企业风险全面预算管理

企业风险全面预算管理（共12篇）

企业风险全面预算管理 篇1

学习和教学经验。

(3) 围绕社会需要, 加强专业建设。在专业设置方面要进行市场调研, 综合利用优势学科形成自己的特色专业;通过开展专业建设研讨会来确定学生培养方案, 制定专业建设档案;通过回访毕业生用人单位来评价专业设置效果, 根据回访结果不断调整和完善高校的专业设置。

(4) 围绕培养目标, 加强课程建设。学校应组建课程组, 搭建课程链, 实行课程负责人制度;编写特色教材, 加强精品课程建设, 构建网络课程平台, 形成规模可共享的课程资源;同时对学生的评价方式进行改革, 不再单一的以考试成绩作为评价的唯一标准, 应兼重学生的实践能力、创新能力和动手能力。

(5) 围绕培养质量, 加强质量控制。实行学生评教与教师评学相结合的评价方式, 学生和教师相互评价, 相互督促, 切实提高教学质量;优化教风与提高学风相结合, 提高教师的责任感, 培养学生良好的学习风气, 充分调动师生的学习积极性;集中检查与实时监控相结合, 学校每学期固定时间进行集中教学检查, 并对教师授课情况和学生学习情况进行实时跟踪;实行教学信息反馈与及时整理相结合, 建立教学信息反馈系统, 可以实时掌握教学过程中出现的情况, 并及时的做出处理。

(6) 围绕创新能力, 加强三课联动。第一课堂是以课堂教学为中心, 注重学生理论知识的学习;第二课堂是以课外校内科技文化活动为中心, 丰富学生的理论知识, 拓展学生的专业知识技能;第三课堂以校外社会实践为中心, 使学生可以将学到的理论知识转化为实践应用, 对学生的专业技能起到提升作用。三课之间相互联系, 互相渗透, 最终凝聚学生专业技能, 实现教学的优化协调发展。

(注:本文系2009年河南工业大学教学研究重点项目《基于集群理论的管理科学与工程学科、专业建设的探索与实践》

【参考文献】

[1]刘作仪、徐贤浩:管理科学与工程学科基金项目资助和SCI论文发表情况分析[J].管理学报, 2009 (8) .

[2]徐伟宣、李建平:我国管理科学与工程学科的新进展[J].中国科学院院刊, 2008 (2) .

[3]彭学君:国内外管理科学与工程学科研究热点比较[J].衡水学院学报, 2008 (5) .

[4]张玲玲、刘作仪、李若筠、房勇、杨涛、张超、杨晓光、汪寿阳:我国管理科学与工程学科的发展现状与趋势———基于专家调查问卷的分析[J].公共管理学报, 2006 (1) .

[5]梅世强、齐二石、王雪青:管理科学与工程学科概念及其体系研究[J].工业工程, 2006 (2) .

[6]汪应洛:当代中国管理科学与工程的学科发展与创新[J].管理学报, 2005 (1) .

[7]张顺堂:管理科学与工程的学科研究热点与选题[J].山东工商学院学报, 2005 (5) .

(责任编辑:胡冬梅)

(辽宁省有色地质局105队)

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式, 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能, 整合和优化配置企业资源, 提升企业运行效率, 成为促进企业实现发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

一、实行全面预算管理的意义

1、全面预算管理是实行全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式

全面预算的“全方位”, 体现在企业的一切经济活动中, 包括经营、投资、财务等各项活动, 以及企业的人、财、物各个方面, 供、产、销各个环节, 都必须纳入预算管理。

2、全面预算管理是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施

全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具, 即预算本身不是最终目标, 而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段, 从而有效控制企业风险。

3、全面预算管理是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具

企业战略制定得再好, 如果得不到有效实施, 终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实, 甚至可能因为实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算, 将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实, 可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合, 从而实现“化战略为行动”, 确保企业发展目标的实现。

4、全面预算管理有利于企业优化资源配置、提高经济效益

全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。

5、全面预算管理有利于实现制约和激励

全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化, 从而实现出资者对经营者的有效制约, 以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。

二、全面预算各环节主要业务风险及控制措施

1、预算编制环节的主要风险

一是预算编制以财务部门为主, 业务部门参与度较低, 可能导致预算编制不合理, 预算管理责、权、利不匹配;预算编制范围和项目不全面, 各个预算之间缺乏整合, 可能导致全面预算难以形成。二是预算编制所依据的相关信息不足, 可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离;预算编制基础数据不足, 可能导致预算编制准确率降低。三是预算编制程序不规范, 横向、纵向信息沟通不畅, 可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。四是预算编制方法选择不当或强调采用单一的方法, 可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。五是预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学, 可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。六是编制预算的时间太早或太晚, 可能导致预算准确性不高或影响预算的执行。

预算编制环节主要控制措施:第一, 全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任, 将企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理;二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围, 形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

第二, 编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划, 并将依据战略规划制定的年度经营目标和计划, 作为制定预算目标的首要依据, 确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案;二是深入开展对企业外部环境的调研和预测, 包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研, 以及对宏观经济政策等社会环境的调研, 确保预算编制以市场预测为依据, 与市场、社会环境相适应;三是深入分析企业一定期间的预算执行情况, 充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化, 确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际;四是重视和加强预算编制基础管理工作, 包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等, 确保预算编制以可靠、详实、完整的基础数据为依据。

第三, 编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序, 编制年度全面预算。其基本步骤及其控制措施:一是建立系统的指标分解体系, 并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标;二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策, 结合自身特点以及预测的执行条件, 认真测算并提出本责任中心的预算草案, 逐级汇总上报预算管理工作机构;三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通, 审查平衡预算草案;四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证, 从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议, 形成企业年度全面预算草案, 提交董事会;五是由董事会审核全面预算草案, 确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四, 编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律, 充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则, 选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五, 预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系;二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系;四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同, 设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六, 预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素, 确定合适的全面预算编制时间, 并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

2、预算审批环节的主要风险

全面预算未经适当审批或超越授权审批, 可能导致预算权威性不够、执行不力, 或可能因出现重大差错、舞弊而导致损失。主要控制措施:企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。

3、预算下达环节的主要风险

全面预算下达不力, 可能导致预算执行或考核无据可查。主要控制措施:企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。

4、预算指标分解和责任落实环节的主要风险

预算指标分解不够详细、具体, 可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据;预算指标分解与业绩考核体系不匹配, 可能导致预算执行不力;预算责任体系缺失或不健全, 可能导致预算责任无法落实, 预算缺乏强制性与严肃性;预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配, 可能导致预算目标难以实现。主要控制措施:第一, 企业全面预算一经批准下达, 各预算执行单位应当认真组织实施, 将预算指标层层分解, 横向将预算指标分解为若干相互关联的因素, 寻找影响预算目标的关键因素并加以控制;纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人, 明确责任部门和最终责任人;时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算, 通过实施分期预算控制, 实现年度预算目标。

第二, 建立预算执行责任制度, 对照已确定的责任指标, 定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查, 实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。第三, 分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。

5、预算执行控制环节的主要风险

缺乏严格的预算执行授权审批制度, 可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱, 可能导致越权审批、重复审批, 降低预算执行效率和严肃性;预算执行过程中缺乏有效监控, 可能导致预算执行不力, 预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系, 可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通, 预算差异得不到及时分析, 预算监控难以发挥作用。主要控制措施:第一, 加强资金收付业务的预算控制, 及时组织资金收入, 严格控制资金支付, 调节资金收付平衡, 防范支付风险。

第二, 严格资金支付业务的审批控制, 及时制止不符合预算目标的经济行为, 确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序, 避免越权审批、违规审批、重复审批现象的出现。

第三, 建立预算执行实时监控制度, 及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业的采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项均符合预算要求;对于涉及生产过程和成本费用的, 还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四, 建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目, 企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况, 实行严格监控。

第五, 建立预算执行情况预警机制, 科学选择预警指标, 合理确定预警范围, 及时发出预警信号, 积极采取应对措施。有条件的企业应当推进和实施预算管理的信息化, 通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行, 提高预警与应对水平。

6、预算分析环节的主要风险

预算分析不正确、不科学、不及时, 可能削弱预算执行控制的效果, 或可能导致预算考评不客观、不公平;对预算差异原因的解决措施不得力, 可能导致预算分析形同虚设。主要控制措施:第一, 企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度, 定期召开预算执行分析会议, 全面掌握预算执行情况, 研究、解决预算执行中存在的问题并提出改进措施。

第二, 企业应当加强对预算分析流程和方法的控制, 确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况, 应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料, 根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法, 从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三, 企业应当采取恰当措施处理预算执行的偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施:因内部执行导致的预算差异, 应分清责任归属, 与预算考评和奖惩挂钩, 并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核;因外部环境变化导致的预算差异, 应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施, 并作为下期预算编制的影响因素。

7、预算考核环节的主要风险

预算考核不严格、不合理、不到位, 可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中, 预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。主要控制措施:第一, 建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度, 对各预算执行单位和个人进行考核, 将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围, 切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法, 并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核, 预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致, 即一般按照月度、季度实施考评, 预算年度结束后再进行年度总考核。

第二, 合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次:预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应主要遵循以下原则:一是上级考核下级原则, 即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核;二是逐级考核原则, 即由预算执行单位的直接上级对其进行考核, 间接上级不能隔级考核间接下级;三是预算执行与预算考核相互分离原则, 即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行, 而绝不能自己考核自己。

第三, 科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则:预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主, 同时本着相关性原则, 增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标;考核指标应以定量指标为主, 同时根据实际情况辅之以适当的定性指标;考核指标应具有可控性、可达到性和明晰性。

通过对预算各环节风险的控制, 可以使预算管理得到全面实施, 使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上, 使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理, 可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据, 为企业的成功提供了保证。

企业风险全面预算管理 篇2

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据;全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算;目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来;指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性

随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。

三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理的认识不到位

首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制;其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标;第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。

2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用

绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。

4、全面预算管理执行不到位

预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。

5、预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。

四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策

1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识

预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来;第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性;第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责;第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。

2、建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制;而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差;对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平

建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

4、编制先进的预算方法并严格执行

铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。

推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现;第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。

5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持

有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。

五、结语

浅析企业全面预算管理 篇3

摘要全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。本文较详细的分析了目前我国企业实施全面预算管理过程中普遍存在的问题，并针对问题提出了切实可行的对策。

关键词全面预算管理问题对策

在我国，随着市场竞争的日益激烈，为了提升企业核心竞争力，我国多数企业已开始实行全面预算管理，并取得一定的成效，但从实施的情况来看，仍然存在种种问题，导致预算管理没有达到预期效果。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。全面预算管理作为企业管理的主要手段之一，为实施内部目标控制、程序控制、制度控制和资源配置提供了全方位管理的平台。

二、企业全面预算管理与控制存在的问题

（一）全面预算管理缺乏战略导向性

目前，部分企业并没有认识到企业战略的重要性，战略是企业长远的目标和发展方向，而全面预算管理又是实现企业战略的有效工具，预算只有与战略相结合才能发挥效能；战略也只有与全面预算管理相结合才能有基础。我国不少企业全面预算管理应用不成功的一个重要原因就是预算缺乏战略导向性，对此应引起高度重视。

（二）全面预算管理缺乏组织体系保障

据调查，在我国有一半以上企业没有设立相应的专门机构来实施全面预算管理，预算的编制和调整工作均由财务部门完成，各职能部门未能真正参与到预算的编制、控制等体系中来，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，难以发挥财务预算的控制作用。

（三）预算编制缺乏科学性

1.缺乏科学的流程。

2.选用的编制方法不夠合理。目前我国企业预算编制以增量预算法和固定预算法为主，对作业基础预算法、概率预算法等较为新颖的编制方法应用较少。

3.我国企业预算编制时所使用的信息工具绝大多数仅限于非常初级的电子表格。

（四）预算执行、控制较差

在实践中，部分企业预算编制完成之后不能严格执行，使全面预算管理流于形式。或者有些企业在全面预算实施过程中没有进行分期控制，这样可能导致预算目标难以实现。

（五）奖罚机制建立不健全。

预算考核的结果只有与奖罚挂钩，才能达到管理的效果。然而许多企业在实施预算时没有建立健全相应的奖罚机制，企业员工工作的好与坏，结果都一样，不利于调动员工的工作积极性。

三、解决全面预算管理中存在问题的对策

针对我国企业全面预算管理工作存在的上述问题，建议从“结合战略、组织保障、科学编制、严格执行、奖罚挂钩”五个方面加以改进，从而提升企业全面预算管理应用水平。

（一）坚持以企业战略和市场为导向，确保战略目标实现

企业战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算需要认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

（二）建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作顺利开展

全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容可以看出企业全面预算管理不应由财务部门单独完成。成立预算管理委员会或类似机构是最好选择，同时明确预算管理委员会、财务部门和企业内部预算责任单位三个层面的职责和权限，并按相应的职责和权限共同参与企业的预算管理。

（三）制定科学合理全面预算，保证预算有效执行

企业预算能否有效执行，预算编制工作是前提。

1.按照科学的流程编制，企业应针对自身情况制定出适合本企业特点的预算编制流程，使之有章可循。

2.选用合适的编制方法，编制预算不能仅仅停留于增量预算法、固定预算法等传统简单的方法上，而是必须结合企业实际情况，选用诸如弹性预算法、作业基础预算法、零基预算法以及概率预算法等有效方法，甚至并用两种或多种方法来编制预算，使预算编制的结果更具科学性和合理性。

3.企业应尽量选用先进的信息处理工具来进行全面预算管理，如专业的预算编制软件等，以提高预算管理的效率和信息加工的有效性。

（四）加强预算过程控制，严格预算执行效力

预算的编制是开展全面预算管理的首要环节，而在编制的基础上更重要的是对预算的执行、调整、控制、分析考评。

预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算执行。执行过程中，确需调整的，要根据情况变化对企业预算进行适时和适当的调整。企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析、改进和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。

（五）建立预算考核机制，调动员工预算控制积极性

只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，将考核结果与责任人和员工的经济利益挂钩，奖罚分明，从而最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

四、结束语

总之，通过全员、全额、全过程参与实施的全面预算运作和管理，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，促使企业从经验管理走向科学化、标准化管理，真正起到提高企业管理水平的目的。

参考文献：

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[2]赵仲杰.新全面预算管理实务与操作.云南大学出版社.2010年5月版.

[3]注册会计师考试教材.财务管理.中国财政经济出版社.2012年版.

企业风险全面预算管理 篇4

从财务的角度来说, 企业的存续与发展始终伴随着经营风险。全面预算管理不能仅仅看成纯粹的财务目标和评价标准, 同时也是控制风险的主要手段。全面预算管理是公司内部控制体系的核心, 是企业管理控制中使用最广泛的一种控制方法, 它涵盖风险、资金、薪酬等指标, 保证风险可知、可控、可承受。

(一) 全面预算管理与风险管理服务于同一主体

无论是全面预算管理还是风险管理, 都是保障和支持企业战略规划和经营目标的方法和有效工具, 并最终服务于企业目标。首先, 现代财务理论都主张公司的目标是价值最大化, 即风险调整后的资本价值最大化, 价值最大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑。同时, 风险管理是公司治理的一部分, 是以降低风险、增进公司价值为目标的。其次, 全面预算管理通过交互式的有效沟通和功能的协调, 以预算的方式对企业经营活动进行合理的规划、预测和监控, 使企业的预算管理目标更明确, 并能以更高的管理效率、更优的发展质量和更有效的资源配置来实现企业的战略发展和经营目标。风险管理的目标是尽可能预知和化解企业经营中的重大风险, 避免或尽可能地减少损失, 从而保证企业经营目标的顺利实现和战略的实施。而且, 风险管理可以增加公司的价值, 而公司价值的增值, 主要来自风险管理的效益。风险管理的效益, 则来自预期现金流量的改善以及投资失误的减少, 而预期现金流的改善, 又主要来自税收的节省、风险管理成本的减少、交易成本的降低。

(二) 全面预算管理与风险管理结合可更好防范公司风险

首先, 企业的价值只有参与市场才能实现, 管理者必须借助于市场预测进行预算管理。预算管理的这种市场导向性表明, 预算管理是反风险的, 这种反风险机制具有主动性和流动性, 即当企业面临瞬息万变的市场, 企业对风险的态度应该是以预算管理的方式来以变制变, 以动制动, 而不是被动地接受风险, 受制于风险。从这一角度来说, 可以认为预算管理本身就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制。全面预算管理可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况, 根据所反映出的预算结果, 预测其中的风险点所在, 并预先采取某些风险控制的防范措施, 从而达到规避与化解风险的目的。在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策, 有效地开展风险过程控制。其次, 预算是对可预测到的确定资源的利用和配置, 对突发事件的处理设计缺陷影响了预算的灵活性, 轻则使企业错失市场发展机会, 重则使企业陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理, 两者的信息可以相互借鉴。最后, 管理者可以通过预算, 对预定计划及目标实际绩效的衡量, 在过程中能够控制和监督业务执行情况, 及时发现执行中的偏差并确定偏差大小, 从而防范风险;也可以通过全面预算管理具备的战略管理特征预先发现公司面临的机会和风险以及内外部环境的变动, 或通过一个良好的内部控制系统对公司运营的关键控制点加以严密的控制, 两者相结合以后, 公司的风险得到进一步的落实, 从而使企业按既定目标运行, 确保企业经营目标的实现。

二、全面预算—风险管理模式

全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统, 当风险管理的程序和全面预算管理的过程相互融合时, 预算编制的过程同时也是风险识别的过程;预算执行的过程也是风险控制的过程, 风险的决策、分析、调整、考核与预算管理过程一并进行, 从而形成了关于企业经营活动的事前、事中、事后的全面风险控制机制。

(一) 风险识别

风险识别是指识别风险的存在及其原因, 并对可能发生的后果进行估测的过程, 适时、准确地识别风险是风险管理最基本的要求。在董事会中设立“预算与风险管理委员会”, 承担预算管理和风险管理职能, 预算与风险管理委员会在“全面预算—风险管理”的组织体系中居于核心地位, 在董事会的授权下决定全面预算管理的重大事宜, 并定期向董事会报告风险管理方面出现的问题。因此, 公司预算与风险管理委员会是实施全面预算管理的决策层, 也是风险管理的决策层, 根据企业面临的系统风险、企业的战略目标、经营目标和影响各业务的主要风险因素, 结合本单位的实际情况, 适时、准确地识别影响本企业战略和经营目标实现的主要风险因素, 预测其风险范围及结果, 制定目标风险标准、风险指标预警范围以及风险控制的方法。

(二) 风险评估

企业应当根据社会的控制目标, 全面系统的收集相关信息, 结合实际情况, 及时进行风险评估。公司预算与风险管理委员会将要控制的主要风险因素作为预算管理的考核指标分解到各业务执行部门, 随同预算的执行进行动态监控。预算 (风险) 管理部通过编制预算指南, 对各种风险因素加以汇总分析, 分析风险发生的可能性以及风险发生后所带来损失的大小, 采用定性与定量相结合的方法, 按照风险发生的可能性及其影响程度等, 对识别的风险进行分析和排序, 确定关注重点和优先控制的风险。企业应当合理分析、准确掌握董事和经理以及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好, 采取适当的风险控制措施, 避免因个人风险偏好给企业经营带来重大的损失。各业务单位再根据预算编制指南编制本单位的预算草案, 同时分析并预测影响预算指标完成的原因和各种可能结果, 有条理、合乎逻辑地把致损原因分析到最小因素, 结合不同发展阶段和业务拓展情况, 持续收集与风险变化相关的信息, 进行风险识别和风险评估, 及时调整风险应对策略。内部审计必须对全面预算进行定期审计, 审核企业经营风险管理的能力和效果, 纠正全面预算执行中存在的问题, 发现并报告潜在的重大风险, 提出应对方案并监督风险控制措施的落实情况, 充分发挥内部审计的监督作用, 强化预算的执行力度, 达成绩效目标。

(三) 风险控制

风险控制是对经过识别和评估的风险采取风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略, 从而实现对风险的有效控制。预算执行的过程就是风险控制的过程, 借助于强大的风险管理信息系统和有效的风险控制措施, 可以及时地防范并控制风险。然而, 无论采取多么全面的风险防范措施, 企业的经营风险要想得到完全规避是无法实现的, 因而, 企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制, 明确风险预警标准, 对可能发生的重大风险和突发事件, 制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序, 确保突发事件得到及时妥善处理。

三、全面预算管理控制企业经营风险机理

全面预算管理是公司管理层对企业经营活动进行的事前、事中、事后监控的有效工具, 通过寻求企业经营活动的实际结果与预算的差距, 可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施, 因此, 可以通过全面预算的编制、执行和考核等过程, 分别预测其中的风险点, 并采取风险防范的措施, 从而达到风险控制的目的。

(一) 通过编制预算明确企业经营风险目标与风险承受能力

企业预算的制定必须经历“战略规划-经营目标-预算”的过程, 否则, 所制定的预算就缺乏可操作性。企业根据经营计划配置资源、发展战略和年度经营目标, 综合考虑预算期内市场环境的变化等因素, 明确企业承担经营风险的范围、目的以及风险控制与化解的方法, 及时预测并防范风险, 然后按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序, 编制年度全面预算。从控制的角度来看, 在预算编制过程中, 企业应将各种目标加以分类, 采取不同的应对方式对症下药。为确保风险控制的各层结构能够一体化地融合在一起并成熟运作, 应依据不同的管理角度和范围, 侧重于不同的控制方式。

预算的编制应当科学合理、符合实际, 避免预算指标过高或过低。由于经营指标是主要经营者任免的重要依据, 所以预算编报单位的经营者为了获得经营资格, 往往编报的预算很高, 并提出达到预算目标的理想措施, 以取得预算审批部门的高度信任。事实上, 预算指标究竟如何定位, 预算编报单位是清楚的, 但由于信息不对称等原因, 管理层通常无法确定合理可行的方案。因此, 在全面预算的过程中, 一方面要详细地将企业的战略目标进行数据化和细化, 另一方面也需要考虑到经营过程中可能遇到的风险, 在预计的经济成果指标中加入一些能够控制主要风险的过程性指标。此外, 还需要进一步对计划年度的经营结果进行敏感性分析, 针对主要风险因素进行较为详细的定量分析;对于确实难以定量分析的风险因素, 也应有针对性地做出定性描述。最后, 公司应针对上述风险描述分析采取对策或措施。

(二) 落实风险监控点与具体责任人, 加强预算执行力度

全面预算编制完成以后, 需要分解下发到企业各职能部门和岗位、各个具体的人。企业全面预算应以合同的形式分解下发, 由总部和各部门经理签订预算合同, 部门经理再以合同的形式层层下发, 直至具体的预算执行人。按照规定的权限和程序审核批准后, 以文件的形式将预算指标层层分解, 落实到企业内部各部门、环节和岗位, 确保预算刚性, 规范预算执行。这样预算目标就很明确, 所要采取的风险监控措施、风险控制的程度也很明确。

企业经营风险是由经营业务引起的, 所以多数企业将风险控制关键点设置在业务流程的不同处理环节, 作为内部控制制度的一部分来管理, 从而实现了不同的部门不同的人从各个不同的侧面和角度去控制同一个风险点的目标。因此, 在全面预算管理的执行过程中, 可以将预算指标下发到不同的部门、不同的岗位、不同的人, 进而从不同的侧面和角度去控制企业经营风险。

(三) 预算与绩效管理相结合, 建立考核激励机制

全面预算管理是公司实施绩效管理的基础, 是对员工进行绩效考核的主要依据, 通过预算和绩效管理相结合, 使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循, 有法可依”。预算执行结果的考核和激励是全面预算编制中的一个重要环节。企业应当建立严格的预算执行考核奖惩制度, 坚持公开、公正、透明的原则, 对所有的预算执行单位和个人进行考核, 切实做到有奖有惩, 促进企业全面预算管理目标的实现。企业预算所确定的各项目标, 也是考核各部门工作业绩的基本尺度。

绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度, 科学设置考核评价指标体系, 对企业内部各责任单位和员工的业绩进行定期考核和客观评价, 将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。因此, 在期末终了, 对预算执行和完成情况, 应通过合理的程序进行考评。预算考评在全面预算管理体系的循环中, 处于承上启下的关键环节。一方面, 在财务活动以及预算执行的过程中, 通过业绩评价信息的反馈及相应的调控, 随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差, 从而实现对经营管理过程的控制;另一方面, 预算编制、执行、评价作为一个完整的系统, 相互作用, 周而复始地循环, 实现了对整个企业经营活动的最终控制, 而业绩评价正是循环的接洽点, 把业绩评价与预算执行者的经济利益挂钩起来, 奖惩分明, 才能使企业各部门及全体员工与企业成为责、权、利相互统一的责任共同体, 才能最大限度地调动经营者及员工的积极性和创造性。企业应对预算编制、执行、考核的过程和结果进行全面评估, 定期将经营的实际情况与预算内企业所设定的风险标准进行对比, 发现异常情况, 要及时报告, 以便企业根据情况适时采取措施回避或化解风险。

由于预算控制和风险控制有着相同特点, 能以全面预算管理为手段控制企业经营风险。但在实际生活中, 企业面临的经营风险是多样的、复杂的, 任何一种单纯的手段都很难控制企业所有的经营风险, 必须结合企业具体情况把全面预算管理与战略管理、绩效管理等其他管理工具相结合, 将各种方法融会贯通, 防患于未然, 努力提高企业战略实施能力和财务风险控制能力, 提升企业的综合管理水平, 使企业朝着既定的目标平稳的发展。

参考文献

企业风险全面预算管理 篇5

措施

摘 要：从企业内部控制角度出发，分析内部控制与全面预算管理的内在联系，探索企业在全面预算管理实施过程中可能存在的潜在风险，并针对预算编制、执行、监督、评价等环节存在潜在风险制定有效的应对措施。

关键词：内部控制；全面预算管理；风险；应对措施

一、全面预算管理与企业内部控制之间的潜内在联系

企业内部控制包含控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五大要素。全面预算管理体系包括预算责任体系、预算指标体系、预算跟踪体系、预算评价体系及预算考核激励体系。企业全面预算管理体系充分涵盖了内控五大要素的内容，同时明确了企业内部控制的具体标准。预算责任体系体现的是企业控制环境的具体情况及监控职能的执行程度，公司治理结构等；预算指标体系则体现了企业在内部控制中的风险偏好程度及控制活动的实施标准；预算跟踪体系则决定了信息与沟通的频度和广度；预算评价体系及预算考核激励体系则明确了监控要素的具体内容。可见，全面预算管理体现了企业内部控制的方方面面，是企业内部控制有效实施的重要手段。

二、全面预算管理实施中对内部控制存在的潜在风险

第一，预算指标体系设计不完善，不能充分体现企业风险承受度及企业各项控制活动实施环节的具体指标要求。首先，在预算指标标准值的设定上，未充分考虑企业所在行业的情况及风险承受度。例如，对于钢铁、大宗商品等低迷的行业，在指标值设定上不应过余激进，要充分考虑企业自身的经营情况和抗风险能力，进行综合评定。其次，在预算指标涵盖面上不能充分体现企业对各项控制活动开展的具体要求。例如，资金面紧张情况下，对应收账款周转、经营性现金流量等指标就要从严设定。在行业前景不佳的情况下，对于投资项目的预算指标就要谨慎设置。

第二，预算跟踪体系设置与执行存在差异，导致内部控制信息与沟通不畅，监控不及时、不到位。由于市场变化的原因，从客观上造成了预算与实际的某种差异，如果预算跟踪体系执行不到位，不能及时反馈差异的存在，及时查找原因纠偏，势必会给企业的经营带来一定的风险，而且会造成资源上的不必要浪费。另外，在预算的执行过程中，不按预算制度办事，随意挤占、挪用各项预算指标，越权审批等问题存在的话，预算跟踪体系不完善，就不能及时发现和反映这些疏漏，事中监督的职能不能充分发挥，导致内控风险不能在第一时间有效监控和解决。

第三，预算评价与考核体系设置不完善，将直接影响企业内部控制中监控环节的有效实施。在全面预算管理中，预算考核极为重要，它关系到预算指标最终能否顺利执行。例如，考核指标怎样算完成，完成后的奖惩措施是什么等等，都需要一个明确的界定。如果存在缺陷，就无法客观的评价，事后监控就无法有效实施。另，考核机构设置不科学，也会导致监控环节失效。例如，有的企业为了节约费用，考虑人力成本等原因，让财务部门代为执行。财务部门作为企业的管理部门之一，与其他部门有千丝万缕的联系，从而对其他部门预算执行情况考核的客观性、真实性也无法做到公正、独立的判断。

三、从内部控制角度完善全面预算管理的应对措施

（一）预算指标体系设计不完善的风险应对措施

1、制定科学、合理的预算指标目标值是核心。在设立目标值时，需充分考虑外部市场形势和企业的实际情况，同时考虑企业的可控因素和不可控因素的影响，避免偏高或偏低，脱离实际。如遇市场环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，应按照管理程序对预算进行及时调整，以保证预算的准确性和控制的有效性。

2、预算指标体系的设计要符合评价考核导向的需要。预算指标的选取要充分体现企业的经营理念、关注方向和需在企业推行的价值观念。例如，当企业在扩张期，关注规模和盈利时，收入和利润指标则是预算指标体系中重要的组成。当企业所处的行业不景气时，成本、费用控制、资金安全等预算指标就成为指标体系中重要的组成。当企业需要在员工中树立经济增加值的观念导向时，EVA就成为重要的预算指标。预算指标的选定取决于企业的战略目标及所处环境的需要，因此每年都要对预算指标体系进行科学合理地调整。

（二）预算跟踪体系设置与执行存在差异的风险应对措施

1、预算指标的执行要严格遵守授权管理制度。一些重要的预算指标，由谁来审批，权限多大都要严格遵守相应制度，切不可越权审批。同时，执行中还要杜绝挤占、挪用指标的现象发生。要做到全员控制、全员监控。

2、提高信息化管理水平，利用先进的计算机网络技术，将编制的各预算项目指标预设到信息化处理平台之中，及时将实际数据与预算指标进行对比分析处理，提高执行跟踪效率，及时反馈差异。

3、建立完善的信息传达体系。完善的信息传达体系在企业横向个部门之间能够加强合作，促进内部高效运转；同时，在企业纵向上，自下而上为决策者提供有效的信息以促进其决策的正确制定，并且还能促进企业员工建议意见的传达，增强企业与员工的共同体意识。

（三）预算评价与考核体系设置不完善的风险应对措施

1、合理设置预算管理考核机构。企业需要设置一个独立于企业各个部门之外的机构来对预算执行情况进行考核。考核机构需站在客观公正的立场上，才能对企业各预算责任主体的执行结果进行合理评判，并仅对预算责任体系中的最高权利机构负责。

2、完善考核指标的设置体系。在企业基础考核指标的框架下，针对不同的考核主体需要设置个性化的补充指标，达到全面平衡的效果。同时，在指标选取时，尽可能将主观因素评价指标对考核评价结果的影响降至最低，避免徇私舞弊的情况产生。

四、结论

全面预算管理作为企业内部控制的重要组成部分，若无有效的内部控制作为支撑，全面预算也就只能停留在表面，不能落到实处；若缺少全面预算管理，内部控制就会与企业发展的整体目标发生脱节，不能对企业实行有效的管理。只有将全面预算管理恰到好处地融入到内部控制的各要素中，才能将内部控制作用充分的发挥出来，内控风险得到有效控制，确保企业可持续的健康发展。

（作者单位：宝钢资源有限公司）

参考文献：

[1] 立信会计出版社，裘益政、竺素娥著 《高级财务管理》

[2] 北京大学出版社，张长胜著 《企业全面预算管理》

[3] 清华大学出版社，刘胜强著《企业内部控制》

浅议企业全面预算管理 篇6

关键词：企业预算管理

0 引言

企业全面预算分为：经首预算、资本预算、筹资预算和财务预算。具体包括：销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负侦预算等。其内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源等众多方面。涉及供应、生产、销售、品管、研发等多个部门，应该说：企业全面预算涉及所有具有资金活动的地方。

1 全面预算管理失败的原因：

许多企业都进行了全面预算管理，但有很大一部份企业没有成功，主要失败原因如下：

1.1 预算管理机构各成员对公司的战略目标理解不透彻，实施全面预算管理的目的不明确，存在一定的盲目性。各成员的权责不清、职责不明。

1.2 预算编制前宣传力度不够，未引起企业员工的足够重视与积极参与。

1.3 编制过程没有让员工：全额、全过程、全员进行参与，只是财务部门或业务部门负责人根据既定的表格进行测算与填写，为做预算而预算。

1.4 没有经过反复的“自上而下”、“自下而上”的编制、分析、汇总与审定过程。

1.5 预算的执行流于形式，没有建立预算考评制度，或未严格执行预算考评制度。预算执行好坏一个样。

2 企业实施全面预算管理

可以从以下几方面进行：

2.1 在全面预算编制前 树立预算管理机构的权威性、明确各预算成员的工作职责，加强预算工作宣传是预算编制前重要的工作，只有人人正确认识预算、正确对待预算才能保障预算编制工作的顺利实施。

2.1.1 成立预算管理委员会，明确委员会各成员的职责 预算管理委员会的组成山：公司总裁或最高决策领导担任委员会组长，财务负责人担任副组长，销告、采购及生产等相关业务负责人担任组员。组长：负责预算实施前的战略拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；副组长：应在组长的带领下全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；组员：负责执行预算委员会的决定，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。

2.1.2 预算管理委员会召开预算编制会议。会议明确以下内容：①企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的实施，加强内部控制，实现公司的战略目标；使公司的收益最大化。②预算编制的原则，就是谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总、奖惩。③预算编制方法，就是由经办人对各项目内容全额编制弓部门负责人审核、分析、汇总、财务审核、分析最终以财务报表的形式反映叶预算管理委员组长审定。④超预算开支固化模式，就是必须经经办人书面申请部门责任人同意和预算管理委员副组长、预算管理委员组长审批签字后财务审后办理。⑤预算执行考核与奖惩制度，就是对预算工作完成较好的，编制偏差较少的进行奖励，对随意编制预算，偏差大，完成效果差，进行惩罚。每月在工资中兑现。

2.1.3 通过板报、内部宣传刊物、会议等进行预算管理工作宜传，特别对以上预算事项的宣传，增强预算的透明性，使企业员工人人有预算意识、人人重视预算，人人开支养成计划习惯。

2.2 在预算编制实施过程中 预算编制是全面预算管理中最重要的环节、各业务预算之间、各业务顶算与财务预算之间相辅相成，互为依托，各部门必须紧密结合，共同完成。尤其是财务部门起到承上起下、信息传递的及最后分析与审定的核心。

2.2.1 各部门严格预算会议确定的编制原则与编制方法进行各业务预算编制。

2.2.2 财务跟踪各部门预算编制过程，提供服务。

下面对销售部关于“销售量预算”跟踪说明如下：①销售量的汇总预算是否齐全，有无汇总项目内容遗漏?数字是否准确?数据来源是否都有出处?②是否是所有业务员都参与了预算?是否所有的产品都进行了预算，有无产品遗漏?③是否是每个业务员都对自己负责的所有产品对应的所有客户的销址行了预算?有无客户遗漏?④是否是每个客户的销量数据都有出处，能否说明所填预算数据来源的原因?有无数据来源底稿?⑤在跟踪过程中可以根据实际情况设计适当的表格进行填列与汇总，必要时为预算人员提供近几年客户档案及财务数据、信息资料供预算编制人分析填列。

跟踪其它预算也应象销售预算一样：了解项目预算是否是细化到了每个责任单元，每个责任单元是否都具有预算责任人，是否对每个预算项目进行了编制，有无遗漏现象，预算数据来源是否合理。

2.2.3 财务部收集各部门的业务预算，以会计信息为m础，结合实际进行审核、分析、修订，如此反复。收集各部门的预算汇总底稿，审核数据的来源及正确性、合理性，是否达到计划目标?各业务预算、财务预算数据是否合符逻辑，有否脱节现象?

审核其它业务预算亦如此，主要分析它的关系链条衔接关系。如此反复修订，更改，分析与汇总。

2.2.4 对审核后的各业务预算以会计科目为依托，与现行财务会计报告口径相衔接，最终通过财务报表形式进行综合反映。

2.2.5 将财务报表形式反映的预算报告提交预算委员会进行最终审定与定案。

2.2.6 将最终审定后的预算进行宣告与下发。各部门按此预算实施。

2.3 预算编制后 预算编制完成后并不是整个预算工作就结束了，编制后的工作也同样重要，并要持之以恒的坚持。

2.3.1 对所有预算项目建立相应台账，进行实际数据统计 编制预算的目的是为了让我们的工作为实现经营目标而有计划地开展，如预算编制后放置一边，不与实际相比较，则预算形同虚设，达不到预算的目的，预算贵任部门应建立相应的台账，填制实际发生数。

2.3.2 对预算项目台账进行分析，找出实际与预算差额原因。加以控制，调整偏差，为下一次预算作好准备。

2.3.3 对超预算开支费用，按会前确定的固化模式进行办理。对超预算开支费用，不能轻易报销，必须按会议确定流程进行，让员工有计划意识，正确对待预算，增强预算的严肃性。

2.3.4 严格按会前确定的考评制度进行考评，在当月工资中兑现。会严格执行预算考评制度是预算编制后最重要的一环。每月必须对编制做得好的部门进行奖励，对做得差的部门进行处罚。并通过会议、版报等形式宣告，否则，不能调动员工的积极性、确保预算目标的实现。

企业风险全面预算管理 篇7

一、基于风险的预算编制技术

(一)零基预算替代增量预算。零基预算是一切从零开始,经过目标确认,选出完成目标的最优活动和方式,确定各项活动的资源分配量,并对活动业绩进行评价,建立项目选择的优先顺序等步骤的预算编制方法。它建立在最新的风险、资源约束条件之上,使预算假设和预算指导原则适应环境变化,有助于预算管理更迅速、有效地适应环境变动,且能够做到每一步骤都要与企业风险管理目标符合,从而保证资源配置符合风险管理的目标,确保风险管理的有效实施。所以,零基预算不仅是一种预算编制方法,也是一个风险管理过程和风险控制过程。

(二)作业预算。传统预算以成本因素为依据编制预算,作业预算以作业或业务流程来编制预算,作业预算中的资源需求必须来自预期的作业或业务流程和工作量。作业预算比传统预算增加了作业和流程分析及改进方式等步骤,并在改进的基础之上预测作业的工作量及相应的资源需求,通过预算来满足。作业预算程序是一个动态的过程,可在风险环境中不断改进,且有助于保持动态的思维方式,以便持续学习和更新风险管理能力。

(三)平衡计分卡预算。企业风险管理要与预算管理系统相结合,要借助一定的企业资源分配工具。可以考虑通过平衡计分卡将风险与预算相连。从企业面临的风险,确定战略风险管理目标,进而确定平衡计分卡上的关键业绩指标。根据风险管理的驱动因素确定资源分配的优先顺序,建立预算系统。

二、基于风险的预算控制

根据不同的标准和角度,预算控制一般分为:紧控制与松控制、诊断控制与交互控制。基于风险的预算控制应当属于交互控制、松控制模式。在预算松控制下,预算不是用来约束员工,即使预算目标没有达到也不意味着业绩不佳,并且预算目标会随着情况的变化进行调整,预算主要是用来进行计划和上下层沟通的工具。在预算交互控制下,组织上下级管理者都参与到预算编制程序中,并就预算执行的反馈信息进行沟通、交流,如产生预算差异的原因,应对环境风险引起的预算差异等,使预算成为促进组织学习的数据库。交互控制注重企业各层级之间及同一层级内广泛的对话、沟通和学习,易于消除由组织层级和不同部门带来的信息流动的壁垒和障碍。在不确定性相对较高的情况下,使用预算交互控制的收益会大于成本,从而有利于提高组织整体绩效。而在不确定性较小的环境中,组织的目标清晰,工作稳定,任务的规则明确,这时运用诊断控制或紧控制更有效。

三、基于风险的预算评价

预算评价是指通过对预算目标和实际预算执行结果的对比分析,利用预算执行的反馈信息对被控行为结果进行业绩衡量和评定。具体包括:

(一)基于风险的预算评价功能。企业根据面临的风险决定风险管理目标,依据风险管理目标制定预算目标,此后预算目标成为企业工作的核心,它具有较强的约束作用。在预算执行中,管理者对预算执行情况与预算差异适时进行确认,及时纠正企业人力、财力、信息等资源管理上的偏差,适时掌握风险态势,为预算目标的实现提供可靠的保障。预算评价可以协助企业管理当局及时了解企业所处环境的状况和风险发展趋势,进而衡量企业基于风险的预算管理目标的实现程度,利于风险检测和反馈。对于风险导向型预算执行结果的评价是风险的检测和反馈体系程序,能够完善和优化整个预算管理系统。

企业风险全面预算管理 篇8

反对虚假财务报告委员会 (National Commission on Fraudulent Reporting, 通常被称为Treadway委员会) 在1987年10月的报告中提出的一个关键的建议是, “委员会的发起人组织应当协作起来, 构建另外一个完整的内部控制指南”。作为这一建议的直接成果, 由美国注册会计师协会 (AICPA) 、内部审计师协会 (IIA) 、管理会计师协会 (IMA) 、国际财务经理协会 (FEI) 和美国会计学会 (AAA) 组成的发起人组织委员会 (COSO) , 于1992年9月编写并发布了《内部控制——整合框架》 (COSO1992) , 2003年签署《COSO——企业风险管理》草案。它是最为广泛认可的针对《内部控制——整合框架》的国际标准, 也是SOX法案推荐的评估框架。实施的目的在于引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控, 促进全面预算管理在推进企业实现发展战略的过程中发挥积极作用。COSO1992框架确定了5个相互关联的要素——控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督。与每个要素关联的有3个目标——经营的效率和效果、财务报告的可靠性、对适用的法律法规的遵循。由于煤炭企业的行业特点比较明显, 生产经营管理受井下地质和资源条件的限制, 因此, 在实施全面预算管理要紧密结合自身的实际规模、行业特点和发展目标等因素, 从COSO1992框架的目标体系和五要素出发对煤炭企业全面预算的编制、执行和考核环节产生的风险进行分析, 并提出相应的规避措施。

二、COSO1992框架下煤炭企业全面预算编制风险及其规避

(一) 煤炭企业全面预算编制风险分析

具体如下:

(1) 预算目标设置的风险。一是对全面预算管理认识片面。煤矿企业特别是小型煤矿的管理者对全面预算管理的认识不到位, 不能准确全面的理解全面预算管理的含义, 简单地把全面预算等同于“财务预算”, 甚至认为全面预算管理就是财务部门的资金支出计划, 最终导致全面预算管理陷入困境。二是预算目标设置水平不合理。目标定的太高, 没有实现的可能, 使得企业员工受到打击。目标定的太低, 没有挑战性, 对企业员工起不到激励鞭策作用。三是缺乏完整的企业战略规划。企业战略规划决定企业的发展大局。我国一些煤炭企业没有看到其重要性, 结果造成企业只看到眼前利益, 而忽视长远利益, 无疑对企业长期发展不利。

(2) 全面预算不健全、不科学、不及时的风险。一是全面预算组织机构不健全。预算组织机构是预算管理工作顺利开展的保证。但我国一些煤炭企业未能建立完善的组织机构, 职责不明确, 全面预算的工作全部依靠财务部门, 各级领导及职能部门不参与全面预算管理工作。从COSO1992框架的控制要素角度分析, 主要是由于企业控制环境不健全造成的。控制环境是内部控制其他要素的基础, 由于企业本身的治理结构不完善, 从而导致内部控制系统失效, 对全面预算管理的实施带来巨大的风险。二是预算内容不完整, 考核指标单一。主要表现为预算环节的不完整及预算项目的缺失。一些煤炭企业从预算的编制、执行、调整与考核过程中, 会出现一些环节的缺失。例如, 一些煤炭企业缺乏考核环节, 没有相应的全面预算考核指标及奖惩措施, 使得企业管理者及员工毫无压力及危机感, 从而对整个企业的效益带来严重的负面影响。还有一些煤矿企业虽然有考核指标, 但指标过于单一, 不可避免造成短期行为, 使得利益相关者只关注自身目标的实现, 忽视企业的整体目标, 导致与企业目标不一致的行为。从COSO1992框架角度分析, 造成预算内容不完整, 考核指标单一的原因在于企业的管理者没有站在企业长期发展目标的高度, 目标短浅, 只关注短期目标的实现, 对长期目标缺乏认识。其次, 管理者对控制活动的关键控制点认识不到位, 使得预算控制环节缺失。三是全面预算编制不及时。正常情况下, 煤炭企业从上年度10月份开始编制预算, 通过“预算目标的分解下达, 预算编制上报, 审查平衡, 审核批准, 下达执行”等程序, 至上年度12月份末完成预算编制工作。但是有些煤炭企业预算编制工作开始较晚, 在本年度2月或3月份, 预算才能最终下达, 滞后于单位的实际工作, 降低了预算管理的有效性。从COSO1992框架来看, 造成预算编制不及时的原因在于控制环境中企业文化不先进。由于管理者缺乏积极的敬业精神, 现代化企业管理理念与风险意识不强, 对预算管理工作缺乏积极性和责任感, 从而导致预算问题的产生。

(二) 煤炭企业全面预算编制风险规避措施

主要有:

(1) 强化对全面预算管理的认识。全面预算涉及到煤炭企业生产经营的各个层面, 不仅包括财务预算, 还包括经营预算、资本预算。预算编制要求领导、业务人员全面参与, 不仅有财务人员, 还有计划人员、技术人员和采掘等地下人员。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理办法。

(2) 确定合理的目标水平。企业管理人员要充分把握内外部环境信息, 并对自身条件及内外部环境进行科学分析, 确定一个既能实现又具有一定挑战性的预算目标。

(3) 制定具有可操作性的企业发展规划。煤炭企业通过对自身所处的市场环境及自身能力的科学分析, 制定长、中、短期发展规划, 并使其与全面预算管理相衔接, 将战略目标指标化, 全面控制企业的生产经营行为, 优化企业资金、财务、信息及人才资源配置, 顺利实现企业的长期发展战略目标。

(4) 建立健全全面预算组织机构。以某矿为例, 为确保全面预算管理的推行, 矿成立全面预算管理领导小组。矿长、党委书记任组长, 矿党政班子副职任副组长, 领导小组下设全面预算管理办公室, 办公室设在财务科, 成员单位为财务科、计划科、劳资科、内部市场办、技术科、地测科、机电科、煤质运销科、供应科、综机办、审计科等。预算管理领导小组的主要职能包括学习和贯彻执行集团公司及矿战略规划;研究决定矿年度工作目标及计划;组织矿相关部门编制全面经营预算;审查、讨论职能部门编制全面预算草案;组织分解、下达预算指标等。预算管理办公室职能包括提供各部门编制预算所需的表格;提供各部门所需的收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考;督促各部门预算编制的进度;汇总各部门的初步预算, 提出建议事项和初步预算报表, 提交预算领导小组讨论;编制经预算领导小组审查通过后的各类预算报表并准时上报;负责召集成员单位定期召开预算执行分析会;编报预算执行情况及分析建议报告提交预算领导小组等。

(5) 煤炭企业开展全面预算编制工作一定要站在内部控制终级目标高度, 认识到预算管理体系各环节的相关性, 抓住控制活动的关键控制点, 并根据集团公司各年度经济工作指导意见, 设立适合本单位的预算考核指标体系, 对各职能部门级员工的工作成果客观考评, 节奖超罚, 严格奖惩, 促进全面预算管理工作发挥最大的作用。

(6) 煤炭企业要加强自身的企业文化建设, 培养企业管理者及员工的敬业精神和社会责任感, 强化风险识别与防范意识。

三、COSO1992框架下煤炭企业全面预算执行风险及其规避

(一) 煤炭企业全面预算执行风险分析

预算执行即是预算目标的具体实施, 以各单位业务范围为依据, 主要包括预算指标分解和责任落实、预算执行调整与控制、预算分析等环节。执行阶段的主要风险包括预算执行不到位、预算控制力度不够、预算分析不合理、不能及时恰当的进行预算调整, 使得全面预算目标难以实现。

(1) 预算执行不到位。目前, 在全面预算管理中, 我国一些煤炭企业把重点放在预算编制上, 不重视预算执行和预算考核, 甚至预算的编制与预算的执行和考核不成体系, 没有建立责任会计体系, 权责不分明。企业内部各个预算单位之间没有建立起信息反馈渠道, 预算反馈环节薄弱, 使得预算执行过程中面临执行不到位的风险。从COSO1992框架分析, 控制环境要素中科学的治理结构是各预算责任主体履行职能的前提条件。预算执行不到位是由于煤炭企业缺乏科学的治理结构。机构设置与权责分配是全面预算的基础。在预算管理过程中没有赋予各职能部门相应的职责权限或权责不明确, 或者各职能部门不履行权责, 预算执行就会面临风险。信息与沟通要素也与预算的执行风险密切相关。信息与沟通出现问题, 预算执行就会有风险。在预算执行过程中, 要保证信息畅通, 能够及时收到高质量的反馈信息, 帮助预算单位及时采取措施, 最大限度地减小或避免风险的产生。

(2) 预算控制力度不够。我国一些煤炭企业在全面预算管理过程中, 没有建立完整的预算控制系统, 使得预算管理部门对于预算执行过程中的突发事件无法进行控制。还有一些煤炭企业虽然建立全面预算管理制度, 但在执行过程中, 不能严格遵守规章制度, 随意更改与调节, 使得预算执行效果与预算编制的目标相差很大。从COSO1992框架角度来看, 出现这个问题的原因主要在于内部控制监督不到位。监督是信息的源头, 是良好执行效果的保障。预算执行控制力度强弱要靠监督才能保证, 缺乏监督的预算使得预算执行预算单位缺乏约束, 不利于更好的执行预算。另外, 预算的控制没有落实到区队、班组及个人, 因此降低了员工参与预算管理的积极性。从COSO1992框架分析, 控制环境要素中的企业文化对预算的执行控制关系重大。全面预算管理如果缺少单位员工的参与, 全面预算的有效性就失去了基础。

(3) 预算分析不全面。在全面预算管理执行过程中, 一些煤炭企业的预算执行单位对预算的执行情况不能及时进行检查, 执行过程中出现的差异没有全面分析其原因, 或分析内容不全面, 方法不恰当, 使得分析报告不能为管理者提供可靠信息。从COSO1992框架角度来看, 主要与控制环境中人力资源有关。预算的分析需要具备较高素质的人才来完成。如果没有合格的人才, 那么对预算执行过程中出现的问题就不能准确的找出根本原因, 进而不能保证预算有效执行。

(4) 预算调整不及时, 缺乏规范性。在预算调整环节, 煤炭企业不能根据企业内外部环境的变化, 及时进行预算调整, 可能导致预算与实际情况不相符, 使得全面预算管理失去意义。其次, 预算调整也要有相应的制衡机制与调整程序, 不按规定程序进行预算调整或滥用职权随意调整预算, 同样造成预算执行面临风险。从COSO1992框架角度分析, 造成问题的原因在于风险评估能力不足。风险评估对全面预算的调整有直接影响。在企业日常经营管理中, 风险事件随时都有可能发生, 对可能的风险事件进行识别与正确分析, 并找出风险应对方案, 进而对预算进行调整, 才能更好地防范全面预算执行风险。此外, 控制活动也是影响预算调整不规范的直接原因。预算执行与调整都要按照规定的程序将各种具体措施付诸实践, 各预算主体必须明确调整权限, 授权审批以及各项工作开展的程序等等, 保证预算调整的规范性, 减少预算执行风险。

(二) 煤炭企业全面预算执行风险规避措施

具体如下:

(1) 煤炭企业在日常经营管理中, 应加强对预算执行的管理, 明确预算指标的分解下达, 将权责划分到区队、班组及个人, 严格执行预算。为防止责任推脱, 企业可以建立详细的预算考核指标和预算执行责任体系, 按照“谁负责谁承担”, 将责任落到实处, 确保预算执行到位。

(2) 各级预算管理机构要加强信息沟通, 注重信息质量的管理, 运用各种信息手段, 及时掌握预算执行情况, 确保信息在企业内部各责任主体之间进行有效沟通。建立预算执行分析制度, 对预算执行情况进行全面分析, 并形成预算分析报告, 找出执行中存在的问题, 提出相应的解决方案。

(3) 预算应保持刚性, 不得随意调整。如果因为内外部环境发生变化等因素, 不得不进行预算调整的, 煤炭企业应明确审批的权限, 预算的调整程序, 避免预算调整的随意性, 确保预算调整的规范性与严肃性。

(4) 煤炭企业要加强企业文化建设, 倡导全体员工参与到全面预算管理活动中去, 使员工形成积极向上的价值观、强烈的责任感、良好的职业道德与团队协作精神, 提高全面预算执行的有效性。

四、COSO1992框架下煤炭企业全面预算考核风险及其规避

(一) 煤炭企业全面预算考核风险分析

预算考核是煤炭企业全面预算管理的重要环节。为了确保预算目标的实现, 预算管理部门必须对预算执行结果进行考核, 根据考核结果进行奖惩并兑现奖惩。该环节主要存在以下风险:

(1) 预算考核奖惩制度不合理。在全面预算管理过程中, 一些煤炭企业奖惩制度不合理, 造成对预算执行结果的评价不公平, 不客观, 挫伤预算执行部门或个人的积极性, 使他们不认同或不主动执行预算管理各项规定, 最终导致预算管理失败。从COSO1992框架来看, 问题的根源在于控制环境的建设上, 企业的治理结构不合理就无法形成科学的职责划分和制衡机制, 使得预算考核奖惩制度的建立就无法得到保障, 无疑会给预算考核带来风险。

(2) 预算考核奖惩工作不落实或流于形式。目前, 我国一些煤炭企业在月底、季末或年终预算考核时, 不严格执行预算考核各项规定, 预算指标形同虚设, 各项奖惩措施流于形式。从COSO1992框架来看, 预算考核作为一项控制活动, 考核奖惩措施不落实或流于形式, 必然会对全面预算管理带来巨大的风险。

(3) 预算考核奖惩结果不能兑现。在全面预算管理过程中, 一些煤炭企业虽然具有完善的预算组织机构和健全的预算考核制度与严谨的考核执行过程, 但是对于预算考核结果是否实行奖与惩, 不能很好的兑现, 对预算执行部门或个人起不到激励或鞭策作用, 使得预算考核工作毫无意义。从COSO1992框架来看, 造成该问题的原因在于企业的监督不力。监督失效会导致预算考核无效。预算考核结果能否完全兑现要靠监督来保证。所以, 在有效的监督下, 预算考核奖惩才能充分兑现, 预算考核工作才有意义, 进而降低预算考核环节的风险。

(二) 煤炭企业全面预算考核风险规避措施

主要有:

(1) 煤炭企业要建立科学合理的预算考核奖惩制度, 明确各评价指标。严格对预算执行部门或个人进行考核, 坚持公平、公正、公开的原则, 对考核过程及结果保存完整的记录, 做到赏罚分明。

(2) 煤炭企业预算管理部门首先应将预算考核指标层层分解, 由矿分解到科室, 再分解到区队, 再分解到班组, 最后分解到个人, 层层落实, 并对其完成情况进行对比分析, 严格执行奖惩制度, 培养员工的风险意识, 使预算考核工作得到充分贯彻落实。

(3) 强化对煤炭企业预算管理部门的监督, 督促其兑现预算考核奖惩结果。预算考核结果与预算执行部门或个人的薪酬、福利待遇、职位晋升等挂钩, 使各预算执行部门或个人明确将要面对的奖惩结果, 认识到考核结果与自身利益的相关性, 促使其严格自律, 从而降低考核风险。

五、结论

煤炭企业全面预算工作的各个阶段都存在不同的风险, 而全面预算控制是企业实施内部控制的重要形式之一, 所以全面预算的风险可以从内部控制角度进行研究。从COSO1992框架的控制要素出发, 发现全面预算的编制、执行与考核各个阶段的风险都扎根于内部控制框架的组成要素中。因此, 只要抓住了COSO框架, 就找到了风险存在的根源及解决全面预算风险的根本途径。

参考文献

[1]张先治、袁克利:《财务报告内部控制与风险管理》, 东北财经大学出版社2008年版。

[2]李强:《铁路运输企业全面预算的风险及控制》, 《山西财经大学学报》2011年第4期。

基于经营风险控制的全面预算管理 篇9

(一) 全面预算管理的涵义

全面预算管理产生于第一次世界大战后的美国, 正式形成于20世纪50年代。在我国, 早在1999年, 国家经贸委就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》。2002年, 财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》颁布实施。这些都表明, 全面预算管理作为我国“企业管理模式”、“企业制度建设”的基本方略已经受到政府的关注。在学术界和企业界, 全面预算管理成为近几年最热门的话题之一, 有关全面预算管理的学术论文的大量发表及很多大中型企业如宝钢集团、四川长虹、粤美的等全面预算管理的初步实施都说明了这一点。

所谓全面预算管理是指在企业管理中, 对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统, 具有全面控制和约束力, 它不仅是一种管理制度和控制方略, 更是一种管理理念。全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一, 也是行之有效的管理方法、控制方法。

(二) 全面预算管理的作用

企业采用全面预算管理除了具有能够改善企业管理决策、进一步落实目标责任、加强企业的过程控制、提高企业经营管理水平以及有利于提高企业经济效益的作用以外, 还能通过全面预算体系初步揭示企业下一年度的预计经营情况, 根据所反映出的预算结果, 发现其中的风险点所在, 并预先采取某些风险控制的防范措施, 从而达到规避与化解风险的目的。在1980年左右, 美国施乐公司就专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金, 并在公司的投资预算中事先加以考虑, 在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。随着科学技术与经济的迅速发展, 经济结构的急剧变化, 市场竞争的日益激烈, 各种各样的经营风险纷至沓来, 直接或间接对各个企业的经营活动形成威胁。因此, 每个企业或部门都试图使用各种办法尽可能准确地识别、测量、分析和评价各种可能遇到的风险, 通过防范、控制和转移可能出现的各种风险, 使得由这些风险所造成的不利影响或损失, 尽可能地降低至最小程度。而在企业全面预算管理中, 一个重要的职能就是如何防范和化解经营风险, 因此, 风险控制便成为现代企业全面预算管理活动中的一项重要内容, 越来越多的企业开始实施全面预算管理以加强风险管理。毫不夸张地说, 企业全面管理工作的水平, 不仅影响到全面预算管理工作本身的质量, 而且直接影响到企业的生存、安全和健康发展。

二、经营风险及其危害性

经营风险 (businessrisk) 也称为企业风险, 是指在企业生产经营过程中, 由于各种事先无法预料的不确定因素带来的影响, 使企业的实际收益与预期收益发生一定的偏差, 从而有蒙受损失和获得额外收益的可能性。由于风险研究的角度和目的不同, 人们对企业 (经营) 风险的认识也不尽相同。按风险的性质不同, 经营风险可分为静态风险和动态风险。静态风险也称为纯粹风险, 指只有损失可能而没有获利可能的风险, 如火灾、地震等。动态风险也称为投机风险, 是指既有损失的可能性又有获利机会的风险, 如新产品的开发既可能给企业带来蓬勃的发展机会, 也可能使企业陷入困境。本文从对企业不利的经营风险角度加以探讨。

在市场经济条件下, 只要企业有经营, 就会面临各种各样的经营风险。其中有: (1) 销售风险。市场需求千变万化, 产品的规格、品种经常翻新, 企业如果不能使自己的产品在市场上适销对路, 就会使产品发生积压, 已售出的产品也可能被退回;主要的顾客如果转向竞争者, 必然导致销售滑坡、滞销、抛售、亏本销售、市场开发能力不足、价格缺乏竞争力等一系列恶果。 (2) 回款风险。售出了产品, 不一定就能百分之百地收回货款, 用户经营不善、用户破产、用户存心赖收等都会引起呆、坏帐, 用户延期付款、信用不佳等都会使企业蒙受损失。 (3) 融资风险。企业能不能借到所需的资金, 借到的款项能否有效地增值, 进而到期时能否如数还款, 是维持企业信誉的重要保证;市场利率水平的提高会导致报酬率降低, 财务费用增加。 (4) 投资风险。当发生非预期的通货膨胀时, 投资的预期收益就会减少;市场行情看跌时也会使投资者遭受损失。 (5) 生产过程风险。生产过程中会发生原材料短缺、原材料质量难以保证, 生产事故会造成人员伤亡、经济损失;再如技术水平低劣、设备过大;机械配备不符、质量管理不善等也会造成企业经营的风险成本。 (6) 其他风险。如政治法律环境变化、企业人事调整、管理制度变迁、汇率变化、不可抗拒事件等都有可能给企业带来损失。

企业是在不确定的环境中生存与发展的, 经营风险是直接影响其生死存亡的大事。因此运用有效的风险防范机制控制好经营风险至关重要。

三、加强全面预算管理, 有效控制经营风险

在企业管理中使用最广泛的一种控制方法就是全面预算控制。在企业中, 全面预算一方面起着如何在各部门之间分配资源, 降低经营风险的作用;另一方面, 它也是企业战略控制的一种方法。那么, 通过全面预算管理控制经营风险, 有效避免由此造成的各种损失以提高企业整体价值很有现实意义。

推行全面预算管理, 能进一步加强财务流程管理, 有效降低经营风险。其具体方式如下:

1.通过预算编制明确企业经营风险目标和企业风险承受能力。企业预算的制定必须经历“战略规划—经营计划—全面预算”这样的过程, 否则所制定的预算缺乏可操作性。战略规划是企业3~5年的发展规划, 是比较虚的东西。经营计划是包括客户市场开发计划、新产品开发计划、客户分类、内部控制系统的建立和完善等一系列具体细化的东西。企业根据经营计划配置资源, 形成最后的全面预算。经营计划在明确了企业经营什么, 如何经营的同时, 也明确了企业愿意承担的经营风险的范围、风险目标、风险控制与化解的方式, 万一失控, 企业能承担的最大风险程度是多少。从控制的角度来看, 在预算编制过程中, 企业应将各种风险目标加以分类, 针对不同类型、不同量级的风险采取不同的管理方法。依据不同的管理角度和范围, 侧重于不同的控制方式, 确保这3个层次能够有机地融合在一起并正确地运作。

2.通过对预算目标的分解落实风险监控点和具体责任人。全面预算编制完成后, 需分解下发到企业的各职能部门、各岗位和各个具体的人。企业全面预算应以合同的形式下发分解, 由总经理和各部门经理签订预算合同, 部门经理再以合同的形式层层分解下发, 直至具体的预算执行人, 这样预算目标在企业内以合同形式明确预算上级分解人对于下级预算执行人承担什么义务和给予哪些支持, 需要配置什么资源保障;同时, 也要明确上级部门需要获得什么样的投资回报 (该投资回报必须是考虑了风险因素的) , 需要下级采取什么风险监控措施, 将风险控制在什么程度;采用何种方法来评定成效, 以及完成以后得到什么相应的奖励。作为下级部门和预算执行具体人, 要说明你是什么样的预算, 通过什么权利获得资源的保障, 如何在现有的资源配置下采取相应的措施将风险控制在可控的限度内完成预算目标, 为实现风险控制目标需要确定什么标准、控制哪些关键点和参数、收集什么信息、如何收集信息。这样预算的内容不只是经营成果预算, 而且包括了企业生产经营的各个方面。这个对预算的分解过程其实就是将企业所愿意承担的风险在各部门、各岗位进一步明确的过程, 它使预算执行者明白能否很好地履行风险控制职责将直接影响他的业绩考核和奖惩, 将风险点落到了实处。

3.通过预算将企业内部各部门有机结合起来控制企业经营风险。多数企业的风险集中在内部管理各个环节的结合上, 如外部市场开拓与内部的财务支撑能力的结合, 新产品开发与财务支持能力及生产支持能力等的结合, 融资与企业的战略规划之间的结合等。全面预算围绕着企业目标把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密组织起来, 消除部门之间的隔阂和本位主义, 使企业内部各方面的力量上下左右协调资源运用保持平衡, 从而使企业成为一个为完成其战略目标而顺利运转的有机整体。

4.通过预算控制过程检测经营风险运行状态。企业控制经营风险, 根据趋势控制原则, 必须在经营过程中根据情况适时采取措施回避或化解风险, 等风险发生以后再去控制, 就没有意义了。在确定风险目标以后, 防范和化解的关键一环, 是及时、准确地监测、评判和反映企业各业务包含的经营风险的运行状态, 检测企业风险运行现状是否超出目标范围, 是否在企业可控范围, 并采取积极的措施及时应对。因此, 企业需定期将经营的实际情况与预算内企业所确定的风险标准对比, 找出二者的差异, 查明原因, 并及时采取措施纠正偏差。

四、小结

在市场经济加速发展的今天, 企业在经营过程中的不确定因素越来越多, 也面临越来越多的风险。风险不可避免, 但可以有效防范, 关键是要有将损失降至最低的正确行动。一个好的风险防范机制可以有效地化解企业的经营风险, 有助于巩固企业的品牌形象, 扩大市场销售, 成为企业发展的助推器。鉴于实行全面预算对控制经营风险, 提高企业经营管理水平, 提高竞争力具有举足轻重的积极作用, 在企业在实践中, 应努力提高预算编制的科学性以及对预算执行控制的有效性, 提高全面预算管理的水平, 这不仅是市场竞争的需要, 也直接关系到企业竞争的成败和经济效益的优劣。

参考文献

[1]郑英朝.论全面预算管理在现代企业中的应用[J].会计之友, 2006 (9, 上) .

[2]董于静.浅谈全面预算管理的特征及作用[J].科技情报开发与经济, 2008 (10) .

[3]郝宗涛.浅析企业经营风险控制[J].科技经济市场, 2008 (7) .

[4]王雪娟.论全面预算管理在企业管理中的作用与应用[D].北京:北京邮电大学, 2006.

[5]高顺娥.以全面预算管理为手段控制企业经营风险[J].现代审计与经济, 2007 (B12) .

企业风险全面预算管理 篇10

1 铁路运输企业全面预算管理的必要性

现在铁路企业正处于一个特殊的时期, 铁路建设大幅发展、运量持续高速增长, 经济增长质量的提高速度很快的新时期, 全面预算已经成为现阶段的首要任务因为它不仅能够实现稳定增长, 还是提高经营管理效率的重要途径。尤其是在2002年铁道部制定并颁布的《铁路企业实行全面预算管理的办法》之后, 全面预算管理被各企业广泛推广, 近年来日趋规范, 在企业管理中占有者越来越重要的地位, 但是全面预算管理推广还存在着大量不可忽视的严重问题[1]。

2 铁路运输企业全面预算面临的主要风险

2.1 全面预算编制环节的风险

铁路运输企业的全面预算编制使用“自上而下、自下而上、上下结合”的“两上两下”模式。铁路局严格根据全面预算管理的要求, 按照铁道部下发的各项经营预算, 并且把预算指标分别安排到各所属单位和各责任部门。全面预算编制环节通常出现的风险有下面几项。

一是预算编制的依据不合理。有的铁路局在对全面预算进行编制时没有好好考虑企业的总体目标, 而且没有深入的分析和研究当时市场, 在进行预算编制时仅仅是依靠以往的历史资料, 以前采取的标准、定额进行编制, 不考虑企业因地区差异、设备状况以及资源分布等差异带来的不同预算, 这样生成的预算不具科学性、偏离生产实际, 预算的合理性更无从说起。

二是预算编制方法模式化。因为预算基数的核定并不是非常客观的, 而且很多时候难以对影响预算的高低变化因素考虑周全, 这也导致预算缺乏合理性和科学性, 造成企业的管理意图难以得到完整的体现。

2.2 全面预算执行环节的风险

全面预算的执行过程指的是根据企业规定的各项预算目标, 采取相应的各种积极有效措施, 改善经营管理, 加强经济核算, 从而增加经济效益的过程。铁路运输企业全面预算的执行主要包括预算的调整与控制。这一环节的风险通常有以下三项。

一是对预算的控制没有落实到每个岗位、每个员工, 只是停留在管理层面。因此导致员工参与到预算管理的主动性和积极性不高。二是预算的调整权限不确定, 导致调整不规范。这便导致预算调整具有很大的主观性和人为性, 从而失去了预算的刚性和严肃性。三是在预算的执行过程中, 预算责任单位通常要对预算的执行情况进行一定的检查, 全面分析执行过程中出现的各种差异及原因。

2.3 全面预算考核环节的风险

为了确保预算目标能够顺利实现, 确定各级预算管理部门明确的预算管理责任, 运输企业据需要对预算执行结果进行完整考核, 并按照考核的结果实施奖惩。在考核环节通常有下面三个风险。

一是预算考核流于形式。某些单位在进行年终预算考核时, 没有严格按照铁道部、公路局对于经营责任考核制的相关规定进行严密考核。在一些单位在没有完成既定预算目标时, 通常会强调是某些外部环境的变化如市场原因等因素导致了目标完成失败, 侥幸通过考核, 导致考核流于形式。二是人为操纵考核指标。到达年底, 部分单位当发现难以完成预算目标时, 就会采用提前确认收入、虚报、瞒报考核指标、虚报盘盈资产等途径对指标进行人为操纵。三是预算考核指标比较呆板。某些的单位在预算考核指标的设置时没有充分把可变因素考虑在内, 考核指标缺乏灵动性;部分预算指标大都涉及财务指标, 而很少关注业务指标。部分单位考核机制不完善, 也对预算的评价和奖惩产生影响[2]。

3 铁路运输企业控制预算风险的具体举措

3.1 提升管理层预算关注度

目前, 日益发展的运输业迫使铁路运输业进入激烈的竞争局面, 全面预算管理会对到全体干部职工的切身利益和企业整体利益产生影响, 因此决不仅是财务部门自己的事, 因此要把推行全面预算管理的任务作为重要任务来做。

3.2 树立以战略目标为导向的管理理念

铁路运输企业一定要建立战略研究机制, 制定相应明确的短期战略目标和长期战略目标。全面预算要把战略目标作为工作的指导, 通过企业的最高管理层对其进行指挥和组织, 各级业务及其他专业主管部门进行编制并执行。全面预算管理的执行过程一定要得到从企业高层到全体员工的参与和支持, 还要注重各部门之间的沟通及协调, 促进彼此之间的交流, 确保各环节、各部门和人员行为观念的保持统一及企业战略目标与预算管理的一致性。

3.3 完善全面预算管理制度

目前, 铁路运输企业需要更好的完善全面预算管理制度, 把全面预算管理在优化企业管理和企业资源配置中的控制、协调作用发挥出来。根据路局直管站段这一特征, 需对适应新管理体制的组织结构进行重新构建。组织架构要逐步向集权和分权相结合的方式进行靠拢, 赋予各级管理部门以较高的自由性和独立性[3]。

3.4 完善预算的考核与奖惩机制

全面预算管理的生命线是奖惩与考核, 只有做到科学合理的考核、合理公正的奖惩, 才能将预算管理真正落到实处。完善全面的预算管理考核与奖惩机制就一定要建立关键业绩考核体系, 形成权、责、利结合在一起的市场机制。成立关键业绩考核体系, 就是按照企业的全面预算目标, 根据各岗位各级部门的责、权、利, 使用目标管理办法和价值分解的原理, 自上而下, 对全面预算目标进行层层分解, 形成按岗位确定人员、用制度安排岗位的机制, 设定关键业绩的具体指标目标, 每一个岗位都要做好责任明确、岗位之间划清界限, 无论哪个部门出现问题, 都能够找出对应的责任人的全面预算管理平台。

3.5 建立健全组织领导机构

建立合理、科学的组织架构对发挥全面预算管理的重要作用意义重大, 但想要切实做好这项工作, 就一定要建立、健全相应组织领导机构。这是企业管理和水平铁路改革发展不断发展的需要, 也是确保预算管理能够切实实施的基本要求。

全面预算管理是一种集战略化、系统化、人本化理念于一体的综合管理方法, 大量企业都在实施, 而且有的企业取得了相对不错的成绩, 但实施过程中还是有大量的问题, 各种风险仍然存在, 这都需要从理论和实际工作中去逐步完善。

摘要：全面预算作为综合性预算体系, 是经实践证明了的企业提高管理水平以及经济效益的有效措施, 对于铁路运输企业也不例外。本文浅析了铁路运输企业全面预算面临的主要风险, 分析了铁路运输企业中实施全面预算管理出现的一些问题以及解决的对策。

关键词：铁路运输企业,全面预算管理,风险控制

参考文献

[1]王晶.全面预算管理在铁路运输企业中的应用[J].商业经济, 2009 (1) .

[2]张建明.浅谈对铁路运输站段全面预算管理的几点认识[J].广东建材, 2011 (3) .

浅议企业全面预算管理 篇11

【关键词】预算；企业预算；预算管理；管理方法

一、引言

近年来，现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现公司对内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。从微观上看，全面预算管理有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。

二、全面预算管理综述

（一）预算及全面预算的概念：在我国，长期以来人们总是将预算与计划相联系，认为预算是计划经济的产物，因此持“当前市场经济体制下企业预算没有必要”观点的人大有人在。预算不等于财务预算，它是包括财务预算在内的全面预算；预算可以用价值形式来反映，也可以用其他数量（如实物量）形式反映；预算应该有明确的目标，预算应以预测为前提。

（二）全面预算管理的内容：全面预算主要由两部分构成：一是有关生产经营活动的预算；二是有关财务状况的经营成果方面的预算，成本及费用预算等。这类预算涉及企业预算期的收入，成本和利润，是整个经营预算的重要组成部分。有关财务状况和经营成果方面的预算也叫财务预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等。这类预算涉及企业未来一定期间（预算期）的财务收支、财务成果、财务状况和资产、负债、所有者权益的增减变动情况与结果，是企业全面预算中不可缺少的另一组成部分，预算的具体内容因企业不同而略有差异，但作为一个完整的预算体系通常是由销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算、资本支出预算、其他现金收支预算、现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等。

三、全面预算管理目前存在的问题

（一）企业战略不清，预算授权不充分：企业往往为预算而预算，有些企业的管理层虽然认识到了全面预算管理的有效作用，并能把它作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，往往缺乏清晰的认识。

（二）全面预算的实施缺乏一套完整有效的组织体系支持：全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。大部分企业在实施全面预算管理的过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。

（三）预算编制质量不高：目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

四、加强全面预算管理的建议和方法

从全面预算管理的全过程来看，要避免上述问题的出现，取得预算管理的成功，应该特别重视几个层面问题的把握：

（一）树立战略导向的全面预算管理观念：科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

（二）建立全面预算管理的组织体系：建立一套科学完整的预算管理体系是有效实施全面预算管理的有效保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。

（三）提高预算编制的质量：预算编制必须由企业内部生产、经营、财务等部门广泛参与，大量收集相关基础数据，按照科学的编制方法进行编制，切记将预算等同于计划。预算编制在参考历史数据的基础上，必须将当前的社会经济发展情况、市场情况等因素考虑进去，增强预算编制的科学性。

（四）增强预算的控制力：预算一经建立必须严格执行。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。

（五）强化预算的执行：预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需管理者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定必须严格执行的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。

五、结束语

随着市场经济的不断深入和发展，全面预算在企业管理中的作用越来越明显，企业管理者对全面预算管理的认识也越来越重视。总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验管理走向科学化、标准化管理，真正起到提高企业管理水平的目的。

【参考文献】

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理，2003.（08）

[2]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督，2007.（08）

[3]霍全平.赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报（社会科学版），2006.（02）

企业全面预算管理初探 篇12

关键词：全面预算管理,举措,企业

全面预算管理在市场经济发达国家是一种最广泛使用的企业管理方法。一些全球性大公司实施全面预算管理的成绩说明全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是培养公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力的有效途径。我国的大部分企业在借鉴国外企业的经验的基础之上, 业已开始实行全面预算管理, 但仍然存在诸多问题。本文分析了企业实行全面管理的必要性, 并对目前企业实施全面预算管理所遇到的问题进行了深入的分析, 最后对企业如何实施全面预算管理提出了自己的见解。

一、企业实行全面预算的必要性

(一) 全面预算管理我国企业走向国际化的前奏。

全面预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。因为一个企业通过长期决策和短期决策, 分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标;企业为了实现既定的目标, 保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行, 还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。而一些国际性的大公司在采取全面预算管理后, 都取得颇为可观的成绩。目前, 我国一些企业也开始实行全面预算管理, 并取得了显著的成效。可见, 实行全面预算管理是企业参与国际竞争, 取得胜利的一个重要前提。

(二) 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。

现代管理学理论证明当前企业面临的环境是动荡多变的, 而企业驾驭市场的关键是在风云变幻的市场中, 能够及时把握信息, 抓住机遇。企业要想有新的生命力, 就必须迎合市场经济的要求, 在预测和控制方面具有较强的灵敏度, 才能够战胜市场。全面预算管理就是根据企业的实际情况结合市场环境, 预先提出财务预算方案, 有计划、有步骤地实施财务对策, 使企业能够从容应对复杂多变的市场的挑战。

(三) 全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。

企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理, 不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系, 保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。进而言之, 全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台, 有利于出资人履行职责, 做到有所为有所不为, 也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

二、企业实行全面预算管理的问题

(一) 对实行全面预算管理的认识上存在偏差。

不少企业将全面预算管理工作视为负担, 以消极的态度来对待, 在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调;在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段, 使全面预算管理工作流于形式。这说明企业管理层对实行全面预算管理的重要性的认识仍然存在偏差。

(二) 对预算管理的作用认识不足。

德鲁克的目标管理理论说明企业的确立目标是相当重要的。德鲁克认为任何企业必须形成一个真正的整体。企业的每个成员所做的贡献各不相同, 但是, 他们都必须为着一个共同的目标做贡献。企业预算管理明确了生产经营奋斗的目标, 为控制业务活动提供了依据。企业预算管理为各部门提供了明确的目标有利于各部门、单位明确本部门的目标与企业总体目标的差距, 从而及时采取有效措施加以改进, 以保证企业总目标的顺利实现。由于企业管理层对全面预算管理的作用认识不足, 致使全面预算管理管理的作用难以得到充分发挥。

(三) 实行全面预算管理的责任不明确。

全面预算涉及到企业的各方面、各业务部门, 其责任落实到企业各部门的主要负责人。因此, 企业实行全面预算管理应该是领导带队, 全员参加。这一方面有利于企业编制的预算符合企业本身的实际, 另一方面可以有效的调动职工的积极性。目前的显示说明财务部门承担了预算工作的全部责任, 这不但加大了财务人员的工作压力, 而且由于缺乏必要的配合使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调。

(四) 实行全面预算管理缺乏有效的理论指导。

从计划经济到市场经济, 企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制, 都缺乏真正意义上的预算管理, 可见预算管理的基础是相当薄弱的。企业的很多弊端和失误与企业所实行的粗放式的管理模式有千丝万缕的关系。虽然, 我国企业在借鉴国外先进的预算管理经验的基础上开始推行预算管理, 也取得了一些成绩, 但是有些理论显得水土不服, 难以取得预期效果。

三、企业实行全面预算的举措

(一) 预算编制应具有可执行性。

先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算方案, 呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门 (由财务、计划部门组成) 审查各分部门预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复, 形成最终的预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

(二) 全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

开展全面预算管理, 是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此, 要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人, 切实加强领导、明确责任、落实措施。目前, 我国大多数企业的预算管理工作在这些方面还不规范, 尤其各经营单位对经营收入的预算工作开展不力。这需要管理部门加强指导, 设计合理的、操作性强的预算管理程序, 提高收入等预算指标的准确性、有效性。

(三) 实行全面预算管理必须协调处理好各方面关系。

加强基础管理工作, 最大限度发挥出全面预算管理的作用, 具体应该做到以下几个方面:第一结合自身实际情况, 研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统, 实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。第二, 保证各部门各种原始资料的准确和完整, 如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时, 第三, 完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 为全面预算管理的编制提供制度保证。

(四) 实行全面预算管理必须明确划分各部门管理职能的权限。

全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动, 与公司的工作流程和管理流程紧密结合, 因此在公司流程再造过程中, 全面预算管理需要不断改进全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。

(五) 提高财务人员的业务水平和综合素质。

预算单位财务人员的综合素质的高低决定着部门预算项目编制的粗细, 项目资金是否混用, 年度内预算执行是否合理。这就要求预算单位的财务人员要具有较高的综合业务能力。预算单位要想提高财务人员的业务水平, 必须通过培训及内部业务交流和探讨, 改变员工的工作思路, 改善管理方法。

参考文献

[1]、史习民.全面预算治理[M].上海:立信会计出版社, 2003 (8)