集团资金管控

集团资金管控（共12篇）

集团资金管控 篇1

资金是企业开展各项活动的基础,是企业良性运转的最重要的因素,它就像是一个强有力的纽带,连接着生产经营等各个环节。有些集团企业由于规模庞大,管理的层级相对比较多,拥有多个分公司和子公司,因此在资金管理上更需要形成良好的管理机制,优化资金的管理模式,使得资金的管理更加的有效合理,从而提高集团整体的资金利用效率,只有这样才能在激烈的市场竞争中获得良好的发展。鉴于资金管理对于集团企业的重要性,本文首先分析了现阶段集团公司在资金管理方面出现的种种问题,接着深入了探讨了解决这些问题的方法以及怎样更好的实现集团资金的管控,最终实现集团企业的良好发展。

一、企业集团资金管理现状

现在,在全球化浪潮的推动下,企业面临的市场竞争更加的严峻,企业的经营管理随之发生了巨大的变化,那么对于资金的管理也提出了更高的要求,优良的资金管理能够带动整个企业的发展,是发展战略中的重要一环。在企业集团化的推动下,如何提高公司的资金利用率,如何加强总公司对资金的调控和运用能力,显得非常的重要。然而,现阶段,资金的管理并没有很好的适应大环境的变化,也没有很好的推动企业的发展,在公司集团化快速推动的过程中,企业的资金管理却出现了很多的问题,财务管理理念的落后,模式的僵化,财务风险日益严重,制约着集团公司的可持续发展,企业集团的资金管理问题主要有以下几个方面:

(一)资金管理的重视度不够,缺少整体战略规划

集团企业一般规模比较庞大,下面会有许多的子公司和分公司,企业的管理层级比较多,下面的各个子公司,不但要保证子公司的正常运转,实现盈利,还要完成集团企业分配的任务量,因此,子公司的管理人员任务繁重,压力巨大,更加需要对资金的自由支配,虽然各个层级的管理者对于资金管理的重要性有所了解,但是站在整个企业来思考资金管理的管理者非常的少,很多管理者会为了子公司的利益扰乱整体的资金管理规划,甚至还会出现各自为政的现象,为了拥有自由使用财政的权利,不惜牺牲集团的整体利益;一些管理者管理理念落后,缺少相应的资金使用的计划,在资金的利用上缺乏科学性,不重视资金的整体管理,更为严重的是会导致资金链的断裂,给集团企业带来灭顶之灾。

(二)资金不集中,利用效率低

对于子公司,总公司并没有对其银行账户及资金实施管理,这就会使得总公司缺少对资金的统一管理和调控,造成子公司多头开户的现象,资金会不集中,甚至出现数额巨大的资金闲置;与此同时,总公司内部现金的配置不平衡,子公司在进行决策的时候没有规范性,它们会片面的实现自身的发展,而忽略了集团企业整体的发展目标,投资不够理性,最终会使得资金的利用率很低。部分子公司只考虑自身的利益,以各种名义另外开设银行账户,有的还会公款私存,对集团企业的资金的流动产生了消极的作用,尽管总公司在资金的合理使用上实施了许多的管理规定,但是这些措施仅仅涉及一些日常的结算业务,没有对资金的收支实施整体的监督。

(三)监控不足,没有事前、事中的有效的监督

在众多的集团公司中,总公司对子公司在资金流动的环节存在着监督不足的问题,集团企业的很多资金的流向不明,缺乏有效的事前控制,一些审计的环节也没有严格的执行,只是敷衍了事,没有有效的监督,企业的员工就会不按照规章制度胡乱开支,在子公司中,甚至还有内部人为控制的出现,擅自使用集团公司的财务、私自占有公司集团财产的现象经常出现,虽然总公司也设定了许多监督规则,但是由于执行的力度不够,所以效果不是很好,这就会造成资金的流向与控制脱节,总公司不能很好的控制资金的使用,财务混乱,在复杂多变的市场中,集团企业就会缺乏应对紧急状况的能力,最终扰乱了资金的正常运转,使得集团企业生产经营的效率低下,在激烈的市场竞争中被淘汰。

(四)资金的来源和使用路径太多,缺乏有效的信息管理

集团企业的下属子公司一般数量较多,资金的来源路径也众多,资金的使用也很分散,很难实行统一的资金调度和管理,各个子公司之间联系也较少,财务管理是独立进行的,在资金的管理过程中有很大的随意性;而且资金管理的信息系统不够完善,总公司和子公司的信息都出现了明显的不透明和不对称,不能真实反映资金管理的现状,进而使企业高层得到不准确的资金信息,影响其做出正确的决策,制约企业的发展。

三、提升集团企业资金使用效率的措施

(一)强化资金管理意识,实施整体化管控战略

因为企业的下属子公司在资金管理方面有很大的不同,这就会使资金的整体化管理困难重重,因此,企业要想使各子公司形成集中化的资金管理理念,首先是要强化各子公司财务管理者的资金管理意识,集团企业需要定期的对财务管理者开展有关资金整体化管理的有效培训,让其认识到资金整体化管理的必要性,而且还要提升财务人员的职业素养和相关能力,像计算机运用的能力、管理知识以及分析能力都需要进一步加强;然后要对公司的资金管理进行有效的梳理,形成统一的管理模式,必要的时候还需要对下属的分公司的组织结构进行一定的调整,对业务的流程进行相应的优化;最后为了形成统一的整体化管理,为了总公司能够进行有效的监督和控制,为了形成集团与分公司的战略协同,集团企业必须实施整体的资金核算和管理模式,形成统一的管控战略。

(二)建立有效的资金集中化管理机制

科学有效的资金集中化管理模式是企业快速发展的强有力的基础,首先集团公司要依据本企业的发展阶段、权利集中化的程度、整个经济的大环境等各方面的要素,制定适合本企业发展的资金集中化的管理机制,使得企业的资金能够充分有效的利用,实现利润的最大化;其次集团企业可以进行相应的预算管理,确保企业资金能够有序的进行流动,实施公司的结算中心制度,进一步加强资金集中统一管理模式;最后,企业集团也可以单独的设立一个财务子公司,利用这样的模式,实施分权,下属的子公司利用内部银行管理资金,而企业的财务分公司则进行统一集中的监督控制,整合各个方面的信息,达到集团企业资金利用效率的最大化。

(三)加强资金的监督与控制

集团企业由于规模庞大,子公司数量比较多,企业的监督机构有时不能够有效的进行相应的监督与控制,出现监督缺位的现象,因此,资金的有效管理最关键的一步是要对资金的流动实施必要的监督控制手段。首先,企业要成立独立的监督部门,对下属的子公司开展财务的控制和监督,选拨优秀的财务人才开展监督工作,快速的了解资金的流动状况,对子公司的各项经济活动及时的开展审核、分析、控制等活动。其次,集团企业还要加强公司的内部审计,这是考察公司资金管理的最关键的一步,也是预算取得效果的关键,所以,要设置有效的内部审计程序,并且配备专业的人才,还要强化内部审计的监督机制,使得财务信息有效真实。

(四)构建统一的信息管理系统

信息技术的快速发展为集团企业资金管理一体化提供了可能,有效的促进了企业进行监督控制。首先,总公司要根据企业经营的特点,构建合适的资金管理信息系统,使用统一的资金管理软件,将财务与业务联系起来,提升资金的使用效率。其次,对于分公司的账户要进行统一的监督管理,对下属公司的各项经济活动要及时的进行了解和分析,并且要把真实的信息反馈到总部,有利于总部作出正确的财务决策。

四、结束语

综上所述,优化企业资金管理模式,提高集团企业资金使用效率,是保障企业稳步向前发展的前提,认清企业集团资金管理的现状及问题,并且通过实施整体化管控战略、建立资金集中化管理机制、加强资金的监督与控制、构建统一的信息管理系统等手段,解决相应的资金管理问题,提升资金的使用效率,是企业发展的重中之重。

参考文献

[1]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].北京:经济科擘出版社.

[2]白云.对我国集团公司财务控制的思考[J].商场现代化,2009,(06).

[3]赵晟.企业集团财务管理模式研究[J].科技信息,2008.

集团资金管控 篇2

电网检修公司线路二工区

2012年资金安全管理自查工作报告

一、本单位及所属机构资金管理现状

为了加强我工区资金管理，提高资金使用效率，确保资金的安全与完整，根据《国家电网公司深化财务集约化管理工作方案》，结合我工区实际制定了相关制度，首先出纳负责办理货币资金的收支、存取和保管业务；出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作，财资科保险柜由出纳保管和使用，用以保存现金，保险柜不得存放私人物品；同一财务人员不得全过程办理资金收支业务；会计人员要对与货币资金支付相关的业务进行审核，每日要对收付款凭证进行稽核。

其次经办人（借款人或报销人）需按照公司相关要求，填制相关表单。会计人员对批准后的借款或报销等申请表进行复核，复核申请支付的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单据等是否合规、齐全，金额计算是否正确、支付方式、支付单位是否妥当，复核无误后，编制记账凭证。出纳依据经会计人员复核的支付记账凭证，办理货币资金收支手续，经办人（借款人或报销人）在相关单据上签字确认后，出纳要及时登记相关账簿。

二、自查工作开展情况

1、成立了资金安全管理自查工作领导小组

成立了以我工区主任张善和为组长，财务人员为成员的资金安全管理自查领导小组，确保检查工作不走过场，收到实效。

2、自查内容

（一）内部控制制度

1）建立健全单位内部控制制度：《财务管理制度》、《人员岗位职责》《资金管理制度》《差旅费报销管理办法》《财务印章管理》《财务档案管理》等各项制度。

2）财务票据专人管理，建立台账。

3）财务机构职能职责和岗位设置明确、完善。岗位与岗位之间形成相互协调配合、相互制约的机制。

4）监督检查机制健全。

（二）财务管理

1）严格按照国家电网会计制度进行核算和管理。

2现金按要求进行管理和使用，无违规开设小金库现象。坚持每月对账制度落实有效。

三、自查工作中发现的问题

1制度管理方面，存在人员岗位设置不够健全；2票据管理方面，存在不合规票据的问题，有收据和第三方发票。

四、截至报告期已经整改的情况

制度管理方面各部门已经加强对合同收入的管理，设立了专人专岗催收应收等未达账项，确保合同资金及时入账。

五．下一步整改计划和措施

1、下一步整改计划

对于票据管理方面存在的问题，针对不合规票据，我工区将要求对方企业尽快开具发票和换票

2、进一步加强资金安全健全规范管理的建议：

（一）提高财务人员专业素质，夯实资金安全管理的基础 一是财务人员要适应新形势的需要，不断更新和丰富财经知识，及时了解和掌握新财税法规，有效规避资金管理风险。二是及时分析和探讨资金管理的特点和规律，优化资金管理方式，促进资金管理效益的最大化。三是强化法规意识，严格按照财税法规和制度对资金实施管理，确保资金的安全。

（二）抓住工作重点，控制资金管理流程

一是控制决策过程，强化资金的全方位管理。二是监督资金的消耗过程，强化关键环节管理。三是制约资金的流转过程，强化全封闭管理。

单 位：（签章）

单位负责人：（签字）

年 月 日篇二：资金管理自查报告

资金管理自查报告

接到总部转发的山东能源集团《关于加强资金管控确保资金安全的通知》（山东能源财字[2013]4号）后，我单位高度重视，经单位领导研究决定，成立了自纠自查领导小组，对单位资金管理工作进行了自查，现将自查情况说明如下：

一、制度建立及执行情况

1、单位内控制度建立完善并得到有效执行，其内容符合现

行国家有关财经法规制度。

2、严格执行集团公司的各项财经管理规定、办法。

二、资金管理执行方面

1、收入方面:收入方面全部缴入结算资金账户

单位的各项收入做到应收尽收，所有收入均纳入财务账簿，无私设帐外及“小金库”现象。

2、所有资金支出均履行了严格的审批手续，所有支出都填

写费用报销单，有相关的经办人员签字，并经财务部审核单位负责人签字后付款，不存在挤占、挪用行为。基本支出严格执行国家的有关政策及规定，无擅自扩大开支范围和提高开支标准，单位津补贴、奖金和福利均按照国家或地方及集团公司公司规定发放，无滥发奖金、补贴或福利现象。

项目支出均按照批准的项目及用途以及项目实施方案执行，无自行改变项目内容，扩大支出范围现象，所有

项目支出均合法合规。

三、资金安全管理方面：

1、现金的管理:现金的使用范围严格执行《现金管理暂行

条例》，职工工资、奖金的发放采取银行代发，月末出纳的银行日记账与会计的账务相核对，确认无误后结账。

2、财务岗位职责分工明确，明确了出纳、记账、审核等会

计的职责权限，使其相互分离、相互制约，以明确责任，防止舞弊，各项业务事项得以有序进行。

3、银行账户管理方面：现有账户按照要求管理使用，对账

制度每月末认真落实。

4、票据有专人管理，负责票据的收、发台账登记工作。

5、财务印章管理:财务专用章及法人章分别由二位副经理

负责保管，非经单位负责人同意，不得携章外出，禁止非财务事项加盖财务印章，严禁财务章外借。

6、银行印签和空白凭证的管理:银行印签和空白凭证没有

同一人保管。

7、严格实行责任追究:财务人员对工作认真负责，一丝不

苟，严守职业道德。因粗心、过失造成的损失由责任人负责并承担相应费用，无法追回造成的全部资金损失由责任人自行承担。

总之此次自查，单位领导高度重视，通过自查，自纠，对进一步加强和改进资金管理工作起到了积极的促进作用。篇三：关于严格资金使用管理防范资金风险情况的自查报告

关于严格资金管理防范资金风险情况的自查报告

市资金管理防范资金风险工作领导小组：

根据×纪发【2012】×号文件精神要求，我局对有关资金管理防范资金风险情况进行了全面自查和检查。现将自查检查情况报告如下：

（一）领导高度重视，确保组织机构建立到位

我局领导高度重视严格资金管理防范资金风险工作。6月4日，×××局专门召开了党政联席会议，传达了文件精神，要求班子成员要从思想上高度认识严格资金管理防范资金风险工作的重要性，决定成立由局长×××任组长，纪检书记×××、副局长×××任副组长，工作领导小组下设办公室，纪检书记×××兼任办公室主任，局财会科科长×××、监察室主任×××为办公室成员的严格资金管理防范资金风险工作领导小组，并下发《关于转发市纪委〈关于进一步严格资金管理防范资金风险的紧急通知〉的通知》（××字[2012]18××号），细化工作内容，布置了×××局对局属单位检查安排，明确工作要求；形成了“一把手”对严格资金管理防范资金风险工作负总责，分管领导具体抓的工作格局，（二）加大工作力度，确保通知精神落实到位

为加强落实严格资金管理防范资金风险工作。局长×××就这次自查检查工作强调必须严格执行资金管理方面相关制度，坚决堵塞资金管理漏洞，切实防范资金运行风险。党委书记×××要求相关人员要提高认识，遵守工作制度，强化规范化管理。通过加强各类人员职业道德教育和相关法律教育，做到廉洁自律，奉公守法，不断提高廉政意识。纪委书记×××亲自进行周密部署，带领领导小组办公室人员到市属各单位按照通知要求逐条对照检查，重点检查局属单位的财务基础工作及建立健全财务内控机制情况。

（三）明确任务目标，确保自查工作内容到位

为了更好地落实文件精神，我局将文件内容进行细化列表，只要将细化表内容逐一对照检查进行填报，保证了文件精神要求全部落实具体事与人，有效地防止在自查过程中出现漏报少查项目，同时要求主要单位必须成立相关领导机构，按照市局转发文件内容开展自查自纠，并将自查表和自查报告上报局领导小组；对小单位按照市局转发文件内容开展自查自纠的自查报告和自查表上报局领导小组，然后局领导小组由纪委书记×××带领小组办公室工作人员，对所属单位进依照细化表格内容逐一落实核查落实，确保在检查过程中不留死角，通知精神得到全面落实。

（四）严格监督检查，确保问题责任整改到位

×××局自6月5日到15日先由局属各单位进行自查自纠，后经×××局资金管理防范资金风险领导小组办公室组织进行全面检查，在检查过程中明确要求企业的科室主管、主办会计和出纳人员认真履行岗位职责，对银行支票、印章管理、规范登记银行存款和现金收支日记账等严格要求制度要求。严格审查各类资金台账建立使用上情况和银行账户审批，会计核算，会计凭证、票据合理性、规范性检查核算，资金管理、运行各环节做到合规、合法，是否严格按程序执行。并针对我局××企业的特点，在×××资金下拨发放、××销售货款回笼等相关环节，要求各单位要严格按照操作流程规定规范化进行，重申凡违反规定，给企业造成重大损失的，将对企业法人代表和有关责任人员追究经济和法律责任。对检查过程中发现问题，当即指出，要求立即纠正。在这次检查中各单位都能按照通知要求做好，但同样存在一些问题，内容企业间的资金往来在手续有不完备的现象，已责成立即纠正；在印章管理上，由于银行要求备案留印多为两印章即可，但在实际工作中企业多为三人经办财务，我们认为设为三印章更为安全，即企业法人印章（行政部门管理）财务印章（财务负责人或会计管理）、出纳印章（出纳管理）。真正实行一人一印章管理制度。

（五）强化监管力度，确保职责制度落实到位

附件1 **公司

资金内控管理流程自查报告

财务负责人：

公司负责人：

编制时间： 年 月 日

我公司根据<>的有关要求，于2014年×月×日至×月×日对2014资金内控管理流程相关工作进行了自查自纠。现就相关情况总结、报告如下：

一、自查工作整体情况 【发现及解决问题情况】 【制度完善情况】

二、具体项目自查情况

（一）开立、变更、注销银行帐户 【整体情况】 【详细情况】

论预算制度下的集团资金管控 篇3

摘 要 企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为主线，本文通过分析预算管理制度，介绍了集团资金管控的方法。主要是事前预算，事中控制，事后分析和审计，实行收支两条线，收入和支出要严格分开。通过严格的资金传递（借助网络银行系统）手段、必要的处罚措施和“集权有度，分权有序”的集团资金管理模式。

关键词 资金 预算 集团管控

集团化的企业如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益，是摆在我们面前的一个重要课题。比如企业集团在传统粗放式资金管理模式下，若一个下属公司恶意将大笔资金外划或挪用，则很可能葬送整个企业。笔者基于在集团公司预算和资金控制的一些认识，引入全面预算理论，从预算角度对如何加强集团公司资金管理进行理论探讨。

一、推行全面预算，集团资金管控的基础

身处激烈竞争环境的集团公司要提升企业核心竞争力，必须把资金管理的眼光放得更远一些。要严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动，必须推行企业全面预算管理制度。企业应建立健全资金预算管理制度，对生产经营的各个环节实施预算编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的资金管理程序中。全面预算既可以有效保障企业投资者的权益，又可以规范决策者、管理者的资金行为，维护全体员工的合法权益，提高企业的经济效益，实施全面预算管理对资金管理的作用具体有以下几个方面：

1.明确资金管理目标

全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，以强化资金管理为主线，通过全面预算的编制，使公司管理层预先思考和安排未来资金，而不至于在未来的工作中被日常琐事所拖累,变通常的“救火式干部”为“运筹帷幄式干部”，从而有效提高企业资金管理水平。

2.有效的资金监控手段

预算的编制过程让集团企业和（分）子公司资金的筹集、使用、分配做到“有章可循，有法可依”。将资金预算与执行情况进行对比，并通过分析找出差异的原因和落实责任,为经营者提供有效的资金监控手段。

3.协调部门关系，高效使用企业资金

预算是一个系统工程，任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。例如：采购影响生产、生产影响销售、资金预算影响采购、销售、费用，这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中，必须做到相互沟通与协调。通过预算的编制和平衡，企业可以对有限的资金进行最佳的安排使用，避免资金浪费和低效使用，提高资金利用效率。

4.收入提升及成本节约

通过预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。

二、开通网上银行，实时监控集团资金

集中资金管控是与银行网络化紧密相连的。网上银行它运用信息技术和其它科技手段使集团各公司银行账户融于一体，以提高企业运行的有序性。利用现代信息技术对资金实行实时控制，对流程中的资金开展全方位、全过程的管理。

我们相信，現代企业通过实行集中化的资金管理，运用现代信息技术一定会超越时空，逐步实现“24小时×365天”的工作，为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。

三、集团所有资金实行收支分离

集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理，具体管理模式包括企业集团账户管理、收支结算账户管理和混合账户管理三种模式。

1.企业集团账户管理模式

首先，企业集团资金管理部门以企业集团名义在选择的商业银行申请账户服务。企业集团根据服务需要建立“总－分”银行账户机制，即设立“总”账户亦即企业集团结算账户（以下简称“一级结算账户”），由资金管理部门代为管理，同时设立“分”账户亦即该账户挂接多个（分）子公司结算账户（以下简称“二级结算账户”）；（分）子公司可以将已有的银行账户作为二级结算账户并将其纳入企业集团账户管理机制中。如某企业集团有3家成员企业，资金管理部门在该银行开有4个结算账户，其中资金管理部门1个，3个成员企业各1个。一级结算账户与二级结算账户的共同点是它们都属于一般结算户类存款的银行账户，区别在于银行会依据银行与企业集团签订的企业集团账户服务协议自动将二级结算账户的余额实时或者定时转到一级结算账户中。

其次，各成员企业仍保留其原有基本账户供零星开支用。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户都要根据企业集团的要求逐步或者在指定时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。这样成员企业在企业集团所选择的每家合作银行就有两个银行账户，即基本账户（本企业自行开立）、二级结算账户（由与银行签订的企业集团账户管理协议所管理）。其中，基本账户用于限额日常支出，其额度根据各成员企业的实际状况由企业集团资金管理部门核定，其资金来源由资金管理部门代管的一级结算账户下拨。需要说明的是，不少企业集团为了管理需要规定该基本账户不允许办理对外收款结算业务，主要用于企业日常费用开支，如水电费等，以减少企业集团资金管理部门的负担。基本账户的费用开支由各成员企业自行决定，企业集团不能行使决定权，因此需要银行将各基本账户的结算明细记录除送成员企业对账外，还要通过银行的网银平台，实现企业集团资金管理部门对基本账户的监控。

从日常资金流入来看，企业集团账户管理模式将成员企业所有的对外收款首先收到各企业的二级结算账户，然后由银行自动将二级结算账户的余额实时或定时转到一级结算账户中，这样企业集团可以实现对流入资金的集中，从而形成企业集团的内部现金池。

从日常资金流出看来，企业集团账户管理模式将成员企业对集团外客户的款项支付，由成员企业向资金管理部门申请，再由资金管理部门在银行开设的一级结算账户下拨到二级结算账户，然后由成员企业办理从二级结算账户的转账支付即可。

对于采用企业集团账户管理模式的企业集团来说，通过此方式不仅实现了闲置在各成员企业银行账户的资金集中，形成了资金“蓄水池”功效，同时通过下放部分权力给成员企业，即成员企业对基本账户的使用，有效缓解了企业集团资金管理的压力。 因此此模式较适合企业集团下属各企业集中在某个城市的企业集团，较便于其开展日常资金的划转。

2.收支结算账户管理模式

第一，企业集团各成员企业在指定的银行开设两个独立的一般结算类存款账户，各（分）子公司也可从已有的银行一般结算账户中选择。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户根据企业集团的要求逐步或者在指定的时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。其中一个一般结算户专用于对外收款（以下简称“收入专户”），并与银行协定该银行账户只允许办理收入款项结算，不允许对企业集团以外的银行账户办理支付结算。另外一个一般结算户也要与银行协定只允许办理对外支付款项结算（以下简称“支出专户” ），不允许对集团以外的银行账户办理收入结算业务。

其次，各成员企业的收入专户的余额定时上划到企业集团账户。对于支出专户来说，每月各成员企业通过上报资金预算到企业集团，企业集团的资金管理部门根据资金预算逐笔或一次性将款项划拨到支出专户上。而对于成员企业非预算范围内的临时大额款项的支付申请，也可通过向资金管理部门申请临时用款资金，待批准后由企业集团资金管理部门下划到成员企业支出账户。当然，对于成员企业的收入专户和支出专户，也需要通过银行的网银系统将余额及明细即时传递到企业集团资金管理部门，以实现对银行账户结算余额和明细的实时监控。

上市公司也可采用银行账户监控方式处理。对于异地成员企业收入结算账户的余额是否每天上划到企业集团，基于划款手续费较高，可以根据企业集团的实际情况决定。如可以选择隔日或每周定时上划或余额到达一定数额上划等多种方式。同时由于计算机网络的迅速发展，国内不少商业银行的结算速度已有较大提升，给企业集团对异地企业实施资金管理创造了非常有利的条件，即企业集团通过银行提供的网银平台，可以在数分钟内将资金下拨到异地公司的支出结算账户。此方式比较适合企业集团属下企业分散在几个城市，需要保持各企业资金使用灵活度的企业集团。

3.混合账户管理模式

将上述两种银行账户管理方式混合一起使用，即本地企业集中管理，异地企业实施收支两条线管理，上市公司则采用银行账户监控方式，这样可避免因集权和分权过度以及企业集团对上市公司资金监管不力问题，从而形成企业集团资金管理“相对集中，全面监控”的良好局面。

四、收入账户的管理

集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户实行三级U盾管理，U盾由集团董事长、财务部长和出纳分别掌管。通过设过权限层次来规避风险。例如：5万元以下的财务部长即可划拨，5万元以上的由董事长授权方可划拨。资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和总经理及财务部长共同签字的“资金划款表”。无此三人签字的“资金划款表”，出纳一律不得从该专户向外划拨资金。

五、支出账户的管理

支出账户仅限于预算内资金和费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每月向专用付款账户一次或分次预拨资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该账户由集团出纳人员和集团公司财务部长、分（子）公司财务科长共同控制管理。

六、制定“集权有度，分权有序”的资金与费用管理制度

集团总部的资金支出，一律严格按资金与费用管理制度执行。分（子）公司费用支出除严格执行资金与费用管理制度外，还必须执行如下规范：

1.分（子）公司总经理和财务负责人在预算范围内有权直接签批如下费用支出

⑴.职工薪酬支出；

⑵.通讯性支出；

⑶.差旅性支出；

⑷.公关招待性支出；

⑸.办公性支出；

⑹.汽车费用支出；

⑻.其他日常支出；如会务费、招聘费、工商年检费等；

⑼.各种税款。

2.由集团公司总部对以下项目合同或方案进行审批，分（子）公司方可支付的资金项目

⑴.材料支出如原料及主要材料、辅助材料、外购件、外加工支出等；

⑵.业务性支出如劳务费、运杂费、广告宣传费（如广告费、促销用品、印刷制品）；

⑶.通用的低值易耗品；

⑷.汽车的大中性修理费；

⑸.固定资产购置；

⑹.无形资产如财务软件支出；

⑺.动力支出；

⑻.租赁费支出；

⑼.装修费支出；

⑽.咨询中介性支出；

⑾.研发支出；

⑿.其他专项;

⒀.工程项目支出。

3.严格控制总部及分（子）公司预算外支出。不允许因私借款

允许借款的事项包括：

⑴.因公出差；

⑵.合约规定带款的采购；

⑶.到集贸市场采购物资；

⑷.购置办公用品或低值易耗品；

⑸.其他因公必须带款事项。

以上借款由集团财务部和分（子）公司财务部按最低需要进行核准。

七、制定内审制度和处罚措施

公司通過建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题；如有隐瞒和坐支收入的行为，一经查实，对直接责任人要处以隐瞒和坐支金额一定比例的罚款。如果支出权限和范围超出集团资金与费用管理制度，对直接责任人要处以全部支出额一定比例的罚款。同时还应视情节轻重对直接责任人做出行政处分。通过考核与奖惩手段，能更好地提高预算管理与资金管理的权威与管理水平。

综上所述，我们认为，集团企业为加快自身发展，应该尽早加强集团资金管控。随着我国现代企业制度的建立和完善，企业的管理人员必须意识到，只有实施有效的预算管理，引入适应企业自身发展需求和特色的集中资金管理模式，加强集团资金管理与使用，才能促使集团企业经济效益提高，使集团企业盈利，只有盈利，集团企业才能在激烈的市场竞争中生存与发展。

企业集团资金管控的探讨 篇4

随着企业规模的壮大, 企业资金的来源多样化, 内部往来等的不同, 集团企业资金呈现以下几种特性。

一是复杂性:集团企业资金比普通企业的管理要复杂很多, 业务多, 关系凌乱, 错综复杂, 流动性管理难。

二是分散性:投资多, 经营业务单位多, 资金分散, 管理也分散。

三是收益性差:资金分散, 各下属成员企业使用资金的收益性不同, 现金余额收益就显得差。

四是筹资成本高:下属成员企业各自为战, 筹资成本高。

五是风险性:在下属成员企业自控资金的情况下, 舞弊、盗窃、和流动性的风险增大。

二、现有集团资金管控模式

集团企业也是从小规模企业发展而来的, 资金的管控模式随着企业的壮大而发展, 管控经验也随着企业的发展而形成了几个有效的模式, 各种模式优缺点并存。企业集团在各自的战略形成阶段, 根据企业的企业文化、组织结构、集权、分权等的管理方式的不同而选择适合于自己的模式。

一是总部财务统收统支:该模式下一切资金收入都集中在集团总部的财务部门, 成员单位不对外设立账户, 一切资金的支出都通过总部财务部门支出, 现金收支的审批权高度集中, 有利于集团企业实现全面收支平衡, 高资金周转率, 减少资金积淀, 减低成本, 但该模式不利于调动成员企业的积极性, 影响成员企业的灵活性。

二是总部财务拨付备用金模式:集团总部财务部门按照一定的期限统拨给所属成员企业备其使用一定数额的现金, 各成员单位发生现金支出后, 持有关凭证到集团总部财务部门报销补足备用金。

三是总部结算中心或内部银行模式:结算中心是由企业集团总部设置的资金管理机构, 负责办理内部各成员企业的现金往来和收付结算业务, 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构, 进行集团内部日常的往来结算和资金调拨, 运筹。

四是财务公司模式:财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构, 经营范围除经营结算、贷款传统银行业务外, 还可开展外汇、包销证券、财务及投资咨询业务。“现金池”管理模式是现代跨国企业的一大特色, 成员单位在商业银行的账户, 财务公司在商业银行的账户是各自独立的, 只需要通过三方协议将成员单位的银行账户纳入到财务公司的账户中, 从而不受账户类型和余额限制, 从而实现集团资金的全封闭管理, 减少资金在途, 提高资金走转速度。

三、集团资金管理管控难点

由于集团企业的形成历史造成不同的企业文化, 组织结构, 集权、分权的管理方式不同, 各集团企业面临着各自不同的资金管理方面的难题。总得起来有下面几点:

一是企业监控难度大。许多集团企业还采用传统的资金分散管理模式, 总部对异地子公司、孙公司的控制相对薄弱, 使得下属成员企业对资金的管理各自为政, 造成集团企业资金成本过高, 风险过大, 同时缺乏有效的管理机制和平台, 出现账外资金循环, 贪污腐败等资金去向不明的现象。

二是集团全面预算体系构建不完全。部分集团企业缺乏全面预算管理的支撑, 全面预算构建不完全或预算成空架子, 资金的收支缺乏统一的规划和控制, 而使企业资金流动无序, 导致现金流不平衡, 丧失集团企业的财务协同效应, 出现财务风险。

四、加强集团企业资金管理的途径

(一) 把集团企业全面风险管理的文化纳入日程

企业文化建设的过程是一个长久的历程, 各期领导都应负担起各自时期的企业文化建设的重任, 并随历史时期的不同而改进, 使集团企业下属各成员企业的领导也相应担当起自己的责任。包含内部控制制度的风险管理文化是现如今最先进的企业管理文化, 2008年6月28日财政部、证监会、审计署、银监会及保监会联合发布了在颁布了《企业内部控制基本规范》之后, 2010年4月16日《企业内部控制配套指引》, 配套指引包括了应用指引、评价指引、审计指引。根据法律法规要求建立规范的内部控制制度和正规的内部审计评价制度, 这也说明国家对此的重视。意在全面风险防范, 加强公司内部控制, 推进企业实现目标。集团企业的资金管控是包含在企业内部风险控制之中的, 还是最关键的一环, 集团企业在识别、防范风险的控制过程中, 对资金的管控更上一层楼。

(二) 建立健全集团企业的治理

良好的公司治理通过创造能够激励管理层最大化投资报酬率, 提高经营的效率和确保产量长期增长来提高企业业绩, 通过创造员工、管理层、和董事会之间的经营活动中的公平、透明度、问责制来确保企业顺应股东和社会的利益, 良好的公司治理能使企业的信息透明;能更好的吸引投资者, 降低筹资成本。良好的公司治理也是公司的战略发展方向得到控制, 避免投资失败;良好的公司治理使职责分明;良好的公司治理使企业的关系协调, 提高资金运用的效率。

(三) 强化企业全面预算

预算是计划工作的结果, 它既是决策的具体化, 又是控制生产活动的依据, 集团企业的全面预算是企业内各下属各成员企业的奋斗目标, 协调工具、控制标准、考核依据。企业的总目标是实现企业的战略目标, 需要通过预算分门别类有层次地表达企业的各种目标, 各部门也可以根据预算安排生产活动, 这样也使集团内下属各成员企业的关系得到协调。集团公司层面的现金流预算能使集团企业的资金管控达到良好管控的效果。预算的编制和彻底 (当然彻底的执行并非完全不走样, 可以依据实际情况进行调整, 但必须得到审批。) 的执行是关键, 现代企业治理要求总公司下设预算委员会, 该委员会是预算的编制、执行、考核的责任人。

(四) 充分利用现代信息技术平台

随着互联网和信息技术的不断发展, 资金管理已经成为企业优化资金结构、拓宽融资渠道、活沉淀资金和保持企业长期稳定增长的重要手段。在全球一体化时代背景下, “集约型”已经取代“粗放型”成为了企业新的经济增长方式, 因此强化资金管理的“精”不仅是提高企业效益的曾峥手段, 更是保持企业核心竞争力的方法。利用现代信息技术平台, 采用精细化管理模式推动企业效益增长, 实现了企业跨系统、跨部门、跨区域的所有财务数据、资金的集成化管理, 还实现了所有资金管理流程的智能化和资金监控环境的可视化, 最大限度发挥了资金管理价值, 实现资金管理的“精确”“精细”和“精准”的终极目标。开创了集团资金管理的新时代。

(五) 合理制定集团和下属成员企业的资金管理制度

集团要建立严密的资金管理制度和流程, 控制和防范集团财务风险, 建立授权审批制度、融资制度、投资制度、存货控制制度、应收, 应付账款管理制度, 充分利用企业集团的财务协同效应, 管理好集团内分散的资金余额, 提高资金使用的效率。合理确定企业的股权结构, 达到降低筹资成本, 提高企业价值。

总之, 资金涉及企业经营的方方面面, 从财务的角度来分有长期筹资、长期投资、营运资本三大部分。这三部分资金的管理要站在企业战略的角度, 利用现代信息技术, 结合国家法律法规, 资金风险管理为主线, 设置合理内部控制, 筹划适当的企业股权结构, 根据企业战略适度投资, 把握好营运资金的使用, 为企业价值的增值做出本职能的应有贡献。

参考文献

[1]胡利辉.企业集团财务控制的几项措施[J].经营管理者, 2010年01期.

集团资金管控 篇5

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。第一节 复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。1.1如何实现从企业经营到产业经营？

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.2如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。第二节 问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号

问题挖掘

深层原因剖析

解决思路概览1

集团战略协调性差，协同效应难以发挥

集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2

集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下

集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法

优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3

原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化

原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4

集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系

从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5

对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低

缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6

母公司规模过大，效率亟待提高

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配

建筑企业资金管控模式选择 篇6

关键词：建筑企业；资金管控；关键控制点

目前国内外的经济形势复杂严峻，我国经济运行下行压力较大，整体实业经济不景气，建筑企业面临的管理困境也显得较为突出。在这种情况下，加强对现有资金的有效管控，是保证企业顺利渡过经济困难时期，保持长久竞争力的有效手段。

一、建筑企业资金配置的特点和现状

建筑企业往往是同时进行多个工程项目的施工，企业的总体资金需要按需分配到多个项目；每个项目的复杂程度不同，相关利益方差别较大，因而对资金的需求也各不相同。一般说来，建筑企业的财务部门根据项目的年度规划，详细制定项目资金需求计划，然后依据预算进行资金拨付。建筑企业的资金使用范围和地域分布较广，并且建筑施工工程周期较长，资金回收周期较长，资金周转率很低，因此，建筑企业的资金使用特点呈现出分散度高、回收周期长等特点。目前我国建筑企业资金管理的现状表现为以下几个方面。

（一）项目成本波动增大，资金需求变动加大

近年来，由于全球经济发展问题频发，通货膨胀的现象比较严重，建筑企业所需的主要原材料（钢筋、水泥等）的价格不断上升。为了保证民工的基本收入和解决用工荒的问题，国家提高了最低工资标准，这些情况使得建筑企业工程项目的材料和人工成本增加。同时，企业为了在经济环境不景气的状态下保证正常发展，不得不采用各种更加灵活的方式取得项目，大量低价中标项目的正常开展需要企业垫资或者赊购材料。项目成本的大幅变动及项目数量的增加，使工程项目对资金的需求增加和变动都较大，资金管控的难度不断增大。

（二）工程款拖欠严重、垫付频繁

目前我国的工程项目多是以投招标的形式选择施工企业，建筑企业为了在竞争中中标，争相压低投标价格甚至可以承诺不要项目预付款。这样，企业为了开工，不得不需要企业垫付大额的物料和人工支出。而且，施工项目的大部分款项需要竣工验收合格后才能取得全款，因而在每个项目中，企业都需要垫付较大的款项，如果企业资金供应不足，影响项目完工计划，会直接导致项目无法按时验收，引发工程款拖欠的问题。如此一来，建筑企业资金使用陷入了恶性循环，如不能及时采取有效地资金管控，情况将进一步恶化。

（三）资金分散程度高，管控体制不严、力度不够

建筑企业竞争激烈，争取工程项目的范围也在不断扩大，对于单家企业来说，其项目可能分散在各个地区。由于项目的分散度较高，企业总部对项目的进展跟踪不够及时，对资金的使用情况监管力度不够。目前整个建筑企业对于资金的管控普遍比较分散。

二、资金管控的基本要求

建筑企业项目较多、资金周转慢、资金回收周期较长的营运特点，要求企业对资金进行恰当的管理，以有效利用资金保证项目的顺利完工验收。具体说来，对资金管控的基本要求包括四个方面的内容。

（一）安全性

工程项目从开始到完工验收都需要较大金额的资金，对建筑企业而言，各个项目均是如此。保证拨付的资金有效地应用到项目中，而不是在项目进程中被某些个体私吞，是企业对资金管控的首要目标。企业应该制定相应的管控措施，确保项目资金安全到位，防止亏空，才能保证项目的顺利进展。

（二）效益性

整个企业众多的项目都会占用较大的资金，企业资金的利用效率很低，大额资金的成本也是一笔不菲的开支。因而，有效的资金管控手段要确保高效配置资金，降低资金的成本，减少不必要的资金占用，加速资金回收，促进资金的有效循环。资金利用效率增加，企业营运能力增强，才能使企业更好地盈利。

（三）约束性

由于建筑工程周期一般都比较长，期间除物料和人工成本变动等因素外，也不乏其他不确定因素导致资金的追加，造成工程资金需求与预算相差较大，这一现象容易弱化企业对资金的控制。有效地资金管控还应该充分考虑可能出现的情况，及时准确更新工程预算，有效配置资金，防止草率拨付资金，增强对资金的约束性。

（四）灵活性

每个工程项目都面临不同的环境和利益相关者，其资金需求也会出现不同的情况，企业除了应对工程资金统一制定管控措施外，还应该针对各个项目制定相应的应急手段，确保工程项目的顺利进行，防止因资金供应间断影响项目进程。

三、资金管控的模式选择

（一）模式讨论

对于企业的日常管理和资金的管控模式的主要分歧可以概括为集权和分权之间的区别。按照集权程度的差别，资金管控模式可以分为以下三种。

1.集权式资金管控模式。常见的集权式资金管控方式是统收统支方式。这种模式将企业所有的现金收付活动都集中于公司总部的财务部门，子公司和项目等不直接管理和控制资金；建筑企业物料采购、人工费用支出以及垫付款项等支出，工程项目结算款项的回收、银行贷款等现金流入活动，都由财务部门统一开展。集权式资金管控模式的现金掌控权高度集中在总部管理部门手中，企业可以根据整体发展规划进行工程资金管理，可以调用其他项目回款来缓解未完工工程的资金压力，有助于提高现金的周转率，减少资金沉淀及周转不灵的现象，以实现全面资金收支平衡。但是，由于建筑企业项目较为分散，企业财务部门对项目进展和具体情况无法及时跟踪，容易出现资金供应断层的情况；另外，项目和子公司人员没有资金的控制权，项目进展缺乏灵活性，影响项目员工控制成本的積极性，容易造成不必要的浪费。

2.分权式资金管控模式。分权式资金管控模式是指企业在年初根据各项目和子公司的项目预算，对其拨付项目资金，项目组负责具体资金的支付与款项回收的模式。这种模式表现为拨付备用金的方式。这种模式的资金管控，项目组和子公司对资金的使用拥有一定的控制权，可以在备用金范围内，灵活的根据项目的进展进行收支控制。这种模式的资金管控可以让项目组和子公司根据项目实际情况进行资金使用安排，有利于项目组积极进行项目成本的开源节流，可以促进单个项目的运营效率。但是，这种模式下，不利于企业利用企业的总体资金，进行项目之间的权衡分配，在单个项目遇到特殊资金需求时，难以及时进行资金拨付，可能出现较大的资金难题。

3.集权与分权结合的资金管控模式。现今建筑企业面临复杂多变的国际和国内经济变化，过于集权和过去分权的资金管控模式各有弊端，很难应对环境的变化。因此，结合集权和分权两种模式优点的资金管控模式更适于企业运用。设立结算中心的资金管控方式是指，由公司总部成立，专门负责企业各个项目和分子公司的现金收付和往来结算的机构。结算中心统一管理企业的资金，各项目和子公司向结算中心按时提供项目进展情况、提交资金使用计划，由其及时调整资金配置情况。结算中心不仅可以负责企业内部项目和子公司之间的资金往来活动，也可以作为统一的对外资金往来机构，负责资金借贷及建筑企业的工程款项回收业务。这种资金管控模式结合了集权和分权管控的优势，既可以有助于企业管理层有效控制企业的总体资金使用情况，又有利于各个项目和子公司根据自身的实际情况，制定资金使用计划，是一种有效的降低资金成本、提高资金使用效率的模式。

（二）关键控制点

企业资金管控需满足安全性、效益性、约束性和灵活性的基本要求，企业不论选择何种模式进行资金管控，都需要注意以上要求的满足，才能真正实现资金管控的目的，有助于企业的资金利用。在对于上述要求的满足中，需要重点把握几个方面的工作。

第一，各个项目资金预算和计划的准确性。建筑企业项目很多，资金占用较大，各个项目在年初编制项目资金预算时，应该详细了解项目发展动态，并切实结合当时的经济和政策环境，做出相应的预测，制定一套恰当的资金额度预算，这样，企业才能制定出更加准确的资金配置方案和应急方案。

第二，提高资金管控实施者的职业道德和业务能力。资金集中管控的目的是确保企业管理者资金有效控制，防止项目人员的私自占有，然而资金管控实施者掌握更大的资金控制权利，因而应确保其职业道德和业务能力，才能有效实施管控方案。

第三，加强资金管控方案的实施监督与调整。资金管控方案的有效实施，离不开有效地监督手段，企业最好设立专门的监督部门，督促管控方案的实施。另外，制定的方案应根据项目的进行不断进行更新，以符合项目的最新动态。

（三）模式选择

对于建筑企业而言，结合其项目分散较广，项目周期较长的特点，资金管控模式的选择应从以下两个方面考虑。

1.企业总体可以选择设立结算中心等集权与分权结合的方式，进行资金总体管控。总部财务部门设立专门的结算中心，各个项目和分公司的资金使用预算和计划，直接提交至结算中心，并随时将项目进展与资金使用变动汇报给结算中心，结算中心经过项目跟踪和计划审核后，对其拨付资金。如果项目过多，为方便起见，也可根据地域设立结算分部，以确保结算中心对项目的熟悉程度。

2.對重点项目组的资金使用重点管控。在对所有项目制定统一管控制度的前提下，结合项目的金额、期限和分布等因素，确定对资金需求有较大影响的项目，对此类项目进行重点监控。也可以对此类项目制定特定的资金使用规定，以确保项目进展出现特殊情况时，企业能确保资金使用和项目进展的顺利进行，防止重大意外情况的发生和大额资金的长期占用。

四、结束语

由于外界复杂经济环境的影响和内在经营特点的影响，建筑企业对资金管控的难度一直比较大，建筑企业应根据自身项目的进展情况，及时制定和调整资金管理控制政策，并制定相应的监督措施，尽量降低资金成本，提高资金利用效率，有效促进资金的回收，进而提高企业整体的竞争力。

参考文献：

1.陈罗赛.连锁经营业资金管控模式的研究[J].商业会计，2012（5）.

2.陈强.建筑施工企业资金集中管控实践与思考[J].财会通讯，2009（11）.

3.吴俊.建筑企业资金管理与控制[J].财经界（学术版），2012（2）.

集团企业财务与资金集中管控研究 篇7

企业集团作为应对当今市场经济的发展以及竞争白热化的重要手段,日益成为较受欢迎的企业组织形式。但是,企业集团之所以能够得到长久的发展,不可能仅仅依靠其强大的规模以及雄厚的资金,它同时也依赖集团企业对下属公司的高水平管理。在企业集团的管理中,对财务的管理是企业管理的中心而对集团企业资金的管理是对财务管理的核心。这是因为,资金是集团企业赖以发展壮大的基础,少了资金作为发展的支撑,集团企业也将成为空壳。因此,加强集团企业的财务和资金集中管理和控制,能够满足市场经济发展的内在要求、降低集团企业的财务风险,从而提高集团企业的整体效益。由此可见,加强集团企业财务和资金的集中管控成为不可规避的话题。

一、集团企业财务与资金集中管控中存在的问题

(一)集团企业财务管理体制不健全

众所周知,集团企业最重要的特征是下属的子公司和分公司较多且在地域上也较为分散,这就会导致集团企业对财务和资金的管理和控制的组织结构较为混乱,往往会缺乏较为有效的财务和资金管理和控制的方式,并且还会出现集团企业中的各个职能部门以及员工之间的权利和职责不能很好地分开。在这种情况,一旦集团企业的财务和资金管理出现意外的状况就不能对其进行及时有效的处理,各个职能部门还会存在相互之间推卸责任的情形。上述状况无疑严重制约了集团公司的发展以及财务工作的正常开展。此外,集团企业的财务管理的机制也存在不严谨的情况并且财务制度也不完善。这就造成集团企业内部的人员为了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集团企业的财务资金,这种行为在一定程度上损害了集团公司整体的利益,制约了其发展。财务体制的不健全还会使得财务资金的支出不按照计划严格执行,出现重大的偏差即实际指出的资金远远高于预算的资金数。上述状况的出现会给集团企业财务和资金的管理和控制带来严重的压力,这些漏洞的存在会严重制约集团企业的发展,造成集团企业财务风险的发生。因此,集团企业应当采取积极的措施加以应对和完善。

(二)缺乏统一财务共享服务中心

通过对现阶段集团企业财务与资金的集中管理和控制的研究发现,虽然集团公司对财务集中管理较为重视,能够充分认识到财务集中管理的重要性。但是,在实际的财务管理过程中,财务管理依旧存在着分散性,易出现各自为政的情况。究其原因,集团企业并没有针对下属公司分散的情况,建立统一的财务共享服务中心。集团企业在缺乏财务共享服务中心的情况下,会使得各所属的子公司或者分公司的财务资金运用状况不能被集团公司集中管理,各个分散的公司对自己的财务状况有很清楚的了解,但是对集团公司的整体状况并没有一个很清晰的认识。站在集团公司的层面而言,它就不能及时获得下属分公司或者子公司的财务信息,即便能够获得其财务信息也不能够保证信息的准确性和可靠性,在这种情况下的经济决策必定存在着不科学性。并且对于分散在各分公司或者子公司的资金也不能够集中起来运用到发展潜力巨大的项目上去,造成经济资源的严重浪费。由此可见,集团公司建立统一的财务共享服务中心已迫在眉睫。

(三)财务管理机构人员的素质不高

相对于一般组织形式的企业而言,集团企业的财务和资金的管理和控制对财务会计人员的素质要求较高。这是因为财务与资金的管理和控制是集团企业管理的核心以及对风险进行防范的关键环节。因此,它需要相关人员具有一定的专业性和判断力。并且,现阶段随着市场经济的逐渐推进以及竞争的日益加剧,企业集团对财务资金的集中管理的任务更加的繁重,这也给相关的财务会计人员提出了更高的要求。然而,目前无论是集团企业还是其所属的下属子公司或者分公司的财务会计人员的素质存在普遍偏低的情况。如果对于下属分散的公司而言,财务会计人员素质低下不能够造成极大的损害的话,那么对于集团企业而言,素质低下的财务会计人员很可能造成集团公司的损失。这是因为,集团公司的财务会计人员面临的压力要远远高于所属的下属公司,它需要站在一个更高的层面对整个集团公司的财务资金进行管理和控制,一旦其自身缺乏相关的财务会计信息,那么无论所属公司的财务再好也会功亏一篑,给集团公司带来不可挽回的损失。由于财务会计人员的素质对集团公司的财务管控具有如此大的作用,应当加强对其素质的提升工作。

二、加强集团企业财务与资金集中管控的对策

(一)健全集团企业财务管理体制

对于集团企业而言,要想对众多的下属子公司或者分公司的财务和资金进行有效的管理和控制,前提的做法就是站在集团企业的高度健全财务管理的体制。这是因为,财务管理体制是集团企业在实际的财务工作执行工作中的标准,完善和健全的财务管理体制能够明确各个管理部门和人员的相关职责,有利于财务管理工作指令的上传下达。对于健全财务管理体制的做法,集团公司可以从以下方面入手。首先,应当在集团企业的层面建立一个纵览全局的财务管理体制。这在一方面能够使得企业在对下属子公司和分公司的财务管理过程中能够有依据,另一方面还能够使得下属子公司或分公司在制定自身的财务政策时,能够对集团企业的总体财务管理体制有一个充分的认知。其次,集团公司应当对所属子公司或者分公司的财务体制建立提供总体的战略目标,使它们在制定符合自身财务体制的同时也能够使用集团公司整体的目标要求。这样能够很好地实现集团公司的财务和资金的集中管理和控制要求。例如,神华集团具有跨地区以及跨行业的特点,在面对怎样协调下属分公司或者子公司之间的动作和指令时,神华集团决定以工业会计制度来进行财务核算,比如它实现应付账款和应收账款的业务管理,并对其进行核销处理以及账龄分析,并且将应收账款和应付账款的单据和计算单据上的信息传递到集团公司的总账系统上,对其进行适时的管理和控制等。而对于跨行业和跨地域的矛盾,神华集团积极为其提供统一的管理平台,既统一共性也保留各个公司的个性,促进其发展。

(二)建立统一的财务共享服务中心

所谓财务共享服务中心是会计和报告业务管理的方式,它可以将不同地域和行业的实体公司的会计业务集中到一个SSC(共享服务中心)上来进行记账和报告。这种方式能够统一会计记录和报告的格式,由于它不需要在每一个公司实体设立会计一职,节省了相应的人力、物力和财力。集团企业在建立财务共享服务中心时,一定要注意以下关键要素。第一,由于财务共享服务本身也是一种比较先进的管理方式,这需要集团企业的管理人员能够转变原有的思维和工作方式,为财务共享服务中心的构建提供一个强有力的支撑。第二,财务共享服务中心的建立需要企业财务信息系统作为支撑。它是集团企业实现财务共享服务中心的基础和关键,这是因为统一的ERP系统能够使得公司之间的财务信息得到及时、可靠的整合。第三,集团公司应当将财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,并为其运营设置一个合适的商业运营模式,而不能因为该共享服务中心是内部的事业部门而忽视对其建设。在这种情况下,可以对该共享服务中心设置一个合理的价格标准,使其能够为服务对象所接受和运用。在财务共享服务中心的建设上,银座集团的财务管理较为突出,比如银座集团统一集团内部的会计政策,从而确保其会计信息的可比性;建立集团内部统一的会计业务处理平台,并实施ERP系统服务;对集团内部公司的资源进行整合,向集团内部公司提供统一的会计信息和服务等。财务共享服务的集中化和标准化处理工作,能够满足集团公司对财务集中管理和控制的要求。

(三)提升财务管理机构人员的素质

通过分析可以看出,集团企业财务管理机构人员的素质对财务资金的管理和控制工作具有重大的影响,因此应当采取必要的措施,提升财务管理机构人员队伍的整体素质。无论从集团公司的角度还是从所属分公司或者子公司的角度,都应当对财务会计人员的素质给予高度的重视。在提升财务管理机构人员的素质方面,可以在对财务会计人员的招聘时,从比较知名的高校中进行选拔,以保证所选取财务会计人员的专业素质。另外,还可以向社会招聘那么具有工作经验的财务管理人员,通过对其过去工作状况的了解来进行取舍。最后,对于已经在职的管理机构的财务会计人员,公司应当进行定期或者不定期的培训工作,可以是来自公司内部较为有经验人士进行培训工作,还可以参加社会的学习等途径来提升在职财务会计人员的素质。财务会计人员素质的提升能够为企业财务资金的管理和控制工作提供良好的服务。

总结

财务与资金的管理是现代企业进行管理的关键环节,同时,资金是企业发展和生产的“血液”。对于集团企业而言,加强对财务与资金的集中管理和控制具有重要的意义,它是提升集团企业管理水平的关键所在。针对现阶段集团企业财务与资金集中管控存在的问题,集团企业应当采取积极的应对措施,提高集中管控水平。

摘要：财务与资金的集中管理和控制是新型企业常用的管理模式之一,这种管理模式能够提高企业的管理效率和效果,以及维护企业资金的安全高效运行。现阶段,随着竞争的日益加剧,集团企业这种组织形式也如雨后春笋般发展起来。然而,对于这种组织形式而言,它的下属公司较多并且分散,这给集团公司财务和资金的管理带来了极大的挑战。因此,采取对财务进行资金的集中管理和控制成为集团公司最佳的选择。针对现阶段我国集团企业财务和资金集中管控当中存在的问题进行深入分析,并提出针对性的对策建议,以期为提高集团公司财务和资金管控水平,以及降低财务管控风险提供依据。

关键词：集团企业,财务与资金,集中管控,问题,对策

参考文献

[1]张丹丹.集团企业资金的集中管控方式探讨[J].行政事业资产与财务,2014,(36).

集团资金管控 篇8

1 加强集团企业资金风险管控的必要性

1.1 加强资金管理是企业生存及发展的前提条件

集团企业的整个生产经营活动都存在资金的运动,企业的资金流贯穿于供、产、销、储等各个环节。企业通过关注资金流,系统化地管理其资金收支状况、内部资金调配以及资金的运作,才能保证资金的良性循环及动态平衡。资金雄厚、周转速度快,就会使企业生机勃勃;反之,企业则不能购进生产所需要的原材料、偿付到期款项及支付必要的日常开支,无法实现对外投资经营战略目标,情况严重时可能会导致集团企业出现财务危机,甚至濒临破产。因此,加强资金管理是集团企业生存与发展的前提条件。

1.2 加强资金管理是企业进一步整合资源的必然要求

集团企业作为一个经营主体,其发展达到一定规模、水平后,就要最大限度发挥各项资源的协同整合效应,通过进一步加强资金管理,将有限的资金在集团企业内部进行合理分配、调度、整合,从而实现企业内部资源的优化配置,发挥整体资源优势,最终实现企业价值最大化的经营目标。

2 当前集团企业在资金管控过程中存在的问题

2.1 资金管控模式较为落后

目前国内一些集团企业在资金管控过程中存在统收统支型或分散型的模式,这两种模式在其运行过程中都或多或少的存在一些问题。

2.1.1 统收统支型资金管控模式

在这种模式下,集团企业的资金管理处于一种高度集权状态,集团内部及下属企业的任何开支都需要由集团财务部门进行支付,而集团下属企业的一切收入都必须交由集团统一管理,集团财务部门拥有极大的财务支配权。这种资金管控模式在一定程度上体现了资金管理安全、可靠、统一调度的特点,但存在的一些弊端也是显而易见的。首先,集团公司拥有资金支付审批权的相关人员未必能全部了解下属企业的生产经营活动,对于下属企业的付款申请容易分不出轻重缓急,有时会耽误下属企业的正常运转;其次,如果下属多个企业的经营状况不同,将造成经济效益好、资金回流快的企业把资金上缴集团公司后,集团公司将资金拨付给那些经济情况稍差的下属企业,而前者需要资金时可能出现无钱可用的情况,从而打击了该公司的积极性,不利于其良性发展;最后,这种统收统支集中管控的资金管理模式,给集团财务部门增加很大的工作量,容易导致该部门人员出现工作差错,还有可能给一些职业操守相对较低的财务人员增加“权利寻租”的可能性。

2.1.2 分散型资金管控模式

在分散型资金管控模式下,集团下属企业拥有着很大的资金管控权,除重大对外投资及重大付款审批需要集团公司授权外,其他的各类资金支付、费用支出都由下属企业自行安排,从而给集团下属企业的生产经营管理增加了很大的活力,同时又能最大限度的调动其积极性。但是,由于下属企业的资金支配权过大,集团总部对于其资金的管理能力相对较弱,容易产生下属企业各自为政的后果,不利于集团对各下属企业或子公司资金的整体调配。另外,少数集团的下属企业在资金使用过程中没有资金计划,管理无序,容易出现不考虑自身的能力和发展目标,盲目投资、乱担保、乱借贷的情况,最终造成整个集团的资金紧张。

2.2 资金管控信息失真

集团下属企业出于各自的利益,不积极按集团要求提供相关的资金管理信息,更有甚者提供虚假财务信息,造成其会计核算不准确,集团决策层很难获取准确的信息,进而不能作出正确的决策、判断。

此外,还有一些下属企业或子公司,没有实行财务电算化,或财务资金管理软件比较落后,不能及时上传财务数据、信息,未建立起资金管控的预警机制,资金管理水平还有待进一步的提高。由于时间、空间等各类因素,企业集团与下属子公司之间,容易出现“信息孤岛”现象,从而直接影响到集团总部高层领导的科学决策,形成潜在风险。

3 集团企业资金管控模式的建设策略

3.1 采用与集团企业生产经营相适应的资金管理组织结构

企业组织结构有两类。第一类是以集团结算中心为代表的资金管控模式;第二类是以财务公司为代表的非银行金融机构资金管控模式。

(1)结算中心资金管控模式。集团公司的结算中心是整个集团资金管理的平台,亦是业务处理的平台,也属于集团公司总部设立的内部机构(部门),其设立过程应该遵从集团公司内部职能部门的相关规定。结算中心资金管控模式因其适应性强和灵活性高,适合绝大多数集团企业采用。

(2)财务公司资金管控模式。财务公司是经人民银行批准设立的,为本集团企业提供金融服务的非银行金融机构,主要经营业务为融资、投资和中介等。财务公司属于非银行金融机构,在集团企业金融业务方面能够发挥很大的作用。但是财务公司成立的要求高,审批难度大,仅适合于有条件的集团企业采用。

3.2 抓住集团企业资金管控的主要控制点

(1)集团企业的账户管理。这是对集团各下属企业的所有银行账户以及内部结算账户进行统一管理,这其中包括相关账户的建、变、销等工作。集团公司与其下属企业发生的资金往来业务,由集团公司财务部门统一办理。

(2)集团企业内部资金的调配。这是指由集团公司总部对各下属企业的资金账户进行统一管理后,将其各账户闲置资金进行集中统一管理,同时调配给生产经营过程中存在有资金缺口的其他下属企业,以便减少整个集团公司对外融资的规模,达到提高资金使用率,降低财务费用,最终增加整个集团企业利润。

(3)集团企业的外部融资。对外融资工作须由集团公司总部出面统一办理银行授信业务,与此同时对集团公司的外部融资业务统一控制,争取最大的授信额度、最为优惠的利率。

3.3 加强集团企业的财务内控工作

集团企业一般都具有资产规模大、资金雄厚、业务庞杂、人员众多等特点,集团的制度再好,人员素质再高,也容易出现一些财务、资金方面的问题。因此,集团公司应该设立强有力的内控部门对整个集团公司的资金运转流程及管控过程进行监督、控制,对在这个过程中出现的违反公司规定的问题予以及时纠正或制止,把资金管控工作的事后监督提前到事中控制甚至是事前预测,从而把资金管控风险消灭在萌芽之中,最终为企业的经济增长及向前发展起到保驾护航的作用。

4 结语

逐利是企业的天性,然而很多情况下却是效益与风险共担。集团企业在追求利润的同时不应对日常生产经营的风险管控掉以轻心,特别是资金的风险管控更应该慎之又慎。集团企业应结合自身的经营状况,建设切实可行的资金管控模式,才能实现其经营目标。

参考文献

[1]董斌.完善国有企业集团资金管理的探讨[J].企业研究,2014(6).

集团资金管控 篇9

有鉴于此, 本文以GX集团为研究对象, 从分析GX集团现有资金管控体系入手, 结合集团的发展战略部署, 综合考虑GX集团资金管理体制方面存在的问题, 分析成因, 提出改进措施, 对类似多元化集团的资金管理体系设计起到一定的借鉴意义。

一、GX集团及其资金管控模式现状

(一) GX集团的概况

GX集团是2000年由广东省属原主要外贸公司组建的国有大企业集团, 注册资本达16亿元。经过十多年发展, 集团从传统型外贸企业发展成为拥有有色建材、矿冶化工、机电装备、轻工食品、现代物流等五大支柱产业, 产业链明显、集“科、工、贸、投”于一体的具有较强竞争力的国际化企业集团。

在GX集团成立之初, 存在着多方面问题:下属企业众多, 发展不均衡, 历史包袱沉重;重复经营、内耗明显, 业务发展缺乏后劲;2004年出现严重经营与效益双下滑, 在国资系统业绩垫底;开设1 100个银行账户, 资金分散, 资金使用缺乏总体效益;企业各自与银行洽谈授信合作, 银行授信条件优劣差异大, 贷款利率从基准利率上浮15%到下浮15%, 上述问题致使GX集团出现资金管理混乱无序、效益逐步下滑的岌岌可危局面。

2005年底, GX集团找到转型突破口, 面对危机在财务管理上果断地调整了策略, 强势推行结算中心的资金归集管理模式, 采取积极融资、资金归集和压缩成本费用等多种方式保证了充足的现金头寸;通过统一融资、收支两条线和账户统一审批等方式, 最大限度的将资金进行聚集, 通过建立“现金池”筹措了大量的低成本资金并将资金投入到集团主业板块及有发展前景的投资项目, 将原先分散在市场上打拼的所属企业集中管理, 加强了共创价值的理念, 以资金投入为导向调整内部产业结构。GX集团通过一系列的资金管控措施彻底扭转了混乱无序的局面。近几年, GX集团抢抓机遇, 走出了一条多元化转型升级之路, 以低成本开展投资合作, 资产规模和质量不断提升, 企业内部结构发生质变, 成为主业突出、产业链明显、具有较强竞争力的国际化企业集团。

(二) 集团资金管控模式现状

GX集团为集合资源优势, 于2005年成立了广东省国资委下属企业较为先进的资金结算中心。经过几年的创新发展, 结算中心从最初的实施账户管理, 归集资金进行内部调剂的结算部门, 发展成为肩负集团统一筹融资管理、资金授信使用及评审、大额业务资金监管等综合职能的资金管理部门, 切实成为集团的筹融资平台、资金监管平台。结合GX集团的特点, 目前采用的是以集中管理为主的资金混合型管理模式。

资金集中管理:对核心业务、全资子公司采取“现金池”管理, 以账户资金集中的形式来实现资金的集中管理。对于企业集团, 减少了存贷款产生的利差, 压缩日常资金头寸, 降低财务费用支出;对于各子公司, 拥有资金使用的自主权, 提高了整体资金的使用效率。资金管理在集权和分权方面更合理, 做到资金统一调动、统一控制、统一融资, 提升了集团总部的管控能力。

资金集中监控:对非控股、非主业或不具备集中管理条件的子公司采取此模式, 例如收支两条线的管控模式。

1. 现金流管控

GX集团初期筹建结算中心的目的在于制订贯彻“统一管理、统一规划、统一筹措、统一调配、统一结算”的资金集中管理原则, 全面落实“集团化管理、专业化经营、产业链协作”的发展战略。结算中心的定位明确为集团内部专门从事资金授信管理、办理资金结算业务、开展货币理财业务的职能机构。

(1) 账户管理

GX集团结算中心在账户设置中为上线的成员企业开设了内部账户;结算中心及企业分别在合作银行开设母、子账户, 通过银企直联建立母、子账户资金归集关系, 子账户收入资金按笔或定时归集到母账户;企业支出资金由母账户逐笔下划, 子账户日终保持零余额。GX集团账户管理遵循的原则是统一管理、严格开户、分类控制、专户专用。企业根据账户分类用途严格控制资金的投放及使用。结算中心是账户管理的日常机构, 具体负责审批账户开设申请、督促账户撤销清理及监督账户日常管理。按照功能类别对账户进行划分, 具体包括结算中心内部账户、母子账户、基本户、现汇户、保证金户、项目专户、税务专户、收入或支出类账户、住房相关账户、其他账户。

(2) 资金归集

GX集团在统一账户管理后, 通过资金结算中心的资金归集实现整合集团资源, 资金结算中心将下属企业在经营过程中的资金收支业务统一归集办理, 合理调度资金头寸, 大大提高了资金周转效率。

在资金归集管理方面对所属企业的资金管理模式是:全资企业实行集中结算模式;控股企业、参股企业实行收支两条线管理。资金归集比率从成立初期的25%至近年接近90%。银企互联运行方面实现了数据的自动读取、自动对账、自动生成记账凭证等功能。

在授信管理方面实行了统一授信管理, 自资金结算中心成立以后, 以GX集团名义与各银行签订合作协议, 全面降低集团及各下属企业的借款利率 (基准利率下浮) , 并争取到结算方面的各项优惠, 集团成功发行短期融资券及中期票据, 大大降低财务费用。

(3) 收支两条线

为实现集团战略目标, GX集团加强了对未纳入结算中心企业 (项目) 的资金管理, 规范货币结算, 防范资金风险, 提高资金效益, 有针对性地制定了未纳入结算中心的货币资金管理办法, 适用于未纳入集团结算中心管理的集团控股的所属企业 (项目) 及其下属单位, 采取了收支两条线的资金管控模式, 主要分为收入类账户及支出类账户。

2. 授信管控

银行授信对于集团来说是有限的资源, GX集团的银行授信配置原则主要体现在:效益优先、产业发展优先、主业优先, 以及扶大、扶优、扶强, 让有限的授信资源通过调配在集团内部产生更大的效益, 并集中向集团重点支持的项目及业务倾斜。集团对获取的银行授信实行统筹管理, 组织授信预算编制, 跟踪监督预算执行情况, 引导企业向主业方向发展。

(1) 授信预算管控

每个年度, GX集团下属各企业根据集团的管理要求, 结合企业的经营责任和现金流目标, 编制年度银行综合授信额度预算。集团资金结算中心根据综合授信分配及使用原则, 依据集团总体预算计划, 结合各企业授信使用历史记录及企业预算规模、效益等指标情况, 对各企业提交方案进行审核, 编制集团年度综合授信预算方案。每年对下属企业核定的授信预算方案紧密贴合业务预算, 集中体现了对主业投放、对优势业务和优质项目的倾斜以及扶大、扶优、扶好、扶强原则;做到了区分中长期授信占用及年度业务经营占用;区分不同商品、不同业务类型、不同授信品种的占用。通过授信预算的制定, 引导企业按集团战略规划发展主业。

(2) 大额业务资金评审管控

为了有效把控业务及资金风险, GX集团创新建立了符合自身发展需要的大额业务资金评审制度, 成立了大额业务资金评审委员会。根据集团《大额业务风险资金评审工作细则》规定, 业务风险资金是指所属企业在业务采购环节中相关款项支付存在资金风险敞口, 包括流动资金方式支付的预付资金、未收足全额保证金开立银行承兑汇票、信用证等形式支付的款项。集团资金结算中心作为大额业务资金评审的日常办事机构, 负责核对企业提交的评审资料, 结合所属企业上报的业务资料, 依据业务运作可行、资金风险可控、保障措施齐全、盈利能力较好等几方面的评审要素对上报的业务进行审核。

(3) 开发授信系统平台

因应战略转型变化和发展管理需要, GX集团同步推动系统平台创新, 通过系统创新落实制度成果的执行, 针对授信管理, 集团资金结算中心在原有授信管理模块开发经验基础上, 充分调研、深入分析、系统构思后, 开发了国内首个综合授信管理系统软件。授信系统包含几大功能模块:授信协议管理、银行借款管理、内部调剂管理、票据管理、信用证管理、保函管理、贸易融资管理、担保管理、抵押/质押管理、万能查询等, 并于2011年1月份正式运行, 提升了集团整体管理水平、满足各层面管理需要, 将授信管理水平统一到比较高的程度, 实现了管理手段的创新升级。

二、GX集团资金管控存在的问题及原因分析

(一) GX集团资金管控存在的问题

1. 资源配置的战略性不够

集团多元化经营后, 公司资源会出现紧缺内耗现象。GX集团经营的转型升级势必推动管理的提升, 实现管理范围升级, 探讨上市公司、海外企业以及与民营企业合资公司资金管理可行路径已成为集团资金管控新的课题。统一资金管理是一把双刃剑, 一方面能整合资源提高竞争力, 另一面则是由此而带来的风险高度集中。目前GX集团在资金管理方面将精力和重点停留在当前的日常管理及日常风险防控方面不足以满足集团长足的发展需要, 制定具有战略指导意义的资金配置方案, 做好资源结构调整, 发挥好导向性作用, 降低企业经营风险显得尤为关键。

2. 多元化产业及复杂授信增加了集团管控难度

(1) 多元化产业增加的管控难度

GX集团的多元化经营后, 子公司增多, 许多项目是由子公司董事长一人决策, 集权与分权的不平衡导致代理成本上升、公司收入下降, 运营资金减少以致集团内部资源争夺、财务矛盾加剧、盈利能力下降致使母公司更多的多元化尝试。多元化管理已成为制约企业集团进一步发展的瓶颈, 增加了集团管理层对财务、资金等方面的管控难度。

(2) 复杂授信增加的管控难度

GX集团属于外贸流通行业, 在开展国内、国际业务过程中大量、频繁地使用银行各类授信业务, 涉及的授信品种繁多, 授信业务信息变化频繁, 各银行授信占用统计规则不同, 加大了集团对资金授信的管控难度。

3. 管控范围覆盖不全

在GX集团不断的多元化发展进程中, 如何加强对上市、拟上市公司、合作项目、境外企业的资金监督管理显得尤为重要, 也是目前亟待解决的难题之一。目前, 集团的现金流以及授信管控都仅仅针对于集团下属的全资及控股企业, 管控范围未能实现全面覆盖, 急需与相关战略合作银行积极探讨“全球现金管理平台”的实施方案, 搭建全球“现金池”, 实现资金的全球调动集中管理。

4. 资金分析信息应用及指导有待提升

资金是企业的“血液”, 资金控制是影响企业生存与发展最直接关键的财务控制手段。GX集团的资金结算中心, 自2005年成立运作至今将近9个年头, 主要发挥了其资金结算方面较强的功能, 包括在授信系统的上线开发也是弥补了日常管理的空白, 但是在资金预算、计划、管理分析等资金控制功能方面仍显薄弱, 有待进一步的改善。

5. 现行资金预算管理有待进一步完善

自GX集团资金预算管理实施以来, 对企业的持续稳定发展起了很大作用, 但资金预算仍存在有待进一步完善的地方, 具体包括:资金预算缺乏企业战略性、预算管理组织体系不健全、预算管理缺乏科学全面的业绩考核指标、资金预算在业务与财务之间未能有效协调等, 这同时也是国内大型国企在预算编制中存在的共性问题。

(二) GX集团资金管控问题产生的原因

企业集团的各种管理控制活动, 本质上是一种对信息的采集、整理、筛选与传递的过程。集团资金管控问题产生的原因主要在于:

1. 信息未能集中管理, 即信息不能在资金管理层和执行层之间及时、有效的传递。

2. 流程未能集中管理, 即资金管理流程的疏漏, 资金使用者通过主观人为操作的方式, 规避客观制度管理的限制, 以达到资金自由支配的目的。

3. 人员未能集中管理, 即人与事分离。资金管理者的主观意识对整个资金管理过程起着关键的作用, 因为涉及资金管理计划的制定、执行和评价都是落实到具体人员执行的。

三、GX集团资金管控模式的改进措施

(一) 建立战略主导型的资金管控体系

GX集团资金管控体系的构建思路:从GX集团总体战略目标出发, 分析内、外部环境, 选择确定集团及下属成员企业的资金管控目标, 通过年度资金预算配置各层级的资金资源进入战略执行阶段;通过对现金流与授信的管控体系监控集团战略实施过程;通过对资金预算与实际的差异分析, 总结评价集团及下属企业战略执行成效并依据绩效指标进行奖惩;通过最终形成的资金管控结果反映集团及下属企业战略目标完成情况并为集团下一步的战略决策提供重要的支持。

根据GX集团资金管控体系构建思路图 (见图1) 所示, 结合集团的战略发展需要, 从预算管理、资金监管、绩效评价几个方面着手, 以集团战略为导向, 以预算管理为核心、绩效考评的设定和强化资金结算中心的功能建设为切入点, 构建集团资金管控体系, 同时以战略确定、战略执行、战略考评三部分体系流程构成集团战略形成的完整途径。

(二) 资金集权与分权的管理模式

企业需要从信息成本与代理成本之间作出适当权衡, 考虑母子公司之间委托——代理成本与管理效益的均衡关系, 必须要充分考虑集权与分权之间的界限, 择优选定。对于GX集团则以实行资金集中管控模式为主, 尤其是集团总部涉及的资金筹集、投放、预算、重大投资决策、资产处置等方面, 但对于战略集中、经营分散的贸易类型的下属企业则采用集权与分权相结合的方式。

(三) 建立战略导向的资金预算模式

Jensen and Meeking (1976) 认为代理人与委托人的利益分歧往往会导致代理人在追逐自身利益最大化的同时损害委托人的利益。依据这一观点并结合“委托——代理理论”进行分析, 为了使代理人与委托人的利益尽可能地趋于一致, 在信息不对称或契约不完备的情况下必须制定控制程序、构建组织结构及建立激励机制。集团内部存在着复杂的多级委托代理关系, 建立战略导向的资金预算管理模式并采取有效的组织激励和约束机制才能最大限度减少多级委托带来的代理成本, 最大化地体现企业价值, 解决预算松弛的问题。

GX集团公司建立战略导向的资金预算管理模式, 分为核心业务和非核心业务两大部分, 如图2所示。

(四) 细化资金日间动态分析及覆盖范围

1. 细化资金日间分析

GX集团细化对现有资金数据全面的日间动态分析, 坚持日、周、月三层次不同纬度的常规监管, 同步强化对下属企业涉及与资金有关的主要财务指标及经营状况、三项资产资金占用、日间资金流动、授信使用等方面的专项分析报告, 从资金管理和业务发展的角度提出关注重点及管理建议, 从集团资金管控要求出发有针对性地引导企业的资金运作, 形成从上到下、从下到上的资金管理体系, 同时为集团决策提供更多更准确的数据支持。为了进一步强化资金管理力度, 在动态监控企业资金收付的基础上, 加强每天对资金存量变动情况的监测, 从大宗商品、重大客户、重点业务角度对企业资金流向及流量进行动态分析, 监控企业资金状况。在现有系统中搭建资金动态分析模块, 将资金管理要求融入系统, 定期进行动态分析及预警。

2. 资金管控覆盖范围

借助系统管控手段实现对控股、参股企业, 上市、拟上市公司, 境外项目用信及资金监管的全范围覆盖, 将资金运营风险控制在可控范围, 定期上报资金运行情况, 揭示存在问题, 通过系统平台进行集团全方位的实时动态分析, 排除隐患, 防范风险。

(五) 进一步完善体系实施的系统平台

1. 建立全球现金管理平台

为了整合境外企业资源, GX集团进一步完善资金管控体系的实施平台, 着手积极探索全球现金管理、财务一体化的解决方案。以资金流动性管理为核心, 以实现对全球资金集中管理和高效运作综合性管控为目的, 充分与各合作银行沟通, 利用银行分布广泛的网点资源, 依托先进的核心业务系统、网上银行和现金管理平台, 通过构建结算账户管理体系, 结合集团内部资金管理要求, 梳理集团账户;通过完整、及时、准确的账户信息查询, 优化内部资金结算路径, 减少开户数量, 降低财务费用, 实现对下属企业账户的信息统一管理和资金统一运作。

流动性管理是现金管理的核心, 是指通过对集团单位资金的有效监控和统一调控, 加速资金流入, 控制资金流出, 将集团资金头寸及其他资产转化成可支配使用的现金。

2. 授信系统平台的全过程管理

结合目前GX集团开发授信系统平台的状况, 提出将授信管理制度全面嵌入到授信系统所涉及的各个业务流程之中, 从而真正实现对授信业务的事前、事中、事后的全过程管理, 达到同步监管、控制风险的目的。具体包括以下几方面:

(1) 实现对授信业务的事前管控;

(2) 实现对授信业务的全过程管理;

(3) 完整、准确实现授信协议的复杂控制要求;

(4) 实现多维度的综合控制;

(5) 统一授信业务的统计规则;

(6) 实现内部业务流程与银行的对接;

(7) 实现与集团各职能部门管理要求的对接;

(8) 规范授信业务流程;

(9) 实现授信业务信息的综合运用。

(六) 引入创新管控手段

Damanpour and Evan (1984) 、Subramanian and Nilakanta (1996) 认为持续创新能力对企业绩效的影响一般为正向、积极的, 针对不同行业的研究表明, 无论哪个行业, 持续创新能力都有助于企业绩效的提升。以GX集团为例, 创新各种资金管控手段并按计划、分阶段逐步推进实施:

1. 逐步将集团内上市公司、拟上市公司等纳入统一监督管理范畴, 引导其按照集团管理理念规范内部资金及授信管理。

2. 积极拓展筹资渠道, 优化融资结构, 依据集团战略实施, 不断提升运筹资金能力, 在发行中票和短券的基础上, 进一步充实集团资金池并建立长期稳定的资金盘子。

3. 推进资金系统, 资金计划、票据集中管理、授信合理计价等功能, 完善企业资金计划编制情况。

4. 在适合的环境下, 积极引导与协调开展境内外的理财业务, 通过金融业务的广泛开展带动传统主营贸易业务的突破与效益的提高。通过广泛收集市场、政策、银行理财产品等方面的信息, 汇编资金简报, 为企业提供及时的金融信息参考。

四、结论

GX集团是个多元化经营的大型国有企业集团, 从集团发展层面分析, 企业战略与资金战略之间是主体与部分的关系。企业资金管控的最优化程度需要权衡企业发展战略、企业规模、行业特点、信息技术水平及环境变化速度等因素的综合影响, 同时还需要考虑控制与激励的问题, 如预算管理、绩效体系、奖罚机制、监督成本、激励强度等。

浅谈集团化钢铁企业资金集中管控 篇10

一、集团化资金集中管控战略实施的必要性

1.集团整体资金安全的客观需要

面对经济下行、企业亏损的局面, 有的企业出现资金链断裂危机, 防控资金风险已经成为业界必须面对的重要课题, 为了确保资金安全, 集团化钢铁企业推进资金集中管控成为了唯一选择, 这样可以把有限的资金资源合理平衡和调度, 推进集团战略发展, 有效杜绝集团下某个子公司资金链的突然断链, 给集团发展带来严重后果。

2.集团化发展战略的必然选择

集团化钢铁企业的整合发展, 不仅出现在同一企业, 也出现在不同区域、不同行业、不同所有制等的大整合, 整合后的企业必然面临管理基础不同、企业文化差异、产品规模结构迥异的局面, 集团战略部署难以推进和实施。实现实质性整合、达到形神统一的效果成为了集团化发展最为关键的一步, 发挥好财务管理在企业管理的核心作用已经成为推进集团整合的最重要手段之一, 以资金集中管理推进财务管理整合, 借助资金集中管理的推力, 以此来强化集团核心管控能力建设, 带动整个集团管控能力的提升。

3.降低资金成本, 提高资金效率

钢铁企业的快速发展, 带来了资金占用量和资产负债率剧增, 资金集中管控有效的盘活存量资金、降低资金账外循环、减少资金沉淀、严控贷款规模增加, 及时调整资金运营和存量资金结构, 优化融资结构, 降低财务费用。资金集中管控有利于从集团层面统筹平衡资金的存、贷、用, 提高资金的使用效率。

4.有利于钢铁企业去产能战略的实施

在钢铁企业产能过剩、企业退出机制尚未建立、企业自律不足的形势下, 集团资金集中管控, 为企业“控产量、提效益”提供保证, 同时, 可以有效的防止集团下的个别子公司盲目扩展, 再次增加过剩产能。为环境治理提供更大的资金支持。

二、推进集团化资金集中管控战略实施的主要措施

推进集团化钢铁企业资金集中管控战略的实施, 企业方式各异, 但目标相同, 都是以满足集团发展战略为目标, 紧紧围绕集团战略资金需求为中心, 通过构建相应的资金管理组织架构, 以制度管控为基础, 建立高效、安全的管理机制体系, 以信息化管理为手段, 来实现资金集中管控。

1.从集团层面思想上达到高度统一

集团化钢铁企业资金集中管控战略是集团整体战略的最重要组成部分, 集团高层必须从集团整体发展战略出发, 统筹谋划资金集中管控战略。在思想上、行动上达到上下统一, 集中、整合、合理调配集团整体资金资源“集中力量办大事”。在目标上、步骤上要明确和清晰, 资金集中管控战略的实施不仅要打造集团化钢铁企业的资金管理平台、资金结算平台, 更重要的是要建立高效的资本运营平台, 为本集团各成员单位提供金融运营服务的同时, 将为地方经济发展提供动力。

2.构建科学的资金管理组织架构, 为推动战略实施建立组织机构保障

多数集团化钢铁企业都建立了资本结算中心和财务公司, 以满足集团战略发展规划需求, 在内部单位按照“钢铁企业, 全资子公司、控股子公司及其他集团成员单位”分类, 对集团成员单位实施分板块管理, 各个成员单位通过投资关系管理下属单位。在资金管理组织架构中的职能定位上, 首先在起步阶段需要总公司资金结算中心作为总公司资金管理、资金结算、资金运营的平台进行搭建, 行使资金预算执行、资金结算、资金归集、票据管理、资金分析、资金风险预警等业务职能;后期, 随着财务设立及业务开展的过程中, 资金结算中心逐渐向财务公司过渡, 总公司的资金结算中心行使资金预算的管控以及资金分析等职能。

3.制度管控基础保障体系从管控层面到成员操作层面逐层布局

集团化钢铁企业都特别注重顶层设计, 从集团资金管控层面, 通过制定及完善资金管理、预算管理、票据管理、银行账户管理等对集团有指导意义的方法规范, 使集团的一系列工作具有一套成熟的操作规范以及工作效果标准。内部借款管理、结算管理、结算中心管理等一系列资金管理专项业务规章制度要进行科学制定并且成熟规范, 规范各成员单位以及专业管理部门的作用、职责和分工, 从而保证集团资金业务管理层有效指导集团资金管理专项业务开展。

在成员单位操作层面, 按照集团管理框架, 基本通用做法是财务系统集中管理、成立成本中心、费用中心、结算中心、支付中心等集中管理模块, 同时制定及完善本单位以及下属投资控股公司的资金管理业务流程、资金使用过程中的岗位职责以及资金使用操作手册, 以建立高效、安全、操作规范标准的操作流程及岗位手册。

4.推进管理机制的成熟与发展

集团资金管理机制体系应当可靠高效, 需要按照“以收定支、量入为出”原则, 将各项收支全部纳入预算管理, 强化预算管理的严肃性, 减少人为干预, 提高资金流畅效率, 降低不合理占用;重点加强存量资金以及承兑汇票的集中管理, 以此来防控资金风险、减少资金沉淀、降低财务费用、优化资金结构;推进集团资金风险预警机制建设, 研究外部经济、金融政策、产业政策;确定与资金风险的相关性指标, 通过先进的定性以及量化分析手段, 制定集团间断性资金策略, 规避资金风险;推进集团资金绩效考评管理机制建设, 建立集团特定经营期间的资金运营、资金风险、资金盈利能力以及资金管理状况进行的综合评价的资金管理指标体系, 实施资金管理绩效评价管理;推进集团资金管理人员保障机制建设, 有的集团采用了科级以上管理人员任免或被备案制, 为资金集中管控提供了有力的组织保障。同时, 也都在强化教育培训, 规范岗位职责、操作规范方面做了大量的工作, 取得较好效果。

5.以信息化管理为手段, 为资金集中管控提供支撑

利用网络数据交换、数据库管理以及大数据分析等新型信息化管理手段, 在对现有线下资金管理业务流程进行梳理的基础上, 通过业务流程重组、业务流程优化, 科学设置各层级管理权限, 设计资金收付、承兑汇票、资金预算以及资金结算操作流程。实施以资金预算集中管控为基础的集团资金头寸管理, 从管理工作制度化、管理机制系统化、管理流程透明化、业务规则规范化、工作流程标准化等要求入手, 使自身管控体系更加灵活、可靠。多数集团都建立了自己的ERP系统, 基本实现了“物流、资金流、信息流”的统一, 保证了数据的及时性、准确性, 为资金集中管控战略的实施提供了有利的支撑。

集团管控如何起步 篇11

实际上中国企业和西方企业相比，即使在国内市场中还有明显的差距，这些差距我们可以从简单的指标上看到，包括人均产值、人均利润率，包括企业的收入靠什么增长？靠的是投资的扩大，靠的是规模的扩大，而不是靠效率的提高。另外，我们的员工收入很低。我们在单位收入当中所消耗的资源，人、财、物的资源很高。我们单位收入当中的管理费用，和西方企业相比还有明显的差距。

产生这些差距的原因是什么呢？作为一个集团化的企业，管理手段的落后，特别在管控力度方面的不足，是一个重要原因。很多集团企业做大了，却没有做强。很多中国好的企业不缺战略，缺的是战略如何去落地、去执行。问题之一配合战略的落实，资源部署是否到位。中国大部分集团企业配合战略落实的资源部署不到位。资源部署不到位，必然形成资源的浪费。所以，很多企业强调要预算管理。

其二，配合战略执行的责任落实不清晰。资源配置不到位，必会产生一部分偏差，同时资源的掌控者们去具体运用资源的过程中，配比的责任不够清晰完整，这样的话，必然降低资源的利用效率。尽管前面的指标当中我们的资源效率很低。但很多企业只喊出来，却不改善，不完善考核评价体系。

其三，企业制定设计一个管理模式、制度和业务流程好像并不难。难的是什么呢？难的是这些设计好的管理模式、管理制度，去如何落实。让所有的业务环节和下属企业去很好地落实很难。而更难的是，这些管理制度、管理模式和业务流程，是否已经在各个业务环节当中落实了。管理效率低下，使我们企业风险增大，所以要进一步加强内控。

规模和效率，实际上是很矛盾的。企业做大了以后，效率和草创期相比，必然降低，那么就需要充分发挥规模效应。如何发挥规模效应，需要业务更加紧密地协同。通过发挥资金的规模效应、采购的规模效应、技术的效应、资产的规模效应等等，去进一步提高集团企业的整体规模效应，去降低各种成本，提高资产的使用率。中国企业的基础管理很薄弱，大部分企业没有经历过科学管理阶段。而西方企业经历了标准化、规范化的科学化管理，同时二战以后又完成了它们业务流程的优化。等他们进入信息化（或者说后工业时代）时代以后，我们改革开放才刚刚开始。进一步加快信息化和工业化的融合，是中国的企业目前很大的挑战，这需要去为基础管理工作补上一课。基础管理薄弱在大中型集团企业中体现得更突出，很多基本的信息都不统一，同一个物料，在不同的下属企业可能没有统一的编码、没有统一的名称，等等，这增加了使我们的管理成本，也使得提升管理能力时，时常遇到阻力。

哪一种管理模式最好，很难说。关键是这种管理模式，而在企业中能否有效地贯彻执行，还有就算被贯彻执行了，能否很清晰地掌控。这需要通过信息技术，建立起一个平台—一个统一的信息化平台。从前期看，面向企业内部经营管理，去建立起一个网络化的平台，从下一步发展趋势看，这个平台将进一步扩展为一个电子商务的平台，我们叫（P－B2B），这个P是企业私有的。

用友差不多通过近十年的实践，确定了NC集团管控方面的整体模型，其中，集团管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管钱，管资产。人力资源的管理方面，它所强调的是组织人事信息的基本的一致和完整，并在此基础上去进一步提高。另外，对集团的采购和资产进行管理，对资产做一个完整的全生命周期的管理。它的基础是全集团的资产档案和分布，在此基础上才有资产的采购和统一调配。财务实际上是集团管控的核心。用友的财务核算和报告体系和传统的财务会计有三个很重要的差别。①传统财务会计是面向单一企业的，完整、准确、真实、可靠、及时、安全是我们单一企业财务会计所追求的目标。而在一个集团企业中，由于各个企业的财务会计人员，有不同的判断和选择，这形成了口径的不一致，汇总起来以后，信息职能大大下降。集团企业财务核算体系和传统财务会计一个本质的区别之一—对它的一致性和可比性要求更高。②传统财务会计核算基本上是用于对外报告的，而当集团企业进行预算管理的时候，责任 核算体系在哪儿？管理会计分为三大块，第一块是成本会计，第二块是责任会计，还有项目会计。与预算配套的实际上是企业的责任核算体系和责任报告体系。③集团企业对内部控制要求越来越高，同时对审计的要求越来越高，需要进一步降 低审计费用。这些，才是集团财务管理的一个基础。这个基础打好了，才能谈到真正的财务管理活动。

对资金的管理不能离开这样一个基础，这个基础首先是能够实时的掌控到全集团的实际现金流。现金的流量、流向和存量不能依靠传统财务会计方法，应从会计核算体系当去获得。它的来源是银行的实际数据，并且这个数据是实时的。它是资金管理的基础。同时它进一步和企业的做账数据进行核对，这样可以形成对资金的监控。

集团企业在财务这一块有最大的规模效应可利用。如何去发挥资金的规模效应，进一步降低资金的使用成本，这是我们集团财务管理的核心之一，或者说核心的核心。

不少集团企业提出了IT规划问题，这是一个大课题，首先，作为一个集团化的企业，当做IT投入的时候，至少要先在全集团层面上建立一个面向内部经营管理的平台，这个平台除了能够支持业务运行外，还要有其他三个方面的能力。①它可以支持二次开发，企业现在选择的信息化系统往往是通用化的产品，而很多管理特点实际上应体现在企业的个性化上；②它至少应该有数据集成能力；③要能支持电子商务，企业要做大做强，形成产业链的核心，那么它应该进一步向电子商务扩展。

集团资金管控 篇12

资金分散管理不利于企业集团全面、及时地了解下属分子公司的资金使用状况,继而难以对各部门的资金余缺情况进行必要的资金调配,一些集团公司甚至在内部同时出现资金短缺和闲置的矛盾局面,不仅削弱了集团公司对下属分子公司资金使用情况的监管力度,极大地影响了资金使用效率,不利于控制资金风险,同时也难以发挥出集团企业聚集的资金优势,长期来看将影响集团企业核心竞争力的培养。鉴于此,我国集团企业应当高度重视自身的资金管理工作,采取资金集中管控策略,已经不仅仅是后金融危机时代的客观需要,更是关系到集团企业能否实现可持续发展的关键问题。

二、集团公司资金集中管理的主要模式

(1)财务公司模式。所谓财务公司,是指集团企业在发展到一定阶段后,通过人民银行批准设立的集团企业的财务子公司。财务公司不是银行机构,而是集团企业的下属企业,但是能够为集团企业和其他相关成员企业提供部分银行业务,诸如担保、不动产抵押、外汇经营、投资咨询等业务,为集团企业提供高质量的金融服务。由于财务公司属于集团企业的子公司,因此能够实现集团企业内部转账结算,提高企业内部的资金周转效率。与此同时,财务公司还可以通过自身正在经营的业务活动,帮助集团企业寻找到更有前景的投资机会,拓宽筹资渠道,丰富投资领域,有助于提升集团企业整体经营管理水平。

(2)内部银行模式。内部银行,是指集团企业内部财务管理部门成立的,专门行使日常资金管理职能的资金管理机构,具体职能包括资金筹集、运作、调拨、结算等,运作的基本原理是将银行与企业之间的关系复制到集团企业内部,将商业银行功能内部化,服务于集团企业的资金管理工作。在内部银行模式下,所有分子公司与集团企业总部都会形成一种类似贷款管理的关系,由内部银行指定内部结算制度,对资金运作过程的安全性、合法性进行严格监督,提高资金使用程序的规范化程度。客观来看,内部银行模式能够将集团企业的资金管理、会计核算、金融信贷等内容融为一体,实现企业自有资金和银行信贷的科学统筹,从而提高资金效率,有助于全面吸纳集团企业各个下属企业的闲散资金,强化资金整合力度。

(3)结算中心模式。结算中心模式,是由集团企业设置的一个专门从事资金结算工作的机构,通常隶属于集团企业总部的财务部门,主要负责处理企业间资金往来和结算等业务。结算中心在集团企业中是独立运作的。各企业在集团总部的结算中心开设各自的内部结算账户,那么账户内的资金便只能用于规定用途,结算中心能够监督外部筹资资金的使用情况,以便满足集团企业的资金需求。集团企业各个下属机构的内外部账户是相互关联的,方便集团总部及时了解各个分支结构的资金运作状况,加大资金监督管理力度,同时也为了确保总部资金安全完整,防止出现资金短缺风险。

三、资金集中管理的主要措施

(1)根据集团企业发展阶段,选取恰当的集中管理模式。在不同的发展阶段,集团企业所指定的发展战略目标是不相同的,根据具体发展阶段选择资金集中管理模式对实现集团企业战略目标具有十分重要的意义。在筹资阶段,集团企业最好能够由总部进行统一筹划和部署,实现内部资金的统一调配,统一对外筹资策略。从以上角度考虑,集团企业的结算中心模式和内部银行结算模式比较有助于在筹资阶段提供统一的资金管理。在投资结算,集团企业需要为资金流向制定决策,保证筹集的资金能够按照既定用途使用,保障资金安全和完整,必须站在集团企业的整体利益高度出发进行各项投资事项。通过上述方式,能够最大程度上发挥出集团企业资金的规模效益,提高资金使用效率和效果,帮助集团企业降低资金成本,实现资源优化配置。

(2)推行全面预算管理。现金流量控制是实施全面预算管理的重点要素。全面预算管理所强调的核心内容是现金流量的高度集中管理,具体体现在以下几个方面:通过对现金流量进行管理,确保各个项目的资金都能够快速回笼,各项支出都能够严格受到控制与监督;严格执行以收定支的原则,对各个部门所涉及的资金收付情况进行仔细区分,分别开立银行账户进行核算,所有收入交由资金结算中心进行统一调配,支出项目则由集团根据资金实际情况由资金结算中心统一安排;集团企业可以通过实施动态现金流量预算和资金收付计划,实现对资金的及时精确调配。具体来说,财务部门可以对年度现金流量预算进行静态分解,然后凭借月度滚动现金流量预算出的月、周资金收支计划,对各个项目和部门的资金收支情况进行追踪分析,实施动态控制,按日进行调配,提高资金使用的效率和效果,真正做到按需配置资金;通过完善集团企业资金结算中心的各项职能,降低资金闲置的可能性,进一步提高资金的时间价值;将各个成员单位的银行账户统一至结算中心管理,实现各项收支业务的统一处理和限额管理,实现资金的高度集中。

(3)大力推进财务监督体制的创新。面对集团企业内外部经济环境的快速变化,企业集团要及时转变监督理念,尽快从过去单纯的检查型监督转变为管理型监督,让监督工作能够对资金集中管控产生积极影响,并能够作为资金集中管理改革的推动力。在监督内容方面,由于受到传统管理理念的影响,过去集团企业一般将财务监督的重点放在财务事项上,而现在的财务监督还需要参与到各类资金运行的全过程监督上,监督的效率和层次都得到明显提升。在监督方式方面,专项检查的局限性较大,未来的监督方式多为专项检查和日常检查相结合,并从事后检查逐步向事前、事中监督转变,通过内外监督共同发力的方式,提高监督的完整性和同步性。在监督基础管理工作方面,过去集团企业一直较为粗放,未来应该严格要求,执行高标准的监督检查内容,提高监督检查工作的规范性和针对性。从监督团队建设方面,集团企业需要组建一支专业素质过硬、职业道德高尚的资金监管团队,唯有如此,针对资金集中管控的各项监督措施才能真正落实到位。

四、结语

随着我国现代网络信息技术的不断发展和完善,尤其是各项技术成果已经得到广泛应用,我国很多集团企业都开始实施资金集中管理模式。在资金集中管理模式之下,集团企业的金融机构业务部分内部化,有助于提高集团企业对资金的监督和管理,提高资金使用的效率和效果,提高资金流转速度,帮助企业更好地实现资金管理模式的不断优化和完善,并最终达到企业既定的战略目标。面对未来错综复杂的经济形势,集团企业需要时刻关注自身的资金管理模式,在实践中不断调整和完善集中管理具体措施,满足自身的实际需求,符合时代的发展方向,为实现可持续健康发展打下坚实的基础。

参考文献

[1].陈迪.论集团企业资金集中管理体系.商场现代化,2016(03).