复星的集团管控分析

2024-06-22

复星的集团管控分析（精选9篇）

复星的集团管控分析篇1

[原创]复星的集团管控分析

上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。

2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

1.复星集团母子公司管控问题的由来

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.3如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。

2.管控问题导致的表现和这些表现的根源

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。2.1.管控问题的表现

-母子公司战略协调性差，协同效应难以发挥-母子公司冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下-原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化-母子公司风险管理缺位，母公司风险被显著放大

-对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低-母公司规模过大，效率亟待提高 2.2.这些表现的根源

-母子公司权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分激发

-集团内部的管控和组织制度设计的反思和博弈分析不够

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系。产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

-缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

3.复星解决管控问题的方法

3.1思路和原则——管育结合

复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”。即在规范和严格管理的基础上，更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境。

复星这种管控理念源于其企业发展理念。复星的企业理念认为企业应该是一个生命体，而外部环境则是生命体赖以生存的生态系统，经过二十多年的快速发展和变革，中国的宏观经济已经发生了很大的变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化，而正是要在这种变化着的生态系统里面去寻找一条最好的发展道路。因此，在企业中建立和谐的氛围，实现管育结合，效果会更为理想，同时也暗合了国家和谐社会的建设工作，搭上了社会气候的顺风车。

3.2复星集团母子管控模式

管控基础平台——分层管控平台

复星管控的基本平台是分层管控平台，何谓分层管控，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责。很多人可能会说这个太简单，但是对于复星而言，多产业经营，各产业，各产业的子公司，行业特点和市场地位等等情况都各不相同，从集团来看，无异于一团乱麻。这种情况下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把杂乱的信息和权责合理分配到多个层次是合理的选择。3.3．治理结构

-完善内部治理结构

复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。

复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。

复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

-强化外部监督复星透明化的努力从2004年的7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数(利润除以利息，显示公司的偿债能力)是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

透明是有风险的，严格会计事务所审计结果也许会导致银行在评估数据时会产生复兴的经营状况较以往同期水平有所下降的感觉，从而令情况雪上加霜。但是事实证明，银行对此还是很认可，在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”透明化确确实实一定程度上减少了外界对复星的疑虑。3.4.母子公司定位

-集团层面：

在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等等内容的同时为整个集团打造资本平台。

-产业层面：

产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。-企业层面：

企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。3.5.体系的建立

-构建强大的管理团队

复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队，在通过团队去整合产业，达到同行业的领先地位。比如说复星的房地产业、医药产业，团队是复星十年来自己培养的，要在产业发展过程当中，发展和吸纳行业内的优秀人才，获取更大的利益复星最大的特点，在所有的产业中，在产业并购中集团都甘当配角，让产业专家和行业专家做主角。在人才经营上，把与优秀人才和团队的合作作为企业的制胜战略，将优秀的人才引进复星的团队，将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。以复星特色的集约化产业整合为龙头，以子公司发展环境塑造和专业产业经营人才队伍打造为基础，以三层级的股权管控体系为重点，复星的股权管控将为复星集团未来的发展打下坚实的基础。

-自我形成的企业文化

复星集团经过十余年的发展，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上的不断创新和发展的文化。复星集团的企业文化，体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行为和组织行为的每一个细节里。复星的企业文化是要帮助各团队树立和把握总体发展方向，不断修正总体发展目标。根据集团和产业的战略发展规划，调整团队的经营目标和发展方向。使各团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。

-建立良好的企业形象和品牌效应复星集团在社会上树立了公正、稳健、负责任的企业形象，因而获得了地方政府的支持，避免了通常因政府机构低效为企业带来的困扰。复星集团的信誉和口碑还有助于加强与金融机构的合作关系，为下属企业创造了相对其他企业好得多的金融环境；

-开创了独特风险管理体系

复星开发了一套特有的风险监控预警体系。以战略性经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的5%、10%和15%将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。

通过多元化的产业公司组合来减低行业周期性波动的风险，增加收入和利润增长的稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响。通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。

复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。

4.我们从复星的经验中得到的启示

在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。

德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。

而复星的成功则取决于以下几点：第一，复星集团和子、分公司定位明确

第二，投资战略保证公司业绩稳定增长。第三，行业前三和一流团队两个投资标准缺一不可第四，投资决策权放给最专业人士

第五，董事会行使监管权力并通过三个保障对董事长，总经理进

行透明授权

第六，建立出资人代表管理机制，实施有效监控

管理大师彼得·德鲁克说：任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。现在的市场，唯一不变的就是变化。企业的唯一职能便是创造客户价值以及创新。创新，不仅是管理大师彼得·德鲁克揭示的企业两项基本功能之一，它同时还是一种工具，是企业家型管理者的工作手段。管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。

复星的集团管控分析篇2

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

参考文献

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[5]陈晓红.集团管控模式下财务信息化建设[J].冶金财会, 2013, (1) :31

复星的集团管控分析篇3

5月23日下午，复星集团董事长郭广昌一行莅临我院视察指导。复星医疗服务管理委员会董事长、安徽济民医院经营管理有限公司董事长张新民，安徽济民医院经营管理有限公司副董事长、安徽济民肿瘤医院院长刘爱国等医院相关负责人接待。

首先，刘爱国院长向郭广昌董事长做了工作汇报。介绍我院的发展历程、现有规模、专家团队、重点学科、医疗设备等，并着重汇报了我院的战略发展规划：以内生式增长、外延式扩张及肿瘤产业整合为手段，通过品牌输出、技术输出、管理输出逐步成为中国最大的肿瘤医院集团并最终成功上市。

郭广昌董事长对我院的发展给予充分的肯定和赞许。他指出民营医院的发展有很多机遇和挑战，希望全院上下一心，乘着医改的政策之风，凭借医院雄厚的技术力量、先进的医疗设备及多年来在百姓心中树立的良好口碑和形象，以全心全意为病人服务为己任，加强管理，不断将医院的发展推向新的高度。

郭广昌董事长特别对复星医药集团拟投资建设济民国际医疗产业园表现出浓厚兴趣。产业园规划用地约200亩，将与现有医院场地连片，分为四个功能区，即医院功能区、养老功能区、生态公寓社区和配套服务区。产业园的建成不仅可以有效改善安徽省及华东地区高端医疗、养老市场供给严重不足的局面，还可以带动周边服务产业发展，一定程度上解决新站开发区及周边地区的就业问题，将产生良好的社会效应。

随后，在张新民、刘爱国、满秉权、周洪波等医院负责人的陪同下，郭广昌董事长视察了即将启用的医疗综合楼。

集团管控――集团高速发展的支撑篇4

海航集团又希望通过成立北方总部、上海总部、华南总部和海外总部的形式，加强对同一区域的不同板块业务的监督、协调和管理。各个区域总部的负责人也主要由这个区域重要板块的负责人兼任。比如北方总部的董事长是海航在天津的海运业务的负责人，上海总部的董事长是海航在上海注册的大新华物流公司的董事长，而华南和海外总部分别由海航集团执行副总裁和总裁助理担任。

华彩专家对海航集团快速扩张和多产业发展有以下解读和建议:

1、海航集团目前通过并购重组进行快速扩张，对航空公司到机场进行整合，之后开始涉足地产、物流、商业等板块;海航董事长陈峰不认为海航正在进行多元化发展，还是始终围绕着航空主业进行的产业链整合，构建航空旅游人流;华彩专家认为并购重组是企业在短时间内做大规模，集成产业板块的有效途径，海航对航空主业的产业链整合，并没有局限于简单的上下游整合，而是从“航空旅游人”的需求出发，进行能满足客户需求的产业板块的整合，应该说，这是一个了不起的创新。从主业的客户需求出发，进行产业链整合，值得央企学习和思考。

2、华彩专家认为，海航集团不断快速并购不同产业板块的企业，集团规模不断扩大，涉及产业领域不断增加，海航集团现阶段集团特点有三，规模大，扩张快，集团涉及板块和区域之间关系复杂，

海航集团必须构建集团管控体系，打造强势集团总部，打造功能性区域总部，对人力资源进行管控和规划，必须清醒认识集团内部建设与集团外部快速扩张同步进行的重要性。

3、随着业务板块越来越多，触角伸得越来越广，引起外界关于海航扩张风险的关注。华彩专家认为，海航目前身处“风险海洋”，若继续快速扩张，而不同步进行集团管控和风险内控的建设，风险演变为集团经营危机是不可避免的。一般来说，大集团在经营管理中会遇到诸如多元化风险(集团资源被摊薄，对领导班子挑战难度比较大，专业化管理问题，与产业结构微利的不适应风险，扩张失控等)，绩效管理风险(企业战略目标发生调整、导致原有绩效考评体系失衡;考评不当，优秀人才流失;重考评、轻工作改进，企业整体运营效率下降;考评方式变更诱发法律风险等)，组织运行风险(决策低效、分权方式不合理、流程效率低下、信息传递及沟通不畅等)，对子公司的管控风险(集团非法人地位导致组织功能紊乱，集团公司各个组成部分功能定位模糊;组织架构不规范造成了组织机能失调，机构管理职能弱化;运行机制不系统影响了组织整体效能等)，资金营运风险(资本结构不合理;融资渠道不畅通，流动性管理难度大;货币资金管理不善;应收账款的坏账增加;存货积压等)，国际化运作风险(国内外文化差异巨大;国际化运作的赢利能力下降甚至亏损;国际化产品的品牌管理能力不足，产品附加值较低;国外市场拓展策略不合理;驻外人员的管理问题;国内外法律的差异等)。

华彩专家认为，首先，海航模式是一个创新，在我国大力转变经济发展模

集团财务管控的模式及特点篇5

财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。

雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。

与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004 ”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”，

以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。

3、资金结算中心

资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

6、财务预算控制中心

当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

7、财务会计管理中心

集团公司财务管控与资本管理分析篇6

关键词：集团公司,财务管控,资本管理

集团公司作为一种新型的企业组织形式, 在经营管理、组织结构等诸多方面都具有不同于普通企业的特点。其中, 母子公司的财务活动是集团公司资本管理的核心内容。

财务管控的本质是一项以资金运动为对象, 利用资金、成本、收入等价值形式组织企业或单位生产经营的价值形成、实现和分配的过程, 并处理在这种价值运动中的财务关系的经济管理活动。在集团公司中, 财务管控的这一本质也并无什么改变。与非集团类型的企业一样, 集团公司的财务管控也包括筹资决策管理、投资决策管理、利润分配决策管理、运营资本决策及其日常管理等内容。

但是, 集团公司作为一种新型的企业组织形式, 是现代商品经济条件下企业组织形式的创新, 它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方面都具有不同于普通企业的特点。集团公司与普通公司的资本管理的最大区别在于集团公司拥有内部资本市场。因此, 内部资本市场需要从整体上, 在投资、融资、利润分配、资金运营上, 考虑到集团整体收益最大化、成本最小化、风险最低。

1 集团公司财务管控的核心问题

无论哪种管控方式, 任何一家企业都不可能单纯根据概念选择自己的管控模式。事实上, 作为集团及其总部, 在确定管控体系时, 只需要思考总部管什么、管到什么程度、如何管这三个问题。

1.1 集团总部管什么

这个问题的答案取决于总部的功能定位, 功能定位又取决于集团的发展战略。如果集团的发展战略是取得最大的财务回报, 并不关心所投资的企业在什么区域经营及经营什么产品, 也不关心他们具体如何经营业务, 集团总部只负责评估和选择应该投资哪些企业并设定投资回报目标, 其日常管理的重点是审计所投资的企业的财务状况, 确保投资安全。如果集团的战略是通过整合下属企业的资源, 以最大限度发挥资源协同资源为集团获取最大的经营利益, 集团总部则不仅要选择投资哪些企业或哪类业务, 还要关注如何整合资源, 其日常管理的重点是战略制定、监控战略执行和战略评估。如果集团的发展战略是在少数几个领域内取得最大的竞争优势, 往往要参与到具体的业务经营里, 至少要参与核心业务领域的经营管理。

1.2 管到什么程度

这个问题直接与第一个问题“总部管什么”密切相关, 实际上就是集团总部与下属企业之间的责任和权限的划分。集团对下属企业的管控, 主要涉及到战略、核心管理职能、具体业务三个层面的责权划分。战略层面解决企业的发展方向性和整体资源的配置问题, 包括企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能。管理层面解决企业的管理效率和对资源控制的问题, 主要包括资产管理、财务管理、人力资源管理。具体业务层面解决企业价值链上各个环节的效率问题, 包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。这三个层面的职能, 几乎涵盖了企业管理的所有活动。一个理想的管理和控制体系, 应该解决这三个层面上所涉及的问题。

1.3 如何管理

集团确定了自己的管控模式, 也就是基于集团的发展战略明确了总部的功能定位, 也确定了总部与下属企业之间的责权划分, 接下来的问题就是如何确保有效发挥总部的功能, 对下属企业实施有效的管理, 充分发挥下属企业的积极性和创造性。如果说总部管什么和管到什么程度是战略问题, 那么怎么管就是战术问题了, 解决这一战术问题需要具体的机制保障, 包括组织保障、人员保障、制度与流程保障, 三者之间应相互协调。

2 集团公司财务管控的模式

集团财务管控模式可分为三种类型:集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好, 不能对此简单地做出评论, 企业所处的环境不同, 它所采用的财务模式就会不同。

2.1 集权制

集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司, 母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务, 并做出相应的财务决策, 所有子公司必须严格执行集团母公司的决策, 各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是:所有重大财务决策权高度集中于母公司, 子公司只享有很少的财务决策权, 其人财物及供产销统一由母公司管控, 子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达, 在某种程度上, 子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司。

2.2 分权制

分权制是指子公司相对独立, 母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权, 并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司, 子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是:在财权上, 子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权, 并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策;在管理上, 母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动, 而是以间接管理为主;在业务上, 鼓励子公司积极参与竞争, 抢占市场份额;在利益上, 母公司往往把利益倾向于子公司, 以增强其实力。

2.3 统分结合制

极端的集权, 集团财务管控机制必然僵化, 子公司没有任何积极性, 相反, 极端的分权, 必然导致子公司及其经营者在失控状态下过渡追求经济利益, 从而侵蚀集团整体利益。事实上, 企业集团由于成员企业众多、组织结构层级多、产权关系错综复杂, 不可能对所有成员企业一刀切, 比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管理, 而把其他决策权下放给下属企业, 对集团核心层企业实行相对集权的管控模式, 对其他层的企业实行相对分权的管控模式。统分结合制较好的克服了集权制与分权制的缺陷, 有利于综合集权制与分权制的优势, 其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。

在庞大而复杂的集团中, 决策者一般都面临着集权与分权的选择以及分权后如何实施管控的问题。企业集团究竟应该采用哪种财务管控模式, 以扬长避短、实现整体利益最大化, 由于不同集团存在结构上的差异而不能一概而论。需根据各个企业的实际情况, 发展阶段做出正确的选择。

3 加强集团公司财务管控的四条措施

集团财务管控作为企业管理的一部分, 其本质目标是为保证企业整体目标的实现, 因此围绕企业目标设定了集团财务管控的目标, 即坚持以集团公司发展战略为指导, 统筹资源, 搭建管理平台, 优化配置财务资源完善持续改进机制和风险管理体系。提升资源配置效率, 控制企业风险, 实现公司快速健康发展和价值持续增长。以下提出具体的四条措施。

3.1 统一的财务战略

在以产权为基本纽带的集团公司里, 母公司必然会借助资本杠杆效应, 对成员企业实施层层控股与参股。为实现资本的最大程度的保值增值, 发挥资本的杠杆效应, 母公司势必也应该凭其出资者身份对所控制的子、孙公司制定统一战略。实施统一预算, 制订和执行统一的投资、融资政策, 从而成为集团公司财务管控的中心。统一战略能够实现企业集团最大的协同效应, 谋求财务资源的聚合优势, 保障集团公司战略目标的实现以及整体利益的最大化。

3.2 集团公司实行全面预算制度

预算管理是一种计划管理, 它是将集团公司的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算通过具有激励与约束的责任制度形式, 将个人、部门、子公司、母公司与集团公司的战略发展目标协调且具有强大的约束效力。

所谓预算, 就是把目标和计划值以定量的方式表达出来, 通常有业务预算、资本预算、财务预算等。反映集团公司预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源、财务资源和可能创造的财务资源, 就是财务预算。可见预算管理是一种计划管理, 它是将集团公司的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。以全面预算制度作为财务管控的基本方式.不仅意味着集团公司财务管控的根本性转化, 同时也是现代企业制度之下集团公司管理日趋科学化的标志。预算制度的内核在于以人本为基础, 通过具有激励与约束的责任制度形式, 将人的缘自于追求个人价值实现的创造性、责任感、生命的激情导人到企业整体的发展轨道上来, 从而实现个人价值与企业价值的互动平台。不仅如此, 在预算的制定与执行上还充分依托对未来市场环境预期和集团公司的战略发展目标, 进一步确立了“预则立, 不预则废”的事前战略思想与“以动制变”的事中弹性战术原则, 从而为决策与执行的制度化、效率化奠定坚实的基础。最后, 预算决策方案具体落实到各利润中心或成本中心的各阶层成员企业、责任单位, 变成具体的责任目标, 具有强大的约束效力。集团公司的各个阶层、环节直至个人必须调动一切潜在能力去严格施行, 以保证预算目标的实现。

3.3 建立资金运营中心

为集中管理。首先要成立企业集团内部资金结算中心, 撤销企业集团所属各单位在外部银行的开户, 由结算中心统一在外部银行开户, 在结算中心分设收入户和支出户, 各项收入进收入户, 支出统一由支出户支付;结算中心要全面、及时、准确地掌握各单位货币资金的动态收支状况, 合理调度调剂闲散资金, 加速资金循环周转, 提高企业集团资金运营效率。

如何把集团公司分散的资金集中起来, 降低资金持有水平, 保证集团重点项目的资金需要, 是集团公司资金管理面临的重要问题。资金管理中心集中统一管理整个集团的资金, 具体工作主要有:统一管理子公司的银行帐户, 调剂集团内的资金余缺, 核定子公司对外付款的定额:审核预算外付款申请, 审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理, 组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权, 资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下:拟订集团公司增加或减少注册资本的方案, 拟订子公司资产重组方案:审批子公

司重要资产的处置方案:制定集团公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。

3.4 建立集团风险预警系统

风险管理集团资本管理的重要组成部分。建立集团财务预警系统, 需要领先指标、当前指标、滞后指标。这包括涵盖宏观经济情况税收政策预测利率变化趋势等内容的基本监测系统涵盖现金流应收款监测运营能力监控、负债能力监测获利能力监测等内容的实时监测系统涵盖财务状况财务决策的反馈监控等内容的跟踪监测系统, 通过动态调控及时解决和应对过程中的问题和可能出现的财务风险。

加强集团公司财务管控具有极为重要的作用, 但这是一个很漫长而艰巨的任务, 需要结合理论、企业实际进行制度设计, 并保障其良好的实施。

参考文献

[1]夏宇.集团公司财务管控[J].审计与理财, 2010, (5) .

[2]赵城云.加强集团公司财务管控建设、提高财务风险控制能力[J].全国商情 (理论研究) , 2010, (8) .

[3]周枎.论集团公司财务管控[J].中国总会计师, 2009, (1) .

集团财务管控能力篇7

财务管控结构决定财务管控能力，在母子公司财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。

财务管控主体

对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。

企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。

财务控目标

财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：

第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化

第二层次目标，提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。

这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。

集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。

财务管控客体

对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。

基于此，我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。

财务管控方式

企业集团实施财务控制的主要方式有：

健全财务制度

全面预算

对现金进行有效的控制

对企业的资产和负债的控制

财务风险的控制

强化内部审计监督制度

其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多，

五、财务管控环境

集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持，和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。

八大功能支撑财务管控能力

集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。

一、规范管控

二、融资管控

三、投资管控

四、资产管控

资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

五、资本运营管控

集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

六、资金管控

集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

七、费用管控

集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。

八、收益管控

收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同：

财务管控能力的基本构成要素

关于集团管控模式选择篇8

谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。

选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。

企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。

组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。

另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。

论集团文化管控的实现策略篇9

1 基本概念的界定

1.1 集团管控

集团管控是指大型企业的总部或者管理高层, 为了实现集团的战略目标, 在集团发展壮大过程中, 通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式, 使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。一般认为, 集团管控有战略管控、经营管控、财务管控、混合管控四种模式。这里, 要强调集团管控应该是一个多种类、多层次管理协调配合、相互促进的有机整体, 从而在整个集团内部形成一种具有体系化的管理能力。

1.2 文化管控

文化管控是通过建立强力的集团文化, 管控组织成员有共同的价值观、行为规范、利益目标。因此, 建设统一的、先进的企业文化, 是文化管控的核心工作。集团文化管控最主要的路径是企业价值观的转移, 目的是使各公司形成有共同的价值观和行为规范。

文化管控强调与企业管理实际紧密结合, 建立分工负责、协调一致的企业文化管理体系, 出台企业文化手册, 通过建立相关的激励约束机制, 使企业文化在员工的实际工作中得到强化、固化和执行, 充分发挥企业文化对强化科学管控的推动作用。

集团文化管控与战略管控、经营管控、财务管控、人力资源管控最大差别在于文化的内隐性 (不易测量和把握) , 而这种内隐性凝聚起来的力却对企业集团的竞争力有着重要的影响和作用, 当集团文化管控有效时, 可以减少其他管控机制的使用;在企业集团系统内部存在许多具有不同子系统特征的文化, 并由这些文化凝聚成不同方向的文化力。而这些文化力并非与集团文化方向一致, 从理论层面研究企业集团文化力的管控, 促进整个集团文化力的协同是该领域研究的重要课题。

2 集团文化管控的重要意义

2.1 集团文化管控是强化集团管控的必然要求

从科学管理的角度来讲, 管理模式必须适用于企业自身所处的发展阶段。从微观的角度上看, 集团管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。国务院国资委对直属国有企业的改革中所采取的诸多举措———比如建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团控制力建设、强化中央企业绩效管理等, 都是强化对于中央企业的管控, 胡锦涛同志在党的十七大报告中强调, 要加强集团企业的控制力。大型国有企业要继续强化控制力。这在国家层面昭示了公司管控这个主题的重大现实意义。中华民族的复兴和实现“中国梦”, 一定是以中国企业的成长、壮大, 高效率地集团化运营和国际化运营基础, 而这种高效的集团化、国际化运营必然是以企业管控、国家管控为支撑。

集团管控的实施效果和集团战略、治理结构及文化建设有密切的关系。因此, 集团要想系统地解决管控问题, 必须以合理的战略规划、科学的战略规划为前提, 设计出适合集团的管控模式并有效落实。而基于战略、管控模式的集团文化建设能够在一定程度上减少管控变革实施过程中的文化、利益等冲突, 确保集团管控能够有效实施。

2.2 集团文化管控是企业文化建设的必然要求

在党中央国务院关于加强新时期社会主义先进文化建设一系列方针政策的指引下, 在国资委《关于加强中央企业文化建设的指导意见》等方针政策的指导下, 全国500强企业包括国有企业和逐步发展壮大的民营企业集团都在有组织、有计划地开展企业文化建设工作。每一个企业集团, 不分性质和行业, 都需按照集团文化建设路径, 结合集团的战略定位, 加强管控, 从提炼总结共同价值观到真正践行共同价值观, 达到形的一致, 心的一致, 行为的一致。

任何一个企业集团, 由于业务广泛, 内部组织结构复杂, 容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚, 那么它一定会持续地变得离心, 所有子公司都会有去中心化的倾向, 导致企业集团的文化散乱、背离、互相冲突, 不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团, 运行效率必然受到很大掣肘, 集团的优势难以体现。

2.3 邮政集团文化管控是提升市场竞争力的必然要求

在当今日趋激烈的市场竞争环境下, 邮政要实现长远发展, 必须重视和加强企业文化建设。华彩咨询集团调查了世界500强企业和中国集团化企业, 评出首个揭示集团企业管控能力的榜单———“集团管控能力百强榜”, 从中我们可以清晰的看到, 一个国家跨国企业的多寡, 集团管控能力的强弱和该国在世界范围内的政治、经济、文化的影响是成正比的。集团管控能力的强弱已经成为集团企业竞争的核心内容, 集团管控能力强的企业不仅可以实现快速的发展、取得良好的经济效益, 更可以把其所代表的文化, 政治观点进行有效的、实质性的推广, 在世界范围内实现更大的影响。管控是跨国企业成败的关键!对比西方400年的企业史, 内控缺失恰恰是中国企业特定发展阶段的真实写照。

3 集团文化管控的重点

3.1 精神文化层次

3.1.1 确立企业宗旨、企业使命和企业目标, 凝聚人心

企业宗旨就是企业为了什么而存在, 企业使命是企业应承担的社会责任。柯林斯与波勒斯———这两位西方管理学界的双子星在美国斯坦福大学进行了持续6年的深入研究, 他们先后选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作为对象, 这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等, 平均拥有近百年的历史, 发表专著《基业常青》中明确提出企业家的终极目标在于:“创建一家恒久的伟大公司, 一个真正值得常青的基业, 乃是崇高的使命。”美国耶鲁大学教授赫希曼于1958年发表了专著《经济发展战略》, 第一次将“战略”引入经济学范畴。企业发展战略是依据外部环境和自身条件的状况来制定组织的长期目标并将其付诸实施, 考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标, 企业宗旨、企业使命和企业目标是企业“我是谁?我从哪里来?我要到哪里去?”的哲学思考。

中国道家创始人老子的“无为思想”被尊奉为世界管理理论的圭臬。根据冯友兰《中国哲学史》的解释:无为是“做必要和顺其自然”的事, “必要”是指达到具体有限的目标;“顺其自然”指按时势的要求去做。“现代管理学之父”德鲁克推崇管理者首先要“做正确的事”, 否则, 任何决策与管理都是无效的。

企业文化必须与企业战略相匹配。全球化对每家企业集团, 都是巨大的挑战。“我在哪里创造价值?”全球化带来的发展环境的快速变化及商业发展趋势的变幻莫测更让集团掌舵者费尽心思。因此, 对于发展趋势的正确把握, 并基于此用强大的管控能力在集团内部、在合作伙伴内部有效推广针对性的经营策略和计划, 将是集团立于不败的有效途径。

企业战略规划对于引领企业未来发展方向具有重要意义, 战略规划的落实更是决定企业命运的重中之重。企业文化管控的核心内容是通过愿景、使命、目标将发展战略高度概括, 全体员工耳熟能详, 口口相传, 传播到全社会。战略规划是团结人心的旗帜, 是聚合生力的科学发展道路, 是彰显社会责任的品牌形象。战略规划以企业文化管控为引领, 企业战略和企业文化产生叠加作用和协同效应, 战略部署才能有效落地, 规划目标才能变为现实。

3.1.2 建设理念文化, 培育企业价值观

企业价值观是企业在经营过程中形成的思想理念和行为准则, 是企业文化的灵魂。

(1) 坚持以客户为导向, 树立“只有客户的发展, 才有企业的发展”的企业价值观。这一价值观包括三方面含义:客户是企业发展的根本;客户的利益就是企业的利益;企业发展必须有利于客户发展。它体现的是企业的社会责任感, 明确了企业与客户相互依存的关系。客户至上意味着企业所有的利益相关者中, 客户是最重要的, 只有最大程度地满足客户的需要、降低客户成本、服务客户发展;做到视客户的要求为命令, 视客户的抱怨为商机, 视客户的发展为责任才能保证企业和职工的利益, 企业才能拥有更多的资源, 赢得更大的市场, 谋取更快的发展。要把客户至上定为企业文化的核心价值取向之一, 通过对职工广泛的宣传、引导和运用, 使之渗透于企业经营、管理、服务的各环节中, 最终实现企业经济效益的最大化。

(2) 坚持以员工为主体, 树立“尊重员工自我价值实现”的企业价值观。这一价值观包括三方面含义:员工是企业的主人;每个员工都是人才;员工个人价值目标与企业群体价值目标实现相一致。人是企业的主体, 又是企业的载体, 必须大力倡导“以人为本”的文化理念, 营造“尊重人、理解人、关心人”的文化氛围, 要把关注点和聚焦点放在以员工发展助推企业发展上。对企业而言, 要做到尊重员工的个性并尽量包容;重视员工的价值并帮助实现;鼓励员工的创造并给予奖励;把握员工的行为并帮助规范;实现企业与员工精神共享、利益共享、成功共享。只有这样, 才能打破企业对员工创造性的束缚, 避免对员工积极性的抑制。对员工而言, 必须感知、认同企业价值观, 以自己真诚的态度、熟练的技能、扎实的作风, 为企业尽责。只有这样, 员工才能正确处理好个人与企业的关系, 达到自我发展与企业发展的有机结合, 在实现企业目标的过程中实现个人的自我价值。

(3) 坚持以效益为中心, 树立“唯有奉献, 才能使企业壮大”的企业价值观。这一价值观包括三方面含义:员工献身于企业;企业奉献于社会;“奉献”为企业赢得效益, 并促进企业壮大。众所周知, 企业追求的目标是企业效益的最大化, 这是企业发展与壮大的动力源泉。企业如何在激烈的市场竞争中持续发展、壮大实力, 取决于员工对企业的态度。虽然企业中每个员工的分工不同, 但都有特定的位置, 其工作都不同程度地影响着企业的发展。因此, 为企业尽责奉献是员工对企业的正确态度。另外, 奉献社会也是企业自我发展的要求, 没有企业对社会的奉献, 就没有社会对企业的回报。员工应从企业的整体利益出发, 视企业的发展为自己的追求, 视企业的成功为自己的荣耀, 忠诚于企业, 奉献于企业, 为企业创造最大的经济效益。同时, 企业也要真诚地服务于社会, 取信于民, 以“社会满意”为服务标准, 为企业创造最大的社会效益。只有这样, 企业才能在良好的社会氛围中求得发展, 在社会的共同进步中壮大自我。

3.1.3 建设精神文化, 培育企业精神

企业精神是企业宗旨、经营理念、工作目标和具体措施的总和, 是企业为了谋求生存和发展, 实现既定目标, 在长期的企业文化建设中积淀、整合、提炼出来的, 反映职工共同价值取向的精神信念、文化传统和群体意识, 是企业价值的集中体现, 是企业文化的核心。

第一, 勇于开拓的创新精神。创新是企业进步的灵魂, 是企业兴旺发达的不竭动力。它意味着与传统决裂, 向未来挑战。创新精神是提高企业核心竞争力的关键所在。IBM是最具变革管理能力的跨国企业之一。20世纪90年代初, 郭士纳引领的巨大变革, 果断逐步退出个人电脑制造业务, 把核心业务转变为“中间件”级别的软件及服务, 实现了最不可能的大象“转身”。其后, IBM一直将变革管理作为其核心管控能力, 2002年高价收购普华永道的咨询业务部门, 2008年基于信息管理和商业运作总承包商的定位推出“智能星球”, 未来10年商业咨询和商业运营的外包服务年销售额要达到500亿美元。同时与之相适应的是人力资源结构的改变, IBM从事商业咨询与服务的员工从2002年的3000人上升至50000人, 并以每年新增1万人的速度增长。仅2012年一年就收购十几家商业服务的企业, 其中包括6000名员工, 专门从事用户关系管理的印度企业DAKSH, IBM在变革中显现的勇于不断挑战自己, 积极变革的精神和领导者的胆识、魄力、超凡的变革能力是它兴盛百年的真正原因。

第二, 协同合作的团队精神。企业要培育员工强烈的团队意识, 并将此转化为一种精神、一种追求、一种品质, 这样才能在企业内部凝聚出高于个人力量的团队智慧。员工之间团结协作, 相互沟通, 在企业内部形成和谐的人际关系, 营造良好的氛围, 以消除摩擦, 减少内耗。同时, 企业还要强化团结协作的联动意识, 将合作的空间向外延伸, 实现企业文化的扩散, 通过企业间的文化交流与融合, 达到企业间的力量组合, 实现企业文化力的升华。

3.2 制度文化层次

制度建设既是企业进行生产、经营、管理的必要条件, 也是企业价值观建设的一项重要内容。如崇尚“以人为本”价值的企业, 其制度就应充分体现这一原则, 以制度形式充分尊重、关心、爱护每位员工, 使员工在企业大家庭中得到精神和物质上的满足, 员工也是以制度作为媒介认识、实践“以人为本”的价值观。

制度文化作为职工行为规范的模式, 通过公平、公开、公正的奖惩评价体系, 对实践价值观的先进个体予以表彰和奖励, 对违反价值观的个人集体处分惩罚, 使个人的活动得以合理进行, 内外人际关系得以协调, 员工的共同利益受到保护, 从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

3.3 行为文化层次

结合企业改革实际, 深入贯彻《公民道德建设实施纲要》, 不断完善和推行《岗位规范》, 提高员工的道德法律素质, 着力塑造良好的企业员工形象, 打造“品牌员工”和英雄人物。

首先是注重树“形”。通过对员工进行仪表、仪容、仪态等方面的专业培训, 使员工的外在形象更具文化气质。

其次是注重树“神”。企业与企业之间最大的差异就是精神的差异, 这是员工形象的灵魂。只有内在精神的高尚和完美, 才有外在形象的熠熠生辉。精神源自于内在的素质涵养, 因此必须加强员工的素质教育, 引导员工树立正确的价值取向, 培养员工正确的道德观、服务观, 使员工形象更具文明风范。

再次是注重树“典”。伟大时代需要崇高精神的支撑, 伟大事业需要榜样力量的引领, 榜样的力量是无穷的。树“形”、“神”兼备并被社会公众所认同的员工典型, 是塑造企业品牌形象的有效手段。先进的员工典型是职工推选出来的身边榜样, 他们是企业精神、经营理念生动、形象的体现和象征。在他们身上集中体现了中华民族的优秀品质, 集中表达了人民群众的职业道德追求, 集中反映了社会进步的时代精神, 具有很强的示范、辐射、传成作用, 没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。

同时, 无形的企业文化, 要让员工在实践中能够感知和体会, 并且有明确的学习榜样, 也必须要有活生生的模范人物来将这种文化内涵形象地体现出来, 在这些模范人物的身上能够体现出企业的文化追求, 体现出员工的行为表率, 使员工通过向模范人物的学习来规范自己的行为, 为提升企业文化做出自己的努力。

3.4 物质文化层次

建设邮政品牌文化, 塑造企业形象。企业形象是指社会大众和企业员工对企业的整体印象与评价, 是企业精神、风貌、特征、理念的集中体现, 是企业通过多种方式在社会上树立起来的知名度, 是客户识别企业向外界展示风貌的桥梁。良好的企业形象是企业的无形资产, 对内有助于企业职工产生荣誉感, 增强自信心和凝聚力;对外, 企业形象是企业制胜的重要资源, 有助于推动企业的经营发展和市场开拓。企业形象塑造是一种形象文化战略, 是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践, 使之更具有独特性、鲜明性, 同时, 借助各种宣传手段和载体传送企业文化, 以产生强大的品牌认知力和认同力。依靠品牌文化经营企业, 塑造与众不同的企业形象, 可以给企业带来新的经营方式, 赢得丰厚的回报。

发挥集团优势, 加大品牌标识标准化建设和企业文化环境标准化建设的力度, 增强集团企业文化的穿透力, 对外要以品牌传播为主要手段, 突出价值理念的输出, 获得社会各界的认同与理解;对内要使员工对企业基本价值理念和基本行为准则深刻理解、认同并践行, 提升集团文化的影响力。

4 邮政集团文化管控的抓手

4.1 抓人员落实

企业文化管控是一项长期而艰巨的任务, 需要自上而下的人员配合。如果人员不能到位, 文化管控就会有心无力, 流于空谈。人员落实包括三个层次:一是领导者要扛大旗;二是领导团队努力推;三是常设机构长期抓。

领导行为决定文化形成。正如经济学大师萨缪尔森所说, 企业家是推动企业运转的心脏。对于心脏, 我们有理由给予特别的关注。由领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为在企业文化管控中处于主导地位。

企业家缔造、倡导、管理企业文化, 他的价值观决定了企业文化的基调, 企业家 (领导者) 的示范作用关系到文化管控的成败。正如美国的管理学家波恩斯在其名著《领导》一书中指出的:企业家领导者应是利用一切机会, 向所有人传播和灌输企业价值观的“布道者”和“传教士”。而灌输价值观的成功不决定于领导者是否有超凡的想象能力, 相反, 这种成功却需要领导者亲自实践他自己努力树立的价值观, 一丝不苟地、踏踏实实地、坚持不懈地去实现它, 同时还需要以异常坚忍不拔的精神, 不断完善这种价值观。

文化管理涉及面广, 周期长, 有大量具体专业的工作, 所以要理顺领导体制, 成立文化建设领导机构, 明确负责人、主管部门以及工作人员。集团内要形成从上到下的领导组织, 层层落实, 保证管控效果。由党政双方负责人共同组成文化管控领导小组, 由党委宣传部或人力资源部作为文化管控的职能部门, 也可以专门成立企业文化部, 形成企业文化部、人力资源部或总经理办公室齐抓共管的格局。强有力的组织机构可以为文化管控的系统运作提供组织保障, 也为企业文化建设扎实有效地推进奠定基础。

4.2 建立传播网络

利用可能的媒介, 建立起企业文化管控的传播网络。通过这个网络把企业价值观、愿景、企业精神、企业道德、行为规范等企业文化传达到全体员工, 辐射到整个集团。一般可以建立以下传播网络:

(1) 编制《企业文化手册》分发给每一位员工, 作为集团内部实施企业文化的依据。《企业文化手册》内容一般要包括企业标识、企业愿景和企业宗旨、员工行为规范、服务规范等, 构建了由品牌文化、服务文化、人才文化、诚信文化、组织变革文化、竞争文化、社会责任文化、安全文化等组成一整套集团文化管控体系。

(2) 扩大对外宣传的方式, 充分认识新闻媒体的作用, 要制定好宣传方案, 以免口径不一, 加强企业公关, 每年组织策划在全社会有影响的企业文化项目, 增进品牌共识和文化影响力。

(3) 借助集团内网络报刊, 加强企业文化传播力度和管控效果。

宣传内容包括生产经营管理方面的重大事件和重要政策、方针、决定以及主要领导的讲话, 来自市场和用户的信息, 企业人物专访, 企业公共关系活动讯息, 不同观点的争鸣, 典型案例的剖析等。

(4) 利用一些特殊的节日或纪念庆典, 汇总出版企业文化的书籍和画册, 举办企业文化展览, 系统宣传。

(5) 构建多种沟通渠道, 如宣传栏、广告牌、座谈会、经理信箱等保证自下而上和自上而下以及横向的信息畅通。

4.3 仪式和活动载体

抓好企业文化知识的培训。组织编写有关宣传材料, 采取培训和自学相结合的方式, 使全体干部职工普遍掌握企业文化的基本知识和基本理论, 企业文化的基础知识考核合格率100%。

通过开展演讲比赛、研讨会、征文、领导宣讲等方式, 让全体员工明确企业愿景、目标、企业哲学和企业精神, 启发员工结合企业愿景, 来制定自己的发展目标。

通过召开企业经营理念研讨会、辩论会、专家讲座等活动, 引导员工以新的经营理念检查现有工作, 自我反思。与倡导文化不相符的要坚决予以纠正, 与倡导文化相适应的要予以强化。建设组织内控氛围, 引导员工尤其是中层以上管理者, 增强执行力, 结合工作实际, 创新发展。