集团管控的难题与挑战

集团管控的难题与挑战（精选8篇）

集团管控的难题与挑战 篇1

第三节 高速发展面临的挑战

很快，老张又写来一封信：

其实，一个总体指挥全局，眼界更高的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇，但这个举措客观上就会促使公司以高速发展，我们都知道这是极其危险的，具体而言，这时候要面临哪些挑战呢?

小林很快作了回复：

老张，讨论这个问题首先要涉及到中国企业发展的特殊进程，总体上说，中国的企业进行市场化运作的时间普遍不长，许多企业的迅速发展都是依靠不断涌现的市场机会，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。当企业规模较小、发展较慢时，企业首要的任务就是想尽办法开拓市场，无暇顾及内部管理，实际上这个时候许多管理问题也暴露不出来。但当企业规模发展到一定程度仍在快速膨胀时，许多难以避免的问题开始暴露出来，但由于缺乏管控手段和之前相关人才的积累，出现逐渐失控的危险，这时企业才认识到急需修炼管理基本功，但此时企业良性成长已经受到了限制。所以，我们必须清楚，企业高速发展是把双刃剑：

1. 一定程度的高速发展会导致漩涡效应，即漩涡会吸引更多更好的资源来推进企业发展。

2. 高速发展在积累规模的同时，也积累了巨大的风险，而且缺乏风险的释放。

3. 高速发展过程中，企业一直在投入，如果速度慢下来，企业在事实上会把之前的积累都输掉。

4. 高速度的发展中，同时进行制度建设和产业经营是个困难的平衡。

5. 高速发展会掩盖问题，使问题滞后表现出来。所以就有一个怎么持续自我评价的问题。

6. 高速发展其实也带给企业进行转型的时间和资源储备。

我们知道盛大网络因“传奇”游戏一炮而红之后实行了一系列收购，陈天桥声称：“很多时候我们来不及做整合，就要先把位置占了，我们强调的是应该先把握在位优势，而后谋图资源整合。”然而也正是这样，在完成一系列收购之后，盛大也面临着整合危机：虽然所收购的公司都处于比较领先的地位，但是面对自己不熟悉的领域，要把这些资源整合到最佳状态始终是个根本性难题，而一旦消化不良，就很可能造成资金链断裂。

在快速发展的头5年时间里，盛大都以每年100%以上的增长，而用这样的速度由一家民营小企业发展成为一家在纳斯达克上市的公司，其所带来的文化和制度的“空腔”本身就还没有被填满。

“以前公司小，上下齐心相互信任能够快速抓住市场机会，现在公司长到多人，林子大了什么鸟都有，而像跨国公司那样由时间积淀下来的制度和流程又无法在短时间形成。”这是盛大副总裁瞿海滨的话，同时也是一个无法回避的事实，对于盛大这个平均年龄26岁的“绝对高成长企业”来说，缺乏积淀是一个无法回避的问题。这种积淀不仅仅是专业人才、职业化团队、或者企业文化那么简单。

盛大的业务在转型，而盛大的文化、制度和执行力却还处在形成的阶段，这种两线作战的局面的确让人为盛大的雄心勃勃捏上一把汗。而一个事实是，全球有70%的企业是在高速扩张中倒下的。

企业高速发展势必暴露管理脱节的问题，特别是民营企业在发展过程中就经常遇到这样的尴尬。软件企业特征尤为明显，由于很多经营者是软件开发人员出身，对经营管理并不是特别在行，创业初期普遍停留在粗放的管理模式阶段，组织架构不清晰、职责不清、分工不明、人才的频繁流失和紧缺、制度和流程不系统健全。随着企业日益发展壮大，粗放的管理模式必然要被精细化管理取代。企业的发展离不开一套系统化、可操作性的管控体系。从“人”、“财”、“物”、“信息”四个角度展开构建工作。

第四节 跨地域发展的挑战

老张不久提出了新疑问：

我们的公司一直在考虑开拓省外市场，但是公司内部就异地公司经营的风险长期争论不休，请问在跨地域经营时要面临哪些挑战?

小林正好在进行跨区域经营的课题研究，看到这封信后他马上作了回复：

亲爱的老张，正如你们所考虑到的，公司在跨地域经营时面临的最大挑战之一就是异地公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时这个问题就更显得突出。就我的经验而言，主要存在人力资源、战略制定和文化差异三个难关，我会在下文中逐项详细分析。

勿庸置疑，异地公司经营班子的组建是一个首要难题，如果母公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营，更别提派出一个管理团队了。这样，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，而且由于天高皇帝远，很容易用各种手段对抗母公司的管控，

尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。

异地公司的决策问题则是第二个难关。为了保障异地公司的机动和决策的准确性,我们必须放权,但为了控制风险,我们必须在能够对它的战略大方向有把控的前题下,才考虑放权。但你我都知道，那种认为战略制定之后一切都是执行力问题的见解是机械而迂腐的，战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程。所以不存在那种掌握原则之后,一切决策均由此发散出去的完美世界，而需要不断被证实和选择，就像一个有无数岔路的花园，这个时候的异地决策就意义重大了。

最后是异地公司的文化问题。所有企业在发展过程中，最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植。文化上的聚合需要以战略和企业本质的清晰、精准了解为核心。可是异地公司究竟如何与母公司保持精神上的统一?如何感受母公司的局限性之下的管理行为，并且容纳和接受这种局限性?

然而，并非所有的跨地区经营都是一帆风顺的。早在1992年，广东地产开发商就出现过一次异地开发狂潮，但最终的结果则是除万科外的其他开发商几乎都全军覆没了。究其原因，正是没有建立有效的管理体制，上情无法下达。

随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门。而在异地拓展的过程中想避免“天高皇帝远”带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。

针对房地产企业，我建议采取子公司、地区分公司等机构保留业务上的经营决策权，在财务和人力资源权限上应该坚持总部绝对集中的原则，通过组织结构优化和制度流程再造，搭建信息平台使企业管理架构扁平化，加强了对异地分支机构的监管力度，提高了企业横向管理能力，为企业提供更多的商机和更大的商业价值。

以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控体系可以概括为“全国性思维、地域化运作”。

全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和企业文化得到优化配置和传播;地域化运作可以使万科快速融入当地, 调动公司各地下属公司的积极性。跨地域经营、发展的实施,既可以迅速扩大规模,提高市场占有率,降低开发成本,又可以防范地域风险,保持公司长期稳定发展的态势,更有利于营造出一个真正的全国性知名品牌。

除此之外，异地管控可以用五大手法来概括，这五大手法在以后的章节中我们还会述及，这里就简单介绍一下。

1.稽核审计

稽核由集团和子公司的财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。

2.推模小组

“推模小组”是整合小组的一个关键部分，该组一般有5到8个人，含财务、技术、生产、市场等方面人才主要作用是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。

3.预警机制

建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差(预警);较重大的偏差(子公司高层领导来述职);严重偏差(向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责)。

4.尽职与胜任调查

通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控 。

5.立体举报机制

建立内部立体举报机制，集团内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题。

惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法很值借鉴。惠普以210亿美元收购康柏公司，是桩大合并案。 怎样才能使两个巨人在合并后，能形成统一的经营理念和企业文化呢?惠普为此特意先后成立了“无菌室”(CLEANING ROOM)和“整合办公室”(MERGE INTEGRATION OFFICE)。无菌室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后员工可以马上统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为一个制定计划的部门，计划制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。合并整合办公室是惠普唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。 一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的IT市场立于不败之地。

集团管控的难题与挑战 篇2

一、人力资源管理的优势

面对医疗市场竞争日趋激烈的现实, 医院为自身的生存与发展, 进行集团化运作是一种常见做法。通过走集团化道路, 进一步发挥集团品牌效应和综合服务优势, 以降低成本, 增强对病人的吸引力, 扩大医疗市场份额。具体到人力资源管理方面, 主要体现有以下几点优势:

(一) 医院集团化后, 促进了医院的资源整合

相对单体医院, 拥有了在更广泛的地域获取人才和病源的机会, 集团内部人才、技术、设备、品牌等方面的资源共享, 可形成优势互补, 提高利用效率, 降低运行成本, 形成合力优势, 提高了整个医院的综合竞争实力和工作效率。

(二) 人力资源配置更加有效

拥有更多的选择和发展空间, 对人才的锻炼和提升更具吸引力, 职工积极性高涨, 做到“人尽其才”, 为医院履行更多、更广的社会责任提供了可能。

(三) 集中管控型集团医院由于规模庞大

为便于管理, 一般总部都设有专门人力资源管理机构, 管理人员高度职业化, 可以更娴熟的参与医院人才战略规划, 有效的协助集团领导对各分部医院开展工作, 及时掌握调控医院人才发展方向。

二、人力资源管理面临的主要挑战

集中管控型公立集团医院具有不少优势, 但我国医院集团化起步较晚, 尚处在探索阶段。由于国情不尽相同, 也无法全盘照搬欧美发达国家的成熟管理模式, 只有根据实际情况逐步建立和完善适合自身特点的制度和方法, 因此实践起来会遇到各种意想不到的挑战, 反映到人力资源管理上, 主要有以下几方面:

(一) 集团化之后分院较多且分布地域广

内部组织机构及职工随着医院的扩大不断增加。原有公立医院竞争意识相对薄弱, 体制僵化。虽然引进了部分现代管理理念, 若思想没有发生根本转变, 则管理上仍会沿袭老路子。如何建立科学有效的集团管理体制, 确保各分院、全体职工统一思想, 聚集在同一旗帜下朝着共同目标努力, 成为首要解决的问题。

(二) 人力资源管理作为集团医院管理的重要组成, 它的运作是由一系列基本制度来保障的

随着集团规模的壮大, 经营战略发生转变, 会出现集团总部对下属分院人力资源管理的控制协同问题。加之地域分散, 各医院之间交流不畅, 集团总部对下属分院人力资源现状不易实时了解, 使得一些制度和方法在制订和执行上存在漏洞, 导致政策“水土不服”, 各分院执行意愿和力度不强, 如何确保各种政令和制度的有效执行, 对人力资源管理者的监管水平提出了挑战。

(三) 由于在政策、地域、卫生资源上的优势

集团医院发展速度越来越快, 对人才的需求也越来越大。单凭医院自身培养速度已经跟不上发展的步伐。如何快速及时的为集团输送具有丰富经验的专业人才, 成为人力资源管理者面临的现实问题。如集团总部对下属分院实际掌控力不足, 总部人力资源管理机构对下属医院人力资源管理形成不了垂直管控, 各分院容易从维护自身利益的角度思考问题, 不易形成互帮互助的整体观念, 使得集团医院总体人才规划无法顺利实施、人才在集团内部合理流动存在人为障碍, 若不能有效解决, 集中管控也将成为一句空谈。

(四) 集团医院作为一个整体, 有一套统一的薪酬、绩效和人才评估体系

总部和各分院外部环境相差不大时, 问题并不明显, 但如果医院间经济效益、所在地区经济发展水平不同, 会造成各医院间薪酬、绩效的差别。如果不考虑这种差异, 主观制定“一刀切”的绩效管理方案, 则会造成各分院缺乏动力、无法适应瞬息万变的医疗市场, 造成“一统就死”。如果过分强调医院之间的差异, 任其“自由发挥”, 又会造成调配困难, 无法形成规模效应, 造成“一放就乱”。如何在保持各分院活力的同时, 确保集团总部的有效管控, 是摆在我们人力资源管理者面前的新课题。如若平衡处理不好, 将影响医院内部的团结稳定和持续发展。

三、创新管理理念方法, 积极应对新挑战

面对挑战, 人力资源管理者必须创新理念, 积极应对, 在管理意识、管理方式、管理信息化以及其他重要环节深化改革力度, 为提升集团医院的综合实力提供有力保障。

(一) 认真贯彻集团医院人力资源管理制度

集中管控型集团医院总部与各分院间是一种紧密的垂直管理模式, 拥有统一的基本管理体系。总部设有专门的人力资源管理中心, 对各分院实施垂直管理, 实现总部对全集团人员、薪酬、考核、招聘、调配的统一规划与监管。为节约运行成本, 提高管理效率, 各分院可不再增设专门人力资源管理部门, 只安排兼职管理人员在总部人力资源管理中心的指导之下负责部分工作的具体实施。在确保“共性”的前提之下, 作为补充, 可允许分院从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行, 兼顾了各分院的“个性”, 从而更好的满足实践需要, 使得人力资源管理更具系统性、有效性和科学性。

(二) 人才资源是医院共有财富

为保障人力资源政策的落实, 加强双向交流, 应积极推进集团医院信息化建设, 建立数据实时准确、完整有效的信息数据库系统。通过构建信息库使得身处不同地域的管理者能够在一个共享平台上进行沟通、协同管理, 发挥人力资源规模效应的优势。其次, 通过建立数据库, 使得总部领导能够对人力资源数据实时监控, 动态分析人力资源现状, 及时发现存在问题, 查明原因, 并加以针对性改进。

(三) 集团医院人力资源丰富

但由于多种原因, 会出现人才分布不均的现象, 如某一分院某类专业人才扎堆, 而另一分院却相对缺乏。为发挥集团优势, 可通过宏观调控岗位职数的办法制订相关章程。若某专业人才相对集中的分院, 有需要晋升该专业职称的职工, 必须与集团签订协议, 承诺晋升之后前往该专业人才相对缺乏的分院完成一定工作年限, 在保证专业技术人才事业正常发展的同时, 合理引导, 壮大了集团人才总量, 优化了人才结构, 使得各分院技术水平均衡发展。

(四) 积极推进职工继续培训教育

以高标准、严要求、多出人才、快出人才、出好人才为原则, 制定职工培训工作计划。不仅要加强内部专业知识和业务技能的训练, 更要加强对外交流、人员互访、科研协作, 通过“派出去, 迎进来”的办法, 把最新技术学到手, 为我所用。医院总部人力资源管理部门要担负起职工培训工作主导作用, 应积极组织协调各业务部门, 运用丰富多样培训方法, 如建立培训老师巡回授课制度、实行职工继续教育学分手册、运用网络远程教育等方式为医院发展助力。在“挖潜”的同时, 要注重“引智”。医院应设立专门的人才引进工作领导小组, 制定具有前瞻性并切实可行的中长期人才梯队发展方案和引进计划, 在各类网站、招聘会上发布信息, 利用优厚的物质待遇, 良好的发展远景, 深厚的医院文化底蕴吸引大批优秀人才来院工作, 促进医院人才队伍向高层次迈进。

(五) 深化绩效制度改革, 细化考核指标, 减少随意性, 确保公正合理

精简职能部门和闲富人员, 消除机构层叠。制定科学的岗位责任制方案, 明确岗位职责, 坚持有序竞争, 公开竞聘, 实施干部聘任制和全员聘用合同制, 坚持以事定岗, 以岗择人, 形成“能者上, 庸者下”的良性机制。改善职工福利待遇, 建立完善公平的经管激励约束方案, 在坚持贯彻“优劳优得、多劳多得”基本原则的同时, 注意协调好各分院之间薪酬分配的合理性。

(六) 优秀的医院文化是引导职工奋发向上的精神旗帜, 是医院的灵魂

为使全院职工凝聚成一个团结向上的集体, 可针对医院集团化的特点充分利用网络宣教、征文竞赛、向先进模范学习等方式在职工中广为宣传医院文化建设的重要性。通过人生观教育, 医德医风教育, 在医院内形成一种以“全心全意为人民服务”为宗旨, 以“院荣我荣, 院衰我耻”的整体氛围, 使维护医院核心价值观成为全体职工的自觉行动。

集中管控型集团医院人力资源管理是一项庞大而富有挑战的系统工程。在今后的工作实践中, 我们必须坚持以人为本, 统筹兼顾, 牢固树立全面、协调、可持续发展的观点, 努力建立具有我国特色的集团医院管理体系。展望未来, 我国的公立医院集团化之路将在不断探索和实践之中越走越宽。

摘要：随着医疗改革的不断深入, 对公立医院的经营机制、服务模式、竞争方式等都提出了新的要求, 往集团化发展就是公立医院为适应新医改的战略性转变之一。怎样才能有效的运用人力资源管理制度为集团医院的发展提供有力保障, 是医院管理者所面临的新挑战。本文通过介绍集中管控型公立集团医院人力资源管理的优势及面临挑战, 并就如何应对这些挑战进行了阐述, 对集团医院的人力资源管理进行了有益探索。

关键词：集中管控型公立集团医院,人力资源管理,优势及挑战

参考文献

[1]苗木.量化管理在人力资源管理决策中的应用[J].医院管理论坛, 2011.

集团管控模式的设计与变革 篇3

Email：zybbb@Vip．163．com

我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。

本期的主题是“集团管控模式的设计与变革”。由王吉鹏先生与大家交流。

战略和组织结构的关系

问题1：在新的竞争环境下，从机会导向转为战略导向已经成为大多数中国企业的共识。以战略为企业运营的核心带来的一个问题是，如何处理战略与组织结构的关系。有专家认为，企业战略的调整或转型必须辅以组织架构的调整，否则的话企业的战略难以落地。您是否认同这种观点?为什么?

20世纪60年代，钱德勒(Chandler)深入研究了美国一百多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

我们认为，战略决定结构，结构传承战略，这一观点也是对钱德勒理论的发展。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构做支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。为什么这样说呢?

首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。

其次，战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

最后，战略决定了结构，反过来，组织结构对战略起传承作用。组织结构反应了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。

集团管控的核心问题

问题2：大企业的管理难度要远远超过中小企业，其主要原因是大型企业的组织结构错综复杂，因此如何提升大型企业的组织力、设计一套运作良好的管控体系是大企业管理的核心问题。请问，大型企业管控体系的设计涉及到方方面面的问题，您认为哪些是关键性核心要素?

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相互独立的系统。我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。

选择何种组织模式：通常，集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3种主要和常见的模式。在实践中，可能是上述3种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的企业集团，则需要根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。一般情况下要依据战略(业务组合)和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段及集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应和产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。

如何设计组织结构：集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。

组织结构设计包含3个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。

如何设计责权体系和核心管理流程：在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织结构下梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。

如何进行业绩评价：为保证新的管理结构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任、岗位要求和期望，并通过科学的方法进行业绩评价。集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。

集团管控的模式

问题3：做大做强是绝大多数中国企业家的追求，因而企业集团的兴起是现阶段中国企业界的一大特色。但是，如何设计企业集团的管理控制模式(也就是说，如何有效地控制企业集团的运营)，是一个非常大的难题。请问：在实践中，有哪些集团控制模式可供选择?这些模式划分的依据是什么?

总部对下属企业的管控模式，按总部的集分权程度不同而划分成财务控制型、战略控制型和运营控制型3种管控模式。

财务控制型：采用财务控制型管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

战略控制型：对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并

给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属企业的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在综合平衡、提高集团综合收益上做工作，如协调下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦等。

运营控制型：采用运营控制型管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种智能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。

这3种管控模式各具特点，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端。战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细分为战略实施型和战略指导型，其中前者偏重于集权，而后者偏重于分权。

在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。

集团管控模式的选择

问题4：由于企业集团所处的行业竞争环境不同，自身的资源与优势也不同，因此并不存在一个标准的集团管控模式，也不存在最优的集团管控模式。那么，在企业实践中，企业集团选择控制模式应该考虑哪些因素?这其中，哪些又是关键中的关键要素?

在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有以下几个：集分权、集团领导的管理要求，多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事物比重。比如，企业多元化程度较高，原则上就应选择财务型的管控模式。在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。

要想了解哪一种集分权方式更适合自己的企业集团，可以通过对3个关键指标：战略定位、资源相关度和发展阶段来综合评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。

战略地位：现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，该指标从需不需要的角度来确定集团总部和下属单位的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式。战略地位分为战略核心、战略重点和战略从属3种类型，各业务具体的战略地位需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长远出发，是否是集团未来的核心和支柱业务。

资源相关度：现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度。该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理方式。从政府资源、技术资源、市场资源(品牌、客户群、销售网络等)、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。资源相关度也可以划分为3种类型：高相关度、一般性相关、低相关度

自身发展阶段：下属单位目前所处的发展阶段。该指标从应不应该的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，因此就越倾向于采用集权的管理模式，反之，下属单位已经步入稳定成熟的发展阶段，集团总部就不宜干涉得过多了。下属单位所处的发展阶段可以从企业组织结构的稳定性(功能和部门设置是否比较健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理稳定)、企业销售收入的稳定性(是否有比较稳定的客户资源或占有一定的市场份额)等。发展阶段一般也可分为3个阶段：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。

将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式。

组织变革的实施

问题5：集团管控模式的设计与调整必然带来企业组织结构的调整，组织结构的调整是企业集团管控模式设计与调整能否成功的关键要素。但是，组织结构变革也是一个高风险的运作，在实践中，组织变革的失败率大于成功率。请问：组织变革为什么容易失败?为成功推动组织变革的实施，企业的领导者应把控哪些关键要素?

研究表明，组织成员倾向于抵制变革，这也是组织变革实施困难的一个重要原因。有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的抵触或者一致的反抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们会表现出不愿意承担责任、对改革小组施加压力等等行为。

因此，洞悉组织变革可能遭受的各种阻力，是实施变革的基本前提。在此基础上，变革领导者要把控以下几个关键环节以推动组织变革的成功实施。

成立变革领导小组：在推动改革的小组中必须拥有一位具有号召力的最高层领导，并要求企业最高管理层挑选具备执行能力的人加入领导小组。变革领导小组在组织变革中起到的作用十分巨大，因此对变革领导小组成员的挑选十分关键，必须对备选人员进行全方位的考察，选取最优秀的人员加入变革领导小组。

建设改革激励体系：在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。建立激励体系的要点有如下几个要点：各项措施的责任人明确并确定部门间的责任；将有形的物质奖励与表现相联系；保证非物质奖励的正确性以及可感知度；将个人技能与奖励有机结合措施得力。这些激励的有效运行将有利于组织变革的顺利实施，它们将是组织变革的润滑剂。

进行充分的沟通：组织变革还需要对企业内部与外部进行充分的沟通，充分的沟通将有利于组织变革的实施。对于组织变革所进行的沟通有内部沟通和外部沟通两种方式。需要注意的是，在组织变革中不能只注重内部沟通，对于外部沟通组织也应当充分加以重视。只有这样，才能为组织变革营造一个良好的内部环境和外部环境。

集团管控的难题与挑战 篇4

一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题

1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题

我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运 行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有 明显的行政化特征。

（1）集团内部的连结纽带脆弱

相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。

（2）行政治理内部化内部化

具体表现为：

ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至

下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；

ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；

ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；

ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；

ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。

ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企 业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。

（3）企业集团治理机制虚化

由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得

过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。

(4)集团战略规划不清晰

许多集团公司仍然以一个单体公司的身份来考虑集团战略规划。单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。

（5）集团财务管理不健全

在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。

而目前一些国有企业在集团财务管理方面表现出具体表现为：

ⅰ母公司缺乏对子公司的投资及收益分配的最终决策权；

ⅱ母公司缺乏对子公司的会计规范权，子公司不执行母公司的统一的会计制度及会计政策；

ⅲ母公司缺乏对子公司的财务规范权；

ⅳ母公司缺乏重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等；

ⅴ母公司缺乏对子公司的完善的审计与考评权；

ⅵ母公司缺乏对其子公司投资的最终收益权；

ⅶ母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果的进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问；

ⅷ母公司只是对子公司资产处置进行最终审批。

这种分散权力造成的结果就是，母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身得财务管控权利，最终沦落为子公司的提款银行。

（6）集团人力资源管理不健康

集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控 作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才 发展职能。

目前一些国有企业集团公司在人力资源管理方面主要表现为以下几个问题：

ⅰ缺乏对分子公司经营层的考核与激励；

ⅱ不能对委派子公司人员的有效选拔与管控；

ⅲ集团公司没有集团人才梯队建设及继任计划；

ⅳ无法建立总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。

（7）集团供应链管理脱节

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能 够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。

目前一些国有企业在供应链管理上普遍表现出管理脱节，主要表现为：

ⅰ无法在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要；

ⅱ无法在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本；

ⅲ无法在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。

(8)集团研发管理不统一

研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。

目前不少国有企业集团公司在研发管理上相当的不统一主要表现为：

ⅰ研发管理缺少研发体系结构；

ⅱ无法按照体系结构组建高水平研发团队；

ⅲ无法设计合理高效的研发流程；

ⅳ无法借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作；

ⅴ无法用绩效管理调动研发团队的积极性；

ⅵ无法用风险管理控制研发风险；

ⅶ无法用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作；

ⅷ无法用项目管理确保研发项目的顺利进行；

ⅸ无法用知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。

（9）集团营销管理混乱

主要表现在：

ⅰ不能建立总部在营销管控的核心——营销计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控；

ⅱ总部不能确定使用怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为；

ⅲ总部不能确定应该着重在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的；

ⅳ不能保障总部的指挥和调控是创造价值的；

ⅴ不能保障总部的管控能力和相关的人力资源的打造；

ⅵ不能做到营销知识与能力的系统管理；

ⅶ不能用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，不能从过程管控中进行干预和纠偏，不能保障制度成为核心竞争力的一部分；

ⅷ不能管理子公司，办事处的业绩，如何进行多层次营销业绩管控；

ⅸ不能打造营销团队和接班人计划；

ⅹ不能针对子公司和办事处进行营销知识剥离和集中管理，如何进行客户关系管理；

xi不能做到前后台信息畅通。

（10）集团品牌管理无秩序

在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成使命的。

如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一 只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大 降低。

但是，目前一些国有企业集团公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些问题：ⅰ集团品牌的管理部门不能负责总体品牌的管控，从而整个集团缺乏品牌组合的管控、集团公司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控。因此无法通过品牌组合战略，实现强势品牌联合；

ⅱ集团不能通过品牌组合的管控，从而无法实现品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等的条理化，重塑公司的盈利能力。

ⅲ进行品牌组合只是简单的拼凑，在品牌组合战略中，品牌之间差异程度不高。

2．国有企业母子管控解决的探索

（1）国有企业发展改革要求解决母子公司管控问题

我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为 主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。

对于国资委来说，在体系中，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司 则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。

但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状 况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。

对于国有企业母子公司管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。

可以这么说，解决国有企业母子公司关口问题刻不容缓。

（2）国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决

在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经 验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决母子公司管控难题上应该 采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同 时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。

国资委副主任邵宁还透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。

邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部 透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介 入到企业各项活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权。

与此同时，国内母子公司管控专家华彩咨询在经过多年的母子公司管控咨询经验积累之后，也摸索出一套解决母子公司管控的方法论。

二．国有企业母子公司管控问题的根源

我们认为，引起国有企业母子公司管控问题的根源在于以下5个方面。

1．企业的管理模式依然停留在单体公司的管理层次

集团化是中国社会最热的实践和话题，也是许多企业不断探索的方向。但由于缺乏理论和实践的指导，导致许多经理人用单体公司的管控手法去管控母子公司，把那 种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法，条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。

但母子公司管控不仅研究管理，还要研究管理的管理。子公司直接管理业务，但母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公 司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团，子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。

2.母子公司管控平台的缺失

母子公司的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此形成的管控模式。

（1）公司治理体系

众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的 枝离叶蔓。同时治理管控也是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进 行集团公司管控运作。

但是目前一些国有企业集团公司缺乏完善的公司治理体系，导致了集团战略的盲目。

（2）集团战略规划

集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。

由于单体管理模式思维的禁锢，集团公司无法制定合理的集团战略，从而引发了集团组织体系的混乱。

（3）公司组织体系

公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别 和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。

然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同 发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时 混以事业部制和直线职能制。

由于企业所处的生命周期不同，决定了各自战略目标之间的差异，这也势必要求相应的组织形式应该所改变。

但是，不是所有企业都能作出正确的改变。如果无法作出正确的选择，那么也就意味着公司会选择一个不能适应公司发展的管控模式。

（4）管控模式

所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。

管控模式的选择一般基于以下三点考虑：

ⅰ战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；

ⅱ发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；

ⅲ资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

如果无法选择适合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基础的平台。

三．德隆系崩溃案例分析

1．德隆的战略

德隆是以资本运作＋整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标，其方法和步骤一定程度上是有可操作性的，是一种创新。

（1）通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格……这种思路本身是值得借鉴的。

（2）营造“俱乐部式”的企业文化氛围，融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚。通过消除集团各公司间的文化差异，提高集团内部凝聚力和外部竞争力。

（3）通过资本运作获取资源：德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益。

（4）通过总部进行战略预算质询实现对子公司的战略管控

（5）通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控

（6）通过企业家俱乐部形式输入人才

（7）通过中企东方建立对子公司的行业分析与竞争研究

（8）通过强势输入管理模式和营销资源提升子公司效益

换句话说，德隆模式成败的关键在于能否对子公司实现有效管控以达到预期目标。

2．德隆战略的问题所在事实上，德隆在实施该模式时，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投 资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力，而不得不进行的收缩银根又导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，恶性循 环，以至于德隆开始出现危机。

德隆危机的实质是在公司高速扩张的时 候，只有产业整合之名，没有产业整合之实。即：公司没有真正实现对整合行业的分子公司进行有效的管控，或者这些管控只是流于形式，虽然有制度体系，也有经 营计划和偏差分析，但并未产生利润，德隆既缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的母子公司 有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。

四．母子公司管控的解决思路

1．解决的框架

（1）对子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍

ⅰ集团公司董事长不担任子公司董事长，子公司董事长由其它合适的人担任；

ⅱ子公司董事会中大多数董事为集团公司派出；

ⅲ子公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理；

ⅳ通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制子公司。

（2）对公司高级管理者监督体系的设计

中国公司监督制度的主要问题是机制不健全，因此我们应把主要精力放在完善各种制度上，借鉴国外的先进经验，为监督提供一个良好的平台。作者认为公司的监督 体系应从内部监督和外部监督两个方面人手，其中内部监督是基础，是关键，外部监督是保障。同时融资结构是构建公司高层管理者监督模式的基础，有什么样的融 资结构就会有什么样的公司监督模式。

企业集团需要加强内部监督，包 括完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使监督职能；另外，需要引入并购机制；还有就需要完善公司内部职工民主权益组织，充分发挥职工对公司发展和管 理的知情权和参与权，加大对管理层的监督力度。

（1）完善公司治理

ⅰ公司治理的含义和要求

公司治理一组规范公司相关各方的责,权,利的制度安排,是现代企业中最重要的制度架构.它包括公司经理层,董事会,股东和其他利害相关者之间的一整套关 系.通过这个架构,公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定.公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构，一个现代公司能不能搞好，在很大程度上取决于 它的治理机制是否有效。

公司治理是一个动态平衡的过程。

它包括股东与董事会之间的授权平衡，董事会与经营层之间的权利平衡，短期管理与长期管理之间的平衡，短期激励与长期激励之间的平衡。

ⅱ完善公司治理的要求

我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足 够的监控能力；董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部 组织架构；能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；能够及时、充分地进行重要信息的报告。

ⅲ完善公司治理的方法

完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制。这包括建立对技术资本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价制度。

完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离。

完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是合理解决期权、期股问题，以及建立人力资本补偿制度，包括过错补偿与追索、绩效追加。

（2）改进管控能力

ⅰ管控能力的含义

所谓管控，就是管理加控制。所谓管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。

集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。

增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。

ⅱ加强管控能力的方法

集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次 不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的 深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。”在此基础上，建立集团管控体系，主要包括７项内容：减少管理层次，加 强内部审计，建立财务和会计集中控制制度，防范投资风险，防范法律风险，建立目标考核奖惩体系，做好母子公司体系建设。

（3）加强风险控制能力

企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业风险评估主要内容有：

ⅰ筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。

ⅱ投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。

ⅲ信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独 立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。

ⅳ合同风险评估，企业就 建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要 时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。

3．母子公司管控的预期结果

（1）强化集团的内部管理机制

在组建母子关系体制过程中，应着重从建立良好的母子公司关系入手，澄清几个基本认识，达成双方的共识，从而才可能使母子公司均处于良好的和谐运行状态之中。

i 树立和谐共处的良好紧张观念。一方面，对于母子公司结构，有人曾作过这样的比喻：母公司是集团的头脑，子公司是身体，是所谓的手与脚，是行动的部分。如果 行动的这一部分与头脑分离，不采取统一的行动就很难走路。采用母子公司结构，带来了投资与经营的分离，所以作为集团的经营与身体一样，需要有清醒的头脑，应该能够将其方针明确地传达给子公司，这样整个系统才可能处于和谐状态。

另一方面，母公司与子公司之间的关系不是对立关系而应该是良好意义上的紧张关系，双方在监督与平衡下进行合作，从而可能产生良好的效果。不具有监督与制约 功能的组织，容易产生独断专行和自以为是的经营，无法对其进行阻止，直到破产。所以母公司保持投资者的姿态，子公司作为经营执行者保持与母公司的良好紧张 状态是很重要的。即在母子公司之间建立起良好的紧张感，同时在母子公司之间建立起共存共荣的关系。

ii 完善母子公司的协调机制，形成一体化之路。主要可以从以下几方面进行工作：加强思想沟通，增进相互的了解；加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后 于社会变化；注重集团内部的信息交流，了解其他公司的情况，从而有利于经营方式的改变，也使经营者开阔视野。

通过以上三方面的努力可以使子公司提高对母公司经营方略的采用意识，并重新认识作为集团一员的价值，从而有利于培养一体化的意识。

iii 建立良好的信任关系。从我们研究的许多实际案例来看，企业所有与企业经营的关系是十分微妙的。而且从许多控股公司的实际运营情况来看，一般地，母公司是纯 粹的经营者，它决定公司的方向。把现场某一公司的运营交给子公司经营者负责，要达到最好的效果最好的方法是对其予以信任。基于信任的充分的分权与授权，才 有可能达到母子公司双赢的效果。

（2）强化集团的竞争优势

人员优势

可以培养出真正的经营者。由于子公司是在自我承担风险的条件下运作的，再不能完全依靠总公司，若企业经营不善，随时有倒闭的可能，在这种条件下能够培养出 真正意义的经营者。通过对已实行此结构形式的公司的观察，我们发现，子公司可以为未被作为资产认识的人重新被作为资产进行评价提供了一个绝好的机会，而这 种被分离出去的子公司若能获得成功，就会真正为社会创造价值。!能够有效地避免患上大企业病，充分发挥员工的积极性与潜能。所谓大企业病，就是公司经营的 应变能力越来越小、创新能力越来越少，下级只会按照上司的命令办事，工作缩手缩脚，没有开拓精神，从而整个公司缺少经营活力。其主要是因为组织过大，经营 者的意志很难传达到基层；公司的员工过于相信公司的实力，缺乏紧张感；大批既得利益者不希望变革。采用母子公司结构，对于母公司来讲，就能有效地避免这些 对于公司长远发展不利的因素。

资金优势

母公司可以规避风险或降低经营风险。一方面，采用母子公司结构，由于母公司只对按其所控股权对子公司承担有限的责任，所以即使子公司倒闭，母公司的负担也 可控制在当初的投资和借款的范围内。另一方面，在现有的公司中，可能大量存在因为害怕风险而不下决心进行经营而最终不能获得成功的例 子。

容易进行资产交易。由于公司是通过拥有一定量的股权对子公司进行控制，所以通过股权的转让可以实现企业的买卖活动。

可产生资金放大效应。从形式上看，要控制一个公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且买少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌 握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一个公司，并能操纵其经营业务。这样母公司就可以以较少的股份控制众多的企业，按照自己的经营 战略发展，从而产生资金放大效应。

如美国电话电报公司有!250万股东，一个基金会作为最大的股东，其持股比例仅为55万股左右，但该基金会的代表在公司的决策中起着重要的作用。

子公司有时可以使用母公司的信用，通过母公司来筹措资金。作为子公司的企业一般是中小型企业，仅凭自身的信誉难以顺利地筹措到资金，或资金筹措成本较高。为了防范这样的风险，母公司可以以有利的条件向金融机构统一借款，或以母公司的信誉作担保，以利于子公司向金融机构贷款。

子公司可以使用自己的信用，独立筹集资金。子公司是独立的法人，是“公司内的公司”，是利润管理的彻底分权化的单位，有独立的经营管理机构，并独自负有利 润责任，拥有较大自主经营、自我发展的权力。

其他优势

可以有效地采用新科学技术，在采用新科学技术的过程中常常伴有风险，风险较大的事业可以采取首先让子公司担当的做法，同时工作的多样化会创造出新的事业。

集团内的骨干企业可以提高集团的整体形象，提高母公司的知名度和活力。一般地，母公司创业历史悠久，经营上易保守、僵化，而子公司历史短，朝气蓬勃，富有 生机与活力，具有企业家式的创新精神和带动集团积极向上的活力。

能发挥自主经营优势，迅速做出决策，而不至于由于受程序等的制约而延误时机。

集团管控――集团高速发展的支撑 篇5

海航集团又希望通过成立北方总部、上海总部、华南总部和海外总部的形式，加强对同一区域的不同板块业务的监督、协调和管理。各个区域总部的负责人也主要由这个区域重要板块的负责人兼任。比如北方总部的董事长是海航在天津的海运业务的负责人，上海总部的董事长是海航在上海注册的大新华物流公司的董事长，而华南和海外总部分别由海航集团执行副总裁和总裁助理担任。

华彩专家对海航集团快速扩张和多产业发展有以下解读和建议:

1、 海航集团目前通过并购重组进行快速扩张，对航空公司到机场进行整合，之后开始涉足地产、物流、商业等板块;海航董事长陈峰不认为海航正在进行多元化发展，还是始终围绕着航空主业进行的产业链整合，构建航空旅游人流;华彩专家认为并购重组是企业在短时间内做大规模，集成产业板块的有效途径，海航对航空主业的产业链整合，并没有局限于简单的上下游整合，而是从“航空旅游人”的需求出发，进行能满足客户需求的产业板块的整合，应该说，这是一个了不起的创新。从主业的客户需求出发，进行产业链整合，值得央企学习和思考。

2、 华彩专家认为，海航集团不断快速并购不同产业板块的企业，集团规模不断扩大，涉及产业领域不断增加，海航集团现阶段集团特点有三，规模大，扩张快，集团涉及板块和区域之间关系复杂，

海航集团必须构建集团管控体系，打造强势集团总部，打造功能性区域总部，对人力资源进行管控和规划，必须清醒认识集团内部建设与集团外部快速扩张同步进行的重要性。

3、 随着业务板块越来越多，触角伸得越来越广，引起外界关于海航扩张风险的关注。华彩专家认为，海航目前身处“风险海洋”，若继续快速扩张，而不同步进行集团管控和风险内控的建设，风险演变为集团经营危机是不可避免的。一般来说，大集团在经营管理中会遇到诸如多元化风险(集团资源被摊薄，对领导班子挑战难度比较大，专业化管理问题，与产业结构微利的不适应风险，扩张失控等)，绩效管理风险(企业战略目标发生调整、导致原有绩效考评体系失衡;考评不当，优秀人才流失;重考评、轻工作改进，企业整体运营效率下降;考评方式变更诱发法律风险等)，组织运行风险(决策低效、分权方式不合理、流程效率低下、信息传递及沟通不畅等)，对子公司的管控风险(集团非法人地位导致组织功能紊乱，集团公司各个组成部分功能定位模糊;组织架构不规范造成了组织机能失调，机构管理职能弱化;运行机制不系统影响了组织整体效能等)，资金营运风险(资本结构不合理;融资渠道不畅通，流动性管理难度大;货币资金管理不善;应收账款的坏账增加;存货积压等)，国际化运作风险(国内外文化差异巨大;国际化运作的赢利能力下降甚至亏损;国际化产品的品牌管理能力不足，产品附加值较低;国外市场拓展策略不合理;驻外人员的管理问题;国内外法律的差异等)。

华彩专家认为，首先，海航模式是一个创新，在我国大力转变经济发展模

集团财务管控的模式及特点 篇6

财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。

雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。

与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004 ”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”，

以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。

3、资金结算中心

资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

6、财务预算控制中心

当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

7、财务会计管理中心

集团管控的难题与挑战 篇7

一、新《公司法》出台前给公司账务处理带来的税务陷阱

新《公司法》出台前, 很多公司为了提升资质、从银行融资或者拓展业务空间, 往往会注册一个资本金较大的公司, 同时公司《章程》约定投资者可以分期缴纳注册资本金。这种做法可以在一段时间内缓解投资者对注册资本的需求压力, 但是在公司《章程》约定的时间内, 投资者仍须按时、足额缴纳公司的注册资本, 否则工商部门将不予进行工商登记年检等。投资者按时、足额缴纳了公司注册资本后, 公司通常会出现两大问题:一是公司经营发展需要大量的注册资本, 但大部分公司注册资本的资金往往是投资者借来的, 短期内需要偿还, 投资者在变更完工商登记手续后, 又以借款的形式将公司闲置的资金借出, 用于偿还投资者的借款, 同时因公司需要经营资金, 再对公司进行银行授信融资, 获得公司经营发展所需的资金。表面上看, 公司注册资本已经全部出资到位, 投资者借款、融资等活动也都签订有合同, 属于不同的经济业务, 但实际上工商部门仍然会按照虚报或者抽逃注册资本对公司进行处罚。同时, 税务部门根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》的规定, 对投资者按照在法定期限内未按期足额缴纳注册资本处理, 公司对外借款产生的利息支出, 未按期缴足注册资本的部分不属于该公司的合理支出, 在计算公司所得税时, 应进行纳税调增, 即该部分财务费用应由投资者自行承担, 不得在所得税前扣除;二是部分公司工商登记完成后, 注册资本就闲置下来, 投资者为了提高公司经济效益, 盘活存量资产, 通过借款的方式将公司存量资金借出, 有时候还会约定支付一定的利息。在投资者为个人投资者的情况下, 根据《财政部、国家税务总局关于规范个人投资者个人所得税征收管理的通知》规定, 个人投资者向公司借款的, 既不归还又不用于生产经营的情况, 将被视为对个人投资者的红利分配, 需要计征个人所得税;在投资者是法人投资者的情况下, 投资者向公司的借款, 将视为关联方交易, 应按照同期同类贷款利率进行纳税调整, 计征企业所得税。

二、新《公司法》出台后给公司账务处理带来的税务陷阱

新《公司法》取消注册资本最低限额和实行认缴制后, 公司账务处理可以分为:按认缴注册资本进行账务处理和按实缴注册资本进行账务处理两种。比如, 某公司认缴注册资本500 万元, 实缴注册资本100 万元, 具体账务处理方法:按认缴注册资本进行账务处理时, 借:银行存款100 万元, 其他应收款400 万元, 贷:实收资本500 万元;按实缴注册资本进行账务处理时, 借:银行存款100 万元, 贷:实收资本100 万元。不同的账务处理方法对公司税务等方面产生以下主要影响:

(一) 对融资费用税前扣除的影响。公司若按认缴注册资本进行账务处理, 税法规定公司融资时应先弥补注册资本不足的部分, 弥补后的融资本金对应的利息可以税前扣除, 未弥补的注册资本对应的本金利息不得税前扣除;公司若按实缴注册资本进行账务处理, 则可以有效的规避融资费用税前扣除问题。

(二) 对股东分红产生的影响。公司经营产生效益后, 应按认缴比例分红还是按实缴比例分红存在争议。根据《公司法》规定, 公司应根据《章程》或者股东会决议的约定对股东进行分红。公司在成立时应在《章程》中约定股东分红比例;若没有约定, 应在股东会决议中进行约定;若股东会决议中也没有约定, 则应按认缴比例进行分红, 因为股东应按认缴的全部金额承担法律责任, 即股东不会因为实缴金额小于认缴金额而承担实缴金额的法律责任, 这符合权利与义务对等的原则。因此, 不同的账务处理对股东分红产生的影响是可以通过股东之间的约定来完善的。

(三) 对印花税缴纳的影响。税法规定无论公司注册资本多大, 只要没有实际缴付, 就不用贴花, 资金账簿应按照注册资本实际缴付时公司账簿中实收资本和资本公积两个科目合计数进行贴花, 如果属于分期分批到位的注册资本, 应仅对新增部分进行贴花。按认缴注册资本进行账务处理, 公司应对全部认缴注册资本进行贴花;按实缴注册资本进行账务处理, 则只需对实缴部分进行贴花, 对于分期缴纳的注册资本, 应分期贴花, 这样进行账务处理能够达到少缴或晚缴印花税的目的。因此, 选择按实缴注册资本进行账务处理对公司更为有利。

(四) 对公司信息披露产生的影响。公司若按认缴注册资本进行账务处理, 能够改善公司报表结构、提升资产总量, 或者能够满足公司提升资质、银行融资等要求;若公司按实缴注册资本进行账务处理, 可以降低公司报表的资产负债率。因此, 不同的账务处理, 对公司报表披露的信息会产生不同的影响。公司在选择账务处理方法时, 应结合公司账表实际情况, 对比分析不同的账务处理对公司产生的影响, 再结合整体税负情况进行选择。

(五) 对公司增减注册资本产生的影响。新《公司法》执行后, 公司可以按照实缴金额进行账务处理, 是否意味着公司可以根据经营需要随意增加或者减少注册资本呢?当公司计划增加注册资本时, 是否会出现账簿中记载的实收资本大于注册资本的情况, 这样能否给投资者带来更多的好处?显然这样的账务处理在现实中是很少见的, 因为当投资者投入了超过公司注册资本的资金后, 不仅得不到多投入资金的利息, 而且也不会因增加实收资本而增加对投资者的税后分红 (除非公司章程或者股东会议决定另有约定) 。同时, 尽管公司实收资本增加了, 但因为营业执照没有变更, 也不会给公司资质升级、年审、银行融资等带来更多好处, 因此这种做法不会给投资者带来任何好处, 投资者当然也不会选择这样的账务处理;当公司计划减少注册资本时, 投资者是否只需要进行一个反方向的账务处理即可, 借:实收资本, 贷:银行存款。这样做的好处是投资者可以无偿使用减少实缴资本部分的资金, 但投资者应承担的法律责任并不会因此而减少, 因为工商登记并没有进行变更。同时, 税务局也会因为投资者没有进行工商登记的减资变更, 视同为关联方交易, 要求进行所得税前调整。投资者若想进行增资, 显然比较容易, 只要股东之间达成协议即可进行办理;但投资者若想进行减资, 难度就非常大, 其中最主要的就是要经过所有债权人的书面同意。因此, 投资者无论在增加或者减少注册资本时, 均应依法向工商部门办理变更登记手续, 而不应受到认缴资本制的影响。

三、不同的认缴资本与实缴资本对公司税收产生的影响

(一) 新设公司认缴资本与实缴资本规模的确定。对于新设成立的公司, 应根据公司生产经营的需要以及投资者的负担能力确定一个合理的认缴资本。实缴资本应根据公司不同发展阶段的需要, 按期进行实缴, 已经实缴的部分应按时缴纳印花税。投资者在做税务筹划的时候, 认为可以减少实缴资本, 同时给投资的公司提供一笔有偿贷款, 显然公司向投资者借款可以按照税务局关于确认关联方交易的原则, 按同期同类贷款利率进行税前扣除, 降低了公司的所得税税负, 同时投资者分到的利息相当于获得了一笔税前分红, 降低了投资者的税负, 但是投资者在进行相关操作时应注意到税务局《关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》规定:关联方债权性投资与权益性投资比例不得超过一定的比例, 金融企业为5∶1, 其他企业为2∶1, 超出部分的借款利息不得税前扣除。因此, 投资者应掌握好实缴资本与借款的比例, 通过适度的调整实缴资本与借款比例达到合理避税的目的。

(二) 公司在不同发展阶段认缴资本与实缴资本规模的确定

1、公司经营良好, 资金充足的情况。公司在有盈利、资金有盈余的情况下, 应减少公司实缴资本, 账务处理为:借:实收资本, 贷:银行存款。这样公司不仅可以减少资金盈余产生的财务收益, 降低公司盈利能力, 减少公司所得税。同时, 投资者相当于获得了减少的实收资本金产生的价值, 获得了一笔税前分红。当然, 减资的难度比较大, 操作起来时间比较长, 还会发生一些必要的费用, 这种情况比较适用于债权人少的公司。

2、公司经营良好, 资金不充足的情况。公司在有盈利、缺少经营资金的情况下, 应该选择增加注册资本还是向投资者借款?显然向投资者的借款在符合规定比例的范围内产生的利息可以税前扣除。因此, 投资者应该测算好增加实缴资本和向投资者借款的比例, 只要将这一比例控制在税法规定的范围内, 选择向投资者借款对公司更为有利;若超过了税法规定的比例范围, 会涉及到所得税税前扣除的影响, 但公司在经营良好的情况下, 选择增加注册资本同样也要交税, 因此企业的所得税税负并不会因为纳税调整而增加。

3、公司经营不好, 资金充足的情况。公司在没有盈利、资金有盈余的情况下, 也应减少实收资本, 因为公司没有盈利就不能分红, 投资者减少实缴资本后, 投资者获得了减少实缴资本的时间价值, 相当于获得了一笔税前分红。同时, 公司减少实缴资本后, 会加大公司亏损, 为以后年度弥补以前年度亏损提供了空间。当然, 减资同样是一项比较有难度的工作。

4、公司经营不好, 资金不充足的情况。公司在既没有盈利也没有资金盈余的情况下, 若减少实缴资本, 账务处理为:借:实收资本, 贷:其他应付款。这样形成了公司对投资者的借款, 会受到债权性投资与权益性投资比例的限制, 超过比例范围的需进行纳税调整。显然在持续经营情况下减资对公司没有好处, 同时在公司经营状况不好的情况下进行减资, 很难获得债权人的同意。

四、结语

综上, 新《公司法》修改后, 对于我国社会主义市场经济而言, 起到了活跃市场、发展经济、降低成立公司门槛、促进社会就业等诸多好处, 但同时也给公司账务处理和税收筹划带来了新的机遇与挑战。投资者不能在新《公司法》修改后盲目增加或者减少公司注册资本, 更不可以在不熟悉新《公司法》出台的细节变化时, 对现有公司进行盲目变动, 投资者也不会因为认缴与实缴的不同而减少法律责任。因此投资者在投资时, 应该从自身实力、经营发展对资金的需求、银行融资等实际情况出发, 确定一个合理的认缴金额和实缴金额, 这会为公司未来的发展带来更大的空间, 也会为公司进行税收筹划带来更多的好处。

参考文献

[1]沈四宝.经济全球化下新公司法的新特点[J].中国工商管理研究, 2006.2.

[2]蔡巧萍.新公司法完善公司架构与法律责任[J].新理财, 2006.1.

集团管控的难题与挑战 篇8

关键词：职业教育;职教集团;江苏

江苏职业教育集团发展起步于2003年。经过十多年的发展，截止2014年底，由高等职业院校牵头的职教集团已达19个，其中包括三个国家级的职教集团;参与集团的院校成员500余家、行企成员近960家，参与者从省内扩散到全国乃至境外;功能从专业合作到产学研全面覆盖，为江苏推进职业教育集团化发展，实现《现代职业教育体系建设规划》（2014-2020年）所提出的“职业院校职业教育集团参与率达90%”的目标奠定了基础。与此同时，职教集团普遍存在建设模式单一、功能定位泛化、成员活跃度不高等问题，影响了职业教育集团化办学功能的实现。总结江苏职业教育集团发展经验、分析和把握职教集团发展的主要挑战和关键问题，是寻求突破之道的当务之急。

一、江苏职业教育集团发展回顾

2003年，以无锡商业职业技术学院牵头成立的江苏商贸职教集团为开端，一批省级职教集团陆续成立，其中2005—2006年成为职教集团成立的高峰期，有7家职教集团成立于该时期，这与当时高职教育逐步转向内涵建设、开始探索办学体制机制创新的大背景相关。2010年《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》发布，明确提出要“支持一批示范性职业教育集团学校建设，促进优质资源开放共享”“以推进政府统筹、校企合作、集团化办学为重点，探索部门、行业、企业参与办学的机制”^[1]，这促使江苏高职院校在职教集团建设上进行更为深入的实践。2012年江苏食品药品职业技术学院牵头成立了江苏省第一家面向全国、并有海外院校参与的职教集团——中国食品药品职业教育联盟。2014年，《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》和《现代职业教育体系建设规划》相继出台，推动江苏的职教集团建设出现了第二个高峰期，该年有4家职教集团成立，其中国家级的有2家（见下表）。

江苏省高职院校牵头的职教集团一览表

序号

名称

类型

成立时间（年）

牵头单位

组成

学校成员

行企成员

1

江苏商贸职教集团

省级

2003

无锡商业职业技术学院

30所

110家企业、15家行业协会、5家国际成员

2

江苏农林职教集团

省级

2004

江苏农林职业技术学院

17所

11家农业产业化龙头企业

3

江苏现代服务业职教集团

省级

2005

江苏经贸职业技术学院

40所

70家企业

4

江苏建筑职教集团

省级

2005

江苏建筑职业技术学院

16所

63家企业

5

江苏旅游职教集团

省级

2005

南京旅游职业技术学院

10所

16家企业

6

江苏信息职教集团

省级

2005

南京信息职业技术学院

36所

57家企业

7

江苏化工职教集团

省级

2006

南京科技职业学院

34所

21家企业

8

江苏机电职教集团

省级

2006

南京工业职业技术学院

42所

29家企业

9

江苏纺织服装职教集团

省级

2006

江苏工程职业技术学院

18所

15家企业

10

江苏省汽车职教集团

省级

2007

无锡职业技术学院

18所

26家国内汽车企业、行业组织

11

江苏省艺术设计职教集团

省级

2008

苏州工艺美术职业技术学院

50所

97家企业、2家行业协会、2家科研机构

12

江苏食品职教集团

省级

2010

江苏食品药品职业技术学院

22所

企业45家、科研院所和行业协会等组织8家

13

江苏交通运输职教集团

省级

2011

南京交通职业技术学院

22所

企业50家、科研院所和行业协会7家

14

江苏医药卫生职教集团

省级

2013

苏州卫生职业技术学院

20所

26家医院、7个医药卫生行业学会、7家医药企业

15

江苏财经职教集团

省级

2014

江苏财经职业技术学院

38所

64家企事业单位

16

江苏电子商务职教集团

省级

2014

苏州经贸职业技术学院

23所

82家行业、企业单位

17

中国食品药品职业教育联盟

国家级

2012

江苏食品药品职业技术学院

中国大陆、台湾及新加坡等海内外17所高职院校

75家行业、企业和科研院所

18

中国现代畜牧业职教集团

国家级

2014

中国牧工商集团（秘书处设在江苏农牧科技职业学院）

16所

53家企业

19

中国现代农业职教集团

国家级

2014

江苏农林职业技术学院、袁隆平农业高科技股份有限公司

66所院校，其中包括本科院校4所、台湾地区高校1所

54家企业、10家科研院所和行业协会

纵观江苏职教集团发展，其组建模式、治理结构、功能定位，呈现以下共同特点：

（1）依托行业组建。我国目前的职教集团按主体构成和运行特征不同，可划分为行业型、区域型和复合型三种类型。江苏职教集团均属于行业型，都是在行业主管部门和教育主管部门共同指导下，以区域优势产业为支柱，以专业建设为纽带，以促进职业教育与行业企业共同发展为目的，以行业优质高职院校（国家级示范或省级示范院校）为龙头，具有相同行业背景的职业院校、典型企业、行业协会和科研院所参与的联合体。政府部门的强力推动，是此类职教集团建立与发展的关键。

（2）依靠契约联结。按照成员的联结方式和紧密程度，职教集团可分为资产纽带型（紧密型）、契约联结型（松散型）和资产-契约混合型（紧密-松散型）。江苏职教集团均属于松散的契约联结型组织。集团均以理事会为基本组织架构，通过集团章程规约成员单位的权利义务，理事会下设常务理事会、秘书处和各专项工作委员会，理事长、秘书长一般由牵头院校的人员担任。集团的各成员单位自愿参加，原隶属、产权、人事等方面的关系保持不变;成员之间、成员与集团之间是合作伙伴关系。

（3）定位于产学研合作平台。从国际经验看，职教集团应成为成员间开展多边、多向、全面合作的载体。而江苏职教集团在功能设计上，一般都是以专业建设为核心，覆盖产学研各个领域。如校企成员之间共同制定专业标准、开发培养方案、实施培养工作、开展人才定制，共同进行技术研发，共同开展员工培训，共建经营实体等;院校成员之间共建共享教学资源、开展中高职人才培养衔接、组织教学交流等。

行业主导的特点，使江苏职教集团发展与行业产业发展关联更为密切;通过契约联结使成员参与集团事务更为容易，集团规模普遍较大;功能的全面性也使集团融学历教育、在职培训、科技服务于一体，业务领域更广，用于专业建设和人才培养的资源更为丰富。成立之初，各职教集团就纷纷推出了一批亮点举措，如江苏机电职教集团成立职业能力发展虚拟学院，为集团成员提供人才交流、企业员工培训和技能鉴定等服务;江苏建筑职教集团由学校无偿提供土地，企业投资兴建“培训学院”，校企共同开展培训，共享培训收益^[2];江苏纺织职教集团内校企成员联合组建研发机构，数百项新技术、新产品被企业选用，取得了明显的社会和经济效益;江苏化工职教集团开展集团内学生、职工技能大赛;江苏信息职教集团开展干部互相挂职、高职带动中职教学建设、共建教学资源平台、与西部院校联合办学、集中召开就业洽谈会等校校合作项目;江苏商贸职教集团配合红豆集团实施“走出去”战略，与红豆集团合作共建锡商西哈努克港经济特区培训中心，形成了“借船出海”模式等^[3]。这些举措为江苏职教集团建设与发展提供了思路、积累了经验。

二、江苏职业教育集团发展的主要挑战

通过分析江苏现有高职院校牵头的职教集团网站内容，可以发现职教集团发展的共性现象主要为：①集团成员间实质性的合作活动大多开展于成立之初的1～2年，其后活跃度明显降低，有的仅限于召开年会，有的甚至处于停滞阶段。②集团大部分的校企合作项目，均为牵头学校的项目，且项目的达成与集团的存在并无必然联系。③集团普遍未获得独立法人地位，整体对外开展的活动非常少，整合效应和影响力不明显。究其原因，江苏职教集团存在着深层次共性问题：①外部支持政策缺乏。目前尚无法律法规来赋予职教集团合法地位、明确集团各方主体的权利义务，更缺少对集团化办学的激励机制和保障机制。②内部治理结构不完善，成员责权利模糊，向心力不足，牵头学校“独木难支”;企业在集团中处于从属地位，内生动力不足。③成员间缺乏利益纽带，院校成员间存在竞争壁垒，校企成员间的合作受限于学校服务能力，整体凝聚力不足。上述第一个问题与中国职业教育发展外部环境相关，本文不做阐述。而第二、第三个问题的产生，均与江苏职教集团组建特点有所关联，构成了职教集团发展的主要挑战。

（1）行业主导带来了对主管部门的依赖，集团自身经营的意识和能力不强。江苏职教集团几乎都是由牵头的高职院校发起、在行业主管部门和教育主管部门共同推动下成立的，集团的运行与主管部门的行政驱动密切相关。因主管部门对集团建设的关注度难以持续保持，时间一长集团向心力自然削弱。也正因为对主管部门行政驱动的依赖，各职教集团在组建时，均未考虑参照企业集团市场化运营思路设计集团的“经营”机制、关注集团的“自我造血”能力，从而导致集团自身发展能力不足。此外，对行政驱动的依赖，也使企业在集团中无法处于主导地位，集团的工作多由院校来主持，集团运作也无法呼应企业“趋利”的本质诉求。目前职教集团比较活跃的工作是一年一度的对口单招技能考试的组织，这正是从2008年起省教育厅赋予当时10个省级职教集团的功能，这也从一个侧面证明了江苏职教集团在运作上对行政驱动的依赖。

（2）依靠契约联结带来集团成员间的纽带脆弱。集团仅靠章程规约，既无资产、人事、业务等方面的责任捆绑，又无共同经营产生的利益作为纽带，一旦受不利因素影响，成员单位往往各行其是，集团成员单位的行为普遍带有短期性，本位主义倾向也比较明显。

（3）产学研全面合作的设计使集团的功能泛化。现有职教集团几乎什么领域都合作，什么领域都合作不深。各职教集团虽然名字、行业不一，但工作开展大同小异、面目趋同，既无法根据各自行业特点和成员的既定优势，聚焦某一领域深入推进、打造集团特色，也形成不了集团的品牌识别度。

三、江苏职业教育集团可持续发展的核心问题

国务院《关于加快发展现代职业教育的决定》和《现代职业教育体系建设规划》对职教集团的建设做出比较明确的指导意见。在初步完成规模建设使命的当下，江苏职教集团发展的重点应该转向内涵提升，使集团真正担负起融合教育链与产业链、激发办学活力、提升职教质量的重任。

（1）探索职教集团的科学定位和特色发展。在“教育链与产业链的融合平台”这个大的定位下，职教集团应处理好功能定位和特色定位两个命题。

其中，功能定位包括：①搭建集团成员共建共享的合作交流平台。要注意这一平台与传统的校企合作载体的不同点。传统的校企合作载体是校企间一对一或一对多的单向、双边合作，合作以单个学校为核心，呈放射状结构;职教集团要达成的是成员单位校校、校企、企企之间的多向、多边的合作，合作呈现网状结构，因而也能产生更为丰富的合作效益。②发挥政府智库功能，其高端职能是向政府建言献策，基本职能是向政府和社会表达职教界和经济界的共同诉求和声音。职教集团是联系政行企校的跨边界组织，正可以突破横亘在院校、企业和政府之间的组织边界，促使成员在加深信任度和一致性的基础上做出有目的的行为^[4]，呼应作为“跨界教育”的职业教育的发展需要。③打造职教界和经济界共同的精神家园，促进校企跨界抱团、合作发展。

特色定位关系到职教集团的竞争力和影响力，是形成集团品牌的关键。职教集团应该在充分梳理所处行业的发展态势、对职业教育的需求特点、集团成员的组成特征和既定优势等信息后，分析自身的比较优势和核心竞争力，确定发展愿景和使命，明确发展战略和规划，圈定核心功能和建设重点，在全省、全国的职教集团中找到自己独特的位置。

（2）优化职教集团的治理结构和发展机制。首先，在组织结构上，应该改变目前普遍的以牵头学校为核心的“单理事长制”。对于行业主管部门主导力较强的职教集团，可以采取先由行业主管部门担任“理事长”，通过行政驱动促进成员合作，在合作中建立利益纽带，逐步过渡到利益驱动的发展路径;对于有大型领军企业参与的职教集团，可以采用校、企“双核心”的双理事长制，提高企业在集团中的主导意识和参与度。还可以借鉴湖南科技职业教育集团的做法，建立资产?契约混合型纽带，通过资产（股权）联结的方式形成集团的核心层，通过核心层单位控股或参股的方式形成集团的紧密层，通过契约、章程形式由与核心层单位有互惠性稳定协作关系的院校、企业等组成集团的松散层，以改变完全依靠契约关系带来的凝聚力不足的问题^[5]。在发展机制上，要树立集团“经营”意识，坚持市场导向、利益共享、合作共赢、他赢为先的原则，通过集团成员的资源协同、市场运作，产生切实的经济效益、教育效益和社会效益，让成员在集团的发展中得到实惠。

（3）研究把握政府关注点、经济社会发展重点、职教发展难点和集团成员的兴奋点，寻求集团发展的突破。当前政府正力推现代学徒制。现代学徒制是经济界与教育界跨界合作、共育人才的经典范式，职教集团正是承载这一跨界合作的得天独厚平台。通过职教集团，可以解决现代学徒制探索中的诸多难点。部分企业用人需求相对零散，无法整班建设开展现代学徒制的问题，可以通过集团汇总成员企业的用人需求解决;在招生暨招工的政策尚未到位的情况下，可以通过集团组织签订三方（校、生、企）合同来过渡，集团同时可以承担监控合同执行的职责;对教育标准的制定、学校教育资源和企业教育资源（实训岗位、师傅）的协调配置和质量控制，可以由集团来组织进行等等。职教集团完全可以借助政府力推的政策优势，在现代学徒制的推进上做些实事、做出实效，从而促进自身的发展。从经济发展重点看，结构转型、产业升级、信息化与工业化的两化融合，都给企业带来在职员工知识、技能更新的要求。职教集团可以抓住这个机遇，整合校企资源，介入企业在职员工培训和终身教育体系构建的大市场，其发展空间和前景都是相当可观的。要呼应集团成员的兴奋点，为集团成员的发展带来切实效益。这样集团自身的向心力、凝聚力、可持续发展能力等问题都将迎刃而解。

（4）研究和借鉴国际经验。自20 世纪90年代以来，发达国家基于提高职业教育资源的使用效率、职业教育的劳动力市场适应性等考虑，都将加强职业教育利益相关方的参与、促进形成良好的战略联盟或合作伙伴关系^[6]，作为推动职业教育的有效手段，并在联盟的组建、管理和运行模式上形成了丰富的实践经验。比如欧盟从企业培训的角度，提出校企的合作伙伴关系主要基于知识和能力发展，并形成地区本位合作、行业本位合作和集群本位合作三种合作模式。其中，行业本位合作与江苏现有的按行业组建的职教集团有诸多共通之处，其经验可以学习。美国在全国启动了学校—企业—社区伙伴经纪人项目，主要模式是在教育与培训机构、行业企业、家长和学生、社区组织四个利益相关者间建立或加强合作伙伴关系，共同确定教育需求，实现设备设施和资源的共享，其中对于家长和学生、社区组织的关注，是我国在职业教育集团的组织和机制设计时所忽略的。澳大利亚 TAFE 学院常与普通高中、企业等组成综合性、区域性的职业教育合作网络，在行业培训包的开发与实施、课程咨询小组的组成、共同实施学徒制等方面开展合作，其组织和流程也很值得学习。总之，各利益相关方组成多元共建的合作联盟，共同推进职业教育与经济发展的对接，已成为职业教育发展的普遍走向。江苏职教集团已有良好的建设基础，正可因地制宜地吸取发达国家的建设经验，站在一个较高的高度去优化思路、完善机制，以期早日突破发展瓶颈，形成职业教育新的增长点。

参考文献：

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