电力集团公司

电力集团公司（共12篇）

电力集团公司 篇1

电力工程的财务管理与成本控制是企业经济管理中的重要内容, 其涉及到企业的各个部门与领域, 是财务工作人员重点研究的工作内容。目前大多数企业在财务控制方面都是采用的粗放式的管理, 没有把财务控制细化到专门部门进行实施, 因此, 企业要加强对财务控制的管理意识, 不断的优化控制机制。

一、我国电力工程中财务管理与成本控制的现状

目前, 我国的电力工程企业发展迅速, 在市场经济中取得了较大的成就。与此同时, 市场经济在给电力工程发展带来机遇的同时, 也带来的极大的挑战, 电力工程经济增长过程中面临着许多的问题。比如:电力工程项目的财务管理与成本控制水平比较低、电力工程项目财务管理与成本控制的传统模式不再适应现代化社会的发展要求、企业对电力工程财务管理与成本控制工作重视度不高等问题, 这些问题对电力工程的经济建设都造成了不良的影响。可见, 电力工程要对企业财务管理与成本控制模式进行全面的改革与创新。

二、电力工程中财务管理与成本控制存在的问题

(一) 财务管理与成本控制意识薄弱

在电力工程进行运营的过程中, 财务管理与成本控制是十分重要的。当前, 我国大多数企业对财务管理与成本控制工作的重视度不够, 并在这两个方面中存在许多错误的认识。在大多数情况下, 电力工程一直以来都仅仅对电力工程的质量以及工程作用的发挥程度特别的重视, 但是对企业的财务管理以及成本控制视而不见, 并且不能够很好的把财务管理与成本控制有机的结合起来。如今, 电力工程市场的竞争日益激烈, 电力工程中传统的财务管理与成本控制已经无法满足现代化市场的发展要求。所以电力工程企业要加强对财务管理与成本的控制, 加快对财务控制模式的转变。

(二) 财务管理与成本控制水平较低

电力工程企业想要对财务与成本进行科学合理的管理与控制, 一个高素质的人才队伍是必不可少的。目前, 由于电力企业对财务管理与成本控制重视度不够, 所以很少有专业化的人才来进行这项工作。在进行电力工程财务管理与成本控制的过程中就会缺少专业的相关人员对成本掌握以及财务分析的技术, 虽然部门企业的财务人员对电力管理方面的知识有所掌握i, 但是对经济学的专业知识了解甚少。这样就会造成管理人员对财务管理与成本控制的市场需求不够清楚, 使得财务管理与成本控制的水平较低。

(三) 电力工程的全过程中财务管理与成本控制水平较低

在进行电力工程的财务管理与成本控制时, 管理者往往忽视对企业全过程的财务控制。部分企业只是注重电力工程施工阶段的控制, 而某些企业仅仅注重设计阶段的控制。作为一个系统的企业, 要想做好电力工程的财务控制就要在全过程中严格贯彻外区管理与成本控制工作。

三、提高电力工程财务管理与成本控制水平的措施

现阶段, 针对电力工程财务管理与成本控制中遇到的问题, 电力工程企业应该采取科学合理的措施进行解决。笔者根据多年的财务控制经验并结合目前中国电力工程企业财务管理与成本控制的社会实际情况对提高电力工程财务管理与成本控制水平的措施提出几条合理化的建议, 以供所需者进行参考。

(一) 提高对财务管理与成本控制的重视程度

电力工程中财务管理与成本控制的水平较低, 一个主要原因就是电力工程企业对财务管理与成本控制不重视。为了提高财务控制水平, 电力工程的管理者首先要加强对财务管理与成本控制的重视程度。对财务管理与成本控制有一个清楚并深入的认识, 是企业的员工都能够认识到财务管理与成本控制的重要性, 调动管理人员的主观能动性, 积极的运用科学合理的手段对企业财务管理与成本控制进行高效的工作。

(二) 提高财务管理与成本控制的人才队伍建设

人作为电力工程进行财务管理与成本控制的主体, 管理人才的综合素质对企业财务管理与成本控制的水平起着决定性的作用。电力工程的财务管理与成本控制工作高效的进行不但要求管理人员具有电力工程相关的专业知识, 而且对管理人员提出较高的管理学与经济学素养的要求。另外, 管理人员在知识素养具备的情况下还要具有一定的实践经验。所以, 电力工程应该对没有经验的新人进行一定程度的培训, 通过老员工带领新员工, 使新人熟悉财务管理之后再上岗工作。与此同时, 企业要加强管理人员与其他员工的合作与交流, 及时掌握市场的动向, 在对比工作中提升财务管理人员的专业水平, 进而提高电力工程财务管理与成本控制的整体水平。

(三) 提高电力工程全过程的财务管理与成本控制

电力工程在进行财务管理与成本控制的过程中, 要注重工程全程的财务控制。一般而言, 电力工程分为:工程决策阶段、工程设计阶段、工程招标阶段、工程施工阶段、工程验收阶段这五个阶段, 在进行电力工程的财务管理与成本控制时, 要加强队每个施工阶段的财务控制工作。在此期间, 主要注意以下几个方面的工作:一是, 在决策阶段, 财务管理与成本控制在所有的外部条件相同的情况下寻找资金花费最少的方案, 已达到电力工程经济的最大效益;二是, 设计阶段, 要考虑设计技术与经济效益进行有机的结合;三是, 招标阶段, 根据电力工程的具体情况制定科学合理的招标文件;四是, 施工阶段, 电力工程要建立完善的监督管理制度, 对施工全过程进行动态并严格的监督;五是, 验收阶段, 电力工程要对工程的财务与成本进行审核, 以确定工程的最终成本。

四、总结

综上所述, 在现代化发展迅速的今天, 电力工程企业想要做好财务管理与成本工作, 就必须结合现代化是会发展的趋势, 对传统的财务管理与成本控制体制进行全面的改革与创新。在电力工程企业进行财务管理与成本控制的过程中财务管理人员不仅要做好提高对财务管理与成本控制的重视程度、提高财务管理与成本控制的人才队伍建设、提高电力工程全过程的财务管理与成本控制等的工作, 而且要结合电力企业自身的特点与在电力工程市场中的实际情况对财务管理与成本控制制度进行进一步的完善。

摘要：电力工程项目的发展在推动我国经济发展的同时, 为了适应现代化经济发展的趋势, 电力工程的财务管理以及成本控制也在进行着进一步的改革与完善。现阶段, 对电力工程的财务管理以及成本控制进行不断的创新与改革, 只有通过科学合理的方式不断加强电力工程财务管理与成本控制的水平, 结合电力工程的实际情况制定相应的措施, 才能不断地为电力工程整体的经济效益做出贡献。笔者根据自身的实践经验并结合对电力工程市场的实际调查对电力工程的财务管理与成本控制的有效措施进行深入的分析与探讨。

关键词：电力工程,财务管理,成本控制

参考文献

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[3]姿怡.控制电力工程在家的有关策略.[J].中国科技纵横.2011 (15) .

电力集团公司 篇2

深入学习实践科学发展观活动

简报

第 1 期

中电投集团深入学习实践科学

发展观活动领导小组办公室2009年3月9日

高度重视认真部署

扎实做好深入学习实践科学发展观活动各项准备

根据中央关于在全党开展深入学习实践科学发展观活动的总体要求，集团公司党组高度重视，认真研究部署深入学习实践科学发展观活动，切实把学习实践活动作为一项重大的政治任务，作为推进集团公司科学发展的重大机遇，积极开展学习实践活动的各项准备工作，为确保学习实践活动扎实有效开展奠定了基础。

思想准备深入。集团公司党组先后组织中心组进行集中（扩大）学习，认真学习胡锦涛同志、习近平同志在全党深入学习实践科学发展观活动动员大会上的重要讲话和《中共中央关于在全党开展深

1入学习实践科学发展观活动的意见》。在中央深入学习实践科学发展观活动第一批总结暨第二批动员会议结束后，立即对习近平、李源潮同志讲话和国资委李荣融主任动员讲话进行学习传达，充分认识学习实践活动的重大意义和紧迫性，明确活动的指导思想和目标要求，准确把握活动的主要原则和方法步骤，增强了开展学习实践活动的主动性和积极性。为进一步统一思想，提高认识，通过集团公司工作会议、党群工作会议、党组会议和月度工作例会等各种会议，进行广泛的动员布置，要求系统各级组织采取多种方式，向广大党员干部宣传组织开展深入学习实践科学发展观活动的重大意义。通过卓有成效的工作，把广大党员干部的思想统一到党中央的决策部署上来，为扎实开展学习实践活动奠定了思想基础。

组织准备扎实。按照中央和国资委党委的要求，集团公司党组明确了学习实践活动的牵头部门，提早组织力量抓紧抓好各项筹备工作。成立了集团公司学习实践活动领导小组，由集团公司党组书记、总经理陆启洲同志担任组长，党组成员、纪检组长王先文同志担任副组长，办公厅、计划与发展部、人力资源部、政策与法律部、党群工作部、纪检监察室等部门主要负责人为领导小组成员，并成立了领导小组办公室及综合、秘书、研究和宣传4个工作组，成立了6个学习实践活动指导检查组，建立健全了领导机构和工作机构，明确了工作职责，建立了相关工作制度。建立了集团公司领导班子成员联系点。集团公司所属各二、三级单位，按照集团公司党组的统一要求，结合各单位实际，成立了领导机构和工作机构，为顺利开展学习实践活动提供了组织保障。

工作准备充分。在集团公司2009年工作会议上，把开展深入

学习实践科学发展观活动作为全年工作的重中之重。为把系统学习实践活动抓紧抓实，抓出成效，集团公司超前谋划，精心组织，印发了《集团公司关于认真做好学习实践科学发展观活动准备工作的通知》，研究制定了《中国电力投资集团公司开展深入学习实践科学发展观活动实施意见》，明确提出了以‚学习实践科学发展观，全面推进集团公司‘三步走’战略‛为学习实践活动的实践载体。结合学习实践科学发展观活动，集团公司党组决定在公司系统广泛开展‚标准化管理推进年‛活动，强化管理，苦练内功，夯实基础；在全体党员中开展以“加强党性党风党纪教育”为主题的反腐倡廉宣传教育月活动；在党员领导干部中开展‚四牢记六争先‛活动。为增强学习实践活动的针对性，围绕影响企业科学和谐发展的有关问题，组织开展了覆盖全系统的‚和谐企业建设、职工思想队伍建设、企业改革发展‛专题调查研究工作，下发调查问卷11030份；并利用集团公司党组学习实践科学发展观活动专题民主生活会的机会，广泛征求职工群众的意见和建议，为有效开展学习实践活动做好充分的准备工作。

强化学习培训。为确保基层各单位学习实践活动的顺利开展，组织了由二级单位党委（党组）书记、分管党群领导和党群工作部负责人参加的‚学习实践科学发展观活动培训班‛，邀请第一批参加试点的中海油集团的同志作专题辅导，印发了中央企业试点单位学习实践活动有关资料汇编；组织集团公司学习实践活动领导小组办公室全体成员，集中学习中央企业学习实践活动有关会议精神，进一步明确工作流程、工作职责和需要重点把握的关键环节，为确

保集团公司系统各单位学习实践活动有序开展提供了保证。

报：中央企业深入学习实践科学发展观活动领导小组、办公室，中 央企业学习实践活动第五指导检查组。

发：集团公司领导，集团公司学习实践活动领导小组办公室成员。集团公司总部各部门，所属各单位。

东京电力公司“绑架”日本 篇3

“这是不可能发生的事情”。

这是几天前，一名读者向朝日新闻来信，讲了他在东京电力公司的一个展览馆里耳闻目睹的一段往事。当时，一名女讲解员带着一群小学生在参观核电站模型，面对小学生不停地发问，讲解员一时语塞，竟有些恼火。

东电的一个讲解员竟能对小学生发火，东电上层也竟然能对政府指手画脚，有命不从。

贻误战机 一错再错

“我们害怕呀！海啸地震当然可怕，但海啸地震的影响总会过去。我们担心的是核电站的危险。如果当时处理再晚两天，情况比现在还要恶化。这可不是开玩笑！”

眼看核辐射污染物一天天随风吹到关东，身在琦玉县的浅见庆子越发担心。从脑海中挥之不去的，不只是核辐射的阴影，还有东电处理上的混乱。

3月30日，东电公司会长胜俣恒久出席记者招待会，这也是大地震后的首次露面。“对于事故的处理，我们认为数周结束不了，可能还要一个月以上。”说到放射性物质扩散造成的饮用水、农作物污染，他低下头，“我从内心深处表示歉意。今后我们要一边仰仗政府的协助，一边怀着诚意进行赔偿准备。”这些话，听起来很美。大地震3周后，福岛第一核电站依然危机四伏，充满各种不确定性和不测之虞。这一切，核电站的“主人”东电怎能脱得了干系？

据多家日本和海外媒体通过东电内部人士之口获悉，东电出于自利目的，一心想保住核电站，以致贻误战机，一错再错。

11日地震发生后，受海啸冲击，福岛第一核电站紧急制冷系统电源失效。这时，1号机组首先出现水蒸汽，为防止原子炉破裂，亟需对外排放含有放射性物质的水蒸汽，但东电本部担心有损公司“形象”，对此犹豫不决。12日一早，首相菅直人搭乘直升机飞临现场，要求立即排放水蒸汽。身为理工科专业出身的菅直人，当然清楚核危机的严重性。但最佳时机已经错过，当天下午，1号机组还是发生了氢气爆炸。14日，3号机组也出现氢气爆炸，2号机组燃料棒露出水面。

而此时，已经出现了东电员工集体离开工作现场的情况。发生氢气爆炸后，东电方寸大乱，企图让东电员工全部撤离现场，用日本媒体的话说，不负责任到了极点。

“谁也不许撤！”日本政府15日下令合并政府和东电的对策本部。那天一大早，菅直人杀到东电本部，撂下这句话。

日本《钻石》杂志援引政府官员的话报道，地震后，最了解核电站内部构造的核电机组制造商技术专家第一时间赶到东电本部，希望能出谋划策，但一直未被东电接纳。直到地震3天后，事态出现失控，东电才开始与外面的技术专家和政府沟通。

同样被东电拒之门外的，还有来自美国的援助。日本政府官员透露，核泄漏事态一发生，美国方面就提出支援要求，但遭到东电拒绝。据分析，东电担心，美方出于保险起见，可能上来就会建议海水灌注反应堆，而东电的想法是，想方设法保住反应堆。

而当东电后来被迫接受海水灌注时，大势已去。

我的地盘我做主

在东电狂妄的眼里，从来装不下国内外专家的意见。

2009年6月，日本经济产业省就核电站耐震性再评估中期报告书举行审议。审议委员之一，产业技术总研活断层和地震研究中心主任冈村行信当时指出，大约1100多年前，宫城县沿海发生过里氏8级以上大地震，并可能引发海啸，类似的地震每隔450年至800年就会重演。

“对此类大地震加大海啸的可能性是否有应对之策？”针对冈村的质问，东电的回应很是绝对，“不可能出现这么大的灾害损失。”

可这不可能，怎么就转眼成了摆在东电和全体日本国民面前的残酷现实？

曾参与福岛核电站设计的两名东芝公司工程师和前东电员工向日本媒体的爆料显示，东电在核电问题上，长期把利益置于安全之上，福岛核电站设计时，遵循的安全标准居然是“超低风险”。

日本共同社报道，福岛第一核电站设计时预想的海啸最大浪高是5.7米，因此，1－4号机组所处高于海平面10米，5－6号机组所处高于海平面13米，而这次海啸浪高达14米，导致应急发电机遭水淹，紧急制冷系统失效，燃料棒无法降温。和福岛核电站形成鲜明对比的，是东北电力公司的女川核电站。该核电站设定的海啸最大浪高是14米左右。这次地震中，几个机组除了一个地面稍有浸水外，均安然无恙。

不仅在克服危机中一再错失良机，东电在信息发布上也不断摆乌龙。外界担心，要么东电自己都未能把握核泄漏实际情况，要么是东电避重就轻，有意隐瞒。

1000万倍！

3月27日一早，东电宣布的一则“消息”再次震撼日本。东电称，福岛第一核电站2号机组涡轮机房地下室积水的放射性物质活度达到每毫升29亿贝克勒尔，相当于一般反应堆运转时冷却水放射性物质活度的1000万倍。

如果这一数据属实，则意味着核燃料已经出现损坏，放射性物质正在大量泄漏，核电危机失控成为现实。

原子能安全委员会认为数值不正常，要求东电重新分析。28日凌晨，东电宣布，由于“没有仔细研究数据”，将半衰期2年的铯－134当成了半衰期53分钟的碘－134，而重新分析后发现，其放射性活度是一般反应堆水平的10万倍左右，而非此前宣布的1000万倍。

这样的乌龙，难道只是数值上的错误吗？事实上，东电不仅错误累累，而且还犯有隐瞒真相的老毛病。

2007年，东电承认从1977年起在对下属3家核电站总计199次定期检查中，曾篡改据、隐瞒安全隐患。其中，福岛第一核电站1号机组反应堆主蒸汽管流量计测得的数据曾在1979年至1998年间先后28次被篡改。

值得注意的是，清水正孝之前的两任社长分别于2002年和2008年因篡改和隐瞒问题而辞职。目前，清水社长正在住院。病房内的电视，依然播放着东电的风波。

官商利益共同体惹的祸

在核电站运营历史上，东电堪称劣迹斑斑，而政府和大众却为何对它无能为力?

东电不仅是一个垄断性的民营企业，对日本经济有足够的“绑架”能力，也因为以东电为中心，有一个庞大的官商利益集团，使得东电一直以来有恃无恐，以致在致命的危机面前，出现尾大不掉的扼腕局面。

东电成立于1951年5月。根据2009财年数据，东电总资产13.2万亿日元，当期销售额5万亿日元，从业人员5万多。2007年售电量数据显示，东电据世界第4位。

一直以来，东电为宣传核电安全投入了大量资源，通过电视、报纸等媒体投放大量广告。也正因此，一些日本媒体在此次事件中不愿“得罪”东电。

财大气粗的东电，不光把资金砸向媒体，还拱手给了政治家们。据了解，东电是很多议员获取政治献金的来源。拿了钱，自然嘴就短了。

不仅如此，东电还把负责核电监督的两大政府机构——经济产业省原子能安全保安院和内阁府原子能安全委员会拉入自己的同盟。

经济产业省作为东电的上级监管机构，却与东电有着千丝万缕的利益关系。东电在内的电力公司由于油水丰厚，是经济产业省退休官僚最向往的养老去处。据统计，至少有7名经产省退休官僚在东电领过薪水。2009年民主党上台后，尽管宣称废弃退休官僚“下凡”陋习，但最新事例是，前资源能源厅长官石田徹去年退休后，没几个月就出任了东京电力的顾问。

就这样，围绕原子能安全保安院、电力公司、原子能安全委、核电站建筑承包商、东芝、日立等主要核电技术和设备供应商等成为一个利益共同体。他们压制质疑核电安全的声音，影响国家的核电政策，给民众描绘核电安全的蓝图。

2010年5月，在众议院经济产业委员会的听证会上，核工业专业出身的日共国会议员吉井英胜质问现任原子能安全保安院院长寺坂信昭，如果核电站的应急电源全部失效，该如何处置？寺坂当时回答，理论上说，可能会导致堆芯熔化，但在核电站安全设计时，已经确保不会发生这种情况。

到今年3月26日，福岛第一核电站１号机组寿命已有40年，本该考虑废弃。但在去年3月，东电向政府提出申请，要求继续运营至少10年。而在今年2月，原子能安全保安院批准了这一申请。

“地震和海啸是天灾，这次核电站事故完全是人祸”。3月25日，吉井举行记者会见时，厉声批评道。

更多的人祸可以避免吗？根据《读卖新闻》对日本全国54座商业核电站调查显示，没有一座在建设过程中将海啸高度设定为10米以上。这次事故，暴露的绝不仅是东电一家的问题。

目前，日本媒体开始讨论是否应该将核电公司“国有化”的问题，不过，私营还是国有，或许并非核电站的“安全阀”，加强对其应有的舆论、行政等外部监管，才是关键。——而围绕核电行业官商勾结的利益格局若未打破，则监管无从谈起。

4月，是樱花盛开、新员工入职的日子。成立50多年来，东电第一次将入职仪式推迟。就在此时，一位被东电录取的新员工，悄悄地炒了东电的鱿鱼。

“现在最最担心的，就是核辐射了。”浅见说，她的菜篮子里，早就不见了那些福岛核电站附近省份的蔬菜。

这次事故的处理，还看不到终点。而百姓们的信任，已经降至冰点。

电力集团公司财务管理建设趋势 篇4

一、电力集团公司财务管理中存在的问题

1. 预算管理无法实现各业务板块的融合

目前, 很多电力集团公司已实行全面预算管理, 电力版块的全面预算管理已趋于成熟, 但是电力集团属于综合型业务的集团, 要解决好其他业务板块的预算与电力版块的预算一体化是一大难点。首先, 要解决集团电力板块的预算和不同行业板块之间的预算差异, 但是目前针对这一问题, 许多电力集团并没有统一的解决标准。其次, 目前各电力集团正实施全面预算管理信息化, 如何将这些差异‘求同存异’的体现在全面预算管理信息化中, 又是电力集团不小的挑战。

2. 资金管控体系管理形式化, 后续管控力度不足

健康的资金管理是集团公司发展的基础, 在过去的一段时间里, 许多电力集团公司投入了相当多的时间与资金, 先后相继建立集团下属的财务公司 (又称‘资金调度中心’) , 以加强管控本集团的资金, 但是资金预算的‘形势化, 走过场’的情况普遍存在, 预算不够细化, 不够时效性, 资金预算执行后, 监督考核的力度不足, 执行效率低下等种种问题表现突出。有的集团公司虽然有资金管理制度, 但是在执行当中这些制度基本上形同虚设, 对于分子公司及下级单位的资金使用及流向监督控制不足, 资金的动向与控制脱节, 多头开户的情况导致资金管理失控和资金使用率低下。

3. 财务管理信息化缺少统一架构, 信息沟通渠道不畅通

伴随着电力集团公司规模的不断扩大, 管理层也不断增多, 集团公司对于信息的全面性及时效性要求越来越高, 但是很多时候集团内部的信息沟通渠道不畅通, 信息流转缓慢, 这种情况主要表现在各集团内部成员单位使用不同信息系统之间的矛盾冲突, 进而导致集团内部各分支信息出现孤岛现象。各分子公司及下级单位的业务数据无法统一到财务软件中进行核算, 也就是说各信息系统的软件无法做到无缝对接, 这就要求进行核算的人员整理大量的业务收据, 不仅增加了核算人员的工作量, 手工进行整理也会降低准确性, 并且效率低下。同时各分子公司及下级单位看问题角度的不尽相同, 采集的数据难免存在差异, 这些无疑都会增加集团公司财务管理的难度。

二、对于电力集团公司财务管理的建议

1. 提高财务管理的理念, 推行精益化财务

想要提高电力集团公司财务管理的水平, 在整个集团内部推广先进的财务管理理念势在必行。目前, 先进的财务管理模式与理念是国内外业界普遍关注的话题, 对于电力集团公司而言, 持续完善财务管理模式, 培养全体员工的财务管理理念, 健全全面预算组织体系, 实现财务集中管理, 实现财务管理信息化, 有效控制成本费用等, 都可以为电力集团公司带来良好的管理与经营效益。

2. 确定一体化的财务管理体制

一体化的财务管理体制离不开高效科学的财务信息化建设, 各电力集团公司应根据自身的发展战略和信息化规划, 逐步实现财务管理一体化及财务管理现代化。建立集团公司统一的财务管理信息系统, 而不是分子公司和下级单位的财务管理信息系统。只有实现了一体化的管理体制, 才能够对整体和分支的财务成果和财务状况进行评价和监管, 使各项财务政策在各个分子公司及下级单位得到实施, 才能够稳定集团的正常财务运作, 使集团公司在稳定发展的同时实现利益最大化。

3. 设置合理的财务管理组织

设置合理的财务管理组织是集团公司财务管理能够有序执行的保证, 也是集团能够稳定健康发展的基础, 因此一定要明确集团财务和各分子公司及下级单位的财务组织框架, 对于不同成员的财务管理要求, 设置不同的财务管理组织, 这样整个集团的财务管理组织有统一性又可以适应各分子公司及下级单位不同发展情况的要求。针对财务人员方面, 要切实提高总会计师的履职能力和统筹能力, 要强化财务人员的工作能力和职责, 做好后备人才的培养, 在会计核算, 预算管理, 资金管理, 基建财务管理, 价格管理, 税收管理等各专业培养全面人才。

4. 制定合理的绩效考核指标

从动力角度出发, 电力集团公司对分子公司和下级单位制定合理的绩效考核指标, 都够在一定程度上决定财务管理的理念和制度的执行效果。因此, 在先进的集团财务管理理念的引导下, 基于一体化的财务管理体制, 制定各个分子公司及下级单位相应的绩效指标, 并且通过财务管理组织对各项绩效指标落实的情况进行监督和指导, 不仅能够做到激励的作用, 同时保证集团健康有序的发展。

三、电力集团公司财务管理建设的趋势

1. 建设与业务高度融合的财务管理信息化体系

电力集团公司的分子公司及下级单位地域分布比较广泛, 产权结构相对复杂, 业务板块多样化, 这就决定了财务数据的庞杂性及难以融合性。因此, 建设与业务高度融合的财务管理信息化体系就是目前电力集团公司财务管理信息化首要问题。

在传统的经营模式中, 财务部门更多的是作为报账部门这样一个角色, 是维持集团公司运作的后期保障部门。但是从业务角度来看, 集团公司的各项业务的开展, 财务都是其中的一个重要环节。业务与财务如果能够密切联系, 业务一旦完成, 就直接进入财务流程, 这就不需要财务人员再进行整理数据工作, 极大地减轻财务人员工作量的同时还能提高效率, 较少程序上花费的时间。建设与业务高度融合的财务管理信息化体系能够使财务数据得到有效的业务数据支撑, 实现业财融合, 并且利用信息化系统, 管理层能够及时了解各项业务的进展情况, 对于资金的预算和使用以及风险的管控都有清晰的依据。因此, 建设与业务高度融合的财务管理信息化体系是未来财务管理建设的必然趋势。

2. 深化全面预算管理, 完善科学的资源配置机制

对于电力集团公司而言, 在未来的财务管理建设中必然要对全面预算管理引起足够的重视, 全面预算管理是确保战略落地, 实现集团化管控的最有效管理工具之一。因此, 电力企业需要深化全面预算管理, 健全集团公司全面预算组织体系, 完善各业务部门充分参与, 有效协同的全面预算工作机制, 实行业务驱动财务预算, 财务预算管控业务活动, 强化预算资金管控的倒逼机制, 以战略为引领, 价值创造为导向, 加快推进战略预算, 深入业务前端, 持续优化预算管理流程和方法, 不断完善预算编制, 执行, 考核, 评价机制, 确保实现全面预算的闭环管理。制定全面预算管理手册, 构建, 细化预算编制的标准和定额体系, 明确资源配置标准, 作为资源分配依据, 更好的完善全面预算管理体系, 这也是未来财务管理建设的一个趋势走向。

3. 建立有效的资金管理体系, 降低融资成本

资金的管理在整个集团公司财务管理当中起着至关重要的作用, 但是目前许多电力集团公司的资金管理多是集中在结算功能上, 虽然资金管理在网银支付、对账程序上已经发展较为完善, 但是在资金规划、流向控制等方面并无完善的解决措施。对于电力集团公司而言, 要发挥财务在企业资源配置中的重要作用, 先算账后投资, 避免低效无效投资。要统筹集团内部资金需求和外部金融市场, 积极稳妥的做好筹资工作, 积极应对利率市场化改革对融资带来的影响, 在资金运作当中, 考察资金的分配、投融资管理, 这样的资金管理体系有利于集团公司经营管理状况的规范化。

综上所述, 笔者通过对电力集团公司财务管理目前存在的问题分析, 探讨电力集团公司财务管理建设的发展趋势, 针对电力集团公司的特殊性, 得出实现电力集团公司财务与业务信息系统的高度融合、深化全面预算管理以及建立有效的资金管理体系的必然建设趋势, 以期对未来电力集团公司财务管理的发展有所帮助。

摘要：财务管理已经成为电力集团公司未来发展方向的重要影响因素, 它在一定程度上决定了电力集团公司的经营管理模式, 同时信息化系统的运用也必将成为电力集团公司财务管理的选择。本文针对现阶段电力集团公司财务管理中存在的问题, 提出相应的建议, 探讨电力集团公司财务管理建设的趋势。

关键词：电力集团公司,财务管理,建设趋势

参考文献

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电力集团公司工作报告 篇5

20xx年是“十二五”发展的开局之年，也是电力供需形势复杂，充满机遇与挑战的一年。今年的营销工作会是在南方电网公司推进战略转型的背景下召开的一次重要会议。会议的主要任务是，认真贯彻南方电网公司、贵州电网公司20xx年工作会及我局20xx年年度工作会暨首届五次职工代表大会精神，认真总结20xx年市场营销工作，全面安排部署20xx年工作。

第一部分 20xx年工作回顾

20xx年，是我国西部大开发战略实施10周年，也是国家“十一五”规划的收官之年。这年里，遵照南方电网公司赵建国董事长提出的“服务好、管理好、形象好”要求，我局牢固树立以“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，市场重心向“保供应、稳增长、促发展、添绿色”转变;抓基础，上平台，以“创建国内先进水平供电局”为主线，整合完善营销技术支持手段，以营销自动化、信息化等科技管理能力提升服务管理水平，全面并超额完成了20xx年各项营销任务。

一、主要指标完成情况

——供电量222.76亿千瓦时，比20xx年同期增加18.08亿千瓦时，增长8.84%。

——售电量212.92亿千瓦时，比20xx年同期增加16.17亿千瓦时，增长8.22%;完成年度计划的103.46%;

——线损率4.42%，比20xx年同期升高0.54个百分点，比省公司下达指标降低0.08个百分点;

——售电平均单价累计完成507.01元/千千瓦时，比20xx年同期提高44.93元/千千瓦时;

——全口径累计完成应收电费余额31666万元，比年初下降2369万元。其中累计回收旧欠电费2588万元;累计新增欠费178万元。(因年末对金阳、小河公司欠费并帐，所以余额在新增减去旧欠基础上上升41万元)

——95598客户服务系统接入客户呼叫总量94.6934万次，其中人工量56.5021万次。客户满意率99.32%，投诉及时办结率100%。

——全局运行总户数156.8107万户。新增户数8.7820万户，新增容量77.4354万千伏安。

二、20xx年营销工作完成情况

(一)强化需求侧管理，全力做好电力供应

年初电力短缺时，积极推行错峰用电，有效利用夜间低谷电量，保证电力有序供应。初春旱情严重时，早反应、早行动，开辟“抗旱用电绿色通道”，设立专人优先办理农村抽水和人畜饮水用电，共完成380项抗旱用电项目，解决了旱区30.34万人饮水及7.17万亩农作物的灌溉问题。入汛以后，及时调整营销策略，实施存量大客户运行情况动态管理和丰枯电价工作，全力开拓存量负荷和新增负荷，使25.32万千瓦铁合金、黄磷和工业硅等大工业存量负荷投入生产，日增电量500万千瓦时。为完成贵州省经信委和贵州省三电办下达的节能减排任务，9月17日开始实行有序计划用电。认真落实贵州电网公司工作要求，加强与地方政府的沟通协调，严格按照电量分配方案执行有序计划用电。目前已对政府要求淘汰的11家落后产能企业全部停止供电，对政府甄别的5家节能减排橙色二级预警停产整顿企业全部停止供电;对我局第一批执行惩罚性电价的18家企业中(其中1户未在我局立户)的17家征收惩罚性电价全部到位;对贵阳市政府和黔南州政府确定的15家自行关停、限产企业，8家已停止生产，另外在生产的7家企业，其中5家生产能力已限制在60%左右，2家限制在10%以内。

在我局用电结构中，大工业用电量约占74.11%，由于大工业所占比重较大，20xx年电力供需形势错综复杂局面以及国家节能减排力度的加大，对我局负荷管理工作提出了更高要求。我局制定了《贵阳供电局短期电力市场分析与预测工作管理细则》，按季度发布《贵阳供电局电力市场分析与预测工作情况简报》，对各分(县)局月、年度分析预测报告进行综合评价。密切关注电力供需动态变化，加强对经济运行态势和主要行业生产的跟踪分析，拓宽信息收集渠道，建立233家工业企业信息档案。进一步完善日跟踪、周分析、月报告制度，认真编制《贵阳供电局供用电情况周分析简报》(52期)、《贵阳供电局营销月报》(12期)。

(二)严格执行国家电价政策，加强电费回收工作，确保企业经营成果

高度重视国家发改委、国家工信部等六部委组织的全国电力价格大检查工作，严格执行电价管理，认真清理供电范围内高能耗企业电价执行情况及差别电价执行情况，积极配合国家电价检查组在我局的督察指导。根据工信部公布18个工业行业淘汰落后产能企业名单，按文件精神追补惩罚性电费。截止12月，发生惩罚性电费188.57万元，收取惩罚性电费188.57万元。以信息化登高为要求，全面加强抄核收基础管理，认真贯彻落实《南方电网公司抄核收工作管理标准》、《贵州电网公司抄核收工作管理标准》，推行《贵阳供电局抄核收工作规范》，严格抄表例日制度，加强营销财务销账及时率管理，规范现场抄表、电费催收、欠费停电、欠费送电等服务行为。

拟定下达《贵阳供电局电费回收月考核实施细则》、《抄表工作质量绩效考核办法》，将抄表工作质量、电费回收任务按指标分解下达到分(县)局，将抄表及时率、抄表到位率、电费回收率和工资绩效相挂钩，按月兑现奖励、考核金额。高度重视95598客户服务热线抄表诉求、投诉，以营销系统抄表执行情况为参照，联合稽查大队大力治理抄表质量问题，使客户抄表质量诉求和投诉均有效降低。

我局今年累计完成应收电费余额31666万元，比年初下降2369万元。其中累计回收旧欠电费2588万元;累计新增欠费178万元。(因年末对金阳、小河公司欠费并帐，所以余额在新增减去旧欠基础上上升41万元)

(三)强化责任、细化管理，深入推进节能减排

拟定20xx年节能降损工作思路和工作计划，召开节能减排领导小组及工作小组会议，在总结20xx年工作完成情况基础上，布置新一轮工作。加强线损分析统计，增加各电压等级分压指标和0.4千伏台区综合线损率指标，增加25日供售电量对时抄表的分区、分压统计，便于更清晰掌握各电压等级线损完成情况。修订《20xx年线损四分管理工作奖惩办法》，深入清镇、城北等7个分、县局梳理线损率在20%以上的10千伏公用线路和台区，认真制定降损举措。利用县级供电企业基础管理达标契机，加强节能管理培训、线损与节能模块培训。对20xx年开展义诊的四个大客户，邀请专业的科技咨询公司对其节能评估报告进行完善，制定更详细、适宜的节能方案，并进行经济效益测算、分析。

大力推进绿色电网建设，成立电动汽车工作小组，组织相关人员到深圳、广州、郑州等电动汽车研发工作的先进城市学习取经，吸收多方面建设经验。目前已完成电动汽车充电站桩初步方案拟定和盛市相关部门的汇报，即将正式启动。组织推进绿色行动，组织15个分县局每月定期开展节能宣传，加强节油、节电管理，向全局职工发放“办公节能温馨提示卡”。举办“绿色电力，情系万家”节能减排暨优质服务大型宣传活动，印制4万余册节能低碳宣传资料，为客户提供更多节能低碳小常识。充分利用纪念塔节能产品展示中心对外宣传功能，向广大客户展示节能减排案例和低碳经济的好处。截止到目前，纪念塔节能展示中心已迎来各类参观者1万余人，今年还被中国科学技术协会授予“全国科普教育基地”称号，成为全国电力行业首家获得该称号的单位。

(四)推进营销信息化、自动化建设，提高规范化管理水平

以贵州电网公司在“十一五”末期信息化水平达到A级的“登高计划”为指导，加强营销信息化建设。按照信息化水平达A级工作要求，拟定了营销信息化达标方案，大力推进营销信息化和自动化建设工作，如期完成营销信息系统升级改造工作，各业务模块运行基本正常。开展营销系统数据质量清查，清理不合格数据字段13万个，并在新营销系统中加强了数据录入规范化工作。实现了红外智能抄表功能，完成了PDA设备红外接口模块返厂改造，并在城南、城北和金阳分局开始试用，大大提高了抄表准确率和到位率。

做好重点营销项目建设，完成好营销专项检修、技改计划。电能表购置，低压集抄和负控装置安装，100户高压客户计量装置改造，92个新增联络点计量装置安装、66套变电站电能量系统终端轮换、营业厅图像监控系统扩容、电力客户现场服务掌上营销信息系统推广以及纪念塔节能展示大厅改造及设计(增加节能展示产品)等两批营销专项检修、技改计划在年内顺利完成了施工和结算。

(五)深化服务内容，进一步增强企业核心竞争力

我局依托管理创新和技术创新，不断探索优质服务新方法和新手段，进一步丰富服务内涵，收到了显著成效，树立了良好的企业形象，为我局可持续发展提供了重要保证。

(1)缩短业务流程，提高工作效率

简化办电流程，实行客户工程经理制，建立业扩工程进度跟踪表，全过程监控报装到送电的中间流程。对重点项目实行专人专责制，对施工工期进行倒排，积极为客户受电工程建设提供业务咨询和技术标准咨询。

加强业扩超时和业扩档案系统流转管理，修编《贵阳供电局业扩工作时限考核规定》，借助营销监控指挥中心，督促业扩流程。20xx年1—12月，我局高压用电报装完成(1221)项，高压单电源客户平均时限21个工作日，同比缩短10.1%，高压双电源客户平均时限32个工作日，同比缩短11%;低压用电报装完成(6542)项，平均时限6个工作日，与去年持平;一般居民客户用电报装完成(80057)项，平均时限2个工作日，与去年持平。

(2)严格执行“三不指定”，切实保障用户合法权益

修编《贵阳供电局业扩报装工作管理办法》、《贵阳供电局业扩报装时限考核规定》、《客户工程经理管理办法》等规章制度，从制度上保证“三不指定”顺利执行。加强干部员工依法经营教育，组织服务窗口员工认真学习《供电监管办法》、《电力监管条例》，制定“三指定”专项治理工作方案，大力开展用户受电工程“三指定”专项治理工作。高度重视客户工程管理，发挥“客户经理制”和“一站式”服务功效，客户经理必须对用户报装到装表接电，形成抄卡等全过程全权负责。对受电工程各环节暴露出的问题严格进行整改。

推行客户档案标准化，拟定统一的客户档案标准清单、供用电合同样本、客户指南、客户一次性告知书，使客户档案管理更加规范化。认真落实国家电监会《承装(修、试)电力设施许可证管理办法》(电监会28号令)有关要求，不折不扣执行南方电网公司、贵州电网公司《业扩报装工作管理办法》规定，坚决维护供电市场秩序。

(3)充实窗口人员，提高服务质量

为使95598热线服务更加规范和高效，20xx年底我局面对社会公开招聘了13名大专以上文化的新员工，并进行理论和实际培训及考核，修编了《95598岗位职责及工作标准》、《95598服务质量考核办法》等制度，并加强对工作人员的考评，使95598展现出崭新的精神面貌，电话接通率得到大幅度提高，由20xx年全年的43.37%上升至20xx年全年的70.12%。20xx年1—12月，95598服务热线共呼入电话94.6934万门次，同比下降20.72%;客户回访率99.98%，满意率99.32%，同比上升2.75%。

(4)进一步拓宽交费渠道，开通短信催费平台，方便客户轻松交费

为更加便捷居民客户交费，进一步拓宽交费覆盖面，于全省首家推出电力短信催费平台。针对农村客户开发小面额电费充值卡，加大“电费一本清”业务的推广力度，在243个邮政代收点、48个小卖部、居民小区先后设立了电费POS机收费点，利用移动POS机进行收费、催费等，减少催费的环节。在纪念塔客户中心、城南客户服务中心客户启用自助交费终端，客户自助交费终端也将逐步在其他营业厅进行安装。1-12月电费充值卡售出38.9834万张、金额6737.5990万元;电费POS机交易笔数72.8526万笔，金额9277.83万元。

(5)员工心理援助，关爱职工成长

我局在全省首次引入“EAP”员工心理援助模式，通过为员工提供诊断、辅导、咨询等心理相关服务，提升员工心理素质，解决员工在社会、职尝心理、健康等方面问题。目前，已完成了全局营销一线员工心理普查，印制EAP“爱心卡”，举办95598客户人际沟通专题讲座、“修炼领导情商，让员工快乐工作”培训班等大型培训15常目前，该项目已进入第三阶段，整个援助计划将对营销工作业绩产生积极影响。

第二部分 营销工作亮点

一、南方电网公司试点筹建的第一个电力营销监控指挥中心正式启用

作为南方电网公司试点筹建的第一个电力营销监控指挥中心，也是南方电网公司“十一五”营销技术进步重点项目，我局的营销监控指挥中心自20xx年12月28日试建成投运以来就受到各方的广泛关注。该中心实现了对整个电力营销业务的监督和控制，以客户需求为触发，以营销事件为监控对象，通过指挥中心的监控和指挥使各有关部门和工作环节联动运作，达到高效、优质地满足客户用电需求的目的。营销监控指挥中心主要工作是对负荷电量、线损管理、电费抄核收、窗口服务、业扩报装、客户停电等主要营销服务工作进行常态化监控，并对营销紧急事件进行快速响应和应急处置。运行11个月以来，营销监控指挥中心的工作已初见成效——发现近15起分县局关口负荷采集数据异常情况并及时督促修正;对配变监测仪不在线情况及配变低压侧电压合格率进行监控并每日报告;发现200余起电价异常波动情况并督促相关分县局查实整改;监督处理业扩超时2117起、使业扩超时现象得到了很大的改观;向公众发布停电通告67次、停电线路703条次，并监控各分局计划停电1181项;跨区调配应急发电车28台次，实现了全局应急保电工作的综合协调指挥。20xx年4月20日，营销监控指挥中心建设项目顺利通过了南方电网专家组的鉴定，并获得了“整体处于国内领先水平，应用成果填补国内空白”的高度评价。此外，营销监控指挥系统还以其建设理念的先进性和软件技术的创新性获得贵州电网公司20xx年科技进步成果一等奖。

二、强化管理，努力减少客户停电时间

20xx年1-12月，我局客户平均停电时间为26.64小时/户(计入外部影响)，同比降低26.83小时/户;客户平均停电次数5.27次/户(计入外部影响)，同比减少5.82次/户;造成供电量减少2512万千瓦时，同比增加1199万千瓦时，管理成效显著。20xx年我局将客户停电管理工作和电量指标相结合，将电量指标层层细分，建立多层责任挂靠制度。公布客户停电管理开展情况，对影响户以上的停电工作要求做出书面说明并作出下一步具体措施。对预安排停电事件提出：能转供的必须要转供，不能转供的需说明原因，尽可能减少客户停电时间。启动以减少客户停电为中心的检修流程优化项目，梳理内部工作流程，建立科学的检修管理工作机制，提高设备综合检修水平。严格执行考核制度，对重复停电、超时送电等进行严肃处理。加强配网设备带电作业检修，强化客户受电工程带电作业接电管理，对客户受电工程，从报装环节开始就为带电作业接电落实可行性，具备带电作业条件的，尽量采取带电作业接电方式。加大客户停电管理信息系统开发，和东软公司联合，将该系统作为电力营销系统子模块，在今年2月份正式投入使用。

三、积极筹备开展“绿色电力，情系万家”节能减排暨优质服务大型宣传活动和年末“亚运圣火映中国 南网深情惠万家”真情回馈活动

为积极响应国家节能减排政策，深入学习实践科学发展观、让更多的客户体验到节能效益和低碳生活带来的乐趣，贵阳供电局及各分、县局共同开展了以“绿色电力，情系万家”为主题的节能减排暨优质服务大型宣传活动。活动当日正值节能宣传周，以分管局长为组长的活动小组分设16个点，在6月27日当日活动全部启动。当日，我局印制了4万多册节能低碳的宣传资料，1.3万份客户意见调查表，就客户的节能节电习惯、交纳电费习惯进行了解，同时向客户介绍更多的节能低碳小常识，节能节电方法，让客户真正体验节能给生活带来的实惠。

12月13日—12月17日，为了回馈广大客户，让大家轻松体验“电费充值卡”、“电费POS机”、银行代扣等多种交费方式带来的便捷，我局又在供电区域内开展了“亚运圣火映中国 南网深情惠万家”真情回馈活动。活动期间我局随机抽取6000多名优质居民用户及900名优质小区物业的管理人员，由抄表员将回馈礼物送到用户家中和优质小区物管手中，受到广大电力客户的一致欢迎和好评。活动中，我局总共发放了19800多分礼品，累计销售充值卡703.60万元，比全年月平均销售值增长了43.24%，使用电费POS机18726笔。

四、纪念塔客户服务中心获我省首家“中国南方电网公司A类营业厅”称号

根据南方电网公司《关于开展供电营业厅分类达标考评的通知》和《中国南方电网公司A类供电营业厅达标评价实施方案》要求，贵阳供电局积极开展供电营业厅达标工作，严格对照南方电网公司颁布的《供电营业厅建设与管理标准》，根据实际工作情况对所属营业厅进行了分类，以达标工作为契机，进一步完善各营业厅的软硬件设施，努力提升服务形象，打造服务品牌，不断完善供电营业厅建设。20xx年10月21日，纪念塔客户服务中心接受了南方电网公司A类供电营业厅的评审检查，专家组通过听取汇报、现场检查、打分评比，一致通过纪念塔客户服务中心符合A类供电营业厅标准，这是我省首家获得“中国南方电网公司A类营业厅”称号的供电营业厅。

第三部分 存在的主要问题和不足

(1)低压居民远集抄系统还需加快建设，覆盖率有待进一步提高。

20xx年，我局已实现全局165座35kV及以上变电站电能量数据采集，采集的计量点数量为2542个，覆盖率达到100%;需求侧系统建于，已接入TTU、负控、防窃电、联络开关等终端共计12342台;其中100kVA及以上大客户终端覆盖率达100%(没有接入系统);公用配变覆盖率达74%。

按贵州电网公司的统一安排，我局低压居民集抄建设只进行了终端建设，没有建设主站，现已经有23万户投入运行，主要分布在金阳、小河、城南、城北这四个主城区，全局低压集抄覆盖率达15%(其中金阳、小河超过60%)。今年，贵州电网公司将统一安排，进行计量自动化系统整合，完成电能量采集(厂、站)、大客户、公变、集抄统一主站平台，我局也将继续投建6万户低压集抄工作，完成20%的覆盖率。

(2)年初应收电费余额占贵州电网公司余额56%，来年旧欠电费回收压力大。

由于历史原因，贵阳供电局历史陈欠余额较大，占贵州电网公司总余额的56%，遵照南方电网公司新发布的“营销三大考核指标”要求，陈欠电费回收率达到分别达到1年以内电费余额的60%，2-3年电费余额的40%，及3年以上电费余额的10%才能完成回收任务，从我局目前的电费余额构成来说，完成该项任务非常艰巨。

(3)实行阶梯电价政策对供电企业的表计计量管理和营销管理工作提出更高要求。

阶梯电价对抄核收管理特别是抄表一定要及时、准确才能确保客户月电费的准确计算。对于机械表计量、人工抄表的现状，急需快速实现远集抄抄表方式才能解决。此外，对于新装表计和轮换表计必须在表计安装后立即归档，以便及时抄表。若出现客户归档不及时的情况，造成电量囤积，必然引起电费计算不准确，引起客户投诉。当客户表计出现故障时，对客户在无表期间用电量的认定还需要进一步拟定相应的管理办法才能避免因电量核实不准引起的纠纷。

(4)电网建设及延伸使客户数量大幅增多给供电服务带来了更大的挑战。

一些深层次方面的问题逐渐暴露，无论是第三方的客户满意度评价、电监会的供电服务检查，还是内部审计、营销稽查，都发现了一些共性和比较突出的问题，给营销管理水平和服务层次提出了更高的要求。

(5)业扩工程部分环节还需理顺。

客户受电工程在告知客户上，工作流程的衔接上、工程中间检查、竣工检验、技术服务上等环节都需要进一步理顺，还需要相应制定管理制度、服务制度。

第四部分 20xx年营销工作安排

遵照南方电网公司、贵州电网公司、贵阳供电局职代会要求，20xx年我局的营销工作重点就是把握好供用电形势，进一步加强基础管理工作，结合创先进供电企业的要求，切实完成好南方电网公司新提出的“三大指标”要求。

因此，20xx年营销工作思路就是：

以南方电网公司发展战略为统领，深入学习实践科学发展观，抓装创建国内先进供电企业”契机，围绕“三大营销考核指标”，做好“一体化、保供应、强基储上水平”工作，进一步提升电力营销科技管理能力，为“十二五”发展开创崭新局面。

工作目标：

对照南方电网公司下发的三大考核营销指标(征求意见稿)：

(一)电费回收率：当年电费回收率完成99.96%，陈欠电费母公司口径完成4400万元，全口径完成4250万元。

(二)客户满意度：综合第三方满意度测评和政府测评达到70分，争取满分74分。

(三)客户年平均停电时间争取完成24.90小时/户，城南、城北、金阳、小河、花溪、清镇、息烽平均停电时间争取完成20.9小时/户。

营销三大指标：

(一)计划完成售电量225亿千瓦时，增长5.68%。

(二)计划完成线损率4.4%。

(三)计划完成售电平均单价501.61元/千千瓦时。

工作重点：

(一)积极推进南方电网公司一体化管理

组织学习、宣贯南方电网公司中长期发展战略，大力推进集团化、一体化管理，全力配合完成组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系和信息系统七个方面的统一、规范工作。

(二)围绕电费回收率、客户满意度、客户年平均停电时间“三大指标”，切实践行“以客户为中心”的理念，提升客户满意度，保确保企业经营效益。

(三)加强营销信息化、自动化建设，朝先进供电局管理水平靠拢

(1)继续做好20xx年营销专项项目实施工作，确保如期完成投建。

(2)重点做好营销自动化系统主站的整合改造建设，按照南方电网公司关于营销自动化系统的有关规范，对我局已有的电能量系统、需求侧系统、远集抄系统等进行整合和改造，完善系统的数据采集、统计和分析功能，提升信息系统对营销业务的支撑力，使新建自动化系统能够满足我局的营销管理和决策支持的需要。

3)做好营销信息系统的日常运行管理，加大系统实用化管理力度，完善配套的管理规章制度。同时加强PDA掌上营销系统的实用化推广力度，使PDA在供电所的应用实现全覆盖，继续推广PDA智能抄表应用。

(4)做好智能化供电小区建设项目的前期研究工作。

(5)做好电表轮换和低压集抄建设工作，低压集抄覆盖率达20%。

(四)进一步夯实营销基础化管理，提升管理水平

需求侧管理方面

(1)结合各分(县)局实际情况，提前制订有序用电序位表及相应应急预案，做好各分(县)局的用电负荷安排，确保20xx年售电量计划的顺利完成。

(2)加强对平衡电力市场供需矛盾的关注，依照“贵阳供电局短期电力市场分析与预测工作管理细则”，继续做好市场预测和负荷安排。

(3)继续安排负荷控制装置安装计划，加强客户负荷监测度，提高负荷预测准确率。

业扩管理方面：

(1)不折不扣地执行南网公司、贵州电网公司业扩工程的管理规定，严肃业扩管理，严把客户工程质量关，严格做好“三指定”回头看整改落实，杜绝客户工程“三指定”。

(2)进一步完善业扩功能规范，借助营销监控中心平台加强业扩超时管理，对因我局原因造成的超时情况，根据《贵阳供电局业扩报装时限考核规定》纳入考核。

(3)进一步规范业扩报装审批，保证供电方案的准确、公平、合理。加强供用电合同管理和客户档案标准化管理，做好客户工程预付电费协调工作。

(4)加强客户受电工程进度管理，注重中间检查、隐蔽工程检查工作，加强与生产技术部门沟通协调，规范配网设备，为客户受电工程入网安全运行打好基矗

(5)加强业扩人员工作培训，提高人员业务能力和业务水平。

客户用电安全及营销稽查方面：

(1)整理编制局特、一级客户安全用电档案及与之相应的客户安全用电应急预案，规范局特、一级客户用电管理。

(2)根据我局客户用电安全的工作特点制定《贵阳供电局客户安全用电服务管理实施细则》，针对客户安全供电管理存在的问题提出针对性指导意见

(3)做好建党__周年活动保电工作和全国少数民族运动会保电工作。

(4)做好局重要客户(特殊客户)年底前的安全用电检查，完善其安全用电应急预案。

(五)继续做好节能降损工作，提升管理效益

(1)科学、合理测算各级线损指标，并层层下达;全面加装计量装置，实现分区、分压、分线、分台区线损指标的正确统计。

(2)定期召开线损分析会，对线损阶段工作进行分析、总结，完善TTU的运行维护水平，对线损率20%以上的10千伏公用线路和台区降损进行督促和跟踪。

(3)加强企业办公用电、生产场所用电管理，全面覆盖节能灯，采取有效措施节约办公生产用电;通过相关规章制度规范车辆用油，整体提高职工节能减排意识。

(4)完善线损”四分系统功能，通过系统功能完善，实现系统自动统计、分析和管理。

(5)选定具有代表性的大客户，组织开展节能诊断;举办大客户节能研讨班，邀请国内电气节能方面的专家对我局供电区域内大客户进行电气节能知识培训，加强客户低碳经济、节能环保意识。

(6)加强政府沟通，争取盛市政府支持，有序推进电动汽车充电站项目。

(7)做好县级供电企业基础管理达标线损与节能管理、购电管理两个模块的帮扶工作。

(8)推动绿色行动深入开展，组织开展节能减排上街、入校、进社区的宣传活动，发放大量电器节能宣传资料、节能产品，提高全民节能环保意识。

(9)按“十二五”节能减排规划及电网规划安排，积极实施相关项目，有序开展技术降损工作，并完成项目节能经济效益分析。

(六)加强营销监控指挥中心建设，进一步实现营销服务工作的可控、在控

(1)切实开展好营销监控指挥的各项工作，充分挖掘营销监控指挥系统潜能，围绕营销服务工作核心目标提高监控水平。

(2)协助市场营销部建立有关规章制度和考核办法以杜绝营销异常事件屡禁不止的现象。

(3)根据省网公司进度安排开展好营销监控指挥中心二期建设，重点是营销监控指挥系统软件功能的完善和扩展，特别是加强停电监控功能开发。

(4)完善营销监控指挥中心内部管理，结合实际工作修编和完善各项规章制度，不断提高中心工作水平。

(七)以“创先进供电局”为载体，全面构建科学管理体系

(1)建立以“提高电费回收水平、提高客户评价满意度、缩短客户停电时间”为核心的指标体系，量化与国内先进水平的差距并努力向其靠拢。

(2)采取同业对标方式，向先进供电局学习，以指标指导“创先”工作开展。

(3)按照“制度流程化、流程表单化、表单信息化”的要求，将梳理和优化后的营销服务各项工作流程逐步固化到营销管理信息系统中，以提高营销服务管理规范化水平;

(4)引入“服务型、协同型、创新型、安全型、敬业型”，“规范化、标准化、职业化、信息化”为内容的“五型四化”创先班组管理模式，把创先内容全面落实到班组。

20xx年已经拉开了序幕，我们将继续以积极的姿态面对困难和挑战，以“想尽办法去完成每一项任务”的理念推进工作的深入开展。我们坚信：在南网方略的指引下，在南方电网公司和贵州电网公司、贵阳供电局领导的正确带领下，我局营销工作一定能够再创佳绩!

电力集团公司 篇6

关键词：SAP系统权限；角色；事务代码；权限对象

作者简介：李明（1971-），男，山东济南人，山东电力集团公司信通中心，工程师；周伟（1984-），男，山东日照人，山东电力集团公司信通

中心，助理工程师。（山东济南250001）

中图分类号：F270.7     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0140-03

山东电力集团公司ERP系统项目于2009年3月开始建设，10月集团公司本部、18个市公司正式上线。县公司ERP系统在2011年9月、2012年初分期推广上线。ERP系统分为项目（简称PS）、设备（简称PM）、物资（简称MM）、财务（简称FI）、人资（简称HR）五大模块，除人资模块外，均使用SAP系统管理软件。SAP系统权限深化应用主要是在县公司ERP系统项目推广上线前期。本文对市公司SAP系统权限运维工作进行分析，结合运维过程中发现的问题进行总结，采取相关措施，为县公司SAP系统权限设计制定新的设计方案。在县公司ERP系统推广上线后的运维中，验证权限设计达到新方案的效果，以便将来更好地优化、维护、管理市公司SAP系统权限工作。

一、权限架构和概念

1.设计架构

SAP系统权限设计架构是SAP系统权限管理的基础，完整的权限由三部分元素组成，即：SAP账户（SAP User account）、角色（Role）、权限参数文件（Authorization Profile），

权限设计架构是企业整体权限实施的核心，将贯穿SAP系统实施乃至后期运维工作的整个系统生命周期。如果不能牢固把握并坚持这一点，势必造成权限管理的混乱。

2.权限概念

在介绍SAP系统权限的概念前，先描述一下相关名词的定义。

（1）SAP账户。就是“用户账号”。包括地址、登陆数据、组等。

（2）角色。是一堆事物代码的集合，一般分为单一角色和组合角色两种，后者其实是前者的集合。内容包括功能描述、菜单（含事务代码）、权限等。

（3）权限。指的是权利的范围，即“某人能干其事”和“某人不能干某事”之合。

（4）权限参数文件。真正记录权限的设定的文件。包括对象类、权限对象、权限等。

（5）事物代码。它是一个在SAP系统中经常使用的代码，代表执行操作。

SAP系统帐户要完成某项工作，需要运行相应的事务代码，不同的事务码可以在系统中进行不同的动作。SAP系统的权限控制是基于事务代码和权限对象的，其中，通常所说的权限对象则是权限控制的最小單位。换言之，一个事务代码看似具有多种功能，但用户拥有某一事务码并不意味着拥有该事务码的所有功能权限，其权限大小受制于授权对象，因为权限对象用于事务中详细的权限控制。以SU01为例，该事务代码是用于用户主记录维护的事务代码，但通过控制授权对象S_USER_GRP不同赋值可以限制管理员用相应的权限进行活动。比如赋予01/02值，可以用于用户的创建/更改：如果只赋予03，则只可用于用户的显示。

角色与权限的关系：角色是SAP系统中一个或者多个权限的集合，可能包含一个或多个事务码，也可能包含一个或多个权限对象。一个权限可分属不同的角色，是多对多的关系，如图1所示。

SAP账户可以拥有多个SAP角色，所有角色的权限累加在一起成为用户的最终权限。

二、SAP系统权限实施内容与存在的问题

山东电力集团公司SAP系统权限实施的全部流程包括用户岗位信息收集和分析、各模块角色设计与创建、用户清单及权限勾兑表、权限配置、权限测试、角色传输、上线支持等阶段。

1.各阶段主要工作内容

（1）角色设计和创建。各模块权限顾问负责下发岗位信息模板，由ERP办公室牵头组织，安排相关业务部门负责提供信息。各模块组长负责提供通用角色设计文档（包括通用角色名称、角色职责描述、角色主要工作内容），各模块权限顾问根据通用角色模板，设计对应的本地角色，并建立通用角色和本地角色间的继承关联。在各类角色开发环境下设计并实施完成权限配置。

（2）权限收集和测试。关键用户提交本单位最终用户权限勾兑表。由SAP系统运维人员把各类角色传输至测试系统，关键用户在业务顾问指导下进行单元、集成测试。如有问题，填报权限测试文档反馈给权限顾问进行分析并修改完善。

（3）角色传输和分配。权限测试通过后，由SAP系统运维人员把在开发系统中创建的角色传输至生产系统，并创建最终用户的SAP账户，按照用户权限勾兑表进行赋权。

（4）运维支持阶段。在上线期结束后系统进入运行维护阶段，此期间最终用户在业务操作过程中发现权限问题，通过填写权限变更申请表提交问题，根据权限变更流程进行处理。

2.存在的问题

山东电力集团公司ERP系统运维队伍成立比较晚，在ERP项目实施三个月后才开始参与运维。由于项目公司业务顾问频繁调整，工作内容变化、工作交接不全面、新顾问没有经过系统培训等，造成了各模块顾问对权限设计的规范不统一、不规范，导致产生以下几点问题：

（1）各类角色问题。通用角色和本地角色之间的继承关系形同虚设，维护本地角色完全可以直接维护通用角色，通过继承关系作用可使关联的N个本地角色被同步维护。由于很多本地角色在前期没能做好与通用角色的继承关系，组织级别比如工厂、成本中心等都是直接在本地角色维护的。若是进行派生继承关系，本地角色内所有组织级别的值会被通用角色所覆盖为*。这些工作给各模块顾问和运维人员带来了大量工作和运维压力。

（2）权限问题。业务权限缺少权限审计，导致不合适的授权失去保证SAP权限系统稳定运维、控制风险的目的。

（3）人员管理问题。一方面是项目公司新来的顾问没有系统地学习运维工作前期业务培训，熟悉流程、规范等相关制度，经常出现角色设计不合理、业务权限过大问题。另一方面关键用户频繁变动岗位，交接工作不完善，造成新的关键用户提交权限申请时，因权限不符，无法满足最终用户业务需求。

另外，山东电力集团公司SAP系统运维工作由信通中心ERP运维组承担，人员较少，目前是一运维人员和项目顾问联合运维，另一运维人员负责SAP系统权限和传输工作，两运维人员互为主备。由于上述几点问题，两运维人员每日工作被动地繁忙，没有多余的时间去学习其它系统，达不到主副互备的作用。

三、解决方案

2011年上半年，考虑此时对市公司ERP系统SAP权限进行优化完善工作将不利于县公司ERP项目推广，正好此时项目公司实施审计业务，由SAP系统权限管理人员牵头，提出新的权限设计方案，对角色设计、权限的分配进行了严格把关。上线后运维一段时间，反复验证，证明新设计方案是可行的，这样为县公司ERP项目实施打下一定的基础。下半年县公司ERP项目建设启动，按照新设计方案分三步走。

1.职责分工管理

从权限实践来看，SAP系统权限管理绝不仅仅是局限于权限运维人员的技术工作，而是一个充满互动的系统工程，需要SAP系统各模块顾问多位人员参与，甚至发挥主导的作用。

通用角色由权限管理员集中进行控制，通用角色由各模块业务组长设计，业务顾问加以配置实施。

本地角色是从通用角色继承得到的。依靠通用角色，针对不同的公司代码、工厂、成本中心、利润中心等可以继承得到N个本地角色，它们可能包含同样的事务代码和权限对象，唯一的不同是组织层级数据。本地角色是本地项目顾问设计。

上述工作在开发系统环境下实施，设计完毕后由SAP系统权限管理员监督把关，合格则传输到测试系统环境，并创建各模块培训账户，由各模块业务顾问去进行单元和集成测试。反之则反馈给传输申请人员，督促业务顾问继续修改。角色在测试系统环境下测试没问题后，由权限管理员再传输到生产系统环境，把权限赋予给已经创建好的SAP账户。

根据权限工作内容，职责归纳如下：

模块权限专职。每模块测试组安排1名人员，总体负责本模块相关权限的分析、测试、调整等工作。

SAP系统权限专职。SAP系统组安排1名人员，总体负责权限相关工作，重点配合各模块权限专职进行权限分析及调整等工作。

2.设计要求

（1）各类角色设计必须遵照统一的编码规则，便于分类查询和系统管理。

（2）各类通用角色和本地角色必须建立继承关系，保证日后的SAP系统权限运维简单化。

（3）通用角色不可以直接分配给用户，只允许本地角色分配给用户，以限制业务权限的随意化，保障授权的可操作性。

（4）在进行权限变更时，不可直接修改本地角色，否则由于本地角色与通用角色之间的继承关系，会被通用角色所覆盖，使本地角色修改无效。

（5）在生产系统环境中，不可以直接修改各类角色，只能在开发系统环境下修改，经测试系统环境下测试无问题后，再传输到生产系统环境，以保证开发系统环境和生产系统环境所有角色、配置的一致性。

3.设计规范

（1）角色编码规则。各类角色设计必须遵循统一的角色编码规则，如下表1所示。

（2）模块编码规则。类型名称用中文描述、项目类型用字母描述。包括：DWJJ为电网基建项目、PWXM为10kV及以下配网项目、KJXM为科技项目、XXXM为信息项目、XXJJ为小型基建项目、JGXM为小型基建项目、XMQQ为基建项目前期、ALLP为所有项目类型等。

4.各类角色设计

（1）通用角色设计。项目模块通用角色定义包括角色编号、角色名称、角色描述。例如：Z：PS001表示项目定义的创建（创建项目定义，包括项目编码和项目描述等信息），Z：PS002表示项目结构维护（项目WBS的创建、修改和删除），Z：PS003表示项目概预算导入或录入（项目概预算导入或录入及显示），Z：PS004表示项目概算下达（项目的概预算下达，对预算进行控制），Z：PS005表示项目概预算的调整（项目概预算及下达预算的增加和减少），Z：PS006表示项目进度计划的编制（项目进度计划的创建、修改和删除）等。

本文以PS模块为例，为县公司创建科技项目WBS维护角色。一级通用角色：Z：PS002，二级通用角色Z：PS002_KJXM（（KJXM表示科技项目），桓台本地角色Y：PS002_KJXM_06CA_000（06CA为桓台公司代码，末尾的000代表流水号）等65个其它本地角色。考虑到地市公司各类角色以“Z”字母开头（代表自定义），为了方便日后对Z开头的各类角色进行优化整改，县公司各类角色设计方案以“Y”字母开头，以便区分。一级、二级通用角色设计步骤如下：

1）执行事务代码PFCG，输入一级通用角色Z：PS002、角色描述、角色功能描述。

2）點击事务，弹出窗口，输入该角色要拥有的事务代码（ZPSE0002、CJ20N、CJ02、CJ03），选择分配交易，此时在菜单上会显示增加的事务代码。

3）点击权限、更改权限数据。因通用角色不受组织级别限制，故点击完全授权、存盘。此时红色方框里所有的组织级别里的值变为*，代表拥有最高权限，点击生成、保存。这时会提示生成参数文件，并显示参数文件名称。

4）在SAP主界面，执行PFCG，创建二级通用角色Y：PS002_KJXM（参考上述步骤），在事物继承框里输入通用角色Y：PS002，这样角色Y：PS002_KJXM自动继承Y：PS002里的事务代码。

5）点击权限、更改权限数据，组织级别选择完全授权，生成权限对象文件、存盘。此时一级、二级通用角色创建完毕。

（2）本地角色设计。本地角色是从通用角色继承而来，根据用户业务实际要求，限制在一定组织级别范围内使用的权限；上述通用角色组织级别，只有工厂、利润中心、成本中心，若是需要增加公司代码、采购组织等，可以通过执行事务代码SE38，选择PFCG_ORGFIELD_CREATE实现。

为桓台供电公司设计本地角色，步骤如下：

1）执行PFGC，输入本地角色名称Y：PS002_KJXM_06CA_000、角色描述、角色功能描述，然后在继承角色里输入Y：

PS003_KJXM。

2）点击权限、更改权限数据，此时组织级别不要选择完全授权。按照事先设计的工厂、成本中心、利润中心对应表内容输入值，维护计划工厂输入CA1A、利润中心输入L06CA00000、工厂输入CA1A、公司代码输入0600。

3）生成权限对象文件、存盘、F3键返回。此时桓台供电公司本部角色创建完毕。然后再按照桓台本地角色创建方法，创建其余65个县公司本地角色（可以设计LSMW程序，实现批量创建，方法在这里不再描述了）。

4）执行PFCG，查找Y：PS002_KJXM*进行搜索，通过搜索结果提示找到66个条目，说明创建了65个本地角色。

5.派生关系

当县公司用户需要增加某个事务代码时，可以通过维护通用角色、继承派生实现，无须去一一维护65个本地角色。比如增加一事务代码SU53，步骤如下：

（1）执行PFCG，修改Y：PS002，在菜单里增加事物代码SU53。

（2）点击权限、更改权限数据、生成，在界面工具菜单选择权限、调整派生、生成派生的角色，执行派生。

（3）继承派生完毕后，检验是否达到效果，只去看通用角色和本地角色菜单里的事务代码是否一致即可，如图2所示。

6.角色测试

通用角色、本地角色创建完成后，打包生成请求号传输到测试环境下。创建65个测试账户（不同单位），然后分别赋予对应的本地角色。测试账户可以输入事务代码，比如创建项目事务代码CJ20N（或者直接点击菜单里的CJ20N），创建项目过程中，每一个账户只能创建自己所属单位的项目，无法创建跨单位的项目，这说明权限合理。

7.上线

在测试环境下测试无问题后，这时把打包的请求号传输到生产环境下，按照县公司提交的权限勾兑表，实施权限分配，即可进行业务操作。

四、实施效果

山东电力集团公司县公司一期ERP项目推广上线半年以来，SAP系统权限运行稳定，权限维护工作量大大减少，基本是直接维护通用角色就可以了。市公司SAP系统权限维护量依旧多，期待县公司二期运维一段时间后，联合各模块地市顾问（目前各模块运维由两部分组成，一部分是市业务运维顾问，另一是县公司业务运维顾问）对地市各类角色进行分析，参考县公司SAP系统权限设计方案，制定新的方案，对市公司各类角色进行优化。

五、结论

通过近两年的SAP系统权限运维，总结出一些经验，尤其是SAP系统权限架构，它是企业整体ERP系统权限实施的核心，将贯穿SAP系统实施乃至后期运维工作的整个系统生命周期。如果不能牢固把握并坚持这一点，势必造成权限管理的混乱。在此，建议任何用户单位在ERP项目设计前期，配备己方的SAP系统运维人员，重点投入到项目设计中、实施中，在建设过程中的知识经验是最有价值的，比那些事件、问题、变更知识库要有用得多。同时，站在己方的角度上严格把关不合理、不规范的权限设计，达到边实施边把关。避免己方因不懂业务，整个项目建设、实施造成被动，被项目公司牵着鼻子走，日后项目公司一旦撤出项目，那时再依靠己方的技术力量去整改就很难了。另外，运维工作不应该是在项目建设后开始考虑接手，而是在项目设计时就要开始考虑，即运维从设计开始。否则，一些根源的问题会造成后续运维过程麻烦不断。

参考文献：

[1]希格里德·哈格曼,蓝·威尔.SAP R/3系统管理[M].北京:东方出版社,2006.

[2]萨斯喀-亚历山大·拜尔.SAP权限系统[M].北京:东方出版社,2006.

（责任编辑：刘辉）

电力集团公司 篇7

1 电力营销的基本概念

电力营销是电力企业进行销售的一个重要环节, 电力营销工作以市场的广大用电客户为核心, 并从企业的电力经营实际出发, 以不断拓宽电力销售市场, 提高电力经济效益为核心。为了全面提高电力营销的质量, 电力企业管理者应该主要重视电力产品的基本质量和电力产品的品牌效应, 未来市场环境下, 电力营销工作将成为电力系统的一项重要工作。

2 电力营销的目标

电力营销的目标包括:对电力需求的变化做出快速反应, 实时满足客户的电力需求;在帮助客户节能高效用电的同时, 追求电力营销效率的最大化, 实现供电企业的最佳经济效益;提供优质的用电服务, 与电力客户建立良好的业务关系, 打造供电企业市场形象、提高终端能源市场占有率等等方面。

3 电力营销的新理念

3.1 当前电力营销中存在的问题分析。

第一, 电力营销滞后于用户的需求。由于电力营销理念是近年来在我国新兴的一个重要理论, 因此目前发展还不够完善, 因此, 在人民群众对电力需求逐渐质量提高、需求形式逐渐复杂的情况之下, 电力销售系统还没有形成一套完善的销售体系, 销售的渠道建设和销售的服务质量等都不能达到群众的基本需求。第二, 市场营销手段有限, 开拓市场成效不大。由于目前我国电力企业的营销制度不完善, 所以相应的专业型人才不足, 缺乏相应的创新机制和创造性思维, 所以营销的基本措施有限, 难以在目前的电力系统运行中进行进一步的电力市场开拓, 制约了电力的营销工作发展。

3.2 新形势下应树立的电力市场营销新理念。

第一, 电力营销要树立营销策略建立在市场环境分析的基础上的新理念。电力销售水平提高的关键是电力销售人员能够通过对市场信息的分析和观察, 评估未来电力市场的基本走势, 并依据这一走势判断制定相应的销售计划。可以说对未来市场的评估判断直接影响电力企业营销方向、营销策略、营销手段的确定。第二, 电力营销要树立以用户需求为导向的新理念。一切以用户为中心, 以用户需求为目的, 重点加强电网改造和建设, 树立电网建设适应用户用电发展的观念, 完善供配电网络, 满足广大用户的需求, 同时运用先进的通信、网络、计算机技术, 为客户提供高效的、全方位的优质服务, 并以严格规范的管理对各项业务进行监控, 以提供优质价廉的电力商品, 减轻消费者负担。

4 电力营销存在的问题

4.1 电力销售渠道不畅通, 供电服务滞后于用户的用电需求。

电力企业刚刚从国家的垄断走向市场, 因此对市场的竞争模式不能够很好地适应, 观念思想比较落后, 其中一个主要的表现就是不能够从市场的角度出发, 努力争取电力用户, 并没有进行及时的服务质量的提高。

4.2 电网建设滞后, 存在有电送不出和用不上的现象, 严重影响电力供应。

我国的电力网络管理不健全, 部分城市网络随着、城市的扩建和改建而出现了变动, 没有进行统一的规划, 电网混乱, 同时农村的电网没有进行定期的检修和养护, 部分电网已经老化, 难以适应高负荷的电力输送。因此, 部分地区的电力发展受到电网的制约出现了有电用不上的尴尬局面。

4.3 电价形成机制不科学, 过高的电价水平抑制了用户用电需求。

电价的制定必须以市场的需求为导向, 并根据市场的动态变化做出相应的调整, 而我国的目前电价是国家统一制定的, 这严重影响了不同性质用电用户的公平性, 间接的缩减了电力用户的数量。

5 电力销售的策略

5.1 牢固地树立以客户为中心的经营理念, 转变思想观念、树立营销意识。

从目前的电力系统营销现状数据来看, 我国的电力系统发展迅速, 电力产品建设完善, 出现了供大于求的供需关系, 所以, 为了提高电力营销的业绩, 必须以广大的电力用户为核心, 想用户之所想, 急用户之所急, 生产更多满足用户用电需求的电力产品, 并提高产品的质量和服务质量。尤其是电力营销工作的后期服务, 它是直接影响销售业绩的一个关键环节。

5.2 建立以市场为导向的营销管理体系。

必须尽快建立以市场为导向的新型营销管理体制, 改“用电管理”机构为“电力营销”机构, 目的是为客户提供安全、可靠、经济的电力和快捷、方便、高效的服务, 其职能相应转变到市场策划与开发、需求预测与管理、业务发展与决策、客户服务与支持、电力销售与合理管理、公共关系与用电咨询、抄表收费与电费电价等方面, 全面开展电力的售前、售中、售后的一条龙销售。企业各部门应改变分块管理、各自为政、互不协调的局面, 树立“全局一盘棋”的战略观念。各职能部门要紧密配合营销部门实现企业的营销目标, 并且要组建市场营销部的管理模式, 实行统一管理, 以减少部门之间的扯皮, 提高工作效率, 适应不断变化的市场需求。

5.3 建立完善的技术支持系统。

全方位、高效率的用电营销必须有完善的技术支持系统作保证。为此, 我们必须尽快建立和完善用电MIS系统、配电地理信息系统、呼叫中心系统及客户服务管理系统, 实时对数据进行采集、分析、掌握用电需求的规律和发展需求, 及时制定营销手段及措施, 这些具有管理、控制、查询、监督等功能的用电管理信息系统, 必须融用电咨询、紧急服务、事故查找定位、日常营销和负荷变化等功能于一体, 实施对电力市场营销全过程的网络控制与管理, 为电力营销提供完善的技术支持。

5.4 用好用足电价政策, 扩大电力销售。

电力企业的电力营销工作要充分利用市场的价格杠杆, 通常在产品销售低迷时降低产品的价格, 以提高客户量, 增加销售额;在产品销售高峰时段提高产品价格, 以减少市场需求, 平衡供求关系。同时, 电力销售工作必须稳定部分大额度的电力用户, 对大额用电用户可以适当的进行价格让位, 另外, 为了提高电力企业的知名度, 可以适当的组织相应的品牌宣传, 以扩大销售。

结束语

电力营销工作是一项复杂的面向市场的交际运作, 由于市场和人际关系都是不固定的, 所以电力的营销工作没有既定的文件规定可以遵循, 为了提高销售业绩, 必须提高广大销售人员的综合素质, 这将成为未来电力系统的一个关键性工作环节。

摘要：电力企业受到市场经济的影响必须提高其电力营销能力, 本文从我国电力营销的现状出发, 系统研究了当前制约电力营销发展的主要原因, 并提出了促进营销发展的基本举措, 以全面提高我国电力营销的水平。

关键词：电力系统,电力营销,市场,电力企业

参考文献

[1]王志强.妙手做好电力营销“三篇文”[J].农村电工, 2006 (2) .

电力集团公司 篇8

2011年8月30日, 天津市电力公司与国网信息通信有限公司举行电力光纤到户合作协议签订仪式, 进一步推进电力光纤到户与公共服务基础平台的建设运营, 支撑智能电网可持续发展。

天津市电力公司与国网信息通信有限公司签订电力光纤到户战略合作协议, 是天津市电力公司与国网信息通信有限公司落实国家电网公司智能电网发展战略, 推进天津电网发展方式转变的重要举措, 对于提高智能用电服务水平, 推动“三网”融合战略实施, 丰富和拓展电网功能作用具有重要意义。

电力公司财务集中管理研究 篇9

1.1 基本原则

(1) 责、权、利相结合。

电力公司建立了一套约束和控制办法, 并建立了相应的具有完备功能的约束激励机制和决策信息机制、监督约束机制和收益分配机制, 从而使得整个公司内部的权利、责任和利益能够实现有机统一。

(2) 分层管理、集中经营。

电力公司为了实现企业内部的有效控制和协调, 在分权和集权相结合思想的指导下, 提出了“分层管理、集中经营”的财务集中管理体制, 在集权的基础上对各级财务部门进行了合理分权, 从而理顺了各级财务部门之间的关系, 有利于实现整个电力公司的最大化的整体经济效益。

(3) 稳定性和适应性相结合。

企业财务管理体制的相对稳定性能够保证体制的有效运转, 并有利于公司正常开展各种生产经营活动, 同时, 公司在制定财务集中管理体制的时候, 也强调管理体制的适应性, 谋求提高体制适应环境变化的能力。

(4) 整体性原则。

电力公司在进行财务集中管理时, 从公司的总体角度进行考虑, 将整个公司的利益放在首要地位。从而实现了集中投资和统一规划, 充分发挥了公司整体的优势。

1.2 主要内容

电力公司的财务集中管理的主要内容包括以下几个方面:首先是对财务人员进行统一管理, 主要是通过公司设置的集中型企业财务管理架构实现的;其次是对运算进行集中管理, 建立全面的集中预算管理体系;第三是实现财务业务的一体化, 公司在集中财务核算的基础上, 给财务集中管理提供经济活动的数据;第四是对资金的集中管理, 电力公司通过对企业资金进行动态、集中管理, 从而有效控制了企业的资金;最后是实现统一决策支持, 通过实行财务集中管理, 能够为公司的决策提供准确、及时的信息依据。

2 电力公司财务集中管理存在的问题及原因分析

2.1 存在的问题

(1) 财务集中管理的组织结构。

电力公司的财务集中管理采取了金字塔式的组织结构, 并设立了相应的财务核算中心, 虽然这种组织结构有利于财务管理的集中, 然而, 为了控制风险, 就会减低其效率, 从而降低了对市场信息的反应能力。另外, 电力公司没有配备高素质的财务人员, 这就影响了公司的财务集中管理的实际效果。

(2) 会计核算的集中管理。

电力公司在对会计核算进行统一管理之后, 进一步增加了对其进行监管的难度, 会计有了独立监督的条件, 但是却因为不了解业务的真实情况而很难实施有效的监督。同时, 在进行财务集中管理之后, 电力公司的会计业务和财务活动分离, 这就使得会计核算中心往往会对会计集中核算过于强调, 而忽视其会计管理的只能。另外, 电力公司的子公司在实行财务集中管理之后的工作积极性大大降低。

(3) 财务预算的集中管理。

财务预算应该体现并支持战略, 然而, 电力公司所采用的预算体制无法解决企业战略中的定性变化部分, 因此就导致了财务预算和战略的脱节。同时, 电力公司目前所使用的财务预算集中管理体制需要同时满足考核评价和资源规划这两个方面的需求, 这就造成了预算功能的矛盾。另外, 预算编制的效率也比较低下。

(4) 资金集中管理。

电力公司设置了资金结算中心, 并由公司的财务部门对资金结算中心进行统一领导, 由于资金结算具有复杂的手续, 并需要进行手工结算, 同时, 公司没有建立全面的财务信息网络系统, 因此出现了资金控制不够及时和资金散乱的现象。

(5) 信息集中管理。

电力公司的子公司使用各种不同的财务软件, 然而总公司又缺乏统一规划, 因此, 使得公司难以提取、管理、汇总和分析各个子公司的财务信息, 同时, 在整个公司缺乏完备的网络环境, 因此, 对公司财务集中管理实行实时控制就有一定的困难。

2.2 存在的问题原因分析

(1) 公司的整体经营管理。

电力公司的整体经营管理比较薄弱, 这就在一定程度上抑制了公司有效实时财务集中管理。首先, 公司的盈利能力不强, 这就给在公司内部实行财务集中管理增加了难度;其次, 电网建设需要大量的资金投入, 而电力公司自身的盈利能力不强, 又缺乏有效的融资渠道。另外, 电力公司也受到了当前电价矛盾所造成的困扰。同时, 公司的外部经济环境具有不确定性, 这就使得公司的财务集中管理难以适应环境变化。

(2) 公司的财务管理原因。

首先, 电力公司实行了高度集权的组织架构, 只是在公司总部设置了财务部, 然而这一高度集权的方式受到了公司的战略、规模、技术和管理体制的影响, 因此就降低了集团的效率。其次, 电力公司的财务机构和会计机构没有进行分离, 因此就在一定程度上减弱了公司适应市场经济环境的能力, 不利于公司的财务集中管理的有效实施。再次, 电力公司的中期和长期预算管理比较薄弱, 并且和公司战略脱节;同时, 公司缺乏现代化手段的支持, 影响了预算管理的质量和效率;财务预算的精细化程度比较低。最后, 电力公司缺乏明确的资金集中管理的理念。

3 加强电力公司财务集中管理的对策

3.1 实施财务集中管理战略规划

(1) 公司财务协同。

电力公司应该利用网络在公司内部所有的财务部门之间实现内部财务协同, 这样就有利于总公司的财务部随时了解各个子公司的财务信息, 并通告网络及时将子公司的财务信息进行集中以实现集中管理和集中核算。为了实现这一目标, 公司应该实现财务部门的扁平化。

(2) 公司财务与业务链协同。

通过对企业进行全程业务协同, 运用管理所提供的信息, 对公司的财务加以管理, 从而实现公司资本的增值和保值, 并进而实现对电力公司的业务供应链的有效管理。因此, 电力公司应该重组内部流程, 对部分中间环节进行精简, 从而建立起跨职能型的群体。

(3) 公司财务与社会部门协同。

电力公司可以通过网络和相关的社会部门如网上海关、网上中介机构、网上税务、网上保险、网上证券、网上银行和财政部门等实现协同。例如, 利用网上支付和网上结算的同时, 都会伴随有相应的财务会计信息的处理, 从而可以实现公司内部和外部的资金流、物流、信息流的有效整合。

3.2 加强集中管理执行力度

(1) 会计监督。

实施财务集中管理就要对下属单位的经营和支出实行统一核算、统一审核和强化监督, 并对统筹安排各个下属单位的资本状况, 从而提高公司的资产使用效率并降低公司的运营成本。因此, 电力公司应该统一并再造公司的工作流程, 从而加强会计信息的透明度和规范程度。

(2) 强化事前预算管理。

在实施财务集中预算管理之后, 公司的投资、经营、工程施工和财务已经形成了一个统一的预算整体, 因此应该将公司的发展各项业务的成本和各个部门的管理成本都列入事前预算管理的内容之内。公司的财务部应该对列入预算的项目进行提前计划和安排, 并依靠和企管部门、财务部门、经营部门和工程部门的事前预测和沟通, 这样就有利于提高电力公司的市场反应能力。

(3) 健全财务应急响应机制。

电力公司应该建立财务应急的审批程序和管理办法, 对于市场急需的、临时性强的以及重大的项目简化论证和审批手续, 并给这些项目及时拨付资金。对于一些意义十分重大的项目, 甚至可以在项目实施后再对相关的手续予以补办, 但是对这些项目应该事先做好预评估和归类工作, 从而支持财务应急机制的实施。

4 结论

财务集中管理是电力公司所进行的重要的管理创新, 通过对财务管理流程的调整, 加强了公司内部的资金融通和资产周转, 从而有利于对公司的投资、融资和其他财务行为进行统一规范, 并有利于资源的合理配置。为了进一步促进电力公司财务集中管理的有效实施, 公司应该进一步实施财务集中管理的战略规划并加强财务集中管理的执行力度。

参考文献

[1]许科.企业集团财务集中管理的现状与对策[J].现代商业, 2010, (20) .

电力公司的发展策略分析 篇10

可通过分析电力公司电力需求侧管理的实施情况来探讨市场营销策略。定价只市场营销的核心元素之一, 围绕这一核心要素, 电力需求侧管理手段主要有技术手段、经济手段、行政手段三类。目前最具成本效益型的手段的是经济手段, 主要分如下几种情况。

第一是峰谷分时电价。从国外经验来看, 制定峰谷分时电价方案时, 可以遵循两个原则:一是峰谷时段的划分要能准确反映电网在各个时段的实际负荷情况, 二是制定电价水平要同时兼顾以下四个目标:用户侧收益最大、电网削峰程度最大、峰谷差最小、电力公司损益平衡。根据上述分析, 电力公司在实际定价过程中, 可以把上述几个因素作为自变量, 并把最终定价作为因变量, 从而构成函数, 实现定价结果最优。

第二是可中断电价。通过峰谷分时电价的价格杠杆效应来调节用户的电力需求, 虽然可以在一定程度上实现到削减高峰负荷的功能, 但需要考虑到, 由于用价格缓解负荷压力的过程中, 需求侧完成响应还需要一段时间。因此存在滞后性。对于一些电力公司供电较为紧张的状况, 就可以采用可中断电价来辅助完成峰谷分时电价的实施。从而更好地降低尖端负荷。

第三是高可靠性电价。这种定价方式主要诸如钢铁、电子、化工、通讯等效益较好、对电能要求可靠性高的用户, 为了保证这些用户的用电可靠性, 可以通过与这些用户签订协议来收取相对较高的电费来实现。

此外, 电力企业还应该形成优质服务网络。一是服务网络要体现全面性, 在实现这一目标的过程中, 除了原有的各营业区也应该同步建立相应的服务网络之外, 还可以适当增设营业网点, 并相互联网, 以此实现用户信息资源共享。而是服务网络要体现多层次, 例如可以通过建设完备的客户资讯系统来实现客户资讯查询, 或通过与中、农、工、建四大银行计算机系统的数字联网来加快电费回收速度, 或通过与银行系统进行合作来为客户提供现金缴费、电话缴费、信用卡缴费、网上银行缴费、手机银行缴费等多种缴费选择方式。

二、资本运营策略

第一是信托融资。对于信托投资公司而言, 其资金属于直接融资方式。较之于银行贷款, 信托融资存在如下优点:一是信托融资的资金成本更加低廉, 因此可以是降低电力公司融资成本, 二是融资期限相对较长, 有利于公司充分利用资金来形成持续发展, 三是根据信托法律的特点, 电力公司可以在不提高资产负债率的情况下实现融资, 这就优化了公司的资本结构。

第二是融资租赁。融资租赁能够在比其他融资方式更易形成生产能力的同时, 保存承租企业的举债能力, 这主要是由于融资租赁能使承租人迅速获得所需资产, 并且不列为承租企业负债的增加, 也就是没有影响电力企业的资本结构。换一个角度来说, 电力企业运用银行长期贷款、股票、债券等融资方式时, 往往会相应受到很多条件限制, 而融资租赁对电力企业的准入门槛要低一些, 这主要是由于出租资产仍然的所有权仍然属于出租人, 当承租人有违约行为时, 出租人可通过强制收回资产来减少损失, 因此出租人的风险较小, 从而对承租人的限制也就相对较低。此外还有一个好处, 承租电力企业的租金费用可在所得税前扣除, 这就享受到了节税的好处。

三、技术创新策略

对于资金密集型和技术密集型的电力行业来说, 技术创新不仅是电力企业核心竞争力的集中体现, 同时也是电力企业持续发展的动力源泉。首先, 大量采用高新技术将能够为电力企业提供稳定、可靠、优质的产品和服务, 并能形成规模效应。其次, 由于电力市场竞争日益激烈, 只有依靠持续的技术创新来保持技术领先, 电力企业才能获得持续竞争优势, 最终形成可持续发展的能力。对于国内许多中小型电力企业而言, 技术水平、技术创新能力和整体装备等方面与国内先进电力企业相比仍然存在较大差距, 这就严重影响了中小型电力企业的市场竞争力。这就需要一方面使用创新技术来改造传统工艺和设备, 另一方面还要站在高起点上来发展高技术, 可通过加大对科技投入的力度、完善高科技人才培养机制、完善企业内部技术创新体系以及加快新技术推广应用等方式来逐步实现。

四、国际化经营策略

第一是重塑经营管理机制。电力企业是“走出去”的市场主体, 实施国际化经营战略的前提是必须按照现代企业制度要求, 重塑跨国企业的经营管理机制, 这就需要深入学习和借鉴目前国内外国际化经营企业的相关成功经验, 深入研究典型跨国企业的成熟制度, 并以此按国际惯例使企业有效运转, 从而更好地顺应国际化趋势。

第二是大力培养国际化人才。对于电力企业来说, 拥有一直合格的国际化经营人才队伍是“走出去”的根本保证。电力企业可根据实际情况, 分别采取全面培训、重点培训、强化培训、境内培训与境外培训相结合等多种培训方式, 以此促进人才迅速成长和成熟。使各类人才尽快与国际水平接轨。

第三是注重信息源的拓展。在信息价值与日俱增的今天, 信息源的数量和深度对电力企业至关重要, 这就需要电力企业要充分利用有关国际互联网、国际经济技术组织、国际会议、新闻媒体以及相关国际交流活动等渠道来获取国际化层面的信息, 并按照国际化经营的要求, 与各种相关国际经济组织保持联系和积极合作, 还可通过参加各有关国际会议来扩大信息来源, 从而保持自身始终拥有信息优势。

摘要：分别从市场营销、资本运营、技术创新以及国际化经营这四个层面, 探讨了我国电力公司的发展策略。

关键词：电力公司,市场营销,资本运营,技术创新,国际化经营

参考文献

[1]国家经贸委行业规划司.电力工业“十一五”规划[M].2006.

浅谈电力公司财务集中管理 篇11

关键词：电力公司；财务管理；财务集中管理模式

随着我国现代化建设进程的不断加快和我国科学技术水平的显著提高，对我国各大企业的管理水平的要求也越来越高，在电力公司和电网企业当中，如何实现现代化的管理十分关键。尽管近年来人们对经济的认识越来越深入，财务管理也受到越来越多的重视，但是到目前为止，我国电力公司在财务管理方面还存在着较大的问题，如何改变当前的财务管理现状，提高财务管理的水平是目前就电力公司进一步发展过程中亟待解决的一个重要问题。

一、财务管理的概述

财务管理指的是在一定的目标下，对于资产的购置、资本的筹资以及运营资金、利润的分配等一系列资本金的管理过程。在企业当中，财务管理是企业管理的一个重要组成部分，同时，财务管理也是经济管理中的一个重要组成部分。尤其是国家的财务管理，其科学的财务管理对国民经济有重要影响。在企业的管理中，财务的管理关系着企业的发展存亡，因此，企业进行科学、有效的财务管理十分重要。

（一）从财务管理的目标来看，主要有以下几个方面。（1）提高企业的经济利润；（2）增加企业股东的收入；（3）提高股东的股权收益。更重要的是，财务管理深刻的影响着一个企业能否正常运营和发展，资金是企业得以存在和发展的根本，因此，进行财务管理，增加企业的经济利润，促进企业不断向前发展也是财务管理的一个终极目标。

（二）财务集中管理的模式。主要有：（1）以共享服务为中心的管理模式；（2）以会计核算为中心的管理模式；（3）财务外包式管理模式。这几种财务集中管理的模式各有千秋，对于电力公司而言，如何选择财务集中管理模式，就需要根据这几种模式的特点和公司的性质进行选择。

（三）电力公司财务集中管理的原则。电力公司的财务集中管理原则主要有以下四个方面：（1）电力公司在财务集中管理需要遵循权力、利益和责任三者相结合的原则。通常情况下，要充分发挥电力公司的财务管理作用，电力公司需要在制定一系列有效的约束和控制方法等基础上，相对应建立健全完善的约束激励机制和决策机制、监督机制、收益分配机制等，从而有效的达到权、利、责三种相互制约的目的。（2）电力公司在财务集中管理的过程当中，需要实施分层管理、集中经营的管理模式。这要求电力公司在集权与分权相结合思想原则的指导下，构建一个有力的“分层管理、集中经营”这一财务集中管理体制，其权利集中为基础，合理的进行分权，实现电力公司最大化的利润。（3）电力公司在财务集中管理的过程当中需要遵循整体性的原则。所谓整体性的原则，就是要求电力公司需要从公司的整体角度进行财务集中管理，把整个公司的利益放在优先考虑的位置上，从整体上进行集中投资和统一规划，将公司整体优势充分的发挥出来。（4）电力公司在财务集中管理的过程中还需要将稳定性与适应性两者紧密的联系起来。一方面，在财务集中管理当中，保证其管理体制相对稳定能够促进体制的正常运转，能够保证公司正常的运营；另一方面，电力公司在制定财务集中管理体制的过程中也需要兼顾其适应性的原则，不断提高财务集中管理体制的适应能力。

二、电力公司财务集中管理中存在的问题

尽管近年来电力公司对财务集中管理的重视程度不断提升，但是，从其现状上来看，我国的电力公司在财务集中管理方面还存在着不少问题，下面对电力公司财务集中管理当中存在的问题进行简要的阐述。

（一）财务预算编制的效率低下。首先从财务的预算编制方面来看，目前大多数电力公司所采用的财务预算体制无法对企业战略中的定性变化部分进行解决，并且从其考核评价和资源的规划这两方面来看，目前的预算集中管理体制也无法满足这两个方面的需要，这就使得现存的财务预算存在着矛盾，从而也降低了财务预算编制的效率。

（二）财务集中管理组织结构的反应能力有待加强。据了解，我国电力公司在财务集中管理方面所采取的组织结构普遍都是“金字塔”结构，也具有相应的财务预算中心，但是这种组织结构的主要目的是进行财务风险的控制和管理，导致这种组织结构严重忽略了财务管理的效益，从而使得财务管理部分对市场信息的反应能力大幅度下降，同时，电力公司在财务集中管理方面缺乏高素质的财务人员，这严重影响了财务集中管理的实际效果。

（三）会计核算缺乏有力的监督。一方面，由于电力公司对业务的真实情况没有进行详细的了解，导致公司在对会计核算进行统一的管理之后，无法有效的进行有力的会计核算监督。另一方面，由于实施财务集中管理后，分离了公司的会计业务与财务活动，导致会计管理在会计核算中心的职能被忽略。

三、加强财务集中管理的对策和措施

导致电力公司在实施财务集中管理的过程中出现上述问题的原因主要有公司的整体经营管理和财务管理两个方面的原因，电力公司要加强财务集中管理的效率和水平，可以从以下两个方面进行着手。

（一）从财务集中管理的战略规划来看。电力公司要采取财务集中管理的方式对公司的财务进行管理，要对整个公司的财务管理进行战略性的统一规划，具体的方法为：（1）充分的利用公司的网络将公司内部的所有财务部门连接起来，从而实现公司内部财务的协同。（2）通过网络以及网络海关、网上税务、网上保险等相关的社会部门与公司内部的财务部门联系起来，实现公司内部财务部门与相关社会部门之间的协同。（3）充分利用公司内部管理所提供的信息，把公司的财务部门与业务链结合起来，实现财务部门与业务链的协同。

（二）从财务集中管理的执行力度来看。从财务集中管理体制的执行力度来看，当电力公司制定科学、合理的财务集中管理体制之后，需要通过以下几个方面加强电力公司的财务集中管理体制的执行力度。（1）电力公司需要对下属单位中的经营和支出实施统一核算、统一审核的方式，并且对公司资本的状况、资产的使用效率等加强管理和控制，从而加强财务管理当中的会计监督。（2）在管理当中实施事前计划和安排，强化财务管理当中的财务预算管理机制，提高电力公司对市场信息的反应能力。（3）最后电力公司还应该通过建立应急审批程序以及管理办法，健全和完善的财务应急管理机制。

事物是永恒发展变化的，一个企业或者公司想要持续健康发展，就需要不断的与时俱进。尤其是以财务管理为代表的管理方面，一个公司在技术和人才不断发展更新的过程中，其相应的管理也需要随之变更。总之，在当前市场经济快速发展的阶段，电力公司想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，以最低的成本获取最大的经济效益和社会效益，就需要不断加强公司的财务集中管理，创新财务集中管理模式，最终提高财务集中管理的水平。

参考文献：

[1]朱艳坤，基于SWOT的秦皇岛市电力公司战略管理分析[A]，中国仪器仪表学会第十二届青年学术会议论文集[C]，2010.10.23-25

电力集团公司 篇12

截至2013年10月, 福能集团控股运营的发电企业共有5家, 即:福建省晋江天燃气发电有限公司、福建省鸿山热电有限责任公司、福建省石狮热电有限责任公司、福建省福能新能源有限责任公司、福建惠安泉惠发电有限责任公司, 电力装机容量为316.2万千瓦 (不含在建机组和参股机组容量) , 其中:天然气发电机组152.8万千瓦, 热电联产机组121.8万千瓦, 风电机组41.6万千瓦。

2012年福能集团控股运营发电企业累计完成发电量111.75亿千瓦时, 完成供热量452万吨, 实现营业收入53.39亿元。其中鸿山热电公司2台60万千瓦超临界抽凝供热机组, 是目前国内单机容量最大的热电联产机组。该项目的建成投产实现了对石狮沿海三镇工业区集中供热, 拆除了当地小锅炉100多台, 有效地节约了一次能源, 降低了污染物排放, 改善了周边环境质量。其发电标煤耗目前已实现小于280克/千瓦时, 领先于国内同类机组水平;晋江天燃气发电公司拥有4台最先进的9F燃汽联合循环机组, 是目前国内最大的燃气电厂之一。该电厂采用液化天然气为燃料, 二氧化碳排放量仅为燃煤电厂40%、氮氧化物排放量为燃煤电厂15%, 无酸性气体排放, 无粉尘、无灰渣, 是一座绿色环保电厂, 其发电能耗折合标煤仅227克/千瓦时, 远低于行业平均水平;风电机组已投产装机容量达41.6万千瓦, 在清洁能源开发方面的工作走在全省前列。