集团公司资金论文

集团公司资金论文（共12篇）

集团公司资金论文 篇1

财务管理是企业管理的核心, 资金管理又是财务管理的中心。随着社会主义市场经济的深入发展, 市场概念的不断延伸, 资金时间价值观念的增强, 资金集中管理的操作模式越来越多地被人们所接受, 它的建立和运作, 为实现林业集团公司资金管理的规范、有序和高效提供了有效的管理手段。

一、林业集团公司的特殊性及其资金管理问题

过去许多林业集团公司由于其既有自身点多面广的特殊性, 即成员企业众多, 地域分布广泛, 又缺乏必要的资金控制技术手段, 资金使用效率低下, 资金管理问题突出。一是林业集团公司对下级各公司的资金没有做到集中管理, 资金分散, 使用效率较低, 特别是流动资金无法监控, 各公司均有不同程度的资金沉淀, 资金风险大。二是林业集团公司未对资金实行统一调配, 一些下属公司资金出现缺口, 另一些下属公司有资金富余, 由于资金管理分散而无法调拨利用, 只能向银行贷款, 资金成本高, 资源浪费严重。三是各下属公司与多家银行的无序合作, 使得内部交易体外循环, 交易费用过高。四是林业集团公司缺乏事前、事中的严格监督, 财务信息不透明、不对称和不集成, 企业的高层决策者难以获取准确的财务信息为科学决策提供依据。因此, 改变林业集团公司目前的资金管理模式迫在眉睫。

二、资金集中管理及其优越性

资金集中管理就是企业将现金及现金等价物等由特定的部门按照一定的管理办法集中起来, 依据企业总的战略目标进行统筹运作, 从而达到资源合理配置, 实现企业利益最大化的一种资金管理方法。资金集中管理模式实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现, 是由企业的行业特点及其资金运行规律决定的。一般而言, 资金集中管理的优越性主要表现为: (1) 能够整合整个企业的财务资源, 全面提高企业的竞争力。 (2) 企业的一切活动均可实时报告, 便于企业进行在线管理, 从而提高工作效率。 (3) 实现财务与业务、企业内部各部门之间及企业与社会等方面的协同, 可以优化资源配置, 最大限度地节约和使用资源。 (4) 在网络财务环境下, 电子单据和电子货币的普遍使用, 可以节省许多中间环节, 促进流程速度和财务效率的提高, 进而加快资金周转速度, 减少银行贷款, 节省财务费用。

三、资金集中管理模式的比较与选择

根据目前的企业管理实践, 企业资金集中管理的模式主要有以下几种:

统收统支模式——是指企业的一切现金收付活动都集中在企业总部的财务部门, 各下属公司等结算单位不单独设立账号, 一切现金支出都通过总部财务部门付出, 现金收支的批准权高度集中在经营者或者经营者授权的代表手中。

拨付备用金模式——是指企业按照一定的权限统拨给下属公司等结算单位一定数额的现金, 备其使用, 待下属公司等结算单位发生现金支出后, 持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

内部银行管理模式——是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构, 主要职责是进行企业内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

资金结算中心模式——通常是由企业内部设立的, 办理内部各成员或下属公司现金收付、往来结算业务和对外融资的专门机构。它通常设立于财务部门内, 是一个独立运行的职能机构。

财务公司模式——是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后, 由人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的, 担负集团公司的理财任务。

统收统支和拨付备用金模式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构, 对于异地子公司通常不适宜该模式。同时高度集权的资金控制管得过多、统得过死, 不利于调动下属各子公司开源节流的积极性, 影响下属各层次经营的灵活性, 以致降低企业经营活动和财务活动的效率。财务公司模式下的财务公司是独立法人, 须按照金融企业对外纳税, 势必增加了集团企业的税赋;财务公司还须受到银监会的严格监管, 企业资金运作将受到限制;财务公司不能设立分支机构, 不利于跨地区资金的集中管理。内部银行实行银行化管理, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行相对独立核算、自负盈亏, 这无疑给管理增加难度且对岗位要求高, 运作成本相对较高, 也不适合林业集团公司的具体情况。

而建立资金结算中心, 并使其担任资金管理的核心职能, 实现资金的集中管理, 有利于调整原有资金的分散方式, 有利于改善资金的运行机制, 可以盘活存量资金, 提高资金的使用效率。这种资金集中管理方式具有以下特点:

(1) 各下属公司都有自身的财务部门、有独立的账号 (通常是二级账号) 进行独立核算, 拥有一定的资金经营权和决策权。

(2) 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加, 提高现金的周转效率, 节约资金成本, 总公司的资金结算中心对各下属公司的现金实施统一结算。

(3) 实行收支两条线。总公司及各下属公司要统一在一家商业银行开立结算账户, 下属公司要开立一个收入户和一个支出户, 收入与支出分别管理, 避免下属公司坐支资金。

(4) 对各下属公司提出的申请有两种管理方式:一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间, 经营者或其授权人批准后方可拨出;二是超权限审批制。超过下属公司经理审批权限的部分, 必须经过经营者或其授权人批准。

(5) 由公司总部制定现金管理的规定, 包括收入和支出的规定, 资金结算中心根据这些规定监控各下属公司的现金缴纳与支用。

(6) 各下属公司不直接对外借款, 由资金结算中心统一对外办理。但是, 资金结算中心模式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库, 而是强调资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化, 各下属公司拥有较大的经营权和决策权。

通过不同资金集中管理模式的比较分析, 可以认为, 借鉴银行资金管理模式, 运用现代网络技术理财手段, 成立资金结算中心进行林业集团公司资金集中管理是行之有效的解决方案。

四、林业集团公司资金结算中心的功能、运作原理、业务流程

1.林业集团公司资金结算中心的功能。

一是结算功能。资金结算中心为下属公司开立结算账户, 将分散在商业银行的账户统一集中管理, 结算中心成为名副其实的资金枢纽。二是监督功能。通过资金结算中心的窗口观测下属公司的经济信息;透过资金结算, 掌握、控制下属公司的经济行为, 真正做到对下属公司资金收入支出的监控。三是信息反馈功能。通过结算中心可以随时摸清各地区下属公司的营运状况;透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害, 帮助集团公司决策层加强微调整合, 进行投资、筹资决策。

2.林业集团公司资金结算中心的运作原理。

(1) 账户开设规定。

账户的设立是公司与银行合作运转资金结算中心的基础。为便于资金结算中心能更好地运用银行结算网络, 总公司及各下属公司要统一在一家商业银行开立结算账户, 下属公司要开立一个收入户和一个支出户, 实行收支两条线管理。

(2) 资金调拨程序及控制。

公司的银行系统的登录应采用银行提供的密码保护系统, 资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则, 即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限, 专人必须有其专用密码, 并与特定数量资金的结算中心资金管理人员、财务处长、公司经理的调拨权限相对应, 同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定承担相应责任。具体调拨程序为:根据月度公司资金收支计划, 资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能, 获知各单位资金余额后, 结合各单位资金运行情况, 根据其经营需要, 在计划额度内, 由资金管理人员按其权限以“资金调度令”为准, 电话和传真通知有关下属公司, 制作资金付款单据, 通过网络予以拨付资金;对超权限业务可向相应权限领导提出报告, 并由本人或授权人员完成该笔资金拨付手续, 其票据传递及往来业务按规定程序办理。

(3) 资金结算中心的日常管理。

资金结算中心结合总部与各下属公司资金借贷流向情况及会计报表情况, 于月末结账后5日内确定公司总部每月利息分摊数额, 完成利息分摊工作。各单位应针对其在指定银行开立的收入户和支出户分别登记银行存款日记账, 并每天与结算中心核对, 做到日结日清, 每月与结算中心核对账目并调整账务。公司主管财务领导和财务主管可运用资金结算网络的远程查询功能监督各下属公司, 了解其收支计划执行情况, 结合考核制度实行奖罚。

(4) 资金结算中心组织机构设置及分工职责。

资金结算中心需要设置必要的工作岗位并明确各自的岗位职责。

财务总监岗位:财务总监负责公司资金计划、筹措、调剂和运用, 组织编制公司资金预算, 汇总考核资金使用效果, 审理结算中心贷款方案, 审议安排公司投资理财项目资金, 按预算管理要求审理和监督各下属公司的资金计划及使用情况, 组织制定、完善资金结算中心各项规章制度并实施。

财务处长岗位:财务处长负责处理结算中心各项日常管理事务, 拓展外部融资渠道, 了解资金流向、流量及需求, 监督落实各项规章制度的执行情况。

信贷员岗位:信贷员负责对银行信用的日常维护工作, 提供银行所需的各种报表和资料, 信贷台账的管理、贷款拆借统计分析及成本分析, 办理下属公司借款的具体事宜。

出纳员岗位:出纳员负责办理银行总账户与分账户之间的上划、下拨业务, 各类银行票据的管理, 集团公司的资金调度、投资理财等具体事项。

会计员岗位:会计员负责对相关账务进行处理, 对账户、账簿、凭证、单据、报表等的设置, 检查下属公司的结算手续等。

复核员岗位:复核员负责审查各项资金收支业务, 复核会计凭证, 上报资金日报, 同时兼管相应银行单据及结算中心内部单据审核, 并负责与开户下属公司科目数据核对。

3.林业集团公司资金结算中心的主要业务流程。

根据林业集团公司的一般情况, 资金结算中心主要业务流程包括资金集中管理流程、资金上划流程和资金下拨流程, 具体流程如下:

资金集中管理流程——通过银行接口系统实时对下属公司等各结算单位的收入户账户变动进行日常的实时监控, 若收入户有余额则由系统自动上收到结算中心总账户上, 增加结算单位在结算中心内部账户余额。若结算单位需要资金, 则下属公司等各结算单位通过网上结算系统提交支付款请求, 资金结算中心根据支付指令由中心总账户下拨资金到各结算单位支出账户上, 然后由各结算单位自行对外支付。若结算单位需由中心代为支付, 则也可以由系统再发送一个付款指令, 由结算单位的支出户付出, 同时减少相应内部账户余额。

资金上划流程——每天由系统监测收入户余额状况, 如有资金余额则可以通过银行接口系统自动上收到资金结算中心账户, 在资金结算系统自动生成“银行收款”交易记录, 增加相关结算单位在中心的内部账户余额。同时, 系统根据该笔交易打印“进账单”两联, 一联在中心留做记账凭证, 另一联经过中心盖章后交相关结算单位做财务记账凭证。

资金下拨流程——各结算单位通过网上资金结算系统提交一笔银行支付请求, 资金结算中心接受该请求后, 输入支付所需下拨的资金金额, 确认后向商业银行发出付款指令, 将中心账户上的资金下拨到相关结算单位的支出账户上, 完成下拨业务。同时, 系统自动生成“银行付款”交易记录, 减少各地区公司在中心的账户余额;通过系统打印一式两联的“存款支取凭证”, 一联中心留存记账, 另一联盖章后交给各地区公司做会计记账处理。

五、基于资金结算中心的林业集团公司资金集中管理效益估算

若在资金结算中心未建立前林业集团公司各类借款年平均余额为10亿元, 根据其他已经实行资金结算中心模式进行资金集中管理集团公司的实践情况, 在能够保证相同经济活动的情况下, 资金结算中心资金池只需保留现有借款额度的50%左右, 以1年期贷款利率5%计算, 一年可为集团公司节省的利息支出为:50 000万元×5%=2 500万元, 资金成本的降低幅度高达一半左右, 成效显著。

六、资金结算中心模式下资金集中管理面临的问题与对策

1.关于下属公司开源节流积极性。

资金结算中心模式下的资金集中管理虽然便于经营者或者经营者授权代表掌握集团公司资金的收支平衡, 提高资金的周转效率, 减少资金的沉淀, 控制资金的流出量, 但易造成下属公司资金管理方面对总公司的过度依赖, 不利于发挥下属公司开源节流的积极性。为此, 林业集团公司需要制定相应的奖惩制度, 对资金管理和开源节流工作做得好的下属公司给予奖励;反之, 进行必要的惩罚。

2.关于支付瓶颈。

资金结算中心模式下的资金集中管理情况下, 资金的上收、下拨都需要在资金结算中心进行, 由于总部是一对多的模式, 中心因此而集聚了大量的工作, 在下属公司同时出现大额资金需求的情况下, 资金结算中心可能会形成支付瓶颈。为此, 林业集团公司需要与银行建立良好客户关系, 在出现异常资金缺口时, 能够利用银行紧急贷款缓解资金需求。

3.关于连带风险。

由于所有经营资金活动都集中在资金结算中心管理, 会加大资金主账户的连带风险。为此, 林业集团公司需要制定严格的内部控制制度, 定期岗位轮换, 提高员工素质, 减少人为风险的发生。同时, 合理利用票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等理财工具, 选择适宜的投资组合管理和信贷风险管理方法, 增强公司的抗风险能力。

4.关于预算管理。

实行资金集中管理后, 资金结算中心主要根据各下属公司的年度预算编制集团公司的预算, 进行全公司的资金的筹集、划拨等安排, 然而下属公司总是倾向于维护其本位利益, 而不是整体的长远利益, 这种矛盾会影响林业集团公司预算管理的有效性。为此, 林业集团公司需要制定和完善预算考核制度和激励机制, 激励广大员工共同参与预算管理, 根据下属公司、员工预算制定的合理程度实行奖惩, 确保全面预算的准确性。

参考文献

[1].朱鲁宁.论企业集团的资金集中管理与集中控制[J].山西财经大学学报 (高等教育版) , 2009 (04)

[2].郭湘樱.企业集团资金集中管理模式的探讨——运用财务公司实施企业集团资金集中管理[J].中国商界 (下半月) , 2008 (11)

[3].吴豪.构建资金集中管理新模式推动企业集团跨越式发展——中国华电集团公司资金管理模式探析[J].国有资产管理, 2007 (09)

[4].马晓峰.实行资金集中管理提升集团公司价值——中石油资金管理的有益做法[J].财务与会计, 2005 (04)

[5].袁琳, 胡德芳.结算中心案例研究[M].北京:经济科学出版社, 2004

集团公司资金论文 篇2

检查组的各位领导：大家好!我代表******资金管理公司对各位的到来表示热烈的欢迎,对各位长期以来对我们工作的关心和支持表示衷心的感谢。******资金管理工作是一项较为复杂的社会管理工程，直接关系到社会稳定的大局，为使资金的管理、运作更加科学、更加规

范，切实保障广大业主权益，根据长政办发［2007］21号、长财公产［2007］91号文件确定的各项要求，结合我公司资金管理工作的实际，对历年来的资金管理工作做了认真的自我检查，现将情况汇报如下：

一、******资金管理制度的发展历程

2002年12月30日，***人民政府颁布了《******办法》（****[2002]48号），于2003年3月1日开始实施。《办法》规定：由我局负责本市住宅区******资金的指导和监督工作，***资金由业主缴纳，属业主所有。******资金专项用于***管理区域共用部位、共用设施设备保修期满后大中修和更新改造。通过学习借鉴外地的成功经验，并结合我市本地实际，我局于2003年4月28日会同财政局、物价局、税务局、审计局、住房制度改革领导小组办公室六部门下发了《关于贯彻〈******办法〉有关工作的通知》（长房政发[2003]044号文件），并出台了《*******办法》（长房政发[2004]48号），进一步明确了有关部门职责，并对******资金的票据使用管理、***资金各项管理制度建立、监督管理，首期******资金缴存程序等方面做出了具体规定，从政策上确保了首期******资金在归集、建帐、日常管理、使用、审核、划拔、增值管理、财务管理等各个工作环节符合管理科学、使用规范、保障安全的要求。自《*******办法》颁布以来，为深入贯彻实施该《办法》，我局***资金管理工作在政府各部门支持配合下，依据“专户储存，业主决策、专款专用，政府监管、按栋建帐、核算到户”的管理原则，积极稳妥建立完善各项管理制度，取得了较大成绩，到目前为止我市******资金归集总额已达****亿元，支付使用***万元。

二、******资金管理的基本情况

（一）拓宽归缴渠道，加大归缴力度

为了切实维护业主的权益，保障资金的安全。今年9月，我公司进一步完善了新建房屋首期******资金归缴制度和措施，将资金归集环节前置至预售备案阶段，开发建设单位在办理商品房预售备案同时到资金窗口办理缴存手续，有效督促开发商将代收资金及时归集，自实行归集前置以来，归集资金额达***亿元，其中追缴资金为***亿元。为了拓宽归集渠道，我们还对全市住宅小区和已建房屋的******资金缴交情况进行一次全面调查摸底，针对成立了业主委员会对尚未归缴******资金的小区逐个上门做工作，争取补缴率达30%，另外准备在条件成熟时实施二手房交易补缴******资金的措施。

（二）健全规章制度，创新管理模式

（三）、科学规范支取管理，确保资金合理使用

为维护***产权人和使用人的合法权益，为******提供保障机制，我们制定了科学合理的支取制度，强化支取和使用审批管理，采取业主签名确认、上门公示的方法，确保业主能够正常按政策支取和使用。此外严格规范支取程序，加强对使用情况的追踪监管。还利用微机对******资金的支取、分摊、续筹等环节进行实时动态管理。

（四）、广泛接受监督，保障资金安全

我市******资金的管理和运作受到全方位、全过程、多层次、多形式的监管，资金安全高效运作、广大业主广泛受益。主要监督机制有：

1、领导小组监督

根据******号文件的规定成立了领导小组。领导小组定期召开全体委员会议听取工作汇报，审议相关重大决策议案，检查本市***资金运作管理中存在的问题，提出具体的工作目标和要求。领导小组监督是***资金监督中日常的、规范的监督方式。

2、审计监督

我公司根据市政府及****号文件对******资金公司财务每年需进行二次审计的规定，积极配合审计部门的审计监督。近期审计结果表明，近年来本市******资金缴存继续保持增长势头，******资金管理状况总体较好。目前我们正在接受市审计局下半年财务审计，审计工作于今天完成，审计报告正在整理之中。

3、社会监督

为让***资金管理成为业主的放心工程，政府的民心工程、形象工程，我办积极推行政务公开，不仅在产权交易大厅

设立了***资金查询系统，还在政务公开网上设立了***资金余额及支取记录网上查询，进一步增加了***资金工作的透明度，使业主能随时对自己的***资金缴纳和使用情况进行查询和监督。

（五）、加大宣传力度，营造良好社会氛围

为促进***资金的顺利归集，实现归集工作的平稳过度，让广大市民充分理解******资金归集的重要性和必要性，一是我局在房地产交易大厅设置了******资金缴交窗口，并制作了流程图，印制了******资金缴交指南，使业主缴纳***资金时一目了然；二是利用电台、电视台、报纸、网站等媒体进行大量的政策宣传；三是召开了全市的售房单位***资金归集的动员大会，宣讲******资金的政策；四是在房交会上设立***资金宣传台，进行宣传咨询，发放宣传资料；五是对业主的来电、来访做了认真的宣传解释工作。通过上述努力，广大业主逐渐从缺乏认识到提高认识，从不理解到充分理解，从不愿意交纳到主动上门交纳******资金。形成了积极交纳******资金的良好社会氛围。

（六）、强化资金软件开发，提高科学管理水平

******资金管理软件是管理工作的核心，我局投入了大量的人力物力实现了******资金软件与产权产籍档案软件资源共享。同时日常管理中的过户、销户模块，入帐变更退款模块，资金报表模块，系统维护模块，增值派息模块和查询系统模块等软件功能经过多次的完善修改，已属全国领先水平。资金软件的研发及广泛运用惠群利民，受到广泛的好评。目前，我公司管理软件已形成了一套切合实际、较为科学的软件管理系统，为*********资金管理制度的开展奠定了坚实的基础。

从*********资金管理制度实施以来，我们在探索中前进，不断规范，不断总结经验，取得了一定成绩。但随着******资金归集管理数量不断增加，我们将面临更多、更为复杂的问题有待进一步解决和完善。我公司将认真贯彻落实《***见》、《***办法》的精神及要求，不断改进工作方法，创新管理手段，拓宽监督渠道，在构建和谐社会中更好地履行管理和服务职能,更有效地发挥资金的保障作用,为促进本市房地产市场健康发展做出新的更大的贡献。篇二：关于资金管理、招投标、采购业务内部控制情况专项检查报告(参考样式)关于开展资金管理、招投标、采购业务

内部控制情况专项检查的报告

根据《关于开展资金管理、招投标、采购业务内部控制情况专项检查的通知》的要求，认真落实##办公厅《关于开展##企业资金管理、招投标、采购业务内部控制情况专项检查的通知》的精神，公司在认真学习领会文件的基础上，组织开展自查自评工作，对截止2012年--月--日前资金管理、招投标、采购业务（以下简称：上述业务）内部控制情况进行专项检查。现将专项检查情况报告如下：

一、内部控制制度与执行整体情况

一）内部控制制度流程建设情况

##遵照法律法规、##、##的相关文件精神和要求，结合公司经营管理实际状况，建立了适合公司经营管理需要的内部控制制度体系，并参照《##信息产业股份有限公司内部控制制度（试行）》对部分内部控制制度进行完善，通过本次自查确定，截止2012年--月30日，##现有《北京##有限公司章程》、《重大事项决策制度（暂行）》、《##财务管理暂行规定》、《##预算管理办法》、《##投资管理办法》、《固定资产管理办法》、《预算、资金、合同审批权限和审批表格》、《采购招标管理办法》、《重大合同招标管理办法（暂行版）》、《库房管理制度》、《物资报废管理规定》、《采购控制程序》、《库存物资处置规定》

等各项内部控制制度流程共--个(本统计仅限公司本部内部控制制度流程统计，详细见《##相关管理制度目录及文本（报##）》)，其中：综合管理制度--个，招投标及物资采购管理制度-个，人力资源管理制度--个，经营财务管理制度--个，技术质量管理制度-个，审计管理制度-个，党风廉政建设制度--个。制度涉及资金管理、招投标管理、采购业务管理、对外担保、资产管理、人力资源管理、子公司管理、内部审计、党风廉政等各个方面。

二）内部控制制度执行情况

公司将不断完善法人治理结构作为核心竞争力的基础工程，严格遵照法律法规、##和##的要求，股东会、监事会、董事会和管理层依据公司《章程》开展各项经营管理工作，进一步健全了决策科学、执行有力、监督有效的运行机制。股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的决策机构,对公司股东大会负责；监事会是公司的监督机构,对股东大会负责。监事会坚持加强制度建设,积极探索实施监督检查的思路和方法,选举职工代表监事一名，依法履行监督职责和义务,切实发挥了监督职能作用。公司管理层严格按照董事会的授权主持公司的经营管理工作,认真组织实施董事会各项决议,并向董事会提出建议,有效履行了经营管理职责。公司管理层对内部控制制度的制定和有效执行负责,通过组织、协调、管理、监督各部门、子公司行使经营管理权力,保证公司的正常运转。

公司依据市场需求积极开展经营业务的同时,为提升公司市场竞争力,增强公司综合实力,通过分工合理、职责明确、相互制衡、报告关系清晰的组织架构,为实现公司的战略目标起到重要的保障作用。公司合理设置内部职能机构,如--管理部、--部、--部、--制部、--质量部、--部，同时设--程部，--事业部，下辖二个控股子公司，承担公司经营管理各项职能。

本次自查中，各项内控制度已经建立，制度流程得到有效执行，没有违反制度流程的事项发生；在近几年的外部及内部审计、“小金库”清理、日常管理和党风廉政建设自查工作中，没有发现违规违纪的情况。

由于公司业务面对复杂的市场环境和激烈竞争，坚持为市场服务、为客户服务，需要不断提升公司经营管理水平与风险控制能力，完善管理制度，优化管理流程。公司以管理提升活动为契机，成立了管理提升领导小组，制定了详细的办法和措施，在认真分析公司内部控制制度流程的基础上，将对部分制度流程进行补充、修改和完善，为公司未来实现持续跨越式发展提供制度保障。

近年来，随着业务结构的调整和优化，公司的核心产业主要由控制子公司经营。为此，公司制定了《子公司管理办法》，加大了对子公司的管理力度，从制度流程建设、预算监督考核、绩效管理、内部审计监督等各方面都提出了要求，并取得了较好的成效，子公司发展势头良好。

二、自查自评上述业务内部控制制度建设和执行情况

一）上述业务制度（含流程）清单和制度文本

1、上述业务制度流程清单：

1）资金管理内部控制制度流程清单：

建立了《北京##有限公司章程》、《重大事项决策制度（暂行）》、《##财务管理暂行规定》、《##预算管理办法》、《##投资管理办法》、《固定资产管理办法》、《预算、资金、合同审批权限和审批表格》、《##对外担保管理办法》、《高管人员职务消费管理暂行办法》、《差旅费、市内交通费、业务执行费、办公费报销管理规定》等制度。2）招投标内部控制制度流程清单：

建立了《采购招标管理办法》、《重大合同招标管理办法（暂行版）》等制度。3）采购业务内部控制制度流程清单：

建立了《采购控制程序》、《库房管理制度》、《物资报废管理规定》、《库存物资处置规定》等制度。

2、制度文本：见附件。

二）上述业务部门设置、职责分工

公司经营财务部、物资采购控制部、产品工程部分别负责资金管理、招投标、采购业务等各项业务，其部门职责如下：

（一）经营财务部主要工作职责

1、建立健全公司会计核算及财务管理相关制度。

2、负责组织、实施公司会计核算。

3、负责编制、提供公司各类财务相关报表并按时完成报送工作。

4、定期或不定期编制各类财务分析报告，为领导决策提供参考。

5、组织编制及实施公司预算，定期对预算执行情况进行跟踪分析和监督。

6、负责法律事务、合同审批、风险管理及内部控制工作。

7、根据公司经营需要，合理调配使用资金，节约资金使用成本，提高资金使用效率，保障公司资金正常运转和安全。

8、负责组织、实施公司信贷融资工作，为公司正常运营提供资金保障。

9、负责税务筹划和各项税收申报、缴纳工作。

10、负责财务决算、年报审计及其他专项审计工作。

11、为子公司做好财务管理提供服务，并履行出资人对子公司财务的监管工作。

12、组织实施公司财务监督工作，保证公司财务管理的合规性。

13、保证本部门在质量、环境和职业健康安全管理方面符合国家相关法律、法规及其他要求。篇三：关于财政专项资金使用情况的自查报告

关于财政专项资金使用情况的自查报告 县财政局：

为加强财政专项资金使用监督，促进专项资金规范管理，提高专项资金的使用效益，根据 财发[2011]94号文件精神，我公司重点对2010年财政拨付企业的财政专项资金使用、管理进行了自查，现将自查情况报告如下：

一、2009年至2010年专项资金的收支情况 1、2010年1月7日收到财政拨付贷款贴息资金 万元，2、2010年11月10日收到财政拨付项目资金 万元。3、2010年12月6日收到财政拨付项目资金 万元。4、2010年12月18日收到财政拨付项目资金 万元。5、2010年12月23日收到财政拨付中小企业发展专项资金万元。

2010共收到财政拨付项目资金 万元，其中： 万元资金分期列入利息支出。万元列入递延资产科目，分项细化支出，购置设备支出万元,土建工程支出万元。

通过自查的情况来看，单位领导负总责，能认真组织实施项目规划设计编制工作，并用好管好规划专项资金的使用。专项资金的投入对企业的挖潜改造建设提供了资金支持，为企业的发展做出了积极的贡献。专项资金管理和使用逐步规范。规划项目得到实施，资金效益日益体现。

二、存在的问题

经过自查我们认为资金能按项目计划来执行，但也存在一些不容忽视的问题。主要有下列几点：

（一）项目分项预算执行不够规范，部分项目前期工作准备不够充分。

（二）项目资金预算不够完整，部分资金未列入预算。一是一些经费没有列入项目预算，如设计费、评审经费、项目可性行研究报告费用、特别是请省内外专家的费用没列入项目规划经费中，而这些经费又是需要支出的；

（三）制度不够健全，监督不够有力。对专项资金的管理、使用和监督等方面目前没有具体的规定或办法，（四）个别合同签订不够规范、自查中发现，合同签订、履行等方面存在一些问题，先有支出才有项目合同，一些规划设计的工作经费列支不够合理。

三、整改措施

通过这次自查，对专项资金的管理使用方面存在的问题提出以下改进措施：

1、建立或完善预算项目和专项资金使用的考核机制。

2、严格预算执行，强化预算监督管理。

3、科学合理编制项目，要科学合理选定项目，不断完善项目论证、评审、报批程序，做好项目前期工作（包括资金规模、实施年限、实施目标和效益等）；

集团公司资金运作模式的探讨 篇3

关键词：资金运作；模式

一、资金运作的基本模式

由于集团公司在管理要求、公司结构和控制管理力度上的不同，导致了不同的集团公司采用不同的资金运作模式。资金运作模式没有好坏之分，往往各有利弊，不能一概而论，要根据集团公司的实际情况选择适合集团公司当前和长远发展的资金动作模式。

二、资金运作保障措施

当前我国集团公司已根据资金运行的实际情况，建立了符合各集团公司运营实际需要的资金运作模式，但还需采取必要的资金运作保障措施，切实加强对资金流动的监管力度，有效降低资金运行风险。

1.完善资金管理内控制度

资金管理内控制度在集团公司的生产经营中有着重要地位和监管作用，为确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，集团公司应建立健全资金管理内控制度，成立独立的资金内控监管部门，严格按照内控制度和资金管理纪律对财务会计和各子公司及集团各部门进行资金使用情况监督，要依靠完善的资金内控管理制度做好资金使用的事前防范、事中控制和事后监督工作。

2.制定资金管理纪律

资金管理纪律是集团公司财务管理的准绳，是正确处理各子公司及集团各部门资金使用的依据，要想理顺集团公司的资金管理工作，就必须建立完备的资金管理纪律体系，全面细致的约束各种资金使用及管理行为，资金管理制度成为对账户管理、现金管理、收支审核的基本保证，以保障集团公司资金的正常运行。

3.明确资金管理权限

为了约束集团公司各部门和各子公司资金管理使用情况，提高资金使用效率，避免经常性的临时支出和不必要开支，就要明确资金管理使用权限，充分发挥公司领导和财务人员的监管职能，使集团公司各部门和各子公司严格资金计划编制使用资金，规范公司负责人的资审慎使用计划外资金，节约不必要开支，从而达到节约和有效使用资金的目的。

4.建立预算管理体制

资金预算是加对资金集中管理的基础，只有坚持做好资金的季度、月度和每周编制工作，充分调动各级预算人员的积极性，做好预算审核工作，并且严格按照资金预算用款，使资金使用与绩效考评挂钩，才能起到资金预警和资金使用的事前、事中控制工作，发挥出预算在在资金使用管理中的监督作用。

5.积极运用现代信息技术

随着电子计算机技术的迅速发展以及现代化企业管理方式的运用，实现资金信息化的管理，不仅可以提高资金周转速度，而且有利于对资金全面监管，充分利用闲置资金，可以彻底改變那种资金使用事后监督、资金监管风险过高、资金管理方式落后、财务报表不实的现实问题，有效避免了财务数据失真现象。

三、应注意协调的几个关系

做好集团公司资金管理工作，不但要建立资金运作管理模式、制定有效的资金运作保障措施，还要正确处理及协调几个关系，只有这样才能使集团公司的资金管理工作有的放矢，达到事半功倍的效果。

1.正确处理企业与银行的关系

要正确处理企业与银行的关系，就要正确认识银行的性质，银行是独立核算、自负盈亏的经营货币企业。这就要求集团公司一方面要以互惠互利为原则，正确认识银行在企业使用资金方面的监管工作，予以积极配合。另一方面，充分相信银行的信誉，积极与银行进行沟通，获得必要的经济金融信息，按照银行提供的贷款数量和质量状况，强化双方的资金管理，提高资金使用效率。

2.正确处理整体利益与个体利益的关系

正确处理集团公司与各子公司以及子公司之间的财务关系，合理分配使用资金，做到财尽其用，是集团公司在资金运作方面处理整体与个别的一般原则。首先集团公司应充分发挥协调统筹的作用，严格按照年初的资金预算编制科学地做好全年资金的使用安全工作，既要保证集团公司的整体发展，又要考虑到个别公司的实际状况，在资金上有一定倾斜，使集团各公司得到充分的发展。

3.正确处理集中与分散的关系

集团公司的资金管理工作应按照统分结合的原则做到资金的集中管理与分散经营相结合。集团公司要充分发挥资金管理纪律、内控制度及资金预算体系的作用，做到资金集中管理、统一分配。又要根据集团各部门和各分公司的使用需求，为各部门和分公司提供必要的资金支持和一定的资金使用权限，从而满足各子公司生产经营的需求，又有利于集中力量办大事，促进集团公司取得长足发展。

四、资金运作的经济效益

根据公司的实际需求，采用符合实际的资金运作模式，严格遵循集团公司制定的各种资金管理制度可以获得较好的经济效益，具体来说有以下四点：

1.提高资金运作的规范性

2.提高资金运作的稳健性

3.盘活了存量资金

4.控制了财务风险

集团公司资金动作管理模式是企业有效应对资金管理风险，提高企业管理运营能力的重要手段，集团公司只有依据的发展情况和长远规划制定出符合企业实际情况的资金管理运作模式，才能促使企业保持稳定的增长和发展。（作者单位：云南东源煤电股份有限公司人力资源部）

参考文献：

[1]郭娜.集团公司资金运作方式初控[J].石油化工技术经济，2005.（05）.

集团公司资金集中管理 篇4

伴随着经济体制改革的不断深入,中国的集团公司也由最初的试点阶段逐步向管理规范化过渡。集团公司如何实现从传统的资金管理向现代企业资金管理过渡,建立与现代企业环境相适应的企业内部资金管理体系,实现强有力的监督控制有效机制是目前摆在企业集团公司领导面前的重要课题,关系着集团公司的发展壮大。因此,对于集团公司资金集中管理就显得极为重要,值得探讨。

二、集团公司资金集中管理的重要性及作用

(一)通过资金纽带、增强集团公司对下属公司的财务控制力度

集团公司对资金进行集中控制和管理,可获得知情权,即通过对资金流入、流出的总控制,了解、掌握其下属公司正在做什么;实现对下属公司经营活动的动态控制,保证资金使用的安全性。

(二)从企业集团公司的高度融通资金,发挥集团公司的资源配置优势

集团公司的管理层通过资金集中管理中心统揽全局,从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力,为集团公司扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据,从整个集团公司层面实现资源的优化配置。

(三)集团公司由于下属成员企业多,分布广,产业链条长,内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁,涉及资金规模大,企业账户监管难度大

各子公司资金周转特点互不相同,在资金运用上存在时间差和地域差,账户的分散管理容易造成集团公司资金沉淀现象严重,不利于发挥集团公司资金整体规模优势。同时,内部成员资金高负债与高存款并存的情况,也极易造成资金效率损失,因此,资金集中管理是集团公司最重要的战略管理手段之一,同时也是集团公司财务工作的核心功能。

三、集团公司资金集中管理的原则

(一)集中有道原则

资金集中体现了集权管理思想,是要保证集团公司在全球范围内,迅速而有效地控制集团公司全部的资金,并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。其原因在于:首先,企业不可能在所有方面平均地运用其资金,必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值,对竞争成功具有决定性的方向上,集中力量,突破一点,以形成超过竞争对手的差别优势,使企业在竞争中处于有利地位,所以说“资本在最关键的领域的优先分配是争取成功的金科玉律”。其次,由于集团公司组织管理的多层性与分散性,特别在不同的国家和地区,过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活件.但相应带来的是资金的风险和成本加大,大量闲置的资金使其不能形成独特的优势力量,难免因竞争能量耗竭而失败。最后,也是很重要的原因,是出于集权控制的需要,这是由我国集团公司发展的历史和管理经验所决定的,为了体现总公司对各分公司的直接控制和调度,有机协调各分公司的关系。贯彻总公司的战略思想。必须将资金统一集中管理。

(二)时机性原则

集团公司战略管理最重要的因素之一是时间的安排.而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造,时机性原则要求企业把资金难时地集中于决定性的机会,资金的集中与投放不仅必须集中于决定性的方向。还必须集中于决定性的时间,才能使资金最快、最佳地发挥作用。时机性原则要求企业资金投放有两方面的要求:一是投放要准时,二是投放要及时。准时是指集团公司资金投入运用的时间应与战略时机相适应,资金投入过早,时机不成熟,会造成浪费甚至战略的被动,资金投入过迟,则机会已逝,在竞争中必然落后。为了使资金投入能够做到准时,一方面要对机会进行分析和判断.另一方面是要在资金的筹措和集中方面做好充分准备。及时性是指集团公司资金投入运用的速度要快,以迅速取得竞争优势:在竞争环境高度动荡的今天,战略时机常常是转瞬即逝,只有在适当的时机,迅速投入必要的资金,才有可能抓住机会赢得战机。

四、如何完善集团公司资金集中管理

(一)资金的集中管理并非意味着一定要实行“集权”,而要做到“集权有道,分权有序”,在可控的条件下尽量地实行“分权”,各成员子公司要对具体性的、战术性的问题。

如:成本管理,费用控制,运营资金的管理等,各自运作管理,集团公司仅给予宏观指导,这样集团公司才能调动成员子公司的主动性和创新意识。

(二)按照集中优势、加大主业发展的原则,对集团公司内部单位管理分类方式进行重新调整,作为优良资产部分,实行结算中心集中管理,把优势作大;其他单位可暂不在资金结算中心管理,按照抓大放小的原则,放开经营,自收自支。资金可逐步实现集中统一管理。

参考文献

【1】高琛集团公司资金集中管理模式探析[J]现代商贸工业2009(09)

【2】章宏金集团公司资金集中管理模式浅析[J]现代商业2009(12)

【3】常璟集团公司资金集中管理模式初探[J]西部财会2007(12)

【4】张华,艾文国,陆云莺论网络环境下企业集团公司的资金管理模式[J]管理科学2003(06)

公司活动资金请示 篇5

我公司系 年 月由A公司 出资 元、B公司出资 元共同设立的小型国有企业，主要业务是 ，从业人员仅 人。公司自成立以来，面对激烈的市场竞争，由于资金有限，规模较小、业务单一，长期缺乏市场竞争优势。 年开始，业务急剧萎缩，出现经营困难，亏损严重，到目前为止亏损额已达 元。

由于我公司存在的现状，公司继续存续，将给投资人及企业自身造成极大负担和损失，甚至无法妥善安置职工，引发职工不满情绪，产生社会不稳定因素，影响社会和谐。反之，则会减轻企业负担，使职工得到妥善安置，职工利益得到最大保障，使社会和谐和稳定得到维护。鉴于此，我公司特向出资人A公司 、B公司请示批准撤销我公司，并及时成立清算组对我公司进行清算、注销。

现我公司就有关情况和意见说明如下：

一、公司基本情况

(一)、公司简况

1、企业名称：

2、企业住所：

3、法定代表人：

4、经营范围：

5、注册资本：

6、出资人：

(二)、资产、负债：以 年 月 日为基准日，经资产评估后，企业资产总额为 万元，负债总额为 万元(是否剔除划拨土地价值量和非经营性资产)，企业净资产为 万元。(详情见评估报告)

(三)、人员情况：截止 年 月 日，企业在职职工 人，其中：全民固定工 人，合同工 人(含混岗集体工)，距法定退休年龄不足5年人员 人。离休人员 人，退休人员 人。

(四)、土地房屋状况：企业原有划拨土地面积平方米，土地级别为 级 用地，房产建筑面积平方米，为(工业或商业)用房。现因 需要被拆迁，获得拆迁补偿款 元。

二、实施撤销清算的必要性

1、尽快实施撤销清算能够切实保障职工债务的优先清偿。因为，清算分配的第一顺位就是拖欠职工的工资、社会保险金等劳动债权。换句话说，清算的首要任务就是要用资产变现收入解决职工安置问题。这一点是其他途径所办不到的。

2、尽快实施撤销清算能够最大限度地保障职工安置资金的来源。企业早清算，有效资产就能保持最大限度的价值。如果推迟，企业有效资产或流失、或贬值，或被其他债权追索，职工安置资金减少，职工切身利益得不到有效保障。

3、尽快实施撤销清算是当前形势所迫。公司原有土地、房屋因无权利证书，债权人无法通过诉讼查封、执行该部分资产。现该土地房屋因拆迁获得补偿款 元，如债权人一旦进人诉讼，申请法院对该笔补偿款采取冻结措施，这样用于解决拖欠职工的工资、社会保险金以及经济补偿金等劳动债权的资金失去来源，职工切身利益将受到损害。

三、建议实施清算遵循以下原则

1、依法、公开、公平、公正的原则。

实施清算的程序以及清算具体事务的处理都必须按法律、法规的规定进行;清算工作公开进行，接受职工、债权人和政府主管部门的监督;清算工作遵循公平、公正的原则，积极依法维护各方利害关系人的合法权益。

2、职工利益为重的原则。

清算工作的.首要任务就是妥善安置职工，最大限度的维护职工的合法利益。在清算实施过程中，始终坚持职工利益为首位，一切工作都以保护职工合法权益、有利于职工实现利益为出发点。

3、维护国家利益，兼顾各方利害关系人合法权益的原则。

4、维护稳定局面，积极稳妥实施的原则。

四、建议实施清算完成以下工作

在我公司得到主管单位(出资人)批准同意并指定人员成立清算组后，由清算组自成立之日开展以下工作：

(一)接管并清理公司财产，分别编制资产负债表和财产清单，并制定清算方案报主管单位确认。

(二)通知、公告债权人申报债权。

清算组自成立之日起十日内通知债权人，并于六十日内在报纸上公告。债权人应当自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，向清算组申报其债权。债权人申报债权，应说明债权的有关事项，并提供证明材料。清算组应对债权进行登记。在申报债权期间，清算组不对债权人进行清偿。

(三)处理与清算有关的公司未了结的业务。

(四)清缴所欠税款以及清算过程中产生的税款。

(五)清理债权、债务。

(六)处理公司清偿债务后的剩余财产。清算组在分别支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后，如果仍有剩余财产，按主管单位出资比例进行再次分配。

(七)、申请企业法人注销登记。

清算组在终结分配后，制作清算终结报告，报主管单位认可后，申请注销企业法人资格和企业法人营业执照。申请企业法人注销登记应提交的文件、证件主要包括：

1、法定代表人签署的企业注销登记申请书;

2、原主管部门审查同意的文件;

3、主管部门或清算组织;

4、税务部门出具的完税证明;

5、《企业法人营业执照》正、副本及公章;

6、法律、法规、规章和政策规定应提交的其他文件、证件。

五、建议按如下方案妥善安置职工

经济补偿金标准

我公司仅有职工 人，经查截止 年 月 日未拖欠职工工资、医药费、劳动保险金等费用。(如有拖欠，则需查清欠缴的职工工资、医药费、劳动保险金等费用，作出详细明确的职工内债统计报告。)自公司被批准撤销之日起，由清算组向职工发出《终止劳动合同通知书》，通知书中明确终止劳动合同的具体时间(自通知之日起至少推后30日)。职工工资、经济补偿金的计算均截止至该日。劳动保险金的缴纳以实际办理转移手续的时间为准。

根据我国《劳动合同法》第四十四条、第四十六条和第四十七条的规定，我公司被撤销后，与职工的劳动关系就终止了，但需向职工支付经济补偿金。标准为：按照职工在我公司工作的年限(退伍、转业军人的军龄计算为“本单位工作年限”)，每满一年支付一个月工资。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，支付半个月工资的经济补偿。经济补偿金的计算以职工的应发工资作为基数，包括基本工资、加班工资、奖金、津贴等。如职工在规定的截止日提前与清算组签订终止劳动合同协议及经济补偿协议的，另行分档给予一次性奖励(奖励具体办法由清算组确定)，但最高不超过人民币 元。

公司与职工终止劳动合同时，由清算组向职工出具终止劳动合同的证明，并在十五日内为职工办理档案和社会保险关系转移手续。

以上请示及建议，请批准同意!

请示人：

集团公司资金集中管理模式探析 篇6

资金管理模式的选择实际上就是集团公司采取集权还是分权管理的基本策略的选择，是由其行业特点和资金运行规律决定的。集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响资金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。高度集权的资金策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥各成员单位的积极性。成员单位在资金运作上过分依赖集团公司，若相关措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其市场应变能力。

下面就资金管理的几种常见模式加以对比分析，通过对其优缺点及适用环境的比较，以供不同的集团企业选择适合自己实际情况的资金管理方式。

一、统收统支模式

统收统支是指企业所属单位不单独在银行设立账户，单位一切资金收入和支出活动都集中在集团资金管理中心统一账户上进行。即资金的使用权、决策权、融资权高度集中，只有集团经营者或经营者授权的代表才能实施。

统收统支模式适用于集团对同一区域全资分公司的资金管理。优点是可以有效地高度集中各分公司资金，提高资金整体流转效率，有效地控制资金流出。缺点就是与账户实名制相违背，一旦某个成员单位发生法律纠纷时，将导致整个集团银行账户被封存。

二、集中监管模式

集中监管模式就是指成员单位自行管理银行账户，集团公司一般不对其资金管理进行干预，集团资金中心通过网银系统监管各成员单位资金信息，只在集团需要使用资金时，向相关的所属单位调用。

集中监管模式适用于资金管理处于初级阶段或集团控制较松散的集团企业。优点：一是各成员单位在资金使用上具有较大的自主权，可以自主决定支付与企业经营有关的资产等，自主安排流动资金总量；二是与集团资金做到了账户风险分离。缺点是只解决了对成员单位资金信息进行监管的问题，对其他资金管理问题缺乏有效地管理手段。

三、现金集合库模式

现金集合库模式是由一组形成上下联动关系的银行账户和内部结算系统及其他定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的。集团设立资金集中账户，由集团结算中心管理，其作为一级结算账户。下属企业保留自己的银行账户，作为二级结算单位。资金在开户的两级结算账户间通过银行网络，根据需要或约定自动进行上划和下拨。

现金集合库模式适用于有异地成员单位的集团公司资金集中管理。优点：一是数据集中在集团企业，集团管理者可以随时调阅结算平台上的数据流，及时掌握各单位资金动态；二是成员单位在资金限额内有资金使用权，可以方便地对自己的资金进行查询、支付、对账，适当减少了资金集中对成员单位日常经营的影响；三是基本解决了预算对结算的控制问题。同时，由于资金频繁划拨，将产生额外的手续费。

四、收支两条线管理模式

收支两条线管理模式简单地说就是十六个字，即“集中资金，统一支付，预算管理，内部转账”。是指所属单位的全部营业收入均通过集团收款专户管理，每日终了，各成员单位收入账户原则上余额为零。成员单位所有支出都集中在集团支出专户支付，大宗物资实行集中采购，由集团公司统一招标、结算。成员单位的日常零星支出由集团公司平衡后下拨，成员单位自行结算，集团公司通过银行网络系统对各成员单位资金使用情况进行监控。收支两条线管理应当说是在网络技术支持下的更有效、更高度集中的资金管理模式。

收支两条线管理模式适用于管理高度集中的集团企业。优点：一是将企业分散的资金集中起来，能有效平衡各成员单位的资金，盘活资金存量，调节资金余缺，有利于资金的统筹安排；二是符合账户实名制的要求，既集中了资金，又对各成员单位的资金收支有高度的控制权，诸如货款回笼、投资行为、成本费用等，显著降低负债规模，最大限度地防范了资金风险；三是有利于集团公司凝聚力、整体效率和竞争力的提升。缺点：一是账户之间往来频繁，存在一定的结算成本；二是对资金预算要求程度高，如操作不当，有可能影响成员单位的生产经营工作。

五、财务公司模式

财务公司模式是指在集团内部成立财务公司，相当于行使商业银行的职能。财务公司作为集团公司的子公司，不仅能实现最经济、自发的资金整合控制，还能承担集团的理财职能，通过在集团内部转账结算等加速资金周转，发挥货币市场同业拆借优势，为集团开辟广泛的融资渠道，尽量降低资金成本，使资金运用效率最大化。

财务公司模式适用于对集中控制要求不高的集团公司。最大优点是其作为资金操作机构，能够实现集团的理财职能。其应用成员单位闲置资金，可以进行高回报项目的投资，或用于集团本身发展，实现资金最大效益。缺点是不能对资金支出提供监控，在运作过程中难以兼顾集团整体利益。

集团公司资金管理浅析 篇7

1、可以充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段

集团企业集合各成员企业融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。

2、能够提高资金使用效率，降低整体资金成本

对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

3、有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致

我们应该充分认识到，成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。

4、有利于强化财务监控力度，规避财务风险

集团公司通过对资金流入、流出的总控制，可以获得成员企业重大财务事项的知情权;通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。

二、集团公司在资金管理方面极易存在的主要问题

1、资金管控过度分权

目前，不少集团公司在资金管理与使用上过度分权，下属单位各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集团母公司驾驭乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，损害了集团的整体利益。这些主要体现在：一是资金使用随意性，缺少计划性，资金处于集团监管之外，二是在投资上，整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；三是在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，资金风险加大。

2、银行账户分散开立，资金未实行一体化集中管理

集团公司是由多个具有独立法人资格（也包括非法人的财务核算主体）的单位组成的企业群体，成分较为复杂，如跨地区、跨行业、跨所有制等。集团内部各单位在社会金融机构开立银行账户，分散了资金，不能形成资金合力；另外，集团公司对子公司的资金流向不能及时掌控，无法采取有效措施对资金进行监管。这种缺乏一体化资金集中管理模式，阻滞了资金的合理配置和统筹安排，削弱了集团资金的整体优势和综合能力的发挥。

3、从资金流入到流出的全过程缺乏科学、系统、有效地管控措施

从目前的情况来看，有些集团的资金管理通常缺乏至关重要的事前预算、事中控制、事后考核，以及在资金流转过程中重结算、轻管理；有的虽然实施了一些管控措施，但也存在预算脱离实际、监控缺少力度，考核流于形式等问题。

4、资金效益意识和风险防范意识淡薄

有些集团尚未树立起诸如资金成本、时间价值、风险防范等科学管理的意识。存在许多不科学的做法，如：筹资计划不精确，未能把握好贷款规模和进款时间，造成筹资成本增加；筹资渠道单一，单纯依靠银行借贷；重大投资测算风险报酬和现金流量偏离实际；盲目乐观，未建立资金风险预警及防范体系等。

三、加强集团公司资金管理的措施

1、结算中心与资金管理

结算中心，是指在集团公司财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况、参照银行业务的运作办法，给母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等业务，同时进行必要的监控管理。根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团的认同和采纳。集团公司乐于采用的结算中心却没有合法的地位。因此，有能力的集团公司应该督促行业协会出台相关的法律政策合法化集团内部核算中心。随着我国市场经济体制和法制体系的逐步完善和健全，结算中心这一货币资金管理模式将会在集团公司的财务管理中不断发展完善并发挥重要作用。

2、财务公司与资金管理

集团公司设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团公司的资金管理中。在这种模式下，集团成员公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权。财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的，因此，它是一种相对分权的资金管理模式。财务公司通过在集团公司内部进行转账结算，加速了资金周转，同时，通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务。与结算中心相比较而言，集团公司设立财务公司是有相关依据的。2000年6月30日，中国人民银行新颁布了《财务公司管理办法》，对财务公司在我国金融体系中的地位作用进行了重新的界定，进一步明确了发展方向，为我们深入研究我国财务公司提供了难得的政策指导。这为集团公司设立财务公司提供了有利的依据。

3、资金池与资金管理

企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，财务公司帐户作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行根据需要约定进行上划和下拨。成员企业在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。

由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力、融资能力，盘活企业集团的内部资金等。

集团公司应该以相关理论为指导，设立结算中心、财务公司或者现金池开展集团公司的资金管理与控制活动。但这些都是集团公司就资金管理而提的资金的对策，集团公司必须加强内部审计，从资金管理的外部对资金管理进行控制。只有从资金管理的内外同时入手才能切实的提高集团公司的资金管理水平。

参考文献

[1]梁文英:集团公司资金管理的优化[J].通信与信息技术, 2009 (1) .

[2]李争浩:优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友 (中旬刊) , 2009 (2) .

集团公司资金管理探讨 篇8

一、集团公司资金管理存在的主要问题

资金活动贯穿企业生产经营的全过程, 集团公司内部各部门, 外部组织和个人直接或间接参与相关的企业资金活动, 包括任何环节, 任何机构和个人错误的出现, 都可能危及资金安全, 造成企业损失。中航油事件, 以及其他许多事实表明, 资金管理的控制失效, 轻则带来巨额损失, 重则可能将企业的百年基业毁于一旦。

近年来, 随着集团型企业经营范围和规模的不断拓展, 集团公司的资金管理水平与其经营发展、内部管理和外部监管要求已不匹配, 主要表现有:

(一) 缺乏资金管理意识, 对资金管理的重要性认识不足。

一些企业集团公司对资金管理的内容理解不清, 以为资金管理只是会计、出纳的职责, 与其他人员无关;生产经营中到底需要多少资金, 现有资金应该投向哪里, 如何去投, 效益如何, 资金能否充分利用, 缺乏科学的投融资规划和目标;许多环节凭经验、凭感觉来进行管理和决策, 缺少完善的资金授权、批准、审验等相关管理制度;企业内部各部门职责权限和岗位分工不清;对子公司资金业务的管理缺乏合法有效措施, 集团公司的指令难以落实, 甚至发生损害集团公司整体利益的行为。以上这些认识均反映出企业集团管理人员对防范和控制资金风险, 保证资金安全, 提高资金使用效益认识上的不足。

(二) 资金管理方式落后。

一些企业集团公司资金管理方式较为落后, 主要体现在:一是管理模式上, 一些企业集团公司的资金管理通常采用分散管理模式, 下属企业各自为政, 单独对外筹资, 向银行举债, 自行使用或支配资金, 集团总部对集团公司内各企业无法实施有效的资金流监控、进行资金余缺调配, 难以发挥资金的最大效能;二是管理手段上, 已实行资金统一管理的集团公司, 由于行业、区域以及企业集团的不断发展变化所导致的原有资金管理控制体系的滞后无法满足企业集团的动态发展。

从以上一些集团公司资金管理过程中存在的问题进行分析可以看出, 如果企业的资金管理工作不到位, 使得企业无法全面了解资金现状, 将使得企业无法正确评估资金的实际需要以及期限等, 很容易导致筹资过度或者筹资不足。特别是对于大型企业集团来说, 如果没有对全集团的资金现状做一个深入完整的了解, 很可能出现一部分企业资金结余, 而其他部分企业仍然对外筹资, 使得集团的资金利用效率低下, 增加了不必要的财务成本。

二、进一步完善集团公司资金管理的对策

资金管理的好坏对企业的生产经营影响巨大。切实做好集团公司的资金管理工作, 从根本上改变旧的资金管理理念、管理模式、管理手段和监督手段, 构建有效的资金管理体系, 强化企业集团公司的资金控制职能, 笔者认为集团公司应主要从以下几个方面入手:

(一) 对集团公司资金实行全面预算管理。

集团公司应当根据自身发展战略, 综合考虑宏观经济政策、市场环境、环保要求等因素, 结合本企业发展实际, 科学确定投融资目标和规划, 对集团公司资金实行全面预算管理。实行资金预算管理不仅可以有效提高资金集中度, 而且可以使资金预算管理与资金适时监控相结合, 及时准确地反映资金运行状况和风险, 提高资金管理的及时性, 使得企业可以正确评估资金的实际需要以及期限等, 避免出现筹资过度或者筹资不足。通过资金预算管理还可以协助解决资金存量分散、整体收益流失的问题, 提高资金利用效率。

(二) 建立、健全资金管理规章制度。

集团公司应当根据内部控制规范等法律法规及企业自身的管理需要, 完善资金管理制度, 推动资金运作的合法性和规范性。企业资金管理内部控制制度主要涉及资金授权、批准、审验等方面。比如, 通过资金集中归口管理制度, 明确筹资、投资、营运等各环节相关部门和人员的职责权限;通过不相容岗位分离制度, 形成有力的内部牵制关系;通过严格的监督检查和项目后评价等制度, 跟踪资金活动内部控制的实际情况, 据以修正制度、改善控制效果等。

(三) 确立合理的资金控制模式。

企业规模越大, 管理的难度也越大, 如果管理技能一定, 集团公司应当在集权与分权之间做出适当均衡。由于科学技术的快速发展极大地提高了企业资金管理的能力, 资金集中管理的优势明显扩大, 并且日益成为较大规模企业的首选资金管控模式。集团公司实行资金集中统一管控模式主要有以下五种:统收统支方式、拨付备用金方式、设立内部银行、资金结算中心、财务公司, 处于不同经营环境的企业集团可以根据自身的实际情况以及不同模式的特点, 选择适当的资金控制模式。

(四) 利用计算机网络技术, 提升资金的管理水平。

随着信息技术、网络技术的快速发展, 为企业整合信息资源、延伸管理触角、实施精细化管理提供了可能。信息技术、网络技术的应用, 可以帮助集团公司实现资金管理的手段科学化、运作程序规范化、资金效率最大化目标。通过信息技术、网络技术的应用, 一方面可以将集团公司的全部资金管理内容及流程固化下来, 从而达到规范资金业务的流程和标准、增大对资金业务过程管理的宽度、集中对企业的所有资金业务进行监控分析的目的;另一方面可以使集团公司资金管理人员随时对分子公司的资金等状况了如指掌, 为资金管理者进行及时的财务分析提供更具实效性的财务信息。

总之, 随着集团型企业经营范围和规模的不断拓展, 对集团的资金管理水平也提出了更高的要求。强化集团公司资金管理, 控制资金风险, 保障资金安全, 发挥资金规模效益, 已经成为集团公司财务管理的核心内容。

参考文献

[1]、吴俊.集团公司资金控制存在的问题及对策.财会通讯, 2009.01

[2]、杨含彦.集团公司货币资金内部控制管理研究.金融经济, 2010.05

集团公司资金集中管理研究 篇9

一、资金集中管理理论概述

资金集中管理,也称司库制度,是指将集团旗下所有公司的资金都归集到集团总部,集团总部设立专门负责部门来对集团资金进行统一管理、调度、运用以及监控。一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。

(一)资金集中管理的理论基础

1. 内部资本市场理论

企业内部资本市场理论起因于企业与外部资本市场的矛盾和摩擦,内部市场的存在是因为其在监督激励、减少交易成本、内部资源的有效配置等方面具有外部资本市场不可比拟的优势。理论上讲,一个集团公司肯定存在一个进行现金流互补的内部资本市场。在这个市场,拥有控制权的集团总部根据需要,把成员企业的现金或类现金资产,通过内部市场进行资金筹集、配置,以提高集团资金整体运行效率,并调控资金风险。

内部资本市场在企业集团中运作方式主要有几种:(1)集团内部借贷;(2)集团内部资本配置、资金有偿调剂等服务往来;(3)集团内资产、股权计价流动;(4)集团内部担保;(5)集团内部委托存贷款与投资;(6)集团内部票据贴现融资;(7)集团内部资产租赁;(8)代垫款项;(9)以内部转移价格进行集团内部的产品交易与有偿服务。资金集中管理可以在很大程度上实现缓解信贷配给问题,同时,企业集团还可以存在资产的协同效应,提高资产的整体使用效率。

2. 信息不对称理论

在现代企业管理制度框架下,企业的所有权与经营权相分离,作为所有者的母公司将资产委托给子公司的经营者进行日常的经营和管理,而只保留最终控制权和奖惩权。在这种情况下,作为代理人的子公司对资金的用途、安全性和效益性等方面拥有更多的信息,作为委托人的母公司在资金的筹集、分配等方面拥有更多的权利和优势。

母子公司信息不对称会造成资金使用的不安全和效率低下,在资金管理方面主要表现为:(1)子公司信息失真,假账严重;(2)费用支出失控,亏损增加;(3)对外投资泛滥,损失惨重;(4)经营者利用手中的权力,转移、侵吞公司资产及其收益,谋取各种利益等;(5)集团资金使用分散,资金成本高,财务风险大。进行资金集中管理,将投资决策权、筹资决策权、收益分配权集中到集团总部,同时对集团成员企业的现金流转进行监控,是所有者对经营者的经济行为进行约束,对子公司的财务资源进行管理和控制,实现资本的保值、增值,解决信息不对称这一矛盾的有效办法。由此可见,进行资金集中管理,资金控制权集中到集团总部,同时对集团成员企业的现金流转进行监控是解决这一矛盾的有效办法。

(二)资金集中管理的作用

1. 资金集中管理可以提高企业资金的使用效率

集团公司下属企业众多,有些企业资金闲置,而有些企业则资金短缺。所以可以利用资金集中管理的方式,对闲置资金进行盘活,重新分配资金,提高企业资金的使用效率,降低企业利息支付部分,提升企业效益。

2. 加强对资金的监管,降低财务风险

实行资金集中管理可以严格监控资金的流入与流出,保障资金安全、高效运转,并且能够及时了解下属公司的资金情况。另外,可以通过审核下属公司的凭证、账簿以及事项的审核监控下属公司,实现对其经营活动进行有效控制。

3. 提升企业信贷等级

一般,集团企业进行资金集中管理之后,所有企业的信贷都以集团的名义进行。下属企业依靠集团的名义可以更加容易的获得贷款,提高企业竞争力。

4. 节约资源,提高效率

集团企业实行资金集中管理模式,通过管理信息系统实现资源共享,管理人员可以监督各下属单位的信息数据,有效节约人力、物力、财力资源,提高效率。

二、资金集中管理的模式及其选择分析

(一)统收统支模式

统收统支模式是指与资金收付相关的各项活动均集中在集团的财务部门,下属单位不独立设置账户,不享有资金的决策权,资金收付审批权高度集中于集团。使用该模式的集团企业,可以全面掌握企业的生产经营状况,降低资金使用成本,开源节流,提高资金使用效率,实现收支平衡。但是由于下属企业没有资金决策权,所以很多财务政策难以实施,影响其自主经营性和经营的灵活性。因此,该模式比较适用于区域集中并有高相关性行业,使用范围较为狭窄。

(二)拨付备用金模式

拨付备用金模式是指集团定期向下属企业拨付一定数量的备用金,等到下属单位支出现金之后,持凭证向集团报销补充备用金,下属单位在资金使用上有一定的支配权。这种模式是对统收统支模式的改良,但是下属单位依然没有决策权,因此统收统支的劣势还是体现在了该模式中。

(三)设立内部银行模式

设立内部银行模式是指将银行的管理方式与体制引入到集团企业中,所有下属企业必须在集团的内部银行开设账户,下属单位与集团之间形成了有偿的存贷关系,内部银行对下属单位统一放贷,根据资金需求量,统一进行融资。该模式可以降低融资成本,真实反映企业经济状况,提高资金使用效率,但是通过内部银行调剂资金,缺乏必要的法律支持,容易形成坏账,并且阻断了与外界之间的市场联系。该模式适用于成长比较快的大型集团企业。

(四)成立财务公司模式

发展到一定程度的集团企业,可以在人民银行审核批准后成立财务公司,承担集团所有企业的融资、投资、资金供应功能,还需要向下属公司提供项目资金,并监督资金的使用情况。该模式降低了财务决策时间,调动了下属单位经营管理的积极性,扩大了融资渠道。但是依然受到集团的限制,并且设立很难,财务公司具有较大的独立性,容易与集团的利益目标不一致。因此,该模式适用于大型且发展成熟的集团企业。

三、当前集团资金集中管理中存在的问题

集团资金集中管理可以为集团企业带来诸多益处的同时,也存在较多问题需要亟待解决。

(一)资金过于分散,利用率较低

很多公司虽然采取了资金集中管理方式,但是下属公司通常都设立了财务部门,并且会设立一个或者多个银行账户。下属公司没有资金决策权,因此造成了某些企业银行账户上资金闲置,而其他下属公司则又会因资金缺乏而向银行贷款,使企业付出较高的财务费用。集团并不能准确了解和掌握下属公司资金状况,导致对下属资金分配不当,利用率较低,使用成本高,阻碍集团企业集中资金管理的运作。

(二)未形成有效的资金集中管理模式

大多数集团企业并未形成高度集中统一的资金管理平台,信息无法共享,对资金缺乏有效的调控。资金管理平台的作用是将集团内的所有企业资金信息都汇集到平台上,若资金管理平台不到位,会导致集团无法掌握资金收付情况、财务数据以及投融资管理等内容,集团高层难以准确掌握动态的资金信息。信息无法有效传递,集团企业便无法对下属单位的资金情况进行有效监督和控制,加大了违规现象发生的概率。

(三)资金集中管理方式和手段落后

在资金集中管理过程中,很多集团企业由于户头过多无法形成规模优势,融资决策没有足够依据,资金成本、资本结构不清晰,无法满足集团企业对资金管理方面的要求,阻碍制度的执行。资金集中管理方式只是停留在简单的集中报账与费用控制层面,管理方式和手段都十分落后,很难有所改善,因此资金集中管理也难以发挥其应有优势。

(四)内部结算费用过高

在资金集中管理的模式下,集团下属单位之间通常会进行大量的内部结算交易。在目前的资金管理模式下,内部结算交易是发生在下属单位在银行所设立账户之间,进行资金调用,由于大多数集团企业并未与合作银行实现有效合作,因此不仅占用了巨额资金,结算费用也很可观,从而资金使用成本较高。

四、改善集团企业资金管理的建议

集权与分权是对立统一的概念,集团企业在资金集中管理模式下,考虑到下属单位的经营积极性与集团单位的资金掌控问题,既需要保持恰当的集中度,还要求下属单位保持良好的协同性。进而在改善集团企业资金管理方面,提出以下建议。

(一)实现资金管理的高度统一

实现集团企业资金管理的高度统一需要做到资金统一管理、统一计划以及统一调度。其一,下属单位上交集团的所有资金、财政退税收入和所有资金支出均应归集到集团资金预算范围内,在集团批准后再实施;其二,集团应该统一集中折旧,息税后利润与分红可以用于企业的重大项目投资、资本结构调整等方面,财政退税可以用于下属单位的经营亏损。

(二)建立完善的资金集中管理信息系统

为了保障财务信息的有效传递,建立资金集中管理信息系统至关重要,关乎资金集中管理只是流于形式还是真正会发挥其应有的作用。集团企业利用网络和计算机技术建立资金集中管理信息系统,将集团企业与下属单位的所有资金情况、投融资决策等信息汇总到信息系统中,实现信息共享,并对资金情况进行实时监控,降低违规现象发生的概率,杜绝闲置、浪费现象,提高资金利用率,保障资金安全。

(三)完善资金结算流程

内部资金结算需要通过下属单位银行账户进行实际调拨,若将内部结算交易通过资金管理系统自动处理,资金调拨只是将下属单位账户发生变动,资金并不发生实际调拨。这样可以有效减少不必要的资金流动,降低内部资金结算费用。另外,外部资金结算也需要注意将资金信息传递到管理系统中。

(四)合理选择合作银行

在实施过程中,集团应该注意合作银行的选择,特别是选择现金池模式的企业。选择合适的合作银行,可以降低财务费用和手续费,获得较高的服务质量。实行资金集中管理的企业,其手续费一般都会较高,所以选择合适的合作银行,加强与合作银行之间的协调,会降低手续费,减少冗余环节,提高企业利润。

(五)下属单位需要加强自身的灵活性

下属单位受到经营情况、所属行业、地理位置等因素的影响,所以在资金管理制度方面与集团难免存在冲突。此时,下属单位根据自身状况可以灵活的调节政策,恰当改变细节,形成与集团相一致的资金管理模式,促进双方共同发展与进步。

五、结束语

总而言之,资金是企业发展的命脉,集团企业需要根据自身情况加强资金集中管理。面对资金集中管理过程中越来越凸显的问题,集团企业应该发挥自身优势,迎接挑战,不断进行管理创新,为提升财务管理水平、市场竞争力奠定基础。

摘要：在市场竞争日益激烈的背景下,提高资金利用率,落实资金的监督与控制,加强集团公司资金集中管理已经迫在眉睫。本文在集团公司资金集中管理理论基础上,提出了目前其在实施过程中存在的问题,并给与了相应的解决对策。

关键词：集团企业,资金集中管理

参考文献

[1]汤谷良.现金池:集团内部资本运作利器.新理财,2007(10).

[2]马晓辉.集团公司资金集中管理问题探讨.中小企业管理与科技,2011(11).

浅谈集团公司资金管理 篇10

1. 资金分散, 效率低下

目前, 企业集团资金集中管理的需要和子公司资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划, 导致各子公司多头开户的现象比较普遍, 大量闲置;同时集团内部资金配置不平衡, 形成存、贷两高, 反映在企业集团的合并报表中, 就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金, 而负债方却有大量的银行贷款, 从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。

2. 资金监控不力, 资产流失

由于缺乏必要的财务约束机制, 特别是缺乏有效的资金监控手段, 使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管, 容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象, 表现在以下方面:违规拆借资金, 造成数百万甚至上千万的资金损失;企业违规担保, 造成不应有的连带经济责任和法律责任等。

二、企业集团资金集中管理的必要性

1. 发挥财务资源的聚合优势

企业集团加强资金的集中管理, 有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。具体表现在三个方面。

(1) 能够获得广泛而通畅的融资渠道和手段。集团企业集合各成员企业的融资渠道, 并通过集中管理、统一调度、灵活分配, 可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量, 及时融入资金。

(2) 能够获得广泛而通畅的投资渠道和手段。集团可以集合整体的市场空间, 在发现有利的投资机会时, 发挥整体资金优势, 有效利用各种投资渠道, 并取得理想的收益回报。

(3) 能够提高资金使用效率, 降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理, 能够降低集团公司的现金资产存量, 减少银行贷款总量, 从而提高集团公司内部资金的使用效率, 降低资金成本。

2. 强化财务监控力度, 确保资金安全

加强集团资金集中管理, 有利于强化集团公司的财务控制力度。集团公司通过对资金流入、流出的总控制, 首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权;其次是通过对成员企业收支行为的有效监督, 在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制, 实现对企业经营活动的动态控制, 保证资金使用的安全性。

三、加强资金集中管理, 建立资金集中管理模式

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现, 是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。

根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同, 资金管理大致可划分为以下二种模式:

1. 现金集合库模式。

现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。

实际上, 企业集团和其成员企业均为独立法人时, 双方均在商业银行开立实际账户, 集团账户交集团结算中心或财务公司管理, 作为结算业务主账户或称一级结算账户, 成员企业开立的账户作为二级结算账户, 资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户, 用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时, 资金从二级结算账户上划到一级结算账户, 集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额;成员企业向系统外付款时, 资金从一级结算账户下拨到二级结算账户, 集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额;两个成员企业系统内部转账时, 集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额, 而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。

2. 集中监控模式。

集团公司资金论文 篇11

关键词:多分支机构;集团公司;货币资金内部控制

集团公司工程项目具有分布广、工作面分散、资金分布不均衡、施工周期较长的特点,其货币资金在集团公司工程项目中的流动具有行业特点,难以进行管理。如何加强集团公司货币资金管理,确保货币资金的安全完整和有序流动,提高其使用效率,是集团公司内部控制的重点。本文拟对集团公司特别是其工程项目部的货币资金内部控制的管理与建设谈谈自己的一些看法。

一、货币资金与货币资金内部控制

货币资金是指单位在生产经营和组织经济业务中,处于货币形态的那一部分资产,它包括库存现金、银行结算户存款、外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款和信用证保证金存款等。货币资金是企业资产的重要组成部分,其具有较强的流动性。任何企业要进行生产经营活动都必须拥有货币资金,持有货币资金是经营活动的基本条件。

货币资金的内部控制主要包括三个方面的内容:1.规定货币资金使用的职权和责任,保证权责密切结合。2.规定货币资金核算和管理的处理程序及手续制度,使货币资金运转正常。3.健全和完善内部财务控制制度,使货币资金业务建立在相互联系和相互制约的基础上。货币资金内部控制是现代企业管理中的内部控制的重点,也是企业经营活动得以顺利进行的基础。货币资金内部控制的有效实施, 能够保证货币资金的安全、完整和合法使用以及提高货币资金的使用效率。

二、集团公司货币资金内部控制的现状分析

(一)对货币资金内部控制的认识不足

集团公司工程项目部的管理人员多以工程类专业出身,在财务管理方面可能不够专业,以致有些工程项目部的领导在管理理念和思想认识上就有所束缚。在管理理念上,以本工程项目部资金的使用与管理为主,很少站在影响公司生存的战略高度上重视项目部货币资金内部控制制度建设。在思想上,部分项目部的领导认为加强货币资金内部控制制度的建设是对自己权力的分解,不利于自身利益的维护,可谓是让自己去改革自己,自然就难以将此项工作落到实处。

(二)职责分工和职权分离制度存在的问题

“堡垒最容易从内部攻克”,内部控制的疏忽带来的危害性往往是致命的,不难发现大多数民营企业失败的原因都与其内部控制失效密切相关。集团公司工程项目部的会计和出纳在岗位分工时往往没有严格按会计制度执行,现金和银行存款的收付,应必须通过经办会计在审核原始凭证无误后填制记账凭证,然后由出纳员检查所附原始凭证是否完整后办理收付款,并在原始凭证上加盖“收讫”或“付讫”戳记。出纳员没有按制度而直接办理收付,又将财务私章和个人名章、发票、收据、支票、信汇等重要空白凭证,都交出纳一人保管,从而为企业的资产流失埋下隐患。如:公司分布在省外的各分支下属单位的财务会计人员是老板的直系亲属,财务印章全由她一人保管,当公司有大量工程款到账后,利用内控不严的漏洞,出纳员可以随意支取,完全没有监督。利用种种手段,套取公司现金,以致公司资金运作困难,工程难以为继……因此,建立与健全货币资金内部控制对集团公司的健康快速发展具有重大的现实意义。

(三)授权、批准和核对制度存在的问题

公司各驻外办事处及办事机构资金使用审批也是企业在发展过程中的一大难点,按照有关规定所有货币资金的经济活动必须按权限进行调查审批,各级工作人员,必须经过授权和批准,才能对有关的经济业务进行处理,然而在现实的工作中,因工程工期紧,工作人员已将有关资金计划申报老板批准但由于老板事务繁忙,没有及时进行审批,于是宝贵的时间便在等待中消耗殆尽,以致工期延误,企业利益受损。这中等待中造成的集团公司利益损失,实际上自己分析不难发现是其货币资金内部控制方面出了问题,具体来说是其货币资金的授权、批准和核对制度方面存在缺陷。

(四)资金监控方面存在的问题

近些年来,因集团公司的不断发展壮大,不少集团公司已在多个省市设立分支机构,但同时也带来一些新的问题。分支机构的财务部门可能更多从自身利益角度的考虑,并不将其内部存在的问题完全反应给集团总公司,容易出现信息不对称的问题,加上地域因素,集团总公司很难对分支机构的方方面面进行监控与管理,另外,分支机构工程项目部的资金使用与管理又有其自身的特点和局限,这给集团公司的资金监控带来诸多困难。

(五)资金预算方面存在的问题

集团公司往往都未建立预算管理和绩效考核来提高分支机构或者分公司的工作质量,而是把很大的资金运作权交给了分支机构或分公司经理,不少分支机构的经理具有绝对的资金使用权力,这不仅不符合财政部关于货币资金管理的相关规定,同时也会造成中层经营者与高层经营者之间固有的不完全契约关系更加突出。分支机构管理者的权力过大,会造成其违约成本小于获得的收益,这也就是为什么一些分支机构经理不愿放权的原因所在。这一不完全契约关系的存在,会对货币资金的内部控制产生影响,特别是一旦资金控制失控,就会给企业带来不利后果。

(六)审计与会计监督力度不够

集团公司日常审计、财务监察大都停留在公司一级,而未能把担负货币资金核算重任的工程项目部作为重点。其主要原因主要包括:1.地域的因素。如前面所分析的,分支机构的财务人员可能并没有将分支机构的真实情况汇报给总公司,总公司往往只能看到其汇报的数据资料,只要这些资料表面上没有问题,总公司也就不再长途跋涉去追究。2.内部控制制度不健全。分支机构项目部的管理者与财务机构的相关人员,不少是总公司老板的亲信和亲戚,总公司给予其充分的信任。总公司往往只关注分支机构的业绩,只要完成规定的任务就可获得免于内部审查的权利。此外,部分集团公司出于自身利益考慮,不愿让税务、会计师事务所等外部监督机构去各项目部检查,影响了监督作用的有效发挥。

三、完善集团公司货币资金内部控制的建议

(一)提高工程项目领导对货币资金内部控制重要性的认识

事实表明,大部分项目部如果货币资金管理出问题,都与项目部领导不重视内部控制制度建设有关。要强化项目部领导的会计法规意识,使之自觉遵守法律规定要建立货币资金内部控制制度领导责任制,将货币资金内部控制制度执行的好坏与项目部主要领导的政绩业绩考核结合起来,一级抓一级,层层负责,将货币资金内部控制制度工作落到实处要结合《内部会计控制规范-货币资金(试行)》第五条规定,向项目部领导大力宣传建设和实施货币资金内部控制制度的意义以及他们应负的责任要加强宣传,使项目部人员特别是领导要明确货币资金内部控制制度在保护货币资金的安全、完整及对其的有效使用和项目部管理方面的重要作用。

(二)职务分工控制

仅仅依靠会计人员负责货币资金的内部控制是不够的。职务分工控制是基础。按照不相容职务相互分离原则,合理设置会计及相关工作岗位明确职责权限,形成相互制衡机制。在实际操作中,应将会计核算职能和财务管理职能分离开来。会计人员专门进行会计核算处理,对收入、支出的形式合法性进行审核。而财务管理人员有资金调度职能,重点加强对资金的预算、资金收支结算这方面的管理控制。具体方法是根据企业的各自情况,在财务管理部门设置资金调度岗、资金管理处或资金结算中心。负责的工作主要有统一管理分支机构或子公司的银行账户、调剂各个会计主体之间的资金余缺、核定分支机构或子公司备用金定额、对整个企业的流动资金实施管理,提高企业资金的整体效益的发挥。

同时,财会人员实行委派制。财会人员委派制的核心是财务监督权与中层单位经理经营权的分权制衡,确保财务人员对中层经营者在使用货币资金中违纪违规行为进行有效的制约。例如报销审核,必须控制报销比例和金额,对每一笔报销款核实其真实性、必要性、合理性,杜绝私人购置物品公款报销。

(三)采用收支两条线管理

资金收支结算实行收支两条线管理,指各分支机构的收入全部上划到总部,开支全部由总部拨付。它能够有效集中企业各分支机构的临时闲置资金,调剂余缺,降低对外投资的规模和成本,同时,有效控制分支机构的费用开支,能够较好地防范分支机构的各种资金违规行为,降低资金风险。由于收支两条线管理控制严格,防止了资金体外循环。

1.货币资金收入控制。企业的每一笔收入都上缴总部。禁止私开帐户,转移或藏匿资金。具体方法有:收款开票控制,对销售的发票存根一一检查;信息系统控制,建立网上银行,对销售和收款一体化管理。以应收帐款为例,分支机构或分公司将现金或支票存入所在地分帐户,总部进行网上划款,根据分公司的银行进帐单和银行划款回单入帐,并同时在财务系统中做应收帐款清帐处理;实物盘点控制,通过定期或不定期的盘点存活,核实销售量,明确分支机构是否有隐瞒应上缴收入的行为。

2.货币资金支出控制。企业的每笔支出都应有相关负责人的审批。主体企业统一拨付分支机构或分公司所需的资金。分支机构或分公司基本由三种支出:小额支出、大额支出和备用金支出。对于小额支出,即平时小额的费用报销,严格控制授权审批工作的同时输入财务系统中。大额支出,必须向总部提出申请,说明用途、数额、时间,由总部批准后拨出。备用金,主要靠总部实施预算管理来控制,根据业务计划制定预算,并由专人保管。

(四)全面预算管理与绩效考核控制

预算管理是企业进行整合的有效途径。企业采用上下结合式预算编制模式,坚持以“以收定支,与成本费用匹配”的原则,强化预算审批权,加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。

首先,加强对资金流水控制。实现整体的联网,即企业在某银行开设一个账户,所有分支机构所在地都开设该账户的分账户。开通网上银行,保证总部随时可以掌握各个分支机构的银行存款余额,如发现异常变动,查找原因。检查中,对分支机构的开户银行对账单要给予重视,查其是否有挪用资金的情况。

其次,设立资金结算中心,全局管控货币资金运动。实践证明,在大中型施工企业設立资金结算中心,以结算中心为纽带,使企业能够全面把握货币资金的流动情况,既保证了项目资金的安全,又能集中优势、减少资金淤积,促进货币资金在企业内部的活跃流动,也保证了招投标资金的需要量。

最后,建立考核指标体系。如对分之机构或分公司上划资金计息,利息收入计入分支机构或分公司利润;将应收账款回收情况纳入考核中等。结合激励机制。一方面,调动分支机构或子公司积极性,有效完成企业考核目标;另一方面,对货币资金失控的违规行为,坚决给以行政处分和经济处罚,并与职务升降、职称聘任挂钩,解决资金内控失效的问题。

(五)建立财务人员岗位轮换制度

不相容职务相分离反映了在组织上的控制要求,财政部《内部会计控制规范-货币资金(试行)》规定了办理货币资金业务,应当配备合格人员并根据单位具体情况进行岗位轮换。长期在某一财务岗位上工作,会有意无意形成对货币资金的安全隐患。实践中因长期从事一项固定财务工作而出现的违法犯罪情况屡见不鲜,有的还属于合伙犯罪。施工企业由于工程项目分散,工期长,长期不换岗,很容易滋生懒散气息和小团体势力,通过轮岗,既能使财务人员学习新业务,掌握新知识,经验更多,阅历更丰富,综合能力进一步提高,也使得一些长期隐蔽的违法犯罪活动因人事变动、新任接手而暴露出来。当然,人员轮岗也必须注意工作的连续性和相对的稳定性。

(六)加强内部审计工作

很多案例表明,一些问题的发生,并不是因为没有制度,而是没有严格执行制度。在项目部货币资金内部控制制度的运行过程中,内部审计发挥着越来越重要的作用,它既可以通过监督制度的执行,帮助项目部更有效的实现预期控制目标,同时又可以发现控制的薄弱点,为改进控制制度提供建设性建议。因此,应定期或不定期地对项目部货币资金内部控制制度执行情况进行检查,且重点检查货币资金收入与支出两个方面,即一方面重点检查票据的购买、使用与保管制度是否健全,另一方面,重点检查货币资金支出的授权批准制度、业务办理的内部控制制度方面。另外总公司要配备专门内部审计人员,对其相关财务人员进行警示、防范和监督,发现和处理经营管理中存在的弊端和问题,提出薄弱环节的改进措施,以达到货币资金内部控制的作用,从而集团公司的健康可持续发展。

四、结语

具有多分支机构的集团公司,因地域等因素,对货币资金的内部控制存在着难以监控的问题,委托人与代理人之间容易产生不完全契约,如何加强对货币资金内部控制的建设与管理显得十分关键,加强相关人员的认识,做好职务分工、采取全面预算、收支两条线管理、财务轮岗制度、加强内部审计工作等措施不失为有效解决这一问题的良策。

参考文献:

[1]王祥生,张海侠.施工企业货币资金内部控制[J].现代企业,2008,(06).

[2] [4]谭洁瑶.多会计主体企业的货币资金内部控制刍议[J].财经界,2007,(01).

[3]王学杰.对施工企业顶目部货币资金内部控制的探讨[J]. 福建财会管理干部学院学报,2004,(02).

集团公司资金管理模式分析 篇12

1.1 内控弱化, 外部监管不完善

资金管理是每个集团和公司开展经济业务的根基础, 同时也是集团公司运营的必要过程, 但是目前普遍存在的现状却是很多集团公司都存在着资金管理的内控弱化和外部资金管理不到位的现状。因为现在很多的集团公司都处于两权分离的现状, 这样尽管能够保证公司的资金的安全性和管理的有效性, 但是有一个缺点就是:企业内部很多的管理者或过多的地注重自己的利益而忽略了集团公司本身的利益, 这对于企业长久的可持续发展有很大的影响, 是企业运营和管理的大忌。在这样的情况下企业的财务和资金风险也会随之增加, 因此这个问题必须得到集团公司管理者和财务工作者的重视和关注。

1.2 集团公司的资金管理缺乏详细的管理规划

集团公司的资金管理缺乏详细可靠的管理规划, 最终导致了集团内部资金的分散, 详细的规划和设置是集团公司管理自身资金的最基本保障和依据, 没有资金管理的规划集团公司的财务管理就失去了其存在的意义。资金管理规划的实际目的就是为了保证集团资金的规划, 保证企业资金的合理、有效运用, 以及提升企业的经济效益等, 但是从当前的实际情况看来这一点做得并不好, 主要表现为集团的内部资金的集中调控的需求和实际的资金分散管理的现状之间存在着深刻的矛盾, 很多公司有很多的子公司和子账户, 这样不仅给企业的资金监管和控制带来了困难, 而且也给集团企业的财务管理带来了一定的风险。

1.3 企业内部的财务资源处置不合理, 财务资金管理的成本极高

资源的合理优化和配置也是提升企业经济效益的一个非常重要和有效的解决方法, 但是很多的集团公司普遍存在企业的资金等财务资源的不合理应用和处置, 主要表现为很多的企业和集团公司对于公司的资金的往来明细监管不到位, 这一方面是由于很多的管理者忙于公司的业务处理等事务, 另一方面就是有很多的管理者没有财务方面的知识, 他们的公司管理完全依赖公司的强大的财务管理团队, 最终导致的结果是集团公司的财务资源的不合理利用, 或是滥用抑或是闲置, 无论是哪一种都是资源的合理利用和配置, 都会给企业的正常收益带来影响, 而且还会提升企业的财务资金管理成本, 总之这样的资金管理模式最终受到损害的仍然是企业本身。

2. 集团公司的资金管理模式的优化途径

2.1 强化企业内部资金控制和外部资金监管

强化企业内部资金控制和外部资金监管是企业完善自身的资金管理和控制的基本保障, 也是个人认为很有效的一个措施, 企业可以通过一些具体地方法实现:企业的所有财务资金和账户等由企业统一的财务核算部门掌控, 这样不仅有利于企业资金的清查, 而且还能够提升企业资金的业务往来效率, 其次就是必须要做到企业的所有财务资源统一分配和使用, 避免重复分配或者闲置时间过长给资源的使用者带来不便, 最关键的一点就是很多的企业和集团公司必须要设置专门的资金和财务管理者, 这样做最大的好处就是维护公司正当的经济效益、提升公司财务资金管控的效率。

2.2 完善集团公司的资金管理模式和制度

集团公司的资金管理模式和制度是集团企业运行的根本, 也是最主要的一个元素之一, 在具体的操作过程中企业必须要避免出现:照搬自他企业的财务资金管理制度, 或者是将企业的资金管理制度视为一种必要的形式, 在实际的操作过程中并没有严格按照制度实施, 这样制度和资金管理模式就失去了其存在的实际意义。因此在实际的集团资金管理模式设置过程中必须要做到:按照企业的实际运行和经济业务发展的需要设置科学合理的资金管理模式, 这就需要集团公司的管理者和财务部门的负责人要充分了解公司的经济业务往来明细, 其次就是要有基础的经济和财务管理的知识, 这样才能保证设置的资金管理模式能够真实有用, 最后就是要在设置的集团资金管理模式过程中把集团企业的实际效益放在首位, 以维护企业的资金使用效率和提升企业的管理效率。

2.3 提升企业的财务资源使用配置

资源的优化和配置一直以来都是经济学研究的关键, 同时也是集团公司资金管理模式中很重要的一项。提升企业的资源管理效率和管理模式的创新必须要做到:加强对企业内部财务资金的控制和监管, 这样不仅可以严格控制资金的使用, 而且能够使得企业的所有资金往来都能够清晰明了;其次就是集团公司必须要对现有的资金进行清查, 保证企业的财务管理负责人在对资金资源进行配置时能够将企业运营的实际需求和资源的实际情况相结合, 充分实现资源的高效利用, 这也是提升集团公司的资金管理模式的一个非常重要的措施;最后就是企业在配置自己的财务资源配置时必须要保证这些配置得到了管理者的执行许可才可以实施, 这不仅是为了维护企业的运营正常, 也是为了保证管理者的实际权力和职责。总之找到一些有效的措施、设定一些科学合理的资源配置政策提升企业的财务资源配置的效率, 使之能够更好地为集团公司的运营和经济效益提高做贡献。

小结

集团公司的资源管理模式是保证其正常运营的关键, 通过本文的分析和研究可以很明显地看出在实际的集团公司资金管理过程中确实存在着一些问题, 相信在社会各界的广泛关注和重视下, 在我们国家经济转型的大潮流下我们的集团公司能够抓住机遇, 完善自身的资金管理模式, 提升企业的核心竞争力, 更好地适应社会竞争、更好地为大众的生活提供帮助和服务。

摘要：资金管理是每个集团和公司内部运营管理、外部管控的重要保障, 但是从目前的企业运营模式上可以很明显地看出很多企业的资金管理模式存在诸多的问题, 这些问题反映在集团公司的账务管理方面就是:资金的运营和处理不当, 本文主要是对集团公司资金管理模式存在的问题展开分析和讨论的基础上提出了集团公司资金管理模式的优化途径和策略。

关键词：集团公司,资金管理,管理模式

参考文献

[1]夏静波.集团公司资金集中管理模式的比较与选择[J].北方经济, 2010 (01) :89-90.