电力企业的绩效管理

电力企业的绩效管理（精选12篇）

电力企业的绩效管理 篇1

摘要：电力企业要想在不断发展的社会中占有一席之地, 必须具有高效的绩效管理, 所以, 不断改善企业的绩效管理模式才是提高企业管理、增强企业管理规范的有效途径。针对电力企业中绩效管理的使用, 本文进行了深入的分析。

关键词：绩效管理,电力企业,构建

绩效管理是企业生存的基础, 电力企业也不例外, 其联系着企业的工作运营、企业文化、创新创造, 且电力企业要想获得长久稳定的发展就必须具有高效的企业绩效管理, 因此, 不断改善企业的绩效管理模式才是提高企业管理、增强企业管理规范的有效途径。随着管理模式的发展, 各企业也逐渐加大对绩效管理的重视, 然而在电力企业中, 仍存在绩效管理的缺陷, 因此, 为更好的推动电力企业的发展, 提升绩效管理的研究迫在眉睫。

1 绩效管理的内容分析

1.1 绩效管理的概念

所谓绩效管理, 指对企业内部工作人员和领导层人员的月度绩效、年度绩效进行考核, 并根据考核结果对员工和领导者的工作进行评价, 所以, 企业应合理的使用绩效结果对工作者进行考核。近年来随着企业的发展, 考核的项目也逐渐增多, 对考核的目标也不断提高, 并且在完整的考核过程中, 普通员工和企业领导层都共同参与到企业的绩效审查中, 而且管理者还要帮助员工进行绩效自评。绩效考核评价是整个绩效管理中的中心组成, 要恰当的处理这一关键部分, 因为一旦绩效管理出现纰漏, 必然会出现不好的影响。

1.2 绩效管理存在的价值

在电力企业中, 非常有必要进行绩效管理, 因为这样能够帮助员工了解本公司的经营效益, 对公司未来的发展也有更准确、更真实的了解。电力企业也能够根据员工对企业的期望进行合理的调整, 也可对员工提取的意见采用相应的措施, 共同实现企业在管理过程中制定的企业目标;绩效管理还能够对企业管理的目标进行细分, 根据目标的先后顺序分步实现, 也帮助员工顺利的完成工作, 这种管理模式能够提升员工的服务意识, 也提升了客户对公司的满意度, 并在日益竞争的社会中也凸显了企业的优势;其次员工能够根据自己每月的绩效管理知道自己的不足, 继而增加对工作的改进和热情。绩效管理在企业的实际工作中能够让员工自觉的提升工作水平, 增强与管理者的交流, 逐渐发现工作需要改进的地方, 从而在企业中发挥自己的优势。

1.3 绩效管理工作的基本原则

第一, 坚持科学的发展观, 创建适合电力企业自身的有效的、科学的绩效管理机制, 该原则能够帮助企业更好的实施经营管理。在电力企业, 这种管理突出表现在节能减排上, 确保企业具有长久的经济发展。

第二, 坚持员工激励和约束并存, 电力企业工作者的工资与企业绩效挂钩, 因此合理的绩效管理能够增加员工和领导层的薪酬, 也能帮助企业经济效益的发展。

第三, 坚持公平、公正、高效的原则, 该原则能够合理的把控企业的效益和发展方向。

第四, 鼓励先进的原则。

最后, “三位一体”的考核形式, 三位主要指业绩考核、工资分配、绩效管理。

1.4 绩效管理的优点

绩效管理中能展现出非常多有价值的信息, 帮助企业对员工进行管理, 并能够结合员工的绩效结果来安排奖金的分配、升职, 企业中的管理者和普通员工也能够通过该管理形式获得更多的发展机会, 工作者也可以通过这种形式约束和调整自己的工作内容, 并经过有效的沟通, 让管理者和员工提前安排计划, 来解决工作绩效管理中出现的弊端以及影响工作效率的问题;合理的绩效管理能够起到激励员工的作用, 此外对员工的工作也起到约束的作用。

2 电力企业绩效管理系统的构建

电力企业长久稳定的发展、业务的发展、人才的保留等都与考评管理机制的合理性密切相连, 所以要提升对绩效考核管理的重视度, 具体的就是根据企业自身的优势制定企业目标, 并以此为基础构建合理的绩效考核机制。

2.1 创建以目标为导向的发展性绩效考核机制

电力企业绩效考评的良性发展就必须坚持制定明确的目标、舆论先行、措施恰当的原则, 这些原则直接决定绩效考评机制的好坏。其中“明确的目标”就是要求考核系统是战略目标分解的结果, 并且制定的目标是可衡量的、明确的、可进行的。“舆论先行”是考评机制正常进行的基础。因此在企业内部要大力宣传绩效考评, 让尽可能多的员工支持公司的绩效考核, 从而提高绩效考评在工作的应用。“措施恰当”根据绩效考核的流程, 创建奖惩分明、职责清晰、制度严谨的考评机制, 并结合企业的发展进行实时的修订、更新。

2.2 完善考核技巧, 科学设计考评指标

在电力企业工作的人, 根据所处职位不同可分为:领导干部、管理工作者、专业技术工作者、基层员工等几个等级, 根据工作级别的不同, 定位的目标和岗位要求也不相同, 因此要求的专业技能、工作经验以及对工作职位认识的深度和广度也不相同, 评价指标自然也不同, 因此根据每个职位的特征设计各自的评价指标, 建立KPI的考核模式。不仅如此, 考评也应考虑全面的评价形式, 因为工作的不同, 工作具有的层面也是多维度的, 即使是同一个职位, 不同的对象对工作的总结也存在差异。360度全视角绩效考核即通过上司、部属、同事甚至客户获得多种角度的反馈, 从而得到更全面的信息, 此外根据不同人的反馈, 被考核人员也知道自己的缺陷、优点以及以后的发展定位, 确保职业发展的顺利进行。

2.3 强化对考核者的培训

电力企业是一个国有企业, 首先要不断强化考核人员的职业道德教育来增强考核者的素质, 以实事求是的精神正确履行自己的职责。其次要增强考核者的组织能力和全面分析的水平, 便于在进行管理者的考核中, 考核人员能够轻松应对, 顺利的进行考核工作;考核者还应该能对考核材料中的真实性进行辨别, 去粗取精、由此及彼地将考核对象的全面情况加以综合, 准确反映出来。

2.4 维系有效的绩效交流

新的绩效管理制度是在传统方式上的一种升华, 在行使过程中需要将绩效交流纳入全程, 可以说交流是催化剂, 其有效的提高了绩效管理制度的作用。不过眼下需要各大电力公司勇敢面对现有困难, 迎难而上, 转变传统绩效的观念, 将考核有效的应用其中, 其中的关键是考核彼此的交流。新的绩效管理本意是采用合理的交流增强绩效、完成部门或者公司的目标, 与此同时提高职工的个人能力。

员工与管理者之间的有效沟通:一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识。

另一方面可提供一个良好的沟通机会, 以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助;此外, 通过绩效沟通过程的实施, 以绩效评估结果为基础, 由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标, 实现未来目标所承担的责任和义务。

3 结语

综上所述, 面对国家电力公司绩效的诸多弊端, 需要中央层面的领导予以支持配合才能有效及时的处理所遇问题, 进而实现绩效考核体制与规则的标准和统一。目前的中国也只能通过行之有效的管理制度才能推动电力公司的前进。

参考文献

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[2]蔡红薇.电力企业绩效管理的现状与问题[J].中国电力教育, 2010 (21) .

[3]张丹.电力企业绩效管理初探[J].现代商业, 2010 (14) .

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[5]王颖.电力企业绩效管理措施分析[J].中国电力教育, 2012 (18) .

[6]简冬琳, 卢燕萍, 何铭波.电力企业人力资源管理问题及对策[J].人力资源管理, 2012 (09) .

[7]郑萍.国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理, 2012 (09) .

电力企业的绩效管理 篇2

2013年05月30日 09:26 来源：《环球市场信息导报》2012年第43期 作者：龚 民 字号

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摘 要：随着电力体制改革的深入，电力供应趋于平衡甚至供大于求，电力企业的经营形势变得不容乐观。许多电力企业意识到人力资源与现代企业竞争优势之间的关系，意识到绩效管理的重要性，开始以绩效考核为突破口，开展企业的管理体制改革。然而在具体的管理实践中，绩效考核遇到了很多问题和困惑。本文主要研究电力企业绩效管理如何应用的问题，针对电力行业在开展绩效管理中所存在的问题，进行分析，最后从绩效管理的流程环节方面探讨电力企业如何针对行业特点开展绩效管理体系建设。

关键词：电力企业，人力资源管理，绩效管理

引言

电力行业是一个资金和技术密集型行业，属于国有企业，同时又是垄断行业，身在垄断行业的员工缺乏危机感，“大锅饭”、“平均主义”的观念普遍存在。如何整合人力资源对提高企业的竞争力是个重要举措。其中，绩效管理更是人力资源管理中的核心部分，是提高企业人力资源管理水平的关键点。电力企业都开始以绩效考核为突破口，开展绩效管理。

电力行业绩效管理存在问题

在现实的管理实践中，绩效管理遇到了很多问题，使得大部份电力企业的绩效管理没有达到预期的效果。

1.1 对绩效管理认识存在偏差。

电力行业的绩效管理一般都是由上级行业主管部门布置，推行时间紧，企业经营管理者对绩效考核也缺乏考虑和重视，只是作为一项工作任务交人力资源部进行落实，容易产生对绩效管理认识不足、了解不深、照搬执行等方面的问题，而企业员工则认为绩效考核与以往的常规工作考核没有什么本质区别，无非是找员工的错误进行惩罚，员工对此反感。

1.2 绩效管理考核标准设定不合理。

绩效考核标准的设定是整个绩效管理的关键，标准设定是否合适，对企业员工的工作态度会产生积极的影响，能引导员工的行为。而很多电力企业在实际操作中绩效考核的标准设定过于简单，指标选择上存在以偏概全的现象，量化指标少，考核主观随意性大，缺乏公正性。

1.3 绩效管理体系不健全。

在绩效管理体系的建设和规划上，整体设计方案简单，缺乏全面和可操作性，从而影响绩效考核结果，缺乏科学性、客观性、公正性。

1.4 绩效管理结果运用单一。

很多电力企业在开展绩效考核后，只是为了考核而考核，绩效考核的结果只用于薪酬方面，作为奖金发放的依据，而没有充分应用，没有体现出绩效管理的优越性。

对电力行业绩效管理存在问题的分析

对于目前电力企业绩效管理中存在的问题，究其原因是多个方面，一般从以下几点展开分析：

2.1 从思想认识方面分析

由于电力企业属垄断经营，收入相对稳定，企业经营者危机意识不强，同时，企业管理一直以安全生产为导向，造成企业领导的对人力资源管理不重视，也不重视程度绩效管理。因此，企业绩效管理成功的根本点在于领导高度重视和所有员工的思想统一，让全体员工认识到绩效管理是员工与企业的双赢。

2.2 从企业文化方面分析

企业文化倡导的是企业追求理念和员工行为标准，这也是绩效管理运行的基本指导思想，但大部分电力企业文化与绩效管理以业绩导向的理念有冲突，存在着明显的脱节，造成企业文化不能支持绩效管理，从而影响了绩效管理持续性。

2.3 从企业目标分析

长期以来中国处于缺电状况，电力企业的主要目标是最大限度地满足国民经济发展的需要，因而电力企业的主要任务和目标是完成电力建设规划和保障电力安全稳定的生产，企业的工作重心均是围绕着规划投资计划、保障企业安全生产展开，导致企业经营者经营理念和意识淡薄，企业经营目标不明确，没有系统观念，从而使得企业绩效管理的目标不明确，影响了企业绩效管理体系的建设和运行。

2.4 从企业组织体系分析

绩效管理的实施是以科学的组织机构设置和有效的工作分析为基础的，是一次流程再造的过程。现在许多电力企业绩效管理的考核职责一般都由人力资源部承担，而没有进行科学的组织机构设置，没有划分明确的职责，从而缺乏对企业发展战略和业务流程的支持，从而影响绩效管理体系的正常运行。

电力行业绩效管理体系建设

为了提升企业管理水平，建立与现代企业制度相适应的企业管理和运行机制，国资委2009年专门发文明确要求央企全面开展全员业绩考核的规定，强调绩效管理。电力企业要提升企业的绩效，不仅要改变绩效考核的方式，更重要的是将单一的绩效考核转向有效的绩效管理提升，建立起科学、完整的绩效管理体系。按照绩效管理的理论，绩效管理系统体系建设，一般从程序上可以分为绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效改进四个环节。

3.1 绩效目标

绩效目标的设计要注意对各项指标之间的综合平衡，国资委发文中比较推崇的是平衡记分卡（BSC）、关键指标法（KPI）。基于电力企业的特点，运用平衡记分卡的四个角度以及融合电力企业传统的“三项责任制”考核，可建立起电力企业关键绩效指标体系。如①财务角度：利润始终是企业所追求的最终目标，可用净资产收益率指标；②客户角度：可用客户数量、客户满意度等指标；③内部营运角度：故障抢修及时率、故障率、安全指数、电压稳定性等是考核电力企业内部流程的重要指标；④学习与成长角度：职工技能培训率、员工满意度、员工流失率、企业文化建设等指标；⑤“三项责任制”指标： “党风廉政建设指标”、“安全生产指标”、“资产经营指标”都是上级考核的最基本要求，也是指标设计必须考虑的因素。

通过平衡记分卡原理将企业级绩效指标进行分解后，再运用鱼刺图方法，根据部门职责，将企业级绩效指标分解至部门级，将指标交给应该负责的部门，然后再从“关键绩效指标”、“本部门重点工作”、“配合完成工作”等三个方面进行部门级指标的规划和设计。

部门级指标确定后，再根据部门职责、业务管理流程、岗位描述等，按照SMART原则的分解各个员工岗位的关键绩效指标，从而将部门考核指标落实到个人指标，最后以《绩效合同》方式确定。

3.2 绩效实施和辅导

绩效实施和辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，耗时最长，这个过程的好坏将直接影响着绩效管理的成败。

3.3 绩效考核

绩效考核则是绩效管理过程中的核心。上级管理者根据第一阶段确立的指标和辅导阶段所收集的数据，对员工在考核期取得的绩效进行对比，并做出量化评价的过程。在评价中上级管理者应根据员工不同的工作特点和情况采取不同的评价方式，常见的评价方式主要有每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法（MBO）。评价方法的选择则根据员工具体的工作特征、工作性质、企业的文化氛围、管理思想等决定。根据具体实践，对电力企业无法量化的生产过程，可将日常工作、任务在劳动定额、工作分析的基础上按照统一评价的尺度折算成分数，达到量化的目标，这就是所谓的“工分制”考评法。

3.4 绩效改进

绩效管理的最终目的就是提升员工和组织的绩效。上级管理者对员工的绩效进行评价后，必须与员工进行面谈沟通，针对存在问题，进行分析，找出原因，提出改进措施并列入下一个绩效计划。为保证面谈的效果，上级管理者和员工都必须充分准备，选择合适的时间、地点、以及相关材料准备。关于绩效改进中面谈，电力企业能真正开展的比较少，最多的形式只是给一个书面的评语，可能与中国人不善于当面提批评的性格有关，但西方企业非常喜欢运用这一环节，注重与员工交流。绩效面谈是一项非常具有技巧性的工作，很有学问，这方面，管理大师加里·德斯勒有四个秘诀：1.谈话要直接具体2.不要直接指责雇员3.鼓励雇员多说话4.不要饶弯子，做到这四点面谈就能取得效果。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方都确认的关键事项、数据，予以记录、整理，对提到的问题就是希望员工在下一个考核期需要重点注意和提高的地方，从而形成了下一期的考核指标和考核标准。

3.5 绩效考核结果的运用

最后关键的一步就是加大绩效考核结果的应用，应用不仅仅是体现在薪酬激励上，更而应该在劳动合同管理、岗位交流、人员配置、职业生涯发展、培训教育和开发、评优评先等方面，只有这样，绩效管理对员工业绩和能力提升发挥激励作用。

结束语

本文主要研究电力企业绩效管理中存在的问题。对电力行业在开展绩效管理中产生的问题进行了分析，从绩效管理的流程环节方面探讨电力企业如何针对行业特点开展绩效管理体系建设，提出运用基于平衡记分卡（BSC）绩效管理理论来提炼企业的关键绩效指标；对于电力行业的生产、营销、服务类班组等没有具体指标、难以量化的岗位，则采用“工分制”考核进行绩效考核，为电力企业的绩效管理提供解决问题的思路和方法。

参考文献：

[1] 蔡红薇。电力企业绩效管理的现状与问题[J].中国电力职工教育，2010年21期。

[2] 李秀媛。电力企业战略绩效指标体系的分解研究[J].中国电力职工教育，2009年总第145期。

[3] 王亮。企业绩效管理中的KPI的分析与应用[J].中国电力职工教育，2010年28期。

[4] 郭强。浅析小型供电企业绩效管理体系设计[J].中国电力职工教育，2010年35期。

[5] 涂方根，章登庆。[M].电力企业管理变革之道。北京： 中国电力出版社，2009年4月。

[6] 倪光明，陈萍。绩效管理考核中应注意的问题探讨[J].陕西电力，2007（10）。

[7] 周雪梅，梁栾庆。[M].电力企业人力资源管理策论。北京：中国电力出版社，2008年9月。

电力企业的绩效管理 篇3

【关键词】电力企业；薪酬绩效；管理方案

一、前言

电力企业的可持续发展很大程度上依赖企业的优秀人才，对人才进行保护是电力企业提升行业竞争力的关键。当前，最为有效也是最为常见的保护人才的机制就是薪酬绩效的管理方案的制定与实施。因此，很多电力企业都已经将薪酬绩效管理方案的研究和规划作为工作的重点。

二、目前电力企业薪酬绩效管理方面存在的问题

1.电力企业的薪酬绩效管理缺乏足够的规范性

虽然我国电力企业的薪酬管理制度已经进行了改革。但是，很多电力企业在绩效管理方面依然存在一些有待解决的问题，一些电力企业的改革工作并不是在上级主管部门的指引下进行积极主动的改革，而是在电力企业的经营发展遇到障碍的时候被迫推行的改革。因此，电力企业的薪酬绩效制度存在着诸多漏洞，同国家现行法律法规存在一定的差异，一旦电力企业的经营发展遇到重大考验，现有的薪酬绩效制度将很难适应新形势的要求。另外，一些电力企业在实施绩效管理制度改革的过程中，并没有充分征求专业人士的意见，使得电力企业的薪酬绩效改革方案缺乏足够的深入性，还有些电力企业推行的薪酬改革方案过多的借鉴其他企业的改革方案，造成改革方案不能对电力企业当前存在的问题进行有针对性的突破，最终导致改革方案无法同促进电力企业更好发展的原有制度进行有机融合，很大程度上使电力企业在推行改革方案以后产生了不适应的情况，最终影响了电力企业薪酬管理制度的规范性。

2.电力企业薪酬绩效管理模式有待完善

当前，很多电力企业在发展过程中，并没有充分了解企业的特有优势，造成电力企业在实施改革的过程中，无法对已经形成的优势进行保留，也无法对潜在的优势进行开发，最终影响了企业的经济效益，造成企业的可持续发展缺乏力度。还有些电力企业由于没有将本企业的全部优质资源进行合理的开发利用，造成企业工作人员在一定程度上对企业的绩效管理制度缺乏信心，难以运用全部的工作热情投入到电力企业的工作当中，还有些电力企业在管理机制方面存在一定欠缺，造成企业在运营过程中无法将新型薪酬绩效管理机制的作用充分发挥出来，使得奖惩措施难以在企业内部形成有力的约束力，一些电力企业的决策环节存在问题，制定薪酬绩效制度的团队对企业实际情况缺乏深度的了解，造成一些看上去完美的制度在执行过程中暴露出问题，最终降低了电力企业薪酬绩效管理的质量。

三、提升电力企业薪酬绩效管理水平的具体举措

1.全面贯彻电力企业薪酬绩效管理方案

首先，电力企业的薪酬绩效管理人员必须加强对制度合理性与合法性的重视，邀请专业人士对企业的制度同现行法律法规是否存在冲突进行考察，并结合电力企业经营发展的实际情况，对薪酬绩效制度进行科学的制定与调整，以便现行制度能够充分发挥激励作用，促进电力企业工作人员工作积极性的提高。其次，在对制度进行考察的过程中，要充分将薪酬绩效制度同企业的其他管理制度相融合，在保证企业基本经营原则不受影响的情况下，更加深入的将员工的薪资福利同工作业绩相挂钩，并保证相关业绩考核工作公开透明。

2.完善电力企业薪酬绩效管理模式

首先，电力企业的决策机构需要积极借鉴发达国家的薪酬绩效制度，以便企业的现行管理制度能够从制度层面形成对企业内部员工强有力的约束，要充分结合电力企业的综合实力，对薪酬绩效制度进行细化处理，保证每年每月都能够拥有独立的绩效考核制度，以便薪酬绩效考核制度能够具备足够的合理性。其次，要对需要考察的要素进行重要性的分析判断，并结合不同部门的具体工作属性，对薪酬绩效考核的具体计算方法进行明确，制定完成的薪酬绩效核准方法，要及时申请主管部门的审批，并获得企业主要负责人的首肯，在企业例行会议上进行发布，并积极征求企业全体员工的意见，以便企业的薪酬绩效制度能够得到顺利的推行。要建立企业绩效管理制度的改良机制，通过广泛征求意见，并结合实际经验，对企业现行的绩效制度实施全方位的调整，以公平公开为原则，确保制度的公正合理，并能够彰显企业的正规特点。制定薪酬绩效制度的工作人员必须保证制度具备足够的操作性，既要保证每一位工作人员受到了应有的激励，又要使电力企业的正常运行和常规活动不受较大的影响，以便电力企业的制度调整能够获得同行业其他机构的支持。

四、结论

电力企业是促进我国工业生产水平和民生水平提高的重要企业，在电力企业实施科学的薪酬绩效管理，能够很大程度上增强电力企业的内部控制水平，使电力企业能够在激烈的市场竞争中处于有利地位。因此，研究当前电力企业在实施薪酬绩效管理制度方面存在的问题，并制定出切实可行的解决方案，对提升我国电力企业的发展水平，具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]蔡剑福.关于做好电力企业绩效管理措施分析[J]. 办公室业务，2014，23：23-24.

[2]田建平，刘博.电力企业薪酬制度中绩效工资设计理论研究[J].中国电力教育，2009，13：244-246.

电力企业的绩效管理 篇4

1.1 思想认识不够

现阶段仍有不少电力企业对于人力资源绩效管理的重视程度不高, 缺乏必要的人事机制和相关的法规条文, 导致员工的报酬和其具体的劳动量不成正比, 严重挫伤企业员工劳动的积极性, 从而造成电力企业的整体效率低下。而某些电力企业的领导者虽然对于人力资源绩效管理有一定的认识, 但缺乏必要的监管机制对绩效管理的效果进行保障, 绩效管理的效果很不明显。

1.2 冗员现象严重

电力企业人力资源绩效管理水平低下的问题由来已久, 因而积累了不少的弊端, 其中人员冗余的现象更是不可忽视, 一些员工往往不具有过硬的先进知识, 生产效率低下。为了能够适应市场的快速发展和科技的不断进步, 电力企业就不得不花费大的代价去聘请掌握了先进技能的员工, 这样无形中就使电力企业的人力资源成本提高, 导致企业整体的收益减少, 在一定程度上限制了电力企业的进一步发展。

1.3 竞争机制不够公平合理

在大的社会环境和体制不够完善的双重影响下, 现阶段电力企业的工作竞争机制还不够公平合理, 还有很大的提升空间。在笔者的调查过程中就发现不少电力企业的评奖评优还存在着送礼、找人等“后门”, 这会在很大程度上打击那些勤勉工作的职工, 进而直接导致生产效益的低下。另一方面, “走后门”或者是“溜须拍马”的人长期占据着领导层, 这就极有可能使整个电力企业发展的方向有所偏颇, 不能很好地把握市场的形势, 不能及时采取有效的应对措施。

1.4 薪酬分配不合理

电力企业作为生产型企业, 应该以生产力水平作为主要的参考因素进行薪酬分配。然而在现实的生活中却不是这样, 由于薪资分配制度不合理, 某些既无功也无过的“老油条”拿到的薪资反而多于那些辛苦工作的企业员工, 造成员工的消极怠工。

2 提高电力企业人力资源绩效管理的有效措施

2.1 开展有效的培训工作

电力企业要定期对员工进行培训, 使员工的知识储备和专业技能跟上市场发展和科技更新的速度, 只有这样, 才能为电力企业不断注入新的思想和观念, 从而有效提高企业竞争力。值得一提的是, 电力企业对于员工的培训应该从专业技能和职业道德两方面进行, 一方面电力企业可以采取聘请专家进行知识讲座、座谈会或者是定期举行考核的方式对员工进行培训, 并且可以将考试结果与员工的薪资水平挂钩, 从而有效激励员工不断学习进取的热情。另一方面, 可以采用讲座、激励等方式对员工进行职业道德培训, 使他们明确自己的责任, 培养他们的责任感。

2.2 完善竞争管理机制

电力企业要建立一套具体并且行之有效的竞争机制, 在职工中形成一种积极向上的风气, 进而充分调动员工工作热情, 为企业创造效益。另一方面, 企业可以根据员工的特点, 使员工自己和自己竞争, 从而每天都有收获, 最终获得一个质的飞跃。需要注意的是, 企业要引导一个良性的竞争氛围, 有效避免一些不必要的伤害事件发生, 使员工通过竞争获得真正的提高。

2.3 完善薪资分配制度

薪资的水平在很大程度上影响到员工工作的热情, 因而电力企业在进行分配时必须做到合理。可以从以下几个方面进行制度的完善与改进:第一, 注重初次分配的效率, 坚持工资收入与劳动效益相结合的原则。第二, 对基层单位和员工都进行薪酬的分类管理, 在确定基本工资的基准上, 加大绩效贡献在薪酬中的有效比例。尽量实现办公的信息化和一体化, 从而有效避免岗位与薪资不符合现象的发生。在此过程中有必要通过制定相关的惩戒条例等措施进行相应的监督, 只有这样, 才能有效地避免贪污腐败等情况的发生, 从而有效保障整个流程的透明性和公正性。

3 结语

电力企业作为一个生产型的企业, 其员工素质水平的高低直接或间接地影响着电力企业的相关收益。在这种情况下, 对电力企业的人力资源进行有效的绩效管理就显得十分重要。只有电力企业完善了相关的竞争机制和薪资分配制度, 才能充分地调动电力企业员工劳动的积极性, 从而为企业创造更大的收益。

摘要：现阶段由于企业人力资源绩效管理水平低下, 企业的进一步发展受到了很大的限制。笔者将结合电力企业人力资源绩效管理中出现的问题进行简单分析, 并提出相关的解决方法。

关键词：相关企业,人力资源,绩效管理,创新研究

参考文献

论电力企业人力资源管理绩效评价 篇5

目前,绩效管理已成为人力资源管理的一项重要职能工作,其包含的内容也愈来愈多。并且它现在已成为了企业日常计划当中不可或缺的一个重要的部分。电力企业人力资源绩效管理的普及和扩张存在着多种原因。如:不断增加的竞争压力,促使电力企业对提高人力资源管理绩效水平提高的重视;让个人的目标同组织目标能够更加清楚地紧密联系;组织的重构或授权促使企业将任务与责任下放给组织的基层等。随着时代的发展,我国电力事业得到了飞速地发展,有力促进了我国经济建设的发展。人力资源是企业中最重要的资源之一,是关系着企业核心竞争力的主要因素。人力资源管理绩效评价是对企业人才进行有效管理的重要方式,因此,我们应该将人力资源管理绩效评价工作放在关系着电力企业生存与发展的高度予以重视。现结合电力人力资源管理评价的相关理论及实践,进行如下探讨。

一、电力企业人力资源管理绩效评价的意义

绩效管理,简单地来讲,就是有关部门通过对员工实行差别化的劳动报酬来实现对不同层次的员工的有效管理,这实质是部门根据员工不同的劳动成果和水平而制定的量化、评价标准,其最终目的是为了实现自身生产经营。电力人力资源管理绩效评价建立之后,有利于促进员工意识到自身工作的重要性,从而避免了相当一部分的工作人员工作懒散、玩忽职守的现象发生。如果要保证工作任务的质量,必须要将员工和企业的利益结合起来,那么一个科学合理的人力资源绩效

评价体系的建立则是必不可少的。一直以来,电力企业被人员冗杂、管理困难的问题困扰着,倘若绩效评价体系建立起来并且有所完善,那么这一问题将得到有效地解决,而且能够针对不同层次的员工来明确与之相应的薪酬标准,从而有利于制定因人而异的设计发展培养计划,以发展的眼光来看,该体系的建立通过提供比较优秀的人才储备,促进了电力事业的健康长远发展,使电力行业有进一步地发展。不仅如此,该体系的建立在帮助企业对人力资源信息进行有效地管理的同时,还可以为员工创造更广阔的发展空间,员工在这样的绩效评价体系下,其对于学习新知识、钻研技术和劳动的积极性得到了明显地提高,工作质量和工作水平也将得到不同程度的提升,使电力人力资源管理绩效不断地完善。

二、当前电力企业人力资源管理现状

(一)人员总数过大,闲杂人员较多

从我国电力企业来看,主要是在计划体制下进行粗放式管理经营。一是在这种体制下,电力企业在人才引进时具有较大的盲目性和随意性,使人员指标大大增加。二是电力企业为了使内部职工子女能够顺利就业,实行了内部职工子女内部招聘制度,大量的职工子弟的加入导致电力企业人员总量严重超标。三是由于电力企业的特殊性,和当地其他企业单位相比,其福利待遇要丰厚得多,因此,各个地方上的各种人员纷纷借助各种渠道进入电力企业,从而导致了电力企业人员总量大大地超标。

(二)人员结构不合理,高新技术专业人才紧缺

从总量上来看,电力企业人员是超标的,但是从专业技术人才方面来看,却是匮乏的。近年来,随着现代电网改造升级工程的普遍实施,电网规模日益扩大,电力装备更新迅速,电力技术得到了迅速的发展,电力生产运行人才、电力检修人才的需求量急剧增加。但是,因为传统管理体制的束缚,生产经营模式陈旧滞后,人员引入制度存在诸多疏漏,人员分配不尽合理,导致人才结构不合理,员工竞争体制不完善,能者不能上,庸者不能下的局面仍不少见,专业技术培训没有求真务实,存在着搞花架子、走过场的弊端。尤其是非主体性管理岗位,如后勤管理岗位出现了较多的冗余。不少员工的专业素养远远难以满足岗位需求。由于长期受计划体制背景下经营模式的影响,致使其思想因循守旧,很多员工都是应付式工作,缺乏工作的积极性和主动性,更谈不上工作上的创新。

(三)绩效考评机构设置有待改进

从当前电力人力资源管理考核评价的考评机构来看,主要是由相关职能部门独自承担,对员工进行类别划分的主要依据是按照层级身份进行的,然后,根据相关的标准予以考核。这种考核模式缺乏长远的战略性规划,考核评价方式过于单一,主要是采用两种方式,即:民主测评及领导决定。从领导测评方式来看,主要是凭印象打分,存在着很大的主观性及随意性,缺乏必要的客观性、公正性和真实性。从民主测评的方式来看,主要考核标准存在着片面性的问题,容易导致考评结果出现较大的误差。同时,极易使员工之间产生不和谐因素,不利于整个人力资源的有效管理。

(四)绩效考评存在着疏漏

一是没有注重工作分析。电力企业的说明书的职责描述不够精细化,比较粗放化。二是岗位职责没有纳入绩效考核的细则中,工作分析的作用没有得到应有的体现。我们知道,岗位不同,其工作价值也不尽相同,但是,在绩效考核评价中却没有得到明显的区分。三是考核结果的作用没有得到较好的发挥。因为岗位不同,性质不同,没有可比性,考核结果难以让人信服。

三、电力企业人力资源管理绩效评价体系的改善

(一)设计恰当的绩效指标

恰当的绩效指标是绩效考核得以成功实施的基础之一。它可以形成有效的战略目标分解体系。完整、有效、科学的绩效指标体系的建立是通过对组织战略目标的层层分解,所以可以将组织目标分解、落实到具体岗位和员工,明确绩效责任主体。

通过绩效指标的确立,可以使员工明确工作重点,关注绩效,从而提高工作的有效性,也使管理者抓住管理重点,提高工作效率,提升管理水平。绩效指标明确了什么是对组织有效的绩效行为和结果,以及企业鼓励的是什么和企业不鼓励的是什么。明确企业管理的导向,从而引导员工正确的绩效行为。

(二)重视能力考核

一个人的能力有显性和隐性之分,能力是产生绩效的基础和必要条件。在企业的人力资源管理中,能力愈加受到关注。所以,绩效考核体系中能力是员工考核的一个主要的内容。

能力是预测绩效水平高低的有效依据,利用关键事件访谈,结合个人需求量表、个人行为量表等工具,对员工让你具备的各项能力进行评定,同时,将评定的结果与先前建立的素质模型进行对比,作为判断员工是否胜任岗位工作以及员工绩效水平高低的依据。

通过工作结果考核只能发现员工的绩效薄弱环节,并不能反映问题的根源,能力考核在一定程度上弥补了结果考核的不足。

(三)不同职位的人员绩效考核标准也应不同

绩效评价就是为了让员工更清楚地认识自己,不同职位所要求的素质和能力不同,自然应该使用不同的考核标准及方式。人力资源经理应该针对员工职业的不同来挑选或设计不同的项目对其进行考核评价。比如销售人员适合的考核方式是目标考核,行政人员应该重视素质考核等。

(四)合理利用绩效评价结果

实践证明,绩效评价的结果的运用是,绩效评价能否成功实施的一个很关键的一点。如果运用不合理,会造成绩效考核对员工的绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。一般,绩效考核的结果的运用分为三种:

①用于薪资的调整。对于绩效不良的员工降低绩效工资,对于绩效优良的员工提高绩效工资,以体现对其的激励。

②用于分配培训需求。对绩效考核的结果和一些重要的材料进行深入的研究,从而发现员工的表现能力与所在职位要求的差异,进而判断是否需要培训,以及需要哪方面的培训。

③用于人事调整。对于一些绩效成绩连续优良的员工,可以考虑晋升。但那些成绩连续不良的员工则要考虑降级或辞退。

四、结束语

电力企业的绩效管理 篇6

关键词：电力企业；绩效管理体系；过程监控机制；企业管理

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）31-0132-02

开展全员绩效管理是电力企业落实“一强三优”战略目标的重要举措，也是构建科学、规范绩效管理体系的具体体现。从全员绩效管理现状来看，各部门及下属单位在目标任务制下也取得了一定实效，然而在实际操作过程中，在过程监控及绩效考核上还需要进一步优化和加强，特别是对于部门绩效中的工作重点、工作任务及基层单位绩效目标的完成等问题，都关系到全员绩效管理作用的积极发挥。

1 绩效管理中开展过程监控的积极作用和必要性

绩效管理是电力企业提升企业管理水平，推进企业规范化运作的有效手段，针对当前绩效管理体系中存在的不足，引入过程监控就显得尤为必要，其主要体现在：一是引入过程监控有助于实现绩效体系闭环管理的连贯与完善，从质量管理体系标准来看，绩效管理遵循计划、实施、检查、改进工作思路，有计划、有步骤、有绩效、有改进地实施，而对于实施过程中存在的问题和不足，则需要从各项指标的监控与反馈中来完善；二是引入过程监控有助于推进精益化管理的实施，从电力企业运营管理来看，由于涉及到公用事业，因此在管理实践及管理流程上需要加强对各操作点的监控，防微杜渐；三是引入过程监控有助于实现企业卓越运营，《卓越绩效评价标准》对电力企业绩效管理指标进行了全面监测，并从日常运行数据中来改进企业决策，从监测结果来加强对实施过程的监控，可以确保卓越绩效管理的有效性和效率，也能够从优化绩效管理链条上实现企业的不断进步。

2 绩效管理过程监控中存在的突出问题

电力企业绩效管理是建立在相应规范和流程基础上的，如对各项监测指标的设定与明确、对绩效管理中的问题的跟踪与反馈、对相应考核积分及绩效结果的评定等。从绩效管理实际操作来看，突出问题表现在：一是绩效指标设定上缺乏相应的责任机制，对于管理者与员工的共同参与不够，无法贴近单位实际，也难以获得理想的绩效考核预期；二是责任避难现象较为普遍，多数责任部门以反向操作策略来避免绩效管理中的责任；三是对于监控与反馈环节重视不够，绩效考核与传统的考评过于重视结果，而对于“事后诸葛亮”带来的管理漏洞和管理缺陷，难以从管理过程进行及时防范和挽救；四是在绩效管理中缺乏月度跟踪、季度回顾及评价，忽视绩效管理的阶段性监控的积极作用。而反观绩效管理过程控制体系的原因，不外乎以下三点：一是对绩效管理分析团队建设上的不缺乏专业的绩效管理信息的分析；二是对绩效管理过程跟踪不到位，特别是对于基层单位绩效指标的监控与反馈过于形式化，难以从组织协调上发挥分析管理团队优势；三是过程考核动力不足，过程监控工作不及时，对于问题反馈不重视，难以真正从过程监控机制中实现绩效管理目标。

3 绩效管理中对过程监控机制的科学设计

对于卓越绩效管理理念是基于过程与结果之间的因果关系，对于过程的卓越从何而来？则需要从过程监控的科学设计中来加以实现。在设计过程监控机制时，需要从以下三点着手：一是基于电力企业“三集五大”体系要求来形成各专业、各岗位的制度建设，对制度体系的标准化是建立在电力企业经营管理的各个方面，也是开展过程监控、完善监控方法和标准的基础；二是过程设计应该与企业“三集五大”体系相适应，从电力企业运营监控中心对各主业务的监测与考核，建立完善的绩效指标预警机制，并从过程监控中确保各类绩效指标的科学监测；三是注重对过程监控的实时反馈与跟踪，引入过程监控能够对各部门管理职能及工作内容进行跟踪和监测，并从各指标的异常管理及时改进和补救，以真正实现绩效管理体系对各部门、各基层单位的有效考核和监督。

4 绩效管理中引入过程监控的实施

4.1 对于操作性过程监控的有效实施

针对操作性过程监控，主要从各部门工作实际及工作重点出发，通过对各下属基层工作的分解，从监控内容上来选择合适的监控对象，如各部门的操作规范及标准等。在操作性过程监控实施中，对于电力企业各专业相关的管理要求及制度，如作业指导书等，需要从专业视角来进行细化，并分解成各项考核指标和考核任务。通常情况下，对电力企业运检工作、基建工作、营销工作、发策工作、调控工作、物资工作六大项进行过程监控。对于各部门中的日常工作与常见坏点进行结合，并从基层单位的抽检中来进行统计，对于合格率小于70%的要给予扩大抽检范围，对坏点问题要给予跟踪纠正和整改。

4.2 对于结果性过程监控的实施

教学考核的常规化指标是对各部门及各专业绩效结果的评价，在进行结果性过程监控实施中，应该从指标体系的构架上，明确年度考核标准及要求，并从各部门及部门内绩效指标中落实各项工作任务。通常情况下，对于电力企业运营指标的监测应该采取分级方式来制定，对于一级指标从责任部门及落实重点上加以明确，对于二级指标要从基层工作任务的实施情况，对相应目标的完成情况进行监测，以促进各项指标的改进和完善。需要强调的是，对于绩效考核指标体系与企业运营监测指标体系来说，两者是彼此相关而又互为补充的，如对于绩效考核中某些运营指标的监测，发现异常也可以强化对其的监控，并纳入到绩效考核指标体系中，以发挥其积极作用。

4.3 引入即时监控，强化月度考核

从绩效指标的展开，通过与运营监测中心建立数据联动，对于各项指标出现的异常反映都能够进行即时监测，如设定正常区间值与异动区间预警值，对于超过预警指标值时则进行异动分级管理，及时反馈给各相关部门进行整改落实，对于结果严重的异动还要体现在月度考核中。对于月度考核，通过对每月监控数据报表方式提交给绩效管理委员会，经绩效管理委员会审核后下发月度绩效考核表，汇总成年度绩效考核成绩，以便于对各部门及各基层单位的考核情况进行有效管理。

5 结语

过程监控机制在绩效管理体系中的完善与改进，能够从指标数据的客观公正及快速反馈中，弥补绩效考核中对坏点或异动反应滞后的不足，特别是过程监控机制与电力企业各部门日常工作建立关联，能够从各专业部门实际工作中实现绩效管理的精细化、对绩效指标的监控实时性管理，从而保障绩效考核的受控、在控和可控。另外，在重视电力企业绩效管理人才队伍建设，从绩效管理专业化队伍中来强化绩效指标的落实，注重有效沟通，优化绩效管理过程监控沟通渠道，正确认识过程监控机制中对指标任务与相应责任的划分，激发员工责任感，促进电力企业绩效管理的人情化、客观化、顺畅化发展。

参考文献

[1] 陈梅玲.供电企业绩效考核管理现状、存在的问题及对策[J].产业与科技论坛，2009，（3）.

[2] 薛秀花.基于内部控制体系下的企业绩效评价的研究[J].现代经济信息，2011，（5）.

[3] 张利华.电力企业绩效管理体系的过程监控机制研究[J].华东电力，2014，（4）.

[4] 张琦.基于工作流的电力企业绩效考核系统设计与实现[D].厦门大学，2013.

电力企业的绩效管理 篇7

一、人力资源绩效管理中存在的薄弱环节

随着近些年我国人才强国战略的实施, 电力企业越来越重视人才培养及使用。为了充分发挥人力资源的作用, 电力企业纷纷研究绩效工资改革、激励理论等, 希望可以加强人力资源绩效管理机制的作用, 调动员工的积极性、能动性、创造性, 高质高效地完成岗位工作。但电力企业人力资源绩效管理的实施, 依旧存在薄弱之处, 具体表现如下:

1. 重视程度不够

尽管我国诸多电力企业已经充分认识到人力资源绩效管理的重要性, 并积极落实人力资源绩效管理工作, 但相对电力生产经营来说, 电力企业对人力资源绩效管理的重视程度还不够。在电力资源推广应用的很长一段时间里, 电力企业的垄断式经营, 使得企业领导形成较强的生产经营意识, 在具体落实各项工作时, 将电力生产经营活动的实施摆在首位, 企业领导及管理者很难有更多精力科学分析、合理规划人力资源绩效管理, 相应的人力资源绩效管理的落实必然达不到理想效果。

2. 管理指标的缺乏

制定标准的管理指标, 定性定量地衡量各项人力资源绩效管理工作, 可以及时调整管理工作, 提高人力资源绩效管理作用。但是由于很多电力企业没有制定准确的、完善的、科学的、高效的管理指标对人力资源绩效管理工作进行衡量, 致使人力资源绩效管理随意、笼统、粗略实施, 起不到良好的效果。

3. 反馈机制的缺乏

人力资源绩效管理的结果不仅是电力企业经营决策的科学依据, 也是检验员工工作效能的重要途径。所以, 要想在真正意义上发挥绩效管理的作用, 需要电力企业制定健全的反馈机制, 约束、规范人力资源绩效管理反馈工作, 使企业员工反馈信息能够传递到管理者耳中, 使管理者根据反馈信息及时调整、优化绩效管理, 使其在企业中更加适用, 激发员工的积极性、主动性、创造性。但遗憾的是, 目前诸多电力企业并没有认识到绩效管理反馈的重要性, 没有构建反馈机制或构建形式化的反馈机制, 使其作用无法发挥, 相应的企业管理者难以得到有效的反馈信息, 对人力资源绩效管理予以调整, 使其存在的缺陷与不足依旧存在, 阻碍绩效管理作用的发挥[2]。

二、优化电力企业人力资源绩效管理的有效途径

面对电力企业人力资源管理存在的薄弱环节, 笔者建议通过以下途径来优化和改进。

1. 绩效工资改革

人力资源作为实现电力企业利益最大化的重要保障, 优化调整人力资源绩效管理, 调动员工的积极性、主动性、创造性, 可以使员工在企业中做出卓越贡献, 使企业获得更多利润。而优化调整人力资源绩效管理, 首先要做到的就是绩效工资改革。绩效工资关系企业员工的切身利益, 对其进行改革, 可以增强员工工作的积极性、主动性、创造性。参照员工的工作实绩和对企业效益做出的贡献, 制定公平公正的、合情合理的薪酬机制, 实现多劳多得、奖勤罚懒, 从而刺激企业职工, 激发职工的积极性、能动性、创造性, 在岗位上更好地表现自己, 高质高效地完成工作, 以获得较高的工资报酬。所以, 绩效工资的改革, 可以有效地杜绝以往企业存在的“大锅饭”现象, 使人力资源绩效管理充分发挥作用, 提高企业人力资源的利用率[3]。

2. 发挥激励理论的作用

所谓激励, 通常意义上就是启发、刺激、鼓励。而启发、刺激、鼓励员工, 正是当前电力企业人力资源绩效管理革新之际, 需要达到的目的之一。为此, 应当将激励理论引入到电力企业人力资源绩效管理工作中, 使“激励、鼓励、启发”成为员工和企业之间沟通反馈的桥梁和纽带, 促使企业考虑员工真实感受, 关心、关爱员工, 员工则积极努力工作, 促进企业良好发展。基于鼓励理论, 企业应调节人力资源绩效管理, 使管理者为企业员工规划良好的晋升路线, 让员工看到自己在企业的发展希望, 激发自身的动力, 努力工作表现自己;管理者适当地调整、改变员工的工作环境, 改善员工的心情、状态, 使其积极地参与到工作中[4]。

三、结束语

从目前我国电力企业人力资源绩效管理现状来看, 人力资源绩效管理存在诸多不足之处, 如重视程度不够、管理指标的缺乏、反馈机制的缺乏等。对此, 应当探究切实有效的优化措施, 调整人力资源绩效管理, 使其在电力企业中充分发挥作用, 调动员工积极性、创造性、主动性, 在岗位中做出卓越贡献, 促进企业良好发展。所以, 积极探寻优化人力资源绩效管理的有效途径对电力企业来说是非常有意义的, 可以改变企业现状, 使企业在竞争激烈的市场环境中快速、稳定地发展。

摘要：随着人们生产生活用电需求的不断增加, 电力资源得到了充分的、广泛的应用, 这在一定程度上推动了电力企业发展。但是, 电力企业要想在竞争激烈的市场环境中持续、健康的发展, 需要做好人力资源绩效管理工作, 合理配置职工、约束职工、调整职工状态等, 促使职工在其岗位上高质高效地完成工作, 提高电力业务水平, 为企业创造更高的利益, 推动企业良好发展。基于此, 本文就电力企业人力资源绩效管理存在的薄弱环节进行分析, 探究优化人力资源绩效管理的有效途径。

关键词：电力企业,人力资源,绩效管理,有效途径

参考文献

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[3]杨跃东.浅谈电力企业人力资源绩效管理[J].企业改革与管理, 2014, (11) :73-74.

电力企业的绩效管理 篇8

一、当前电力企业绩效管理体系模式的缺陷

1认知不全面

当前部分电力企业不能很好的全面正确认识绩效管理的重要性, 只简单的认为建立相关的考核制度就是建立绩效管理制度。这是因为认识上出现偏差, 绩效管理和绩效考核是两个不同的概念, 二者之间有着本质的区别, 混淆概念对电力企业的管理和发展产生不利影响, 同时不利于建立和完善企业的绩效管理体系。当前, 我们的电力企业拥有先进的科学的管理制度, 但部分不同部门之间, 上下级之间的分工模糊, 导致在管理过程中出现叠加和缺失, 同时使员工误解并抵触绩效管理, 对电力企业的绩效管理产生不利影响, 影响企业绩效管理体系的发展和实施, 无法充分体现绩效管理的价值。

2管理机制缺乏

当前, 我国的电力企业在发展和革新时, 一方面, 忽视了企业自身的特点, 没有考虑企业的发展需求。另一方面对其他企业的合理的管理措施没有选择性的吸收而是全盘照搬, 这种做法在造成资源的浪费的同时, 阻碍了我国电力企业绩效管理体系的建立和革新。另外, 绩效管理体系在改革创新的时候也会遇到新的问题。新旧领导班子对不同绩效管理体系的认可程度和管理理念均会影响企业的长稳发展, 以此体现出长期的管理机制对企业的发展和制度的实施至关重要。

3绩效管理定位不明确

目前国内部分电力企业对相关部门的员工进行绩效考核的时候通常在员工完成规定的工作任务之后的基础上才进行评定, 说明企业虽然有绩效管理体系但却不能按照标准继续实施, 不能明确定位绩效管理在工作的应用。这种管理模式对企业的发展产生不利影响。另外, 这种管理模式并不能全面衡量员工在工作中的工作绩效, 员工在工作中不能及时发展自身的不足和出现的问题, 不利于员工的自我完善。该种管理方式只注重结果, 不考虑员工在工作的特殊情况, 容易使员工心理上产生抵触情绪, 阻碍企业绩效水平的整体提高。

4缺乏管理文化

物质与意识相互作用, 企业文化决定企业发展。良好的企业文化可以提升员工的精神力量, 凝聚员工之间的团结力量, 对于促进企业的顺利发展具有重要的作用。当前, 部分企业的管理层人员未能充分重视企业绩效管理文化, 在制定绩效管理体系时考虑不够充分, 缺失绩效文化, 国内众多企业仍停留在传统的管理理念中, 并没有完成管理体系的市场化转变。

二、现代电力企业绩效管理模式

1完善绩效管理模式的流程

构建合理的绩效管理流程必须坚持客观、公平和公正的原则, 吸收其他绩效管理模式的优点, 并对其进行整合, 结合实际, 平衡管理系统, 在此基础上, 及时收集各种绩效考核信息的资料, 并对其进行, 及时反馈。具体流程如下所示:

手动或自动收集绩效信息→对企业员工的档案及时归档→相关部门领导对业绩指标进行分析→绩效管理部门对采集的信息进行整理加工, 主要负责人员任免、薪酬分配、人才培养、岗位变动、福利等其他问题→绩效管理部门对整理的信息及时反馈→绩效管理分部及时更新改进绩效→进行下一绩效循环……

2选取绩效管理指标

在电力企业的管理工作中, 企业的相关工作人员充分把握员工的工作业绩、人员素质和发展潜力。根据部门的层次、不同岗位的需要及员工的工作能力合理分配任务, 有规划的合理选取绩效指标。由于电力行业的特殊性, 工种较多, 分工较细, 员工之间的职责不同, 各个工作项目对不同员工的需求不同, 只有充分将员工需求与管理绩效指标相结合, 才能保证指标选取的精确性和全面性。

3确定绩效管理评价标准

对于电力企业而言, 管理项目较多, 人员分工较细, 为了确定绩效管理评估的具体内容需要建立规范系统的绩效指标, 在此基础上, 对员工工作内容的完成效率和完成程度进行评估。例如:对一些工作事项比较稳定和工作人员比较稳定的班组的绩效评定中可以采用计分制, 100分平均分为四个等级, 每个等级对工作的技术含量有不同的要求, 同时根据工作的难易程度、完成的效率和完成的程度进行评分分数, 综合计算各个方面的统计分数评定等级。

4收集整理绩效管理信息

收集实际工作中不同作业环节相互交叉的信息, 绩效信息不仅为实现绩效评估提供可能性, 并且还传递绩效指标。传统电力企业的绩效管理模式仅服务于绩效考绩, 现在电力企业的绩效管理模式应改变在过去传统绩效管理模式的基础上收集信息的形式, 建立更能体现电力企业内部绩效管理的新的信息采集形式。第一, 收集绩效信息应详细到基层员工。第二, 收集绩效信息时, 最好尽量在项目完成时、月度总结和年度总结的工作前后, 并且划分明确的阶段, 结合企业内部的网络信息自动整理和加工功能, 规范表达绩效信息。

5及时反馈绩效管理

绩效信息的反馈可以反映员工的工作情况, 根据此信息有针对性地为员工量身定做绩效改进计划和之后的发展方向, 同时还可以作为企业长期发展的依据。

结语

电力企业的发展离不开切实可行的管理措施。电力企业实施的绩效管理要有科学合理的管理方法和行之有效的管理手段, 管理效能要具备高水准。我们要清楚认识绩效管理对电力企业发展的促进作用, 在企业发展中注重宣传绩效文化, 营造良好的氛围, 绩效管理采用先进的管理理念和先进的思想, 增强企业的执行力。

摘要：随着经济的发展, 科学技术的不断完善, 人民对物质文化、精神文化的要求逐步提高。人民对当前的生活需要迫使电力行业不断发展, 不断完善, 不断更新。目前, 人力资源竞争激烈, 优秀的人才关乎企业的发展, 企业之间相互挖掘人才对企业的发展不利, 科学合理的绩效管理对于人才的去留至关重要。本文针对当前电力企业绩效管理体系的缺陷和管理流程加以分析总结。

关键词：电力企业,人才,管理流程

参考文献

[1]黄世军.电力企业的绩效管理模式[J].现代企业文化, 2011, 19 (23) :54-56.

电力企业绩效管理模式研究 篇9

绩效管理与绩效考核之间还是存在很大差距的, 绩效考核主要是为了维持电力企业的正常运行而运作的一种职能, 而绩效管理则是从人本理念的角度出发, 并通过绩效的实时反馈来找出员工存在的不足, 并根据员工存在的不足来制定与之相适应的绩效改善措施, 通过改善措施来提高员工的绩效水平, 从电力企业的发展内涵上看, 绩效管理解决的是深层次的问题, 而绩效考核所解决的只是表面上的问题。如果从电力企业的范围上来看, 绩效管理的可扩展范围是非常广的, 再加上绩效管理是一个闭环系统, 因此绩效考核只是整个绩效管理中的一部分。

2 电力企业的绩效管理流程

我们在开展绩效管理的时候, 首先要对企业的特点进行分析了解, 目前电力企业主要具备以下特点。

(1) 企业内部员工的工作相对比较轻松, 收入上虽然不是最高的, 但是相对比较稳定。

(2) 电力企业的岗位说明书和各项规章制度都不是特别健全。

(3) 企业内部的专业门类较多。

(4) 电力企业各个部门的界限不是很清楚, 相互之间推卸责任的现象太多。

(5) 电力企业的目标责任分解不明确。

当前针对电力企业所呈现出的特点, 电力企业的绩效管理模式应该以关键绩效指标的管理方法为主, 与此同时绩效管理还是一个系统性的管理过程, 企业内部的各级领导都要认真的做好组织协调工作, 并对绩效的结果实行反馈, 绩效管理应该始终坚持以人为本, 实事求是的基本原则, 实行量化为主、合理平衡的操作原则。

3 选择绩效指标

电力企业在选择关键教学指标的时候还要遵循以下几点原则, 具体见表1。

绩效指标主要针对的是不同的绩效管理对象而设定的, 目前将其分为工作业绩指标和素质发展潜力指标。这里所说的工作业绩指标指的是硬指标, 有明确的可测量要求, 比如说企业项目的完成率、销售完成的百分比, 设备的利用率等等。而素质发展潜力指标则是指软指标, 软指标是一种定性的判断, 比如会员工的工作责任心、组织能力、创新意识、民主意识等等。

而电力企业绩效管理中的分层次管理是指针对不同类型的群体来适用不同的指标体系。打个比方, 对销售人员来说, 销售完成百分比是最重要的指标, 对财务人员来说, 成本的控制是最重要的指标。而对管理人员来说, 组织能力是最重要的指标之一, 由于绩效指标是随着社会经营的变化而不断调整和完善的, 而绩效指标的选择则是要与员工的实际需求有机地结合在一起, 这样才能够进一步地激励我们的企业员工, 而电力企业的各个群体需求又是不同的, 具体情况见表2。

4 绩效信息的收集与加工

绩效信息的收集与加工其实是一项非常繁琐且复杂的过程, 所以我们不要为了考核而收集、加工, 绩效信息的输入应该紧贴工作的流程, 将绩效信息的收集细分到企业员工个人, 充分地利用计算机网络的自动收集和加工功能, 以此来进一步地简化绩效信息的收集和加工, 基于此种情况, 绩效信息的输入格式一定要明确, 并且与工作的节点有机联系在一切, 不然很有可能会影响到绩效管理的效率, 增加工作的成本。现阶段我们将绩效的信息分为两类:一类是支持硬指标的硬性信息;一类是支持软指标的软信息。

5 绩效反馈

绩效反馈是绩效管理的核心, 一方面我们通过绩效考核为企业干部任免、岗位调整以及额外福利等的决策提供依据, 除此之外, 更重要的是对每一个员工的年度绩效进行有效地分析, 找出企业员工的不足, 并在此基础上, 绩效管理的责任部门应协助单位领导制定员工的绩效发展计划, 以此来进一步地提升企业内部员工的绩效水平。

参考文献

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[9]孙俊.HM电厂员工岗位动态考核管理研究[J].企业改革与管理, 2014 (18) :72.

电力企业的绩效管理 篇10

近年来, 随着国家经济结构的不断调整, 建设学习型企业、培养知识型员工成为电力行业发展的关键, 这使得人力资源管理的作用受到越来越多的关注和重视。由于知识型员工具有不同于普通员工的高素质、高成就取向、自主能力强等显著特点, 传统的人事管理已显然不能满足需要。为此, 绩效管理作为现代人力资源管理的一种有效工作方法, 正逐渐在电力企业内广泛推行实施。

绩效管理是激励员工, 特别是知识型员工业绩持续改进并最终实现企业既定目标和员工个人发展的一种管理活动。借助信息化手段, 建立企业绩效管理信息平台, 已成为近年来企业人力资源管理的一项重要内容。

1绩效管理现状

目前, 电力企业内的绩效管理大都还采用的是人工管理。在目标上, 企业的组织战略和策略目标得不到分解, 未能落实到部门和员工身上;在过程上, 绩效管理过程没有全面、及时记录, 不能有效地对部门和员工实际绩效进行评价;在结果上, 绩效管理结果没有积累, 无法为各种重要的人力资源决策活动提供数据。

造成这种情况的一个主要原因在于, 随着人力资源管理由传统管理模式向现代管理模式的转变, 其管理中心也发生了转移, 传统的管理以“事”和“物”为核心, 现代的管理则是以“人”为核心, 这就要求企业在管理手段上要更灵活、更细致、更准确, 而要达到这样的目标仅靠手工作业, 为每位员工建立个人绩效档案是不现实的。

近几年各类软件公司也相继开发了许多商业绩效管理信息系统, 但大都对绩效管理的重要环节——过程控制阶段的关注不高, 仅实现了绩效考核结果对员工绩效提升的反馈, 而忽视了通过系统不断完善绩效管理全过程, 从而指导企业良性发展的重要作用。

2总体思路和架构

2.1建设思路及目标

陕西电力信通有限公司 (以下简称陕电信通) 通过对自身绩效管理现状的透彻分析, 并结合已有商业系统的特点, 提出了绩效管理平台的建设思路应是:在遵循PDCA循环 (P-计划、D-实施、C-考核、A-改善) 的基础上, 实现以结果为导向的过程控制, 并逐步形成正向反馈的管理机制。

平台的建设目标是:为企业绩效管理工作提供方便、灵活的信息化管理手段工具, 达到以下3方面的效果。

(1) 以数字化、流程化、信息化管理方式, 提高企业内部绩效管理工作的效率, 增强绩效管理的透明度;

(2) 以计划管理为主线, 加强过程控制中的监督和引导作用, 提高计划的准确性、应用性;

(3) 落实价值贡献理念, 实现内部公平和过程控制精细化, 建立绩效评估机制。

2.2体系架构

2009年9月, 项目正式立项。根据前期调研和需求分析的情况, 项目组确定了平台架构, 采用VS.2008开发环境, 已全B/S模式运行在Windows XP/2000/2003系统上, 平台在设计中, 强调“功能分解、代码重用、减少耦合”的原则, 根据公司绩效管理实际需求将复杂业务分解处理, 在设计过程中挖掘可重用的代码, 减少模块间的耦合度, 从而保证系统设计更能体现面向对象的思路。平台业务框架如图1所示, 主要绩效管理流程如图2所示, 网络结构如图3所示。

3平台功能

陕电信通绩效管理平台的主要功能包括:管理体系、指标管理、绩效计划、过程控制、绩效考核、结果应用、项目管理、标准化体系、自主查询以及系统管理等十大模块。系统主界面如图4所示。

3.1基础业务

平台中基础业务是指为绩效管理业务提供基础信息的功能模块, 主要包括:管理体系、指标管理、项目管理和标准化体系4部分。

(1) 管理体系模块包括了对企业组织机构、部门及岗位职责、作业指导书、岗位评估等内容。通过定性、定量2种方式准确描述了企业绩效管理的组织机构、职责划分、管理流程等信息, 是了解企业绩效管理全过程的重要窗口。

(2) 指标管理模块通过将组织的战略地图分解为部门绩效蓝图, 再由部门分解为岗位绩效目标, 并从时间、内容和质量等方面, 将其进一步细化为部门及岗位的策略目标, 从而最终制定出对部门和岗位的绩效考核指标。

(3) 项目管理模块提供了对项目类工作的主要阶段性计划、输出物和完成情况的记录, 仅是为了保证绩效管理完整性的支持模块。

(4) 标准化体系是保证企业各项工作有“章”可循、有“规”可矩、有“法”可依的重要内容。该模块提供了对技术标准、管理标准和工作标准的分类管理, 在逻辑上以业务领域和管理层级两条主线建立起体系间的关联关系。

3.2绩效管理业务

绩效管理业务是平台的核心业务, 按照P D C A循环原则主要包括:绩效计划、过程控制、绩效考核和结果应用4部分。

(1) 绩效计划。

根据需求, 该模块对计划按层面、周期分类。在层面上, 做到计划逐级细分、落实到人;在周期上, 做到各项计划环环相扣、紧密联系。同时, 在实现上模块设计充分考虑用户操作的方便、灵活。例如:在月度计划编制时, 对计划来源进行分类, 为用户提供了年计划、作业指导书、项目里程碑计划和上月计划等4个来源, 一方面强化了月计划与年计划、项目里程碑计划的连贯性;另一方面也是对部门和岗位作业指导书的适用性进行验证, 同时提供勾选操作, 使得计划编制简单、思路清晰, 显著的提高了工作效率。

(2) 过程控制。

过程控制是绩效管理中执行环节的核心内容, 是用户广泛参与、重点关注的模块。由于过程控制内容繁杂、涉及面广, 平台以时间为周期提供了日记/日报、周报等信息的填报功能, 用户能够随时记录各项工作的进展情况;同时又以结果为导向, 提供了关键事件记录以及红黑榜管理的评比考核模块, 对各类正向/负向事件做到及时记录、及时评价、及时激励, 使得绩效管理实时、准确, 也为各级管理人员在绩效评价中提供可靠依据, 为进一步的绩效分析提供真实、可靠的数据。

(3) 绩效考核。

绩效考核是对前面各环节数据综合运用、正确判断的重要节点。该模块按年、月不同周期提供了整体考核和个体考核两大功能, 其中整体考核是指对整个业务部室的绩效进行考核;个体考核则是对个人绩效完成情况的考评。并将整体考核结果与个体考核结果的建立联系, 使得员工不但要关注个人目标的实现, 还要关注部门整体任务的完成, 在有效管理、凝聚团队、提升士气, 激励员工参与部门建设方面起到了有效促进。

(4) 结果应用。

结果应用模块的设计目的是通过对各环节数据的灵活运用、综合分析、准确统计, 实现对企业内部管理、员工能力建设的正向反馈与引导。该模块主要包括:绩效档案管理、年度综合评价和绩效管理分析三大功能。

3.3系统平台

平台采用框架结构为各业务提供显示、控制和数据访问等服务, 主要包括:

(1) 系统管理:提供机构、人员、角色和权限管理、业务模块登记、日志管理等内容;

(2) 在线支持:提供在线帮助、用户交流等服务;

(3) 集成与接口:提供与企业门户、ERP、短信平台等业务系统的接口。

4应用情况及效果

平台自2010年1月初上线运行, 在公司9个部门展开应用, 真正实现了绩效工作的全过程、信息化管理, 截止4月, 平台累计访问人次达16 500余次, 日平均访问190人次。

绩效管理平台的应用实现了分层级绩效模型和绩效管理指标库的动态管理;实现了公司、部门、员工分层级的月度计划和考核结果的辅助生成、报送、审核的网络化及自动化;实现了关键绩效管理事件的记录、跟踪、考核等全过程管理;从而为从绩效、态度、能力等不同维度对干部/员工进行考评提供了依据, 通过对这些信息的公布和公开, 为企业、部门和员工交流、成长提供了一个平台。

5结语

通过平台的建设和应用, 该平台提供了一个贯穿整个绩效工作流程的信息化管理工具, 业务应用覆盖企业各级领导、部门和岗位, 在电力企业精细化管理上具有以下几项促进:

(1) 以信息化管理手段, 实现企业绩效管理的全过程控制;

(2) 坚持规范化、流程化思路, 落实计划管理, 有效实现绩效考核向绩效提升的转变;

(3) 将绩效管理与各项生产经营工作紧密结合, 借助绩效管理促进企业资源的优化和改进。

(4) 通过与门户系统、ERP系统、短信平台的接口, 促进管理平台一体化的形成。

通过平台的应用使企业经营目标在员工的计划、执行及考核中及时体现, 全过程地展现了管理、控制、沟通与改进。借助技术手段对各项工作的质量、标准、流程等内容做了全面规定, 为企业改善管理方式、有效提升绩效管理水平提供了依据。通过长期的数据积累、统计和分析, 平台也将为企业优化资源、改进管理方式提供具体可行的帮助。同时作为企业信息化管理的一个方面, 平台充分考虑了与其他系统的联系, 更体现了管理一体化的信息技术发展方向。

摘要：绩效管理的信息化是提升企业人力资源管理水平的重要手段。通过对目前绩效管理现状的分析, 结合绩效管理平台的建设过程, 在介绍平台设计思路、体系架构, 及主要功能的同时, 阐述了绩效管理信息化的意义, 以及平台在实际应用中发挥的作用和成绩。

关键词：绩效管理,信息,平台

参考文献

电力企业的绩效管理 篇11

[关键词]电力；施工企业；绩效管理；问题；改进措施

电力项目基本上都是投资额度大、建设周期比较长、施工技术专业性和综合性强的大型项目，项目人员都是由企业总部派过来或者各个专业公司所属人员。在电力市场竞争日趋激烈的形势下，改进电力施工企业现有绩效管理机制变得尤为重要。

一、当前电力施工企业绩效管理方面存在的问题

（一）简述电力施工企业的绩效管理

绩效管理是电力施工企业日常管理工作当中一项必不可少的组成部分，合理的绩效管理可以对员工进行有效激励，从而引导其行为表现有利于企业组织目标的科学化合合理化；同时还可以有效约束和监督员工的行为，保证施工管理工作的正常运转，实现管理目标。绩效管理既要具有长期有效的管理效力，又要注重通過绩效管理达成管理目标的具体实施过程[1]。

此外，绩效管理还可以给企业在人力资源管理方面提供一些必要的数据和信息，实现员工在加薪、升职降级、培训等各方面的公平和公正，提升员工士气的同时还能起到稳定员工队伍的作用。

（二）电力施工企业在绩效管理上存在的具体问题

当前电力施工企业在实际施工中大都会把电力工程分包给电力施工单位，因此，在绩效管理方面也是通过考核承包单位施工的完成情况实现的，以签订的承包合同内容为考核依据和标准；而承包单位又通过统计、考核员工的实际工作情况来确定员工薪资。因此，电力施工企业在绩效管理方面存在很多问题亟待解决。

1.企业管理层对绩效管理的重要性认识不足

长久以来，电力施工企业在管理上都是重安全、重生产，轻管理。因此，绩效管理一直处于电力施工企业的灰色地带，不被重视，当其他领域的很多企业不断改进和完善自身企业人力资源的考核制度时，电力施工企业的领导层却仍然没有改变的意识，在绩效考核上依旧缺乏科学性和公正性。

2.企业对绩效管理的职能定位不准确

大多数企业可能至今都把绩效考核、管理当作是用来分配员工薪酬的一种方法。实质上，绩效管理涵盖组织、领导、计划和协调控制等各个方面的工作，是一个系统的管理过程，不同于阶段性的绩效考核。

3.缺少全面的绩效考核内容和统一的绩效考核标准

电力施工企业在对员工进行绩效考核的时候，大都是以员工的岗位和相关职责为考核依据，内容相对比较单一；在考核标准上又具有很强的随意性和主观性，在考核管理中难以实现公平、公正。

其次，电力施工企业在绩效管理中缺失有效的反馈机制，被考核员工的自身期望与企业对其抱有的期望因沟通交流的缺失而无法达成统一；同时员工又不明确具体的考核标准，不知如何在实际工作中表现自己，失去绩效考核、管理的实际意义和作用。此外，随着生活条件的提高，员工已经不仅仅只关注物质需求，更多的时候需要给予员工除物质以外的精神层面奖励[2]。

4.缺少科学系统的管理机制

在越来越激烈的市场竞争压力之下，电力施工企业在安全和经济指标考核方面都采取了相应的绩效考核制度，但却忽视了内部业务、客户、成长学习等方面的考核，没有实行全方位的考核。另外，在考核结果的落实上没有做到位，使考核愈加形式化，打击了员工的积极性。

5.管理队伍整体素质有待提高

当前电力工程施工项目仍然还处于粗放的管理方式下，用工制度上仍然存在一些问题，整体劳动素质偏低，缺乏专业的高素质管理人才，不重视对员工的培养，导致人才流失现象严重。

二、改进电力施工企业绩效管理机制的具体措施

（一）摒弃旧的管理理念和套路

电力施工企业的管理实质上就是管理人，都是以绩效为基础和依据实现的，进而实现了自身企业的持续发展。因此，电力施工企业应清楚地意识到绩效管理不单单只是一个用来量化和评价员工绩效的工具或方法，而是应该将其看作一个系统的、动态的、全方位的管理理念和管理过程，其真正价值在于协助管理者形成一个科学的管理习惯，提高员工的工作效率，最终推动企业实现战略目标。

电力施工企业应借鉴其他企业的成功经验，从全局出发，将绩效管理放到提升自身综合实力，在竞争中获取优势的战略发展目标上来。

（二）制定符合自身企业实际的考核办法

作为绩效管理当中很关键，却又很敏感的问题，电力施工企业在考核办法的制定上应综合自身实际情况和其他企业已经成功施行的考核办法进行考量，不能一味的机械照抄照搬这些考核办法。比如有些企业实行的横向、纵向考评、自我考评、360°全方位考评等考核办法[3]。

电力施工企业在设计考核办法的时候应联系自身企业文化、管理者能力、素质等实际因素谨慎、周密的进行考虑，以免发挥不了绩效考核的真正效力。因此，在制定或选择考核办法的时候应保证所有员工的参与，并将沟通纳入到绩效考核当中，通过沟通可以使员工明确自身要达到的绩效目标，同时解除防备和抵触心理，认识到企业与自己并不是处于对立状态，而是通过绩效管理将自己与企业联系的更紧密，最终让员工更好的接受和认可企业制定的考核办法，在和谐、融洽的氛围中更积极的配合企业实现绩效管理目标。

（三）编制符合企业实际的考核内容

企业对员工工作态度、行为表现、业绩等各方面提出的要求和标准都包含在考核内容之内，实际上，考核内容对员工的行为具有导向的作用。

电力施工企业绩效管理中考核内容的确立要与自身企业的管理理念、企业文化协调统一，在此基础上还要根据不同的部门、岗位有针对性地制定考核内容，避免太过空泛，无法正确有效的引导员工[4]。其中需要明确以下几部分内容：

1.企業鼓励的是什么。2.企业反对的是什么。3.每个岗位的员工都需要达到什么样的标准，具备哪些实际技能，对能力有什么要求。

此外，为提高考核评价的实际效率，缩减考核评价的成本，在考核内容的制定上应有所侧重，以占据其大部分时间和精力的主要岗位职责和工作内容为主，这样同时也可以避免员工抓不住考核重点。考核指标的设定中要引入KPI—关键绩效指标。最后，谨慎处理那些无法进行实质性考核的内容，注意分析这部分内容在员工整个岗位工作中所起到的作用及其实际上的可操作性。比如，根据自身企业管理风格和实际情况将考评内容分成日常工作、工作态度、业务技能、重要任务等不同类别分别，分别进行考核、评价，然后再综合汇总这些评价。

（四）有效落实、兑现考核结果，发挥绩效考核真正作用

绩效考核的目的是激发员工工作的积极性，而想要真正发挥出评价考核的激励作用，就要将考核结果真正落实到实处。

在兑现考核结果的时候需要明确，绩效考核、管理的真正意义不在于阶段性的评价一个员工，对其某段时间内的表现和取得成绩进行奖励或批评、惩罚，也不是以此为工具变相要求员工如何为企业付出，其更深层次的意义在于通过绩效考核、管理了解当前企业以及企业员工的实际情况以及存在于二者身上的问题，即通过绩效管理更好的优化整个电力施工企业的管理，促进其健康可持续的发展。

（五）实现绩效管理的信息化

在实际管理中应利用好现代化信息技术让绩效管理工作更加便捷高效。通过应用信息管理系统可以在招聘员工、员工选拔、职位晋升等方面提供一些科学的信息作为依据，在人力资源管理方面给企业提供一定的支持[5]。

通过绩效管理的信息系统，绩效考核人员可以对员工进行全方位的综合测评，根据评价结果可以同员工进行深入的沟通，了解员工的真实想法，然后将员工意愿与考评结果综合起来为员工制定一个合理可行的改进计划，同时还可以给员工的职业发展规划提供参考依据。此外，还可以此为依据为员工选择更适合的岗位，使员工价值能够得到真正发挥。

结束语

综上所述，绩效管理是一门管理科学，不同的企业性质适合不同的绩效管理办法。因此，电力施工企业在改进绩效管理时切忌生搬硬套，要结合自身特点和实际情况，顺应时代发展趋势。

参考文献

[1]丁争.谈电力施工企业绩效管理存在的问题及改进对策[J].城市建设，2012（23）.

[2]于连海.电力施工企业实施绩效管理的对策[J].现代商业，2013（6）：136-137.

[3]曾佳.电力施工企业如何有效的开展绩效考核[J].低碳世界，2014（22）：41-42.

[4]毛永葵.电力施工企业完善绩效管理提高员工积极性[J].管理学家，2013（21）：160-160，161.

电力企业的绩效管理 篇12

所谓绩效管理, 简单来说就是一个“制定目标、收集信息、完成情况、评价反馈”的循环过程。也就是想要通过这样一个循环, 来实现组织和个人共同成长, 最终实现提高企业整体绩效的目标。内容包括以下四个方面:计划绩效, 主要是明确岗位职责, 制定个人的工作计划和发展计划;监控绩效, 主要是通过日常的监控和提醒, 起到一个监督与指导的作用, 让员工规范自己的行为, 时刻注意自己的一言一行, 严格要求自己;考核绩效, 就是在平时工作过程中对员工进行考评, 在一个特定的时间, 按照个人的表现与工作成效, 对员工进行奖励或者惩罚;反馈绩效, 就是反馈和分析考核结果, 从而明确考核方向, 为员工制定适合的、有针对性的个人发展计划。

二、绩效管理存在的问题

(一) 我国电力企业现代化管理起步晚, 绩效管理制度不完善

运行一个企业并不是一件简单的事, 企业基层管理情况十分复杂, 由于我国电力企业管理水平落后于大多数发达国家, 自身经验缺乏, 所以就导致了企业自身决策管理层对绩效管理认识不到位, 研究不深刻, 没有给予足够的重视, 绩效管理的观念模糊不清, 制度建设不完善, 从而无法发挥应有的作用。与此同时, 绩效制度不完善也会导致企业员工的情绪不稳定, 容易造成企业内部的混乱。比如人员分配、奖惩制度、请假薪资等等这些敏感问题。如果这些问题得不到公平、完善的解决, 那么公司的营业效率就没有保障。

(二) 过于注重考核结果, 导致结果不真实

员工对绩效考核首先采取自我保护的态度, 以至于自评分普遍接近满分水平, 这完全扭曲了绩效管理的意义。在员工的互评上, 也是抱着一团和气的态度以求自保, 考核结果根本不具有真实性, 使绩效考核失去了原有的意义和作用。

(三) 管理者与一线员工缺乏沟通

常常有这样的现象发生, 部分领导不清楚绩效管理的意义, 重视程度不够, 打分很随意。员工也不清楚自己的分数为什么会和自己评判的有较大出入, 管理者也不出面解释, 这样就会造成员工逐渐降低了对绩效管理考核的重视程度, 工作积极性也会随之下降。因此, 管理者做好沟通工作是非常有必要的。

(四) 绩效目标模糊

很多企业在设立目标时不能基于企业战略, 只是单一的追求业绩而不考虑实际情况, 不能将战略目标分解开, 一步步的进行。绩效目标是动态的, 并不是一成不变的, 因此, 管理者就需要定期调整和完善企业的预期目标。不同的单位、不同的部门发展阶段都不一样, 目标设定也不一样, 绩效考核当然也不能是同一标准, 因此, 这个任务就加大了对人力资源管理者的实战能力和管理分配技术的要求, 而目前的问题是能够拥有这样实力的管理者并不多, 也就无法设定出明确合理的绩效目标。

三、人力资源绩效管理规划与开发的方法

(一) 更新绩效考核系统

随着社会不断进步, 国家电网“三集五大”体系建设也在有条不紊的持续深入着。正是因为这样的时代潮流, 各级电网企业纷纷开始考虑人力资源绩效管理的考核方式是否合理, 更加注重绩效考核的合理性。绩效考核, 是指考评主体参照工作目标或绩效标准, 采用合理的考评方法来判定员工的工作任务完成情况和工作职责履行程度以及员工的个人发展状况。为了便于企业和员工共同进步, 提高员工的工作积极性, 这些评定结果同时也会反馈给员工。所以绩效考核是电力系统人力资源管理的核心内容, 占有十分重要的地位。因此, 建立一套合理的、高效的、科学的绩效考核系统是电力系统人力资源管理改革最为关键的一步。下面我们就以下几个方面具体谈一谈如何更新人力资源绩效考核系统。第一, 要把重心放在考核过程而不是结果。在管理过程中, 看重过程和看重结果的区别是很大的。众所周知, 电力企业的各项工作是十分复杂的, 在考评过程中需要注意细化和量化, 我们需要做的是看清楚每一位员工在完成工作任务时态度是否严谨?员工是否还存在其他的工作潜能?工作时他们会不会因为繁重的工作量而产生负面的情绪等等。如果只是一味地关注考核结果而忽略过程管理, 这样的考评结果就不具代表性, 就不能完全的、真实的来反应出一个员工的工作能力, 就会蒙蔽管理人员的双眼, 造成对员工的误解和不合理的奖惩评判, 这样带来的后果不仅打击了员工的工作积极性, 而且还会使电力企业的整体能力下滑。因此, 要想提高绩效考核的能力, 就必须改变注重考核结果的观念, 有了正确的理论才能让改革更科学更高效。第二, 鼓励团队合作。电力企业员工绩效定量的技术标准是售电量、线损率以及电费回收率等等, 把这些指标综合在一起, 就一定会有个别员工可以拔得头筹, 而有个别员工无奈垫底。这个时候就不能采用重奖业绩最高的员工, 惩罚业绩最低的员工的方法, 而是要鼓励他们团队合作, 最终奖励的是整个团队, 让员工感受到整个团队给自己带来的荣誉感, 以至于自己不想给团队拖后腿, 自然而然地提高了责任感, 从而也就促进了员工的积极性和团队使命感。第三, 增加测评内容, 使评价机制丰富多样。之前管理者总是利用员工的个人业绩来对员工进行评判和奖惩, 其实这是不全面的。绩效的评价是有多维性的, 应当从多个方面进行评价。与当今的教育改革一样, 学校不再主张看学生的最终成绩来判断学生是否优秀, 而是看他们的综合素质, 学生的心理素质、身体素质、思想道德等等都被纳入评判学生的体系中。我们电力企业人力资源管理也是一样的, 业绩并不是最终判定, 只能说明这个人工作能力领先, 但是并不能证明这位员工就什么都好。因此, 我们要增加评判内容, 包括思想素质、道德风尚、劳动纪律、工作态度、为人是否亲和等等, 这些都要在考核时占有一定的比例。这样既能保证考核制度的公平公正, 也能提高员工的整体素质, 从而为我们电力企业营造一种良好的企业形象。第四, 要有效利用考核结果, 并且及时反馈。电力企业建设这样的考核系统, 就是为了及时发现问题, 及时地做出调整和改正。反馈结果是绩效管理最关键的环节, 及时反馈结果, 对结果进行深刻的全面分析, 最后发现这其中存在的问题并制定解决方案与改进策略。这样才是一整套完整的方法, 才能让管理者掌握绩效考核目标的进展情况, 发现问题后制定的计划有理有据, 不存在偏差。第五, 在考核系统中增加管理者对员工的建议板块。这是一个人性化的设计, 就像是在上学时期末考试结束后老师给每一位同学写的评语, 企业的管理也可以采用这样的方法。因为我们考核的最终目的是企业和员工的共同进步, 而并非简单的打分排名, 因此, 我们要在每次考核结束之后, 直接给出有效建议, 对于分数等级低的予以适当的精神鼓励和工作建议, 这样一来, 不仅员工受到了鼓舞, 工作积极性有所提高, 而且当部门总监做最终等级评定的时候也能以此为参考而做出最公平的决定。

(二) 构建完善的绩效管理体系

之前我们了解到, 由于我国电力企业起步比较晚, 各方面管理建设经验不足, 所以造成了绩效管理体系不够完善, 各方面不能均衡发展, 常常遭到员工的抱怨和指责, 而一个完善的绩效管理体系就必然包括业务规划、考核制度、经营策略、奖惩安排等方面, 那么要想构建一个这样完整的绩效管理体系, 改善电力系统的人力资源管理状况, 就需要从以下几个方面入手。第一, 聘请有经验的管理人员。绩效管理是一个系统, 需要熟悉和了解的人来操作, 这样才可以发挥的作用。当经验丰富的员工有针对性地运行这个系统之后, 企业的员工就要达到一个统一的认识和了解。当然这种统一是由上至下的, 各级领导也必须要搞清楚、弄明白, 这样才能让绩效管理真正的应用到电力系统的管理当中, 从而提高整个公司的绩效水平。第二, 定期组织管理者与员工的培训。首先, 对于一个企业来说, 管理方法再好, 如果操作者不专业, 一样无济于事。因此, 不仅仅是员工要接受培训, 管理者更要清楚绩效管理系统到底是怎么回事, 到底有什么样的职能, 在运行过程中需要注意什么问题, 只有这样才能掌握大局, 才能合理地安排员工的个人计划;其次, 绩效管理具有动态性, 是会随着时间、工作任务、工作环境的变化而变化的, 不是一成不变的。所以, 我们要定期的、不间断的对员工和管理者进行培训, 让他们逐渐适应绩效管理带来的变化。第三, 加大管理力度, 加强员工与整个管理体系的关系。绩效管理的关键在于实施。实际操作的不好, 就算计划的再完美也无济于事。因此, 我们要彻底废除“例行公事”这种做法, 将绩效管理真正的渗透到员工的日常工作中, 脚踏实地地进行管理, 加大管理力度, 加强干预力度, 要对绩效管理实施过程中收集到的信息与了解到的变化及时的反馈和研究, 并且及时给出建议和指导, 不能任其发展而导致局面无法控制。我们需要给员工一定的自由发挥空间, 但是绝不能放任不管。

(三) 大力加强信息化管理

我们正处于一个信息爆炸的时代, 当前的任何企业都要尽力与信息化管理挂钩。绩效管理和信息化都是目前无法阻挡的一种发展趋势, 当二者碰到一起的时候, 就会迸发出无尽的能量。而我们到底要怎样认识绩效管理信息化?怎样做才能使信息与管理完美融合?首先, 具体来说绩效管理系统升级为绩效管理信息系统之后, 将带动和促进企业的整体绩效和管理水平, 并且推动了电力系统绩效管理体系的建设, 使整个管理系统更加完善, 融入了高科技信息系统, 操作运营起来也更加方便快捷, 提高了人力资源部门的工作效率。其次, 信息化另一个价值是可以帮助员工提升业绩, 提高自我能力, 当员工通过信息化系统看到自己的工作信息时, 不论好坏, 都能起到一定的暗示作用, 会发现自己与别人的能力差距, 也就能督促员工给自己压力, 从而更努力更积极地去工作。更为重要的一点是, 信息化可以使考评制度更加透明, 更加公平、公开。数据记录是没有办法改变的, 因此, 在很大程度上制止了人为的造假行为, 这样我们得到的考核结果就更加真实可信, 也有助于我们发现真正优秀的员工。

随着社会的不断发展, 我国的电力企业不论从规模还是管理形势上都得到了很大的改善。虽然目前电力企业的人力资源管理与最新的管理观念还是有一定差距, 但是只要我们“抓住重点搞管理”, 明确绩效管理的作用, 紧跟时代的步伐, 不断改革, 不断创新, 就一定可以做好电力企业人力资源绩效管理的规划与开发, 一定能让我们的电力企业为社会进步和发展贡献最大的力量!

参考文献

[1]苗伟杰.沪东供电分公司全员绩效管理与评价方法研究[D].华北电力大学, 2012.

[2]肖奔.威盛集团有限公司绩效管理体系的构建与实施[D].南昌大学, 2013.

[3]丁哲新.我国资源型城市人力资源绩效管理研究[D].哈尔滨工程大学, 2009.