××企业)

内部单位存款———各矿

③集团公司将余额退给用户时:

借:预收账款(××企业)

贷:银行存款

④各分(子)公司(矿)接到集团公司转入货款通知单时:

借:结算中心存款

贷:主营业务收入

应交税费应交增值税

(3)分公司内非生产用自用煤和售给集团公司其他子公司的非生产用自用煤的账务处理:

借:应付职工薪酬

其他业务成本

营业外支出

在建工程(工程用煤)

结算中心存款

贷:主营业务收入

应交税费———应交增值税

5.分期收款销售的核算

在分期收款销售方式下,企业要根据合同约定的收款日期确认收入。同时,按商品全部销售成本与全部销售收入的比率计算出本期应结转的销售成本。商品发出时,按商品的实际成本,借记“发出商品”科目,贷记“库存商品”科目。每期销售实现时,按本期应收的货款金额,借记“应收账款”、“银行存款”科目。按实现的销售收入,贷记“主营业务收入”科目。属于增值税一般纳税人的企业,用发票上注明的增值税额,贷记“应交税费应交增值税(销项)”,同时按商品全部销售成本与全部销售收入的比率计算出本期应引起结转的销售成本,借记“主营业务成本”科目,贷记发出商品“科目”。

二、煤炭销售折让的核算

商品销售之后购买方要求退货发生折让时,冲减发生当期的收入,如按规定允许扣减当期销项税额的,应按规定开出退款的增值税专用发票,冲减当期的销项税额,并用红字冲减“应交税费应交增值税”科目的“销项税额”。

三、外销销售退回的核算

1.销售退回的内容

在销售过程中,由于煤矿发煤数量短缺或发错品种、质量不符等原因,煤款遭到用煤企业全部拒付或部分拒付时,要由供需双方协商进行处理。属于退货的,要在当期销售收入中减去销售退回,求出销售收入净额;属于数量短缺(含超水分部分),应补发煤炭,并按所补发的煤炭数量扣减当期产量,其所支付的运杂费,由企业"销售费用" 负担;属于错发煤种和质量不符质次价高的,按规定由企业降价处理,视同退货应冲减当期销售收入。

2.账务处理

(1)发煤亏吨补发煤炭支付运费的账务处理:

①集团公司:

借:内部单位存款××矿

贷:银行存款

②分(子)公司(矿)接到集团公司通知作:

借:销售费用

贷:结算中心存款

(2)由于质量不符退回价款的账务处理:

①集团公司:

借:内部单位存款××矿

贷:银行存款

②各分(子)公司(矿)根据集团公司通知单作:

借:主营业务收入

应交税费———应交增值税(销项税)

贷:结算中心存款

③冲减销售成本中的已售产品生产成本

借:库存商品

贷:主营业务成本

如果退回当月有相同产品出售的,为了简化核算手续,其退回数量可在该月已售数量中扣抵,上述冲减销售成本的会计分录免作。

四、煤炭内部销售收入的核算

1.需要作内部销售的煤炭

(1)入洗原煤。送集团公司所属洗煤厂入洗,要作内部销售处理。

(2)生产自用煤。包括分公司生产自用和提供给集团公司所属企业生产自用的煤炭,都应作内部销售处理;分公司及集团公司内非生产自用煤都按对外销售处理。

2.煤炭内部销售价格的确定

煤炭内部销售价格的确定,一律按出厂价格作为内部销售价格(不含增值税)。

3.内部销售收入的账务处理

(1)公司(矿)内入洗煤进行原选煤内部销售,按原选煤的出厂价格计价。

借:生产成本———洗煤产品

贷:主营业务收入———(原选煤)

(2)集团公司各洗煤厂入洗煤。按原选煤内部销售作价,办理外销手续开具发票通过集团公司资金结算中心结算。

分公司作分录:

借:结算中心存款

贷:主营业务收入———(原选煤)

子公司作分录:

借:结算中心存款

贷:主营业务收入———(原选煤)

应交税费———应交增值税(销项税)

(3)分公司自用煤。分公司生产自用煤,按运销部门提供的自用产品明细表编制“自用煤分配表”,并按内部销售价格作账务处理。分公司内部生产用自用煤使用本单位的“材料消耗单”,向其他分公司提供的生产自用煤使用“内部物资劳务结算单”由运销部门同意开具发票。分公司生产自用煤的价格按成本价。

分公司内部生产用自用煤:

①借:制造费用

管理费用

贷:库存商品

2借:营业税金及附加

贷:应交税费———应交资源税

向其他分公司提供的生产自用煤:

借:结算中心存款

贷:主营业务收入———内销收入