国外企业风险管理

国外企业风险管理（精选12篇）

国外企业风险管理 篇1

随着全球经济一体化和中国经济市场化的不断推进, 面对复杂而日益加剧的国际竞争, 我国国有企业必将在更大的范围、更广的领域、更高的层次上参与全球经济一体化运行。同时, 国际工程项目伴随着全球经济、科技、文化的发展变化, 也日益呈现出复杂性和不确定性, 国有企业参与国际工程项目所面临的风险必将日益增加。笔者分析了当前国有企业承揽国外项目存在的主要风险, 并就如何加强国外项目承揽的风险控制进行了探讨。

一、国有企业承揽国外项目存在的主要风险

近年来, 国内国有企业参与国外项目承揽的越来越多, 其项目承揽过程中遇到的风险也越来越多, 主要有以下几类。

(一) 投标风险

承揽国外项目首先应注意到的风险应当是工程投标与合同风险管理。国内大型国企, 基本上都是通过了I S O9000标准的施工企业, 对菲迪克条款等都很熟悉, 但遇到国外项目工程的投标时, 却表现往往有些急不可耐。与中国海外工程集团有限公司“不差钱”同时又急于进入欧洲市场一样, 中冶海外工程有限公司急于在国外公路项目取得进展, 大型国企在当时环境下均“不差钱”, 所以几次谈判后, 认为基本上可以满足“进入市场, 成本可控”的前提条件后, 即仓促签署合同。因为企业对于前期策划与准备工作不充分, 后期风险随之产生。

(二) 合同评估风险

预测风险的环节中不易掌握和控制的就是预测完成后的“拍板”定价过程, 这在投标工作中通常由管理决策层来完成, 在企业里各部门完成了合同风险评估后, 统一交由主管领导进行综合评估后讨论“拍板”, 这程序上是齐全的。但是决策往往受领导风险偏好、市场、政治等因素影响, 最终的判断出现失误也就是在所难免的事。而合同的另一方通常能很精明地通过对合同的管理, 轻松地找到我们合同执行过程中的重要缺点或破绽。如原英联邦管辖下的一些小国家, 施工技术上虽然落后, 但其却不缺乏律师及谈判方面的专家。他们在合同及谈判环节上将很多有利于对方的条款删除, 而设计很多“陷阱”等待对方。

(三) 项目本身设计、施工规范风险

在对承接的国外项目进行项目管理过程中通常会出现各种意想不到的问题, 其中比较大的问题要数使用什么规范及如何使用规范的问题, 同时对在技术和质量规范的理解和使用上, 不同地区的习惯不一样经常会导致做法上的不一致。为争取合同项目, 有的海外分公司在谈判中大胆默许合同规定的国外规范标准, 但在实施中却坚持使用国内的规范标准, 这样往往会造成设计的返工、工期延误、检验不合格以及成本大增等, 严重时甚至会造成项目的严重亏损以及企业破产等。

此外, 在设计交流与沟通、现场施工技术、质量标准的使用与质量标准的判别上也可能会出现不同程度的对抗和激烈“冲突”。

(四) 其他风险

(1) 市场波动的风险。由于海外工程项目建设实施的周期较长, 因此面临的客户市场的时间也较长, 在这段时间之内, 客户市场可能会面临着项目市场需求关系变化、需求结构的变化等风险。

(2) 对国际项目管理的一般做法缺少经验造成的风险。如对分项工程施工活动排序缺乏逻辑分析经验, 招致工期延误风险;规定提交的承包商文件未能与付款申请同步, 招致资金紧张和进度风险等。

(3) 不熟悉法律制度的不同对合同的影响所带来的风险。通常来说, 在成文法的国家中, 大多颁布了诸多较为具体的相关法律法规, 有的甚至对有关施工操作规程等都以法律细则来予以规定, 这样合同中就无需对太多内容重新约定。而且成文法国家的工程合同通常只要有“要约与承诺”便可成立, 因此在成文法的国家中项目承包的合同较为简短。而在案例法的国家针对建筑业却很少颁布相关成文的法律法规和条例细则等, 在其合同中除了“要约与承诺”外, 还必须对合同中的“约因”进行非常具体的约定。

二、国有企业承揽国外项目的风险控制

针对上述国外项目承揽过程中遇到的风险, 国有企业应从以下几方面加强风险控制。

(一) 对目标市场的深入细致调查

前期的市场调查应是一项扎实、仔细的基础工作, 调查要努力做到深入全面。根据项目的特点、时期, 调查时应当制定一个调查标准, 其中包括要调查哪些项目, 采用问卷、暗访等哪些方法, 调查对象涉及最终用户, 最大限度地避免对象单一所造成结果偏差。

(二) 充分重视招标文件及现场考察

(1) 对招标文件及所有业主提供的资料进行充分的分析, 详细的找出各种可能的风险源。对风险进行分类甄别, 对重要的风险源的调研工作应经过详细的对策策划, 确定现场调研的目的和方向。

(2) 结合前期策划与投标报价必须的准备工作进行详细的现场考察与当地市场调研工作, 充分掌握第一手资料, 特别对于项目是从另一家外国公司手中接手的合同, 各种情况都可能发生, 因此应详细地从招标文件、合同内容、现场状况考察及调查报告及现场地质勘察报告等原始资料中寻找风险因素, 加以分析比较, 尽量做到对成本和风险构成了然于胸, 对各种风险进行分析的同时找到应对措施或转嫁风险的方法, 并且各种应对措施应成熟可行, 方可开始下步行动。

(3) 对前期策划与调研报告结果进行分析与总结, 计算风险可能产生的后果, 对风险结果进行归类与分级, 对于不能进行有效控制或无法实现转稼的风险进行下步详勘策划与合同谈判策划, 争取最大限度的风险控制。

(4) 对于不可预见的风险项目, 应合理利用不平衡报价和列出措施费项目清单来降低风险程度。

(三) 充分重视合同内容及风险评估

在承揽国外项目时, 国有企业应该在充分地理解相关法律法规条款的基础上, 认认真真地对待合同谈判和对“陷阱”的处理措施。要规避合同评估风险, 首先, 就是要严格按照企业的风险评估的方法进行风险分析与控制, 把各种合同风险充分揭示出来, 谈判时预以提及或绕开“陷阱”, 保证最终合同符合自己的利益;其次, 避免“一锤定音”地拍板, 应等各方面数据齐全时, 经过综合考虑科学合理确定。

(四) 加强人员意识及能力培训的管理

承接国外项目, 通常会因为环境与条件等的变化而导致对人才需求的特殊性, 特别是要重视和培养复合型的人才, 以及要通外语、会管理和懂技术的人才。企业可以选拔出一些有事业心、思想觉悟高且能吃苦耐劳并有相关经验的年轻人, 对其大胆培养与使用。

国有企业各层次均应加强对职工, 尤其是对领导层与管理层的国外项目承揽风险意识的培训。通过培训增强员工及管理者的风险管理意识, 并提高其对危机的识别、判断、应对及处理能力等。必要时可对危险识别、处理等开展相应演练, 如当危机发生时, 针对可能发生的环境、安全及罢工事件等, 如何最大限度地降低损失及影响, 采取针对性的模拟演练等。

(五) 建立和完善风险管理系统, 明确管理职责

国有企业应当根据实际情况建立和完善其危机管理系统。企业在明确公司职能及层次管理职责时, 应综合考虑危机管理所涉及到的各方面内容, 以确保风险管理所涉及到的所有要求及措施能够准确落实到企业的各职能部门及层次, 直至项目经理部。同时, 还应完善建立与风险管理有关的程序, 以确保总公司海外业务的风险管理有章可循。

在应对和处理风险过程中, 国有企业及其在海外的分支机构应当将不会进一步损害社会公众利益作为其第一准则, 并尽可能地降低和消除对公众利益所产生的不利影响。此外, 对于重大的突发性风险, 国有企业应当把握好风险处理的主动权, 在风险发生后能够及时成立相应风险处理小组, 并保持与国内外的新闻媒体等积极配合的姿态, 积极主动地将事件的真实信息及进展情况公布于众, 以保持企业的良好形象。

三、结束语

随着我国加入W T0及国内工程企业发展壮大的需要, 越来越多的大型国有企业开始进入国际工程市场参与海外工程项目, 并取得了越来越多的市场份额, 同时, 工程项目管理的国际化趋势在世界各国也日渐明显。工程项目国际化带来了项目管理的困难, 这主要体现在不同文化和经济制度的背景下, 由于风俗习惯、法律背景等差异而造成的项目协调困难。但在取得巨大进步的同时, 也必须看到由于国内企业刚刚进入海外工程市场, 还不熟悉国外市场的条件和规则, 因而在海外工程中存在着一定的风险, 因此对承揽国外项目的管理是一个非常系统的工程, 相对项目各个方面的每一个环节都应做好充分准备, 有系统的管理方法与应对措施, 方能立于不败之地, 这是保证工程顺利实施的关键所在。

国外企业风险管理 篇2

加入世界贸易组织后，知识产权管理部门的工作越发显得十分重要。对国内企业来讲，更为重要的问题是如何守护好我们已有的财富，不让现有的无形资产因为我们对国际规则的疏忽而遗失掉；同时，我们还要做好充分的知识准备以防侵害他人的知识产权。借鉴国外企业知识产权管理工作的成功经验，将国际共同遵守的有关知识产权的法律法规纳入企业组织管理战略之中，是国内企业迎接新的挑战，在全球经济一体化的进程中，促进技术创新能力的提高和经济结构的调整与升级所需要的。

目前，世界高新技术转让中，德国居世界第一位，而德国的新发明创造也高居世界之首，如德国的西门子公司，它拥有国内外有效专利７０ ０００件，每年维持费数量相当可观。德国作为欧洲最大的技术转让国，其企业界对知识产权的战略思想是：利用专利权垄断技术市场，使其产品在国内外市场上处于竞争优势，以保持和提高企业在国际市场中占有的份额。德国的公司如此，其他发达国家亦是如此。如ＩＢＭ公司，它的基本战略是确保其活动的自由，即在开发、制造、买卖产品的活动中没有阻力。依据这一战略思想ＩＢＭ每年花费其总收入的一成以上用于研究开发活动，年申请专利约有六、七百件；自１９５０年至今，ＩＢＭ每月自行出版技术公报，在技术公报中公开未申请的发明专利就有８ ０００件以上。这一方面说明其申请专利采取有选择慎重的态度，另一方面说明其巧施文献公开的战略，以阻止他人申请该专利的目的。

注重长期全球竞争力已作为各国发展经济的基本国策，对知识产权战略管理的研究是我国企业技术创新、求发展的关键。为此，了解国外企业知识产权管理工作的发展状况十分必要。

一 国外企业的知识产权管理体制

１ ． 组织机构

国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖，是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如ＩＢＭ公司、三菱公司和富士公司均属于集权管理的组织机构。

⑪ ＩＢＭ 公司的集权管理组织机构

ＩＢＭ 公司设有知识产权管理总部，其职责是负责处理所有与ＩＢＭ 公司业务有关的知识产权事务，如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、字型及其它有关知识产权的事务；知识产权管理总部内设两大部：法务部和专利部。法务部是负责相关法律的事务；专利部负责专利事务。专利部下设５个技术领域，每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于ＩＢＭ公司是一个跨国集团公司，知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所，在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家，一是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理；一是由邻近国家的知识产权管理部门负责，如亚太地区未设知识产权管理部门的国家，由日本的知识产权管理部门统筹管理。

ＩＢＭ知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格，除向总部做业务报告外，世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策，并接受总部极强的功能性管理。

⑫ 三菱公司与富士通公司的组织机构

三菱公司设有知识产权总部，下设专利部、涉外知识产权部和策划处三个部门。

专利部与研究发展部门关系密切，负责协助研究人员和技术人员取得知识产权，保护公司权利、防止本公司侵害他人权利，并设立驻外人员，负责驻在地的专利申请与诉讼事宜。

策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理实施，以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜。涉外知识产权部负责公司知识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。

富士通公司由专利总部管理知识产权工作，下设５个部门：专利管理部、专利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部，并在各事业本部下设专利推进部，由事业本部中的资深人员担任部长，负责专利的策划与推进工作。

⑬ 东芝公司的组织机构

东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、１１个事业本部，及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设７个部门，分别是：

策划部：负责推动全公司的中长期知识产权策略，管理知识产权行政事宜；

技术法务部：负责处理知识产权诉讼事宜；

软件保护部：负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜；

专利第一、二部：负责统筹管理技术契约工作；

专利申请部：集中管理国内外专利申请事宜；

设计商标部：负责设计和商标的申请、登记；

专利信息中心：负责管理专利信息，建立电子申请系统。

各研究所和各事业部配置知识产权部，直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师，主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务，并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。

⑭ 佳能公司的组织机构

知识产权法务部按行列管理分为产品类及技术类，产品类设有４个部门：知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部；技术类设７个专利部门是以技术分类管理专利。

⑮ 德国最大的化工企业之一拜耳公司的组织机构

它设有专利委员会和专利处，二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科研、技术应用和专利处联合组成，其职责是：

① 分析判断哪些发明项目可以向国外申请专利；

② 去哪个国家申请；

③ 对已获权的专利进行管理；

④ 根据专利项目登记表，决定哪些项目的专利权需要维持，哪些可以放弃。

专利处受公司总部直接领导，下设两个科，一个专利科，另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责：

① 申请专利直至授权专利的管理；

② 申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查，若发现相同技术，就设法买下他人的专利权；

③ 处理专利纠纷，一是协商解决；二是通过诉讼裁决；

④ 业务上与各级法院有联系。

许可合同和技术协调科共有８人组成，负责许可合同工作，包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有：

① 接待技术许可询价，组织许可谈判、签订有关合同；

② 技术合作，与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。

各公司知识产权管理部门的职责大同小异，其基本职责可归类分为十项：

① 专利情报管理工作；

② 发明挖掘工作；

③ 申请专利工作； ④ 订立专利实施许可合同；

⑤ 管理专利权；

⑥ 处理专利纠纷；

⑦ 商标等其它知识产权的综合管理；

⑧ 发明奖励工作；

⑨ 专利教育工作；

⑩ 与专利事务所或律师进行联系。

值得注意的是，美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如ＩＢＭ公司定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与情报有关，如：

① 收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况；

② 依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询； ③ 根据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数；

④ 收集ＩＢＭ及其它公司有关专利情报、技术动态信息，有针对性地进行知识产权方面的谈判。

再有，日立公司的知识产权本部把专利情报管理工作列为首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的１１个部门，专利信息部是其中之一。东芝公司知识产权本部中设有专利信息中心；三菱公司随着知识产权总部的发展，将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部中分离出来，成为独立的公司。

德国公司也不列外，将专利信息的调查工作做在申请专利前和产品投放市场前，如拜耳公司。

以上陈述，从另一角度表明专利信息的重要性。

２． 国外企业知识产权管理体制的比较

知识产权作为公司的经营资源。专利部要有效地开展各项业务，需要有足够的经费给予支持，企业的研究成果如若不能得到完善的保护，实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是ＩＢＭ公司、日立公司、佳能公司的共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类：一类基本属于层累制集中管理体制，如ＩＢＭ公司；一类是分散管理体制，如东芝公司；另一类是按行列管理的体制，如佳能公司。它们有共性更具特色。

其共性：不论是集中管理、分散管理还是行列式管理，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。

⑪ 集中管理体制的特点是：全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作，最大限度地保护总公司的整体利益，在开发、制造、买卖产品的活动中能够工作顺畅，主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司，专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责，如ＩＢＭ公司。

⑫ 分散管理体制的特点是：充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言，其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数，决定知识产权的预算。但取得专利权后，如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管理，如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外，还设有海外知识产权体系，海外知识产权体系也分为两部分，一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所；一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会，负责制定当地企业知识产权管理规则，定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部之间的联系，同时，对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。

⑬ 行列式知识产权管理体制的特点是：按照技术类别、产品类别管理知识产权。实行按技术类别管理专利，这样，可以避免重复开发技术；配合各事业部的产品策略对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜，包括权利的运用、谈判、争讼等。法务部通过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会，或根据各项问题组成的作业部会议，了解技术、产品的相关情况，使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段，利用知识产权的法规，提高解决问题的效力。

最后，还应关注德国拜耳公司的知识产权管理体制，它的特点是专利处将本公司发明人提交的专利申请文件进行修改，视情况经公司专利委员会研究确定向哪个专利局申请专利。其结果既保证了专利授权的成功率比较高，同时又减少了侵权和无效请求。同时，专利的实施主要又是在本公司内部，处理专利纠纷的机率就相应降低。

二 国外企业知识产权的管理制度

知识产权管理制度涉及范围十分广泛，主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面。由于各企业情况不同，在制定企业管理制度上各有侧重，值得借鉴。

１． 知识产权的归属

在遵守国际公约、各国专利法的基础上，各国公司又制定出相应的规章制度。如ＩＢＭ公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用签约或制定社规的办法，将知识产权归公司所有。

⑪ 签订协议 ＩＢＭ公司与员工签署“有关信息、发明及著作物的同意书”；与各子公司签署：综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息，或从前员工完成的发明、著作等创作物中采撷的信息，或因执行职务（业务）而产生的成果，应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有；对在日本的ＩＢＭ分公司的员工，还要求填写发明转让同意书作为进入ＩＢＭ公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开发费用，其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司，总公司集中管理来自全球各子公司的知识产权，并通过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用，商标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用费。

⑫ 社规规定 日本公司制定的社规将知识产权归公司所有，即便是离任后一年内的发明也应通告给公司，由公司决定产权的归属。如日立公司的社规规定，员工的职务发明和职务外发明，权利均归本公司所有，业务外发明也必须向公司报告，根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务发明，而在离职后一年内取得专利权，也应通知公司，由公司决定是否使用该专利。

三菱公司与富士通公司均要求员工将发明转让给公司。具体社规如三菱公司规定，员工作出的职务发明，其专利权一律归公司所有，职务外发明和业务外发明根据公司需要与员工协调让渡。富士通公司则要求员工，凡是从事与公司业务有关的发明或者研究计划时，产生的发明、与研究有关的专利或实用新型等权利，均应让渡给公司管辖。

２． 建立对发明人的激励机制

据世界知识产权组织近日公布，１９９９年全球１００家申请专利最多的企业排名，其中半数是美国企业。这与政府实施科技政策鼓励发明创造，以及与各公司实行的奖励制度密切相关。各公司依据发明人的成果，产生出相应的累积计分制、等级奖励制和各种各样的表彰制度，如ＩＢＭ公司、日立公司的激励政策各具特色，使得发明创造成为一种社会风尚。

⑪ 累积计分制 这是ＩＢＭ公司为激励发明人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的特点是对申请专利的发明人给予计分，发明专利为３点，刊载在技术公报的发明计为１点。点数累计为１２点，给予美金３ ６００元的发明业绩奖；发明人若是第一次申请专利就被采用，给予第一次申请奖，奖金１ ５００美元；第二次的发明给予发明申请奖５００美元。

⑫ 多种表彰 日本企业一般均设有第一次申请奖，发明申请奖，申请补偿奖，特别功劳奖等奖项。各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度，即重奖发明人。只要知识产权被使用，发明人就能得到奖金，即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级奖励制，最低奖金一件发明４ ０００日元，最高奖金１年可达６０～１００万日元。富士通公司分为７个等级，东芝公司分为５个等级。

３． 知识产权的教育及培训 在日本，知识产权教育有两层含义，一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育。二是针对知识产权本部门人员的培训。第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、专利说明书写作知识等，如日立公司、三菱公司；富士通公司则针对公司各部门的主管人员进行知识产权管理教育，以便了解专利的理念及重要性。在进行知识产权教育过程中，知识产权管理部门起着重要的作用。第二层次教育的课程内容包括商标、著作权、技术契约、案例研究、专利情报、专利的写作及专利管理等；并创造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习。

总之，国外现代企业中知识产权管理工作的共有特点：

第一、知识产权管理属于组织战略核心部分；

第二、组建一支人数可观的知识产权管理队伍；

第三、奖励机制的完善；

第四、情报工作的沟通顺畅；

国外企业风险管理 篇3

关键词：零售企业；价值链；采购体系；门店运营；通道资源

中图分类号：F724．2 文献标识码：B

零售企业之间的竞争表面是零售品牌竞争，实质是价值链综合竞争力的较量。零售企业的关键价值链环节主要包括采购、物流配送、信息技术、门店运营以及体现通道资源优势的基础设施等方面。可见，零售企业在激烈的市场竞争中要拥有持久竞争优胜，就要在其零售价值链特定的战略环节上保持优势。

一、国外大型零售业价值链管理的优势

以沃尔玛、家乐福为代表的外资零售企业目前在中国市场显现的价值链管理优势可概括为三个方面：

第一，完善的中央采购体系，提高了与供应商之间讨价还价能力。外资零售企业大多以连锁方式建立了公共管理的经营模式，由于其驾驭国内外两个市场渠道的运作能力使其采购优势得到发挥，实现了跨地域全球集中采购。达到从供应链源头钳制竞争对手，控制货源，压低采购价格，提高价格操控能力，使通道利润最大化。

第二，高超的信息管理水平，保证了门店运营的效率。国外跨国零售商业集团具有完善的信息技术网络和营销组织网络，经营管理电脑化，以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，以网络为辅助的商业自动化，分析零售市场走向、消费需求趋势；不断调整商业运作方式，降低了采购成本，管理成本，物流成本。如沃尔玛在20世纪60年代以来不断加强信息化投资，依靠强大的卫星信息系统，领先于竞争对手获得了持续增长的基础，达到了有效利用现代物流技术和信息技术，实现了集中采购、统一配送、统一信息、统一结算。对门店现货和现金流量进行实时管理，加快了商品周转速度，降低门店存货、缺货损失，实现供应链上采购和运营环节的信息共享和业务互动，做到了以信息流整合物流、资金流，形成商业上的工业化运营。

第三，积极抢占主流业态和主导业态，获取通道资源优势。从总体战略上看，跨国零售业集团无意扎堆百货业这个饱和市场，而将在仓储商店、大买场、大型综合超市等主流业态和主导业态上全力挺进，以跑马圈地的扩张方式迅速枪得黄金地段和进军二级城市。自我国改革开放以来，跨国零售巨头开始发力，高调宣布开拓中国内地市场计划。如家乐福以60家超市和超过16亿美圆的年销售额成为中国内地最大的外资零售业。

二、国内大型零售业价值链管理的借鉴

目前国内大型零售企业在价值链管理方面存在的问题主要表现在三个方面：一是内资零售企业与外资相比规模普遍偏小，经营模式大多仍然采用粗放型，以人情关系为基础的采购，限制了中央采购体系的形成，导致货源和价格的劣势。二是不断攀升的高额进场费；无限期延长账期拖欠货款以及IT系统和财务体系不够规范，无法及时、准确完成业务对接。三是供应商与零售企业之间、零售企业总部与各个门店之间，信息沟通不畅，形成一个个“信息孤岛”，缺乏对各个门店订单实时监控，导致缺货率高。

借鉴国外大型零售商价值链管理的经验，结合目前国内零售业价值链管理的现状，笔者认为应从以下几方面着力：

第一，在采购订货环节：（1）合理选择采购模式。 尽管目前我国零售商业企业的采购模式呈现多样化，但分散采购模式占有很大的比重，从企业长远的发展来看，集中采购模式和协同采购模式才是最佳选择。通过设立专门的采购机构或由专职的采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导入等采购工作， 可以以量制价， 压低进货价格， 降低购货成本， 还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动，真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。另外对无法采用集中采购模式的商业零售企业，也可采用协同采购模式 ，提高共同采购的比率，降低采购及经营成本， 建立起采购联盟。(2)找准采购定位。结合当前市场资源状况、消费需求、消费趋势、流行趋势，在满足特定销售需求又不至于缺货的情况下，重在挖掘消费者的潜在需求，实行专业化经营，可以在有限的范围内丰富采购商品的花样品种，充分满足消费者的挑选欲望。（3）大型零售企业应与供应商密切合作,共享利益,共担风险，达到优化供应链。大型零售企业必须考虑与供应商建立长期稳定的交易关系,把供应商作为企业资源的一部分进行管理,实现供应链整体的成本最低、收益最大,并使二者优势互补产生1+1>2的双赢效果,从而提高整个供应链的效率。 (4)帮助供应商建立高效的物流配送系统,或利用第三方物流资源，逐步形成物流资源共享。

第二，在门店运营方面：门店运营能力体现着零售企业开发和提升零售资源价值的水平，而能否与门店运营相关的每一个环节实现高质量的信息传递与共享则是提升门店运营能力的关键因素。企业必须在价值链各个环节导入信息、技术、对采购进货、财务核算、物流配送、商品管理等环节的业务流程进行重塑再造，进行规范化的管理，将信息技术与优化后的业务流程良好结合，从而构建全方位信息平台，实现信息化远程控制。具体措施：（1）零售商应加强对进货部门和人员的管理，建立严格的管理制度，强化执行力，明确岗位责任，规范操作流程；采取有效措施，制止商业贿赂和账外暗中给予、收受回扣等不正当经营行为。（2）加强进货商品质量管理，坚持优胜劣汰，凡进入的商品必须具有竞争力、价格优势和质量保证；完善采购程序，成立采购小组，由小组成员投票共同决定产品是否可以进店，避免由于采购员自己随意做主而导致的管理漏洞；对内部管理和进货渠道建立追溯制度和责任追究制度。（3）建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主，人工修正为辅的进存货决策系统。

第三，在通道资源管理方面：（1）实现重组兼并，扩大企业规模。我国的零售业商业中绝大部分企业都是中小企业且单体经营，与跨国商业零售集团相比实力悬殊，无法与之抗衡。因此，商业零售企业应不失时机地进行商业零售企业的重组兼并。在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，实行连锁商店横向一体化经营，最大限度地进行资源优化配置，在资金、设备、信息等经营要素方面发挥较大的整合优势、规模优势。即可建立区域性的连锁商店，实行区域商业群体化，也可实行跨区域的连锁经营，形成更大的连锁经营网络，产生更大的规模效应。（2）改进经营方式，采取灵活业态。国外大型零售业多采取连锁经营的方式，连锁体系健全，进货渠道完备，销售网络四通八达。为此，要改变原有的企业组织结构，向规模要效益，合理布局商业网点，将中心商业区、次级商业区、边缘商业区有机结合起来，统一规划，形成合理的商业圈。在业态的选择上，零售商业企业应根据国情并结合地域层次、消费层次、市场定位、价格竞争等因素形成；在城市中心设置面向高消费层的大型百货商店；在区域性的商业中心设立面向一般消费者的中型百货商店；在城市中心和富者聚居区设立高档名牌专卖店；在新居民区和城郊结合区设立面向中低收入消费者的超级市场；在老城区和居民小区设立分散的便利店等，逐步形成顺应我国国情和现实的以大型百货商店为龙头，超级市场和连锁店为主要力量，各类专业店为梯队的“零售商业套车”。（3）应用电子商务手段实现以顾客为中心,面向过程的管理方法,提高对顾客市场的响应速度,从只看重利润向赢利性管理转变；将原来的垂直型的组织结构和运作模式,转变为扁平化或网络状结构,取消中间层次,将企业整个经营各环节都放在网络上进行,实行信息化管理。（4）分解和重构价值链，组建企业战略联盟。集中力量培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并 组成战略联盟来共同完成价值创造过程。

第四，转变营销观念，创造顾客需求。国外跨国零售商业集团以先进的营销管理哲学指导其经营活动，企业不仅注重满足消费者当前的需求与欲望，而且注重消费者和社会的长远利益。而我国零售企业比较注重企业的当前利益，忽视长远利益。因此，大型零售企业应树立全新的经营理念和经营意识、树立市场营销、社会营销、绿色营销、服务营销等现代营销观念，尤其应将消费者为中心的思想真正落实到经营活动的各个环节，特别是当企业与消费者的利益发生冲突时，应将消费者的利益放在首位，不要做伤害消费者感情的事情，杜绝以劣充优，出售假冒伪劣商品等欺诈消费者的行为。

参考文献：

[1]娇桂兰.营造理性的供应商与零售商关系探析 [J].江苏商论，2005（4）.

[2] 娇桂兰.从价值链看内资零售企业核心竞争力的提升 [J]. 江苏商论，2006(3).

[3] 符淼.跨国经营中的价值链管理及其对中国企业的启示 [J].集团经济研究，2005(4).

[4] 刘玉荣.对我国大型零售企业供应链管理的思考 [J].北方经贸，2005(8).

[5] 王焰.供应链一体化-零售企业竞争体系的再造 [J].中国商贸，2001(9).

国外企业风险管理 篇4

关键词：研发企业,国外采购管理,采购分析法

一、采购管理中存在的问题

研发单位对采购的工作没有给予足够的重视,特别是国外采购量相对小,采购频率低,更是不被重视,因此,国外采购这块存在不少的问题。

(一)采购观念落后

现在大部分研发单位对国外采购这块工作没有引起足够的重视采购部的工作人员也停留在依赖通过国内进口商(代理商)进行进口的阶段,缺乏与外国供应商直接打交道的能力,因此,致使国外采购成本一直处于较高水平。另一方面,由于采购次数少,也就没有一个长期的采购计划,管理工作也比较随意性,进行询价、比价的积极性比较低。再者,没有考虑到海外采购的影响因素,不注重对采购策略的应用。

(二)采购流程不规范

国外采购缺乏预算编制,导致在需支付大额款项的时候没有足够的资金,从而影响物资的按时到位,严重影响到研发工作的如期进行对采购部门的职责除了要求其下单之外,没有对如何做好后续的跟单工作,很多情况是下单后就充耳不闻,缺乏后续的监督跟进;缺乏对供应商的评价,由于海外采购大多面对的是国内的进口商(代理商),无法了解直接供货商的生产能力和技术水平,对供应商的评价也就无从谈起。

(三)采购信息化建设不完善

现在的研发单位很少针对国外采购这一块工作采用信息化的方式进行管理,这会导致使用部门在需要物资时不能第一时间通知到采购部,采购部门接受物资需求的内容比较零碎、散乱,不能够形成一个有机的整体,当采购种类繁多的时候,会给采购部门造成很大的工作量,跟单起来也会丢三落四,最终会导致物资的采购需求不能够及时的下达给供应商,供应商的物资到货时间不能明确;通过电话或口头的方式告知采购需求,信息在经过一层层传递后准确性会变低、可追溯性也会变差。

(四)缺乏对供应商的管理维护

受传统买方市场观念的影响,采购部门认为没有必要重视维护与供应商的关系,没能深刻体会到维护好与供应商的关系可以给采购部门减少很多不必要的麻烦,甚至减少对单位的损失。因此,采购部门平时除了严格要求供应商按时按质备货之外,还需要跟进供应商的变化情况,多做沟通了解并建立信任感和互助感。

二、提高采购管理水平的方法

结合上文提到的存在的管理问题,再运用相关的理论方法,以下提出了提高研发企业国外采购管理水平的建议。

(一)调整采购管理观念和实行方法

(1)研发单位在海外进行采购的时候,要充分意识到节约采购成本就是为单位创造多一分利润这个道理。事实上,国外采购要比国内采购复杂的多,其一是对市场信息的掌握比较有限,没法对价格进行全方位的比较,这无疑会给采降低购成本带来不利影响;其二,国外采购周期长、进口手续繁琐复杂,这在一定程度上会增加产品采购的成本;综上所述,作为负责采购管理的相关责任人首先要转变对采购管理的认识,要认识到采购管理做得好也是单位的一个利润创造点,并且从上而下向采购工作相关人员普及这种观念,这样才能在采购过程尽量压缩成本。

(2)统一采购业务归口管理。在涉及采购管理事宜时,研发单位使用部门可能会以“急需物资”作为理由,在没有征得采购部门同意和递交申请单的情况下自行联络、实施采购,弱化了采购部的作用。所以,研发单位要将所有的国外采购业务统一由采购部管理,严禁私自采购的行为而产生的职能交叉不和谐,强化采购部的职能,同时也可以强化对采购行为的监督。

(3)增强采购策略。研发单位的国外采购是一项专业性很强、技术性很强的工作,有可能面对的不是直接的厂商。前期需要搜集和掌握更多的市场信息以降低市场信息不对称而造成的不利影响作用,因此需要组合运用采购策略以达到节约采购成本的目的。比如对于经常需要用到的低值易耗品可以少次多量采购,以减免每次采购的附加费用;预测外汇的走势,争取在汇率对我方有利的条件下完成交易,正确评估拟采购物品的价格走势,如果预测价格在未来一段时间内会上涨就先提前采购,以尽量使成本达到最优化。

(二)采购管理流程再造

(1)采购管理流程再造的目的有两个。其一,是为了规范采购管理流程。让采购部人员以及业务接口对应的其他部门人员能够熟悉在采购管理流程中自己对应的职能,在工作过程中做到各司其职,做到不推脱、不干涉、不越权,从而规范整个公司的经营管理;其二,是改善经营成本。国外采购涉及到的影响因素很多,比如汇率水平、国际政治事件等这些都会对采购成本和周期造成影响,因此对研发过程中要用到的各项设备物资要做好提前的采购计划,避免应急采购情况的发生。

(2)采购管理新流程的设计要重点针对原有采购管理流程中多余、无价值的、缺失的环节进行改造,以力求新设计的采购管理流程具有信息化程度高的特点,尽可能去掉繁琐、缺失的环节,以提高采购的工作效率。

(3)优化采购组织机构。研发单位对采购部的工作没有给予足够的重视,甚至有些部门干涉采购业务的现象时有发生,这对采购部开展采购工作存在一定的障碍,为杜绝该类事项的发生,需要对采购部的组织做适当的优化。优化后的采购部要直接归公司级主要领导负责管控,提升采购部在单位的地位,而且加设采购计划人员和供应商管理人员负责对整体采购业务的统一安排和供应商的统一管理。

(三)加强采购信息化管理

(1)所谓采购信息化管理就是运用计算机技术来对采购业务进行管理,并使用互联网技术与供应商和内部相关部门进行信息传递和共享,从而实现用电子化管理供应商,用网络传递订单信息。

(2)实际上,信息化的改善流程也是采购管理流程的优化过程,使用计算机管理可以大大减少人为因素造成的偏差,既减少了程序的浪费,也规范了工作流程。使用计算机管理,只要输入生产计划和采购周期,物料系统就会自动运行,对每个物料的采购情况和到货日期都会清晰的罗列出来,这相比较于人工计算来说,可以大大提高了速度和准确性。

(3)运用计算机系统对供应商进行电子化管理,可以实现供应商的信息资料电子化,方便整理入档,也方便调阅跟供应商的每笔业务往来,比如采购计划、交付记录、未结款项信息以及物资的质量信息,这样就能形成连续便捷的信息链,只要根据系统编号就可以进行查询和统计,各相关部门可以通过系统就可以实现对采购行为的监督和管理,财务部门也能查看到相关的价格信息,通过这种信息化管理可以实现采购信息在各管理部门和业务部门之间的共享和传递,提高了工作效率。

(四)加强对供应商的管理

(1)供应商可能是直接的供货厂商,也有可能是连接研发单位和厂商的贸易中间商,国外采购面对的不稳定因素要比国内采购复杂的多,由于地理隔绝和语言障碍,和供应商的信任关系的建立需要耗费较长的时间,而且相对来说稳定性也比较脆弱。因此,就必须加强对供应商的管理力度,无论是在前期的对供应商信誉度的调查,还是到后期的合作都要加强对供应商的管理,因为供应商对货物的质量和产品价格起着直接的影响作用。

(2)在对供应商的调查方面要全面了解供应商的销售市场、主要客户、体系能力、价格水平、生产规模、制造能力、技术能力等。在对供应商进行评审时一般以第三方审核报告为准,评审结果交由研发工程师进行参考、评估再综合其他相关部门的评审意见,最终确定供应商的入选名单。

(3)建立供应商管理体系。确立“优胜劣汰”管理目标,力争使供应商稳定、高效、成本合理,既重视前期的考察,也要重视后期的维护和监控,所谓后期的监控就是要定期评估供应商的业绩,关注供应商生产能力和技术力量的变化情况,以便为研发单位发出采购计划做好参考。

三、结束语

研发单位一般对设备物资的质量要求比较高,而且也要求所需物资设备的采购能够及时到位以保持研发工作的连续性,而涉及国外的采购工作,受到的影响因素多,操作繁琐复杂,不稳定性强,因此为提高研发单位的研发水平和效率,应该针对国外采购中存在的问题,采取有效的措施,不断提高国外采购的管理水平。

参考文献

[1]陈文.全球采购下中国企业的发展对策[J].引进与咨询,2010(15):43

[2]石建华.优深公司供应链采购管理策略研究[J].进出口经理人,2014(6):24

国外著名企业的企业精神 篇5

企业精神又称“企业文化”，它表明了企业的追求和志向，是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展的精神支柱和力量源泉。通过借鉴国外著名企业的企业精神，对我国国有企业增强国内国际市场竞争能力具有重要意义。

“奔驰”精神

奔驰公司成为世界汽车工业中一颗明星，是与其所具有的下列精神分不开的。

1．整体质量精神。奔驰汽车公司提供给顾客的产品不只是汽车本身，还包括汽车的质量、造型、功能、维修服务等。该公司全面贯彻产品整体概念，保证顾客买的舒心，用的放心。

2．创新精神。奔驰公司自从戴姆勒1883年发明第一辆摩托式汽车以来，车型不断变换，新的工艺不断应用到汽车上。奔驰公司生产的车辆从一般小轿车到255吨重大型载重车共有160多个品种。“以创新求发展”，不断开发研制新产品是奔驰公司得以生存和发展的重要因素。

3．优质服务精神。奔驰公司有一个庞大而完整的服务网络。这个网络由销售服务系统和维修服务系统组成。销售网点分布广泛，顾客在选购产品时可随时看到各种车型图样，了解汽车的性能特点，还可以提出自己的要求。奔驰公司非常重视维修服务系统的工作，在德国国内设有1200多个维修站，在公路上平均不到12．5公里就设有一个维修站，在国外设了近4000个维修站。维修人员技术熟练、态度热情，车辆检修速度快，保证了顾客在产品使用中无后顾之忧。

IBM精神

美国国际商用机器公司，简称IBM，是目前世界上最大的计算机公司之一，它在计算机和电动商用机器领域占有绝对的优势。它取得如此辉煌的成就得益于其独特的企业精神。

1．最佳服务精神。美国国际商用机器公司把服务视同商品一样重要。它设有咨询服务中心，根据顾客的需求状况替顾客选购产品，并代用户培养维修技术人员，对售出的产品提供调试、维修服务，真正体现出“顾客至上、服务第一”的宗旨。

国外如何控制企业高管薪酬？ 篇6

央企高管“高薪低能”是制度缺陷

央企高管“高薪低能”现象一直广受诟病，随着两份改革文件的出台，这一问题有望得到改观。

近日出台的《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》明确，逐步规范国有企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

目前央企高管薪酬制度出自2004年出台的《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。办法规定央企负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三部分构成。

基薪主要取决于企业经营规模、所在地区和行业平均工资等因素确定。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。

而根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。当考核结果为E级时，绩效薪金为0；此后逐渐提高，当考核结果为A级时，绩效薪金在2倍绩效薪金基数到3倍绩效薪金基数之间。

现存的薪酬结构导致央企高管的薪酬主要由基薪决定，绩效薪金激励不足。2013年中煤能源净利润跌幅达61.5%，而其董事长王安仍实现薪酬翻番，“天价”薪酬与经营能力不匹配特征明显。

国外如何监管高管薪酬？

与中国不同的是，欧美企业高管薪酬主要包括：基本年薪，短期激励如奖金，长期激励如股票期权等。欧洲企业CEO薪酬中固定薪酬仅占三分之一，美国则仅占十分之一左右，其余为绩效薪酬和股份薪酬。

欧美企业高管薪酬与个人能力挂钩，考核指标包括：高管对企业能够提供的价值，公司业绩和财务状况，同行业或市场的薪酬水平等。

美国企业强调个人作用，高管薪酬与普通员工差距较大，股票期权比例也大。德、法、日韩等国强调团队和集体作用，薪酬主体虽是基本薪酬，激励部分较少，但薪酬也和高管经营能力挂钩，很少出现“高薪低能”的现象。

这得益于完善的薪酬监管制度。美国90%的大企业设有薪酬委员会。负责决定高管的年薪、奖金、股票期权等薪酬水平和支付方式。薪酬委员会一般由公司外部和内部董事组成。

英国2002年颁布的《企业高管收入报告条例》规定，上市公司必须向股东大会公布高管收入并报批。法国政府成立专门的管理国企工资委员会，对国有企业，特别是国有垄断企业薪酬实行严格控制。

德国的董事会由股东和雇员组成，其主要职责是选择董事会成员，审批管理层对重大事项的处理决定，并监督公司高管的经营表现。德国公司法规定，董事会必须就公司的重大事项定期向监事会报告，监事会审查董事会的年终报告和资产负债表。同时德国银行往往持有大企业股份并由代表参加监事会。

实现“高薪高能”路漫漫

与国外“高薪高能”相比，中国国有企业有很大不同。借鉴经验也不可一概而论。对以创造经济效益为主的企业，应按照法律和市场规则进行管理，让市场决定基础薪酬水平。

对于提供公共产品和服务的企业，其高管薪酬可参照公务员或事业单位工资制度进行管理。

同时，建立具有独立性和制衡作用的企业薪酬委员会，广泛吸收董事会成员，特别是独立董事在薪酬委员会中的比重，薪酬委员会定期制定薪酬计划并实施监督。

最重要的是，国企高管任用应脱离行政管制，公开招聘产生，这样有利于选聘真正符合任职要求的经营者，保证选拔人才的公平公正。

国外企业风险管理 篇7

美国是世界上实行知识产权制度最早的国家之一, 也是实施知识产权制度最为成功的国家之一。20世纪80年代以来, 美国全面加强了对本国企业知识产权的保护, 鼓励企业通过创造和利用知识产权形成市场竞争优势。知识产权保护的加强促进了美国企业和跨国知识产权贸易的迅速发展, 以专利为核心的知识产权已经成为美国企业最重要的资产和国际竞争的战略手段。目前, 在世界100家申请专利最多的企业中和100个品牌价值最高的企业中, 美国企业都占到半数以上。

美国多数企业将知识产权保护与管理看作企业经营管理活动中的重要环节, 知识产权管理部门在企业中具有重要地位, 决策层非常重视知识产权保护工作。企业把专利战略作为企业发展战略和竞争战略的核心, 作为参与国际竞争的有力武器。企业在高度重视研究开发的同时, 不仅高度重视专利权的获取, 而且特别重视海外专利权的获取。许多企业目前已经不只是为已经研究开发的技术申请专利, 而且利用专利手段在新技术领域进行圈地运动, 以形成大批所谓战略性专利, 建立以专利为基础的垄断格局。美国企业不仅重视国内专利权的保护, 而且十分重视其专利权在国外的保护问题。

例如, 美国IBM公司是全球最大的信息技术和业务解决方案公司, 业务遍及160多个国家和地区。2007年, IBM第15次荣获美国专利排行榜首席位置。IBM对于知识产权的管理及其相关策略非常具有系统性。

集中统一的知识产权管理。IBM设有知识产权管理总部, 负责公司所有的知识产权管理事务。知识产权管理总部内设两大部:法务部和专利部。法务部负责相关法律事务, 专利部负责专利事务。专利部下设五个技术领域, 每一个领域由一名专利律师担任专利经理。总部管辖世界各地子公司的知识产权管理部门, 各子公司的知识产权管理部门除依隶属关系向主管做业务报告外, 也受公司知识产权管理总部极强的功能性指导, 依公司知识产权管理总部的统一政策来运作。公司与子公司签有综合技术协助协议, 公司将研究开发费用预付给子公司, 开发部门员工所完成的发明、著作及其他成果的知识产权均归属于公司所有, 由公司知识产权管理总部统筹管理, 并授权各子公司使用, 因此各子公司也能使用到其他子公司的知识产权。当子公司涉及知识产权纠纷时, 公司出资协助子公司维护知识产权利益。同时, 员工和公司之间要签署一份有关信息、发明及著作物的同意书, 其中规定, 只要员工是从IBM内部取得若干机密信息或是从以前员工完成的发明、著作等创作物中撷取若干信息来完成IBM有关研究开发项目的成果, 以及其因执行职务或为公司业务而产生的成果, 都应该将这些成果的知识产权移转给公司。

IBM公司和美国的医学教研机构合作, 将Cell应用于医学成像

知识产权管理部门的职责。IBM知识产权管理部门的职责范围主要包括: (1) 申请专利。一般来说, 有关专利的申请, 都是由知识产权管理部门的专利律师以及专利代理人来提出, 发明人只要简单地以书面或口头方式向专利律师说明其发明即可。 (2) 寻找合适的发明。知识产权管理部门常常与研究开发部门的经理人员、技术人员密切合作, 一方面向其灌输知识产权的观念, 另一方面从中发掘优良的发明。 (3) 授权契约的谈判。I BM在调查其有关产品的知识产权时, 同时也监视别人的产品有无侵害IBM的知识产权, 然后再促成他人与之订立授权契约。因此, 拟定授权契约的谈判策略也是知识产权管理部门的重要使命之一。 (4) 有关知识产权条款审核。I BM与其他公司所签订的开发契约、买卖契约、委托制造契约、合并契约等有关知识产权的条款 (例如知识产权的归属、机密信息的取得等) 由知识产权管理部门负责审核。

发明创造的激励机制。IBM公司为激励公司员工进行发明创造, 设立了累积计分制的奖励方法, 即对申请专利的发明人给予计分, 1项专利为3点, 同时可获1200美元奖励;点数累计达12点, 再加1200美元奖励。发明人若是第一次申请即获得专利, 即可获首次申请奖, 奖金为1500美元。此外, 公司每年举办一次盛大的科技发明奖颁奖仪式, 100名获奖员工将分享300万美元的奖金。I BM总裁亲自颁奖, 在精神和物质上鼓励发明者。仪式后, 发明者可以度假3至4天, 费用全部由公司承担。

知识产权信息和管理战略的网络系统化。据IBM与网络投资公司 (ICG) 合作成立的DELPHION公司的调查报告显示, 一个企业内部的信息和知识, 仅有12%在需要时可以很容易地得到;46%的信息则以纸张和电子文件的形式存在, 虽然在理论上很容易实现共享, 但由于数据格式不兼容, 或纸张文件和电子文件转换困难, 难以做到真正的信息交流;此外剩余的42%的信息则存在于员工的大脑之中。基于这个原因, IBM公司建立了知识产权网络系统 (IPN) , 以加强知识产权信息管理。当I BM的研发人员或普通员工有了创新构思或研究成果时, 他们就可以及时通过知识产权网络系统将它们报告给公司。公司的专门委员会通过评估, 决定如何实施知识产权保护。这样, I BM就可以实现对创新信息及时、有效的知识产权管理。目前, DELPHION公司可以为IBM和其他公司提供以专利为主的知识产权信息检索、考察、分析、跟踪等各种服务。通过DELPHION可检索到包括美国专利申请、美国专利许可、欧洲专利申请、欧洲专利许可、日本专利索引和世界知识产权组织PTC出版物等大量的专利信息情报。与此同时, 还为IBM提供知识产权战略的系统智能分析, 帮助IBM把从发明的提出到实现专利申请的管理过程缩短到3个月 (一般企业为1年) , 使专利实施率达到30% (一般企业为20%) 。DELPHION公司的智能系统不仅帮助IBM实现了高效率的知识产权管理, 而且通过为其他企业提供知识产权资产经营的策略咨询和管理软件获得大量收入。

商业秘密的保护与管理。IBM将商业秘密分为绝密、限阅、机密、仅内部使用等四个等级来管理。比如, 对外公开时, 前三个等级的资料必须得到特定人员的同意;复印资料时, 前两个等级的资料只有原制作单位才能复印;传送资料时, 前两个等级的资料必须转成密码才可传送。为了保证这些规定的执行, 公司设有自我检查制度, 随时实施内部检查并指导员工养成自我管理的习惯。如果接受他人的商业秘密资料, 也要得到特定人员的同意, 接受商业秘密资料的有关条件, 则必须得到知识产权管理部门同意。

早在1998年, 日本特许厅 (负责知识产权管理的专门机构) 就成立了执法事务局, 实施反假冒和侵权措施, 并为日本企业提供咨询服务和帮助。2003年, 为了打击海外侵权行为, 日本特许厅专门成立了知识产权中心, 为日本企业提供知识产权咨询和维权服务。2002年, 日本政府提出了“知识产权立国”的口号, 并制定了《知识产权战略大纲》, 其主要内容是:推进知识产权的创造;加强知识产权的保护;促进知识产权的应用;充实人才基础。同年颁布了《知识产权基本法》, 确立关于知识产权创造周期 (创造、保护、应用) 活力的国家理念。2003年, 成立了以首相为部长的知识产权战略本部, 制定了关于促进知识产权的创造、保护及应用的计划共270项。2004年制定了国家实施知识产权立国战略的措施, 颁布了知识产权推进计划共404项, 修订了知识产权的有关法律。同年制定了知识产权的五大政策:大幅度提高发明专利研究开发效率;推动世界发明专利制度的实现和反假冒产品对策的国际合作;通过知识产权活跃区域经济的发展;消除知识产权鸿沟 (大企业和中小企业在知识产权战略领域的差距) ;实施促进个性竞争的知识产权政策 (品牌的确立和造型设计的战略应用) 。

日本企业的知识产权保护意识非常强, 普遍建立了自己的知识产权管理部门。日本企业已经形成了以专利文化为基础, 融技术发展战略、信息战略、组织管理战略、知识资产经营战略、国际化发展战略、诉讼和风险管理战略为一体的综合动态的知识产权战略管理体系。例如, 日立公司早在创立的第二年就设有专利室, 之后又建立了知识产权本部。目前, 知识产权本部共有正式人员310名, 其中170名为具有技术背景的人员, 其他则为法律人员 (包括22名专利代理人) 和行政业务人员。知识产权本部直接隶属于社长之下, 是社长的幕僚单位。日立研究所驻有知识产权本部的人员88名, 其中, 有5人负责专利情报的搜集, 23人负责业务管理, 1人负责专利办公自动化, 其他人则负责工厂和知识产权本部间有关专利管理的业务。

日本企业普遍通过制度确定知识产权归属。日立公司规定, 员工的职务发明和非职务发明, 权利均归公司所有, 业务外发明也须向公司报告。如员工在职期间实质完成职务发明而在离职一年内取得专利者, 亦应通知日立公司, 由日立公司决定要或不要该专利。

日本企业普遍建立了员工发明奖励制度。日立公司规定:凡申请专利、获准专利、实施专利均给予一定数额的奖金, 而且只要专利存在或被使用一天, 完成该发明的员工不论离职或死亡, 公司仍然颁发该项奖金。

日本企业普遍建立内部专利的申请、复核制度。日立员工提出专利申请的风气很盛, 曾有一年创出22000件的纪录, 最近几年平均每个月要筛选500件专利申请案, 以决定何者可以向专利局提出专利申请。每年日立公司花在专利上的钱, 包括人员费用在内, 大约是12亿日元。不过, 日立公司每年平均获准专利l000件, 而17年来的专利已经为公司带来240亿日元的收入。日本跨国公司普遍建立了专利定时复核制度, 对现实价值很低的专利就不再付专利费。例如, 日立公司每年都要求工厂彻底评估专利究竟还有没有维持的必要, 若无必要就不再付专利费。

日本企业普遍注重知识产权的运用。如, 日立公司对专利转让和许可谈判非常重视, 每次谈判, 日立公司都会由技术人员、研究人员、律师、专利代理人和知识产权本部负责专利沟通管理的业务人员组成的最佳阵容出席。日立公司对知识产权纠纷主要委托专利律师事务所去处理。

日本跨国公司非常重视知识产权教育、培训。如, 日立公司经常不定期在公司内部开课, 供知识产权人员进修。课程内容包括商标、有关软件的专利保护、案例研究、著作权、技术契约、专利情报、专利战略等。对有意考取专利代理人的知识产权人员, 公司还提供半年到一年不等的时间让投考者准备考试, 惟一的要求是考上的专利代理人员以后仍在日立公司服务。日立公司还经常针对不同阶层的员工施以多元化的知识产权教育, 包括计算机软件、专利法基础课程、知识产权法律和案例解说以及一般的管理课程等。

德国具有完善的知识产权法律体系, 不仅包括《专利法》、《外观设计法》、《实用新型专利法》、《商标法》、《著作权法》以及《雇员发明法》等, 而且包括欧盟有关知识产权的规定、世界知识产权组织和世界贸易组织有关知识产权的主要条约和协议。德国十分注重根据本国的发展需求和企业特点制定和修改相关法律, 对本国的强势领域加强知识产权保护, 对弱势领域暂缓给予知识产权保护。例如, 德国有世界一流的制药企业, 于是对药品的专利保护期限延长至25年;德国的软件业与美国的差距较大, 因而至今对计算机程序不给予专利保护。德国知识产权司法制度力求对企业知识产权保护的最大化、高效化和便利化。如德国专利诉讼的审判效率极高, 为企业维护专利权、及时制止侵权行为提供了重要的司法保障。在德国, 宣告专利无效诉讼案件和侵犯专利权诉讼案件由不同法院分别管辖, 宣告专利无效诉讼案件由设在慕尼黑的联邦专利法院管辖, 而侵犯专利权诉讼案件由德国12个州法院管辖;当被告向联邦专利法院提起宣告专利无效诉讼后, 州法院的侵犯专利权诉讼并不当然中止;侵犯专利权诉讼与侵权赔偿诉讼分开, 如州法院判决构成侵权, 赔偿数额则由原被告双方协商解决, 协商不成的, 当事人应当就赔偿数额另案起诉。德国政府十分重视企业技术创新和知识产权工作的资金投入。德国每年在科学研究和科技发明创新上的投入都是全世界比例最高的国家之一, 突出表现在对大学、政府科研机构、国家实验室以及企业重大共性技术、前沿技术的发展予以支持。例如, 德国政府每年拨付JULICH研究中心的预算达上亿欧元。德国政府为鼓励企业和研究机构进行技术创新, 建立了一系列鼓励发明人设立公司、促进知识产权成果产业化的制度, 并在税收方面给予很多优惠政策。

德国企业的知识产权组织体系主要有三种模式:第一种由企业法律部管理知识产权, 第二种由公司研发部门负责管理知识产权, 第三种由公司法律部和研发部共同管理知识产权。这三种模式虽各具特色, 但总体来说都有两个共同的特点:第一, 知识产权组织体系趋于集中统一。这种集中管理的组织体系, 有利于德国跨国企业的知识产权战略在世界各地得以统一实施, 有利于合理利用各种资源, 也有利于避免重复研发、重复注册商标。第二, 知识产权组织体系的配置注重发挥法律部门的作用。德国大企业的知识产权机构均配备有相当数量的专业法律人员, 中小型企业一般也都有专门的律师提供知识产权方面的法律服务。

德国企业把知识产权战略作为企业整体战略的一部分, 并根据企业所在行业的特点制定了明确的知识产权战略和指导方针。德国企业注重落实知识产权管理部门的职责, 通过设立知识产权文献数据库实现数据沟通和信息共享, 知识产权管理、研发、生产、销售和法律部门之间经常沟通交流, 避免重复研究, 形成了内部高效的沟通渠道。德国企业积极开展产、学、研的合作, 促进知识产权成果的应用及产业化和市场化。对于科研机构取得专利的技术成果, 凡具有市场潜在价值的, 企业就果断向科研机构购买专利技术或专利许可, 尽快将专利成果转化为现实生产力。

德国企业形成了科学的知识产权申请评估体系。在一项研究成果申请专利之前, 企业要先进行价值评估, 然后决定该成果是申请专利还是作为商业秘密加以保护。对于具有巨大价值或者涉及企业核心利益且技术公开后很容易被竞争对手掌握而又难以维权的发明创造, 德国企业一般选择将其作为商业秘密加以保护;对于难以有效保密的发明创造, 德国企业则选择及时申请专利。

几点启示

政府应加强对企业的知识产权服务。从发达国家的经验来看, 企业知识产权管理需要政府提供优质的相关服务。为使本国申请人更快捷地获得海外专利授权, 更有效地维护国家经济利益, 日本专利局和美国专利商标局已经启动了“专利审查高速公路”项目, 该项目是美国专利商标局“21世纪战略计划”的重要内容之一。欧洲专利局也提出了降低专利成本和加强中小企业服务的战略重点。由此可见, 如何更好地为企业服务已经成为美、日、欧知识产权发展的中心环节。我国政府应当借鉴发达国家经验, 为企业提供优质的知识产权服务, 主要集中在四个方面:积极参与国际规则制定, 维护本国企业的利益;主管部门提高工作效率, 使企业更快捷地获得授权;为企业提供知识产权信息和咨询服务, 帮助企业进行海外侵权调查;完善知识产权立法, 适时调整相关的政策和措施。

企业应对知识产权实施战略管理。知识产权的战略管理不仅是所有权的管理, 还应该是知识资产和知识资本的管理。因而知识产权的战略管理必须与宏观的战略决策和企业的总体目标相结合, 从而有效地保护企业的创新成果。知识产权战略管理应该是一个使专利、商标、版权和技术秘密价值最大化的战略过程。

企业应健全知识产权管理机构和制度。知识产权管理是一项专业性很强的业务, 企业应设立适合自身需要的专门知识产权管理机构, 引进和培养知识产权管理专门人才。企业在利用法律保护自有知识产权的同时, 也应建立和完善企业内部知识产权管理制度。

企业知识产权管理机构应与其他部门协调运作。企业各部门之间的合作和信息交流非常重要, 从投入研发到成果问世, 以及处理知识产权纠纷, 都有赖于部门之间各司其职、交流合作, 形成一整条流畅的企业运营链。在研发初期, 知识产权管理部门就要对技术人员提出知识产权保护的法律要求, 让他们注意哪些领域可以获得知识产权, 技术人员也要向知识产权部门提供技术背景及来源。企业进行知识产权转让交易时, 知识产权部门与研发人员应共同讨论转让方式和费用问题。研发部门与知识产权管理部门保持密切联系, 不仅有利于对研究成果的及时保护, 而且通过知识产权部门对知识产权文献等情报的分析, 可以指导研发部门的工作, 节省研发时间和费用。市场部门应及时将产品的市场状况、产品的销售情况、产品的侵权和被侵权情况反馈给知识产权部门, 以便知识产权管理部门对知识产权战略进行及时有效的调整, 更好地指导研发工作的开展。

全面加强知识产权信息管理工作。知识产权信息是企业参与市场竞争的重要资源, 企业大力开展知识产权信息管理工作, 有效利用知识产权信息, 及时把握国内外市场及竞争对手的动态, 有利于提高企业自主创新能力, 从而提高核心竞争力。我国企业要结合自身实际情况, 借鉴国外的先进经验, 有效开展知识产权信息管理工作。

国外企业风险管理 篇8

2008年, 钢铁协会组织部分大钢的主要领导先后考察了日本的新日铁、JFE公司、韩国浦项、德国蒂森克虏伯, 以及总部设在卢森堡的阿赛洛米塔尔, 5家都是世界排名靠前的先进钢铁企业集团。过去境外考察重点通常是技术装备, 这次考察的重点是企业管理。宝钢在多年建设中形成一条成功的经验, 就是在引进先进设备技术的同时引进先进管理, 创造了不同于传统钢厂的发展模式, 现在很多钢厂都在积极引进和吸取国外管理中的先进技术和方法。我们这次考察先进企业管理的重点是了解其发展理念、发展战略、法人治理结构和治理方式方面的内容。

一、关于企业管理机制

1.全业管理的核心点。管理的本质是协调, 管理的基本内容是管理者对所拥有的资源进行合理配置和有效使用, 管理的核心是实现目标。因此, 尽管企业管理所涉及的内容很多, 但搞好企业管理必须抓住核心点。企业管理的核心点是什么呢?应该是:正确调整生产关系, 合理组织生产力, 实现企业的可持续发展。我们一定要围绕这个核心点研究企业管理。

2.企业管理体制。通过对这5家企业的考察, 我们有个共同的感悟:企业管理的核心点得以有效实施的首要保证应当是企业管理体制。这和治国一样, 治理国家须有国家体制。企业是以资产为纽带的经济实体, 这个经济实体的“上层建筑”, 也就是法人治理结构, 是有效进行企业管理的先决条件。先进的管理若来自于先进的管理体制, 这个管理是可持续的, 先进的管理若来自于时任领导者个人魅力, 管理的可持续性容易因人的改变而改变。因此, 研究企业管理要先认真研究管理体制的先进性, 再研究高层领导的管理, 这两点有了高度, 企业管理才能有高度。

企业管理体制必须与经济基础、资产纽带相协调, 与企业业务主线相贯通, 同时具备高效运转的机理。这5家企业的法人治理结构的共同点就是都设有董事会。但仔细分析一下, 则发现他们在董事会的设置上又存在着许多差异性, 在有些方面这种差异性还比较大。集中在董事会的定位、董事会与股东大会及其他机构的横向纵向关系、董事会成员构成及职责设置等方面互有差别。这些差别都与他们各自企业的资产构成、企业布局、产品结构、企业发展理念和发展战略直接相关, 这恰恰说明这些企业在董事会的设置上紧密地结合了本企业的实际。这5家的情况说明, 企业管理体制在世界上没有唯一模式, 也不应该是只有一种模式, 否则就是形式主义。

我认为值得我们注意的主要有3点:一是我们在建立现代企业制度过程中, 对法人治理结构的设置要防止唯一模式化、齐步走、注重形式。应当特别注重法人治理结构的内涵, 注重“神”与“形”的统一, 要从运行机理上研究并确定它的运行机制, 尤其不能脱离本企业的实际。流于形式上的雷同、千篇一律, 在实际运转当中, 或者好看不好用, 或者形同虚设。二是企业管理体制与管理者是不可分割的, 他们之间的相互作用是最为关键的, 这个关键作用要发挥到最佳, 必须充分考虑管理体制设置与管理者配备包括岗位设置的协调统一, 有时对双方做些必要的调整也是必须的, 这也是管理的科学性, 不是死条条能解决问题的。三是通过对这5家企业法人治理结构的剖析, 我认为要考虑到各国国情的不同, 但不能成为学习借鉴的障碍, 我国的国有企业、民营企业、股份制企业等都可以结合自己的特点借鉴他们的做法, 不是不可学或学不了, 也不是生搬硬套。

3.法人治理理念。综合这5家企业的法人治理理念:一是对股东负责;二是注重提高效率, 将决策效率、执行效率、经营效率、应变效率、运行效率等顺畅地有机地结合起来;三是谨防风险, 很注重监督, 特别是来自外部的监督。因此, 他们的法人治理结构都设有董事会、监事会, 下设专业委员会和经营管理层, 构成了完整的、常规性的决策、监督、经营管理体系, 实行了决策与经营、决策与监督相对分离的管理体制。虽然分离, 但又不是以相互制肘为目的。

4.5家企业总体架构的对比。这5家企业都坚持了以钢铁为主业, 突出钢铁特色和优势, 视不同情况对主业实行工厂制或公司化体制;都对非钢产业实行了公司化体制, 集团与非钢产业构成母子公司体制;都是扁平化组织结构。

新日铁钢铁产业重心在日本国内, 分布全国各地的下属10家钢铁生产厂只负责生产, 不是独立法人, 即新日铁实行的是公司与工厂的管理体制。新日铁对这些生产厂原来是4级管理, 后改为3级管理, 现在为2级管理体制。什么品种生产多少由大部门下达, 供应、销售、财务、科技、人事等都由对应的大部门管, 他们的生产厂属我们的大车间性质。从而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化管理体系。

浦项对留在国内的浦项和光阳2个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制, 对其它产业和海外钢铁产业以全资、合资方式实行了公司化体制。

JFE把以钢铁产业为核心的5个产业 (钢铁、工程、城市开发、微电子、科研) 成立了5家股份公司, 实行了母子公司体系。

蒂森克虏伯由钢铁生产、产业发展、加工服务3块组成, 组成3家集团化公司, 遍及欧、美、巴西、中国等国家和地区, 形成了多层次的母子公司体系。

阿米集团是由世界上2个最大的钢铁企业合并成立的, 是全球规模最大的跨国钢铁集团, 分支机构遍及全球。阿米的构成比其他4家更复杂, 他们从合并过程中就着手了整体优化的整合, 设立了若干个生产经营管理板块, 各板块负责该区域和领域内的公司和生产厂, 从而形成了从决策到经营管理, 再到生产环节的集团经营管理体系。阿米集团对财务控制、投资控制集中统一, 集团实行统一采购, 对销售实行不同地区的高限、低限指导价。可以说, 阿米结合自己的特点构建了独特的管控体系。

5.5家企业法人治理方式的对比。5家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同, 从而使他们在内部治理方式上既有共同之处, 又有明显差异。

新日铁、JFE、浦项在股东大会下分设董事会和监事会, 采用“大董事会、小监事会”的做法。董事会的职能比较全面, 工作重心放在决策、运行监管和领导经营管理。监事会主要承担对董事会的监督, 他们的内部董事侧重运营, 外部董事侧重监督。

蒂森克虏伯结合自己的企业构成情况, 采用了“小董事会、大监事会”的做法, 董事会成员少于监事会成员。董事会成员8名, 决策快, 董事会的职责放在决策和领导经营管理。监事会成员22名, 下设6个委员会, 监督面广, 监事会不仅承担对董事会的监督, 还承担对运行情况的监管。

阿米集团股东大会是最高权力机构。董事会对股东大会负责, 董事会是集团的决策和监管机构, 即董事会和监事会合二为一, 但在董事会内决策职能和监督职能是分开的, 董事的职责也是分开的。

6.5家企业经营管理层的对比。新日铁、JFE、帝森克、阿米4家企业在董事会下直接设置经营或管理委员会。这是董事会之下所设的若干工作委员会中最大的委员会, 经营管理委员会是董事会与经营管理层之间最紧密的联系纽带, 是决策层与经营管理层之间“无缝”对接的组织。经营委员会的总裁 (总经理) 由集团董事长担任, 外部董事不在经营委员会任职。经营委员会的主要作用:一是提高董事会的决策在经营管理层的执行力度和执行效率;二是董事会能够透过经营委员会动态掌握经营管理情况, 能够准确且快速地做出决策, 从而提高决策效率;三是根据董事会的授权, 经营委员会可以在董事会休会期间, 代行董事会对日常经营管理进行决策, 从而提高应变效率、经营效率和运行效率。董事会下设的若干委员会工作的落实通过统一设定的若干大部门, 大部门精减高效, 按业务范围分头对下实施管理。

7.建立精干、高效的董事会。 (1) 减少董事会成员, 减少或取消外部 (独立) 董事。如新日铁和蒂森克虏伯的董事会已没有外部董事, 新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至11人;JFE和阿米集团减少了外部董事, JFE控股公司的董事为7人, 其中外部董事2人, JFE钢铁公司董事从12人缩减至5人, 并且已没有外部董事;阿米集团董事从18人缩减至16人, 内部董事和外部董事各减少1人。缩减董事人数是为减少董事会的召开难度, 易于达成共识和提高议事效率。

(2) 对每个董事都有明确的分工。新日铁和蒂森克虏伯董事会没有外部董事, 但每个董事都有明确的分工, 经营决策与管理基本重叠, 董事在经营管理层担任职务 (如总经理、副总经理, 总裁、执行副总裁) 或分管具体的工作。是为提高应变效率、决策效率、执行效率和经营效率。

JFE和浦项董事会有内部董事和独立 (外部) 董事, 每个董事也都有明确的职责, 内部董事在经营管理层担任职务 (如总经理、副总经理, 总裁、执行副总裁) 或分管具体的工作;独立 (外部) 董事主要承担内部运行的监管事务, 并通过监管参与决策事务。这不仅提高了应变效率、决策效率、执行效率、经营效率和决策的准确性, 还有防范风险之功效。

阿米集团董事会每个独立 (外部) 董事也都有明确的职责分工, 独立董事不在经营管理层担任职务, 或负责集团的全面监管工作, 或侧重负责职工利益方面的工作, 或侧重负责某类股东的利益维护工作。这就从董事会开始就构成扁平化的组织结构, 提高了决策效率、经营效率和防范风险的能力。

(3) 新日铁、JFE、浦项、阿米都实行以法人代表为核心的决策与经营管理体系。董事长为法人代表, 并兼任经营委员会主席和总经理 (总裁、执行总裁、首席执行官) 。即法人代表是第一责任人, 并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心, 也是经营管理层的核心, 从而实现了决策与经营管理层的顺畅连接, 提高决策和经营效率。

结合我们实行现代企业制度中情况, 有两点值得我们关注。

第一, 我们在企业董事会中外部董事的多与少问题上是有争议的, 有的主张多一点, 并且给了比例限定;有的主张少一点。主张多一点或少一点的都有各自的道理。从这5家情况看, 设置外部董事的多与少也不一样, 关键是把握好外部董事应该在什么地方多, 应该在什么地方少。这5家钢铁企业基本是生产经营领域的外部董事很少, 有的企业甚至没有;负责监督方面的外部董事多一点, 对监督有利。而且我们企业都有党委和工会, 这是很成熟的政治组织和职工团体, 在参加决策和监督方面有组织优势和人员素质优势, 在建立新企业制度方面这也是我们所具有的优势。我们企业的外部董事, 不同企业也应有不同比例, 需要经过时间和实践效果的检验。

第二, 现在我们董事会中外派董事不像这5家企业的每个外派董事都有明确分工和硬性职责, 不设虚职。本来几个宝贵的董事名额, 因为各种原因放几个外派董事, 1年当中来不了企业几次, 听了汇报还得表态, 成了形式化的东西。这一点太应当向国外这5家企业学习。

因此, 剖析这5家企业法人治理结构的共性和差异性, 我们在建立现代企业制度中, 如果我们集团这一层面的董事是由上级决定, 那么对我们的子公司, 对属于我们自己权限内的, 是否可以积极尝试一下这5家企业的成熟做法呢?

8.5家企业监督与监管的主要方式。扩大监事会成员, 提高外部监事的比例, 特别对董事会中没有外部董事的企业更是如此。如新日铁的监事从4人增加到7人, 其中外部监事从1人增加到4人, 外部监事的比例达到57%;JFE外部监事的比例为50%, 浦项为100%, 蒂森克虏伯为73%。尽管阿米集团没有单独设立监事会, 但独立董事的比例高达75%。他们建立以外部成员为主体的监督与监管工作体系, 监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干, 目的是为了更好地防范风险。

主要方式分为以下4种:

(1) 由监事会承担监督和监管职责。如蒂森克虏伯, 其主要特征是监事会的职能范围大, 监事会承担对董事会的监督权和运营监管责任。

(2) 监事会和董事会共同承担监管职责。如新日铁和JFE, 其主要特征是董事会和监事会在监管工作方面, 既相对独立, 又相互交叉。董事会侧重运行监管, 监事列席董事会, 监事的地位比较高, 不仅对董事会进行监督, 也参与运行监管工作。

(3) 由监事会和董事会中的独立董事共同承担监管职责。如浦项, 其主要特征是独立董事比例较高, 独立董事负责运行监管, 监事会负责对董事会的监督, 独立董事参与对董事会的决策监督工作。

(4) 由董事会中的独立董事承担监督责任。如阿米集团, 其主要特征是不单设监事会, 但独立董事比例很高, 独立董事负责运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

这些企业结合自己的情况, 以不同形态对监事会进行设置, 发挥其作用。在监事会的构成, 尤其作用发挥方面, 很值得我们学习研究。

二、5家钢铁集团在发展理念、发展战略、发展方式方面的突出特点和对比分析

1.5家钢铁集团的发展理念及发展举措。在发展理念方面, 5家企业有许多共同点, 都把保持和提高盈利能力视为实现可持续发展的核心;把保持创新能力和技术领先视为实现可持续发展的动力;把构筑上下游产业链视为钢铁主业实现可持续发展的支撑条件;把提高效率视为优化企业内部治理结构的宗旨;把外部监督视为企业防范风险的保障;把履行好企业的社会责任视为实现可持续发展的准则, 继而在全球钢铁业中保持强势钢铁企业的地位。

在发展举措方面, 一是尽管5家钢铁集团都搞了产业多元化, 但都将钢铁产业作为核心产业。二是向上游构筑全球化的原燃料集中采购和资源配置的控制能力, 有效控制成本;向下游用钢行业拓展延伸产业链, 通过钢材深加工及配送服务, 提升企业价值和提高盈利能力。三是不断优化内部结构, 持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险能力, 特别重视决策与经营的高效、顺畅衔接, 而不是把决策、经营、监督、监管之间的相互制衡摆在首要位置。四是以顾客需求为关注焦点, 加强和保持技术领先, 提高综合竞争力和未来可持续发展的能力。五是主要依靠外部成员实现了对董事会决策的监督和对生产经营的监管。六是履行好对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会与社会公益事业等方面的社会责任。

2.国内外大型钢铁企业战略管理的对比分析。一个合理的战略必须能够切实地反映3个方面的问题, 即:得到认同的目标, 对竞争环境的深刻理解, 对资源的客观评价。国外5家钢铁集团发展战略的特点是内容清晰、表述完整、行业特征和企业特性突出。

JFE的发展战略:以世界最具创新性的技术服务社会。依托技术领先, 与全球环境和谐共存;依据产品的收益性, 实现产品和业务的不断优化;巩固高附加值钢材生产商的地位, 实现企业价值的提升。

新日铁的发展战略:继续成为并保持综合能力世界第1的生产中高级钢材的钢铁企业。同步达到成长、稳定和财务结构的改善;品牌价值和集团战略的共享化、综合实力最大化。

浦项钢铁公司的发展战略:走出韩国, 向全球化的钢铁网络迈进。构筑最佳的全球化生产、销售及研发体系;加强技术领导力和成本竞争力, 基于钢铁产品价值链的延伸拓展业务领域, 确保未来利润成长的动力。

蒂森克虏伯的发展战略:在大西洋两岸确立高级钢板材主导供应商的地位。依托技术领先, 建立以钢铁产业为基础的产业化发展体系, 提高增值服务的能力, 提升企业价值。

阿赛洛米塔尔的发展战略:引领未来钢铁业的创新与变革。创建具有全球生产成本最低、利润最高、经营风险低、具有持续增长潜力、能够持续盈利的钢铁企业;沿着优化内部结构、价值链延伸、扩大规模3个维度实现可持续发展。

据《中国钢铁企业管理现状调研报告》中信息显示, 近年来, 我国钢铁企业基本上都实施了战略管理, 但是除少数几家企业之外, 大多数企业在战略管理方面存在以下几个主要问题。

(1) 战略管理存在一定误区。部分企业的战略管理趋同, 缺乏行业特征和企业特性。有的企业战略术语, 如果放在钢铁行业合适的话, 放在化工、食品等行业也合适, 放在其他任何的行业都合适。即制定的战略没有体现出行业特征, 更没有体现出不同钢铁企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑, 尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区, 物流成本较高, 地域性特征普遍较为明显, 因而, 企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。同时, 钢铁行业作为规模经济明显的行业之一, 不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束, 做到“术业有专攻”。此外, 每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同, 在战略的制定过程中也应该考虑这些差异。

(2) 将企业存在和发展的约束条件作为战略使命。部分企业在进行战略设计时, 制定的目标不是真正的战略使命, 而是企业存在和发展的约束条件, 这只能维持生存, 并不能取得竞争优势。要把满足企业相关利益者的利益作为企业的战略使命。如“为股东创造价值, 为员工创造价值, 为客户创造价值, 为社会创造价值”。任何企业如果不这样做, 就失去了存在的必要性。

(3) 过分追求具体经营指标, 战略表述不完整。许多钢铁企业在描述自己的战略时, 总是将销售额、市场占有率、产量、利税指标, 乃至能否进入世界500强等具体经营目标当成发展战略。这体现出这些企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划, 只看重抽象的数字而忽视其具体的支撑条件, 过分注重利润最大化, 提升企业内在价值还没有受到应有的重视。反映在企业发展战略的完整性上存在两个缺憾:一是建立现代企业制度, 依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视, 但比重偏少, 仅有少数大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中;二是企业文化建设还未引起企业足够的重视, 只有部分企业将企业文化的建设提高到战略的高度。

(4) 战略调整较为频繁。为实现企业战略定位和战略使命, 企业各个时期的战略举措应该视市场竞争态势和经营环境的变化进行及时调整, 但企业战略是一个企业永恒的追求, 必须保持战略的相对稳定性、持续性和规范性, 不宜随时变更。但从钢铁企业管理现状的调研结果看, 有24%的企业对企业战略随时进行动态调整, 这在一定程度中也反映出企业对战略管理缺乏深刻的理解。

国外企业风险管理 篇9

一、美国石油企业人力资源管理优劣分析

美国石油企业传统的人力资源管理与开发模式是19世纪末20世纪初形成的。企业的薪酬政策和培训政策能够充分调动员工积极性,特别是对员工潜力的挖掘和创造性的提高有很大的促进作用。美国石油企业的高奖励政策网罗了一批世界各地的精英。美国石油企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段,以及不惜重金吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时,详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力,发挥个体的竞争力和降低企业的成本都起了重要作用。

然而,美国石油企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重,许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作,打乱了公司的长期规划,影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大,普通员工的流失率也在节节攀升,公司的经营效率受到不同程度的影响。此外,任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感,降低了他们对企业的忠诚度;劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。从这个角度来看,美国人力资源管理模式难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素,美国一些经济学家、管理学家和实际工作者纷纷加入到对日本石油企业成功原因和日本石油企业管理模式的研究中,推动了美国石油企业对日本石油企业人力资源管理制度的学习。

二、日本石油企业人力资源管理优劣分析

现在,人们津津乐道的日本石油企业的人力资源管理模式是指二战后至20世纪80年代,在日本经济恢复和高速发展时期形成的,它实际上并不注重市场调节,规范化和制度化程度比美国模式都要低得多。源于中国儒家用人思想的终身雇用制、年功序列薪酬制度和企业内部工会制度并称为日本石油企业经营优势的三大法宝(“三大神器”),是日本人力资源管理模式的核心,再加上注意劳资之间的合作关系,便形成了日本石油企业独有的人力资源管理制度,为日本经济的腾飞做出了突出贡献。

然而,随着日本经济的低迷,日本企业人力资源开发与管理模式的弱点和弊病也日渐突出。日本石油企业的就业政策使得许多企业机构臃肿,人浮于事,效率低下,而且优秀人才很难脱颖而出,被压抑和浪费的现象极为普遍。另外,激励手段的单一,特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。企业营销利润的压力迫使日本石油企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代,企业所需人才比以往更为多样化,在这种情况下,市场配置资源的作用更加突出,而这恰恰是日本石油企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看,许多日本石油企业也己经取消了终生雇佣制,年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。随着知识经济的兴起,市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量,而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。从这个角度来看,日本石油企业的人力资源管理模式也需要有所变革。

三、美国、日本两国人力资源管理的交融趋势

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制,但是,高新技术的飞速发展,特别是Internet网络的迅猛成长,给我们的经济、社会与文化生活带来了前所未有的变化。人力资源管理模式也不是一成不变的,随着社会的发展,不断呈现新的发展趋势。所以,所谓的美日模式也是相对的。随着知识经济的发展及社会经济格局的改变,美日模式都显现出较多弊端,已经出现不能满足与社会发展同步的要求,正出现互相交融的发展趋势。

1.经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天,企业的组织规模日益庞大和复杂,专业化程度不断提高,各部门的独立性和自主性日渐提高,组织层次将不断减少,组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些都要求人力资源管理者要更注重企业内部的协调、沟通与合作,要加强柔性管理,减少管理中的刚性。

2.跨文化的形成。一般的企业都基于统一的文化管理,并存在于固定形式的组织内部,而跨国公司,虚拟企业的组织形式却无法实施单一的文化管理,不同文化之间出现相互渗透、交融,甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体—人力资源的开发、培养和激励,树立企业的核心价值观。因此,以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

3.技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活,更为重要的是推动了企业的变革。发挥并提升人力资源的潜能,加强团队合作和资源的有效配置,成为企业管理者关注的焦点。也就是说,技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

4.理论的支持。通过对美日两国企业人力资源管理模式研究,可以推断出最为理想的模式是:具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感,克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于事。

5.实践证明。2002年《福布斯》杂志在评选最仰慕的公司时,发现杰出公司在人力资源管理方面有一个共同点:吸引、激励及留住优秀人才的能力比其它企业更强。这些公司和表现平平的企业比较起来有很大不同,他们注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取。因此,可以这么说,美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升,特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作,以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。

6.从石油企业角落度看,面对21世纪激烈的竞争形势,绝大多数成功石油企业都非常注重培养选拔各种经营管理人才。日本石油企业把职业技能开发作为振兴经济的基石,把各种技能人才称为“天才”、“国宝”,把对员工单一培训扩展提高到多样化训练,提倡对员工“终身雇用”变为“终身培训”。美国石油企业则提出,为使员工感到生命的意义,应当使企业成为学习型组织。国际上著名的石油公司,每年都花费巨资对员工进行培训,如美国美孚石油公司,每年向专门负责培训各类经营人才的开发研究所拨款达15亿美元之多。我国从现有职工培训经费限制在薪酬总额的1.5%看,远远不能满足人力资本投资的需要,因此,在市场经济体制中,我国的石油企业应制订相应的政策,加强对职工培训指导、服务和管理,制订职工培训和提高职工素质的规划,注重人力资本投资,充分认识到人力资本投资对企业发展的决定性作用。

四、对我国石油企业人力资源管理的启示

无论美国模式还是日本模式都各有优劣。企业要获得成功,其人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足,取长补短,一方面通过培训员工,提高员工创新能力,另一方面,为员工创造舒适的工作环境,使员工安心愉快地工作,充分发挥员工的积极性、能动性、创造性,使企业在激烈的国际市场竞争上取得成功。美日企业人力资源管理模式的交融趋势也正是时代发展提出的要求。

国外企业风险管理 篇10

1 国外能源与电力企业环保管理特点

现代化进程中, 经济的发展需要汲取大量的资源满足生产的需要。随着资源的不断利用, 造成资源稀缺的现象慢慢的成为一个重要的社会问题。对于一些国外的电力公司例如法国电力公司对在自身发展过程中, 认识到只有对环保提高保护工作, 才能使企业可持续的发展下去。所以, 他们制定的主要工作就是, 建立专门的环保组织机构, 培养高素质的环保工作人员队伍, 以及制定环保业务的工作目标和标准, 并定期的进行绩效评估工作。

1.1 建立环保组织机构

通常情况下, 国外的能源与电力企业一般都会设立专门的环保委员会, 或者有的企业建立环保工作小组, 会定期的邀请专家来进行提问, 对一些工作上的问题进行咨询。

组织机构的设置构成了对应的环境管理模式。集团化运作的电力企业环保管理模式有三种运作类型:集中管理型, 战略管理型和分散管理型。现在国外电力企业在业务工作上体现出业务一体化以及业务多元化的共同特点, 战略性的管理模式常常会成为电力企业环保管理模式中的主导模式。组织机构的设置工作也会跟着环保管理模式的不断更改而进行新的调整。比如英国国家电网公司运行的是集团化管理, 其组织机构设置的主要特点就是设有专门的环保小组或者环保委员会, 负责整个企业的环保计划和管理的工作任务。并且各个下属的单位建立与本部相应的环保小组或委员会, 负责对环保工作的实施。

1.2 制定环保业务的流程标准

为了降低破坏环境的风险, 根治环境问题的产生, 大部分的国外能源企业将全面的环境管理作为重点工作。根据有效的管理理念, 考虑到包括规划、设计、建设以及运行检修等在内的在不同环节的环境问题, 制定管理环保的标准。并建立起环保管理信息系统, 定期的进行绩效考核工作。通过制定环保标准, 将各有关的部门和单位联系起来, 促进了企业成功的从结果的管理转变为对过程的管理。具体的实施过程就是, 在进行工程规划及设计的时候, 运用新的工艺方法, 在建设的每个环节都要减少施工对环境造成的影响, 推行绿色环保的施工方案。在检修的过程中, 注重对能源的利用率, 避免浪费。

1.3 建立合理的环保管理体系

在环保管理体系的建立上, 国外的电力企业都具有相当明确的管理目标, 以及高素质的管理团队, 和不断的对工作进行创新的业务能力。对国外一些知名的电力企业管理环保问题的特点总结出几个重要的方面:

(1) 具有明确的环保工作目标, 并根据目标建立切实可行的管理体系, 而且在对工作人员的奖励和约束的机制的建立上都比较健全。在环境管理的信息化水平上都提出高要求标准。 (2) 是能够换来良好的环保工作业绩, 在对环境污染的处理及整治上都能够达到理想的水平, 走在世界的前沿。树立绿色品牌的形象, 开展各种公益活动, 宣传绿色品牌的积极影响, 发展清洁能源的使用。 (3) 能够对环保管理工作进行不断的创新, 吸取先进的经验, 根据不同时期的需求对工作做出调整, 使整个环保管理工作始终更替新鲜血液。最后是环保工作人员的能力方面, 能够具有管理工作的能力, 保证完成高质量的环保工作业绩。

1.4 环保绩效指标建立

国外的电力企业对环保绩效指标的建立主要是以运营绩效为主要工作, 以管理绩效为辅助工作。企业能否完成自己规定的环保目标, 是由环保绩效来评估的。现在, 国外的主要环保绩效标准就是世界企业发展委员会所提出的生态效益评价标准、ISO14031评估标准等。

从企业社会责任的报告中分析得出, 国外的电力企业大多数都是把ISO14031评估标准作为参考, 从管理绩效的标准和运营绩效的标准两大方面进行报告。例如, 在韩国电力企业和法国电力企业的环境报告结果中, 是以体系化和定量化的绩效为主要指标, 在管理绩效上的指标反映的相对少些。

2 我国电力企业环保工作的现状

随着我国经济不断快速发展的步伐, 对于一些电力企业的污染问题进行了严格的监管与控制。目前环保工作主要面对的问题有几个方面:

企业的环保组织结构不合理, 不能够适应当下的发展需求。由于我国的企业环保工作的开展期较短, 各方面面的机制都还不完善, 环保管理部门的规划目标建设和相关的决策水平还没有达到一定的有效运行。并且环保管理部门的工作人员没有合理的划分工作职能, 严重阻碍了工作的统一管理标准, 降低了工作效率。

在我国仍然有大批的电力企业没有设置良好的环境管理流程, 对管理的权限也没能有合理的划分标准, 而且部门与部门之间对环保的职能有不明确的工作界面, 造成一项工作有多个部门完成, 或者有的工作没有完成的部门, 最终被遗忘掉, 严重影响了环保管理工作向前发展的进程。

科技投入的力度不足, 致使在指定环保管理的目标以及标准上、对相关的法律法规的研究上都缺少理论的指导, 和实践的经验。跟发达国家地区的交流项目少, 不能吸取先进的管理经验和信息。对于环保管理需要科技的力量支撑运营, 科技的投入力度小, 会使环保的科研工作具有不完善的系统性, 难以实现可持续发展。

缺少建立系统化的环保绩效指标体系, 对这项体系建立的缺失工作, 企业内部的环保工作就无法进行正常的绩效评估, 对每个阶段的工作任务进行系统的考核, 也制约了企业向外界宣传绩效的工作。而且, 现在国内的很多企业还没有认识到对外宣传成效的重要性, 只是把管理上的绩效水平作为主要的考核标准, 造成对外界的宣传工作缺失定量化的统计结果。

3 国外能源及电力企业环保管理对我国的启示

3.1 建立健全环保体系

树立合理的开展环保工作的理念, 把环保作为一项职业融入到业务的体系中。例如, 把规划环保的相关工作、施工建设的问题、运营维护的工作树立绿色营销等相关的环保方面的业务融入进企业的规划建设、运营营销等体系中, 以此对企业的资源进行良好的配置。

3.2 制定有效的环保管理标准

通过建立环保管理的有效的标准, 对环保管理中的业务流程进行结构优化, 降低环境发生风险的现象, 使企业的环保管理工作逐渐的实现对过程的管理, 不断提高环保管理工作的绩效, 促进管理水平的提升。

3.3 积极开展环保宣传工作

可以通过开展相关的主题公益活动, 树立企业的绿色品牌形象。可以开展植树造林的活动, 增强企业环保工作的信心。也可以通过政府部门的帮助聘请专家学者进行公开的环保讲座, 增强人们的环保管理意识, 将环保理念深入人心。同时还可以进行环保展览的活动, 组织环保管理人员到一些优秀的环保企业参观, 为进一步提高有效的环保管理工作添入更多的创新与实践。

4 结语

随着经济的发展带来的环境问题的凸显, 能源电力企业有责任和义务借鉴国外的先进的管理经验不断改进和提高自身的对环保管理工作要求。目前, 我国的能源及电力企业仍然存在着很多的不足需要去研究和探索, 政府部门在加大力度进行监管的同时, 企业也要为自身的可持续发展考虑, 建立起合理有效的管理体系, 提高环保的绩效, 为我国能源及电力事业的发展做出贡献。

参考文献

[1]赵茜.社会责任视角下企业环境绩效评价研究[D].东北农业大学, 2012.

国外中小企业的蛇之道 篇11

德国：高度国际化

德国中小企业国际化进程开始于20世纪50年代，现在共有2600家德国公司在中国注册了他们的子公司或代表处，其中60%至70%为中小企业。许多中小企业在其专业的国际市场中，往往占到市场份额的70%至90%的市场份额。成功的小企业90%以上在美国拥有分支机构，50%登陆日本，如此高的国际化水平，在其他国家的企业中十分罕见。

德国的很多中小企业都是家族性企业，它们能很好地传承技术。为了避免与大企业发生正面冲突，德国的小企业通常将自己的全部资源集中于产品技术水平要求较高的市场缝隙中，坚定奉行独立原则，自行解决技术问题，甚至自己生产所需的原材料和零部件，力争在此特定的市场缝隙中占据绝对的优势。然而在销售方面，德国小企业却力图利用国际化为企业提供足够的生存空间，因此哪怕是相机镜片这样的单一产品，德国产品也能基本上垄断高端市场，获得充足的利润和市场。

德国中小企业是很多元化的，但是他们强调合作，不同领域的企业会联合起来处理问题。例如在环保领域，由于德国要处理来自周围国家的污染，因此技术很高，但是致力于解决这些问题的80%是中小企业。

美国：

打破规矩，创立规矩

美国小企业不喜欢依赖别人的路径，所以他们大都是面对市场需求寻找自己的技术空间和生存空间。在这一过程中，美国小企业能出乎寻常地关注一些别人没有想到的东西，而且经过认真筹划和精心准备之后，它能在市场上大胆而超常地打破一些规矩，甚至采取好多人不可思议的行动，最终创造一些非凡的业绩。

1971年，当美国西南航空公司进入航空市场时，美国航空公司与美国大陆公司已做得非常强大。但是它发现了一个空隙：在美国整个航空的细分市场中，缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为，在美国有一大批商务人员住在一个城市而在另一个城市上班。例如，他们住在洛杉矶但在凤凰城工作。他们希望在凤凰城只用工作午餐，而早餐和晚餐还是在洛杉矶的家中吃，这样，他们便能享受家的温暖。此外，在美国还有一批繁忙的商人们，他们的工作经常从一个城市到另外一个城市。

就这样，美国西南航空公司出现在竞争业已激烈的美国航空市场，而且它的定位仅为那些繁忙的商人提供城际交通，走的思路异乎寻常：重新定义飞机，不将飞机当作一个豪华的旅行航空器，仅是看作一个跟乘汽车一样的简单交通工具。相应的手法也一样离奇。

除了像其他航空公司一样提供普通的票务服务外，对于那些没有时间买机票的人，只要把他的信用卡和ID这两个号码，告知西南航空公司的票务中心就可以了。登机的时候，只需出示信用卡与ID号码，而不需要物理的机票。更夸张的是，飞机上的架子也被打掉，还不吃正餐，只用一些花生米和简单的饮料。

西南航空独特定位，满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。从它的市场行为来看，表面上显得另类。但局外人很难知道——西南航空的参照系是地面运输，而不是航空业！西南航空公司的创新，成功地回答了德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？这才是它成功的关键！”

瑞士：将产品做到极致

瑞士中小企业的优势主要表现在三个。首先，在协作配套中大显身手。瑞士中小企业很早就意识到，随着专业分工发展到相当程度，很多拥有强大资金实力、科技实力和品牌、市场网络的大企业为了最大限度地降低生产成本，实现效益的最大化，必将寻找合适的协作配套伙伴。为此，瑞士中小企业十分重视与世界著名大企业沾上“裙带关系”。目前瑞士机械制造业3000多家中小企业中，近一半专门为欧洲汽车生产大厂生产汽车零配件。

其次，凭专精优特显独有优势。瑞士保持着百多年钟表王国地位，主要靠的是中小企业世世代代相传的钟表技术。60年代以前瑞士钟表几乎独霸世界市场。到了70年代，日本、香港、美国的电子表迅速崛起，对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈的冲击。面对国际钟表市场的激烈竞争，瑞士在大力开发电子表技术的同时，保持中小企业生产传统机械表的技术优势，走“专精优特”路线，将产品做到极致，做出了同行业其他人无法取代的特色。如大力发展高档名牌表和豪华装饰表。它们在国际市场上的价值居高不下，很能满足一些富翁和达官贵人的需要。

再次，从生产角度来讲，瑞士中小企业从不分散自己的力量，总是集中全部资源从事专业化生产。但在营销上，他们则全然不同，四面出击，大力开展国际化的营销。瑞士中小企业自50年代起就开始了市场营销国际化过程。时至今日，瑞士中小企业平均每家拥有七八个国外分支机构。与世界其他同样规模的企业相比，这个数字是十分高的。为了扩大企业影响和促进产品出口，瑞士中小企业普遍重视到国外参加各种国际博览会、专业展览会和各类出口商品交易会。

日本：精细专深

在市场竞争日趋激烈的环境中，日本的中小企业仍能保持旺盛的活力，这与政府的政策扶持是分不开的。1988年，日本实行3％的消费税时有一项规定，对职工人数在5人以下的小企业实行优惠，凡年营业额不足3000万日元者，可免交个人消费税。日本政府曾多次对中小企业实行政府贴息贷款政策，几乎每次贴息贷款都详细规定，资本金和职工在规定范围以内者，最大贴息贷款额度为多少，贴息率为多少，依次划分为几个至十几个档次，对中小企业可谓体贴入微。

不过，仅凭政府这些有限的扶持，并不能使中小企业长大变强，关键还要看企业自身能否在市场中找到立足之地。日本的中小企业很少搞小而全，它们往往与大企业合作，根据资金、设备、人才、技术、商品的不同，实行垂直分工或水平分工，把产品做精、做细、做专，做深。如果一个日本企业做不到精、细、专、深，那它注定是要破产的。东京A＆D株式会社主打产品是高精度电子天平。在精密测量仪器方面，日本有世界著名的岛津制作所等许多大厂家，A＆D要想打入该领域，惟有做深，在大企业都不容易做到的产品深度开发上下功夫。该公司采用数字技术，把模拟式电压计和电波转变成数字技术，使电子测量仪器的测量精度一下子提高了几百倍几千倍。该公司生产的电子天平，其测量精度可以在测量最大重量12千克的物体时，测出它的万分之一克重量，使单一产品的覆盖面急剧扩大。用户买了这样一部高精度电子天平，可以替代许多仪器。A＆D公司的电子天平投放市场仅4年多，市场占有率就超过了岛津制作所，居同行业之首。2000财政年度，该公司的年销售额已高达170多亿日元。

国外企业风险管理 篇12

国有经济是我国国民经济的重要组成部分。在市场经济条件下, 国家资本与民营资本、外国资本一样是资本市场的参与者。投入资本, 运营资本, 获取资本收益, 实现资本的保值与增值, 是资本运营的基本要求。国有企业由国家投资, 政府理应收缴国企的税后利润, 全民理应享受国企红利。

1994年随着税利分流制度的确立, 国务院提出国有企业要“逐步建立国有资产投资收益按股分红、按资分利或税后利润上缴的分配制度”。但当时, 国家对国有企业的固定资产投资由财政拨款改为向银行贷款, 且由企业税前还贷改为税后还贷。为了增强国有企业的资本积累, 作为一种过渡措施, 财政部决定把国有企业的“税后利润作为国家再投资, 留在企业内部作为企业发展基金”。再加上我国国有资产经营效率低下, 资产流失严重;国有企业税负较重, 且承担了较多的社会责任;政府对国有企业特有的“父爱主义”思想, 对国有企业的资金占用、资源占有和收益收缴实行预算软约束等原因, 导致了国有企业很少向国家上缴税后利润, 政府无法稳定的获得投资收益。

近年来, 随着社会主义市场经济体制的建立和完善, 国家社会保障体系逐步建立, 国有企业改革深入进行, 国有企业的生产经营状况和社会负担与以前相比发生了巨大的变化。尽管还有一些国有企业亏损, 但总体上在向着盈利的方向发展。截止2008年底, 全国规模以上 (年主营业务收入在500万元以上) 国有企业单位数为9682个, 按当年价格计算的工业总产值46857亿元, 资产总计67102亿元, 主营业务收入47557亿元, 利润总额2532亿元。国有及国有控股工业企业的总资产贡献率为11.77% (数据来源于2009《中国统计年鉴》) 。随着国有企业经济效益提升, 国有企业理应改变多年税后利润不上缴的格局。

2007年9月, 国务院发布《关于试行国有资本经营预算的意见》, 要求国有企业应按规定向财政及时、足额地上交国有资本收益。同年12月, 财政部、国资委发布了《中央企业国有资本收益收取管理办法》。规定中央企业每年实现的利润在抵扣以前年度未弥补的亏损后, 按年度净利润向政府缴纳不同比例的国有资本收益。国有独资企业的上交比例, 区别不同行业分为10%、5%、暂缓3年上交或者免交。国家在过去的很长时期内不行使投资人权益, 不分享国有企业的税后利润, 现在, 虽然开始参与分享, 但这一上缴比例确实太低了。国有企业将税后红利的一部分用于职工福利, 亦形成国有垄断行业的高福利待遇。从这个角度来看, 政府和国有企业对社会收入差距的扩大负有一定的责任。因此, 加强对国有企业的管理, 提高税后收益的收缴比例, 有助于政府建立公平竞争的秩序, 构建和谐社会。

二、外国政府国有资本管理及收益收缴制度的实践

(一) 法国

法国是西方发达国家中国有化程度较高的国家。法国政府设有专门的管理机构负责管理国有企业。这些部门主要是经济部、工业部、预算部、运输部、邮电部和国防部等。法国对国有企业实行分类管理和计划合同制。把国有企业分为垄断性国有企业和竞争性国有企业两种。对垄断性国有企业或国家拥有51%以上绝对控股权的国有企业, 政府从企业的投资规模、借款数量、产品和劳务定价以及工资分配等方面实行严格的控制和管理, 企业的自主权较小。对竞争性国有企业或普通的国家参股企业, 政府的管理仅限于任命企业的主要领导人和对资产的流入流出进行监督, 对其生产经营活动不做过多干预, 企业拥有较大的经营自主权, 基本与私人企业处于平等的竞争地位。政府对企业的控制一般只限于控制总公司和母公司的股份, 不控制子公司和分公司的股份。法国的国有企业实行董事会制度, 董事长一般由政府有关部门提名并由总理任命。计划合同制管理是政府通过和国有企业签订计划合同、项目合同等, 规定双方的权利义务, 调整国家和企业的关系。政府则按计划合同的约定收取费用和利润。政府与资产经营者通过协商谈判签订计划合同, 一方面要明确国有企业的经营目标和承担的责任, 防止国有企业经营决策的失误和国有资产流失。另一方面也要建立良好的与员工对话机制, 帮助企业顺利实现发展目标。

法国政府对国有企业的分红政策取决于国有企业的“赢利能力、财务状况和董事会认为重要的其他事项”, 税后利润向政府上缴的比例大约为50%。国有资本的红利上缴国库, 分红后的剩余利润全部留归企业支配, 其中60%~70%的部分用做后备基金和发展基金, 主要用于再投资和弥补亏损, 其余用于职工的奖励和福利。此外, 凡涉及中央一级国有企业的投资计划、资本变动、股权安排、重大发行债券和股票的计划, 都要报请其财产隶属关系所在的经济财政部决策或由内阁会议决定。根据世界银行报告统计, 法国电讯公司 (Franc Telecom) 在2000年、2003年和2004年获得盈利的年份里, 以每股为基础, 红利为利润收入的16-43%。

(二) 美国

美国虽是崇尚自由资本主义的国家, 但国有企业的创办和发展一直受到政府的严格控制。政府投资主要集中在铁路、公路、机场、钢铁、军工和邮政等领域, 国有企业在国民经济中所占的份额比例较低。美国的国有企业称之为政府公司 (Government Corporation) , 约有40个左右的政府公司。

美国国会对国有企业首先进行立法管理, 国会有权决定政府公司的建立、撤销和企业内部管理体制的改革, 对每个公司都有一个单行法律规范其行为。政府公司根据经营情况, 可以向白宫预算局申请预算拨款, 经审查批准后, 由财政部拨款。公司按私法运营, 实行董事会制度, 董事会可以选聘高级管理人员, 政府不得直接干预。国有企业也接受政府有关部门的审计监督。

在总体控制下, 美国政府对少数基础性、公益性的交通运输、邮政、电力等部门的国有企业采取政府直接经营的方式, 对绝大部分国有企业采取出租经营和系统承包制方式运作。出租经营或授权委托经营是政府将国有资产通过公开招租的方式出租给私人企业经营, 然后依照租约定期向承租方收取租赁费。租赁费一般由折旧费和利润构成, 租赁期限和承担的责任由租赁双方共同商定。承租企业在租约规定期限内有经营自主权, 政府不能干预。政府如果在某个时期需要某种产品, 必须要和承租企业签订相关的购销合同以取得产品。政府享有优先定货权。采用系统承包制运作的承包企业如果是政府系统工程项目的主承包商, 可以在确保整个合同质量的情况下, 将其中的部分工程或项目再转包给其他的承包商、供应商, 政府只监督主承包商履行合同的情况, 不插手企业的经营活动。

对国有企业, 美国的法律规定国有企业可以不纳税, 不缴利润, 还可以接受国会拨款, 以促进国有企业的自我发展。但由于美国预算赤字较大, 国有企业每年还是要采取自愿的办法将税后红利的30-50%上缴所在地州政府, 用于政府开支。有些州还可以用国有资产的收益直接向民众分红。如1976年, 阿拉斯加州公民投票设立了一个独立于政府之外运营的“资源永久基金”, 规定将该州至少25%的石油资源及相关收入投入在内。自1982年起, 州政府连续20多年给在该州居住6个月以上的公民分红, 每人每年几百至上千美元不等。

(三) 新加坡

新加坡的国有企业在国家经济中占有十分重要的地位, 政府对投入到基础设施、社会服务领域的国有资产和投入到经营领域的国有资产分别设置了不同的管理机构, 按不同的法规进行管理。对前一领域的国有资产投资, 不以营利为主要目的, 主要是为营造良好的市场条件, 促进经济发展服务。这一领域的国有企业由政府直接管理。对后一领域, 政府通过设立若干控股公司经营国有资产, 政府控股公司完全由政府投资并拥有, 依据公司法与民间资本平等竞争, 追求盈利的最大化。

采用国有控股公司模式经营国有资本是世界许多国家的普遍做法。国有控股公司代表国家行使国有资产所有权职能, 对国有企业进行专业化管理, 保证国有资产的保值和增值, 接受国家的指导和监督。同时, 也在政府和国有企业之间充当隔离层和保护层, 保证国有企业不受行政干预, 利益不受侵害。国家控股公司的最高领导机构是公司董事会, 成员由董事任命委员会选举产生, 一般由政府机构代表、企业管理人员和专家组成, 政府官员兼职不兼薪。

淡马锡 (Temasek) 控股公司是新加坡政府设立的最大的资本控股公司, 1974年成立, 由财政部100%持股, 取代原来的经济发展局, 专门负责经营和管理国家投入到各类国有企业的资本。公司在性质上属于由财政部全资控股的私人豁免企业, 在投资决策、资金使用等方面享有完全的自主权, 不受财政部约束。

淡马锡根据国有企业的重要性和发展潜力等因素, 将国有企业分为持有和出售等类别, 进行不同的管理。对控股的国有企业, 淡马锡运用其股东权力和良好的企业监管架构, 影响和促进企业的发展, 但并不参与企业日常的管理和经营。企业设立董事会进行日常运作和监督。30多年来, 淡马锡的资产扩张迅速, 由最初投资的7000多万美元, 增长到1000多亿美元。淡马锡每年将从其管理的国有企业取得红利和私有化收入, 按一定比例上缴给财政部, 余下的部分作为再投资用于国内外的资本运作。淡马锡平均每年为股东提供了超过17%的投资回报率, 上缴新加坡财政部的股息年均7%。新加坡国有企业上交红利的比例一般为盈利的35%~70%, 高的甚至达到盈利的80%~90%。

(四) 意大利

意大利政府对国有企业实行国家参与制管理。在政府内阁设立国家参与部, 下设若干职能司局和一个由有关部门部长参加的常设委员会, 负责对国有企业的基本目标、法律地位和规章制度、领导体制、税收、资金筹措等进行规范, 对部门之间管理国有企业的政策进行协调。国家参与制管理系统呈金字塔结构。位于顶端的国家参与部通过掌控数家巨大的国家控股公司, 控制着次级持股公司和部门企业集团, 再由其控制诸多的直接从事生产经营的基层国有企业。国有控股公司位于国家参与制系统的中心位置, 按政府的有关法令组建, 按私营公司的法令和条例来经营。国会和政府对控股公司的职责主要体现在任命高层管理人员, 批准公司的投资计划和财务报告, 协调公司的经营计划等几方面。公司实行董事会领导体制。作为部门企业集团的母公司, 有别于享受特殊政策的国有企业。母公司通过资产纽带, 对所属二级控股公司的人事、经营、投资、科研等按照统一的发展战略进行协调和管理, 评估和监督, 从而实现国有资产的保值和增值。其所属的二级控股公司控制的下属企业都是股份公司, 股票可以上市。

根据意大利国家参与制的制度框架, 国有企业的盈利分配为, 20%留作企业储备金, 15%作为科研开发特别基金, 65%上缴国库部。上缴国库的利润主要用于冲销国家向其提供的创业资本和各种补贴, 补贴冲销完后, 上缴的利润可留做特别基金。如果国有企业出现亏损, 在必要的时候, 国库部可以用国有企业的上缴款额来弥补。如果亏损过大超过了储备金, 经批准还可用政府特别基金来弥补。国有企业与下属公司的利润分配, 如果涉及民间股份, 则要在扣除企业留成之外, 将剩余利润按照政府与民间股份的多少进行分红, 属于国家应得的部分按照上述原则逐级上缴。

三、国外国有企业管理及收益收缴实践对我国的启示

由于各个国家国有企业和国有资产管理体制的形成、发展与改革, 有着其特定的历史背景和社会经济背景, 因而, 各国的国有资产管理制度反映出不同国家政治和意识形态上的差异, 表现出各自不同的特点, 但也具有一定的共性。各国政府行使国有资产所有者的职能, 不论是直接管理还是指定或建立专门机构进行间接管理, 主要是通过建立合理的股权治理结构来实现, 而较少行政干预。西方国家的国有企业, 几乎都实行公司制和董事会制度。政府通过股权比例的多少行使对企业董事会的控制和管理, 是各国政府管理国有资产最有效的方法。各国政府普遍认识到国有资本收益上缴的必要性, 对国有资本收益有着较完善的征缴制度。

我国的国有企业从产生到发展都具有很鲜明的中国特色, 政府如何监管国有企业, 国有企业要不要向国家分红等一系列问题一直困扰着各级政府和国有企业。西方国家与我们国情不同, 没有可以直接借用的现成模式, 只能在分析其它国家以及国内各级政府实践经验的基础上, 建立具有中国特色社会主义的国有企业管理和国有资本收益分配制度。

(一) 要以明确的产权制度和规范的企业制度为法律基础

现代产权制度是构建现代企业制度的重要基础。在市场经济条件下, 产权在本质上是一种纯经济权力, 包括了剩余索取权、经营者选择权、决策权等一系列权利。产权明晰的企业制度在企业中形成以产权为本源、控制权为核心、经营权为基础、债权为监督的企业权力体系。西方国家有着较为规范的产权制度, 对国有企业, 政府和企业有着各自明确的责任、权力和义务关系。政府行使国有资产所有者的职能, 主要是通过建立合理的法人治理结构来实现对国有企业的监督和管理。国外政府在管理国有资产上, 一般不直接参与企业的日常经营, 而是让国有企业作为独立的企业法人, 拥有充分的自主权力, 并按照市场规则和私人企业开展竞争。完善的法人治理结构, 能有效的保障国有资本所有者剩余索取权的顺利实现。

(二) 国有资本收益收缴比例的确定要兼顾国家和企业的当前利益和长远利益

从理论上讲, 盈利状况是制定分红政策的基础, 资本收益分配比例的高低主要取决于企业的盈利水平、再投资率、收益稳定性、股东偏好等因素。维持一个适当的分红比例, 能够有效地抑制企业经理层过度投资的欲望和不受监督的支出行为, 维护股东的合法权益。通过收缴国有企业分红, 国家可以掌握更多的资源来推动整个国民经济的可持续发展, 增进社会福利。从上述其它国家的实践看, 国有企业的分红比例差别很大, 分红水平高的可以达到盈利的80-90%, 一般的也为盈利的1/3-2/3。1956年, 《美国经济评论》上的一篇经典文献指出私营公司非常注重分红的稳定性。有调查表明, 私营公司的中位目标分红率一般为利润收入的50%。如1972年-1998年间, 美国12.2万家工业企业的分红率约为其盈利的38%-54%。由于国有企业的全民性, 经合组织的官员建议, 对国有企业的利润分配、剩余现金留存比例应该有更严格的标准。

国有企业的分红比例应维持在一个适度的水平。至于这一比例的高低, 可以由政府和国有企业根据企业盈利、财务状况、未来发展计划等因素协商制定。如丹麦、挪威的国有企业会根据整个商业周期的预期盈利能力设定企业多年度的目标分红率。新西兰国有企业为了保证财务的灵活性, 红利政策会根据现金流、资金需求和投资计划等因素而变化。借鉴国外的经验, 建议对我国中央企业的利润上缴比例应作较大幅度的调整, 具体比例见表1。

(三) 国有企业管理要以分类分级管理为制度基础

西方国家出于管理的需要, 德国将国有企业按政府级别分为中央政府所有和地方政府所有, 法国按企业在国民经济中的重要程度划分为竞争性国有企业和非竞争性国有企业, 新加坡按企业的重要性和发展潜力等因素, 将国有企业分为持有和出售等类别, 由此形成了对国有企业的分类分级管理和有差异的分红制度。一般来说垄断性行业、资源性行业的国有企业由于竞争压力较小, 应该比竞争性行业的国有企业有着更高的分红率。

(四) 国有企业管理和国有资本收益收缴要以透明的信息披露制度为前提

国有资产属全民所有, 社会公众理应有了解和监督的权力, 因此, 国有企业应当像上市公司一样在信息披露方面保持及时、公开和透明。新加坡的公司治理和信息披露要求组织 (CCDG, Corporate Governance and Disclosure Requirements) 不断地鼓励公司完善公司治理文化和实践, 回顾公司的信息披露。新西兰要求国有企业公开发布企业目标计划SCI (Statement of Corporate Intent) 和财务年报。瑞典政府要求所有的国有企业应当在会计期结束两个月内出版季报, 应当在企业网站主页公开企业财务信息, 使信息披露更加及时、公开。

摘要：2007年9月, 国务院发布试行国有资本经营预算的文件, 要求国有企业向财政上交国有资本收益。财政部、国资委也随即公布了中央企业税后利润上缴比例。但比例过低, 也一直被社会各界所诟病。因此, 借鉴国外先进经验, 对加强国有企业收益收缴管理, 实现国有产权的剩余索取权, 建立公平竞争的经济秩序等具有深刻的现实意义。

关键词：国有企业管理,国有资本收益,收缴制度

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