电力公司绩效管理标准

电力公司绩效管理标准（精选8篇）

电力公司绩效管理标准 篇1

电力公司绩效管理标准

作者：shen文章来源：本站原创点击数：1830更新时间：2009-8-

41.主要内容与适用范围

本标准规定了公司绩效管理标准的指导思想和原则，绩效管理的实施流程和结果应用等内容。

本标准适用于临沂供电公司机关部室、生产经营各单位绩效管理工作，是公司实施绩效管理标准和依据。

2.引用标准

下列标准包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。•在标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，•使用本标准的各方应该探讨使用下列标准最新版本的可能性。

绩效考核管理标准

《山东电力集团公司绩效管理实施办法》 山东电力集团公司2006年

3.管理职能

3.1管理机构

3.1.1 公司成立以领导班子、副总师为成员的绩效领导小组，总经理任领导小组组长。领导小组下设工作小组，由发策划部牵头，人事部及各系统牵头部室负责人组成。

公司按领导班子成员分工，将公司分为综合系统、生产系统、经营系统、政工系统、工会及后勤、多产系统和电校七个系统，牵头部门分别是办公室、生技部、营销部、思想政治工作部、工会、桃源集团综合部、电校办公室。

3.1.2发展策划部是公司绩效管理工作的归口管理部门。

3.1.3各单位部室设一名绩效管理专工(绩效计划员)。公司绩效管理流程(见附录A)。

3.2职能分工

3.2.1 绩效领导小组

负责确定公司绩效管理的目标方向，审定绩效管理制度、绩效指标及考核标准，审核绩效计划、绩效考评成绩，监督绩效管理的实施过程，协调处理公司层面的绩效管理问题，保证绩效管理体系正常运作。受理员工申诉，并作最终裁决。

3.2.2 工作小组

负责分解公司关健业绩指标，编制绩效计划，并组织实施。

3.2.3发展策划部

综合协调绩效管理工作，指导和督促绩效管理日常工作的开展，收集、整理和分析绩效管理运作体系的反馈信息，保证绩效管理流程有效运行。

按 照与集团公司签订的业绩合同及公司目标，修订公司绩效指标体系，组织指标牵头部门对公司级指标进行分解，编制专业计划和综合计划，签订年 度绩效合同。汇总各指标牵头部门考核意见，提供和月度考评成绩。对部门、班组考核意行监督、检查。对绩效考评结果的运用提出建议。

3.2.4 人事部职责

做好绩效考评结果运用。

3.2.5职能部室

3.2.5.1生技部

负责分解公司级生产、基建和安全绩效指标，编制公司生产系统生产、基建、技改等绩效计划和月度绩效计划，审核生产系统KPI，并组织实施和考核。

3.2.5.2营销部

负责分解经营系统公司级绩效指标，编制公司经营系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。

3.2.5.3工会

负责分解工会及所辖单位的公司级绩效指标，编制公司工会系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。

3.2.5.4政治思想工部

负责组织有关部门分解精神文明建设及队伍稳定绩效指标，编制政工系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核；负责公司党建党群、廉政建设、纪律条例执行、精神文明等方面的考核管理工作。

3.2.5.5 办公室

负责分解综合系统各部室牵头的公司级绩效指标，编制综合系统的绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核。

3.2.3.7桃源集团综合部

负责分解综桃源集团各项经营及财务指标，编制绩效计划和月度绩效计划，并组织实施和考核；负责桃源集团多产企业的考核管理工作。

4.管理内容与要求

4.1 绩效管理以落实公司工作，改进现有工作为主要目标，提高公司执行力，提升现有管理水平。

4.2 管理程序

4.2.1 修订公司关键业绩指标。年初，发展策划部牵头，召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩合同的内容、公司重点工作和重大改进创新项目，提出公司关键业绩指标，经绩效管理领导小组审核，批准后确定。

4.2.2 编制公司绩效计划。展策划部牵头，组织各指标牵头部门分解公司级关键业绩指标，经领导小组审核后下发各部室单位，并输入绩效管理信息系统，作为月度计划控制的基础依据。

4.2.3 签订绩效合同书。发展策划部牵头，召集相关职能部门依据公司KPI，研究制定各部门KPI，在反复沟通的基础上确定指标项目及考核标准，报绩效管理领导小组审核、批准后，签署《部门绩效合同》。

4.2.4 绩效计划执行与监控

结合年中(终)工作会议，对上半年工作及全年指标、绩效计划完成情况进行考核、分析，查找不足，制定措施，确保按时完成全年各项指标任务。

4.2.5 绩效考评

部门考评包括《部门绩效合同》考评和月度考评平均成绩。岗位考评等于岗位月度考评平均成绩。

4.2.5.1 部门考评

4.2.5.1.1 绩效合同考核

4.2.5.1.1.1次年1月中旬前，各部门完成上《部门绩效合同》自评工作，提报执考部门。

4.2.5.1.1.2执考部门在收集资料、统计分析的基础上，按既定的考核标准提出考核意见，提交发展策划部。

4.2.5.1.1.3发展策划部汇总各执考部门考核意见，形成各部门绩效合同考核成绩，报公司分管领导审核。

4.2.5.1.1.4经公司分管领导审核确认后，发展策划部将考核成绩上报绩效管理领导小组审查、批准，在公司绩效评估会议上公布。

4.2.5.1.1.5部门（单位）绩效合同考核成绩是在基准分100分的基础上，对各项合同指标考核得分，即：

Q=100＋∑KI

其中Q--业绩合同考核成绩；KI--每项指标考核得分。

4.2.5.1.2 月度考评平均成绩= 月度绩效考评成绩÷12。

4.2.5.1.3部门考评成绩由绩效合同考核成绩、月度考评平均成绩加权形成。即：R=Q×80%＋E×20%

其中，R--部门考评成绩，Q--绩效合同考核成绩，E—月度考评平均成绩。部门考评，由发展策划部归口负责，每年2月10日前汇总提交人事部备案。

4.2.6 岗位考评

系统主管（含专职副总师）绩效考评得分＝本系统部门主管绩效考评得分。部门主管考评成绩：N=R×70%＋S×30%；专职支部书记的绩效分值与部门主管计算公式相同。

部门(单位)副职考评成绩：N=R×60%＋A×30%＋S×10%。

岗位(含班组长、班组成员)考评成绩：N=A。

其中，N--岗位考评成绩,R—部门考评成绩，S—干部综合评议成绩，A—岗位月度考评平均成绩。

班组考评成绩=本班组月度考评平均成绩。

中层及以上人员的岗位考评由人事部负责，其他岗位考评由岗位所在单位负责。

4.2.7 考评结果的运用

依据《业绩考评办法》及《绩效考评结果运用实施办法》规定执行。

4.2.8 绩效改进

对考评中发现的问题和差距，各级主管应进行正式沟通面谈，帮助分析原因，指明改进方向，形成《绩效改进计划》，并作为改进指标列入下期绩效计划。

4.2.9 月度绩效管理流程

4.2.9.1 每月23日前，各班组召开月度绩效沟通会，岗位汇报上月绩效计划完成情况，汇报下月绩效计划，班长布置下月重点工作。班组绩效计划员结合单位下月重点工和班组职责编制下月绩效计划、提取改进型KPI。

4.2.9.2 每月25日前，各单位(部室)召开月度绩效沟通会，各班长汇报本班上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，负责人进行点评，布置下月重点工作，审核各班组提 报的改进型KPI。单位(部室)绩效计划员结合公司下月重点工作和单位(部室)职责编制下月绩效计划，提取单位(部室)改进型KPI，提交系统计划员。

4.2.9.3 每月28日前，各系统召开月度绩效沟通会，各单位汇报本班上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，系统负责人点评，部署下月重点工作，审核各单位(部室)提 报的改进型KPI。系统计划员根据系统负责人部署的重点工作及单位(部室)月度绩效计划，提炼系统绩效计划及改进型KPI，提报公司绩效管理与业绩考核专 工。

4.2.9.4 次月3日前，各系统召开月度绩效沟通会，各系统负责人汇报本系统上月绩效计划完成情况和下月绩效计划，总经理点评，部署下月重点工作，审核各系统提报的改进型KPI。绩效管理与业绩考核专工根据总经理部署下月重点工作提炼公司月度绩效计划。

4.2.10 月度考评

按《临沂供电公司月度绩效考评及奖金兑现办法(暂行)》执行。

4.2.11 月度绩效改进

针对存在问题的指标，通过绩效分析会议，分析原因，确定改进措施并列入次月计划。5 相关文件

颁发时编号颁发部门间

《山东电力集团公司绩效管理山东电力集团公12006

实施办法》司名称

5.2支持文件

名称颁发时编号颁 发部门

间

临沂供电公

1142007

司1兑现办法(暂行)

5.3生成质量记录

1临沂供电公司月度绩效计划记录名称临沂供电公司月度绩效考评及奖金保存期限保存地点备注发展策划2年

部

2临沂供电公司绩效考核表

3班组、岗位绩效考评成绩统计表

6．检查与考核5年发展策划部5年人事部

6.1绩效考评委员会考核领导小组依照本标准对各公司绩效管理运行情况进行检查检查、考核。

6.2单位(部室)班组、岗位的绩效计划和考评成绩每迟报一天扣0.5分，最多扣分不超过2分。

6.3各单位的班组、岗位绩效考评成绩没有按照标准要求与月度奖金挂钩，虚报挂钩结果，每发一次扣2分。----安全生产管理、营销管理、精神文明建设管理考核与奖金挂钩

本报讯(刘军)近日，钟山电力公司为了加强和提高公司管理水平，全面提高公司员工的工作积极性和主动性，运用经济手段进行综合管理、综

合考核。激励公司员工的爱岗敬业精神，营造公司良好的工作态度和服务意识，造就一支开拓、务实、廉洁、进取、综合素质高的员工队伍，保证公司的各项生产、经营指标的顺利完成。

公司坚持合法、科学、合理、客观公正和实事求是的原则，坚持奖罚分明，责、权、利相统一，下评上、上评下的原则，坚持以部门为单位，实行二次分配原则。在公司设立绩效考评领导小组，领导小组下设绩效考评办公室，公司总经理黄友明担任组长，考评办公室挂靠公司人力资源部。公司考评领导小组负责对绩效考评办进行领导、监督和指导，并对考评办提请的相关职能部门及个人不按标准考核、徇私舞弊等行为进行查处，视情节轻重给予处罚；负责对各部门或员工考评结果汇总平均数给予审查、认定；负责对考评办公室提请的部门及员工对考评过程、考评结果给予裁决。公司考评办负责对公司生产技术部、市场营销部、党群工作部、行政事务部每月所提供的相关职能部门的考核结果、考核工作完成情况进行审查、汇总，同时对考评过程或考评结果的质询、举报予以调查，并将调查结果和初步处理结果报绩效考评领导小组。每月绩效奖金均以各相关职能部门各项考评分值、风险系数进行综合考核，为了操作方便，将安全生产管理、营销管理、精神文明建设管理进行分项考评：安全生产责任目标完成情况考核，分为安全生产实绩考核和安全生产过程管理考核两部分进行。各部门完成分解表中过程考核和结果考核的全部目标的，得满分。各部门完成必备条件考核中规定目标，未完成两项中的部分目标，按规定扣减相应的分数，对发生事故（件）的部门，除按规定追究部门或个人的责任外，同时还要加倍扣减分数；

电力营销目标完成情况考核，分为营销指标考核和电力营销过程考核两部分进行，完成营销指标考核和电力营销过程管理考核全部目标的，得满分，各相关职能部门未完成必备条件考核的条款，营销指标考核为0分，扣全月的绩效奖金，各部门完成必备条件考核中的目标，未完成营销考核和电力营销过程考核的部分目标的，按规定扣减相应的分数，扣完为止；各部门必须据实上报，不得虚报、瞒报，否则将追究责任人和部门人员的责任外，还要按相应的条款加倍扣减分数；精神文明建设考核的是各部门的劳动纪律，工作质量，服务质量，办公室内外环境卫生情况，文明礼仪行为规范等，每月公司党群部、行政事务部按定期检查、抽查、明查暗访等形式进行考评。

安全生产管理、营销管理、精神文明建设管理考核比例分配为4：4：2。部门如工作业绩突出，可视情况在精神文明建设管理考评分中加分，报绩效考核领导小组给予认定。绩效奖金每月以上一月考评情况进行计算。人力资源部将计算到个人，再由部门负责人领取，根据部门人员的考评情况、部门在不奖不罚所得数额的基础上按实际情况进行二次分配。各部门全年考核结果作为年底各部门评先和发年终奖的考核依据。

电力公司绩效管理标准 篇2

一、电力公司行业特征

由于绩效管理与企业业务、运营模式关系紧密, 尽管不同企业绩效管理框架与理论运用是相通的, 但涉及具体问题时, 不同行业间差异较为明显。因此, 弄清电力公司的行业特征, 有利于我们更为全面的分析其绩效管理中存在的问题。

1. 国有垄断性

电力工业作为国民经济的基础产业, 它是国民经济发展的重要保障, 由于其独特的战略地位, 因此无论是在计划经济时期还是市场经济时期, 电力公司一直是国有垄断。其好处一方面, 垄断的规模效应可以有效的较低成本, 减少不必要的竞争;二是, 国家垄断有利于宏观调控, 便于结构调整。

2. 技术、资本密集型产业

电力行业是典型的技术、资本密集型产业。首先, 电力产品具有供销的实时平衡性, 现代电力系统对电力生产、供应及销售环节的技术要求较高, 每年都有大量新技术运用与电力产营环节, 因此, 电力公司对员工的技术水平要求自然也相对较高。其次, 电力产业对基础设施的建设的投入水平相当大, 而且投入时间较长, 同时电力系统运行也需要投入大量资金以维持其安全稳定。

3. 公用性事业单位

一方面电力公司在保障自身盈利外, 还承担着满足其他部门生产及老百姓生活用电的需要。因此, 电力公司必须服务大局、着眼民生、服务百姓, 把持续输送安全稳定的电力作为其主要任务。

二、我国电力公司绩效管理存在的问题

1. 绩效管理体系不健全

由于电力公司长期的垄断地使其缺少因追求自身效益而变革管理方式的动力, 因此电力公司绩效管理建设起步较晚, 绩效管理体系的构建不健全。目前而言, 大多数电力公司仅建立一些惩奖考核制度, 而且制度间缺乏联系, 不成体系。另外, 就考核内容而言, 主要集中在安全生产与质量上, 考核体系不完整, 忽略了绩效考核对于提高企业经营效率的核心内容。因此, 从严格意义上讲, 目前的电力公司没有完善的绩效管理系统。

2. 绩效管理实施基础薄弱

现代管理理论认为, 绩效管理的实施基础是科学的工作分析。目前, 我国电力企业的绩效考核缺少有科学的组织结构设置以及明确的职责划分。电力企业的的考核任务大多数是由人力资源部门承担, 部分企业是按员工级别划分类别, 由多个部门共同承担考核任务, 而不是以工作性质或者内容为标准划分绩效考核。另外, 电力公司缺少有效的工作分析, 目前多数电力公司所采用的岗位说明是已使用多年的岗位规范为基础来表述的, 然而随着电力系统技术的提升, 组织结构的变化, 这样的描述越来越不符合实际情况。一是对相应岗位的描述缺乏科学性, 二是职位描述不够清楚, 存在严重的岗位职责交叉与岗位职责不匹配。

3. 绩效考核指标设计不合理

目前, 电力公司绩效指标设计主要存在业务人员指标过细、非业务人员指标过粗两方面问题。大多数电力公司都对专业人员制定了看似科学且详细的考核指标, 但是这些指标往往太过细化且执行难度大, 压力强度有余, 但战略意义不足, 考核缺少前瞻性, 仅仅是为了考核而考核, 难以激发员工的潜能来提高效率。而对于非专业人员而言, 考核指标又过于空泛, 考核指标与员工工作内容相关性较小, 部分指标考核意义不大。

4. 绩效考核结果利用不足

首先, 由于部门领导对绩效管理的认识不足, 多数电力企业对绩效考核的运用仍停留于员工的薪酬决策上, 通过对员工的工作情况施之以几个简单指标的考核来确定奖惩。绩效考核往往流于压迫式的威慑, 忽略其引导、激励的核心作用。最后, 在考核结果的运用上, 多数电力公司也忽略考核结果所隐藏的个体差异信息, 造成了严重的信息资源浪费。

三、提高电力公司绩效管理水平的对策

1. 建立健全绩效管理体系

首先, 电力公司必须认识到绩效管理的必要性与重要性, 相关部门要积极展开绩效管理理论的学习活动, 形成全员参与绩效管理的文化氛围。其次, 摒弃以单一绩效考核为目的的绩效管理方式, 建立全方位的绩效管理系统, 应当把绩效计划、绩效沟通、绩效结果运用、绩效目标的提升引入绩效管理体系。第三, 积极吸收、创新绩效管理的方法, 要因地制宜的吸收绩效管理方法并根据企业的具体情况创造性的实施绩效管理。

2. 夯实绩效管理实施基础

做好绩效管理的工作分析, 夯实绩效管理的实施基础。首先, 必须建立清晰明确的岗位职责制度, 解决岗位职责不明、职责交叉、管理混乱的问题。其次, 针对不同岗位性质设计科学合理的绩效考核标准, 逐层、逐部门的分解考核任务, 形成立体、多远的目标考核体系。

3. 建立科学合理的绩效考核指标体系

科学的绩效考核指标应当与公司的战略目标一致, 逐步分解为具体的考核目标。针对电力公司的行业特征与实际情况, 应建立以KPI为核心的绩效管理考核指标体系, 将公司战略目标考核体系具体分解为包括公司KPI、部门KPI、个人KPI三个层次, 根据不同层次的目标要求来设计考核指标。考核目标的设计应当具体可行, 同时应做好绩效结果的信息反馈, 及时调整考核指标。

4. 注重绩效考核结果分析与利用

绩效考核的结果是绩效管理中十分重要的信息资源, 但又是容易被忽略的部分。首先, 绩效考核的结果数据必须妥善保管, 以备日后分析之用。其次, 采用多种数据分析手段, 挖掘结果数据中的隐含信息, 找到影响考核结果的关键因素, 形成相关分析报告。最后, 建立畅通的绩效考核结果信息反馈渠道, 使考核信息运用于未来的绩效计划制定。

参考文献

[1]王永干.我国电力企业绩效管理的发展[J]中国电力企业管理, 2007, (21) :15-16.

电力公司的绩效管理分析 篇3

【关键词】电力公司 绩效管理 构建 实施

伴随当前我国社会经济体制的不断变更与飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。绩效的管理就是对现代企业当中人力资源的实际管理措施，它是传统的绩效考核观念的更深层次的体现。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

一、绩效管理的具体含义及其特性

公司的绩效管理在普遍意义上我们可以理解成在一定的时间段内，企业针对员工个人工作的实际表现、个人业绩的体现以及团队整体的业绩和效益的总称。我们从这个角度来就可以看出，在一个企业当中，其绩效的管理模式包含了企业个体的绩效管理、企业当中的团体绩效管理以及企业的整体绩效管理。

企业的绩效管理作为企业的一种管理的形式和过程，从其实施的过程来看，其管理的过程基本由三个大部分所组成：第一就是绩效标准的界限；第二是企业绩效的考核与衡量；第三就是绩效信息的收集和反馈，对这三个方面内容加以有效的理解和实施，将对企业的日后发展和管理起到促进和保障性的作用[1]。

二、电力公司的绩效管理流程

我们就以云南电网公司鹤庆供电有限公司为例来加以具体的说明，电力公司在实施绩效的管理工作时，其中间的流程是非常重要的，正确有效的实施流程是确保电力公司实现良好绩效管理的重要保障，可以达到善始善终的作用。通常来说，绩效的管理流程大致可以分为四个阶段：

第一，具体的绩效计划，即公司的上级管理人员和下属之间的相互合作，下属员工所应该做好本职工作、每项任务的授权水准及其重要程度、绩效考核的具体衡量、公司的管理层为员工所提供的帮助以及在绩效管理过程中可能遇到的种种问题等[2]，对这些方面的问题进行深度的分析和探讨，从而达成一致的共识。电力公司的绩效计划是公司绩效管理的重点内容，计划的实施必须要从公司的整体运营战略出发，以此来提升企业在社会市场当中的竞争力。

第二，绩效的管理和具体的实施过程，即电力公司的上层管理人员和下属员工之间在具体绩效管理计划实施的环节中，要保证随时联系，并对实施的全过程和实际的进展状况进行观察、记录以及总结，对出现的问题要和员工之间进行有效的沟通，提供必要的指导和意见。

第三，电力公司的绩效评估，即评审人员依照实际的工作目标以及年初的绩效考核标准，运用科学课型的考核方式和方法对公司员工的所完成的任务情况以及个人发展的状况和在工作期间所履行的相关责任实施评定。电力公司的绩效评价就是对已经过去的一段时间内的绩效目标的实际完成状况进行评估，这是一种对员工的个人激励以及提升绩效的重要依据，同时也是绩效管理的最重要的环节。

第四，对公司的绩效考核的反馈信息实施面谈的形式，即在评估绩效的结果和下属的员工进行共同的讨论，对部分绩效不理想的员工进行原因的分析，找出并发现具体的原因，并对接下来公司的工作开展以及更好的改进并提出相应的意见和计划。

上述所提的四个个方面就是对电力公司在绩效管理方面的基本流程。我们应该注意到的是，在公司绩效的管理和具体实施的过程当中，还涵盖了较多的前期准备工作以及其他方面额应该具备的条件，同时这也少不了公司高层领导者的有力支持，上层应相应出台一些提升绩效的政策，对员工进行培训的实施人员等，这些都是电力公司在绩效管理过程中不可缺少的环节，必须要对这些环节加以充分的重视[3]。

三、绩效管理的具体作用

在这个经济飞速发展的时代，伴随着公司和企业中人力资源管理的地位不断的攀升，绩效管理作为公司和企业当中人力资源管理工作的核心内容，在企业的发展目标和战略实现的过程中有着非常重要的作用，总的来说可以分成以下几点：

（一）达到公司的整体战略规划以及长远发展目标

绩效的管理工作作为当前电力公司当中人力资源管理方面的重要环节以及公司内部管理工作的重要部分，其主要目的就是要在公司战略目标实施到员工个体上的时候，通过对员工自身的绩效实施管理、提升以及改进，从而达到提升企业的整体绩效的作用，实现了公司长远发展的战略计划和稳定发展的最终目标。

（二）规范公司的管理行为

因为科学有效的绩效管理具有确切的管理目标、较为详细的发展规划，所以通过对绩效管理的工作的实施可以对企业内部管理人员的行为加以规范，使得公司的管理逐渐走向科学化和规范化，保证每个员工之间的个体行为和组织整体的目标相适应，很大程度上降低了管理工作中的随意性以及盲目性[4]。

（三）提升员工个人的绩效水平

公司在绩效管理工作上的实施，需要落实到下属每个员工本身上。要只是从单一的个体来说，无论在知识方面多么的丰富，技术多么高超，工作的态度有多么的端正，如果没有实际的绩效或者是绩效的水平较低，最终的结果都是公司无法得到应有的经济效益。但是建立在公司整体目标基础之上的绩效管理，经过公司每一个员工实际的工作效益实施针对性的管理，以此来促进每个个体在绩效水平方面的提升，从而提升了公司整体经济效益，实现了公司长远发展的战略体系。

（四）提升员工的自我约束的能力

在公司的绩效管理工作当中，绩效沟通是其中的一项较为重要的实施环节，它贯穿着公司绩效管理的整个实施过程，正是因为公司管理者和下属员工之间的不断的进行沟通和交流，才使得公司的每一位员工的自身工作能力和自我约束能力不断的得到提升，进而使得在自我绩效提升的能力方面也得到了加强。

（五）为公司职务调整和薪酬的管理提供充分的依据

电力公司可以通过个人或者是团队的绩效评定，对员工的绩效的达成情况，绩效水平的高低可以通过直观的方式直接看出，其在公司职务的变换、薪酬调整以及相关的培训发展等方面的管理和决策中都提供了充分的根据和保障。与此同时，实际的考核结果对每一个员工的工作方面都有着激励性和控制性的作用，员工个体的绩效得到了提升[5]，也就是对公司整体的绩效得到了提升，所以说电力公司中的绩效管理可以切实有效的对公司在日后的发展起到保障性的作用。

四、结束语

本文主要是对电力公司中的绩效管理进行了分析和探讨，通过本文的分析和阐述我们还可以了解到，当前我国社会经济体制的不断变更和飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。总之，企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

参考文献

[1]周晶.HN电力公司变电站绩效管理模式研究[D].长沙理工大学.2013.

[2]王雅娟.内蒙古电力公司绩效考核指标与改进设计[D].内蒙古大学.2012.

[3]黄宇.基于G电力公司变电运行人员的绩效考核优化研究[D].华南理工大学.2013.

[4]赵化利.甘肃省电力公司供电企业绩效管理创新对策研究[D].兰州大学.2011.

省电力公司全员绩效考核方案 篇4

第一章

总

则

第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。

第二条

公司全员绩效考核是指XXX省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。

第三条

公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。

第二章

考核内容

第四条

绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。

第五条

企业负责人业绩考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩考核管理》执行。

第六条

部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门（班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。

第七条

绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：

（一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75%。

（二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

（三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。

工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。

第八条

指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。

第九条

工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标（KPI）、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。

（一）企业关键绩效指标（KPI），是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。

（二）职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。

（三）临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。

以上内容实行百分制。

第十条

奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企业关键绩效指标（KPI）作出突出贡献设定的指标。分值不超过5分。

第十一条

对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：

（一）对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核；

（二）对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核；

（三）对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。

第十二条

员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减：

（一）不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的绩效考核办法，扣责任人绩效考核分60分；二级：在省内或国网公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分45分；三级：在公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分15分；四级：在本单位范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分5分。

（二）考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）负责人工作能力分值：

1、发生1人及以上一级不稳定事件，扣10分/人·次；

2、发生1人及以上二级不稳定事件，扣5分/人·次；

3、发生1人及以上三级不稳定事件，扣2分/人·次；

3、发生1人及以上四级不稳定事件，扣1分/人·次。

（三）考核期发生2人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）绩效考核分值：

1、一级不稳定事件，扣20分；

2、二级不稳定事件，扣10分；

3、三级不稳定事件，扣6分；

4、四级不稳定事件，扣3分。

第十三条

各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。

第三章

考核程序和方法

第十四条

绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节：

（一）绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过签订《绩效合约》（详见附件二）的形式进行约定。

（二）绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（三）绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。

（四）沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的

目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。

第十五条

评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。

第十六条

考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。

（一）自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价；

（二）上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核；

（三）民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由各基层单位员工代表等有关人员组成的考评小组评价或供电等企业接受外部客户评价，主要用于员工工作态度的评价。

第十七条 考评采用日常考评与半、考评相结合的方式。

（一）日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采用上级对部门下级评价的方式；

（二）半、考评是对工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。

1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算；

2、工作能力和工作态度考评。

（1）中层管理人员采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职述廉方式；民主测评由本单位负责人（权重为60%）、中层管理人员和员工代表（权重为40%）参加，在企业半工作会和工作会期间完成。

（2）班站负责人采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职方式；民主测评由直接上级（权重为60%）、技术管理部门人员（权重为40%）参加，在半工作会和工作会前完成。

（3）其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、对外窗口的人员半、工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办法；工作能力由直接主管负责进行评价与考核。

第十八条 绩效考核结果分为杰出A[100，105]、优秀B[95，100)、称职C[80，95)、基本称职D[70，80）和不称职E（0，70）五个等级。被评为“A”或“E”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。

第十九条 部门（班站）、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行A级控制在20％以内，B级、C级在70%左右，D级、E级的在5％以内。部门考核等级强制分布在本单位范围内控制；班站考核等级强制分布在其所在分公司范围内控制；员工考核等级在其所在部门（班站）范围内控制。部门（班站）考核为A，其员工绩效为A的控制在30%左右；部门（班站）考核为E级，则其员工绩效应无A级，且D、E级的应在10％以上。部门、班站负责人和外借人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定；部门或班站人数不足10人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。

第二十条

绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，各单位结合实际制定直接确认为D的不良行为条款。

第二十一条

发生下列情况之一的，员工绩效考核结果直接确认为E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：

（一）员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的；

（二）员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分；

（三）员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的；

（四）考核发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值20%及以上的责任部门与责任人；

（五）员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。

第四章 考核结果应用

第二十二条

绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。

第二十三条

各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩效考核等级绩效系数：

1、杰出A：[1.3，1.5]；

2、优秀B：[1.1，1.4]；

3、称职C：[1.0，1.2]；

4、基本称职D：[0.8，0.95]；

5、不称职E[0.4绩效考核办法，0.6]。

第二十四条

部门（班站）绩效奖金实行二次分配。

（一）部门绩效奖金基数=单位奖金基数×绩效奖金分配比例÷（∑（部门系数×部门员工人数×部门绩效系数））×部门人数×部门系数×部门绩效系数

1、单位奖金基数=工资总额-∑员工基本收入

2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。

3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核前发放奖金的系数。

（二）员工绩效奖金=部门绩效奖金基数÷∑（员工绩效系数×员工岗位系数）×员工绩效系数×员工岗位系数

员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。

（三）班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进行。

第二十五条

员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果，按《XXX省电力公司绩效薪点工资实施办法》计算、兑现。

第二十六条

员工绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。

第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培训至具备上岗条件止。

第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果绩效考核办法，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。

第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

第五章

考核管理

第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念绩效考核办法，切实加强领导。

第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担任；成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、思政、监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室绩效考

核办法，挂靠人力资源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展部门、员工绩效的考核工作。

第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定绩效考核办法，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理委员会下设绩效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织实施各项具体工作。

第三十三条

各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评绩效考核办法，为开展绩效考核奠定基础。

第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。

第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工申诉后绩效考核办法，直接主管的上级或绩效管理委员会应在7个工作日内进行复核审定。

第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应结合SG186人力资源管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。

第六章

附

则

第三十七条

各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法绩效考核办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部负责组织和实施。

第三十八条

企业负责人绩效考核按《XXX省电力公司企业负责人业绩管理考核办法》执行。第三十九条

本办法由公司人力资源部负责解释。第四十条

电力公司绩效管理标准 篇5

**发电有限公司2012年安全生产标准化达标建设工作总结为贯彻落实国家电监会《关于深入开展电力安全生产标准化工作的指导意见》（电监安全〔2011〕21号），积极响应国家电力监管委员会南方监管局《关于开展南方区域电力企业安全生产标准化工作的通知》（南方电监安全〔2012〕25号）精神及国投电力关于开展企业安全生产标准化工作的相关部署，进一步规范公司安全生产行为，改善安全生产条件，改进和夯实安全生产基础，不断提高公司标准化管理水平，推动本质安全型企业的建设，公司将安全生产标准化工作提升为全年安全生产的重中之重，在年初的2012年安全生产工作会议上进行了大力宣传和动员，通过精心策划，于2012年3月14日，制定下发了公司《安全生产标准化达标建设工作方案》。在公司经理班子的正确领导和全体员工的艰苦努力下，公司上下一心，精诚团结，全员参与，分工协作，对标整改，跟踪改进，最终于10月26日以94.1分的好成绩顺利通过了安全生产标准化一级企业的达标现场评审。

电力企业绩效管理模式探析论文 篇6

就绩效管理而言，主要指在电力企业中对工作人员工作情况的一种管理手段，其目的在于提升工作效率。由此可见，绩效管理对于企业来说是至关重要的，所以，充分发挥绩效管理的功能，对于电力企业来说有着不可替代的作用。其中，绩效是使用者的选择，是为顾客提供服务的，也是工作效率和资源分配，同时，更是电力企业绩效的含义。需要注意的是，影响绩效管理的要素有很多，比如：驱动力、绩效管理过程、员工等，所以，只有在结合这些影响因素的情况下，才有可能有效的提升电企绩效管理的水平。

一、绩效管理和绩效考核的区别

就绩效考核而言，其主要的职能是维持电力企业的正常运作而存在的。就绩效管理而言，其主要的职能则是从人本理念的角度出发，通过绩效来反应出工作人员的不足，并根据不足制定出弥补不足的绩效措施，从而提升电力企业的业务能力。简单的说，绩效考核注重的是解决表面问题，而绩效管理则主要考虑解决的是内在问题。此外，从范围上看，绩效考核针对的是一个比较狭小的空间，而绩效管理针对的范围则较广，换言之，绩效考核是属于绩效管理的，是绩效管理的一部分。

二、电力企业的绩效管理流程

首先，在进行电力企业的绩效管理前，应该对电力企业的特点进行分析，即：①电路企业员工工资不算高，但相对稳定且工作内容相对轻松。②岗位说明书和规章制度不健全。③电力企业专业门类较多。④部门门类界限不清，存在互相推卸责任的现象。⑤目标责任不明确。综合以上电力企业的.特点可以总结得出，在进行电力企业的绩效管理工作的过程中，应该将关键绩效指标的管理方法作为主要方法。需要注意的是，此时的绩效管理应该是一个系统性的管理过程，因此则也就相应的要求电力企业各个部门、人员具有一定的协调能力。

三、电力企业绩效检测模式创新

在电力企业中，采用绩效检测模式的情况主要是来测量服务的进展和改变状况。需要注意的是，就目前的实际情况而言，电力企业应该将绩效管理检测和目标管理工作进行融合。另外，电力企业绩效检测的目的主要是用于管理组织的能力和绩效，是与人和事直接有联系的。而目标管理的作用则主要是强调了服务，即具体而言内容而言，可大致分为两个方面，即有操作性目标和策略性目标。简而言之，电力企业的目标管理和绩效检测之间是存在差异的，就其具体的差异而言，大致可分为以下四个方面，即：

①目标管理系统的主要内容集中在个别管理着或员工绩效上，体现较多的是个人。而绩效检测系统则看中的是方案和组织单位绩效，是和组织有着密不可分的关系的。

②就管理架构而言，目标管理系统与人事相关，而绩效检测与策略、方案、作业管理有关。

③而在目标设定方面而言，目标管理需要多方面的进行协商工作，而绩效检测系统则有企业高层进行制定。

④在检测方向方面，目标管理系统注重组合和变化，而绩效检测系统则侧重的将检测方向放在持续方案。

综合以上差异区别，可以清楚得知，两者是完全不同的管理途径，而且两者是不相互排斥的，所以将两者进行融合，更加有利电力企业的发展。

四、推行信息化的绩效管理模式

1、信息化的绩效管理模式的必要性在当今，在电力企业市场的竞争中，往往是人力资源的竞争，简单的说，人力资源更具有优势，那么市场竞争也就更加具有优势。需要注意的是，管理模式具有不可复制性，但是信息科技技术具有可复制性，因此，将管理模式与信息科技技术相结合，可以有效提升管理模式的作用效果。但就目前的实际情况而言仍然存在以下问题，即：被信息科技促进的人力资源管理的发展方向不定、IT投资经费不定、成功的经营管理依赖科技的程度不定等。然而，就算存在众多问题和不定因素，合理的将科技技术运用到企业绩效管理中，还是有利于企业发展的，就具体的运用方式而言，可大致分为两种，即：

①在收集员工的绩效信息上，运用科技更加便捷和有效。

②将信息科技作为一种辅助工具，在进行主观绩效的评价过程中，进而是回馈的速度加快。

2、信息化的绩效管理模式的优点就电力企业运用绩效管理信息化模式而言，其优点在于：

①在人力资源部门中，缩短了信息化工作的时间，因为信息化模式可以通过信息技术自动生产质量的原因，又进一步减少了工作量和时间。

②在利用电脑技术的情况下，能有效的进行对监督绩效管理执行情况进行掌握。

③在采用信息技术的情况下，信息传递的速度较快，且保密性较高，查阅方便。则对于管理人员来说，是能够实时进行绩效评估的，具有不受时间，不受地点约束的特点。

④事后查阅资料简便，对于管理者来说，准确及时的提供了决策信息。⑤在采用KPI界面的素质与灯号管理的情况下，企业数字管理的实现得到了促进。

五、完善电力企业员工绩效考核程序

就绩效考核程序而言，大致可分为三个步骤，即：确定绩效考核的主体、构建绩效考核的指标、确定绩效考核指标的权重，就完善电力企业员工绩效考核程序，也大致可分为以下三个方面，即：

①在确定绩效考核主体的过程中，其主体是直接影响到考核过程的，所以，对待考核对象的态度应该做到公平、公正、公开。另外，绩效考核人员应该具有熟练的考核技术和经验。此外，在考核的过程中，应该注意的是，考核人员和考核的主体应该具有良好的沟通，保证考核的程序顺利进行。

②在结合电力企业实际情况的基础上进行绩效考核指标的确定，尽量做到科学性和理论指导性。需要注意的是，测量指标的不同最终也导致了指定方式的不同。比如：自上而下式或自下而上式。此外，在指标的确定过程中，应该征询员工的意见或建议，并将建议和意见整合到考核内容中，从而使企业的目标和员工的目标相结合，达到共同合作产生效能的目的。

③就绩效考核的权重而言，则是指对指标重要程度的评价，或者说是一个量化的过程。需要注意的是，在量化的过程中，应该与企业的实际情况向结合，尽量避免脱离实际的现象发生。

综上所述，在我国经济飞速发展过程中，电力资源已然成为人们日常生活的必须品，因此，电力企业也随之得到了迅猛发展。然而，就目前的实际情况而言，却仍然存在诸多问题，比如：社会发展越来越快，以往的电力企业难以适应社会发展需求等。因此，为了解决类似的问题，加强电力企业管理水平已然成电力企业顺应社会发展的措施之一。其中，绩效管理自然而然成为了不二选择，总结过往的经验也可以得出，绩效管理的水平的提高对于电力企业发展起着不可替代的积极作用。然而，仍然需要注意的是，绩效管理应该结合企业的实际情况进行，无论是管理手段还是管理方式，都应该尽量做到科学有效。此外，在执行的过程中，应该具有执行力，并建立起自我激励机制以及约束机制，进而到达绩效管理的目的，实现电力企业与员工的共同发展。

参考文献

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电力公司绩效管理标准 篇7

市场经济中, 企业是基本的微观经济活动主体。在企业的各种组织形式中, 股份公司以其具有的诸多优势在发达的市场经济中成为主导力量。现代企业制度下的公司主要特征就是产权分离, 公司通过众多的投资者 (股东) 募集大量的资金, 再以委托-代理方式交由专业人士管理, 从事大规模的生产和经营活动。在这种情况下, 为防止没有所有权的经营者侵犯没有经营权的所有者的利益, 所有者就借助事后评价的方式考核经营者是否合格。上市公司是现代公司最典型的代表, 在发达国家, 股票市场已经成为国民经济的“晴雨表”。对于上市公司业绩的评价, 大股东据此可以决定对经营者奖惩。因此通过对上市公司公布的财务信息进行评价, 成为当前业界和学术界研究的热门课题。对于上市公司财务绩效的评价可以溯源于企业的绩效评价问题, 企业的绩效评价是伴随企业的产生和发展而建立健全不断完善的。

二、财务指标的选择

为了充分反映上市公司财务状况, 从偿债能力、营运能力、盈利能力、投资者获利能力四个方面选择了13个财务指标。

(一) 偿债能力。

偿债能力是指企业用其资产偿还长短期债务的能力, 企业有无支付现金的能力, 是企业能否生存和发展的关键。具体指标如下:现金流动负债比率 (X1) 、股东权益比率 (X2) 、流动比率 (X3) 、资产负债率 (X4) 。

(二) 营运能力。

企业营运能力就是指企业充分利用现有资源创造社会财富的能力。其实质就是要以尽可能少的资产占用尽可能短的时间周转, 生产尽可能多的产品, 创造尽可能多的销售收入。因此, 企业营运能力评价是影响企业财务状况稳定与否和盈利能力强弱的关键环节。具体指标如下:流动资产周转率 (X5) 、固定资产周转率 (X6) 、总资产周转率 (X7) 。

(三) 盈利能力。

盈利能力主要反映企业经营业务创造利润的能力, 较强的盈利能力为公司将来迅速发展壮大创造更好的经济效益打下了坚实的基础。具体指标如下:主营业务利润率 (X8) 和净资产收益率 (X9) 。

(四) 投资者获利能力。

公司股东持有公司股票的目的主要是为了获得投资回报, 通过对股票投资者获利能力的分析可以通晓公司股票的股东回报情况。具体指标如下:每股收益 (X10) 、每股净资产 (X11) 、每股资本公积金 (X12) 、每股未分配利润 (X13) 。

三、财务绩效评价的分析模型——因子分析法

因子分析是多元统计分析的一个重要分支, 主要目的是浓缩数据。通过对诸多变量的相关性研究, 可以用假象的少数几个变量来表示原来变量的主要信息。因子分析概念起源于20世纪初Karl Pearson和Charles Spearmen等人关于致力测验的统计分析。因子分析以最少的信息丢失为前提, 将众多的原有变量综合成较少的几个综合指标。本文选择了14家电力上市公司作为样本进行了财务绩效的综合评价。

(一) 提取公因子。

通过spss11.5得到观测变量的相关系数矩阵 (图表略) 和因子特征根及方差贡献率表 (如表1) 。

从表1中可知, 前四个特征根的方差贡献率达到89.618%, 可提取前四个因子。即用这四个因子代替原来的13个指标, 基本上可以反映原始信息。

(二) 因子的命名解释。

用最大方差对因子载荷矩阵进行旋转, 得到了旋转后的各因子的方差贡献率, 见表2。因子旋转前后累计方差并没有改变, 也就是没有影响到原有变量的共同度, 但却重新分配了各个因子解释原有变量的方差, 改变了因子的方差贡献率, 使得因子便于解释。

由表2可以看出, 第一个公共因子主要由主营业务利润率 (X8) 、净资产收益率 (X9) 和每股收益 (X10) 这三个指标决定, 代表了企业的盈利能力;第二个公共因子主要由股东权益比率 (X2) 和流动比率 (X3) 这两个指标决定, 代表了企业的偿债能力;第三个公共因子主要由流动资产周转率 (X5) 、固定资产周转率 (X6) 和总资产周转率 (X7) 三个因素决定, 代表了企业的营运能力;第四个公共因子由每股净资产 (X11) 和每股资本公积金 (X12) 决定, 代表了企业的投资者获利能力。

(三) 因子得分, 因子得分系数。

(如表3) 得到了因子得分, 我们就可以将标准化变换后的数据 (ZX) 带入因子得分函数而得到每个样品的因子得分。

(四) 因子得分函数。

F1=0.144ZX1-0.041ZX2+0.046ZX3+0.041ZX4+0.051ZX5-0.016ZX6-0.037ZX7+0.242ZX8+0.258ZX9+0.260ZX10+0.091ZX11-0.006ZX12+0.215ZX13

F2=0.081ZX1+0.254ZX2+0.298ZX3-0.254ZX4-0.125ZX5+0.142ZX6+0.047ZX7+0.102ZX8+0.006ZX9-0.04ZX10-0.005ZX11+0.066ZX12-0.144ZX13

F3=-0.156ZX1+0.052ZX2-0.218ZX3-0.052ZX4+0.43ZX5+0.245ZX6+0.348ZX7-0.149ZX8+0.049ZX9+0.028ZX10+0.025ZX11-0.033ZX12+0.097ZX13

F4=-0.417ZX1+0.103ZX2-0.185ZX3-0.103ZX4+0.103ZX5-0.016ZX6-0.013ZX7-0.084ZX8-0.035ZX9+0.008ZX10+0.407ZX11+0.4ZX12+0.045ZX13

根据公式可以得到样本企业在各个方面的排名, 如表4。

四、结语

由以上分析可知, 国电电力、深圳能源两家公司盈利能力较强。而国电电力的偿债能力方面有些欠缺, 还需加强。深圳能源在盈利能力、偿债能力、营运能力和投资者获利能力四个方面都表现良好;宝新能源、宁波热电、钱江水利相对其他上市公司偿债能力强。但宝新能源还需在营运能力和投资者获利能力方面有所加强。钱江水利的营运能力亟待加强;宁波热电、华能国际、粤电力营运能力很好, 但其他方面却有所欠缺;而皖能电力、国电电力的投资者获利能力较高, 盈利能力却不太理想, 仍需加强。可见, 通过系统分析, 我们可以清楚地认识各个企业的优点及不足所在, 对企业日后改进有着重要且积极的作用, 同时对投资者更好地认知企业有很大的帮助。

摘要：随着我国市场经济的发展, 上市公司在国民经济中的地位越来越重要。同时, 上市公司又是公开面向公众募集股份的企业, 涉及到的与其有利益关系的团体和个人较多。因此上市公司的财务状况和经营状况成为与其有利益关系的有关各方所关注的重点。而对上市公司进行财务绩效评价就是要为这些与其有利益关系的团体和个人的投资决策提供依据。所以设计一套简洁、公正科学的财务绩效评价方法体系显得十分的重要。本文运用因子分析法对电力上市公司的财务绩效进行了评价。

关键词：电力企业,财务绩效,因子分析法,财务指标

参考文献

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[8].薛薇.基于Spss的数据分析[M].北京:中国人民大学统计学院, 2006

电力企业绩效管理的探讨 篇8

关键词：电力企业；绩效管理；人力资源管理

一、绩效管理的重要性

从绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。近年来，随着我国电力体制改革的深入，许多电力企业已经认识到绩效管理的重要性，不断自我探索和学习借鉴国外先进管理经验，并将绩效管理作为改善和加强人力资源管理的有效手段，加以实践和运用。

从目前实施绩效管理的情况看，电力企业推行绩效管理工作的形式，主要有三类：一是基于目标管理的经营者目标责任制的绩效管理形式。各电力企业从实际出发，根据企业经营目标和岗位职责特点，开始建立企业对经营者实行定量与定性相结合的绩效管理制度。二是基于核心胜任能力考评的员工绩效管理形式。在实施经营者目标责任制的业绩考核办法同时，制订员工绩效考核管理办法，建立员工绩效考评体系。三是基于定量与定性相结合的关键绩效指标考核形式。在实施业绩考评和目标资任制的基础上，结合企业的实际，研究绩效评价标准和体系，制订和实施员工绩效管理制度。

尽管电力企业对绩效管理实践已经取得了实质性进展，但兴奋之余还应该清醒认识到，电力企业推行绩效管理毕竟是一个新生事物，还有许多困惑，还有许多困难，还有很长的路要走。

1.对绩效管理理念认识不足。由于体制上的原因和电力企业自身的特点，使得我国电力企业缺乏竞争意识和危机感，企业内部平均主义盛行，部分管理者和员工尚未能完全从传统的观念中转变过来，对绩效管理只停留在概念阶段，不能正确认识绩效管理的目的意义所在，不清楚绩效管理将给企业绩效、给员工自身发展带来怎样的影响，以致不少管理者和员工把绩效管理看成绩效评价或者干脆就叫绩效考核。

2.对绩效管理要达到的目的不明确。不少电力企业往往把绩效管理工作的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上；不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端，而一些管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。在一些电力企业经常看到由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生了很大偏差。

3.缺乏科学的绩效指标体系。绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效规划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，电力企业绩效考核指标体系在一定程度上还没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，很多电力企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。

二、推进绩效管理工作应注意的几个问题

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。对于电力企业实施绩效管理工作中出现的新情况、新问题，我们不难发现，要推进绩效管理工作，只有不断的潺潺“活水”注入其中，才能激发内在活力，才能形成持续不衰的生命力，针对电力企业的特点和存在的问题，推进绩效管理工作是一项系统工程，不是一朝一夕可以完成的，当前应着重考虑以下三方面：

1.夯实基础——提升对绩效管理工作的认识。认识是行为的先导，同时也是行为得以正确进行的思想基础，没有深刻到位的认识，电力企业实施的绩效管理工作一定是“残缺不全”的。那么，电力企业究竟应该如何提升管理者和员工对绩效管理的认识呢?电力企业管理者和员工对绩效管理的认识程度，决定了实施绩效管理的成败，尤其是企业管理层的认知尤为重要，电力企业的各级管理者必须认识到，实施绩效管理的最终日的是使企业的发展战略得到有效实施，也就是通过绩效管理，使全体员工都自发自觉地围绕实现企业的战略目标努力工作。绩效管理的本质，是种自上而下传递企业战略目标责任压力以及分解、落实工作岗位目标任务的过程，是激励约束企业员工履行责任和完成工作任务的管理手段，因此，企业管理者必须高度重视并认真组织实施绩效管理，不能把绩效管理当成“摆设”，而是要立足企业实际，积极改变和创新绩效管理的工作方法和管理方式，使其成为推动企业发展的“催化剂”，同时，也要使员工认识到，绩效管理是管理者和员工利益一体化的纽带，一方面企业管理者要对员工下达目标责任和工作任务，另一方面企业管理者要以员工绩效为基础的，管理者要积极帮助员工订立绩效发展目标，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工实现绩效目标，而不是通过绩效管理简单的约束、惩戒员工，这样才能真正赢得员工对绩效管理的认同。只有加强绩效管理的理念渗透，把管理者与员工的绩效目标统一起来，并最终与企业发展目标相一致，形成企业全员参与的局面，实现团队绩效和员工绩效的共同提高，才能达到绩效管理的目的，达成企业与员工的双赢。

2.抓好关键——健全绩效管理工作制度。推进绩效管理工作仅靠提升思想认识是远远不够的，还要有具体明确的运行机制做保证。邓小平同志曾经指出：“制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面”。小平同志这段话充分说明制度建设对于推进绩效管理工作的重要性，推进绩效管理的关键，在于探索并建立健全一套完善的制度体系。明确绩效管理是由绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评定、绩效评估改进四个环节构成，绩效考核只是管理环节之一，只有使“四个环节”科学高效的循环运转起来，绩效管理才能呈现动态、螺旋式上升的运行态势，推进绩效管理水平的不断提高，更好地为企业的生产经营发展护航。三是本着合理性的原则，形成绩效管理工作的互动机制。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足，通过绩效互动沟通，及时排除管理过程中的障碍，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者和员工绩效会大幅度提高，从而最大限度地提高企业整体绩效。

3.突出重点——完善绩效考核评定的体系。推进绩效管理工作，最终落脚点在于执行落实，如果不落实或落实不好，也是形同虚设，失去约束力和生命力。从电力企业实施绩效管理的实践来看，绩效管理之所以往往流于形式或实施的效果不理想，在很火程度上是未能形成完善的绩效考核评定体系。如在绩效考核评定体系上，没有从本企业的战略规划、发展阶段、业务流程、考评对象等方面考虑实际适用性。又如，绩效考核评定体系的设计上千篇一律，无法体现出不同岗位、不同工作性质以及不同管理层次对于员工的不同要求等。

三、绩效考核评定体系的设计

1.建立与电力企业战略目标相致的，并体现企业的战略导向的绩效考核体系。就具体各个电力企业来讲，选择管理方法，不是看其理论方法多么先进，而是看其对自己适用与否，电力企业无论采取什么样的绩效考核方式，只要在实际工作中充分体现绩效管理的宗旨和原则，能够促进企业战略目标的实现，就不失为电力企业最佳的考核方式，并通过这一考核体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

2.建立关键业绩指标管理体系。结合电力企业管理和岗位实际，绩效考核评定不可能涵盖各岗位上的所有工作要求和内容，为了提高考核效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到，提高可操作性。

3.搞好绩效考核结果的应用，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。考评不是绩效管理的结束，真正的目的是通过考评发现问题、解决问题。如可以建立公示制度，它是让员工了解考核结果的最有效手段，将考核结果进行公示，既可接受群众的监督，增加评选透明度，又能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

四、总结