国外企业

国外企业（精选12篇）

国外企业 篇1

对于中国几百万的家族企业而言, 在未来10年至10年, 将会出现交接班的高潮。为了亿万财富主人的变更, 为了中国家族企业的长久传承, 中国的家族企业需要探寻更多的解决中国家族企业未来继承之路的方法。当初, 因“十月革命一声炮响, 为中国带来了马克思主义”, 中国社会曾借助他国的经验实现了中国社会的变革与进步。同样, 国外大量家族企业成功与失败接班与继承的经验, 或许也能为中国的家族企业解决继承问题带来一些值得借鉴的启发。

贝塔斯曼·摩恩家族:“家族基金”继承制度

2009年10月3日, 德国贝塔斯曼集团第五代传人, 88岁的莱恩哈德·摩恩去世。他的遗孀莉兹·摩恩和儿子克里斯托夫·摩恩成为了贝塔斯曼管理公司的董事会主席及成员。贝塔斯曼家族通过家族精神与家族基金会最终实现了六代人的传承。

1835年德国印刷商卡尔·贝塔斯曼 (1791-1850) 在德国居特斯洛创建了贝塔斯曼图书印刷公司。他是一个虔诚的基督徒, 热心于用商业和企业推动人类道德和社会进步的理想。最后, 老贝塔斯曼将这个理念及企业传给了儿子海因里希·贝塔斯曼 (1827-1887) 。

作为第二代传人, 海因里希完全继承了父亲的事业与精神。贝塔斯曼出版的产品从宗教读物扩展到小说、哲学和教育, 并于1887年建立了德国第一个公司养老金和残疾人基金。但是, 海因里希却要面对无子的烦恼, 他膝下只有女儿弗里德里克 (1859-1946) 。1881年, 弗里德里克与乔汉纳·摩恩 (1856-1930) 结婚。1887年, 海因里希去世, 女婿乔汉纳成为贝塔斯曼的第三代所有人。这位贤婿完全承接了丈人的理念:“用商业和企业推动人类道德和社会进步的理想。”1910年, 乔汉纳宣布了员工带薪休假制度, 开创了德国企业福利制度历史先河。

1921年, 乔汉纳的儿子海因里希·摩恩 (1885-1955) 接手了贝塔斯曼。作为贝塔斯曼的第四代所有人, 他为公司的销售、会计和成本核算等建立了新的基础, 充分授权和引入外部人才等革命性的管理模式, 使贝塔斯曼走上了管理现代化的轨道。海因里希·摩恩有四男二女, 接班的是儿子莱恩哈德·摩恩 (1921-2009) 。

莱恩哈德于1947年作为第五代传人开始掌管贝塔斯曼。莱恩哈德在二战的废墟上重新建立起贝塔斯曼, 并一路领导公司发展成为一个媒体帝国。贝塔斯曼集团业务遍布全球50多个国家, 员工人数近11万, 2008财年收入161亿欧元。1971年4月, 莱恩哈德把贝塔斯曼转变为股份有限公司——贝塔斯曼集团, 并根据德国股份公司法, 建立健全了管理董事会、监督董事会和股东大会等德国模式的现代公司治理架构。

莱恩哈德·摩恩想让企业摆脱家族控制、引入职业经理人体制, 让贝塔斯曼摆脱家族企业的局限性, 又不想迈向上市公司体制, 为此他进行了一系列探索。他试图找到一种既不同于传统的家族控制企业模式, 又不同于通过上市而使股权分散化、由公众持有和资本市场控制的企业所有权模式。

1977年, 莱恩哈德建立了贝塔斯曼基金会。1993年, 他又将其所持贝塔斯曼的大多数股份转移到贝塔斯曼基金会, 使基金会成为了贝塔斯曼公司的最大股东。从财产所有权上削弱了贝塔斯曼的家族企业特征, 但是在控制权 (投票权) 上并没有实质性的放松, 并且通过贝塔斯曼管理公司掌握全部投票权。为了坚持家族的传统信念, 莱恩哈德拒绝了成为世界首富的机会:他说, “富有不是我的目标。我用我的财富建立这个基金会, 并通过这样为企业保有资本基础。”

莱恩哈德用“家族基金”为核心的继承管理制度, 延续了家族对企业的控制而非直接管理。“家族基金”获得了创始人的绝大部分股份, 其收益主要用于公众慈善事业。“家族基金”通过公司监事会, 负责挑选和管理家族企业外来的管理者。“家族基金”使家族成员不直接参与公司管理, 企业的日常运作和发展则交由有跨国经验的职业经理人来负责。这也使家族成员虽然不参与公司管理, 但是必须要有人懂得公司的运营。贝塔斯曼家族通过家族精神与基金会最终实现了六代人的传承。

IBM沃森家族:从底层做起的接班人

“蓝色巨人”——美国IBM公司的创始人托马斯·约翰·沃森1874年生于美国一个农民家庭, 父亲是来自英籍移民, 靠伐木和种地谋生。托马斯·约翰·沃森从17岁开始替一家五金店走街串巷推销缝纫机, 经过艰苦创业, 他从一个普通的销售人员成长为职业经理人, 并最后收购了他所服务的公司, 创办了国际商用机器 (IBM) 公司。

但是, 商场上的节节胜利却没有给托马斯·约翰·沃森解决自己的接班问题, 他的儿子——小托马斯·约翰·沃森年轻时代却是一个十足的纨绔子弟和花花公子。一个没有任何闪光点的儿子。

小沃森生于1914年, 从小养尊处优、地位显赫、家财万贯。从出生开始, 他就顶着“二世祖”的头衔, 生活在父亲的阴影里。老沃森对自己的儿子寄望甚高, 这常常让小沃森力不从心。为了排遣内心深处的这种挫败感, 他玩世不恭, 陶醉在挑战权威的快感中, 被老师和同学称为“可怕的汤姆”。小沃森12岁那年曾买了一瓶黄鼠狼臭腺, 当全校全体集合时, 他手持臭腺瓶, 跑向主通风管道, 把整个楼层搞得臭气熏天。结果被迫休学。小沃森用了6年时间, 换了3所学校才将高中念完。好不容易进入布朗大学后, 小沃森还是把全部时光用来闲逛, 最后还是其父向学校施压, 校方才勉强让其毕业。

小沃森对父亲所经营的IBM也没什么好印象。他说, 小时候参观工厂, 最深刻的就是浓烈的烟雾、噪音以及刺鼻的金属味。1937年, 小沃森前往IBM销售学校, 熬了两年坚持到学业结束。小沃森成了IBM的正式销售员。但他的大部分时间和精力都花在飞行和泡妞上, 他的风流韵事在公司内沸沸扬扬。在自传《父与子:IBM发家史》中小沃森写道:“三年的销售员经历, 加剧了我的不自信。”这是因为, 在这三年中, 沃森常常无法分辨哪些成功是靠自己的努力获得的, 哪些又是沾了自己父亲的光。这种不自信一直萦绕于心, 据他自己回忆:“我缺少表达自己‘不想干这个’的意愿的底气。”

此时, 第二次世界大战爆发, 这给了小沃森一个解脱的机会。他加入美国空军, 成为一名驾驶侦察机的侦察员, 他驾驶飞机航行在亚洲、非洲及环太平洋地区, 练就了胆大心细的本领, 并拥有了敏锐的洞察力、良好的执行力, 而且更有远见。军队生涯, 使他摆脱了父亲的阴影, 有了自信心。

战争结束后, 在小沃森退伍前的一天晚上, 小沃森终于拿起电话, 告诉父亲, 他将回到IBM。于是, 小沃森信心满满地回到IBM, 第一次浑身上下充满力量, 认为自己可以胜任这份工作。他从推销员开始干, 轻松完成了全年的销售额度。羽翼渐丰的小沃森此次不仅回到IBM, 更为这家公司带来了一个全新的发展方向, 因为他意识到计算机是IBM的未来, 公司当时引以为豪的制表技术终将被淘汰。1952年, 小沃森成为了IBM公司总裁, 他立即对研究机构进行革新, 大量招聘电子技术方面的人才, 成功研发出IBM的700系列和650系列等IBM第一代计算机。到1956年IBM占领了约70%的市场, 美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的7家公司, 新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。

同年5月, 老沃森正式将IBM的权力之柄移交给小沃森。父与子握手的镜子出现在《纽约时报》上, 代表着两个时代的过渡。这时IBM已是美国排名第37位的大公司。作为创始人老托马斯·约翰·沃森的儿子, IBM在小沃森的带领下完成了从默默无闻的计算机公司到国际商业巨头的飞跃。小沃森的子承父业堪称完美, 他也被认为是美国家族企业中最成功的继承者之一。通过早年的一番浪子回头, 从头再来的传奇故事, 小沃森最终有了一番让人刮目相看的成就, 不仅摆脱了父亲的阴影, 成功地继承其事业, 并最终实现了超越。

1974年, 年届六旬的小沃森正式离开IBM, 他设立了一笔数百万美元的信托基金, 规定自己的孙辈在满35岁的时候就可以支配基金中各自的份额, 这样小沃森的18个孙子、孙女、外孙、外孙女就成为受益人。1993年, 被《财富》杂志誉为“有史以来最伟大的资本家”的沃森, 由于中风并发症去世。

目前, 沃森家族基本退出了对IBM的管理, 只剩下小沃森的儿子托马斯·约翰·沃森三世负责管理家族基金。

日本企业:单子和养子继承制

常言道:“富不过三代。”但在日本, 许多家族企业“富过三代”却是实实在在的事, 拥有百年以上、甚至几百年经营历史的企业、商店随处可见。日本的三井、三菱、住友、安田等家族, 都有着几百年的传承历史。而这些家族企业之所以长久, 是因为日本的家族基本实行“长子继承制”, 即家族事业只会传给后代中的一位成员。当这个家族的新一代成员继承了家业后, 这个家族的父母和兄弟姐妹都要搬到外面去住。

日本家族企业这么做, 就是为了防内斗, 这个做法也是逐步改进而慢慢形成的。大约在日本幕府时代初期, 日本实行的也是诸子均分制。但随着家产被后代越分越小, 日本的众多的大名家族走向了消亡。“末代之乱逆, 子孙不和之基” (出自《世镜抄》) , 正是意识到了诸子分产的危害, 日本废除了诸子分产制度, 转而实行严格的长子继承制。即由一子 (一般是长子) 继承家业与家长权, 同时也继承全部或大部分家产, 避免了财产的分割。“连炉灶前的灰尘都是长子的。”这句日本流行语便是对这种现实的反映。

据香港大学亚洲研究中心官文娜博士介绍, 除“长子继承制”外, 如果在长子无能或者无嗣无裔的情况下, 日本企业就以“养子继承制”来代替“长子继承制”。如果企业创始人认为他儿子无能力接管企业, 或者儿子不愿意接管, 那么, 他会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子, 先把一个女儿嫁给他, 婚满一年后, 再通过仪式把女婿正式收养为自己的儿子, 让其改姓成为创始人的“养子”。再后, 就由这个“女婿养子”成为家族的掌门人, 并正式掌管企业。

日本的养子传承制很盛行, 如安田财阀的创始人安田善次郎虽然有儿子, 但是却选择了婿养子 (既是女婿, 又是养子) 作为自己的继承人;松下电器公司的创始人松下幸之助就将公司交给了婿养子松下正治 (本姓平田) ;丰田汽车公司的第一任社长丰田利三郎 (本姓儿玉) , 便是丰田家族第一代业主丰田左吉的婿养子。按三井家族一位掌门人的话说, “我宁可要女儿而不要儿子, 因为有了女儿我可以选择我的儿子!”这话概括了日本家族企业通过“女婿养子”找继承人模式的精髓。

除此之外, 在日本家族企业的传承中, 家规、家训也起到了重要的作用。日本的家族企业, 基本都有自己的家规, 如三井家规、住友家训、安田家宪、涩泽家宪等, 这些家规都是几百年的传承经验的积累, 对整个家族有着深刻而持久的影响。这些家规、家法, 涉及方方面面, 如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等。日本人重家业而轻血缘的精神, 依据品德与才能选择家业继承人和严格教育子女、培养后代刻苦精神的做法, 值得中国的家族企业好好去研究和学习。

保时捷家族:分家不分业

汽车王国的缔造者、保时捷家族和皮耶希家族的奠基人费迪南德·保时捷博士, 也就是保时捷公司监事会主席沃尔夫冈·保时捷的祖父, 大众汽车监事会主席费迪南德·皮耶希的外祖父, 是汽车设计天才和商业天才, 他不但是大众经典的甲壳虫的设计者, 还一手创建了保时捷公司。

在1951年临终时, 他将部分财产给了心爱的女儿路易丝, 也就是皮耶希的母亲;同时将另一部分财产给了他的儿子费里·保时捷, 即沃尔夫冈·保时捷的父亲。女儿与儿子继承的比例是“四六开”。目前两大家族的共同基金中, 保时捷家族占股62%, 皮耶希家族占股38%。

费迪南德·皮耶希年轻时就十分争强好胜, 上世纪60年代他从保时捷公司发动机调试处的一名职员干起, 逐步胜任部门主管。但随着费迪南德·皮耶希一步步接近保时捷汽车公司最高宝座, 他擅权跋扈的风格也着实惹怒了保时捷家族的一些成员。1972年, 费迪南德·皮耶希被自己的舅舅无情解雇, 但却通过进入奥迪, 于1993年成为大众公司CEO, 2002年起出任大众集团监事会主席至今。

而保时捷家族当前掌门人沃尔夫冈·保时捷, 冷静客观, 睿智诙谐, 在1998年其父逝世后, 被选为保时捷家族的发言人, 2007年1月最终接手保时捷监事会主席一职。无论是皮耶希还是保时捷, 他们的个人经历里都不乏磨难与奋争, 也曾针锋相对毫不相让。但有一点没有分歧的是, 让大众回归保时捷家族, 把费迪南德·保时捷博士曾经的梦想与事业发扬光大, 对他们两个人来说, 都是一个至高无上的选项, 也是一件无比荣耀的事情。这场旷日持久的收购战, 只不过是两个家族50多年来恩怨的延续。

国外企业 篇2

错误认识

一、国外信息安全企业没有政治倾向

对于国外的信息安全产品，大部分人的观点是：质量可靠、性能优越。国内不少运营商、金融用户的信息安全系统均使用国外设备。国外信息安全产品的质量和性能确实有独到之处，但是，有没有安全隐患呢？有人会说，政治是政治，企业是企业，不应该混为一谈。但真实情况是怎么样的呢？这些国外信息安全企业，是不是真如大家所想象的，完全不带任何政治色彩呢？

某个在近年来声名鹊起的美国本土信息安全企业，于今年9月发布了一份名为《世界网络大战：理解网络攻击背后的国家意图》（World War C: Understanding Nation-State Motives Behind Today’s Advanced Cyber Attacks）的报告，文中极尽谄媚美国政府之能事，不但完全不提监听了全世界的棱镜门事件，反而将美国政府的网络战描绘为不得己而为之，且其手段完全处在法律许可范围之内。报告对中国则十分严厉，声称中国的入侵案例遍及世界。另一家美国著名的信息安全公司也在近期发布的名为《Hidden Lynx-Professional Hackers for Hire》的报告中，指责中国政府发起了对美国的网络攻击。当然，这份报告也绝口未提棱镜门。所以说，“国外信息安全公司没有政治倾向”这句话是完全错误的，尤其是在后棱镜门时代，信息安全企业必须选择自己的站队，表明自己的政治立场，绝无骑墙的可能。错误认识

二、国外信息安全产品没有故意设置后门

对于“国外信息安全产品存在着刻意留下的后门”这个说法，很多用户倒是有着清楚的认知。

其实早在2001年，某信息安全公司的首席研究员就表示：如果FBI使用了某个键盘记录等“工具”窥探用户，这个工具又没有被其他人使用时，该公司的升级病毒库将会避开它。这也可以从另外一个角度解释，为什么那些被证实是美国制造并传播的超级病毒，例如震网（Stuxnet）、超级火焰（Flame）都是由俄罗斯人率先披露，而并非由似乎技术上更为先进的美国防病毒企业发现。

错误认识

三、国外信息安全企业有很好的职业道德

保护用户私隐，是信息安全企业的责任。任何一家企业，都不应当在推广产品时泄露用户的私隐。但实际上并非如此，下图来自某著名国外信息安全企业的一份公开PPT，在这张图片上，各种个人信息赫然在目（考虑到保护个人私隐起见，原图中仍能看到的信息已做擦除处理）。除了个人信息，甚至还有国内某大型金融机构的网络拓扑图，而且，这些信息已经放到了互联网上。试想一下，这应该是一家专业的信息安全企业的做法么？

国外如何控制企业高管薪酬？ 篇3

央企高管“高薪低能”是制度缺陷

央企高管“高薪低能”现象一直广受诟病，随着两份改革文件的出台，这一问题有望得到改观。

近日出台的《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》明确，逐步规范国有企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

目前央企高管薪酬制度出自2004年出台的《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。办法规定央企负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三部分构成。

基薪主要取决于企业经营规模、所在地区和行业平均工资等因素确定。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。

而根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。当考核结果为E级时，绩效薪金为0；此后逐渐提高，当考核结果为A级时，绩效薪金在2倍绩效薪金基数到3倍绩效薪金基数之间。

现存的薪酬结构导致央企高管的薪酬主要由基薪决定，绩效薪金激励不足。2013年中煤能源净利润跌幅达61.5%，而其董事长王安仍实现薪酬翻番，“天价”薪酬与经营能力不匹配特征明显。

国外如何监管高管薪酬？

与中国不同的是，欧美企业高管薪酬主要包括：基本年薪，短期激励如奖金，长期激励如股票期权等。欧洲企业CEO薪酬中固定薪酬仅占三分之一，美国则仅占十分之一左右，其余为绩效薪酬和股份薪酬。

欧美企业高管薪酬与个人能力挂钩，考核指标包括：高管对企业能够提供的价值，公司业绩和财务状况，同行业或市场的薪酬水平等。

美国企业强调个人作用，高管薪酬与普通员工差距较大，股票期权比例也大。德、法、日韩等国强调团队和集体作用，薪酬主体虽是基本薪酬，激励部分较少，但薪酬也和高管经营能力挂钩，很少出现“高薪低能”的现象。

这得益于完善的薪酬监管制度。美国90%的大企业设有薪酬委员会。负责决定高管的年薪、奖金、股票期权等薪酬水平和支付方式。薪酬委员会一般由公司外部和内部董事组成。

英国2002年颁布的《企业高管收入报告条例》规定，上市公司必须向股东大会公布高管收入并报批。法国政府成立专门的管理国企工资委员会，对国有企业，特别是国有垄断企业薪酬实行严格控制。

德国的董事会由股东和雇员组成，其主要职责是选择董事会成员，审批管理层对重大事项的处理决定，并监督公司高管的经营表现。德国公司法规定，董事会必须就公司的重大事项定期向监事会报告，监事会审查董事会的年终报告和资产负债表。同时德国银行往往持有大企业股份并由代表参加监事会。

实现“高薪高能”路漫漫

与国外“高薪高能”相比，中国国有企业有很大不同。借鉴经验也不可一概而论。对以创造经济效益为主的企业，应按照法律和市场规则进行管理，让市场决定基础薪酬水平。

对于提供公共产品和服务的企业，其高管薪酬可参照公务员或事业单位工资制度进行管理。

同时，建立具有独立性和制衡作用的企业薪酬委员会，广泛吸收董事会成员，特别是独立董事在薪酬委员会中的比重，薪酬委员会定期制定薪酬计划并实施监督。

最重要的是，国企高管任用应脱离行政管制，公开招聘产生，这样有利于选聘真正符合任职要求的经营者，保证选拔人才的公平公正。

国外成功企业市场竞争战略 篇4

一、物美价廉战略

物美价廉战略, 是商品生产和销售中最基本的战略。有关资料说明:一般情况下, 当产品数量在单位时间内提高一倍时, 该产品的成本必将降低20~30%。

美国一家公司接受了社会上一位工程师的一项新产品设计——一次性使用尿布。这种尿布比布质更为吸尿, 而且贴肉的一面干燥柔软。该公司制作了新产品投放方案, 首先决定进行市场调查。他们通过家庭访问、电话访问、发意见征求书等形式, 对100多万“妈妈”进行了调查, 结果妈妈们一致认为, 现在使用的尿布用量大, 洗涤麻烦, 带孩子外出不方便, 而且最大的问题是尿布湿漉漉的, 孩子的皮肤被刺得发红, 妈妈很心疼。同时关于市场潜力的调查表明, 全美国每年要换用150亿次尿布, 这是一个很理想的市场。

紧接着公司对此进行了商业性分析, 财会部门认为一块尿布只能带来很少的利润, 唯有大量销售才能聚起巨额利润。同时也只有大量生产, 才能降低成本, 足以和其他布质尿布竞争。广大部门对尿布的名称进行了筛选, 在七八种提案中选定用“贝贝”这个名字, 包装部门设计出一种式样新颖、妈妈们便于携带、摆在橱窗里很显眼的匣子。销售部门选定伊州作为实验性市场, 进行新产品试销。根据调查分析, 公司决定每块尿布从10美分的价格试销, 预计销售4亿块。但试销的结果, 实际销售数量仅为预计销售量的一半, 很不理想。

后来, 公司研究发现, 在整个试销过程中, 没有把价格这一环节与消费者联接起来。消费者很欢迎这种新产品, 但每块尿布10美分太贵, 在带孩子旅游或参加宴会的时候才舍得使用, 长期使用负担太重。这样看来, 消费者对“贝贝”尿布还是有强烈兴趣的, 关键在于价格。

于是, 公司再次进行了成本分析, 寻找节约的途径。研究表明, 如果每年生产10亿块, 其管理费用和固定成本 (折旧等) 与生产4亿块相同。而单位成本可降低40%, 售价从10美分降至6美分。再投入市场后, 物美价廉的“贝贝”尿布需求量巨增。不久, 美国有一半以上的婴儿都用上了“贝贝”尿布。

二、优质高价战略

优质高价战略, 对产品的质量和设计要求极为严格, 所设计的产品必须树立高档次、高极品的形象。

新加坡有个大型海鲜企业——海鲜市场和餐馆, 占地22亩, 有一批操各国语言的服务员, 用多种文字做广告、印制宣传品。它的广告牌只有一句话——“海里游的, 这儿都有!”

它的最有说明力的特点, 是胆略!胆略首先表现在说到做到, 表里如一。“海里游的, 这儿都有”——大到100多吨的鲸鱼身上的每一可食部位, 小到显微镜下才能看清富有营养的浮游生物, 确实在这里应有尽有。至于龙虾、鲤鱼、梅花参等高档海鲜, 在这里成了常品, 随时可以买到。

当顾客提出要购买的某一件东西恰好断档时, 他们首先表示歉意, 几分钟后即可将货送到你眼前。根据特殊的需要, 则请你留下电话号码及通讯地址, 一般在12~14小时内, 就可以送货上门, 或者通知你来取。

怎样才能做到这点呢?那就是不惜重金, 到世界各渔业公司组织货源。这是一项极为繁重费钱的工作。有一次, 有位德国人要吃新加坡活的壳鱼, 海鲜公司闻讯立即行动。

他们派人用特殊鱼网到特定海域打捞, 鱼网出水前一刹那, 用一种特殊吸管连鱼带水一起装入了一个特殊容器;专车送往机场, 等待的专机立即起飞;在飞机上, 还将保证适当温度的海水、适量的氧气供应, 到达目的地, 又有专车抢运, 才可保证千里之外的顾客得以尝鲜。

如此一番忙碌, 其代价可想而知。只有世界名都的几家大餐馆和一些政府要员、皇亲贵族、豪富巨贾才敢问津。即便如此, 也是赔钱买卖。试想, 动用专轮、专车、专机为了几只海鲜, 该付出何等代价。不过赔钱也干。因为他们心理明白只有保住招牌, 保住信誉, 才能取得顾客的信任, 才能赚取更大利润。

三、优质名牌战略

优质名牌战略, 又称差别化战略。商店里所陈列的商品琳琅满目, 千差万别。商品的差别不仅有外观的不同, 更有内在质量差别、性能差别、等级差别和价格差别等等。在分析商品的各种差别时, 最值得重视的是商品在消费者心目中的差别。

怎样才能使本企业的商品有力地占据消费者的心?这就是差别化战略所要解决的课题。一般在制定差别化战略时要求掌握3个要点: (1) 创造独具特色、精益求精的产品; (2) 广告宣传生动切实; (3) 销售服务周到细致。

伊斯曼·柯达公司是美国最大的照相机和摄影器材制造商。出售胶卷占公司总销售额的65%。20多年来, 柯达公司在日本出售的胶卷数量比其他任何国家都要少。这所以如此, 是因为与占据市场大部分的富士和樱花 (现名柯尼卡) 胶卷公司有强烈的竞争。

直到1975年, 在日本柯达彩卷比黑白卷的销量剧增。然而到1976年运往日本的胶卷首次轻微下降。彩卷和黑白卷加在一起降低了10%, 仅黑白卷一项就下降16%。按日元计算, 彩卷和黑白卷下降数量的对比是富有戏剧性的:按数量计算彩卷占所有胶卷的50%, 但按日元计算则占78%。

1977年1月, 公司决定对其在日本的销售采取一些措施。国际经销部提出的评估报告认为, 经销工作的重点应在彩卷上使劲, 它比黑白卷更为重要。同时指出:柯达彩卷与其竞争对手存在价格差距, 和富士卷相比, 在货架上的位置不显眼, 牌子知名度不高人们不敢贸然试用。事实上除非营业员推荐, 顾客是不买柯达彩卷的。

为了让经销商更积极地推销柯达彩卷, 提高牌子的知名度和最终销售量, 公司采用的推销办法是:通过降价来缩小价格差距, 改变价格与价格之间的关系, 鼓励试用, 使那些不信或很少相信名牌的人转向购买柯达。公司还要注意他们的战略, 由于这个项目包括零售商在内, 所以要引起他们重视促使他们发挥干劲。于是, 一方面进行降价, 降低批发价来激发零售商的积极性, 另一方面, 开展广告宣传活动。

柯达公司在日本的经销领导谈到这项活动的优缺点。他指出, 日本的零售商喜欢要招贴画和彩色商品展示设备, 因为这样能吸引更多人到商店里来, 而单纯减价则不能招徕顾客。和照相联系起来, 招贴画也能大大提高柯达牌子的知名度。他还强调指出, 柯达是市场上质量最好的彩卷, 降价能在国内外招徕一些顾客, 如将价格下降过猛反而会引起人们怀疑。日本人非常喜欢审美比赛, 零售商为展出而感到骄傲并赠送小猫的招贴画, 这样可能会吸引那些不相信这个牌子的顾客, 而他们正在成为攻克的主要目标之一。

四、间隙产品战略

间隙产品战略, 又称补空白战略。企业在全面调查分析市场情报时, 有可能发现市场中存在的漏洞, 即没有被满足或满足程度比较差的市场面。市场漏洞表现为以下几个特点: (1) 消费者急需某种商品; (2) 市场上短缺某种商品; (3) 未问世却急待开发的商品。

国外企业发展理论探索 篇5

摘要：有关企业发展的理论流派众多，形成了理论丛林。用企业经营环境发展变化这一线索清晰地梳理这些理论，可以认清企业发展理论演化的规律。从市场结构论到资源基础论，从资源基础论到核心能力论，以及后来的知识基础论和动态能力论，都是随着企业经营环境的改变而演化发展起来的。

关键词：市场结构论 资源基础论 能力理论 知识基础论 动态能力论 企业竞争力

关于企业发展理论探索已经持续了三十多年，形成了众多的理论流派。综观这些理论流派的形成过程，可以肯定，企业经营环境的不断改变决定了理论的更替。决定企业竞争力的关键要素是随着企业经营环境的改变而改变的。早期，这个要素可能在企业外部，如掌握一个关键原材料，可能使一个企业具有竞争优势。而随着知识经济时代的来临，这个关键要素就形成于企业内部，形成了企业资源能力理论，并切这一理论不断在深化。

(一)从市场结构论到资源基础论的转化

20世纪80年代中后期以来，企业竞争的基本逻辑发生了显著改变。在此之前市场竞争处于相对稳定的状态，企业战略可以在一段时期内维持不变，企业获取竞争优势的关键是如何选择合适的竞争产业并给以合适的定位。随着知识经济的兴起、全球经济一体化及国际市场竞争的加剧，产品的生命周期日益缩短，企业的成功取决于对市场的预测和对顾客需求变化的快速反映。因此，企业战略的核心不再是企业产品与市场结构，而是其行为能力；战略的目标在于识别和开发异质性能力，这种能力是消费者将一个企业与其竞争对手区分开来的主要标志。企业资源基础论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件，认为关键资源才是企业竞争优势的基础与源泉。

企业资源基础论的出现缘于波特产业结构战略理论的局限和不足。根据波特的产业结构理论，适用于产业经济时代产业结构比较稳定的阶段。而在知识经济时代，这种理论的局限性逐渐暴露出来。在知识经济时代，新兴产业层出不穷，产业之间的相对关系不断变化。同产业内企业之间的盈利率差异要比不同产业之间的差异大得多。这种差异显然不是由市场结构决定的而是由企业内部要素决定的。

在这一背景下，20世纪80年代以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业的层面上，并产生了众多理论：资源基础理论、核心能力理论、知识基础论、企业动态能力等。它们的概念虽不同，但这些理论都认为与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定性的作用，即所谓的企业竞争优势内生论。理论界统称为企业能力理论，其中有静态内生论和动态内生论之分。

(二)资源基础理论

资源基础论是对新古典经济学企业理论的重大突破。在新古典经济学中，企业是“黑箱”，企业之间没有差异。波特理论没有突破新古典经济学的企业理论，而企业资源基础论突破了这个理论范畴。这一理论不仅打破了传统的“企业黑箱论”，并对数十年居于主导地位的现代企业理论提出了挑战，把经济学和管理学有机地结合起来，既从本质上认识和分析企业，又植根于企业经营管理的内部事项。

新古典经济学和企业资源基础论的前提假设之间至少存在以下重要区别。新古典经济学认为资源和能力(即新古典经济学中的生产要素)的供给具有完全弹性。当某种资源或能力的需求增加时，其价格会上升，市场上的供应量也会相应增加。企业资源基础论虽然并不否认一部分生产要素的供给确实具有完全弹性。但他们认为由于某些资源和能力所具有的路径依赖性、因果模糊性、社会复杂性等特点，使得这些资源和能力的供给无弹性(Barney，Firm，1991)。这就意味着拥有那些供给无弹性资源或能力的企业将会获得超额利润，供给无弹性就成为该企业持续竞争优势的一个来源(Peteraf，1993)。200多年前的里卡多也研究了此类问题。在肥沃土地的供应量有限的条件下，里卡多通过分析农场的赢利能力，研究了供给无弹性的生产要素是如何影响农场利润的。只不过里卡多认为，只有有限的几种生产要素才具备供给无弹性的特征，而企业资源基础论则认为凡是满足了上述特点的资源和能力都具备供给无弹性的特征，即除了土地以外更多的生产要素也具有供给无弹性的特征。

新古典经济学为企业资源基础论的发展做出了很大的贡献。1 986年，Barney以新古典经济学为基础，提高了企业资源基础论的核心内容，形成了著名的“战略要素市场”理论。该理论认为，在完全竞争的市场条件下，价格能够反映所有的信息；而在不完全竞争的市场条件下，供给无弹性的资源和能力能够吸收所有的利润。企业为了获取经济租金，就必须在不完全的竞争性战略要素市场上获得资源和能力。但新古典经济学并不能用来解释所有企业资源基础论的观点，换一个角度来思考问题或许更有帮助。

进化经济理论和企业资源基础论之间有许多相似的东西。比如，进化经济学中的规则本身就是一种资源或能力。如果将能力定义为企业使用资源以产生竞争优势的才能，那么规则和能力之间几乎没有任何区别。另外，两者都认同资源和能力的异质性是超额业绩和持续竞争优势的源泉。在这两种理论中，从根本上来说，是企业的依赖路径，也即企业的知识拥有状况使一个企业和其他企业在许多方面相互区别开来，使它能够制定出不同于其他企业的获取租金的战略。而且，企业资源基础论和进化经济理论都有一个基本的企业绩效论。与波特的战略管理理论分析的出发点不同，资源基础论打开了企业的“黑箱”，认为企业是由一系列独特的资源所组成的，而大多数资源都不可能在短期内迅速完成积累，因而企业间才会产生差异；并提出企业的竞争优势来源于其拥有或能支配的资源。

沃纳菲尔特在其经典论文“企业的资源基础论”中提出，资源一般包括品牌名称，企业自身拥有的技术知识，有技能的雇员、贸易合同、高效率的工作程序等。科里斯和蒙哥马利认为(Collis & Montgomery，1997)，资源可以以多种形式存在；它可能是在竞争性的交易中广泛存在并且很容易购买到的一般要素投入，也可能是高度差异化的、需要多年积累且很难复制的资源，如品牌。他把资源分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。资源基础论认为，这些资源必须“是战略性资源”，也只有战略性资源才是持续竞争优势的现实来源。战略资源必须具有4个基本特性：价值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可替代性。

资源基础论有两个假设：一是某个产业内的某个企业根据所控制的资源是异质的；二是企业所控制的资源不能完全流动，而且资源的异质性能维持较长的时间。巴尼认为企业的资源和能力如果具有价值性、稀缺性、难以模仿性，那么它们对于竞争优势的创造与保持就显得十分重要。因此，有一些资源基础论的代表认为：企业为了进一步获取持续的“异质性资源”，就必须对竞争对手可能存在的模仿行为进“行隔离”“或绝缘”。即形成“隔离机制”，通过设置能够组织或缓解市场竞争并能有效保护稀缺资源的各种形式的时滞、信息不对称和壁垒，以获取静态的竞争优势。

美国学者杰伊·巴尼是资源基础理论最著名的代表人物之一，他把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序，把它们划分为财务、实物、人事和组织资源几个种类。巴尼认为企业的资源和能力如果具有：价值性、稀缺性和难以模仿性，那么它们对于

竞争优势的创造与保持就显得十分重要：资源的价值是由可以得到的开发资源的机会决定的，这些机会有时会变化，使资源从有价值到无价值；关系到竞争的重要资源具有稀缺性，如果竞争者也具备了相同或相似的资源与能力，该企业就失去了竞争优势；竞争性重要资源的另一个标准是难以模仿，巴尼认为，许多实物资源容易模仿，而基于团队工作、文化和组织程序的资源和能力则难以模仿，这些资源通常是由一段时间内企业自身复杂的历史和难以计数的小决策造成的，它们对特有能力的发展作出贡献。(三)核心能力理论

核心能力理论是资源基础论为基础的而发展起来的。核心能力理论认为，以资源为基础的企业观从把竞争优势的源泉定义在具体的作为物的资源上，完全脱离了企业中人的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。实际上，客观存在的物质资源能够发挥多大的效用完全取决使用它的人，资源异质性的背后是人的异质性。企业竞争优势的根源由具体的、客观存在的资源变成了资源配置、开发与保护资源的能力。

虽然资源学派从一定程度上弥补了传统竞争战略理论的不足，然而并非所有的资源都可以成为企业竞争优势和高额利润的源泉，竞争优势与大多数资源之间不可能都存在因果关系。针对资源基础论的不足，一些学者开始透过资源这个表面现象从企业配置和利用资源的能力方面来分析竞争优势的源泉，发现隐藏在资源背后的开发利用和保护资源的核心能力才是企业竞争优势的深层来源。企业竞争优势的根源由具体的资源变成抽象的核心能力，即企业核心能力理论。

1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，掀起了围绕企业核心能力的研究热潮(Prahalad and Hamel，1990)。认为核心能力有3个主要的特征：一是核心能力具有充分的用户价值，可以创造价值降低成本；二是核心能力具备独特性，难以被竞争对手所模仿；三是核心能力具备一定的延展性，能为企业通向多个市场提供支持。在取得竞争优势的过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最为关键的因素。

核心能力理论认为，积累、保持和运用核心能力是企业开拓产品市场的决定性因素。其核心能力的不同造成了企业间的效率差异，这种差异又使不同的企业产生不同的收益；企业获取竞争优势的关键是核心能力，它来于企业在长期的发展过程中积累形成的各种技能的有机融合。

企业资源基础论的一般逻辑推理也可用于表述与持续竞争优势有关的核心能力分析。核心能力应当具有：(1)价值性。核心能力应该能够提高企业的效率，或者说核心能力可以使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好，从而给最终用户带来新增价值或提供根本性的好处。企业环境的改变会威胁到核心能力的价值性。(2)异质性。核心能力不是创造价值的充分条件，价值的创造还以企业比竞争对手更有效地运用不同种类的其他资源为基础。(3)不能仿制性。核心能力通过两种独立机制阻止仿效，一种是与资源的特殊性质(如社会复杂性、因果关系模糊等)有关；另一种是通过采取多种战略措施(如专利、品牌、保护性合同条款、商业秘密等)来保护其有价值的资源。核心能力一旦被仿制，与此有关的企业竞争优势就会减少直至消失。(4)难以替代性。替代品常常会威胁到核心能力，使企业间竞争优势重新定位。

(四)知识基础理论

企业拥有核心能力时而会出现核心刚性(Leonard Barton，1992)。核心刚性指快速的环境变化中，核心能力常常无法随之改变，企业原有的核心能力非但不能成为企业的竞争优势，反而成为企业竞争发展的桎梏。因此许多学者进一步研究企业能力与环境的融合进化，在此

基础上产生了企业知识基础论。

能力基础理论所指的核心能力主要是指企业配置、开发和保护资源的能力。这些能力可以概括为不断创新的能力。企业各种资源发挥效用程度上的差别、创新能力的差别，都是由企业现有的知识存量所决定的，能力差别的背后实际上是知识存量的差别，能力是知识存量的显在表现。

知识基础理论认为，企业所具有的知识应是难以模仿的，即企业的默会知识(tacit knowledge)，它具有3个特性：一是过程性，如果竞争者没有参与这个过程，是很难体验到这种知识的存在，更是难以模仿的；二是完整性，企业中明晰的知识是与默会知识结合在一起共同发挥作用的，竞争对手只能模仿明晰知识，而没有认识到默会知识；三是不明确性，在模仿过程中，竞争对手总希望发现并模仿核心因素，但默会知识往往起关键性的因素使那些想模仿的企业不能确切知道模仿什么，如何模仿。企业知识基础论还认为，知识具有路径依赖或历史依赖性。

核心能力理论认为企业的竞争优势来自于企业配置、开发利用与保护资源的能力。但隐藏在企业能力背后的又是什么?研究表明，隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的知识。随着知识经济社会的发展，知识在企业发展中的地位越来越突出。知识基础论认为企业是一个知识积累的组织或者说知识的集合体，企业间的绩效的差异来源于知识的不对称和企业能力的差异。知识基础理论认为，企业的规模效应的实现是取决于企业管理者拥有的知识和管理能力，所以组织的知识以及相应的企业能力是企业获得竞争优势的重要因素。企业的知识存量决定企业培植资源等创新活动的能力，从而在企业最终产出及市场力量中体现出竞争优势。知识又具有难以模仿性，具有很强的路径依赖性。所以知识是企业竞争优势得以持续的重要原因，是竞争优势的根源。由企业知识决定的企业认知学习能力是企业开发新竞争优势的不竭源泉。

(五)动态能力理论

当核心能力被定义为“组织中积累性的学识”时，也就是强调了核心能力是企业在长期发展过程中形成的，一旦形成则具有相对的稳定性，企业知识同样如此。然而企业面临的环境是动态的，现在拥有的核心能力、知识可能并不适合企业未来竞争的需要。环境的变化以及新技术的出现可能会使企业精心培育的核心能力隔夜之间变得一文不值。核心能力的稳定性和企业资源、知识的刚性与环境的动态性之间的矛盾致使核心能力、知识理论陷入了困境。在这种背景下，蒂斯、皮萨罗和舒恩提出了动态能力的概念。将动态能力定义为“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。“动态”是指不断更新自身的能力、公司内外部的组织技能、资源和职能能力进行适应性调整、整合、重置，使之能跟上环境不断变化的需要。动态能力理论旨在企业培育其能力的同时，更加强调关注企业经营环境的变化，以便为企业创造竞争优势的资源与能力随着企业经营环境的变化而不断地提升、更新，是一种竞争优势“动态内生论”。

动态能力理论认为，企业获取持续的竞争优势的根本在于：一是开发企业现有能力；二是开发新的能力。现存的企业独特能力是内隐的，存在于企业的技术和知识优势、日常事务的处理流程、企业惯例中。这种内隐的能力是难以复制和模仿的。而开发新的能力要求企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合和重构其内外部资源和能力，形成新的竞争优势。纵观资源基础论的各种观点，他们都是以资源为中心来研究企业，充分重视了企业在竞争体系中能动主体的地位。企业资源论、核心能力论、知识基础论和企业动力能力论四个流派是相对独立又互为补充的，都认为企业成长和使企业可能拓展生产领域的知识和能力的积累密切相关。

国外企业文化研究成果的启示 篇6

国外企业文化研究成果简析

企业文化概念 ①五因素说。1982年，特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪出版了《企业文化》一书，他们提出，企业文化的要素有五项：a、企业环境；b、价值观；c、英雄；d、习俗仪式；e、文化网络。其中，价值观是核心要素。②七因素说。同一时期，《走向成功》的作者汤姆·皮特斯和沃特曼认为企业文化有七种要素：a、经营战略；b、组织结构；c、管理风格；d、工作程序；e、工作人员；f、技术性能；g、共同价值观。这七种要素称之为“麦金瑟7S结构”，其中共同价值观仍是核心要素。③三层次说。1985年，美国麻省理工学院教授爱德加·沙因在其专著《企业文化与领导》中系统论述了企业文化的概念，认为：企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。他把企业文化划分成三个层次：a、表面层，指组织的明显品质和物理特征；b、应然层，为中间层，主要指价值观体系；c、突然层，位于最内部，是指组织用以对付环境变化的方式。另外，还有其它一些观点如精神现象说、群体意识说等。以上观点分别产生于特定的历史时期和社会环境，从不同的角度阐述了企业文化的内涵，都有其适用性和可解释性。现在比较认同的是沙因所下的定义，它比较全面的涵盖了企业文化的要素，并以层次结构解析企业文化，显得清晰、形象和易于接受。

企业文化内在作用机制

八十年代初，企业文化自从在实践中发现并被提升为理论后，又被迅速用来指导企业管理实践。这就需要研究企业文化的内在作用机制。西方管理界在这方面做了大量的工作，如：企业文化与企业气氛；企业文化与人力资源管理；企业文化与企业创新；企业文化与企业环境等。一般认为，Schneider在其专著《Organizational Climate & Culture》提出的模型，较为准确地说明了企业文化的内在作用机制。该模型包含社会文化、企业文化、企业气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为之间的关系，指出企业文化通过影响人力资源的管理实践、影响企业气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对企业的奉献精神，最终影响企业的经济效益。

企业发展过程中的企业文化

在企业发展的不同阶段，企业文化也要进行不断的完善和调整，甚至是完全彻底的变革。虽然有些观点认为稳定的企业文化很重要，但人们更倾向于企业文化必须进行有规律、不间断的发展和变革。1997年，爱德加·沙因在《企业文化与领导》（第二版）中，阐述了在企业发展各个阶段如何培育和塑造企业文化，在之后出版的另一本书《企业文化生存指南》中又指出：大量案例证明，在企业的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力。这种观点认为：企业文化不是一个静止的概念，它是流变的。企业文化在短期内保持相对的稳定，有利于企业建立和谐的运营机制，降低员工流动率，但从企业的长远发展来看，它的老化和滞后会成为巨大的障碍，会严重削弱企业竞争力，最终会导致企业走向消亡。

企业文化的测量、诊断与评估

对企业文化的测量、诊断与评估起步较晚，但发展很快，国外已有很多的理论成果与实证研究。科罗拉多大学工商研究生院的Rayamond F·Zammuto和华盛顿美国医学院学会的Jack·Y·Krakower在《企业文化的定量研究和定性研究》一文中，应用聚类分析的方法进行企业文化的测量；1997年，Pierre DuBios & Associates Inc出版了一套用于组织文化测量和优化的量表；1992年，Roger Harrison & Herb Stroke通过实证研究得出《诊断企业文化——量化和训练者手册》确定了大部分组织共有的四种文化，经变化后可适用于不同企业，这种诊断可用于企业发展、团队建设、提高产量等。1998年，Kim S·Cameraon & Robert E·Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》，它为诊断企业文化与管理能力提供了有效的测量工具，为企业文化提供了理论框架，也为改变企业文化和员工行为提供了系统策略。关于企业文化的评估还处于讨论阶段，焦点在企业文化评估的维度和方法上。

企业文化与企业经营绩效的关系

国外多年研究表明，企业文化对企业长期经营绩效有密切的正相关作用。近15年来，《财富》杂志每年都邀请8000余名高级管理者、非执行董事及金融分析家对年销售额在5亿美元以上的300家企业做企业信用和企业业绩相关度的评估和研究。评估的内容涉及企业文化的很多方面，如管理质量、产品或服务的质量、吸引开发人才、对社区和环境的责任、企业道德、企业信誉、企业形象等。从调查结果来看，“对社区和环境的责任、企业道德和企业信誉所带来的企业形象状况”已成为评价企业的首要指标，而且与企业经营业绩成正比例函数关系。1992年，哈佛大学工商管理学院的John Kotter & James Heskitt在《企业文化与经营业绩》一书中提出一个著名论断：企业文化对企业长期经营业绩有重要的影响，在未来的十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

国外研究成果对我国企业文化发展的启示

由于企业文化是社会文化的亚文化，因此进行企业文化建设时，不仅要充分吸收国外企业文化研究及实践的精华，还应考虑不同的社会制度、社会文化和民族传统所带来的差异。结合国情，分析企业文化发展现状，借鉴国外经验，解决现存企业文化内涵不突出、作用机制不明确、定位不准确及测评体系不完善等问题，走一条有我国特色的企业文化发展之路。

研究中国特色的企业文化内涵

企业文化的内涵实质就是企业价值观。而企业价值观的提取又与社会制度、社会文化及民族传统紧密相关。中国特色企业文化的内涵应体现“为人民服务”的企业价值观取向上。这里所讲的“人民”不仅包括消费者，还包括企业员工。为消费者服务可获得企业效益，为员工服务则提供了企业持续发展的动力。世纪之交，美国管理学家曾提出，管理问题是价值观的贯彻问题。因此，在建设中国特色的社会主义市场经济中要建立健全现代企业管理制度，我们必须深刻理解中国特色的企业文化内涵，抓好贯彻落实，充分发挥其导向、凝聚、约束、融合等作用。

加强对企业文化内在作用机制的研究

企业文化是人本文化，尊重人、依靠人、发展人、为了人是其必须遵循的规则。为此，首先，在人力资源管理方面，要摒弃落后的用人观念和制度，尊重人才，发展人才，吸纳人才，用文化力来塑造良好的企业氛围，增强企业凝聚力和向心力，进而提升企业竞争力。其次，承认代表员工个性的亚文化的存在并鼓励其发展。“个性”亚文化是企业文化有机构成的微观元素。在企业中，虽然要求员工要认同共同价值观，但也不能完全抹煞员工的个人价值观。“个性”亚文化服从于企业文化，又影响企业文化，在一定条件下可实现转化。

定位及构建个性企业文化

定位本企业的企业文化不能千篇一律，也不能以偏概全。鉴于企业价值观的核心地位，定位企业文化主要任务就是要提炼本企业的价值观。影响企业文化定位的因素很多，归纳起来有这几种：①企业外部环境特点，②企业特征，③企业家品质，④企业传统，⑤企业战略。我国企业类型复杂，有国营企业、民营企业及三资企业等。不同类型的企业文化适用于不同的企业；当然，根据企业文化的流变性质，在企业发展的不同阶段，也可实现企业文化的转型。

建立企业文化价值测评体系

企业创新障碍国外研究文献述评 篇7

1 创新障碍的识别与分类

创新障碍的识别与分类是指研究者对特定区域的企业进行问卷调查或利用官方调查结果, 通过问卷反馈的信息, 了解中小企业在创新全过程面临哪些障碍。并根据各障碍相关性进行分类, 对各障碍的重要性或普遍性进行评价。Hadjimanolis ( 2003) [2]指出, 存在许多障碍企业创新活动的因素, 对这些因素的识别与分类是创新障碍相关研究的基础。因为只有正确识别了创新过程中存在的障碍, 才能发现消除障碍甚至将障碍转换为有利条件的途径。

1. 1《奥斯陆手册》 中的创新障碍

为指导和规范成员国进行创新数据的采集和分析, OECD与欧洲统计局合作于与1992年出版了《奥斯陆手册》 (Oslo Manual) 第一版, 提出了关于创新分析的基本理论框架以及调查数据收集和解释的指导原则。随着创新理论的发展以及技术创新调查实践的不深入, 经修订的奥斯陆手册第二版和第三版分别于1996年、2005年出版。在奥斯陆手册的指导下, OECD国家从1994年开始, 每两年进行一轮社会创新调查 (CIS, Community Innovation Survey) , 随后一些发展中国家如拉丁美洲、东欧、南亚一些国家也开展了类似调查。CIS提供的大量调查数据为学者们对企业创新进行实证研究创造了条件, 这些调查数据已成为测度、研究企业创新活动的主要依据。自上世纪90年代末以来, 国外关于企业层面的创新研究, 包括创新障碍的研究开始大量出现。

在三个版本的奥斯陆手册, 都有专门一节讨论企业创新障碍问题。手册指出创新障碍可能是当初公司无法开始创新的理由, 也可能是导致创新无法达到预期成果的原因。1996年出版的手册第二版将创新障碍分为经济因素、企业因素和其他因素[3]。2005年出版的手册第三版进一步细化, 将创新障碍分为成本因素、知识因素、市场因素、制度因素和其他因素五类。成本因素包括:察觉到风险过高, 成本太高, 缺乏内部资金, 缺乏外部资金 (风险投资基金、公共资金资源) 。知识因素包括:创新的潜在条件 (研发、设计) 不够、缺乏技术人才 (内部与外部) , 缺乏技术信息, 外部服务不足, 难以发现合适的合作者 (技术、产品开发及市场合作伙伴) , 企业的组织刚性 (员工对变化的态度、管理者对变化的态度、企业的管理结构) , 没有能力组织创新团队。市场因素包括:创新产品或服务的市场需求不明晰, 市场被在位企业占领。制度因素包括:缺乏基础设施, 财产权太弱, 法令、规范、规定、标准等障碍。其他因素为:之前已有创新所以现在不需要创新, 没有需求所以无需创新[4]。

从奥斯陆手册关于创新障碍的分类及具体内容来看, 其思路是按照创新要素来进行分类的。即创新活动需要这些要素投入或支持, 但企业无法获得相应要素, 从而构成了对创新活动的障碍。与第二版比较, 奥斯陆手册第三版中分别将市场因素和制度因素单列为一大类, 强调了市场机制在激励或抑制企业创新行为方面的重要作用, 以及合理的法律法规和创新政策设计的必要性。由于之后关于企业创新障碍的实证研究较多使用了CIS数据, 而CIS中关于企业创新障碍相关题项的设计基本参照了奥斯陆手册的内容。因此不少学者直接接受了奥斯陆手册关于创新障碍的划分方法, 如Lim (2007) [5]对马来西亚制造业的研究, Blasco等 (2008) 对西班牙加泰罗尼亚地区的研究[6], Kubiak和P·czkowski (2011) [1]对波兰的研究, Galia等 (2012) [7]对法国和意大利企业的比较研究等。另有一些文献也遵循了按要素分类的思路, 但具体的分类情况有些差异。Baldwin和Lin (2002) [8]研究了加拿大制造企业在引用先进技术时遇到的问题, 作者将阻碍技术应用的因素归为五类:成本相关类、制度相关类、劳动力相关类、组织相关类和信息相关类。Comtesse等 (2002) [9]发现瑞士企业创新时面临文化层面、教育层面、政策层面的障碍。文化层面障碍有:风险规避意识, 易于满足, 对创新的价值认识不够, 地方主义和自我封闭;教育层面有:创新教育薄弱, 人力资源有限, 功能模块缺失, 缺乏企业家精神;政策层面有:资金筹措困难, 法律障碍, 政策缺乏远见, 基础设施和智力资本没有被充分利用。Freel (2000) [10]在对英格兰的西米德兰地区的研究中, 将创新障碍分为四大类:资金、管理与市场、技术劳动和信息。Demirbas (2011) [11]在研究197家土耳其企业时, 将创新障碍分为正式障碍、非正式障碍、环境障碍和技术障碍。

1. 2 内部障碍与外部障碍

另有很多作者按照创新障碍产生的内外部来源将创新障碍分为外部 (外生) 障碍和内部 (内生) 障碍。

Piatier是最早对中小企业创新障碍进行系统研究的学者。在对欧共体八个国家企业创新障碍的研究中, Piatier (1984) [12]将企业创新障碍分为外部 (外生) 障碍和内部 (内生) 障碍。外部障碍包括供给障碍 (企业难以获得相关技术信息、原材料和金融支持) 、需求障碍 (顾客需求、创新风险、国内外市场限制) 和环境障碍 (政府管制、反垄断政策和政策行为) ;内部障碍包括创新资源障碍 (创新资金短缺、技术人员不足、创新管理时间不足) 、企业文化障碍 (管理人员对风险态度、内部员工的反对) 。研究同时发现在欧共体国家, 排在前五位的外部障碍依次为:创新容易被抄袭、政府官僚行为、缺乏政府支持、缺乏熟练劳动力、银行信贷政策。Hadjimanolis (1999) [13]通过对塞浦路斯中小企业管理者进行问卷调查, 发现塞浦路斯中小企业面临的五项主要外部障碍依次为:创新容易被抄袭、缺乏政府支持、缺乏中试检测机构、缺乏技术人才、缺乏金融支持。五项主要内部障碍依次为:没有足够的时间 (精力不够) 、设计检测等设施缺乏、创新资金缺乏、创新周期太长、缺乏创新经验。Madrid-Guijarro (2009) [14]通过与西班牙穆尔西亚地区294位中小企业管理人员的深度访谈, 将中小企业面临的障碍分为外部障碍 (共6项, 分别为:缺乏政府支持、经济波动、缺乏市场信息、区域创新基础设施薄弱、缺乏技术信息、没有合适的创新合作伙伴) 和内部障碍 (共9项, 分别为:高成本、创新成本难以控制、风险太高、缺乏创新人才、融资难、人才流失、缺乏内部员工培训、员工抵制和管理人员的抵制) 。

1. 3 抑制障碍和显性障碍

虽然奥斯陆手册指出创新障碍可能是当初公司无法开始创新的理由, 也可能是导致创新无法达到如期成果的原因, 但手册并没有从这个角度将其列出的主要障碍进行划分。同时CIS问卷也没有对此问题进行科学的题项设计。因而导致CIS调查中出现这样的结果: 创新活动越多的企业, 报告的创新障碍越多。事实上, 这也导致之后的许多实证研究出现一些困惑: 创新障碍对企业创新有积极影响。这样就不利于创新障碍运动规律的发现, 不能不说是奥斯陆手册以及CIS调查的一个缺憾。

D·Este等 (2012) [15]认为有必要将创新障碍区分为显性障碍 (Revealed barriers) 和抑制性障碍 (deterring barriers) 。显性障碍是指企业在实施创新活动的过程中遇到的困难, 这类障碍可能会延缓企业创新活动的进展和降低创新活动的效果, 但并不会阻碍企业实施创新活动。而是如Galia和Legros (2004) [16]所说:“有些问题只有在企业实施创新活动之后才会遇到, 越是创新型企业, 遇到这类问题越多”。或者如Baldwin和Lin (2002) [8]解释的那样:通过调研获得的有关创新障碍的信息不应该被看作是阻碍企业创新的原因, 他们更多的是描述了创新者在创新过程中面临和需要解决的困难。因此, D·Este认为基于创新调查数据的实证研究实际上多是在研究显性障碍。抑制性障碍则是指导致企业不愿实施创新活动的原因, 如大企业由于路径依赖和锁定效应而不愿做出改变, 小企业由于资源限制或市场结构等原因而无力或无心开展创新。D’Este认为要想发现此类障碍, 必须界定没有采取创新活动的潜在创新者并开展深入的案例研究, 而对此研究多是创新管理和产业组织领域的内容。

由于对创新障碍的识别是研究深入的前提, 因此相关文献较多。部分研究成果见表1。

资料来源:作者整理

2 决定创新障碍的因素

中小企业创新障碍研究的另一个重要内容就是发现导致创新障碍原油, 即哪些因素与创新障碍的存在相关。已有不少学者研究了企业特征以及企业创新类型与企业感知到的创新障碍之间的关系。

Baldwin和Lin (2002) 通过对加拿大制造业的研究发现:面临激烈竞争的企业和新建立的企业通常遇到成本相关的障碍;创新型企业和新建立企业通常面临制度相关障碍;创新型企业、新建立企业和正经历高速增长的企业通常面临劳动类障碍;老企业和集团企业主要面临组织类障碍;创新型企业、年轻企业和加拿大本土企业通常面临信息类障碍。Blasco等 (2008) [6]对加泰罗尼亚地区的研究发现:创新企业比不创新的企业更倾向于感知到创新障碍的存在, 在成本障碍和知识障碍方面尤为明显。小企业比大企业往往感知到更多的创新障碍, 尤其是在缺乏内部资金和创新成本太高方面。总体来看, 小企业和创新企业更容易发现创新障碍。Iammarino等 (2009) [17]研究了跨国公司与本土企业、不同区域分布的企业在感知创新障碍时的区别。发现跨国公司比本土企业较少感知到创新障碍;区域分布因素只对本土企业的创新障碍有影响, 意大利北部地区的本土企业较少感知到障碍。同时发现创新强度与创新障碍的感知正相关, 但这种相关性对跨国公司的作用明显小于本土企业。Hlzl and Janger (2012) [18]对欧洲18个国家的研究发现:对创新有兴趣的非创新者比对创新有兴趣的的非创新者更可能感知到创新障碍。从国别的因素来看, 接近技术前沿国家的企业认为与熟练劳动、创新伙伴、知识等相关因素是主要的创新障碍, 而离技术前沿较远国家的企业则认为无法获取外部资金是更重要的障碍。Galia等 (2012) [7]在对法国与意大利企业的比较研究中, 系统分析了多个变量与创新障碍感知之间的关系。通过多变量Probit回归发现:大企业比小企业感知到的障碍要少;集团公司成员企业在内部资金、技术人员和创新合作伙伴方面遇到的问题较少;制造业企业更容易遇到创新成本太高的问题;高技术企业较少感知到市场信息缺乏和市场不确定性障碍;高速增长的企业较少受到技术信息缺乏的困扰;在知识产权保护方面做得好的企业较少感知到创新成本高的问题。同时, 国别的比较显示, 总体上法国企业比意大利企业更容易感知到创新障碍, 作者从国家创新系统的视角解释这种差异。

从已有文献来看, 企业对创新障碍的感知与许多因素有关。实证研究通常将影响因素作为自变量, 各类创新障碍作为因变量, 通过选取特定样本来检验他们之间的关系。表2 列出了相关文献中使用过的自变量。

来源:参考Blasco等 (2008) 并重新整理

3 创新障碍对企业创新行为的影响

早期在这方面的实证研究常以各类创新活动与成果指标作为因变量, 以各类创新障碍作为自变量, 来检验后者对前者的作用。实证研究往往得出出乎常理的结论: 创新障碍对创新活动及创新成果没有影响, 甚至有积极影响。如Hadjimanolis ( 1999) [19]对塞浦路斯的研究表明外部创新障碍对企业创新活动和创新绩效并没有显著负面影响。Baldwin和Lin ( 2002) 对加拿大制造业的研究发现创新障碍与新技术的采用之间存在正相关。Mohnen和Roller ( 2005) [20], Loof和Heshmati ( 2006) [21]的研究得出了类似的结果。Garcia - Vega和Lopez ( 2010) [22]等认为出现以上结果是因为存在共生性问题, 即存在同时影响自变量 ( 感知的创新障碍) 与因变量 ( 创新活动) 的因素。因此, 要发现创新障碍对创新活动的影响, 内生性的排除是必要的。

对此问题的处理, 一种思路是允许变量间存在内生性, 通过发展合适的计量模型来处理此问题。Hajivassiliou和Savignac (2008) [23]通过建立联立双变量概率模型来处理资金障碍和企业创新决策这两个变量间的内生性问题, 结果发现资金障碍会降低企业的创新活动。同时, 创新型企业更容易遇到资金障碍。Savignac (2008) [24]和Tiwari等 (2008) [25]的研究同样表明, 在控制内生性之后, 资金障碍对创新活动有负面影响。

另一种思路则是选择合适的样本来消除共生性。正如D·Este指出的那样专门研究显性障碍对创新企业的影响以及抑制性障碍对潜在创新者创新意愿的影响。通常的做法是将样本限定在采取了创新活动的企业, 来考察创新障碍对创新活动的影响。结果都发现前者对后者的负面作用, 同时实证结果也表明, 这种作用会因障碍的具体类别和创新活动的具体形式而存在较大差异。如Blanchard (2008) [26]等为了辨识清楚创新障碍对创新行为的影响, 将企业样本分为四类:不创新但感觉到创新障碍的企业、因创新障碍而导致创新失败的企业、因创新障碍导致气馁而不创新的企业、从未打算创新因而不会感知到创新障碍的企业。通过严格限定企业创新意愿之后, 研究发现创新障碍对创新活动有显著的负面作用。Mohnen等 (2008) [27]对荷兰的发现:资金方面的障碍会阻碍企业创新项目的启动、但对企业是否放弃已经实施的创新项目没有显著影响;而技术和知识方面的障碍往往导致创新项目进展缓慢, 总体来看, 创新障碍对荷兰企业的创新活动有明显的负面影响。Vega和Lopez (2010) [22]研究了创新障碍与企业放弃创新项目的概率之间的关系。结果表明所有的创新障碍都与创新项目失败概率正相关。导致大企业创新项目放弃概率提高的最主要的创新障碍是人才和资金缺乏;而对中小企业来说, 资金短缺被看做是最重要的创新障碍, 但导致企业项目放弃概率提高的最重要因素却是与市场相关的障碍。Canepa和Stoneman (2008) [28]对英国的研究发现资金障碍往往使得企业或者不启动、或延迟、或放弃创新项目。Galia和Legros (2004) [16]对法国企业的研究发现缺乏技术人才、创新成本更容易延缓企业创新项目的进展;而经济方面的障碍 (成本、风险、顾客反应等) 比技术障碍和组织障碍更会导致企业放弃创新项目。研究同时发现各障碍在影响企业创新行为及结果时存在互补性, 并且对延缓项目的作用和放弃项目时的互补性是不同的。Madrid-Guijarro等 (2009) [14]对西班牙穆尔西亚地区的研究发现不同的创新障碍对不同类型创新活动的影响是不同的。内部障碍对过程创新和管理创新有负面影响, 而环境障碍则对过程创新和管理创新有正面作用;风险、成本和资金等障碍则只对管理创新有显著影响;人力资源障碍虽然不被看作是主要的障碍, 但对企业创新活动存在显著的负面影响。

4 总结与展望

通过以上对相关文献的梳理, 可以将国外学者关于中小企业创新障碍的研究纳入图1 所示框架。图示主要内容为: 企业自身特征、区域创新环境等变量决定了企业客观面临的内部障碍与外部障碍。内部障碍和外部障碍中, 有些抑制企业创新的动机, 可以称之为抑制性障碍; 有些则是企业在创新过程中感知到的障碍, 称之为显性障碍。显性障碍对企业创新活动影有负面影响, 这种影响会因障碍的具体类别和创新活动的具体类型而存在较大差异。

同时可以发现国外对中小企业创新障碍研究呈现以下特点。一是研究内容不断深入。从障碍的识别、分类、评价, 到障碍的成因和决定因素, 再到障碍影响企业创新行为的路径, 逐步深入, 符合社会科学研究发展过程的逻辑一致性。二是研究手段多的样化。从对问题的定性描述和简单的统计分类, 到各种多元统计方法以及微观计量方法的应用, 体现了社会学研究的严谨性和科学性。三是系统性思维。总体来看, 国外学者是在区域创新系统大的环境中研究中小企业, 是从演化经济学的视角研究创新, 而不是把创新看作机械的线性过程。

国外企业 篇8

关键词：企业文化模式,企业文化创新,SWOT分析

一、国外企业文化模式

(一) 国外企业文化模式概述。

1.国外企业文化模式主要类别。一是美国学者Denison的“Denison企业文化模型”。这个模型主要是把企业文化分为四个维度来加以说明, 分别是愿景及目标、应变能力、一致性、员工参与这四个维度。但是这四个维度各自侧重方面不同, 愿景及目标和应变能力主要是侧重在组织的外部发展环境, 而一致性和员工参与则侧重组织的内部发展环境。二是吉尔特·霍夫斯塔德的组织文化模式。他认为组织文化是由价值观和实践两个部分组成的。而价值观是其核心, 实践则是其产生的源泉。因为企业文化是在企业的生产经营活动的过程中产生的。三是四要素模式。阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔将企业文化的表现分解成为四个具体的构成要素, 分别是价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。企业也正是由这四要素模式学说形成自己的企业文化的。四是沙因的三层学说。美国麻省理工学院教授爱德加·沙因把组织文化划分成三种水平, 即表面层、应然层和突然层。而表面层则主要是指组织的明显品质和物理特征等;应然层则是指附于组织文化表层下面的内容;突然层则是位于企业组织文化最内部, 是组织用以对付企业所面临的内外部环境所采取的实际方式。这三个层次很好地解说了企业文化。

2.发展现状 (实例说明) 。以日本为例。日本这个国家在很久以前就受我国儒家思想影响, 重视伦理观念思想的教育。因此, 这也决定了日本企业文化更加强调团队精神文化, 从而使日本本民族的企业能够在优秀企业文化的指引下得以发展壮大。日本虽是一个小小的岛国, 但其并不闭关锁国, 有极强的学习能力和创新能力, 善于借鉴和吸收外来的优秀文化, 并积极与其传统文化结合起来, 为本民族企业的发展提供文化支撑, 促进本民族企业的发展和壮大。再以西方国家为例, 西方国家生产革新比较快, 在两次工业革命后, 生产技术水平得到很大提高, 再加上科学技术的不断进步, 西方国家在企业文化上发展迅速, 在丰富的企业文化理论知识的指引下, 企业文化软实力得到不断提升, 从而能够更好地在激烈的市场竞争环境下得到发展和壮大。在经济全球化背景下, 企业文化越来越受到重视。任何企业, 为了求得更好的发展, 都会积极地创建本企业的企业文化, 以此更好地指导本企业的生产经营活动, 以促进本企业的发展壮大。

(二) 国外企业文化发展繁盛的原因分析。从IBM公司对世界500强企业的调查显示来看, 企业文化对这些企业发展的作用是不容忽视的。但这些国外的企业之所以能够创建出优秀的企业文化也是有原因的。下面从外国企业所面临的宏观环境方面来解释和分析。

1.政治法律环境。国外法律及政治体制等各方面比较健全, 对企业建设发展企业文化不仅有政策的支持, 同时还有法律方面的保护, 有利于企业创建本企业的企业文化, 以促进本企业的繁荣发展。国外特别是欧洲各国, 建国有一段历史, 本国政治体制和法律制度各方面相对完善, 为本国企业建设和发展企业文化营造了很好的政治法律环境。

2.经济环境。经济环境主要包括一国的经济发展水平、经济政策、经济体制和经济结构等。它们综合地影响着企业的生存和发展。而国外, 特别是欧洲这些国家, 深受工业革命的影响, 可谓在宏观经济发展上具有很强的优势, 从而在企业建设发展企业文化上也是有利的, 可以为其提供很强的经济实力支持。

3.科技环境。国外诸如欧洲的一些发达国家, 在技术革命的推动下, 科技水平得到了很大的提高。技术的进步有利于企业更好地发展自己, 促进企业文化的革新和发展, 有利于这些国家的企业发展壮大。

4.文化环境。文化对于人们认识经济发展规律, 调整经济活动和发展经济有着重大的作用。而先进的文化理论知识与深厚的文化底蕴更是有助于国外企业更好地创建本企业的独特文化, 以满足本企业在日益激烈的竞争环境下对文化建设的需求。

二、我国企业文化发展现状及原因分析

(一) 我国企业文化发展现状。目前, 我国虽然掀起了文化建设的浪潮, 文化建设发展得到了国人的高度重视。然而, 回顾我国企业文化建设发展的历程, 虽然在理论和实践上都取得了一定的成绩, 但也应该看到其中的问题。

1.企业文化建设形式化, 呈现出僵化的现象。以形式化为例, 很多企业只重视形式的文化宣传, 诸如在企业办公区及生产区域摆设一些标语和条幅等, 希望以此来激励员工们。当然, 这是有一定作用的, 然而我们更应该认识到发展企业文化不仅仅只看重它的外在表现形式, 更要看重一个企业的企业文化能否起到激励和提高员工生产积极性的作用, 能否在员工心目中起到共鸣的作用。我们还应该看到, 企业文化的建设发展将是一个漫长的过程, 需要在不断的修正和创新中发展下去。企业文化建设应该重视其内在, 同时, 企业文化也需要不断创新, 不能僵化, 以建设出适合本企业发展的企业文化。

2.企业文化建设发展呈现狭隘性和保守性。企业文化是企业长期发展的需要, 它具有自己本行业的特色, 但也需要积极结合本民族的优秀文化并积极借鉴外国的优秀企业文化。然而, 当前我国很多企业在企业文化建设方面都是有缺陷的。他们只注重本企业的经营利润, 对企业文化的建设发展呈现出形式化。这是非常不利于企业的长久发展的。

3.企业文化建设发展对员工个人价值不够重视。企业文化具有很强的凝聚功能和激励功能。但是, 我们却不能忽视企业文化的人本性特征。有些企业只重视企业的整体经营绩效, 而却忽视了员工的个人价值, 从而不能够很好地激发员工的潜力和积极性。作为企业的管理者应该认识到, 员工才是企业经济效益的直接创造者, 只有充分地激发他们的潜力, 发挥他们的工作积极性, 企业才能更好地保持自己的竞争优势, 才能更好地生存和发展下去。

(二) 我国企业文化发展缓慢的原因。我国企业发展企业文化是存在一些问题的。究其原因, 也是与我国当前社会发展的现状有重要关系的。一是由于当前我国社会风气的日益变化, 企业家们更加看重企业文化的功利性, 拜金主义现象日益凸显。虽然企业的主要目的是赚取利润, 重视经营绩效。但是作为企业的领导者还应看到, 要想使企业得到更长久的发展, 在追求经济利益的同时, 承担一定的社会责任也是必要的。二是企业家们对企业文化建设的意义和作用认识不到位。当前, 虽然也有很多企业都在积极地创建本企业的企业文化, 但大多数企业跟风思想明显, 并没能将企业文化的真实意义和作用发挥出来。作为企业的领导者, 应该认识到企业文化的重要性, 应通过企业文化的功能努力提升员工的工作积极性, 以更好地促进本企业的企业文化向企业的生产力和经济效益转化。三是企业以人为本的观念比较淡薄。作为企业的管理者, 应该认识到, 员工们才是企业利润的直接创造者, 企业应该充分尊重广大员工, 关心并爱护他们, 不断地去激发他们的潜能, 充分发挥他们的工作积极性, 这样才能更好地促进本企业的长期发展。

三、国外企业文化发展对我国企业发展的启示

(一) 重视人的价值。正如日本企业家们说的一样, 企业不仅仅是产生利润的机器, 更是人的集体。企业不应该轻视员工对企业的作用, 不能一味地追求经济利益, 更应该要关心员工的利益和需求, 去提高他们的生产积极性, 企业才能获得更多的经济利益。因此, 企业发展企业文化应重视员工的个人价值, 激发他们的潜力和积极性, 更好地为企业的长久发展服务。

(二) 重视企业领导在发展企业文化中的重要作用。企业领导者在企业文化的创建中发挥着重要的带头模范作用。正如IBM公司创始人一样, 托马斯·约翰·沃森在1914年创办了IBM公司, 同时他也为公司设立了三大“行为准则”, 一是必须尊重个人;二是必须尽可能给予顾客最好的服务;三是必须追求优异的工作表现。不难看出, 这位创始人不仅注重企业的经济效益, 也重视企业文化的重要作用。与此同时, 他还将此文化信条交于他的儿子, 托马斯·沃森, 让他也谨记此文化信条, 以促进公司的发展壮大。因此, 企业领导者对企业文化活动的开展有着重要的作用。

(三) 重视企业文化的发展和创新。世界500强企业大多都有先进、优秀的企业文化。由此可以看出, 企业文化是非常重要的。同时, 我们也应注重企业文化的革新, 不断促进企业文化的变革, 从而更好地提升企业的竞争优势。

(四) 重视对本民族传统文化的吸收及对外国先进文化的借鉴。西方国家在经过大规模的文化思想解放和革新后, 有着深厚的文化底蕴, 为本国的企业文化建设提供了众多的优秀文化理论知识, 对本国企业的发展创造了有利的文化条件支持。而当提及日本这个国家时, 众所周知, 它是一个非常爱学习外国先进科技和文化的国家, 在古代努力学习我国的先进理论知识, 而近现代又开始崇尚西方国家的先进文化和科技, 以促进本民族的发展。也正如日本的企业一样, 在发展本国企业文化的时候, 不仅重视对本民族文化的吸收, 更是大力借鉴外国先进的企业文化。

四、结语

我国企业应该积极创建本企业的优秀企业文化, 不仅要吸收和整合本民族的优秀传统文化, 在全球化的背景下, 更应该积极借鉴国外的优秀企业文化。企业文化是企业长久发展的文化支撑点, 是推动企业发展的重要因素。所以, 企业应该更加重视企业文化的重要性, 立足于本企业的实际发展情况, 适时调整发展战略, 以建设出具有本行业特色和具有中国特色的企业文化, 从而为企业的发展提供强有力的文化支撑, 以促进企业的发展壮大。

参考文献

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[2]张海光.国有民营合资企业的企业文化建设[J].才智, 2013

[3]袁华, 皮菊云.当前我国企业文化建设中存在的问题及对策[J].经营管理者, 2013

国外企业文化研究及测评扫描 篇9

从国外企业文化现象的发现到企业文化研究三十年的迅猛发展来看, 他们走的是一条理论研究与应用研究相结合, 定性研究与定量研究相结合的道路。上世纪80年代中期, 在对企业文化的概念和结构进行探讨之后, 便马上转入对企业文化产生作用的内在机制以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究, 进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。

管理的企业文化时代

上世纪70年代末, 日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战, 在这种形势下, 人们注意到日、美企业管理模式的不同。调查发现, 理性化管理缺乏灵活性, 不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念, 而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化, 才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

上世纪80年代初, 威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版, 掀起了企业文化研究的热潮。这时的企业文化研究以探讨基本理论为主, 如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。

在接下来的十年里, 企业文化研究出现了四个走向:一是企业文化基本理论的深入研究;二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究;三是关于企业文化测量的研究;四是关于企业文化的诊断和评估的研究。企业文化的研究在上世纪80年代和上世纪90年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点, 上世纪80年代和上世纪90年代也被称为管理的企业文化时代。迄今为止, 有关企业文化的专著不胜枚举, 数以万计的论文分布在管理类期刊中。

1981年, 美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》, 该书分析了企业管理与文化的关系, 提出了“Z型文化”“Z型组织”等概念, 认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪出版了《企业文化》一书, 他们提出, 杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。企业文化的要素有五项:企业环境、价值观、英雄、仪式、文化网络。其中, 价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法, 应当运用管理咨询的方法, 先从表面开始, 逐步深入观察公司的无意识行为。同年, 美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势——美国最成功公司的经验》, 研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理, 发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段, 因而取得了惊人的成就, 这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏, 这标志着企业文化研究的兴起。

1984年, 奎恩和肯伯雷将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查, 以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度:一是反映竞争需要的维度, 即变化与稳定性;另一个是产生冲突的维度, 即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下, 出现了四种类型的组织文化:群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型, 为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。

1984年, 美国麻省理工学院教授爱德加·沙因发表了“对企业文化的新认识”一文, 1985年出版了其专著《企业文化与领导》, 他对组织文化的概念进行了系统的阐述, 认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的, 为大多数成员所认同的, 并用来教育新成员的一套价值体系。

企业文化测量的代表之作

上世纪90年代, 随着企业文化的普及, 企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义, 并在此基础上, 以企业文化为基础来塑造企业形象。因此, 组织文化研究在上世纪80年代理论探讨的基础上, 由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展, 出现了四个走向:理论研究的深入探讨、企业文化与企业经营业绩的研究、企业文化测量的研究、企业文化诊断和评估的研究。

上世纪90年代, 西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战, 因此, 企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究, 如企业文化与组织气氛、企业文化与人力资源管理、企业文化与企业环境、企业文化与企业创新等, 其中具代表性的有:

1990年, 本杰明·斯耐得出版了专著《组织气氛与文化》, 提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中, 组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛, 进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神, 最终影响组织的生产效益。其中, 人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。

同年, 霍夫斯塔德及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征 (权力范围、个人主义—集体主义、男性化—女性化和不确定性回避) 扩展到对组织文化的研究, 通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度, 构成了一个企业文化研究量表。

1991年, 密西根大学工商管理学院发表了“文化的和谐、力量和类型:关系与效益”的研究;他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本, 研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。

1992年, 美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹姆斯·海斯克特教授共同出版了专著《企业文化与经营业绩》。在该书中, 科特总结了他们在1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究, 列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响, 并用一些著名公司成功与失败的案例, 表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响, 并且预言, 在近十年内, 企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。同年, Roger Harrison&Herb Stokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》, 他们确定了大部分组织共同具有的四种文化, 在此基础上, 针对不同企业进行相应的变化, 这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。

1997年, Pierre Du Bois&Associates Inc.出版了一套组织文化测量和优化量表, 其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面:社会—经济环境 (包括社会文化环境和市场竞争等) ;管理哲学 (包括使命、价值观、原则等) ;对工作情景的组织 (包括企业组织结构、决策过程等) ;对工作情景的知觉 (包括对工作的知觉和对管理的知觉) ;反应:组织行为 (包括工作满意度、工作压力、工作动机和归属感等) ;企业经营业绩 (质和量两方面) ;个人和组织变量 (包括年龄、职位、个人价值观等) 。

1998年, Kim S.Cameraon&Robert E.Quinn出版了《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》, 这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具, 为理解企业文化提供了理论框架, 同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。

国外优秀企业的特色培训 篇10

一一、培训对象的全员化

国外大企业的培训, 不仅是针对部分核心员工, 如管理人员、技术人员, 而是从战略高度出发, 提供全员性的培训, 以从人力资源管理上增强企业的整体竞争优势。

在麦当劳, 强调“全职业培训”。从计时员工开始到高阶主管, 结合他们的职业生涯规划, 都有不同的培训计划, 通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训, 使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部分, 这些人都是计时性质的。麦当劳对他们的训练, 除了传递全球一致的产品与服务以外, 更重的是使得每个人成为国际型企业的优秀员工。如对餐厅经理培育的一连串的训练计划, 就是要训练实习经理迅速做到餐厅经理。内容包括:从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作, 如何积累接待顾客的经验, 到管理订货、排班等几项系统的培训, 一直到作为一个餐厅的领导, 怎么样去建立任务团队, 对企业进行全面经营等。在成为经理前的主管都要接受不同阶段的培训。

福特公司对刚从大学毕业的技术人员, 公司有EJP培训, 即先安排他们用两年时间, 分别到制造部、销售部、财务部、产品设计、科研开发部门进行轮训, 然后根据其实际能力定岗定编。对白领雇员则实行全能培训, 即对经济管理方面的进行工程技术知识培训, 以便他们能较好地运用相关知识与各相关部门协调共处, 完成本职工作。

企业员工的受培育程度不同, 阅历和工作经验不同, 因此, 在培训中需要根据不同的员工设计不同的培训计划。IBM提供的是“自助餐式培训”, 由员工自选培训项目。年初, 员工要做工作计划和个人发展计划, 提出继续深入做现有岗位工作或是变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位, 员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训, 想参与哪个项目, 也可以要求有一个师傅带自己。如果提出变换岗位, 要说明现有素质能力及如何适应新的岗位。

二二、培训内容系统化

未来的社会是协作性社会, 以合作求竞争才能达到效益的最大化。在这种情况下, 只有掌握多种技能的员工才能在现代企业的工作中如鱼得水。它不仅要求员工掌握其工作中所需的知识和技能, 同时还要求员工在先进的经营理念下, 掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的技巧。所以, 国外企业的培训内容突出系统性, 体现新颖性和应用性。如摩托罗拉大学的培训课程科目是一本厚厚的近300页的十六开的大书。内容涉及与本企业有关的方方面面。美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。而IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年接受80小时的课堂培训, 内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法, 以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能;部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。

福特公司每年开设的人才培训内容有200项之多, 从科学技术到人际关系, 从财务管理到安全健康, 从计算机到经营思想, 从控制论到心理学。具体培训内容还可以双向选择, 例如既可由员工向上司主动提出参加适应自己岗位需求的相关知识培训, 也可以由上司提出员工由于欠缺某些知识而要求他们参加指定的培训。

此外, 国外企业的培训不仅限于技术层面, 还十分重视经营理念的培训。贝尔纳领导下的家乐福, 主张“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的经营理念。该理念显然是为顾客的利益而制定的。为了使经营理念更好地融入日常经营当中, 家乐福每开一家新店, 对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训, 为了强化理念的执行力, 公司还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。LG的经营理念是“经营以人为本, 为顾客创造价值”。在LG电子的培训课程里专有一门叫做“顾客满足的课程”, 课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。

三三、培训渠道网络化

网络技术和信息技术的发展, 为企业培训提供了新的技术渠道。国外大企业都是新的培训技术的实践者。

LG公司设计了以网络为基础的学习软件, 灵活运用网络提供的资源, 以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前开发的课程有《新入社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。公司把培训的课程输到软盘里, 每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训, 完成课程中的课题, 最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外, LG有全球性的Internet, 如LG中国公司和韩国总部可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表, 决定是否参加某个课程。

思科公司作为IT行业的领头羊, 也是引领企业培训技术的先锋。“思科合作伙伴在线学习”是为所有思科员工及合作伙伴学习和培训的专用站点。思科基于网络的电子化学习具有丰富的培训内容, 有七百多小时基于网络的免费销售、产品和技术培训, 还有相关的技术认证和专业认证培训以及更多的课程。此外, 还有思科远程实验室、CD、参考资料以及其他可以随手获得的学习资源。

IBM建立的网上大学, 给员工的自选培训提供了更多的便利。网上开设了几千门课程, 并向员工提供资金账号, 供学员根据自己的时间随时安排学习, 解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程形式既有教材学习, 也有真实或虚拟项目训练, 具有较强的实用性。每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训。

四四、培训方式实战化

现代企业的培训, 突破了传统的课堂式, 而转向具有实战意义。如在培训方式上, 沃尔玛采用的是经验式培训, 以生动活泼的游戏和表演为主, 训练公司管理人员“跳到框外思考”。在培训课上, 老师讲讲故事、做做游戏, 再让学员自己搞点小表演, 让他们在培训中展现真实的行为, 协助参与者分析, 联系在活动中的行为进行辅导。

家乐福的员工培训通常是采用小范围的方式, 每次培训都是一个到两个人, 最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后, 一般会马上到现场进行现场操作演示。例如验货环节, 要求在现场讲解商品分类, 各类商品的品质标准, 怎样验货, 验货程序如何;商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面, 如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质, 突出商品的质感及视觉效果等等。波音公司的领导培训中心设计了高级管理人员培训方法, 它类似于波音公司训练飞行员的模拟机。在模拟机上学员可以做各种尝试, 甚至可以让飞机坠毁并一走了之。通过模拟试验就能在实施某项计划前, 了解哪些有用, 哪些没用。

国外中小企业信贷扶持政策及启示 篇11

发达国家为有效解决这一难题，采取多种适合中小企业融资特点的融资方式。

在国外，中小企业融资难与我国一样具有许多共同的原因，然而从比较的角度看，美国和欧洲之间还是有一定的区别的：美国人崇尚独立自主的自由主义精神，再加上金融管理相对较严，因此中小企业融资难主要表现在金融机构的偏好上。而欧洲人更强调彼此间的合作精神，因此中小企业的外部融资倾向较大，融资难主要表现在企业自身风险大和管理不善等等原因上。

政府的资金支持是中小企业资金来源的一个重要组成部分。各国对中小企业资金援助的方式主要包括：税收优惠、财政补贴、贷款援助、风险投资和开辟直接融资渠道等。其中贷款扶持政策起到良好的作用。

国外中小企业的信贷扶持政策

世界上大多数国家都通过设立专业金融机构对中小企业提供信贷支持。如法国设立了中小企业发展银行，加拿大设立了联邦企业发展银行，韩国设立了中小企业银行，德国的储蓄银行和国民银行等，为本国或本地区中小企业的发展提供了强有力的信贷支持。美国政府为了扶持中小企业的发展，设立了小企业管理局，作为联邦政府的永久性机构，主要任务是帮助中小企业解决资金不足问题，并直接向中小企业提供资金支持。

美国对中小企业的贷款援助以贷款担保形式为主，美国中小企业局（SBA）的主要任务就是以担保方式诱使银行向中小企业提供贷款。具体做法有：一是一般担保贷款。SBA对75万美元以下的贷款提供总贷款额75％的担保；对10万美元的贷款提供80％的担保，贷款偿还期最长可达25年。二是少数民族和妇女所办中小企业的贷款担保。SBA对它们可提供25万美元以下的90％额度比重的担保。三是少量的“快速车道”贷款担保。对中小企业急需的少数“快速”贷款提供50％额度比重的担保。四是出口及国际贸易企业的贷款担保。做法与一般担保基本相同。

法国政府十分重视中小企业发展，专门成立了独立于一般商业银行的金融机构，解决中小企业融资难问题，比如法国中小企业发展银行，该行创建于 1997 年，注册资本 3.2 亿欧元，是国家控股的投资银行，在全国各地设有 37 个分支机构，形成了一个覆盖全国的专门为中小企业融资服务的网络体系，主要业务是为中小企业提供信贷服务与担保业务。

日本对中小企业的贷款援助以政府设立的专门的金融机构为主。目前，这样的金融机构有“中小企业金融公库”、“国民金融公库”、“商工组合中央金库”、“环境卫生金融公库”、“冲绳振兴开发金融公库”等。它们向中小企业提供低于市场2-3个百分点的较长期的优惠贷款。此外，日本政府还设立“信用保证协会”和“中小企业信用公库”以向中小企业从民间银行所借信贷提供担保。

日本政府针对中小企业的融资政策主要包括：为在一般金融机构难以得到贷款的中小企业提供长期低息贷款；为新设立企業、经营困难的企业、金融机构不愿放贷的企业以及20人以下的小规模企业提供无抵押、无担保的小额贷款。

加拿大中小企业信用担保体系由全国性中小企业贷款担保体系、区域性中小企业贷款担保体系、出口信用保险体系三部分组成。全国性中小企业贷款担保体系旨在帮助中小企业以较低的成本获得银行贷款，保证银行在不能收回贷款时得到适当补偿。该体系的服务对象是营业额在500万加元以下的盈利性中小企业的固定资产贷款。2001年1月，经联邦议会通过，租赁和非盈利项目亦可申请政策性担保。担保贷款每笔不超过25万加元，担保期限为10年。加联邦政府还设立了4个区域经济发展部，实施了包括特定行业中小企业贷款担保计划、微型企业贷款担保计划和社区创办小企业贷款担保计划在内的中小企业区域性贷款担保体系。

加拿大中小企业间接融资的来源和渠道主要包括开发银行、出口发展公司等政策性银行，皇家银行、蒙特利尔银行、汇丰银行等全国8大商业性银行，以及1500多家分布在各地的中小金融机构和社区金融机构。有关统计表明，加拿大中小企业间接融资中的50％来自银行，其中八大商业银行又占贷款总量的80％。完善的担保体系为加拿大中小企业获得贷款支持创造了良好的条件。

英国小企业是重点扶持对象，自1981年起，英政府就开始实施小企业借贷担保计划，为那些已有可行的发展方案、却因缺乏信誉而得不到贷款的小企业提供借贷担保。

对我国解决

中小企业贷款难问题的启示

我国中小企业面临的首要问题同样是资金的严重不足。为建立中小企业正常的信贷融通体系和渠道，完善我国政府的资金扶持政策，借鉴国外的先进经验，提出建议：

一是完善支持中小企业发展的法律法规。以立法的形式确立中小企业的地位，设立中小企业专门管理机构，对于解决其贷款难很有帮助。尽快健全中小企业法律体系，以《促进法》为指导，制定《中小企业担保法》、《中小企业融资法》等来提高中小企业的经济地位，为其营造公平竞争的市场环境。

二是扶持发展以服务中小企业为主的金融机构。专门化的中小企业金融机的金融实力与中小企业相当，或有政府的大力支持，可以专门从事对中小企业的融资活动，从而有利于不断积累为中小企业服务的经验，提高中小企业融资的质量，促进金融业和中小企业的共同健康发展。为此，要支持主要服务中小企业发展的中小银行的发展，其组织模式既可按股份制原则组建，也可以采取地方合作形式设立，如可大力发展城市商业银行和农村商业银行等中小型金融机构，并通过兼并重组，或通过资本市场融资促进城市商业银行区域性发展，使其承担起为中小企业融资的主要职能。同时要鼓励大型商业银行调整信贷结构，设立中小企业信贷部，确定专门人员办理此项业务，加大对中小企业的信贷支持。

三是建立和完善中小企业的信贷担保机制。美国的信贷担保模式资金利用效率高、中小企业受益广、资金安全系数高，但手续复杂，获得贷款时间相对较长，对中小企业和经济的启动作用相对较慢。日本的直接信贷支持模式需要政府投入的资金量大，资金风险也较大，但手续相对较简便，获得贷款时间较短，对中小企业和经济的启动作用相对较快。因此，我国可以充分利用这两种政府对中小企业资金扶持模式的特点及长处，根据某一时期我国中小企业和国民经济运行的特点，灵活地运用这两种方式，以取得政府扶持中小企业资金的最大效果。

四是建立和完善中小企业信用体系。中小企业信用体系建设整体思路为，通过收集与共享中小企业信息，增强中小企业信息透明度，使得商业银行能够有效地判断中小企业风险并批量化管理中小企业贷款，主动增加对中小企业的信贷，支持中小企业融资。为此，我们应加快推进中小企业信用制度建设，全面收集录入中小企业的各种信息入库，建立信用信息征集与评价体系，实现中小企业信用信息查询、交流和共享的社会化。

中小企业融资问题是关系到中小企业生存与发展“瓶颈”，发达国家为有效解决这一难题，采取多种适合中小企业融资特点的融资方式。除了商业银行的多种信贷支持外，其它非银行系统的融资方式也很有针对性。这些方法和措施对我国解决中小企业融资难和实现融资方式创新，有较大的借鉴作用。

国外玩具新法规及企业的应对 篇12

三大玩具安全新法规

研究欧盟《玩具安全新指令》、美国《消费品安全改进法案》以及国际标准化组织《玩具安全标准》, 不仅能更好地了解玩具出口的市场目标, 还能透视玩具法规的发展趋势。

1. 史上最严格的欧盟玩具安全新指令

欧盟作为我国玩具出口市场之一, 贸易利润率高, 成本亦不低。在旧版88/378/EEC实施20年后, 欧盟玩具安全新指令加强了玩具安全要求, 特别是化学性能的要求, 同时明确了玩具从业者、制造商、进口商、经销商在供应和销售链中相应的责任和义务。

(1) 化学性能要求的变化

对玩具生产商和制造商来讲, 最应关注的是玩具化学性能要求的变化。新指令限制使用元素范围从过去8种增加到19种, 区分3类设定高低不同的限量要求;首次引入针对玩具中致癌、致基因突变、致生育毒性物质的特别条款;首次禁止玩具使用66种过敏性香味剂;明确提出玩具材料中的化学成分必须与欧盟关于危险品物质分类、包装和标签法规相一致的要求。

(2) 机械、物理和卫生性能的变化

为避免引起窒息危险, 新指令对部分3岁以上儿童的玩具也禁止小零件的出现。新指令增加对玩具内食品的要求, 如严格禁止与食品紧紧连为一体的玩具。新指令强调对玩具清洁和卫生方面的要求, 对设计为3岁以下儿童使用的玩具要求考虑被清洁的情况, 如纺织品玩具在洗涤后仍应满足安全要求等。

(3) 警告标识和制造商责任的变化

新指令增加了食物中玩具的警告标识以及化妆套装等含有芳香物质的警告标识等内容。新指令规定制造商在将玩具投放市场之前, 必须分析玩具在化学、物理和机械、电气、易燃性、卫生和辐射等方面的危害, 并评估使用者接触这些危害的可能性;必须在玩具或包装或附带的资料上标注型号、批次, 以便追踪等。

2.管、罚并重的消费品安全改进法案

2008年正式签署生效《消费品安全改进法案》 (CPSIA) 是自1972年消费品安全委员会成立以来对其进行的最大范围一次修订。

(1) 儿童用品中铅含量和邻苯二甲酸酯的限量要求

针对美国大批玩具召回事件中铅含量超标和邻苯二甲酸酯类物质超标的问题, 该法案对儿童产品中铅含量和邻苯二甲酸酯的限量均作了最严格的规定。如表面涂层的总铅含量限值由不得超过重量的0.06%降至0.009%。产品基材的总铅含量限值由不得超过重量的0.06%降至0.01% (法案生效3年后) 。

(2) 将自愿性标准上升为强制性监管法规

ASTM F963标准过去一直是美国材料测试学会发布的自愿性玩具安全标准。CPSIA将ASTM F963纳入其第106款中, 将自愿性措施提升到法律监管的层面。

(3) 加大惩罚力度, 输美玩具违规最高或罚1亿元

2010年美国消费品安全委员通过了关于违规处罚的最终规则。违反消费品安全法、联邦危险物质法案以及可燃纤维法案的单项违规最高罚款额从8 000美元提高至10万美元, 多项违规最高罚款额从180万美元大幅提高到1 500万美元, 折合人民币近1亿元, 足以让一家中型玩具企业破产。

玩具出口企业的应对

汕头是广东玩具生产企业最为集中、科技创新能力和产品科技含量最高的地区之一。虽然汕头玩具出现了出口增长的态势, 但欧美设置的玩具安全新标准直接减弱了汕头对欧美出口玩具的动力。

1.被动应对———熟悉并精通新法规

玩具安全法规不管具体条款如何复杂, 实际上均是规定材料标准、结构标准、标识标准等问题。

(1) 关注化学品标准

化学品安全标准将是今后欧美玩具安全关注的重点。应对化学品安全, 企业需调整新材料、生产工艺、设施设备以及做好供应链调查。化学品安全属于材料安全, 不同的玩具产品使用的材料不同, 控制的方法也不相同, 企业应了解哪些材料要进行哪方面的检测控制, 哪些材料要进行注册, 并与供应商明确协议要求, 保存可追溯的资料。

(2) 关注玩具结构设计的安全

根据欧美儿童玩具事故的统计资料, 窒息和噎塞事故始终位居首位, 在中国玩具被召回的案例中, 这也是首要原因。目前出口的玩具中有相当部分使用的材料强度不够, 在滥用试验中碎裂, 这是造成玩具小部件问题的原因之一。按照欧盟标准, 塑料泡沫产生的玩具小部件也列入考核要求, 但目前不少产品中儿童可触及的塑料泡沫用很小的力就可以撕开。

(3) 关注玩具警告标识的规范

世界各国对玩具标识越来越重视, 对制造商名称地址、使用说明、适用年龄、安全警告标识都有要求。如欧盟对所有进口到欧洲的儿童玩具需要提供CE标识;3岁以下儿童不能使用的玩具还必须提供年龄警告标签图形标志。美国消费品改进法案规定了儿童产品必须提供永久性的可追溯标签, 否则将被召回。

(4) 关注制造商的免责事由

新法规厘清了各经济经营者的责任, 确保在各个供应链层面的业者遵行规定, 增加了玩具产品的可追溯性。国内玩具生产企业可从两个角度进行免责抗辩:一是自己不属于“制造商”。国内大多数玩具生产企业出口为贴牌产品, 不属于指令中定义的制造商。而该指令规定进口商或分销商使用自有商标或对玩具做过改装后要承担制造商的责任, 促使生产企业选择贴牌生产。二是在玩具运输或贮存过程出现的问题由进口商或分销商承担责任。

2. 主动应对———产品质量安全

虽然玩具安全标准在不断进步、推陈出新, 关注的领域也在不断扩大, 但安全这一宗旨未发生变化。生产制造企业应最大限度地避免玩具产品在生产制造环节产生的危险。

(1) 树立产品质量第一责任人意识

“儿童是世界最珍贵的资源, 是未来最好的希望”, 这是全世界的共识。各国在修订法规时, 不约而同地强化了对问题玩具的追溯管理和对违反法规的处罚力度。各出口玩具企业不要存有侥幸心理, 应以确立自身作为产品质量第一责任人意识, 将玩具安全作为企业生存和发展的关键问题来抓。企业应不断完善安全质量控制体系, 加强工艺改进, 调整生产模式, 健全产品可追溯制度, 对涉及卫生、安全的原材料和产品进行风险评估及检测。

(2) 增强环保意识

由于欧洲各工业国在玩具材料、生产工艺及检测技术与供应链管理服务等领域占据高端市场, 新法规实施, 我国以及其他国家和地区可能不得不借助欧美技术来满足新法规, 包括从其购买新设备, 引进先进生产工艺、检测设备与仪器等, 这在无形中给欧洲国家带来新的商机, 因此说是“绿色壁垒”并不为过。

但不能否认的是, 技术法规和标准从客观上代表了未来消费品更健康、更环保、更安全的趋向。无论出于自愿与否, 玩具企业都需进一步增强环保意识, 努力“绿化”自己的产品, “绿化”自己的经营行为。虽然提高环保性会使企业的生产成本相应增加, 但如果产品被召回, 企业的损失不是成本上涨部分所能比拟的。

(3) 进一步增强企业创新能力

从短期看, 新法规意味着需要新材料、新设备、更为先进的生产工艺与检测能力等, 无疑给中国水平参差不齐的玩具业构成巨大的成本压力。但从长远看, 新法规可加速中国玩具企业优胜劣汰、产业结构升级, 那些应用新技术、引入科学管理、改善生产工艺的创新企业将赢得新的市场机遇。