国外企业养老保险管理

国外企业养老保险管理（精选8篇）

国外企业养老保险管理 篇1

摘要：采购是企业生产经营活动中最重要的一个环节,对企业生产经营活动的稳定、持续与否起着决定性作用。特别是对研发单位来说,研发工作对所需的物资设备的质量、时效性、连续性有很高的要求。国外采购业务工作量大,采购手续环节琐碎繁杂,在管理上很容易就会出现差错,科学的采购管理方法不但可以降低采购成本,还能够提高采购效率,保证研发工作的高效开展。本文主要分析和探讨了现有的采购中存在的问题,并提出了提高研发企业国外采购管理水平的建议。

关键词：研发企业,国外采购管理,采购分析法

一、采购管理中存在的问题

研发单位对采购的工作没有给予足够的重视,特别是国外采购量相对小,采购频率低,更是不被重视,因此,国外采购这块存在不少的问题。

(一)采购观念落后

现在大部分研发单位对国外采购这块工作没有引起足够的重视采购部的工作人员也停留在依赖通过国内进口商(代理商)进行进口的阶段,缺乏与外国供应商直接打交道的能力,因此,致使国外采购成本一直处于较高水平。另一方面,由于采购次数少,也就没有一个长期的采购计划,管理工作也比较随意性,进行询价、比价的积极性比较低。再者,没有考虑到海外采购的影响因素,不注重对采购策略的应用。

(二)采购流程不规范

国外采购缺乏预算编制,导致在需支付大额款项的时候没有足够的资金,从而影响物资的按时到位,严重影响到研发工作的如期进行对采购部门的职责除了要求其下单之外,没有对如何做好后续的跟单工作,很多情况是下单后就充耳不闻,缺乏后续的监督跟进;缺乏对供应商的评价,由于海外采购大多面对的是国内的进口商(代理商),无法了解直接供货商的生产能力和技术水平,对供应商的评价也就无从谈起。

(三)采购信息化建设不完善

现在的研发单位很少针对国外采购这一块工作采用信息化的方式进行管理,这会导致使用部门在需要物资时不能第一时间通知到采购部,采购部门接受物资需求的内容比较零碎、散乱,不能够形成一个有机的整体,当采购种类繁多的时候,会给采购部门造成很大的工作量,跟单起来也会丢三落四,最终会导致物资的采购需求不能够及时的下达给供应商,供应商的物资到货时间不能明确;通过电话或口头的方式告知采购需求,信息在经过一层层传递后准确性会变低、可追溯性也会变差。

(四)缺乏对供应商的管理维护

受传统买方市场观念的影响,采购部门认为没有必要重视维护与供应商的关系,没能深刻体会到维护好与供应商的关系可以给采购部门减少很多不必要的麻烦,甚至减少对单位的损失。因此,采购部门平时除了严格要求供应商按时按质备货之外,还需要跟进供应商的变化情况,多做沟通了解并建立信任感和互助感。

二、提高采购管理水平的方法

结合上文提到的存在的管理问题,再运用相关的理论方法,以下提出了提高研发企业国外采购管理水平的建议。

(一)调整采购管理观念和实行方法

(1)研发单位在海外进行采购的时候,要充分意识到节约采购成本就是为单位创造多一分利润这个道理。事实上,国外采购要比国内采购复杂的多,其一是对市场信息的掌握比较有限,没法对价格进行全方位的比较,这无疑会给采降低购成本带来不利影响;其二,国外采购周期长、进口手续繁琐复杂,这在一定程度上会增加产品采购的成本;综上所述,作为负责采购管理的相关责任人首先要转变对采购管理的认识,要认识到采购管理做得好也是单位的一个利润创造点,并且从上而下向采购工作相关人员普及这种观念,这样才能在采购过程尽量压缩成本。

(2)统一采购业务归口管理。在涉及采购管理事宜时,研发单位使用部门可能会以“急需物资”作为理由,在没有征得采购部门同意和递交申请单的情况下自行联络、实施采购,弱化了采购部的作用。所以,研发单位要将所有的国外采购业务统一由采购部管理,严禁私自采购的行为而产生的职能交叉不和谐,强化采购部的职能,同时也可以强化对采购行为的监督。

(3)增强采购策略。研发单位的国外采购是一项专业性很强、技术性很强的工作,有可能面对的不是直接的厂商。前期需要搜集和掌握更多的市场信息以降低市场信息不对称而造成的不利影响作用,因此需要组合运用采购策略以达到节约采购成本的目的。比如对于经常需要用到的低值易耗品可以少次多量采购,以减免每次采购的附加费用;预测外汇的走势,争取在汇率对我方有利的条件下完成交易,正确评估拟采购物品的价格走势,如果预测价格在未来一段时间内会上涨就先提前采购,以尽量使成本达到最优化。

(二)采购管理流程再造

(1)采购管理流程再造的目的有两个。其一,是为了规范采购管理流程。让采购部人员以及业务接口对应的其他部门人员能够熟悉在采购管理流程中自己对应的职能,在工作过程中做到各司其职,做到不推脱、不干涉、不越权,从而规范整个公司的经营管理;其二,是改善经营成本。国外采购涉及到的影响因素很多,比如汇率水平、国际政治事件等这些都会对采购成本和周期造成影响,因此对研发过程中要用到的各项设备物资要做好提前的采购计划,避免应急采购情况的发生。

(2)采购管理新流程的设计要重点针对原有采购管理流程中多余、无价值的、缺失的环节进行改造,以力求新设计的采购管理流程具有信息化程度高的特点,尽可能去掉繁琐、缺失的环节,以提高采购的工作效率。

(3)优化采购组织机构。研发单位对采购部的工作没有给予足够的重视,甚至有些部门干涉采购业务的现象时有发生,这对采购部开展采购工作存在一定的障碍,为杜绝该类事项的发生,需要对采购部的组织做适当的优化。优化后的采购部要直接归公司级主要领导负责管控,提升采购部在单位的地位,而且加设采购计划人员和供应商管理人员负责对整体采购业务的统一安排和供应商的统一管理。

(三)加强采购信息化管理

(1)所谓采购信息化管理就是运用计算机技术来对采购业务进行管理,并使用互联网技术与供应商和内部相关部门进行信息传递和共享,从而实现用电子化管理供应商,用网络传递订单信息。

(2)实际上,信息化的改善流程也是采购管理流程的优化过程,使用计算机管理可以大大减少人为因素造成的偏差,既减少了程序的浪费,也规范了工作流程。使用计算机管理,只要输入生产计划和采购周期,物料系统就会自动运行,对每个物料的采购情况和到货日期都会清晰的罗列出来,这相比较于人工计算来说,可以大大提高了速度和准确性。

(3)运用计算机系统对供应商进行电子化管理,可以实现供应商的信息资料电子化,方便整理入档,也方便调阅跟供应商的每笔业务往来,比如采购计划、交付记录、未结款项信息以及物资的质量信息,这样就能形成连续便捷的信息链,只要根据系统编号就可以进行查询和统计,各相关部门可以通过系统就可以实现对采购行为的监督和管理,财务部门也能查看到相关的价格信息,通过这种信息化管理可以实现采购信息在各管理部门和业务部门之间的共享和传递,提高了工作效率。

(四)加强对供应商的管理

(1)供应商可能是直接的供货厂商,也有可能是连接研发单位和厂商的贸易中间商,国外采购面对的不稳定因素要比国内采购复杂的多,由于地理隔绝和语言障碍,和供应商的信任关系的建立需要耗费较长的时间,而且相对来说稳定性也比较脆弱。因此,就必须加强对供应商的管理力度,无论是在前期的对供应商信誉度的调查,还是到后期的合作都要加强对供应商的管理,因为供应商对货物的质量和产品价格起着直接的影响作用。

(2)在对供应商的调查方面要全面了解供应商的销售市场、主要客户、体系能力、价格水平、生产规模、制造能力、技术能力等。在对供应商进行评审时一般以第三方审核报告为准,评审结果交由研发工程师进行参考、评估再综合其他相关部门的评审意见,最终确定供应商的入选名单。

(3)建立供应商管理体系。确立“优胜劣汰”管理目标,力争使供应商稳定、高效、成本合理,既重视前期的考察,也要重视后期的维护和监控,所谓后期的监控就是要定期评估供应商的业绩,关注供应商生产能力和技术力量的变化情况,以便为研发单位发出采购计划做好参考。

三、结束语

研发单位一般对设备物资的质量要求比较高,而且也要求所需物资设备的采购能够及时到位以保持研发工作的连续性,而涉及国外的采购工作,受到的影响因素多,操作繁琐复杂,不稳定性强,因此为提高研发单位的研发水平和效率,应该针对国外采购中存在的问题,采取有效的措施,不断提高国外采购的管理水平。

参考文献

[1]陈文.全球采购下中国企业的发展对策[J].引进与咨询,2010(15):43

[2]石建华.优深公司供应链采购管理策略研究[J].进出口经理人,2014(6):24

[3]施国洪.供应链管理模式下采购策略的分析研究[J].管理探索,2012(14):34

国外企业养老保险管理 篇2

摘要：在所得税会计中，确认和计量递延所得税资产时，存在企业管理层进行利润操纵的可能性。笔者认为，应该借鉴国外的经验对此加强管理和控制。

关键词：递延所得税资产递延所得税负债利润操纵

1月1日起实施的《企业会计准则第18号——所得税》从资产负债表出发，通过比较资产负债表上列示的资产、负债按照会计准则规定确定的账面价值与按照税法规定的计税基础，对于两者之间的差异分别应纳税暂时性差异与可抵扣暂时性差异，确认相关的递延所得税资产或负债，并在此基础上确定每一会计期间利润表中的所得税费用。这就是所得税会计中的债务法。

在债务法中，按照可抵扣暂时性差异确认递延所得税资产时，要考虑未来期间取得用来抵扣可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的可能性。同时，在其计量上，还要考虑预期该差异转回时的适用税率或税法规定，在这个过程中，企业管理层的主观判断是重要依据。而这个主观判断直接影响到利润表中的所得税费用，从而影响到税后净利润。在这个会计处理方法中，是否存在企业管理层的利润操纵行为以及如何控制这种行为，是所得税会计的重要课题。本文从以下几个方面对此进行了研究。

一、递延所得税资产确认计量中利润操纵的理论空间

众所周知，在所得税会计里，存在递延法和债务法两个主要方法。分析递延所得税资产确认计量中的利润操纵问题时，还得从两法的理论比较开始。

关于递延法，美国会计原则理事会(AccountingPrinciplesBoard：APB)早在1967年就发布过第11号意见书(Opinion)《所得税会计》(APBO11)。在该意见书中，APB强调了配比原则。依据其观点，如果强调配比原则，那么就有必要在确认计算税前利润的收入和费用时，确认该项收入和费用对本期所得税产生的影响并将其计入所得税费用，将所有所得税费用与本期税前利润进行配比。在此前提下，时间性差异就是指本年度应纳税所得额与税前利润之间由于期间确认不一致而产生的差异。同时，由于要依据配比原则计算差异发生年度的损益。因此所得税费用要依据差异发生年度的实际税率来计算。当税率或税法发生变更时，不必依据变化了的税率或税法规定对以前年度的所得税费用进行调整。

在递延法下，由于只要求计算差异发生年度与税前利润相配比的那部分的所得税费用，所以与税前利润不配比的那部分的所得税费用就可以作为递延税款计入资产负债表中递延到其他会计期间里。因此，递延税款在概念上是否具有资产或负债性质就不重要了。这是递延法的主要问题。

因此，美国财务会计准则委员会(Fi—nancialAccountingStandardsBoard：FASB)在发布的第6号概念公告(State-mentOfFinancialAccountingCon-cepts：SFAC)《财务报表的构成要素》(SFAC6)中，对递延法是持批评态度的。例如，在递延法中，贷方递延税款是所得税的支付递延到未来年度时产生的，如果贷方递延税款余额符合SFAC6的负债定义，那么其金额就可理解为预期经济利益的流出；如果税率或者税法发生变更，影响到未来所得税的支付，在计算递延税款时就有必要反映这种变化，即要依据未来可预期的所得税率来计算所得税费用。但是，递延法采用的却是过去的税率，这就产生了矛盾。

关于债务法的理论依据，FASB在1992年公布的第109号财务会计准则(Stare-mentOfFinancialAccountingStan-dards：SFAS)《所得税会计》(SFAS109)申并未强调配比原则，而是转而强调通过有组织且较合理的分配手续所产生的递延所得税资产或递延所得税负债的资产或负债性质了。

FASB在SFAC6中将资产定义为：“特定实体获得或控制的、由过去的交易或事项引起的、可能的未来经济利益”，将负债定义为：“特定实体由过去的交易或事项产生的、需要在将来转移资产或提供劳务给其他实体的现实义务所造成的、可能的未来经济利益的牺牲”。关于递延所得税资产和递延所得税负债的性质，FASB在SFAS109中指出：递延所得税资产或递延所得税负债符合SFAC6中所定义的资产或负债的所有特征。

因为资产或负债的计税基础与其在财务报表中的报告金额之间的暂时性差异，通过企业资产或负债已确认和报告金额的收回或偿付。会增加或冲减未来年度的应税收益和应付税款，从而对未来支付所得税产生影响。如果这些税务影响具有资产或负债性质，那么，有必要在产生暂时性差异的资产或负债被确认的报告期里同时确认其差异带来的所有税务影响。可以看出，暂时性差异不仅包含了时间性差异，而且还包含了时间性差异以外的差异(比如按公允价值计价后产生的差异)。由于要考虑暂时性差异对未来应税收益的影响，所以要按预期收回该资产或偿付该负债期间的适用税率或税法规定来计量递延所得税资产或递延所得税负债。

也就是说，由于要考虑暂时性差异对未来应纳税所得额的影响，并且要按暂时性差异未来转回期间的适用税率或按税法规定来计量递延所得税资产或负债，给通过递延所得税资产的确认和计量来操纵利润提供了理论空间。

二、所得税会计与企业管理层进行利润操纵的关联关系

在所得税会计里，递延所得税资产是对于可抵扣暂时性差异，以未来期间很可能实现的用来抵扣可抵扣暂时性差异的应纳税所得额为限确认的一项资产。而要判断递延所得税资产的实现可能性时，主要从正常生产经营活动中未来有可能实现的应纳税所得额预测、现有应纳税暂时性差异的未来转回预测以及纳税筹划策略等因素进行判断。在这里，企业管理层的主观判断就具有重要地位了。

关于递延所得税资产的实现可能性，SFAS109采用了“有可能(高于50％)”这个判断标准，并指出，如果有有效证据表明，在可抵扣暂时性差异转回的未来期间内，企业无法产生足够的应纳税所得额用以利用可抵扣暂时性差异的影响，使得与可抵扣暂时性差异相关的经济利益无法实现的可能性比较高时，则通过设立“估价备抵”来抵减递延所得税资产。在这里，“估价备抵”的设立就有可能起到一种蓄水池的作用，给企业管理层提供了利润操纵的空间。

另外，在计量递延所得税资产时，应当以预期收回该资产期间的适用所得税税率为基础计算确定。而“预期的适用税率”的判断也是一个难点。从理论上讲，即便税法或税率的变更尚未公布，只要其公布的可能性比较高时，就有必要在资产负债表日考虑其给递延所得税资产的计量带来的.税务影响。在这里，税法或税率的变更以公布日为标准还是以可能性为标准。在会计准则中没有作出咀确规定时，同样依赖于企业管理层的主观判断。

在现实生活中，企业管理层往往为了达到某些目的而蓄意粉饰会计报表，通过各种办法进行利润操纵。这些办法大致可分为如下三类：一是在会计准则允许的可选会计方法中选择某个有利的方法。二是在估计到资产的购入或处置会带来较大的利得或损失的时候，改变购入或处置时间。三是对需要企业管理层的主观判断才能取得的某些会计指标进行蓄意更改。本文所涉及的关于递延所得税资产的实现可能性的判断就属于第三类。这些行为，从理论上说很难判断其是否违背了会计准则的规定。

三、相关实证研究与主要事例

关于所得税会计与企业管理层进行利润操纵的关联关系，国外有一些学者进行了相关实证研究，本文只提及其中两个相关研究结果。Visvanathan(1998)对估价备抵的变动与本期净利润的变动的相互关系进行了实证研究，结果指出，企业通过调整估价备抵操纵利润的可能性比较高。大沼(2004)选取在东京证券交易所上市的部分金融机构为样本，分析相关数据，发现在可结转以后年度未弥补亏损和税款抵减、有价证券的评估损益、折旧、租赁、坏账核销等项目上产生的递延所得税资产受到了估价备抵变动的强烈影响，从而指出，递延所得税资产的确认和计量与企业管理层的利润操纵有相关关系。

关于具体事例，可以ST吉化为例加以说明。吉化2000-连续3年出现巨额亏损，扭亏，继续盈利。在亏损的3个年度和20第三季报之前，吉化均未确认税务亏损引起的递廷所得税资产，直到2004年第三季报，才以“按照目前公司产品的价格水平，管理层预计上述亏损可在未来5年内弥补”为由确认税务亏损引起的递延所得税资产，由于递延所得税资产的延迟确认。贷记所得税费用约为5.33亿元。因为有约1.67亿元递延所得税资产的转回，导致吉化第三季报账面上净贷记所得税费用约为3.66亿元，这项收入是巨大的。其中是否存在利润操纵，只有企业管理层知道了。

1月，国务院公布了《中华人民共和国企业所得税法实施条例》，规定从20起，企业所得税法定税率从33％降为25％。如果在资产负债表日之前预计到税率有可能变更，相关企业就要重新计量递延所得税资产或负债了。对于那些递延所得税资产在数十亿元以上的企业。大家不妨从以下几个方面留意一下这些企业在2007-的所得税会计处理方法：

1已调整递延所得税资产或负债。

2未调整递延所得税资产或负债。

3何时调整递延所得税资产或负债。从中可以猜想一下这些企业是否存在利润操纵的可能性。

四、他国的主要对策与措施参考

为了对递延所得税资产的确认和计量加强管理，日本注册会计师协会审计委员会于11月公布了第66号文件《关于判断递延所得税资产实现可能性的审计办法》。在该办法中强调注册会计师应特别注意判断递延所得税资产实现可能性的危险性。同时，在判断未来期间取得用来抵扣可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的可能性时，将企业分成以下五个类别，并对每个类别分别指出了具体的审计措施：一是每个会计期末均能实现足够超过现有可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的企业。二是业绩比较稳定，但会计期末不能实现足够超过现有可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的企业。三是业绩不稳定，且会计期末不能实现足够超过现有可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的企业。四是存在重大的税务亏损的企业。五是过去曾在几个会计期里连续出现重大税务亏损的企业。由于这个审计办法对递延所得税资产的确认和计量的管理产生了积极效果，日本注册会计师协会于1月公布《关于所得税会计实用指南的更改通知》，将第66号文件升格为会计准则的重要组成部分。

另外，如前所述，由于适用税率的判断上也存在混乱情况，日本注册会计师协会会计制度委员会所公布的第10号报告《所得税会计实用指南》和第6号报告《合并报表中所得税会计实用指南》中，规定对税法或税率的变更以公布日为标准，并指出：如果税率或税法变更的可能性比较高，且其变更对以后年度的经营状况和业绩产生重要影响时，可在会计报表的注释里注明税率或税法的变更情况及其影响额。在这里可以看出，适用税率判断标准的统一，不仅可以减少在税率或税法每次变更时，企业是否将该变化反映到会计报表上的混乱判断，而且还因此可提高企业之间会计报表数据的可比性，更重要的是，压缩了企业管理层进行利润操纵的空间。

五、结束语

国外企业养老保险管理 篇3

1.1“安全健康”理念

我们讲“安全生产、减少事故”时候, 西方已经叫“安全健康”了, 这就是理念上的差别之一, 就是说西方发达国家在安全管理上不仅要求企业要保障职工的安全并且要保障他们的身体健康, 而我们国家目前还仅仅停留在减少伤亡事故这个层面上。

1.2“所有事故都是可以预防的”安全理念

美国杜邦公司最先提出“所有事故都是可以预防的”安全理念。杜邦公司成立于1802年, 多年来一直保持着骄人的安全纪录。

德国德固赛公司也认为:对于所发生的事故, 回过头来看几乎所有的事故都是可以避免的, 但是你不可能将时间倒流。也就是说通过努力工作, 事故是可以避免的, 但不可能在事故发生后再将其还原, 并以此教育全体员工应当将安全工作重点放在努力避免事故发生上。

对比之下, 在国内的很多企业中, 大部分人都认为事故是不可避免的, 并以此作为安全生产管理的出发点, 这样必定会产生不同的安全管理效果。

1.3“居安思危”的防范理念

尽管最近几十年美国矿山死亡五人以上的重大事故已经不多见, 但在美国人眼里, 矿工仍然是“非常非常危险”的工作。在矿区, 到处可见历史上矿难事故的纪念碑。博物馆里, 仍然在展出历史上的矿难事故, 讲述着令人伤心的故事。另外, 美国所有煤矿一律被视为存在危险气体, 必须接受检查和监测。

1.4“零灾害”理念

日本煤矿在安全的认识上, 提出了煤矿“零灾害”理念, 改变了人们对煤矿的传统看法。他们把人放在首位, 以人为本, 在安全上投入最多, 以确保安全生产。他们更注重提高职工的整体素质, 100人中99人安全了, 有1人不安全, 也是不安全的。日本是第一个提出煤矿“安全第一, 生产第二”的国家, 有了这个指导思想, 自然就能摆正安全与生产、安全与效益、安全与稳定的关系。

1.5“以最少的人实现最大的价值”理念

目前加拿大Grande media煤矿公司在加拿大煤矿公司中属于中等规模的公司, 但是设备却是比较先进的。公司以“以最少的人实现最大的价值”为管理理念, 在经历了多次金融风暴后依然以顽强的生命力创造着更大的价值。

日本煤矿开采历史悠久, 其煤炭企业之所以能够稳定良好发展, 与日本的煤炭政策是分不开的。在采煤机械化方面, 他们采用自己研制开发与进口相结合的办法, 确保采煤设备始终处于世界先进水平。采掘实现机械化, 运煤实现皮带化, 机电运输的许多方面实现了自动化, 如巡视皮带机运转状况的机器人, 无人操作的提升距离6625米、功率800千瓦的斜井绞车, 井下自动排水泵等等。机械化水平的提高, 减少了人员, 简化了煤炭生产环节。保证了安全生产。

1.6“良好的健康、安全和环保业绩是事业成功关键”的理念

从国外的安全管理理念上来看, 我们要控制事故, 必须控制人为失误, 在规范安全生产操作的基础上, 逐步提高职工对安全的认识, 更新职工的安全观念。回过头来理性反思中国矿难, 理念上的疏于防范、监管上的软弱无力、矿工权益立法的缺乏滞后和“好了疮疤忘了痛”的不长记性等等, 难道不正是矿难高发的“致命伤”和“软肋”吗?

2 对国内安全管理理念的反思

从目前国内的情况来看, 无论是各类企业安全事故高发的原因, 还是寻找企业安全问题的对策和方法, 其着眼点大都集中在宏观层面因素, 比如政府监管、国家安全投资、矿工死亡赔偿标准等等, 却忽视了微观层面的因素, 尤其是安全问题的核心主体———企业。而事实上, 企业与安全事故的关系最为密切、最为直接。企业及其员工不仅是安全事故最直接的受害者, 也是最了解企业人-机-环-管各环节存在的各种潜在危险, 从而最有可能有效减少安全事故的主体。所以, 真正有效地安全治理应当是以各类企业为中心内容开展的。

针对各类事故多发的实际, 我们应确定以下安全理念:“以人为本”的安全理念。其中包含两个方面的含义, 一是人的安全意识的高低是企业能否保证安全生产的最关健因素, 企业最大的安全隐患, 不是设备的缺陷、管理的缺失、环境的不完善, 而是人的安全意识淡薄。提高员工安全意识, 让员工在思想上认知安全, 实现人的本质安全化, 才是安全管理的最高境界。二是企业要推行安全生产、人人有责, 每个人都是安全生产的责任主体, 如果人人都做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害、阻止别人伤害他人, 那么, 企业在人的环节上就从根本上保证了安全。

“零事故”理念, 包括明确“零事故”目标。其中, “零事故”目标是核心理念。现在, 煤矿仍然存在百万吨死亡率的提法。而“零事故”就是要消灭各类大小事故, 这本身就是对传统的煤炭安全生产管理观念的重大突破。“零事故”的提出, 也是构建和谐社会, 关爱职工生命和健康的具体措施。

安全工程科学研究中有一条法则叫“海恩法则”, 说的是每一起严重事故的背后, 必然有29次轻微事故和300起未遂先兆, 以及1000起事故隐患;要消除一起严重事故, 必须提前防控1000起事故隐患。因此, 我们在提出自己的安全理念时, 必须从防微杜渐做起, 日本企业在这方面做的很好, 他们安全管理理念的重要特点就是预警预知, 预先知道, 有效防范。比较典型的做法是全面开展5S运动, “5S”是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯五个英语单词的首个字母, 运动的原则是:确立零意外为目标, 所有意外均可预防, 机构上下齐心参与;提出口号:安全始于整理、整顿, 而终于整理、整顿。培养员工保持工作场所清洁整齐、有条不紊的习惯, 从习惯养成上实现人的本质安全。

摘要：就安全管理理念来说, 国内的理念与国外的相比, 存在一定的差距, 这个差距, 导致了国内安全生产事故的多发, 尤其是煤矿安全管理方面, 我国的煤炭安全生产事故率、死亡率居高不下, 我们怎么避免事故多发呢?学习借鉴国外的安全管理理念, 可以提升我们的安全生产管理水平, 从而降低事故发生概率, 减少人员伤亡。本文通过阐述国外一些政府、公司对安全的管理理念, 对比国内常见的一些管理理念, 从中找出自身的不足, 举一反三, 以提高中国企业安全管理水平。

国外企业养老保险管理 篇4

2008年, 钢铁协会组织部分大钢的主要领导先后考察了日本的新日铁、JFE公司、韩国浦项、德国蒂森克虏伯, 以及总部设在卢森堡的阿赛洛米塔尔, 5家都是世界排名靠前的先进钢铁企业集团。过去境外考察重点通常是技术装备, 这次考察的重点是企业管理。宝钢在多年建设中形成一条成功的经验, 就是在引进先进设备技术的同时引进先进管理, 创造了不同于传统钢厂的发展模式, 现在很多钢厂都在积极引进和吸取国外管理中的先进技术和方法。我们这次考察先进企业管理的重点是了解其发展理念、发展战略、法人治理结构和治理方式方面的内容。

一、关于企业管理机制

1.全业管理的核心点。管理的本质是协调, 管理的基本内容是管理者对所拥有的资源进行合理配置和有效使用, 管理的核心是实现目标。因此, 尽管企业管理所涉及的内容很多, 但搞好企业管理必须抓住核心点。企业管理的核心点是什么呢?应该是:正确调整生产关系, 合理组织生产力, 实现企业的可持续发展。我们一定要围绕这个核心点研究企业管理。

2.企业管理体制。通过对这5家企业的考察, 我们有个共同的感悟:企业管理的核心点得以有效实施的首要保证应当是企业管理体制。这和治国一样, 治理国家须有国家体制。企业是以资产为纽带的经济实体, 这个经济实体的“上层建筑”, 也就是法人治理结构, 是有效进行企业管理的先决条件。先进的管理若来自于先进的管理体制, 这个管理是可持续的, 先进的管理若来自于时任领导者个人魅力, 管理的可持续性容易因人的改变而改变。因此, 研究企业管理要先认真研究管理体制的先进性, 再研究高层领导的管理, 这两点有了高度, 企业管理才能有高度。

企业管理体制必须与经济基础、资产纽带相协调, 与企业业务主线相贯通, 同时具备高效运转的机理。这5家企业的法人治理结构的共同点就是都设有董事会。但仔细分析一下, 则发现他们在董事会的设置上又存在着许多差异性, 在有些方面这种差异性还比较大。集中在董事会的定位、董事会与股东大会及其他机构的横向纵向关系、董事会成员构成及职责设置等方面互有差别。这些差别都与他们各自企业的资产构成、企业布局、产品结构、企业发展理念和发展战略直接相关, 这恰恰说明这些企业在董事会的设置上紧密地结合了本企业的实际。这5家的情况说明, 企业管理体制在世界上没有唯一模式, 也不应该是只有一种模式, 否则就是形式主义。

我认为值得我们注意的主要有3点:一是我们在建立现代企业制度过程中, 对法人治理结构的设置要防止唯一模式化、齐步走、注重形式。应当特别注重法人治理结构的内涵, 注重“神”与“形”的统一, 要从运行机理上研究并确定它的运行机制, 尤其不能脱离本企业的实际。流于形式上的雷同、千篇一律, 在实际运转当中, 或者好看不好用, 或者形同虚设。二是企业管理体制与管理者是不可分割的, 他们之间的相互作用是最为关键的, 这个关键作用要发挥到最佳, 必须充分考虑管理体制设置与管理者配备包括岗位设置的协调统一, 有时对双方做些必要的调整也是必须的, 这也是管理的科学性, 不是死条条能解决问题的。三是通过对这5家企业法人治理结构的剖析, 我认为要考虑到各国国情的不同, 但不能成为学习借鉴的障碍, 我国的国有企业、民营企业、股份制企业等都可以结合自己的特点借鉴他们的做法, 不是不可学或学不了, 也不是生搬硬套。

3.法人治理理念。综合这5家企业的法人治理理念:一是对股东负责;二是注重提高效率, 将决策效率、执行效率、经营效率、应变效率、运行效率等顺畅地有机地结合起来;三是谨防风险, 很注重监督, 特别是来自外部的监督。因此, 他们的法人治理结构都设有董事会、监事会, 下设专业委员会和经营管理层, 构成了完整的、常规性的决策、监督、经营管理体系, 实行了决策与经营、决策与监督相对分离的管理体制。虽然分离, 但又不是以相互制肘为目的。

4.5家企业总体架构的对比。这5家企业都坚持了以钢铁为主业, 突出钢铁特色和优势, 视不同情况对主业实行工厂制或公司化体制;都对非钢产业实行了公司化体制, 集团与非钢产业构成母子公司体制;都是扁平化组织结构。

新日铁钢铁产业重心在日本国内, 分布全国各地的下属10家钢铁生产厂只负责生产, 不是独立法人, 即新日铁实行的是公司与工厂的管理体制。新日铁对这些生产厂原来是4级管理, 后改为3级管理, 现在为2级管理体制。什么品种生产多少由大部门下达, 供应、销售、财务、科技、人事等都由对应的大部门管, 他们的生产厂属我们的大车间性质。从而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化管理体系。

浦项对留在国内的浦项和光阳2个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制, 对其它产业和海外钢铁产业以全资、合资方式实行了公司化体制。

JFE把以钢铁产业为核心的5个产业 (钢铁、工程、城市开发、微电子、科研) 成立了5家股份公司, 实行了母子公司体系。

蒂森克虏伯由钢铁生产、产业发展、加工服务3块组成, 组成3家集团化公司, 遍及欧、美、巴西、中国等国家和地区, 形成了多层次的母子公司体系。

阿米集团是由世界上2个最大的钢铁企业合并成立的, 是全球规模最大的跨国钢铁集团, 分支机构遍及全球。阿米的构成比其他4家更复杂, 他们从合并过程中就着手了整体优化的整合, 设立了若干个生产经营管理板块, 各板块负责该区域和领域内的公司和生产厂, 从而形成了从决策到经营管理, 再到生产环节的集团经营管理体系。阿米集团对财务控制、投资控制集中统一, 集团实行统一采购, 对销售实行不同地区的高限、低限指导价。可以说, 阿米结合自己的特点构建了独特的管控体系。

5.5家企业法人治理方式的对比。5家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同, 从而使他们在内部治理方式上既有共同之处, 又有明显差异。

新日铁、JFE、浦项在股东大会下分设董事会和监事会, 采用“大董事会、小监事会”的做法。董事会的职能比较全面, 工作重心放在决策、运行监管和领导经营管理。监事会主要承担对董事会的监督, 他们的内部董事侧重运营, 外部董事侧重监督。

蒂森克虏伯结合自己的企业构成情况, 采用了“小董事会、大监事会”的做法, 董事会成员少于监事会成员。董事会成员8名, 决策快, 董事会的职责放在决策和领导经营管理。监事会成员22名, 下设6个委员会, 监督面广, 监事会不仅承担对董事会的监督, 还承担对运行情况的监管。

阿米集团股东大会是最高权力机构。董事会对股东大会负责, 董事会是集团的决策和监管机构, 即董事会和监事会合二为一, 但在董事会内决策职能和监督职能是分开的, 董事的职责也是分开的。

6.5家企业经营管理层的对比。新日铁、JFE、帝森克、阿米4家企业在董事会下直接设置经营或管理委员会。这是董事会之下所设的若干工作委员会中最大的委员会, 经营管理委员会是董事会与经营管理层之间最紧密的联系纽带, 是决策层与经营管理层之间“无缝”对接的组织。经营委员会的总裁 (总经理) 由集团董事长担任, 外部董事不在经营委员会任职。经营委员会的主要作用:一是提高董事会的决策在经营管理层的执行力度和执行效率;二是董事会能够透过经营委员会动态掌握经营管理情况, 能够准确且快速地做出决策, 从而提高决策效率;三是根据董事会的授权, 经营委员会可以在董事会休会期间, 代行董事会对日常经营管理进行决策, 从而提高应变效率、经营效率和运行效率。董事会下设的若干委员会工作的落实通过统一设定的若干大部门, 大部门精减高效, 按业务范围分头对下实施管理。

7.建立精干、高效的董事会。 (1) 减少董事会成员, 减少或取消外部 (独立) 董事。如新日铁和蒂森克虏伯的董事会已没有外部董事, 新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至11人;JFE和阿米集团减少了外部董事, JFE控股公司的董事为7人, 其中外部董事2人, JFE钢铁公司董事从12人缩减至5人, 并且已没有外部董事;阿米集团董事从18人缩减至16人, 内部董事和外部董事各减少1人。缩减董事人数是为减少董事会的召开难度, 易于达成共识和提高议事效率。

(2) 对每个董事都有明确的分工。新日铁和蒂森克虏伯董事会没有外部董事, 但每个董事都有明确的分工, 经营决策与管理基本重叠, 董事在经营管理层担任职务 (如总经理、副总经理, 总裁、执行副总裁) 或分管具体的工作。是为提高应变效率、决策效率、执行效率和经营效率。

JFE和浦项董事会有内部董事和独立 (外部) 董事, 每个董事也都有明确的职责, 内部董事在经营管理层担任职务 (如总经理、副总经理, 总裁、执行副总裁) 或分管具体的工作;独立 (外部) 董事主要承担内部运行的监管事务, 并通过监管参与决策事务。这不仅提高了应变效率、决策效率、执行效率、经营效率和决策的准确性, 还有防范风险之功效。

阿米集团董事会每个独立 (外部) 董事也都有明确的职责分工, 独立董事不在经营管理层担任职务, 或负责集团的全面监管工作, 或侧重负责职工利益方面的工作, 或侧重负责某类股东的利益维护工作。这就从董事会开始就构成扁平化的组织结构, 提高了决策效率、经营效率和防范风险的能力。

(3) 新日铁、JFE、浦项、阿米都实行以法人代表为核心的决策与经营管理体系。董事长为法人代表, 并兼任经营委员会主席和总经理 (总裁、执行总裁、首席执行官) 。即法人代表是第一责任人, 并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心, 也是经营管理层的核心, 从而实现了决策与经营管理层的顺畅连接, 提高决策和经营效率。

结合我们实行现代企业制度中情况, 有两点值得我们关注。

第一, 我们在企业董事会中外部董事的多与少问题上是有争议的, 有的主张多一点, 并且给了比例限定;有的主张少一点。主张多一点或少一点的都有各自的道理。从这5家情况看, 设置外部董事的多与少也不一样, 关键是把握好外部董事应该在什么地方多, 应该在什么地方少。这5家钢铁企业基本是生产经营领域的外部董事很少, 有的企业甚至没有;负责监督方面的外部董事多一点, 对监督有利。而且我们企业都有党委和工会, 这是很成熟的政治组织和职工团体, 在参加决策和监督方面有组织优势和人员素质优势, 在建立新企业制度方面这也是我们所具有的优势。我们企业的外部董事, 不同企业也应有不同比例, 需要经过时间和实践效果的检验。

第二, 现在我们董事会中外派董事不像这5家企业的每个外派董事都有明确分工和硬性职责, 不设虚职。本来几个宝贵的董事名额, 因为各种原因放几个外派董事, 1年当中来不了企业几次, 听了汇报还得表态, 成了形式化的东西。这一点太应当向国外这5家企业学习。

因此, 剖析这5家企业法人治理结构的共性和差异性, 我们在建立现代企业制度中, 如果我们集团这一层面的董事是由上级决定, 那么对我们的子公司, 对属于我们自己权限内的, 是否可以积极尝试一下这5家企业的成熟做法呢?

8.5家企业监督与监管的主要方式。扩大监事会成员, 提高外部监事的比例, 特别对董事会中没有外部董事的企业更是如此。如新日铁的监事从4人增加到7人, 其中外部监事从1人增加到4人, 外部监事的比例达到57%;JFE外部监事的比例为50%, 浦项为100%, 蒂森克虏伯为73%。尽管阿米集团没有单独设立监事会, 但独立董事的比例高达75%。他们建立以外部成员为主体的监督与监管工作体系, 监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干, 目的是为了更好地防范风险。

主要方式分为以下4种:

(1) 由监事会承担监督和监管职责。如蒂森克虏伯, 其主要特征是监事会的职能范围大, 监事会承担对董事会的监督权和运营监管责任。

(2) 监事会和董事会共同承担监管职责。如新日铁和JFE, 其主要特征是董事会和监事会在监管工作方面, 既相对独立, 又相互交叉。董事会侧重运行监管, 监事列席董事会, 监事的地位比较高, 不仅对董事会进行监督, 也参与运行监管工作。

(3) 由监事会和董事会中的独立董事共同承担监管职责。如浦项, 其主要特征是独立董事比例较高, 独立董事负责运行监管, 监事会负责对董事会的监督, 独立董事参与对董事会的决策监督工作。

(4) 由董事会中的独立董事承担监督责任。如阿米集团, 其主要特征是不单设监事会, 但独立董事比例很高, 独立董事负责运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

这些企业结合自己的情况, 以不同形态对监事会进行设置, 发挥其作用。在监事会的构成, 尤其作用发挥方面, 很值得我们学习研究。

二、5家钢铁集团在发展理念、发展战略、发展方式方面的突出特点和对比分析

1.5家钢铁集团的发展理念及发展举措。在发展理念方面, 5家企业有许多共同点, 都把保持和提高盈利能力视为实现可持续发展的核心;把保持创新能力和技术领先视为实现可持续发展的动力;把构筑上下游产业链视为钢铁主业实现可持续发展的支撑条件;把提高效率视为优化企业内部治理结构的宗旨;把外部监督视为企业防范风险的保障;把履行好企业的社会责任视为实现可持续发展的准则, 继而在全球钢铁业中保持强势钢铁企业的地位。

在发展举措方面, 一是尽管5家钢铁集团都搞了产业多元化, 但都将钢铁产业作为核心产业。二是向上游构筑全球化的原燃料集中采购和资源配置的控制能力, 有效控制成本;向下游用钢行业拓展延伸产业链, 通过钢材深加工及配送服务, 提升企业价值和提高盈利能力。三是不断优化内部结构, 持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险能力, 特别重视决策与经营的高效、顺畅衔接, 而不是把决策、经营、监督、监管之间的相互制衡摆在首要位置。四是以顾客需求为关注焦点, 加强和保持技术领先, 提高综合竞争力和未来可持续发展的能力。五是主要依靠外部成员实现了对董事会决策的监督和对生产经营的监管。六是履行好对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会与社会公益事业等方面的社会责任。

2.国内外大型钢铁企业战略管理的对比分析。一个合理的战略必须能够切实地反映3个方面的问题, 即:得到认同的目标, 对竞争环境的深刻理解, 对资源的客观评价。国外5家钢铁集团发展战略的特点是内容清晰、表述完整、行业特征和企业特性突出。

JFE的发展战略:以世界最具创新性的技术服务社会。依托技术领先, 与全球环境和谐共存;依据产品的收益性, 实现产品和业务的不断优化;巩固高附加值钢材生产商的地位, 实现企业价值的提升。

新日铁的发展战略:继续成为并保持综合能力世界第1的生产中高级钢材的钢铁企业。同步达到成长、稳定和财务结构的改善;品牌价值和集团战略的共享化、综合实力最大化。

浦项钢铁公司的发展战略:走出韩国, 向全球化的钢铁网络迈进。构筑最佳的全球化生产、销售及研发体系;加强技术领导力和成本竞争力, 基于钢铁产品价值链的延伸拓展业务领域, 确保未来利润成长的动力。

蒂森克虏伯的发展战略:在大西洋两岸确立高级钢板材主导供应商的地位。依托技术领先, 建立以钢铁产业为基础的产业化发展体系, 提高增值服务的能力, 提升企业价值。

阿赛洛米塔尔的发展战略:引领未来钢铁业的创新与变革。创建具有全球生产成本最低、利润最高、经营风险低、具有持续增长潜力、能够持续盈利的钢铁企业;沿着优化内部结构、价值链延伸、扩大规模3个维度实现可持续发展。

据《中国钢铁企业管理现状调研报告》中信息显示, 近年来, 我国钢铁企业基本上都实施了战略管理, 但是除少数几家企业之外, 大多数企业在战略管理方面存在以下几个主要问题。

(1) 战略管理存在一定误区。部分企业的战略管理趋同, 缺乏行业特征和企业特性。有的企业战略术语, 如果放在钢铁行业合适的话, 放在化工、食品等行业也合适, 放在其他任何的行业都合适。即制定的战略没有体现出行业特征, 更没有体现出不同钢铁企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑, 尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区, 物流成本较高, 地域性特征普遍较为明显, 因而, 企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。同时, 钢铁行业作为规模经济明显的行业之一, 不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束, 做到“术业有专攻”。此外, 每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同, 在战略的制定过程中也应该考虑这些差异。

(2) 将企业存在和发展的约束条件作为战略使命。部分企业在进行战略设计时, 制定的目标不是真正的战略使命, 而是企业存在和发展的约束条件, 这只能维持生存, 并不能取得竞争优势。要把满足企业相关利益者的利益作为企业的战略使命。如“为股东创造价值, 为员工创造价值, 为客户创造价值, 为社会创造价值”。任何企业如果不这样做, 就失去了存在的必要性。

(3) 过分追求具体经营指标, 战略表述不完整。许多钢铁企业在描述自己的战略时, 总是将销售额、市场占有率、产量、利税指标, 乃至能否进入世界500强等具体经营目标当成发展战略。这体现出这些企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划, 只看重抽象的数字而忽视其具体的支撑条件, 过分注重利润最大化, 提升企业内在价值还没有受到应有的重视。反映在企业发展战略的完整性上存在两个缺憾:一是建立现代企业制度, 依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视, 但比重偏少, 仅有少数大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中;二是企业文化建设还未引起企业足够的重视, 只有部分企业将企业文化的建设提高到战略的高度。

(4) 战略调整较为频繁。为实现企业战略定位和战略使命, 企业各个时期的战略举措应该视市场竞争态势和经营环境的变化进行及时调整, 但企业战略是一个企业永恒的追求, 必须保持战略的相对稳定性、持续性和规范性, 不宜随时变更。但从钢铁企业管理现状的调研结果看, 有24%的企业对企业战略随时进行动态调整, 这在一定程度中也反映出企业对战略管理缺乏深刻的理解。

国外企业养老保险管理 篇5

企业知识产权管理部门作为管理企业知识产权的职能部门在国外许多大公司处于不可替代的位置。国外企业知识产权管理机构的设立大致分为三类:一是集中管理体制, 如美国的IBM公司;二是分散管理体制, 如日本的东芝公司、德国的拜耳公司;三是行列管理体制, 如日本的佳能公司。

1. 美国IBM公司的集中管理体制。

IBM拥有庞大的知识产权管理机构, 即知识产权管理总部, 负责处理所有与IBM公司业务有关的知识产权事务。其知识产权管理总部内设法务部和专利部, 法务部门是负责相关法律的事务;专利部门负责专利事务。专利部下设5个技术领域, 每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于IBM公司是一个跨国集团公司, 知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所, 在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家, 或是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理;或是由邻近国家的知识产权管理部门负责, 如亚太地区未设知识产权管理部门的国家, 由日本的知识产权管理部门统筹管理。同时, IBM公司知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格, 除向总部做业务报告外, 世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策, 并接受总部功能性管理。

2.日本东芝公司的分散管理体制。

与美国的IBM公司一样, 东芝公司也十分重视企业的知识产权战略和管理, 只是设置知识产权管理机构的体例有所不同。日本东芝公司没有设立知识产权管理总部, 而是设立知识产权本部、四个研究所、11个事业本部。在本部内设7个部门, 分别是:策划部, 负责推动全公司的中长期知识产权策略, 管理知识产权行政事宜;技术法务部, 负责处理知识产权诉讼事宜;软件保护部, 负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜;专利第一、二部, 负责统筹管理技术契约工作;专利申请部, 集中管理国内外专利申请事宜;设计商标部, 负责设计和商标的申请、登记;专利信息中心, 负责管理专利信息, 建立电子申请系统。在各研究所和事业部下属分别设置专利部、科、组。同时, 各研究所和各事业部配置知识产权部, 直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师, 主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务, 并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。

3.日本佳能公司行列式管理体制。

佳能公司采取的是行列管理体制模式管理企业知识产权, 即公司设立知识产权法务部, 至少有300名工作人员, 主要业务是专利管理, 直属于公司总经理之下。该公司知识产权管理是依据产品类别和技术类别来进行的, 知识产权法务部相应地按产品和技术类别分项设置。比如, 在产品类别上, 设置了知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部。除了按照产品类别管理的这四个部门以外, 知识产权法务本部另设有七个专利部。

企业知识产权管理制度的建立

国外企业虽然设置知识产权管理机构的模式有所不同, 但在具体的知识产权管理制度方面具有相似性。同时, 由于各企业情况不同, 在制定企业知识产权管理制度上各有侧重。企业知识产权管理制度涉及范围十分广范, 主要包括:知识产权的归属、约束和激励机制、知识产权的应用、知识产权纠纷的处理、知识产权的教育等内容。

1. 知识产权的归属方面。

主要是针对企业职工作出的发明创造等知识产权的归属问题, 不同的企业采用的具体制度有所差异, 如美国的IBM公司采用的是制度化的知识产权归属约定, 即企业通过协议要求员工只要从公司内部取得机密信息, 或从前员工完成的发明、著作等创造物中采集的信息, 或因执行职务而产生的成果, 应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有。而日本的日立公司则直接通过社规规定知识产权的归属, 员工的职务发明和职务外发明, 权利均归公司所有。业务外发明也必须向公司报告, 根据公司的需要决定归属。若员工在岗位期间完成职务发明, 而在离职后一年内取得专利权, 也应通知公司, 由公司决定是否使用该专利。

2. 科技人员的约束和奖励机制方面。

企业知识产权的获得离不开科技人员。为规范科技人员的行为, 美国一些企业特别是高科技企业要求科技人员必须在实验记录本上记录各项实验的情况, 在此基础上还建立一套完整的发明呈报制度。通过“实验记录和发明呈报制度”, 一方面保障企业对技术发明成果的有效控制和充分利用, 另一方面作为企业发明过某项技术的证据, 一旦发生相关的知识产权纠纷, 企业就可以获得充分的法律保护。为了鼓励发明, 国外一些企业依据发明人的成果, 采用相应的累积计分制、等级奖励制和各种表彰制度。如IBM公司为激励职工发明创造, 对申请专利的员工进行记点, 一个发明专利记为3点, 点数累计达到12点时, 公司将给予3600美元的奖励;而日本一些企业则通过设立多种奖项鼓励员工发明创造, 只要知识产权被采用, 发明人就能得到奖金, 即使故去或离职也能得到奖励。如东芝公司实行等级奖励制度, 一般分为5个等级。如一件发明, 最低奖金4000日元, 最高奖金一年可达60――100万日元。

3. 知识产权的运营和保护方面。

引进知识产权或开发自主知识产权固然重要, 而如何利用知识产权并使其为企业带来效益同样重要。国外许多跨国公司在积极推进技术创新、不断充实自己的知识产权储备的同时, 通过技术的转移或扩散在全球范围内建立起更富竞争力的经营体系。这种技术转移或扩散的主要方式是“许可证贸易”、“特许经营”、“交钥匙工程”或“直接投资”。知识产权的保护主要是通过诉讼的方式实现。特别是美国的一些企业将诉讼保护知识产权作为企业知识产权战略和管理的重要组成部分, 因为通过诉讼, 不仅制止了侵权行为, 还因此获得巨额的赔偿。

4. 知识产权的教育与培训方面。

知识产权教育与培训的目的是提高企业员工的知识产权意识和法律知识, 这是企业知识产权管理工作的基础。如日本的三菱公司对所有的新进人员都要集中训练, 施以半天至一天的法律和知识产权课程教育;待分配至各工厂后, 还要接受各工厂有关的法律训练;工作两三年后, 则要接受专利方面的训练, 尤其是学习撰写专利说明书;公司里的“知识产权总部”隔月发行一期公司内部知识产权刊物 (IPR News) ;公司还每年举办一次知识产权周活动。

企业知识产权管理机制评析与借鉴

国外企业中知识产权管理工作的共同特点是:知识产权管理属于组织战略核心部分;有一支人数可观的知识产权管理队伍;奖励机制完善;情报工作沟通顺畅。国外企业无论采取哪种体例设置知识产权管理机构, 知识产权管理部门都处于企业管理层的核心位置。但不同的体例又确实有各自的优点。由于中国企业知识产权管理工作大都处于起步阶段, 且各企业的经营范围、规模大小等情况不尽相同, 因此, 企业知识产权管理机构的设立应与中国的国情、企业的实际相结合, 不能生搬硬套国外的模式。

1.我国企业知识产权管理机构的设立。

(1) 不同行业的企业、不同规模的企业, 知识产权所占的位置有所不同, 知识产权管理体制的要求和侧重点也应有所不同。如高新技术、文化传播等大中型企业有必要设立独立的知识产权管理部门;而一些小型企业、则可以确定专职人员负责知识产权管理, 不必设立专门的管理机构。 (2) 企业设立知识产权管理机构, 应与企业规模大小相适应。规模较小的企业, 可以设立直属于“企业最高管理者或企业研发部门或企业法律部门”知识产权管理部门。而规模较大的企业, 可以借鉴国外跨国公司的做法, 将知识产权管理部门划分为若干个职能子部门, 由最高管理部门对各子部门管理和协调, 以确保企业知识产权管理的严密性和灵活性。 (3) 一些小型企业没有必要建立独立的知识产权管理机构。但这并不意味着它们远离知识产权, 小型企业也不可避免地涉及知识产权问题。因此, 为避免小型企业势单力薄的缺陷, 可以建立行业保护联盟, 对侵害所属企业知识产权的行为, 采取联合对抗, 使知识产权制度行业化、社会化。通过企业组成的行业保护联盟或知识产权保护协会, 使知识产权制度行业化和社会化, 也可以看成是更广义的企业知识产权管理范畴。

2.我国企业知识产权管理制度的建立。

国外企业养老保险管理 篇6

1 国外能源与电力企业环保管理特点

现代化进程中, 经济的发展需要汲取大量的资源满足生产的需要。随着资源的不断利用, 造成资源稀缺的现象慢慢的成为一个重要的社会问题。对于一些国外的电力公司例如法国电力公司对在自身发展过程中, 认识到只有对环保提高保护工作, 才能使企业可持续的发展下去。所以, 他们制定的主要工作就是, 建立专门的环保组织机构, 培养高素质的环保工作人员队伍, 以及制定环保业务的工作目标和标准, 并定期的进行绩效评估工作。

1.1 建立环保组织机构

通常情况下, 国外的能源与电力企业一般都会设立专门的环保委员会, 或者有的企业建立环保工作小组, 会定期的邀请专家来进行提问, 对一些工作上的问题进行咨询。

组织机构的设置构成了对应的环境管理模式。集团化运作的电力企业环保管理模式有三种运作类型:集中管理型, 战略管理型和分散管理型。现在国外电力企业在业务工作上体现出业务一体化以及业务多元化的共同特点, 战略性的管理模式常常会成为电力企业环保管理模式中的主导模式。组织机构的设置工作也会跟着环保管理模式的不断更改而进行新的调整。比如英国国家电网公司运行的是集团化管理, 其组织机构设置的主要特点就是设有专门的环保小组或者环保委员会, 负责整个企业的环保计划和管理的工作任务。并且各个下属的单位建立与本部相应的环保小组或委员会, 负责对环保工作的实施。

1.2 制定环保业务的流程标准

为了降低破坏环境的风险, 根治环境问题的产生, 大部分的国外能源企业将全面的环境管理作为重点工作。根据有效的管理理念, 考虑到包括规划、设计、建设以及运行检修等在内的在不同环节的环境问题, 制定管理环保的标准。并建立起环保管理信息系统, 定期的进行绩效考核工作。通过制定环保标准, 将各有关的部门和单位联系起来, 促进了企业成功的从结果的管理转变为对过程的管理。具体的实施过程就是, 在进行工程规划及设计的时候, 运用新的工艺方法, 在建设的每个环节都要减少施工对环境造成的影响, 推行绿色环保的施工方案。在检修的过程中, 注重对能源的利用率, 避免浪费。

1.3 建立合理的环保管理体系

在环保管理体系的建立上, 国外的电力企业都具有相当明确的管理目标, 以及高素质的管理团队, 和不断的对工作进行创新的业务能力。对国外一些知名的电力企业管理环保问题的特点总结出几个重要的方面:

(1) 具有明确的环保工作目标, 并根据目标建立切实可行的管理体系, 而且在对工作人员的奖励和约束的机制的建立上都比较健全。在环境管理的信息化水平上都提出高要求标准。 (2) 是能够换来良好的环保工作业绩, 在对环境污染的处理及整治上都能够达到理想的水平, 走在世界的前沿。树立绿色品牌的形象, 开展各种公益活动, 宣传绿色品牌的积极影响, 发展清洁能源的使用。 (3) 能够对环保管理工作进行不断的创新, 吸取先进的经验, 根据不同时期的需求对工作做出调整, 使整个环保管理工作始终更替新鲜血液。最后是环保工作人员的能力方面, 能够具有管理工作的能力, 保证完成高质量的环保工作业绩。

1.4 环保绩效指标建立

国外的电力企业对环保绩效指标的建立主要是以运营绩效为主要工作, 以管理绩效为辅助工作。企业能否完成自己规定的环保目标, 是由环保绩效来评估的。现在, 国外的主要环保绩效标准就是世界企业发展委员会所提出的生态效益评价标准、ISO14031评估标准等。

从企业社会责任的报告中分析得出, 国外的电力企业大多数都是把ISO14031评估标准作为参考, 从管理绩效的标准和运营绩效的标准两大方面进行报告。例如, 在韩国电力企业和法国电力企业的环境报告结果中, 是以体系化和定量化的绩效为主要指标, 在管理绩效上的指标反映的相对少些。

2 我国电力企业环保工作的现状

随着我国经济不断快速发展的步伐, 对于一些电力企业的污染问题进行了严格的监管与控制。目前环保工作主要面对的问题有几个方面:

企业的环保组织结构不合理, 不能够适应当下的发展需求。由于我国的企业环保工作的开展期较短, 各方面面的机制都还不完善, 环保管理部门的规划目标建设和相关的决策水平还没有达到一定的有效运行。并且环保管理部门的工作人员没有合理的划分工作职能, 严重阻碍了工作的统一管理标准, 降低了工作效率。

在我国仍然有大批的电力企业没有设置良好的环境管理流程, 对管理的权限也没能有合理的划分标准, 而且部门与部门之间对环保的职能有不明确的工作界面, 造成一项工作有多个部门完成, 或者有的工作没有完成的部门, 最终被遗忘掉, 严重影响了环保管理工作向前发展的进程。

科技投入的力度不足, 致使在指定环保管理的目标以及标准上、对相关的法律法规的研究上都缺少理论的指导, 和实践的经验。跟发达国家地区的交流项目少, 不能吸取先进的管理经验和信息。对于环保管理需要科技的力量支撑运营, 科技的投入力度小, 会使环保的科研工作具有不完善的系统性, 难以实现可持续发展。

缺少建立系统化的环保绩效指标体系, 对这项体系建立的缺失工作, 企业内部的环保工作就无法进行正常的绩效评估, 对每个阶段的工作任务进行系统的考核, 也制约了企业向外界宣传绩效的工作。而且, 现在国内的很多企业还没有认识到对外宣传成效的重要性, 只是把管理上的绩效水平作为主要的考核标准, 造成对外界的宣传工作缺失定量化的统计结果。

3 国外能源及电力企业环保管理对我国的启示

3.1 建立健全环保体系

树立合理的开展环保工作的理念, 把环保作为一项职业融入到业务的体系中。例如, 把规划环保的相关工作、施工建设的问题、运营维护的工作树立绿色营销等相关的环保方面的业务融入进企业的规划建设、运营营销等体系中, 以此对企业的资源进行良好的配置。

3.2 制定有效的环保管理标准

通过建立环保管理的有效的标准, 对环保管理中的业务流程进行结构优化, 降低环境发生风险的现象, 使企业的环保管理工作逐渐的实现对过程的管理, 不断提高环保管理工作的绩效, 促进管理水平的提升。

3.3 积极开展环保宣传工作

可以通过开展相关的主题公益活动, 树立企业的绿色品牌形象。可以开展植树造林的活动, 增强企业环保工作的信心。也可以通过政府部门的帮助聘请专家学者进行公开的环保讲座, 增强人们的环保管理意识, 将环保理念深入人心。同时还可以进行环保展览的活动, 组织环保管理人员到一些优秀的环保企业参观, 为进一步提高有效的环保管理工作添入更多的创新与实践。

4 结语

随着经济的发展带来的环境问题的凸显, 能源电力企业有责任和义务借鉴国外的先进的管理经验不断改进和提高自身的对环保管理工作要求。目前, 我国的能源及电力企业仍然存在着很多的不足需要去研究和探索, 政府部门在加大力度进行监管的同时, 企业也要为自身的可持续发展考虑, 建立起合理有效的管理体系, 提高环保的绩效, 为我国能源及电力事业的发展做出贡献。

参考文献

[1]赵茜.社会责任视角下企业环境绩效评价研究[D].东北农业大学, 2012.

国外企业养老保险管理 篇7

一、美国企业集团财务管理模式

美国企业集团经历了漫长的发展和改革过程, 总结了很多经验, 并对存在的问题不断完善, 比较成熟的市场经济体制已经形成。受多方面因素影响, 美国企业集团采用的财务管理模式以集权为主, 分权为辅。美国企业集团财务管理历经了分权、集权和适度分权三个阶段。在20世纪40年代, 企业的管理模式以松散的多元中心为主;20世纪50年代以后, 大的集团公司逐步形成, 规模日益壮大, 企业集团的管理模式变成了集中管理体制, 有利于更好地对子公司进行协调和管理;20世纪80年代, 企业开始跨国发展, 在复杂多变的市场环境里, 集权的管理模式已经不能完全适用, 随之而来的是集中与分散相结合, 构建全球中心的组织管理体制。

众所周知的全球性连锁零售企业——沃尔玛, 作为世界零售业的巨头, 在全球八千多家商场和几百万名员工, 如此庞大的企业规模, 沃尔玛采用的是较为集中的管理模式。总部对分支机构拥有绝对的领导权和控制权, 采用了四个统一, 即货品需求统一采购、货款物流统一结算、销售存款统一存储、公司贷款统一筹集, 便于更好地控制财务风险, 完善公司治理, 建立健全的内部控制制度。

对于国有企业来说, 不同行业采用不同的管理方式, 比如公共服务型的国有企业采用集中管理、直接经营的管理方式;存在激烈竞争的国有企业, 采用间接调控、宽松管理和广泛社会监督。

二、日本企业集团财务管理模式

日本企业建立了“横向型企业集团”和“纵向型企业集团”两类, 两种不同类型的企业集团具有独特的管理模式。横向型企业集团在日本经济中占有举足轻重的地位, 包括三菱、三和、三井、富士、住友和第一劝银;纵向型企业集团是指一个在母公司一元化、垂直领导下的有机事业集合体, 包括松下电器、丰田汽车、日立制作等。与美国相比, 日本企业坚持以“大权集中, 小权分散, 战略集中, 战术分散”为原则, 采用集权与分权相结合的模式, 但更倾向于集权模式。企业集团的运行机制依据责任层次采用自上而下授权。企业集团内部财务监督采用自上而下与内外结合制, 集团总部检查机构对子公司、事业部财务工作进行监督和指导。

三、韩国企业集团财务管理模式

韩国企业集团采取很多措施来缓解资金约束, “高负债政策”是其主流措施, 据《中国证券报》报道, 韩国前30家企业集团中, 资产负债率超过500%的企业就有10家。韩国对企业债务规模没有采取严格的措施, 重要的是信贷状况不作为衡量企业好坏的重要指标。政府、企业和银行之间的铁三角关系导致企业负债规模快速膨胀, 导致大企业集团迅速破产。韩国大企业集团选择多角化经营战略, 大多数都采用“章鱼政策”, 集中精力搞企业兼并或收购, 而不注重企业财务管理, 大宇神话就是其典型。

四、对我国企业集团财务管理的启示

本文通过对美国、日本和韩国三个国家的企业集团财务管理模式的分析和比较, 对我国国有企业集团财务管理模式具有一定的借鉴意义和启示。

1、确定集权与分权关系

企业集团在制定科学合理的组织结构和规范完善的内部管理体制基础上, 确定好母公司与子公司的权责, 处理好财务管理的集权和分权的关系, 保证母公司与子公司的协调性与统一性。国有企业应该借鉴美国的企业管理制度, 对不同行业的国有企业设定不同的权限管理。随着信息技术的高速发展, 国外企业集团对财务管理模式进行了从头至尾的全面设计。伴随着业务流程重组 (BPR) 步伐的加快, 外国公司纷纷开始实施, 采取集中财务管理模式, 结合我国国情, 对此应该有所借鉴, 采用集中管理模式。

2、建立公平的利益分配体系

我国的国有企业分配基础是依法分配, 其次兼顾母公司和子公司两者的利益, 根据母公司和子公司的连结关系来确定分配方式。对于控股、参股的母子公司应该按照投资收益来分配利润;对于分公司或者是分支机构应该按照一定的投资回报率把利润上交给母公司;对于和母公司没有确定投资关系的内部行政型公司应该按照固定的基数比例把利润上交给母公司。

3、明确产权关系

国有企业的改革把把重心应该放在调整结构和创新制度上, 明晰产权是企业追逐长远利益的不竭动力, 追求利益是基础, 讲求诚信是目的。从产权主体的角度出发, 诚信是资源、财富和魅力的集合体。在国外, 一般先有股份公司后有企业集团, 这样发展起来的企业集团是靠产权联结的母子公司结构, 我国却恰恰相反。所以必须对其进行股份制改造, 将内部的行政关系改变为股权联结关系。这样不仅明晰了产权, 规范了集团的组织结构, 也理顺了集团的内部理财渠道。

4、确定合理的资本结构

为了使现金流畅通, 确定合理的资本结构显得尤为必要。合理的资本结构能够保证企业健康有序运行, 因此企业集团非常注重资本结构的合理性安排。为了提高资金结算效率、降低融资风险、构建最优资本结构和建立财务监督体系, 组建集团财务公司意义重大, 使其成为集团的结算中心、融资中心和资金调控中心。

5、建立统一完整的内外监督体系

在我国国有企业现有的内部控制、监督体系不完善的情况下, 可以借鉴日本企业自上而下、内外结合的模式。在国有企业内部建立一整套完善的监督体系, 构建多层次的监督管理层, 设立独立的检查部门, 例如集团总部内审部门, 定期或者不定期地对其子公司进行财务检查和财务规范。其次, 审计署、政府部门作为外部监督力量, 更应该充分发挥其行政职能, 保证国有企业财务透明化、利益分配合理化。

参考文献

[1]张延波.企业集团财务战略与财务政策[M].经济管理出版社, 2003.

[2]濮震玮, 李真.论母子公司财务管理模式及其财权配置[J].安徽工业大学学报 (社会科学版) , 2008 (1) .

[3]朱明秀.传统财务管理的价值导向与缺失[J].山西财经大学学报, 2005 (5) .

[4]李晓娣.我国企业集团公司治理问题研究[J].集团经济研究, 2006 (6) .

国外企业养老保险管理 篇8

一、物流成本管理

1. 物流成本。

(1) 概念:以面向客户的物流服务为导向通过计算和控制企业在物流活动中 (包括采购、运输、储存、包装、装卸、订单处理等) 所消耗的成本。 (2) 构成:物流成本包括运输成本、流通加工成本、配送成本、包装成本、装卸和搬运成本、仓储成本这六方面。

2. 物流成本管理。

(1) 含义:通过掌握物流成本的现状, 发现企业物流活动中存在的问题, 对各个相关部门进行比较和评价, 发现降低物流成本的环节, 强化总体物流管理。 (2) 内容:物流成本管理的内容同财务成本管理的内容是一致的, 也包括预测、决策、预算、控制、核算、分析等几个部分。

二、国外物流成本管理研究及实践

1. 理论研究。

(1) “黑大陆”学说:著名管理学权威彼得德鲁克曾讲过:“流通是经济的黑暗大陆”。黑大陆学说主要指人们尚未认识、尚未了解的事物。如果理论研究和实践探索照亮了这块黑大陆, 那么我们面前可能是一片不毛之地, 也可能是一片宝藏之地。 (2) “物流冰山”理论:认为在“黑大陆”中和“冰山”的水下部分正是物流尚待开发的领域, 也是物流的潜力所在。根据物流冰山理论, 要把隐藏在水面下的物流成本全部核算出来是不可能的, 传统的会计体系不仅不能提供足够的物流成本分摊数据, 而且也没有这个必要。 (3) 第三利润源理论:物流领域的潜力被人所重视, 于是出现了西泽修教授的“第三利润源泉”说。第三利润源主要挖掘对象则是生产力中劳动工具的潜力, 同时注重劳动对象和劳动者的潜力, 因而更具全面性。 (4) 效益悖反理论:认为物流成本与服务水平悖反;物流活动效益悖反。 (5) 供应链理论:主要分析三个层面的成本:直接成本、基于活动的作业成本和交易成本, 这三类成本涵括了供应链中的所有成本这三个层次成本的相对重要程度主要依赖于产品的自身特质。

2. 物流成本管理的发展现况。

外国发达国家非常重视物流成本管理, 把它看为“第三利润源”。在近几年的统计中, 仓储成本和库存搬运成本占比重较大, 想尽一切办法降低这一部分成本, 从而减少物流成本, 提高物流管理的效率。

3. 实践。

(1) 美国:美国把物流成本分为三部分:库存费用、运输成本、物流管理费用。美国安利公司通过采取相应办法分别减少这三方面成本。首先, 通过非核心环节外包安利公司的这种“店铺+销售员”的销售方式, 很好的节约了库存费用和运输成本;然后, 实行仓库半租半建, 安利公司的投资决策具有很强的实用主义, 即“如果安利在某一地点的销售上去了, 有了需要, 才会考虑引进自动化仓库。” (2) 日本:日本现代物流成本管理的最大特点就是物流的系统化, 系统化是日本现代物流管理的重要模式。日本物流系统一般是指在物流供应链管理活动中的各种物流功能, 随着供应、生产、销售活动而发生, 使物的流通效率提高的系统。

三、中国物流成本管理理论研究、发展现状及不足

1. 理论研究。

1981年, 在物资部专业刊物《物资经济研知通讯》上刊登了由北京物资学院王之泰教授撰写的《物流浅谈》一文。文章较为系统地讲述了物流概念、物流管理、物流结构以及物流成本等。第二次较为完整地将物流概念介绍进中国。从那以后, 在中国的报刊、杂志、词典以及论著中, 开始出现物流一词。

骆温平在2002年出版的《物流与供应链管理》一书中专设物流成本与控制一章, 简略介绍了物流成本的概念、分类及计算、分析、控制方法。

宋华、胡左浩在2002年编著的《现代物流与供应链管理》一书中, 将传统物流成本管理与现代物流成本管理进行了对比, 并提出了现代物流成本管理的基本思路。

虹雁、顾义军在2003年4月的《企业物流成本管理创新当议》一文中提出企业物流成本管理在管理方式与成本核算方式上的创新方法。

屈冠林在2003年5月的《从战略高度认识和实施物流成本管理》一文中, 分析了物流成本管理对企业的战略重要性及其发展性、系统性的特点, 从战略上就如何实施物流成本管理提出了一些策略。

2. 物流成本管理的发展现状。

(1) 物流成本费用总体比例过高。冶金行业的物流成本费用占全部生产费用的30%~40%;鲜活产品的这一比例高达65%;中国物流业成本占整个运营成本的19%, 而经济发达的美国仅仅为9%左右。 (2) 库存比例高, 流动资金、存货周转速度慢。目前, 中国库存比例高已成为事实。世界上公认库存商品与国内生产总值的比例发达国家在1%左右, 发展中国家约为5%。2006年, 而中国有库存商品约3万亿~4万亿元, 占国民生产总值的40%。再从产品的周转速度来说, 中国企业产品的库存周期长达30~40天, 库存商品占销售额的7%~10%, 而国外发达国家的一些企业的产品库存周期5~7天, 库存商品占销售额的1.3%~1.5%。 (3) 货损率、空载率高导致运输成本居高不下, 增加了物流成本。中国企业愿意使用自己的车队, 但货车的空载率达35%以上。2006年中国的运输成本占GDP的21%, 而发达国家仅占10%。 (4) 出现这种情况的原因。当前工业企业物流成本上升主要在于运输趋紧, 运价上调, 造成运输成本提高, 由于运力不足造成有效供给不足, 运输存在严重缺口, 而工业企业物流管理相对落后, 造成运力阻滞、库存流转不畅, 同时, 物流技术相对落后, 物流速度低、流量小。

3. 中国物流成本管理存在的不足。

(1) 物流成本核算中存在的不足。第一, 计算要素难以确定。首先, 物流成本的计算范围太大。从供应链角度看, 物流包括原料的物流、工厂内部的物流、从工厂到仓库的物流等, 涉及单位多, 应用范围广计算时难免有所遗漏, 很难做到准确。其次, 不同的对象计算物流成本的结果相差很大。再次, 物流成本的计算内容难以归集。第二, 按照现行会计核算制度计算物流成本难度很大。在现行会计核算制度中, 物流成本没有单独的科目, 一般采用的方法是将企业所有的成本都列在不同的成本项目中。第三, 核算方法难以统一。中国对物流成本计算的范围和具体计算方法还没有形成统一的规范, 不同企业的物流成本项目不同, 在如何统一物流成本项目方面尚无统一标准。 (2) 物流成本控制中存在的问题。很多的成本控制方法还处于理论论证阶段, 未被实践证明或应用, 只能说物流成本控制的手段和方法都很不成熟。

四、对外国物流成本管理成功实践经验的借鉴

1. 对于外国物流成本核算经验的借鉴。 (1) 对与日本物流

成本核算经验的借鉴。日本按三种方式规定了物流成本的计算标准:按物流成本的范围, 把物流成本划分为:供应物流费用、企业内部物流费用、销售物流费用、退货物流费用和废弃物物流费用。 (2) 对美国物流成本核算经验的借鉴。美国有统一的成本计算标准及范围。他们认为, 物流成本是由库存成本、运输成本及管理费用组成。库存成本包括花费在保存货物上的仓储、残损、人工、保险、税收及利息费用。

2. 对国外物流成本控制经验的借鉴。

(1) 对于外国降低运输成本经验的借鉴。沃尔玛超市是世界上最大的商业零售企业, 它在降低运输成本的实践值得我们借鉴。沃尔玛有时采取空运, 有时采取船运, 还有一些采用卡车公路运输。 (2) 对于国外降低库存成本经验的借鉴。对零库存的探讨要追溯到20世纪六七十年代, 当时汽车生产主要以福特汽车公司的“总动员生产”方式为主。伴随能源危机, 再加上日本国内资源贫乏, 丰田公司的大野耐一等人考察美国汽车工业之后, 结合公司的实际情况提出了“准时制 (JIT) 生产方式”, 指在正确的时间用正确的方式将正确的数量和正确的货物交给正确的人, 这称为“5R”。

五、对中国物流成本管理的建议

1. 对中国物流成本核算的建议。

(1) 设立统一的物流成本计算标准。设立明确的物流成本核算范围, 物流成本应包括以下几个方面:客户服务成本、运输成本、仓储成本、库存持有成本及其他物流成本。 (2) 设立专用的会计科目, 进行相对独立的物流成本核算。在会计科目的成本类中, 增添物流成本总账, 其下分设客户服务成本、运输成本、仓储成本、库存持有成本及其他物流成本等明细账, 进行独立的归集及核算, 提高物流成本核算的准确性。 (3) 采用正确的物流成本核算方法。在中国, 应采用作业成本法进行物流成本核算。作业成本法注重成本范围的完整性, 可以更全面地反映物流成本。可以提供相对准确的成本信息, 增强物流成本的可靠性。从而使我们有了科学准确统一的核算方法。

2. 关于对中国物流成本控制建议。