电力企业全面预算管理

电力企业全面预算管理（共12篇）

电力企业全面预算管理 篇1

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分, 完善的全面预算管理可以充分调动企业各部门积极性, 优化资源配置, 是企业实现短期经营目标, 实施战略目标管理的重要手段。

一、实施全面预算管理的意义

1. 有利于整合资源, 优化配置。

全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下, 通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动, 有效地组织和协调企业的各种经济资源。通过预算的编制和综合平衡, 促使企业内部各单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾, 达到购电、供电、销售、管理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下, 组织各自的生产经营活动和管理活动, 实现企业资源的合理配置和最优利用, 促进企业最终战略目标的实现。

2. 电力企业的特性需要。

在现阶段, 供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定, 销售电价基本稳定, 供电企业欲达到期望收益, 必须在成本上进行挖掘, 以成本费用为起点的成本预算管理模式, 成为供电企业管理的主导模式。这就要求企业管理者在确定目标利润时, 必须把握市场动向, 着眼企业全局, 科学地进行预测, 将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除, 选择最佳的预算方案, 降低决策风险, 合理增收节支, 努力使决策达到科学化, 使企业的行为符合市场的客观需求, 更进一步地提高企业的综合盈利能力, 电力企业的全面预算管理尤为重要。

3. 为企业绩效考核提供了依据。

实施全面预算管理为企业绩效考核提供了依据, 有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。经预算管理委员会审批确定的各种预算指标, 是考核和评价各个预算责任单位工作的基本尺度。通过各个预算责任单位实际完成与预算的对比, 考核预算指标的执行情况, 分析实际偏离预算的程度, 评价其预算期的经营业绩或工作业绩, 落实奖惩政策。

二、全面预算管理在电力企业应用的现状

1、缺乏正确的管理理念。

全面预算管理作为企业的一种内部控制手段, 需要正确的管理理念和认识。目前不少电力企业预算管理体系中仅包含年度预算, 而年度预算只是侧重于对下一年度的经营环境进行预测与分析, 预算目标偏重于短期效应, , 缺乏战略指导, 不利于风险防范和长期发展。

2. 预算执行和管理不到位。

首先, 预算编制方法单一。由于预算在我国企业中的运用尚处初期, 在预算实践中, 人们习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算, 以固定预算为主。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法是指在编制预算时, 只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。但这种方法容易使新的预算受到既成事实的影响, 过于机械呆板, 可比性差, 并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。

其次, 在预算执行和管理上, 缺乏力度, 事前、事中控制作用相对来讲比较弱。在我国大多数企业中缺少预算管理委员会, 使预算在执行过程中作用不大, 尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析, 这种分析最多只能起到事后评价的作用, 事中、事前控制作用相对来讲比较差。同时, 在财务预算的执行方面, 电力企业并没有将财务预算的压力真正传递到最基层的成本控制中心, 各项费用的发生并没有真正得到事前控制, 在日常每项经济业务发生时, 并没有与公司下达的财务预算挂起钩来, 因而也就大大失去了财务预算管理的优越性。

3. 预算缺乏健全的绩效评价体系。

完善的预算绩效评价体系是全面预算管理在企业中发挥作用的有力保障, 因此, 企业需要指定科学完替的预算考核指标和政策。在预算实践中, 企业在预算管理中常常会走两个极端, 一是过于强调预算的控制力和约束力, 即所谓的“刚性”预算, 使企业经营缺乏灵活性和创新性。二是过于强调经营业务的不确定性, 强调预算调整的“柔性”而使预算指标的制定和执行变得十分随意, 预算形同虚设, 其控制职能无法有效发挥。

三、完善全面预算管理实施步骤

1、树立正确的管理理念。

全面预算管理作为企业的一种内部控制手段, 需要良好的企业文化为其提供持续文化支撑力。需要摆正电力企业内部管理的地位, 通过大量的培训和学习, 提高对全面预算管理作用和意义的认识。

2、建立健全组织机构。

为了使全面预算管理工作有条不紊的进行, 一般应在企业内部设立预算管理委员会, 负责全面预算管理工作的编制、控制、协调和指导, 它通常是由企业的领导、产供销财务等部门的主要管理人员组成。其次, 在公司内部建立各部门的预算管理网络体系, 负责本单位、本部门预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告, 同时要求各基层部门设置预算管理专员, 负责预算台账的登记、与上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析等。最后, 设置预算考评委员会或者专门考评人员对预算执行情况进行考评。

3、绩效评价体系的构建。

全面预算管理的有效实施离不开健全的预算评价体系, 绩效评价在内容上可包括预算执行情况评价和预算管理情况评价两部分。两者在预算管理绩效评价中所占的权重由企业预算管理绩效考评委员会根据企业的实际情况确定。

在选取综合绩效评价指标时, 应坚持数据资料可采集、指标间相互修正、定量与定性相结合的原则。结合电力企业实际特点, 全面预算管理情况可以通过以下八个方面进行综合评价:预算执行行为类、预算执行结果类、预算调整分析类、预算监控类、预算考核类。

其中预算执行行为类从预算的编制、预算执行态度和时间、预算执行过程员工参与度进行评价;预算执行结果类包括生产经营预算完成率、利润预算完成率、现金收支预算完成率、资产负债预算完成率方面的评价。预算调整分析类主要从预算调整程序、调整理由、和调整结果方面进行评价。

总之, 从企业有效实施全面预算管理的具体措施及取得的成果可以看出, 树立全面预算管理观念, 建立健全组织机构, 丰富预算考核考评指标, 加强对企业全面预算的控制, 对于企业有效实施全面预算管理是非常重要而且可行的。

摘要：全面预算管理是现代企业财务管理的重要机制, 对于优化企业资源配置, 降低企业风险具有重要作用, 本文即分析全面预算管理在电力企业的应用。

关键词：全面预算,电力企业,绩效评价

参考文献

[1]、吴高波, 王静, 张月玲.国有煤炭企业全面预算管理绩效评价探讨.煤炭经济研究.2008, 08

[2]、管敏丽.电力企业预算管理中的问题及改进措施.会计之友.2008 (11)

[3]、云星华.全面预算管理在电力企业的应用研究.会计师.2009, 05

电力企业全面预算管理 篇2

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

三、全面预算管理实施的基础环境

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

电力企业全面预算管理 篇3

关键词：电力企业 全面预算管理 绩效运用

电力企业是指生产、输送和分配电能的行业，是国家的公共基础性行业，承担着国计民生的重要社会责任，一直处于垄断经营的地位。电力企业——国家的基礎设施企业，不仅关系到每一个民众的切身安全，而且关系到国家的公共财产利益。但是随着社会主义市场经济的发展，电力企业的发展也遇到了较多的挑战，尤其是国外电力企业的改革给国内企业带来了严重的冲击，尤其是在财务管理方面，如何完善财务管理，进行全面的预算管理，成为电力企业的当务之急。全面预算管理为企业提供了一定的目标和方向，有助于提高企业的战略管理能力，实现长远发展。其次，对企业资源进行了有效的监督和控制，规范了企业资源的使用程序，有利于企业节约成本，合理使用资源。最后，全面预算过程中对市场进行了全面的分析，有利于帮助企业规避风险。

1 全面预算管理的特点

全面预算管理的含义是通过预算对公司或企业的各个部门或单位的各种财务或非财务资源进行合理的分配、考核和控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，来完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理的特点是预测性、主动性、综合性、市场适应性和效益性。全面预算管理的前提预测，用科学的方法对未来可能存在的风险进行预测，然后进行合理的资源分配。主动性是指企业主动进行，全体员工积极参与的预算工作。只有全体员工都参与了，才能确保信息的及时反馈，才能把资源合理分配好。综合性是指以财务管理为核心，公司所有的财务或非财务都要进行全面的控制和分配，例如公司某一部门的营业收入、成本，现金收支、资金需求、资金流通等都要进行详细的计划和控制。市场适应性是指预算始终以市场为导向，如何对公司资产进行分配是以市场运行的现状和特点决定的。根据市场规律，预测未来的发展趋向，合理地分配公司的各种资源。效益性，进行全面预算的根本目的是为了提高企业整体的经济效益，因此任何的预算都要以效益为中心，最终要促进企业的发展。

2 电力企业全面预算管理的绩效运用

第一，应该建立合理的组织结构。在电力企业中，为更好地实施全面预算管理，应成立预算管理委员会，由其对企业全面预算的编制、协调、指导和控制等全面负责。一般来说，预算管理委员会应由企业高级管理人员及营销、财务等部门专业人员构成；其次，应在每个部门组建负责预算工作的网络系统，由其对所在部门和单位中的预算编制工作以及预算执行、控制及调整进行规范；同时，还需加强对考核系统的评价工作，并撰写相应的分析报告。对基层部门来说，则需要设置专门的预算管理人员，及时登记预算台账，并随时和上一级管理人员进行沟通交流，实时展现预算控制和监督。在对预算进行考核时，可以由专业考评人员共同构成一个考评委员会，实现考评的科学化、公正化。

第二，在全面预算管理中，应首先让管理人员树立科学管理观。在企业内部控制中，加强预算控制能提高企业的管理水平，预算的核心是对企业的发展做出规划，实现企业资源的合理配置，对企业的筹资计划进行严格控制，实现资金的最大利用效率。实现全面预算管理应加强对银行贷款的控制，尽量保证资金的占用成本最小化，合理使用资金，尽量协调生产部门和流通部门，实现资金审批报账制度化，将预算控制在合理范围内。由于预算管理是人的主观活动，在这一过程中，需不断强化管理者全面预算的理念。为使员工个人利益和企业利益有效结合，应通过经济利益、个人发展前景等来提高员工的积极性，从而促进企业整体绩效的提升。因此，在电力企业中，需要加强对员工的培训，通过培训，提高员工的意识，引导员工把个人利益和企业利益相结合起来，充分体现管理的科学性，促进全面预算的顺利推行。

第三，构建一个绩效的评价体系。为了更好实现全面预算管理，应该优化预算评价体系的构建，可以选择预算执行情况以及管理结果等作为评价的内容。一般来说，这两部分内容所占的比例应该根据电力企业在全面预算管理中的实际情况来确定，也可以通过管理绩效的考评委员会来合理制定。在选择绩效的评价指标时，需要遵循以下几个原则：定量定性统一的原则、数据信息具有可采集性的原则以及各项指标之间可以互相修正的原则。对于管理情况，则可以通过以下几个方面来进行评价：执行活动、执行结果、预算的监控、预算的调整和分析以及预算的考核等方面。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI），是指通过设置、取样、计算和分析企业内部输入和输出相关参数，来衡量企业流程绩效的一种目标式量化管理指标。具体来说，就是企业把自己的发展战略目标分解为每一个详细的、操作性强的工作目标，从而明确每一个部门责任，而这也是作为每一个部门员工业绩的衡量指标。细化关键绩效指标对提高电力企业管理水平是非常有利的，可以把电力企业的整体战略目标细化，从而细分到各单位各部门去执行。

第四，选择合理的绩效考评方法。从经济技术指标上来讲，考核的方法主要是看全面预算管理所完成的情况。一般来说，完成越多越好。其指标主要是从电力企业的售电量、线损率以及利润指标等进行评价。而从管理质量上来看，则需考虑预算完成的准确程度。通常预算数据和实际数据之间的差异是越小越好的，这说明预算准确性高，且具有较大的价值，其指标主要是企业的输配电成本及可控费用等相关指标。而在考评体系中，还需要对技术改造的专项费用、劳动以及环境保护等的预算进行考察，这些项目具有特殊性，因此，在考评的时候不应该将节约费用作为主导指标。

第五，加强绩效监督管理，严格监督预算的执行。如果没有对绩效考核部门进行监督，那么很容易在绩效考核的过程中出现不公平的现象，如对领导特殊优待、行贿受贿等。所以必须加强绩效监督管理。在监督中，主要是监督成本的损耗。因此，在监督中，需要制定标准成本，并逐步建立业务成本，对照其来进行对预算和实际情况的评价，并让每个部门来独自承担成本变动所造成的费用。一旦预算被确定下来，就具有了一定的法律效力。在监督中，有条件的话，还可以请一些专业性强的律师等专业人员，来作为监督人员。在监督中，主要考察以下几个方面的内容：考核和预算的目的是否相符、是否将所有事项都纳入到预算管理当中；资金的使用是否依据一定的程序、账务处理跟财会制度是否相符等。另外，还可以采用群众监督的方式，一旦发现考核不公平，群众可以上报上级相关部门，也可借助公众媒体力量，如建立专门网站和报刊等。一旦发现行贿受贿现象，任何员工都可以在网络和报刊上公开真相。如广东电网河源供电局就开办了一份《大监察》月报，用来对河源供电局进行监督、评价和问责，通过这份月报对各县（区）供电局、部门进行绩效的监察，公开全面预算管理的执行，起到了良好的监督作用。

3 电力企业全面预算管理的绩效运用

第一，有利于实现电力企业资源的整合与合理配置。全面预算管理充分发挥编制及协调功能，对企业各个部门之间所存在矛盾进行协调，保证企业从购电到售电等各个工作环节的顺利进行，从而确保企业能够完成预定的生产经营指标，实现相应的战略指标。

第二，全面预算管理中绩效的应用，有利于企业内部重新审视考核机制，建立起一个公平的考核体系和薪酬制度，通过对预算落实情况进行考核，对预期的生产经营业绩等进行评价，从而实现奖惩的科学化。

4 结束语

电力企业是国有企业，关乎国计民生，而财务管理又是企业管理的核心。本文以电力企业财务管理中的全面预算管理为例，分析当下全面预算管理在电力企业的现状和存在问题，并针对问题，提出了在电力企业运用绩效管理的方法，来解决全面预算管理现状，进而健全电力企业财务管理制度，提升电力企业的财务管理水平。

参考文献：

[1]徐红梅，黄春蕾.论电力企业全面预算管理的绩效运用[J].会计之友，2012，（12）.

[2]张芝侠.浅谈电力企业预算管理的绩效考核[J].中国管理信息化.2011，（16）.

[3]李剑锋.关于企业全面预算管理的绩效评价[J].中国外资，2011，（23）.

电力企业全面预算管理 篇4

一、目前电力企业全面预算管理存在的问题

相比以前电力企业的全面预算管理,目前电力企业全面预算管理已经有很大的发展,但是仍然存在着很多不足之处,主要体现在以下方面。

1、缺少理解电力企业应用全面预算管理的应用

由于电力企业全面预算管理是电力企业财务管理预算中的一小部分,所以很多企业的投资者和经理们都错误地把电力企业全面预算管理直接地划分到电力企业财务部门的工作范围之内,让企业的财务部门来进行管理。 而电力企业其他部门只是向企业全面预算管理提供一些相关材料,而且并不充分。 与此同时,电力企业管理部门在管理时,只把全面预算管理当作一个普通的电力企业财务管理的工作来看待。 缺少了对全面预算管理的重视。 由于缺乏对企业全面预算管理的理解,直接导致了电力企业对预算管理的相关制度或措施难以有效的落实,同时导致企业预算管理部门平常的工作无法实施

2、全面预算管理体系不够完善

由于相当一部分电力企业的管理者在划分部门职责时,电力企业全面预算管理部门将直接分配到电力公司财务部管辖范围内的工作。 企业的日常预算管理工作全部由本企业财务部来完成,没有建立健全完善的全面预算管理组织体系,也没有安排专业管理人员预算管理。 在缺乏健全完善的全面预算管理下,预算管理电力企业难以有效地执行它,这样不仅降低了电力公司的准确性和实施预算管理,而且不利于企业之间良好的关系,这将使得电力企业的在执行过程中导致受阻,工作效率低,信息的质量难以得到有效保障。 一个有效的预算管理的目标难以实现,从而达不到全面预算管理的期望。

3、全面预算资源不能充分利用

电力企业管理对于电力企业资源配置工作中,存在资源配置分配不合理的问题,很难有效地保证厂房资源得到充分的利用。 与此同时,在对于企业资金的运用上都没有合理的完善体系,由于企业的部门经理这类上司对于实际的建设资金不够清楚,从而致使资金运用浪费,导致全面预算管理资金不够。 这样就到导致企业在估算资金数据时是错误的,从而导致企业预算总体规模受到影响,并最终难以实现预算的有效使用。

4、对电力企业全面预算管理落实有待加强

目前, 电力企业筹备资金主要是有公司的上报给上级,而其中上级收集到的数据都是从地区各地市县级的电业局来提供的。 由于企业上级对项目的具体情况不太了解、项目的进度也不清楚。 这就直接造成了企业预算管理的执行不到位,造成企业所收到是具体数据不真实。 这就严重存在着重编制轻执行现象。 对于全面预算管理的落实依然存在很大的问题,省公司必须得根据筹资能力对总体资本性支出预算规模进行控制,在当下,部分企业对于现在的预算管理有了不错的发展,但是还是有部分地方不按照规章制度办事出现问题。 由于上报的数据部准确,就会出现实际资金超出预算资金的现象。 最终导致企业资金周转不灵等一系列问题,从而导致这些预算在企业日常经营管理中起不到相应作用。

5、提高全面预算管理的工作人员思想观念

对于部分企业的预算管理工作人员的思想观念落后这一现象,公司要给与重视,只有加强了管理工作人员的观念,才能更好地进行企业全面预算管理。 企业的工作人员的落后思想主要体现在; 对于全面预算工作认识不做、 做事态度不端正。 除了公司员工这样,部分领导这是抱着这样的心态,认为这只是一个费时费力的工作。 更没有起到领导的带头作用。 有部分领导只是作为一个形式,上面领导来检查,就弄虚作假做做样子。 造成企业预算管理变得没有实际的意义。

二、完善企业全面预算管理的措施

1、正确认识全面预算管理

电力企业管理者为了提高和完善全面预算管理,就必须正确认识预算管理的权利。 在日常管理工作的电力公司企业,电力企业全面管理工作作为主要的工作内容,树立科学的全面预算管理概念。 在实行电力企业预算管理中必须要让公司的全部工作人员参加,而不仅仅是企业的财务部门。 这样才能确保公司提供的相关数据真实。 只有让公司员工从思想开始改变,正确认识全面预算管理,才能更好地融入到企业预算管理工作中,有力地支持企业的日常经营工作, 电力企业全面预算管理工作才能正常运行,这样才能保证电力企业预算管理工作的高效率、 高质量,促进企业的发展。

2、完善企业预算管理组织体系

电力企业在开展企业全面预算管理时,可以成立科学的预算管理组织部门,开始由专业的工作人员来进行开展工作,再慢慢培养公司的人员,给其进行专业的培训,同时还要建立一套有效的管理体系,对于不同的情况给于不同的处理方法,现有的问题可以让专业人员进行分析,及时找到补救措施。 同时专业的工作人员要对每次的预算按编制工作进行专业的审核,减少不必要的纰漏。 在企业每个部门安排相关的专业人员对于部门的人进行专业培训,调动各个企业部门的人配合工作;同时对于企业的管理层也要进行专业的培训,有每个部门的领导人每个部门的预算管理工作,在每个部门之间还要进行比赛,比赛成绩直接与每个人的工资挂钩。 这样不仅可以调动企业部门的积极性,还可以提高企业预算管理的精确性、规范性和可行性。 这样不仅可以实现企业个人的价值,又能保证全面预算能够正常运行。

3、加强科学编制的制定

想要保障企业全面预算工作的有效运行,必不可少的一项工作是制定合理科学的预算编制,电力企业的业务部门应该在提报下年度的投资计划时对该项目进行合理科学的估计,同时要对该项目进行实地考察,在考察的基础上进行审核,评估该项目是否有发展前景,能否为公司带来利益。 同时还要与其他部门进行商量沟通,来决定该项目是否应该进行投资,投资计划要有详细的说明。 进行投资时,财务部门要现有的财力物力进行预算核实,在此基础上在制定出更加详细的投资计划。 同时对于下半年的项目投资预算进行系统的编制,并且要保证编制的预算投资项目能有效地实行,还能给公司带来利润。 预算编制能否实行这就决定了下半年的投资预算,所以在开展预算工作中必须加强对预算编制的重视。 在此过程中,企业的管理人员要对预算执行情况进行分析,及时有效地修改出现的问题。

4、对预算管理信息工作的落实

企业在开展预算工作时, 不只是一味的进行执行,还应该及时地对于预算信息的落实,收集预算管理工作的反馈。 为了能很好地开展企业全面预算工作,企业要完善管理信息反馈的系统,也就能够落实每一项的预算工作。 根据企业的具体情况,可以采取责任制度和报告制度。 采取责任制度就是企业在确定了预算项目之后,每个预算的执行部门就会根据自己所负责的地方,自己管理。 如果在此过程中出现了问题,哪里出现了问题就找那一块的预算管理人员。 所以这就要求预算执行部门对于自己所管理的地方进行详细的管理和落实。 出现问题应及时找到原因进行解决,同时每个执行部门还应严格要求编制季度、月度的预算,定期反馈全面预算执行的进度情况。

报告制度就是在预算管理工作中出现问题,应及时向上级报告,得到有效的解决。 同时在各个执行部门的预算执行情况也应该及时向企业的财务部门报告,及时地向上级部门反馈,通过部门之间的商量,对于预算的不足之处进行修改,从而更好地进行企业的发展。

5、建立健全预算管理评估体系

相对于全面预算管理的工作人员观念落伍的情况,可以采取绩效评估的方法来提高全面预算管理的工作人员的工作积极性。 绩效评估对于预算管理工作是非常重要的,想要企业发展得更好,就必须建立健全的预算管理绩效评估体系。 通过带动工作人员的积极性,将企业预算管理的内容和效果归入到企业绩效评估体系中去,来确定第二年的预算管理工作的考核指标。

综上所述,企业预算管理的应用完善措施也有不足之处,如电力企业应用全面预算管理缺乏认识、全面预算管理组织体系不够完善、全面预算资源不能充分利用、对电力企业全面预算管理落实有待加强、应建立健全预算管理绩效评估体系等问题,这些问题严重影响到电力企业全面预算管理的应用完善,所以必须要解决这些问题。 笔者提出,首先,电力企业管理者要正确认识电力企业全面预算管理;其次,电力企业管理者要完善企业预算管理组织体系;最后,电力企业管理者为了调动工作人员的积极性要建立健全预算管理评估体系。

摘要：随着经济的快速发展,电力企业的发展在中国不断壮大。2011年是电力企业启动“十二五”发展规划的第一年,随着电力企业全面预算管理系统的建成,在电力企业起到了越来越重要的作用。预算管理工作在电力企业管理工作中尤为重要,管理的应用完善工作,是提高电力企业发展水平与提高经济效益的重要措施。随着经济的快速发展,电力企业在预算管理方面仍然存在一些问题。本文深入分析了电力企业全面预算管理的完善办法,结合笔者实践或者本次研究,针对这些不足提出完善电力企业全面预算管理应用的措施。

企业如何推行全面预算管理 篇5

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

浅析企业全面预算管理 篇6

关键词：全面预算管理；问题；解决思路

全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是以目标制定、过程监控和绩效评价为主要内容的新型管理体系。其以业务活动为起点，集合企业的战略管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、业务管理，将企业的经营计划与预算紧密结合，通过有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标，是一个需要全员参与、全方位管理、全过程跟踪监控的系统工程。它强调指标制定的前瞻性，经营过程的安全和健康及资源配置的优化性，是涵盖事前目标制订、事中过程监控、事后绩效评价的全流程管理。预算编制和执行时必须保证诚信，维护预算的严肃性。

二、推行全面预算管理的必要性

1.市场经济的不确定性和复杂性需要全面的预算管理。尤其在当前复杂多变的市场环境下，企业的战略风险、经营风险、财务风险都在加大。全面预算管理作为管控的重要工具，通过过程监控，增强自身抗风险能力。

2.公司制企业的批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。作为出资人，为了实现资产的保值增值，全面预算管理成为其首选的管理工具。

3.现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。企业预算实际上是企业向出资人的经营承诺，完善企业预算制度也是完善法人治理结构的体现，同时预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证。

三、全面预算管理在集团管控中的作用

集团企业全面预算管理以其战略目标为依据，对未来的经营活动和经营成果作出预测，通过有效地过程管控和分析，提升企业管理和战略目标的实现。

1.全面预算管理是企业战略与日常经营有机联系的桥梁。集团企业通过对企业中长期战略的分析，制定企业的发展战略，根据发展战略规划企业未来3-5年的发展目标及第二年的经营计划。按照经营计划，企业进行预算实施，最终进行预算评价。通过预算，将集团企业的战略目标、经营计划层层分解、落实；通过预算，实现了业务协同、管理协同；通过预算的执行，查找差异原因，反馈调整，不断完善预算管理功能。

2.全面预算管理可以实现资源的最佳配置，不仅体现在预算编制过程中，更体现在预算执行过程中。资源配置要向高回报业务倾斜，同时在跟进预算执行过程中，结合经营活动特点，适时调整资源配置，以实现投入产出最大化。

3.全面预算管理是经营监控最有力的手段，通过对经营活动的管控，一方面及时发现问题，查找差异原因，以保证预算的顺利执行；另一方面通过关注经济活动运行特点，研判未来发展规律，为经营决策提供依据。

4.全面预算管理为企业业绩考核提供科学依据，它是考核各级预算执行企业“一把手”和员工经营成果的重要依据，强化了预算目标的激励约束效果。

四、全面预算管理中存在的问题

全面预算管理的推行，部分企业取得了较明显的成效，但仍有一部分企业在推行过程中出现问题，距离“全面预算”还有一定的差距，其原因还是存在一些主观和客观方面的原因。

1.对全面预算管理的理解和认识不到位。全面预算管理是全员性的，预算的具体编制应采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是目前存在单纯为编制预算而编制预算，把预算的重点放在具体的数字计划上，从而使预算编制流于形式，没有与企业的发展目标紧密结合。问题的出现，主要在于对全面预算管理理解浮浅，没有把预算作为一种管理工具加以运用，这也体现出企业对全面预算管认识上的局限性。

2.预算管理組织体系不健全。全面预算是集业务预算、费用预算、投资预算、资金预算等于一体的综合预算体系，需要生产、采购、销售、财务等多部门共同参与的。不健全的组织体系不利于全面预算的推行，同时也不利于预算的执行以及后期预算的科学制定。

3.市场调研预测的粗放。在当前市场环境变幻莫测，企业间竞争压力加大，利润空间透明化、缩小化的情况下，企业业务人员如果还停留在以前对市场的调研方式，不深入，不细致，势必导致预算的制定与市场环境脱钩，导致预算无法执行。

4.预算执行不到位。多数企业对预算编制比较重视，但在预算执行环节缺乏到位的监控手段，使预算流于形式，同时对预算执行情况缺乏深入的分析，就事论事，一方面挑战预算的权威性，另一面影响企业整体预算的完成。

5.考核体系不完善。由于预算评价环节缺乏控制，形成预算考评与业绩考核脱钩，而业绩考核因为指标体系的不完整，使得激励约束效果难以体现。

五、提高全面预算管理的思路

（一）建立健全全面预算管理体系

对于集团企业必须要强化“一把手”工程定位，这样才能树立预算管理权威性，充分发挥组织协调作用。围绕“全员、全方位、全过程”，构建预算组织体系、目标指标体系、编制体系、反馈报告体系、监控体系以及预算考核评价体系的全面预算管理体系，预算组织可以保障全面预算管理的顺利推进；目标指标作为预算监控的重点，贯穿预算执行、预算反馈和预算调整的全过程；反馈报告可以满足过程监控的信息需要；监控可以保证预算管理的规范运行；预算考核与业绩考核紧密相连，促进企业发展目标的实现。

电力企业全面预算管理 篇7

1.1 促进了电力企业资源的整合

全面预算是将企业运营的各方面工作纳入统一计划中, 使企业的业务、资金、信息、人力资源等得到优化整合, 使企业的各项资源得以发挥出最佳效果。

1) 全面预算内容涉及广泛, 包括了企业经营的方方面面, 将企业的不同资源以货币的形式表现出来, 便于企业管理层对企业全方位的管理、监控和开发, 促进了企业资源的整合效率。

2) 全面预算明确了企业发展的总方向, 为企业战略部署和长期经营计划提供了很大助力, 并将企业的长期经营计划具体化、现实化。在其指导下, 企业通过一个个短期目标的实现从而达到长远战略目标的实现, 避免了企业发展中资源投资的盲目、浪费, 促进了企业对企业资源的利用效益。

3) 全面预算使企业内部各单位之间的债权划分明确, 对各单位经营目标及活动范围作了明确规划, 有利于促进企业内部团结, 促进了企业各部门、各系统之间的协调性, 使电力企业购电、供电、销售、管理各环节紧紧相扣, 优化了企业资源的配置和使用。为企业节省资源的同时, 提高了企业资源的利用效率, 为企业运营最大效益的实现起到了积极意义。

4) 全面预算促进了企业各部门之间的沟通、联系, 使各部门、各机构之间的职能发挥更为充分, 关系更为和谐, 有利于企业综合管理水平的提升和发展。

1.2 是实现电力企业战略目标的保障

全面预算是企业战略目标与预算的相互统一, 为企业战略目标的实现提供了可靠保障。

1) 全面预算打破了传统财务管理重核算、轻预算的老观念, 使企业管理中的事前预测、事中控制监督能力增强, 避免了事后的责任推诿, 提高了企业员工的积极性和使命感。

2) 全面预算为企业的经营管理提供了参考依据, 强化了管理层对企业经营活动的管理。通过短期预算完成执行情况, 预测企业长期战略目标实现的期望值, 同时结合管理中的问题有效的完善管理机制, 提高企业经营的业绩, 确保企业经营活动与企业远期规划、战略部署的一致性。

3) 全面预算是企业业绩考核的重要依据。通过实际执行情况与预算的对比分析, 总结预算指标和预算的执行状态, 对部门经营业绩、工作业绩等做出客观的、实事求是的评价, 提高了业绩考核的公信度、公平性, 激发了广大员工的奉献精神, 为企业赢得了更大的发展力量。

1.3 全面预算管理实施的现状

目前, 全面预算管理的实施中存在一些问题, 使全面预算在企业运营中的积极意义难以充分发挥。

1) 大部分企业人员包括一些领导在内对财务预算较为轻视, “预算无用论”“预算形式论”使各部门产生了消极的财务预算管理意识, 与财务部门的配合极不密切。例如全面预算需要各部门全面的、大量的数据, 受“预算无用论”“预算形式论”影响, 大部分人并不重视预算工作的开展, 提供给财务部门的资料多是片面的、陈旧的, 数据不准确、不全面导致财务预算难以有效实施, 甚至导致全面预算的失败, 致使财务预算无法为长期企业战略的目标作出正确指导。

2) 企业总体的财务预算意识较低, 阻碍了财务管理的发展。一方面, 部分人员认为, 预算是财务的事, 与其他部门无关, 导致其对财务工作的配合无知、松懈, 影响了全面预算基础工作的开展;另一方面, 各部门财务预算意识不强, 导致其工作存在一定的盲目性、盲从性, 不能将企业的业务实践与企业运行、企业目标等结合起来, 形成了孤立的工作模式, 不利于电力企业综合管理的开展。例如工程项目预算中, 各部门预算意识的不强, 有可能导致招标、投标的不切实际, 对于招、投标中的隐性风险难以把控, 导致工程施工管理难度较大, 工程成本控制难;还有可能导致项目规划、计划等的不完善、不全面, 致使工程成本管理失控, 降低了工程项目的效益, 还有可能使企业蒙受损失。

3) 财务部门有一定的独立性, 方便了财务管理的实施, 同时也使其与其他部门有一定的距离, 因此, 财务管理需要企业各部门的配合。同时财务部门一些人员对自身工作的重要性认识不清, 以一种“应付”的心态投入工作, 致使财务预算多停留于形式, 难以发挥其在企业经济决策、战略实施等方面的积极意义。

2 全面预算管理在电力企业实施的思考

1) 要确保全面预算实施的有效性, 就需对财务预算有一个新的认识和一个普遍的支持, 使各部门能够主动的、积极的配合财务预算工作的开展, 为全面预算提供真实的、可靠的、全面的、准确的资料, 促进财务预算的准确性, 确保其实施效果。第一, 在企业内部广泛宣传全面预算工作, 提高全体员工对全面预算的支持, 将其发展为全员、全过程参与的工作, 促进各部门的协作融洽度;第二, 灵活运用财务预算编制方法, 使全面预算与企业发展的实施目标高度接近, 提高预算对企业管理的影响及预算的编制水平。

2) 重视全面预算的准确性, 使其很好地为企业的长远规划服务。一方面, 强化企业内部的信息化建设, 提高企业内部资源的公用和流通, 实现全面预算对企业经济活动的指导和控制;另一方面, 促进采购、生产、营销、财务、人力资源等方面规划的一体性, 优化电力企业业务流程, 使预算的编制、考核等能有效地反馈企业运营状况, 为企业的中和管理提供可靠的依据。

3) 重视全面预算的实效性。第一, 对全面预算进行层层分解, 使每个部门、班组、岗位明确预算方向, 结合预算目标开展业务, 确保全面预算的实现。第二, 长期预算与短期预算结合, 有条理、有步骤的实现全面预算目标。例如在工程项目施工中, 对全面预算进行短期目标规划, 将年度预算分解为月度预算, 在预算的实施过程分析实践与预算的差距, 及时地改善管理方案, 完善预算监督, 以确保年度预算的实现。第三, 预算目标要与企业实际的执行结果紧密联系, 全面的、充分的分析预算与执行结果之间的差距, 科学地对全面预算进行修正、完善, 确保全面预算的实施和在企业运营中积极意义的发挥。

4) 应注意全面预算的人性化预算体制的建立, 在“以人为本”的思想指导下, 积极的发动员工参与到企业的全面预算中, 为企业的财务预算提出宝贵意见。同时, 有效的配合财务部门的工作, 实现全面预算的客观、公正、可靠, 促进企业资源的整合效率及企业战略目标的实现。

3 结语

全面预算管理是关系到企业整体利益的工作, 在思想上的全面、深入认识是确保其顺利开展的基础。在电力企业中实施全面预算管理, 一定要做好人员的思想教育工作, 使各部门、各人员放弃对“小我”利益的关注, 积极地支持财务部门工作, 实现企业整体预算的科学性、完善性, 使全面预算能够为企业经济活动提供正确指导, 并为企业长远战略目标的实现提供可靠保障。

参考文献

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[2]李国芳.浅析电力企业全面预算管理[J].商场现代化, 2012 (22) :182-183.

[3]尚燕来.电力企业基于风险内控的全面预算管理研究[J].财经界, 2013 (8) :45-46.

[4]谭明怡.电力企业全面预算管理探究[J].现代商业, 2012 (32) :117-118.

电力企业全面预算管理 篇8

近年来, 电力企业的发展不断加快, 随着电力事业的蓬勃发展, 其中也暴露了一定的问题, 需要企业管理者进行重视, 并且及时改进。全面预算管理现阶段作为一种新的管理控制机制, 逐渐的受到了电力企业管理者的重视。在电力企业的日常经营管理中, 全面预算管理已经成为管理制度改革的重要措施之一。全面预算管理的概念主要是针对于企业对于预算所采用的方式, 并且在内部预算管理中, 对于全部资源进行全面的评估、控制与分配, 进而有效的提高企业的生产与经营水平, 让企业更好的实现经营发展目标。电力企业是我国的重要基础性产业, 是我国经济发展的重要基础, 推动电力行业的发展, 加强全面预算管理工作的研究, 是具有重要意义的。

1 电力企业应用全面预算管理的意义

全面预算管理的应用, 是电力企业自身管理水平进步的一个重要标准, 对于实现企业长期的发展有着重要的意义。首先, 全面预算管理工作工作可以有效的实现企业发展部门, 并且实现企业对于自身生产、经营与管理工作的全过程控制, 有效的将自身管理制度进行落实, 提高预算管理水平, 最终实现企业预算管理工作的规范化、科学化与有效化。全过程预算管理还可以有效的对于激励措施进行落实, 提高员工作产积极性, 让员工更加积极主动的参与到管理当中, 促进企业管理效率的提高。其次, 电力企业的全面预算管理工作可以提高企业对于自身经营状况的管理, 提高信息的真实性。全面预算管理可以有效的对企业年度经营成果进行揭示, 并且为企业解决内部问题提供有效的依据, 进而有效的帮助企业改善经营水平, 规避经营风险。最后, 全面预算管理具有有效的监督作用, 可以为企业的日常运营管理提供严格的监督, 规范企业人员管理行为, 保护企业资产, 提高企业资金利用效率。

2 电力企业应用全面预算管理的的不足

第一, 全面预算管理的认识不足。预算管理是企业财务管理工作中的重要组成部分, 电力企业管理者在管理过程中, 对于全面预算管理工作缺乏足够的重视, 并且仅仅将全面预算管理作为普通的企业财务管理工作来看待。在进行预算管理工作中, 为企业管理者提供的相关数据材料不够充分, 难以有效的参与到全面预算管理工作当中。另外, 由于管理者缺乏对全面预算管理的认识, 使得全面预算管理的相关制度难以有效的落实, 缺乏良好的执行环境。第二, 全面预算管理缺乏健全的管理体系。由于部分电力企业, 在进行部门职责划分时, 将全面预算管理纳入到企业的财务管理工作中, 缺乏独立并且完善的全面预算管理体系。在缺乏完善、健全的管理体系的情况下, 电力企业的预算管理工作难以得到有效的执行, 并且执行过程中层层受阻, 工作开展效率低下, 预算信息的质量难以得到有效的保证, 全面预算管理的目的难以有效的实现。第三, 预算资源分配不合理。现阶段, 电力企业对于资源分配的工作中, 存在资源分配不合理的现象, 难以有效的保证企业内部资源得到充分的利用。与此同时, 在对于企业资本的应用上, 由于资金管理部门对实际建设资金需求不够明确, 预算管理不足, 使得企业预算数据不准确, 进而导致整体预算规模受到影响, 最终难以实现预算的有效利用。第四, 全面预算管理落实不到位。大多数电力企业自身内部对于全面预算管理的落实依然存在很大的问题, 虽然对于全面预算管理进行了有效的编制, 但是在预算下发执行上, 不按照预算编制进行执行。预算编制的执行不力, 最终造成了企业对于预算的使用出现一系列的问题, 降低了企业资金的利用质量, 不利于企业的发展, 进而造成一系列的经济问题。

3 完善电力企业全面预算管理的措施

第一, 提高对全面预算管理的认识。电力企业管理者要在日常的管理工作中, 将全面预算管理工作作为主要的工作内容, 树立科学的管理理念。在进行企业预算编制的工作中, 企业管理者要组织企业员工进行积极的参与, 并且提高预算编制的合理性, 通过全员参与, 有效的提高预算编制的科学性与有效性, 进而让员工更好的融入到企业的经营与管理工作中, 提高企业员工自身的主人翁精神另外, 企业的相关部门要为全面预算管理工作提供有力的支持, 为其提供真实、高质量的相关数据。第二, 健全全面预算管理体系。在开展全面预算管理时, 需要建立一套行之有效的全面预算管理管理的体系, 对于现有管理制度中的不足进行及时的修补与改进, 提高管理制度的有效性与可操作性。在日常管理中, 要严格的对于相关制度进行执行, 提高企业管理的规范化。在管理组织结构的建设上, 要对于各个企业部门的职责进行明确, 并且将预算的指标进行分解, 细化预算管理工作, 使得各个岗位、部门都落实相关的预算执行的责任。在开展全面预算管理工作中, 企业管理者还要积极的建设独立的管理部门, 并且指派专人进行预算的执行与审核工作。通过专人专责的方式, 有效的将全面预算管理体系进行完善, 为全面预算管理工作的开展提供有效的体系环境。第三, 加强编制的制定。合理的预算编制工作, 是提高预算执行效果的有效保证。电力企业的业务部门, 需要对于相关投资机会进行评估, 并且进行严格的审核。财务部门需要与其他业务部门进行积极的沟通, 并且就现有投资计划进行预算的审核, 并且进行合理的修改与调整, 保证下半年支出预算编制的可行性。预算编制的可行性直接决定了企业资金的利用效率, 在开展全面预算管理工作中, 必须要对于预算编制一环进行重视。企业管理人员还要对于预算执行情况进行不断的跟踪与分析, 有效的针对于预算执行过程中的问题进行改进。第四, 加强全面预算管理工作的落实。企业在开展管理工作中, 要对于预算的管理信息进行反馈, 通过有效的落实预算执行责任, 从而加强全面预算管理工作的落实。电力企业要根据企业的实际特点, 建立有效的责任分配制度, 对于预算执行过程进行分级的管理与负责, 通过有效的责任归口, 完善企业内部的责任落实。在进行预算的执行过程中, 要进行定期的预算执行情况分析, 在预算执行过程中出现问题时, 要及时的进行报告, 并且通过沟通, 及时的对于相关问题进行解决。只有不断的提高监督管理水平, 才可以有效地对于相关制度进行落实。另外, 在制度落实的过程中, 还要构建完善的考核体系。通过绩效考核机制的应用, 有效的对员工工作的积极性进行促进。在企业内部管理中, 将预算管理与激励制度进行有机的结合, 明确预算考核的目标, 进而有效的从个人的层面, 推进绩效考核工作的开展, 最终达到全员、全方面的预算管理。

4 结束语

现阶段, 全面预算管理已经在电力企业的管理工作中, 得到了广泛的应用, 并且有效的提高了企业自身的管理水平, 促进了企业的日常发展。但是, 我国电力企业的发展正在经历一个改革阶段, 并且全面预算管理的应用也逐渐起步, 当前的全面预算管理管理工作还存在一定的不足。电力企业管理者需要加强对全面预算管理工作的重视, 认识到全面预算管理对于企业管理工作的意义, 制定行之有效的预算管理制度, 并且进行严格的落实, 从而有效的提高企业的经营管理水平, 促进企业的长期发展。

摘要：预算管理工作是电力企业管理工作中的重要一环, 完善其管理工作, 是提高电力企业发展水平与经济效益的重要措施。本文对于电力企业全面预算管理的完善措施进行了分析与探讨。

关键词：电力企业,预算管理,应用完善

参考文献

[1]谭剑锋, 罗红艳.浅谈电力企业的全面预算管理[J].广西电业, 2008 (09) .

[2]云星华.全面预算管理在电力企业的应用研究[J].会计师, 2009 (05) .

[3]杨广义.浅析电力企业预算管理[J].现代商业, 2008 (30) .

电力企业全面预算管理 篇9

关键词：电力,企业管理,全面预算

全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置, 并分析、协调、控制预算的执行, 即围绕企业的战略目标, 对收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策, 从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面, 包括经营预算、投资预算、人力资源预算、财务预算以及专项事务预算。全面预算管理的目标是企业战略目标阶段性的分解, 是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。

预算管理作为整个预算治理体系的基础和起点, 是建立健全科学、和谐、高效的财务管理体制的必要途径。电力企业预算管理的实践经验证明, 预算管理的实施, 对于电力企业销售规模的扩大、营业利润的增加、加速应收账款的周转、经营活动净现金流量的增加等都起到了明显的作用。因此, 完善、深化电力企业预算管理将有利于各电力企业的内涵式增长, 提高内部管理效率。笔者结合实际工作, 对全面预算管理在电力企业中的实施进行如下的探讨。

一、实施企业全面预算管理的途径

1. 转变经营管理理念

电力企业预算管理的现实突出问题是企业直接把预算管理视为财务管理的一种方法。实际上预算管理是以财务管理为中心的一种企业管理方法。把预算管理仅仅作为一种财务管理方法, 就无法实现真正意义上的全面预算管理。由于电力企业长期以来垄断经营, 使得企业由生产型向经营型转变的过程比较漫长, 领导者“生产第一”、“安全第一”的意识强, 对预算管理还没有引起足够的重视。然而, 预算管理涉及企业的方方面面, 不仅要求企业最高领导直接介入预算管理的授权、预算审批等具体环节, 而且预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动。因此, 要有效、持续推进企业全面预算管理工作, 必须强化引导, 从领导做起, 转变经营管理的理念。

2. 加强全面预算的执行控制

首先要建立健全预算管理相关制度。预算作为一种控制制度, 预算本身不是目的, 预算的目的就是为了加强控制, 而预算无论是作为目标控制或是过程控制, 均是以规范、严格的制度方式实现的。其次要建立健全科学的全面预算管理组织机构。企业要实行全面预算管理, 必须建立科学的全面预算管理组织机构, 并且明确各部门的相关职责。最后要加强对预算执行过程的全面管理。企业全面预算一经批准下达, 各执行单位应当认真组织实施, 将预算指标层层分解, 各项预算指标下达后, 各部门还要将预算责任逐级延伸, 尽可能细化到执行部门、各环节、各岗位和关键的管理人员, 形成全方位的预算执行责任体系。

3. 从技术层面加强全面预算管理

首先预算编制方法的选择。固定预算一般适合于业务比较稳定的企业, 对生产经营和市场的变化反应滞后, 缺乏灵活性。而滚动预算正好克服了固定预算的缺点, 不仅可以保持预算的完整性、连续性, 而且由于预算的不断调整与修订, 使预算与实际情况更加适应, 有利于发挥预算的指导和控制作用。其次要加强全面预算管理的信息化建设。运用信息化的手段来改进企业全面预算管理, 可以大大提高企业的经营管理效率和管理水平, 为管理者的决策提供有效支撑。一体化的信息处理能使预算更加科学、合理、准确, 数据收集、趋势分析更加可靠, 也使全面预算管理提高到一个新高度。另外要及时进行预算差异分析。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行, 预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况, 帮助评价预算期间工作的好坏, 进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。

二、电力企业实施全面预算管理的勾画

企业管理层必须深知预算管理和财务控制对经营活动的重要性, 要着力推进全面预算管理和加强财务控制, 逐步建立和完善一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行机制。电力企业全面预算编制应围绕资金收支两条线, 涉及企业生产经营活动的各个方面、各个部门和企业经营活动的整个过程, 每个环节努力做到疏而不漏。具体细化应包括: (1) 电力销售收入、利润及利润分配预算; (2) 购电成本、供电成本预算; (3) 材料、物资、设备采购预算; (4) 职工薪酬支出预算; (5) 税金、财务费用预算; (6) 固定资产基建、技改、折旧预算; (7) 对外投资预算; (8) 货币资金收支预算等。预算编制过程中, 每一收支项目的数字指标要依据充分确实的材料, 并总结出规律, 进行严密的计算, 不能随意编造。

三、电力企业实施全面预算管理的几点思考

1. 业务预算和财务预算的整合问题

当前电力企业预算管理的内容很大程度上只涉及财务预算和资本性收支预算, 不能将企业生产经营的各个阶段有机联系在一起。因此, 要使得预算管理逐渐从粗放型向集约型转变, 预算管理关注的重点必须从经营成果延伸到经营过程, 为实现预算对企业资源的优化配置和经营的事前、事中控制奠定基础, 以实现业务流、资金流、信息流和人力资源流的整体整合。

2. 全面预算执行不到位的问题

虽然有各种预算管理办法, 但是由于企业实际操作往往不到位, 全面预算管理还没有完全发挥其作用。笔者认为, 电力企业全面预算控制和针对的重点是预算的实际执行与操作阶段, 也是全面预算管理的核心阶段, 这一阶段连接着编制和考核, 是为评价和考核提供依据的阶段。跟踪监控预算执行, 需要牢牢掌握两条原则:一是有效控制, 控制权需要牢牢掌握在管理者的手中, 使年度和月度的实际值与预算值的偏差率保持在一定比例以内, 如遇突发事件超出预算控制比例也要通过申请, 按程序逐级申报并经批准后实施。二是信息反馈, 在预算执行过程中, 财务部门应该及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通, 对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控, 不断调整偏差, 确保预算目标的实现, 进一步发挥全面预算对经营发展工作的推动作用。

3. 全面预算中财务地位的问题。

电力企业在当前全面预算管理工作中存在的一个很重要的问题就是没有真正理解全面预算管理的实质, 没有树立起应有的财务预算的权威, 没有强化财务预算在电力企业各项经营管理活动中的核心地位, 没有形成以财务部门为主导, 各生产和管理部门协作参与的全面预算管理的新格局。电力企业预算工作在一定程度上变成了“财务预算只是财务部门的事, 而经营业绩考核任务的完成也主要是财务部门的事”的被动局面。因此, 科学、准确地体现财务在全面预算管理中的地位是开创电力企业预算管理工作新局面的重要抓手。

4. 全面预算中预算刚性与偏差管理问题

预算实施过程中, 不可避免存在预算因种种原因需要调整、修正的问题。我们承认预算调整是一种客观需要, 但不能因此而低估预算管理的功能, 也不能因此否定预算管理, 也许正是因为干扰电力企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂, 企业才迫切需要通过预算指标, 进行财务策划和安排。笔者认为, 强调预算刚性与偏差管理问题也是促进预算编制模式转变的积极因素, 强调预算刚性与偏差管理可以“倒逼”预算编制模式的改革, 大大促进企业全面预算管理工作水平的提升。

5. 全面预算管理的考核与激励问题

不可否认, 目前电力企业对预算执行情况的监督主要是预算执行情况分析, 预算控制基本上是事后控制。而且考核时, 被考核方过多地强调客观因素对效绩的不利影响, 故意回避主管方面的原因, 考核方根据自己的主观判断调整指标, 考核的刚性差, 影响了预算的约束与激励作用。严格考核, 强调激励当然是确保预算执行到位的内在要求, 但前提必须是建立科学有效的预算考核体系。

6. 全面预算管理中的预算管理创新问题

全面预算管理通过衔接现金流量预算及融资预算, 对损益性和资本性资金预算实施精细化管理, 将所有的预算安排落实到具体项目上, 可以改变财务部门在电力工程项目的概算方面缺乏数据积累的情况, 加强财务部门在新建项目投资以及与之相关的资本性收支预算, 控制其准确性和合理性, 提升财务管理在电力企业经营管理中的地位。因此, 强化预算集约管控, 创新预算管理体制不仅仅是技术手段, 更重要的是恢复预算的原本意义, 改变“有钱大家分着花“的思想。

7. 小结

电力企业全面预算管理使预算管理超出了财务管理的范畴, 成为企业管理的核心。该项工作的持续推进将有助于提高企业管理水平和管理效益, 也必然会引起内部各级管理部门权责利关系的调整。因此, 虽然今后电力企业全面预算管理工作还存在一些不确定的因素, 但只要对上述的一些问题加以分析和有效的解决, 一定会提升企业经营预控能力, 推动经营业绩再上新台阶。

参考文献

[1]李俊杰.建立健全全面预算管理体系助力企业快速发展[J].会计之友, 2011

[2]陈雪玲.完善企业全面预算管理[J].改革与开发, 2011

电力企业全面预算管理 篇10

一、当前预算管理的现状和问题

在二十一世纪初期,借着原国家电力公司在全国电力系统内推行全面预算的东风,电力企业都得到了一定程度的发展,取得了一定的经济效益。但在进一步的实际工作过程中,由于电力企业自身的行业特珠性影响,在预算管理的实际工作中还是存在着一些不足。

1、关注短期效益,忽视长远目标

预算管理实际就是一个企业在高瞻远瞩自身的发展前景,除了要分析动态的市场行情,还要战略部署,同时也要将市场与企业紧密有机的联合在一起。一些公司实行的预算管理,主要集中在企业年度的经济活动上,只重视年度与季度的预算,而忽视了长期的发展规划。如果只注重眼前的效益,而不从长远考虑,不顾全大局看整体,则失去了预算管理的意义。

2、沟通欠缺,缺乏协调

预算管理是需要各部门人与人之间互相协调的。企业内部之间,上级与下级之间,如若在预算编制、控制和分析过程中缺乏有效的协调,使财务预算与业务预算分割开来,那么,预算执行的效果也不会让人满意,企业的预算管理也变成了无用功。在企业预算管理中,经常是部分业务部门认为财务预算就是财务部门的事,与自己关系不大。这样企业内部缺乏连结也往往导致了预算的失败。

3、互相推脱,责任不清

不少企业在预算执行方面上,不重规划,轻设计,互相推脱责任。实际上这是企业没有把业务预算与资本预算看成整体,出了问题就都推在一个部门身上。其实预算管理的执行是一环扣一环的,只有各部门互相协作,团结一心,有人负责,有效制衡,严把各个关口,否则只会导致预算失控。

4、执行不力,审核不严

在执行预算计划的时候重编制,轻执行。或是不按照预算运行,增加额外不必要的支出,项目存在随意提高既定标准的现象,存在企业内部相关审核部门审查不严,玩忽职守的现象,这种问题直接导致了预算偏差失真。

二、提高电力企业全面预算水平的意义

全面预算是一个由各种预算联系起来的预算体系,是企业在科学的市场预测的基础上,建立起一套完善的、科学的数据处理系统。这样做大大减小了企业经营的风险,从而一定程度上避免了企业的盲目扩张,承担不必要的经营风险。因此,提高电力企业全面预算水平对于企业建立现代化管理制度,经营体制,增强自身市场竞争力具有十分重要的意义。

1、利于企业长远发展

全面预算是在公司的长期发展基础上制定的预算计划,这就要求企业领导层提前制定发展计划,通过预算可以初步显露预算年度的经营情况,使可能存在的问题提前暴露。参照预算结果,企业高级管理层可以发现潜在的风险和问题,并预先采取相关的防范措施,从而避免了不必要的风险。所以,提高企业全面预算水平的同时也是再为企业发展交了一份保险单。

2、利于企业内部的资源整合

全面预算将企业内部各方面工作纳入一个统一的计划之中,通过编制全面预算,将企业战略发展的规划与长期经营计划层层分配到各个单位,使各个单位的经营目标和范围明确化。使上级下级之间、企业内部各部门之间的权责划分和机构内部职能关系明朗化。使企业内部能够各司其职,上下合作,相互协调,黄环相扣,减少内部矛盾,从而达到购电、供电、销售、管理的资源最优配置。在确保企业总体战略目标实现的基础上,协调各自部门的配合,使企业和员工之间达到双赢,各个部门找着一个目标前进,促进更高一级的发展战略目标的实现。

3、利于增进企业内部沟通

预算管理,起着协调企业整个价值链条相互关系的作用。能否使各个部门之间紧密无间的配合,朝着一个战略目标迈进,企业发展的至关重要的条件。因此,这要求它们的经济活动必须密切配合,统筹兼备,搞好综合平衡。通过整个过程中的指标分解工作、投资项目决策、日常运营成本预测等监督并督促了职能管理部门与各个成产规划、加强了部门与部门之间的沟通、避免了财务部门在预算调整阶段需做具体调整生产判断的情况的出现。

4、有利于企业监控和考核

预算的编制过程就是在向企业经营者提供合理发展指标,同时,全面预算管理为企业绩效考核提供了依据,提高全面预算管理水平有利于监理公平合理的绩效考核和薪酬体系。将预算与执行情况逐一对比,进行分析,考核预算指标的执行情况,分析超出或者偏离预算指标的程度,作为衡量的标尺,实行奖罚手段。

三、如何提高电力企业的全面预算水平

全面预算管理包括生产业务管理、资金管理、信息管理、人力资源管理。相应的预算也包括业务预算、投资预算、资金预算、成本费用预算等等。

在当前飞速发展的经济背景下,在激烈的市场竞争中,要想立于不败之地,获得利润,电力企业迫切需要提高全面预算的管理水平,这是提高企业竞争力,提高经济效益的有效途径和必然选择。在此,就如何提高电力企业的全面预算水平,有以下几点建议:

1、加强全员参与,互相协调

因为电力企业的全面预算管理涉及到企业内部生产、经营活动的方方面面,而这些方面以及环节的工作是由企业内部不同部门不同人员来分担,共同完成的。所以应由公司领导,各个部门人员组成预算管理小组,把预算指标按层次分解、落实、并考核。真正实现全面、全员、全过程预算管理。企业上下目标保持一致,个体目标与整体目标协调统一。通过预算的类型和内容,逐一分配到各个部门,细到每个员工。真正实现全面管理,全员参加,全过程的预算管理。使全面预算管理水平的提高具有群众基础,以保证企业经营目标的完成。

2、严格执行预算,确保预算控制的有效性

预算的执行是预算责任主题落实预算管理措施,并实现预算管理的过程。预算确定后,个职能部门应进行监督核准,确保完成。

预算确定后,应从纵向层层分解,各个把关,从横向分析到季度月度,形成全方位预算责任体系。在严格分析的同时,要强化现金流量的预算管理,严格控制资金的支付,调节收支平衡,控制风险。在预算确定后,应该严格按照预算,各项成本费用必须严格控制,遵守费用定额标准,并且加强适时监控。在预算执行中,如果出现异常情况,相关的企业部门应及时查明原因,及解决方案。在严格执行预算方案的同时,应限制无预算的开支,在有特殊需要的情况下,必须经过严格的审批程序,这样既保证了监督的客观、公正性和独立性又加强了预算管理的有效性。

3、提高预算分析管理水平

企业的全面预算管理应建立在健全的分析制度上,这样才能确保预算目标的圆满完成。

现行的分析制度只是侧重于对预算执行的结果和预算相比较,单方面对计较差额和比率,很少揭示出现这种差异的原因。针对这种情况,企业的预算管理部门和预算执行部门都应当充分搜集有关财务、政策等方面的信息和资料,根据不同情况,采用不同分析方法,做到具体问题具体分析。按照预算分析的周期的差异,应按月度、季度、年度分别编写分析报告。年度的全面预算分析报告针对各项经济活动对企业预算的影响,评价企业预算的执行与完成情况,并提出下年的预算计划;季度的全面预算分析报告主要是负责分析预算的执行情况,并及时调整预算安排,做到趋利避害。保证年度预算的顺利完成;月度的全面预算分析报告重点在于分析预算的执行情况。

4、提高并全面完善预算管理的质量,加强对预算管理的监督

通过建立预算指标模型,健全标准成本体系。在同行业中,选择一个榜样企业,以它为目标,结合实际情况,合理的制定企业的预算目标,形成企业在电力行业的竞争优势,培养核心竞争力。

通过预算指标初步草案的建立,解决企业管层在制定预算目标和审查预算过程中的弊端和不足,提高预算的准确性。

为了保证预算管理制度的有效进行,企业不仅要完善预算的监控机制,建立预算管理的预警机制,建立有效地预算信息反馈报告系统,同时还应监理健全与预算管理制度相匹配的内部审计机制,有效地监督预算的执行情况,准确客观全面的反应预算的偏差。

5、创造适宜的环境,以人为本

著名社会心里学家列温指出,人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应。在电力企业,应确立“以人为本”的理念。人是制定者、执行者、审核者和赏罚者,是预算管理活动的主体,没有人的实施,预算活动就无法进行。因此,企业预算管理应“以人为本”。例如,创造良好舒适的工作环境,让员工每天上班都心情舒畅;提供员工多方向发展通道,做好个性化的员工发展规划,让员工有期待和成就感,使预算管理具有一定的群众基础,能够全面提高预算工作的效率和效果。

另外,还要求企业在执行预算工作中注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工积极地参与到企业的全面预算管理中。

四、结论

电力企业置身于日益激烈的市场竞争中,如果想更好的发展,必先提高自身的市场竞争力。而通过企业的全面预算管理,能够比较正确的把握企业在长期内的目标。换言之,电力企业要做到“加强全员参与,互相协调;严格执行预算,确保预算控制的有效性;提高预算分析管理水平;提高并全面完善预算管理的质量,加强对预算管理的监督;创造适宜的环境,以人为本”使企业得到长足的发展,才能在同行业竞争中长存。

参考文献

[1]、管敏丽.电力企业预算管理中的问题及改进措施[J].会计之友.2008(7)

[2]、苗喜平.企业加强全面预算管理方法探讨[J].消费导刊.2009.(5)

[3]、李欣.电力企业如何加强预算管理[J].企业管理.2009(3)

企业全面预算管理问题研究 篇11

【关键词】企业 财务管理 全面预算管理 对策

一、企业全面预算管理概述

随着全球经济的快速发展及市场竞争的不断加剧，企业规模在日益扩大的同时，全面预算管理凭借着鲜明的市场适应性、综合性、效益性及主动性等特点，在现代企业财务管理中也得到全面运用。所谓全面预算管理，强调的是预算管理不单由某个职能部门负责，而需要企业全体成员共同参与；也不能只把重点放在下达预算指标、编制及汇总预算上，而应树立全程管理思想，将企业预算的管理扩展到预算执行、监控、分析、调整、考核、评价等全过程，并发动企业所有部门及员工各司其职、各尽其责，共同完成预算目标。全面预算管理作为科学的现代化管理工具，在提高企业经济效益、完善企业制度、增强企业综合竞争力等方面具有重要意义。但由于全面预算管理体系处于初期应用阶段，很多基础工作和制度还得不到有效落实，导致全面预算管理在实际执行和发展过程中面临诸多困境。因此，我们就存在的主要问题和改进措施进行分析探讨，力求为企业全面预算管理的高效应用提供可行性建议。

二、企业全面预算管理在实际应用中存在的问题

（一）全面预算管理认识不到位，缺乏全员管理意识

受传统预算管理观念影响，企业中绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营管理的重要性，仍认为预算仅是财务管理人员的事，且市场环境变幻莫测，即便制定了预算也难以发挥其全部作用。他们没有在思想和行动上配合、参与预算管理活动，导致财务人员在进行预算编制时无法及时获得充分的人力和准确数据的支持。而造成这一制约因素的，一方面是员工观念落后所致；另一方面也与企业管理者宣传教育不到位有关。

（二）全面预算管理目标不明确，缺乏科学的预算编制支持系统

由于很多企业仍采用临时性预算管理机构进行预算编制，导致各期预算编制的内容衔接性差。企业通常只注重预算编制当期数据，看重最终结果，而忽视了全面预算的过程控制，致使预算执行过程中缺乏合理向导，进而难以达到理想的预算效果。此外，很多企业在进行预算编制时，习惯于以某一特定财务目标作为主要编制起点，导致预算编制存在片面性，进而影响了企业总体资源的合理配置。

（三）全面预算管理执行力差，缺乏完善的考核与控制机制

全面预算的高效执行离不开科学、完善的监督和激励措施。但在实际工作中，企业多以事后调控为主，而缺乏完善的全面预算管理执行过程控制体系。主要表现在市场应变能力差、执行过程随意性大及缺乏及时的问题反馈机制等方面。此外，企业没有形成与全面预算管理相配套的奖惩机制及考核体系，致使预算管理的权威性得不到体现，进而严重削弱了全面预算管理的实施效果。

（四）全面预算管理组织体系不健全

企业开展全面财务预算管理工作时，须以系统、严密的预算管理制度为基础，并设立专门的预算管理组织机构，为全面预算管理的有效执行提供可靠保障。但目前来看，很多企业直接将预算管理相关工作全权交由财务部门管控，由于部门相互之间缺乏协调与沟通，财务部门往往并不清楚各部门日常的支出安排，进而影响到预算的合理分配和有效控制。有些企业虽然设置了预算管理部门，但多数时候预算管理部门仅负责预算计划与结果的审批，对于预算执行过程的控制却不闻不问，致使企业预算管理部门形同虚设。

三、提高企业全面预算管理的具体策略

（一）強化全面预算管理理念与全员参与意识

全面预算管理是历经考验之后，方才得以广泛推广和应用的管理方式，同时也是无数优秀管理者的智慧结晶。因此，企业务必要引起重视，并在深入了解全面预算管理本质及实施要点的前提下，通过加强培训、宣传等形式，及时调整员工观念上的偏差，培养员工人人参与预算管理的思想意识。要使员工明白全面预算管理所需的财务数据涉及企业经营管理的各个环节，与全体员工的利益息息相关。员工只有明确自身职责，积极参与到预算管理活动中，才能确保全面预算管理得到具体落实。除此之外，企业管理者及各个职能部门也要紧密联系起来，共同为全面预算管理工作的开展保驾护航，以确保全面预算管理在企业运营中的积极作用。

（二）选择最切合实际的全面预算编制方式

对于一个发展中的企业而言，时间段不同，企业内外部环境的影响因素也不尽相同，特别是外界环境中存在着大量的突变因素，随时有可能将已制定好的预算全盘推翻。因此，企业全面预算的编制方法要体现一定的灵活性。实际应用中，要在充分了解企业经营规律与管理特点的前提下，结合各项目实际情况及外部环境因素，采取最切合实际的编制方法，制定出可行性强、弹性较大的全面预算方案。例如，可采用以半月、月或季度为一周期的预算编制方式，以缩短周期时长，降低风险，同时还能保证预算编制质量。

（三）建立健全全面预算管理体系

企业要想达到较高的全面预算管理水平，必须具备完善可靠的预算管理体系和组织机构。其中，全面预算管理体系至少要包含：预算指标、预算责任、预算跟踪、预算评价及预算考核五大板块。只有充分发挥这五大板块的管理控制功能，并协调好板块内容之间的关系，形成系统、严密的全面预算管理机制，才能更好地为实现企业预算管理高效化奠定坚实的基础。此外，为保证全面预算管理工作能真正落实到位，企业需加强部门之间的全方位协调与沟通，确保各职能部门在权、责、利上相统一。在此基础上，要完善预算管理组织机构，将整体预算目标层层分解，进一步细化各部门、人员在全面预算管理活动中的具体分工、权限与职责，确保预算实施过程能得到及时跟踪、反馈及调整，防止全面预算管理流于形式。

（四）强化预算管理监督和激励机制

科学合理的预算监督及奖惩机制，不仅能有效提高员工参与全面预算管理的自觉性和积极性，还能增强员工在执行预算过程中的规范性和责任意识。企业应以全面预算管理体系和管理目标为基础，制定切实可行的监督、奖惩机制，以便为全面预算编制在企业运营中的实施效果考评提供基本依据。相关负责人要实时掌握预算实施的动态信息，严格按照制度要求进行过程监督及结果奖惩，及时纠正预算执行偏离预算编制的情况。同时，要根据全面预算具体实施效果对现行制度进行修订，确保相关制度、办法能实实在在为企业全面预算管理服务。

四、结语

全面预算管理对于企业能更好实现总体战略目标至关重要。企业务必树立“全面、全员、全过程”的预算管理观念，建立起系统、完善的全面预算管理组织机构和体系，加强全面预算管理的过程监督与结果考评，形成实时动态的预算管理控制，进而为企业的长远发展提供保障。

参考文献

[1]胥翠芬.加强企业全面预算管理探讨[J].经管空间，2014（09）.

[2]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[J].企业改革与管理，2015（04）.

电力企业全面预算管理 篇12

关键词：全面预算管理,电力企业,经营管理,应用策略

全面预算管理是企业管理中的一种系统的、全新的管理方法,其被应用到电力企业经营管理中后,在取得一定成效同时也暴露出一些不完善的地方,比如管理体系不完善、预算编制不科学、预算管理计划未高质量落实等问题。因此,为充分发挥全面预算管理在电力企业经营管理中的积极作用,电力企业应全面了解这些急需解决的问题,并积极采取措施予以应对。那么,如何才能有效解决当前电力企业全面预算管理中存在的问题,是企业管理人员急需思考的问题。

一、健全企业全面预算管理体系

电力企业在进行全面预算管理的过程中,可建立专门的全面预算管理机构,由专业的预算管理人员开展日常工作。在实际操作中,电力企业全面预算管理机构在完成本职工作的同时,还应对公司其他部门人员进行全面预算管理知识与意义的培训,并且还应构建出一套完善的管理体系,就全面预算管理中存在的各种问题有针对性地制定解决措施;对于现实中出现的问题在深刻分析问题原因的基础上还应请教专业人员帮忙处理,从而寻求到有效的补救方法。另一方面,预算专业人员还应每一项预算工作依照编制标准进行严格的审核,尽可能减少纰漏得出现。为让电力企业各个部门人员都能积极参与并全力支持全面预算管理工作,就需要对所有部门的工作人员开展全面预算管理培训,推动他们更深刻认识全面预算管理的作用与必要性,从而使得企业全体职工都能积极配合全面预算管理工作。尤其对管理层来讲,他们是电力企业各自决策的制定者与执行者,通过培训可以让他们真切了解全面预算管理工作的积极意义,从而依据部门特点制定有效的激励措施吸引职工参与到管理工作中来。并且,为了最大限度激发电力企业各个部门参与全面预算管理工作的积极性,可开展部门评比活动,针对评比中排名靠前的部门应给予他们适当的物质奖励及荣誉,并且还可将评比结果和部门挂钩、与职工的工资挂钩。只有这样才能充分激发企业职工参与、支持全面预算管理工作的兴趣,最终在健全的管理体系引领下不断优化电力企业全面预算管理成效。

二、科学制定全面预算编制

要想推动电力企业全面预算的顺利进行,必须制定科学、合理的预算编制。只有在预算编制的指导与约束下才能顺利、高效开展全面预算管理工作。在实际工作中,电力企业业务部在制定下一年度的业务发展计划时,应提前对该计划中设计的各个项目进行科学、客观、合理的评估,并在实地考察的基础上预测项目的投资前景,从而确保业务发展计划中的各个项目都具有很大的开发价值。另一方面,业务部门还应主动和其他部门沟通与协商,共同分析这些计划发展的项目是否具有很高的投资意义,并且投资计划书应尽可能详尽、全面。在投资项目的过程中,企业财务部应对现有的物力及财力进行全面预算、一一核实,然后依据核算与核实结果制定出详细而科学的投资方案,并且还应确保编制的投资方案高质量执行之后可为企业带来较为可观的经济效益。为确保电力企业预算编制方案的高质量落实,企业决策者不仅应全面分析与掌握预算内容的执行情况,而且还应依据企业发展的具体情况动态修改与调整预算内容及计划,从而不断提高预算编制的科学性与合理性,最终充分发挥预算编制的引领与约束作用。

三、高效落实全面预算管理方案

电力企业在实施全面预算管理时,不仅要重视预算方案的落实,而且还应及时了解预算信息与真实情况之间的差异性大小,并且还应积极征集全面预算管理反馈信息。反馈信息是对全面预算管理成效的直接反映,也是及时调整与完善预算方案的有效依据。因此为了优化电力企业全面预算管理工作实效,企业应积极建立完善的预算信息反馈平台,从而使得企业内外各阶层人士都能借助便捷的信息反馈平台将电力企业全面预算管理的优点与缺点反映给管理层。为了高效落实全面预算管理方案,电力企业可依据自身实际情况,灵活选用报告制度或责任制度。采用报告制度的主要目的,是当全面预算管理中有问题出现时,应及时报告给上级领导,以便采取有效措施合理解决。另一方面,企业各个部门的全面预算落实情况都要及时、详细地报告给企业财务部,只有这样企业财务部才能充分了解全面预算管理中存在的缺点与问题,然后与各个部门进行协商与沟通后,采取有效措施予以修改与补充,最终促进企业更好地发展。采用责任制后,企业各个部门就应依照自己的具体责任对相关预算内容进行管理,假如在管理中有问题出现,就可很明确地找到具体的责任人。在责任制的约束下,每一个预算落实部门都会谨慎、严格地落实预算方案内容,一旦遇到问题都能积极地查找原因并合理解决。并且,各个预算执行机构还应将预算落实情况以月度、季度为周期及时反馈给企业财务部,从而使得企业领导与管理者能全面了解全面预算的落实情况,并以此为基础制定出更为科学、有效的执行措施。

总而言之,我国电力企业开启市场竞争模式的时间还较短,因此在新的竞争环境中还没有掌握有效的管理模式,虽然将全面预算管理应用到企业的经营管理中已经取得了一定的成绩,但是还暴露出一些函待解决的问题。因此,电力企业应正视这些问题,并积极采取措施予以应对,只有这样才能形成全员参与预算管理的局面,才能不断提高全面预算管理实效,最终切实优化电力企业经营管理质量。

参考文献

[1]权惠.沈阳供电公司全面预算管理中全过程管理的改进对策研究[D].吉林大学,2013.

[2]刘菲芸.全面预算管理在电力企业经营管理中的运用[J].技术与市场,2016,(5):277-278.

[3]张寄军.试述电力企业全面预算管理的应用完善[J].信息化建设,2015,(10):145.