国外项目分包管理

国外项目分包管理（精选11篇）

国外项目分包管理 篇1

项目的分包管理工作是确保工程项目得以顺利进行、项目成本得到较好控制的重要途径。尤其是随着我国工建设企业向海外发展, 国外的工程项目建设数量不断增加。但是, 因为国外工程项目建设具有其独特性, 在施工管理对象、人文环境、法律环境等方面都存在较为明显的差别。因此, 有必要结合当地的具体施工环境, 通过深入的调研分析并借鉴相关施工经验教训的基础上, 积极探索新模式、新方法, 更好的实现对国外项目分包管理的目的。

一、做好合同管理工作

(一) 重视合同的审查与签订

当分承包商确定分包价格之后, 工程项目项目部经营部门以公司国外分包合同的标准文本以及招标文件当中所附的合同具体条款为根据, 通过与分承包商谈判之后, 形成分包合同的初稿, 之后由工程项目管理部门报送相关分管单位审核、签字确认之后予以下发。当需要对内容进行实质性的修改时, 相关项目经营部门与分承包商进行沟通, 在双方达成共识之后, 确认形成最后的正式文本。

对于国外项目的合同管理, 尤其是针对当地分包合同项目的执行管理工作, 必须由单位的合同项目执行管理人员授权签字之后进行统一的编号, 同时加盖项目合同专用章, 交由各分公司相关部门进行存档、管理。

国外的项目分包合同必须由相关的项目执行单位授权人签字确认之后, 上交工程公司管理部门, 加盖发包合同专用章之后方能进行登记、发放。

(二) 分包管理经济文件

对于分包管理中的所有经济文件, 诸如分包签证、结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值总量报表、分包付款审批表格等文件上, 都必须明确标出分包合同的相关编号。

(三) 分包合同的执行管理

对于分包合同, 必须在工程项目开工之前商谈并签订完成, 若出现个别条款暂时存在分歧时, 双方应该对已经达成一致的条款进行对应合同框架的签订, 在其他存在分期的条款达成一致之后再对补充条款进行补充、完善。

当需要对合同中的相关调控进行变更、提前终止时, 可以由项目部的经营管理部门与分包商进行谈判, 在双方同意的基础上确定并形成最终的变更、终止合同文本, 并将之上报相关部门进行审批, 形成最终的变更、终止合同。

(四) 工程建设档案的管理

对于国外项目建设中与当地签订的分包合同, 可以根据驻当地分公司的合同管理办法进行对应的管理。通常, 要求国外项目的分包合同必须由公司的档案管理部门将所有签章生效的合同进行统一的连续编号, 在将之与合同相关文件资料统一存档、整理之后进行保管。

二、注重施工分包策划

通常, 一个大规模的工程项目包括若干个单独的小项目。以某大型电厂锅炉的安装施工工程为例。项目部在施工前期对项目部的总体分包情况进行了详细的策划, 按照惯例可以将五台锅炉一般交由两个分包商承担, 这样的好处是风险得到一定程度的降低, 但存在成本增加、人员管理难度大等不利因素。因而项目部组织专人积极探索分包新模式, 在充分调研印度分包市场, 综合分析队伍资质和人员素质的基础上, 提出了将五台锅炉全部承包给一个工程施工单位的设想。在进行论证分析过程中, 认为该公司在当地具有相对丰富的施工管理经验, 资质过硬、实力雄厚、队伍人员素质高, 且分包商投标报价相对不是很高。在工程项目施工完成之后, 结果表面该公司最终高水平完成了五台超临界机组锅炉的安装工作, 进度、安全、质量控制居印度同期同类型机组之首, 同时为项目部节省了管理费用和分包成本。

三、对分包模式进行灵活化的处理

灵活多样的分包模式是海外EPC项目成本控制的关键环节和重要手段。目前, 项目部在分包模式上不仅仅局限于小EPC、包部分辅材、包清工等分包模式, 还采取了新的分包模式。由于我国当前大部分的工程项目建设工作都在第三世界国家或者是工业基础发展相对薄弱的地区, 这些地区存在着分包队伍工作效率比较低, 适合负责技术含量低、单纯机械化的项目;而中国员工工作仔细认真、效率高、且经验丰富。因而, 项目部结合施工工期, 综合分析比较两者的施工特点, 采取了突破传统的单一队伍施工方式, 将两国的员工组合起来, 形成施工合作小组的方式, 实现了分包管理的新模式。实践表明, 该种模式取得良好效果, 尤其是在大型专业化程度较高的项目施工过程中, 由中国员工负责关键的材料加工、下料等工作, 而当地员工进行安装对接施工, 这种施工发包模式不但提高了施工进度, 而且大量的节省了工程分包费用。

四、施工方案优化及材料的替代使用

项目部高度重视施工方案的优化和结合现场施工情况的再设计, 由于国内设计与现场实际存在一定的差异, 项目部认真研究设计图纸, 通过精密计算、反复比较、优化配置, 在确保不降低质量标准的前提下对部分设计方案进行了优化, 以及对部分材料了进行替代。例如在工程施工中的回水沟内壁所使用的涂料, 施工过程中通过采用当地生产的环氧树脂漆材料来替代工程设计方要求使用的国产涂料, 在保证施工质量的基础上, 不但节省了购置费用, 而且减少了国际运输的成本。

五、加强文化沟通, 增强分包模式执行力度

在对分包商进行管理的过程中, 工程项目管理人员要注重通过指导、从旁协助等方式来健全其自身的管理体系, 提高管理水平, 通过加强沟通的方式将他们逐步引入、融入到工程项目的管理范畴当中, 使得其逐步达到施工标准及要求。而在加强沟通的过程中, 可以从当地的文化入手, 尊重当地的宗教信仰和民俗, 同时按照当地的法律规定对重要的宗教节日放假, 通过提前沟通的方式确保工程施工不受影响。通过这种管理机制不但可以培养长期的战略伙伴, 而且还能够使得分包管理长期处于受控范围。

摘要：根据国外工程项目施工特点, 从合同管理、工程分包策划、分包模式的处理、施工方案的优化以及文化沟通几个方面探讨了海外工程项目分包管理的相关策略, 为国外项目分包管理提供参考。

关键词：海外项目,工程施工,分包

参考文献

[1]许昆, 高飞.海外石油项目的当地分包管理[J].油气田地面工程, 2012, 31 (3)

[2]李欣然, 聂丽斌.国外分包项目IPCS在施工管理中的应用[J].中国新技术新产品, 2013 (6)

国外项目分包管理 篇2

第一章总则

第一条为规范项目工程分包管理，完善工程分包招标、评标以及分包合同起草、评审、谈判、签订、结算等行为，加强过程控制与监督，根据国家有关法律法规及股份公司、路桥公司关于工程分包的相关管理办法及规定，制定本办法。

第二条项目分包职责划分

总承包部负责对项目分包全过程进行检查、监督、约束、考评以及完整的资料备案。

各标段项目部负责各施工管段内项目分包的策划、招标、评标、定标、合同起草、评审、谈判、签订合同、合同执行等履约全过程。

第三条本办法适用在本项目承担施工任务的各参建单位。

第四条总承包部计划合同部是执行本办法的归口管理部门。

第二章 分包招标管理

第五条分包策划

各标段项目部根据所承担的施工任务范围、技术、工期及质量要求，策划分包任务范围及分包形式，编制分包策划方案，明确分包队伍资质要求等，并填写分包招标计划审批表，报总承包部审核、批准后实施。分包招标计划审批表详见附表一。

第六条分包招标

项目部根据国家、地方相关法律法规及本企业的招标管理办法要求进行分包招标。招标前确定招标方式，编制完整的招标文件（包括技术文件

和商务文件），评标办法，合同协议书内容和格式等。招标过程必须公正透明，择优录取中标队伍。

第七条分包队伍考察

项目部经招标、评标确定拟中标的分包队伍后，填写分包队伍考察表，报总承包部计划合同部。由总承包部计划合同部牵头，组织相关部门对拟参与本项目工程分包的施工队伍进行综合考察，考察内容包括但不限于施工队伍资质等级、类似工程业绩、社会信誉、财务状况、主要人员资格证书等内容，分包队伍综合考察表详见附表二。

第八条分包合同文件

分包合同文件中必须按照分包招标的要求，明确施工范围、工作内容、技术规范要求、计价的工程量清单等。并按照相关行业合同条款格式及要求，合法、完整、清晰地签订本项目施工分包合同。

第三章 分包过程控制

第九条招标过程管理

总承包部对项目部的工程分包实施全过程检查、监督管理及分包资料备案。总承包部通过检查，发现分包招标过程中存在违规行为，有权要求项目经理部改正、或者否定项目经理部的该项分包，项目部必须无条件接受并重新选择分包队伍。项目经理部在工程分包招标过程中，必须接受总承包部的检查和监督，同时按照第四条至第七条的程序，将招标全过程的书面资料和电子文档报总承包部计划合同部备案。

第十条项目部全过程负责分包合同的实施。

一、项目部对分包合同的实施承担全部责任，在合同执行过程中，认

真细致地组织和指导施工队伍精心施工，履行合同责任，确保工程质量与工期达到合同要求。

二、项目部按合同要求及时为施工队伍办理计量结算，结算过程中应该严格遵守合同要求，对其完成的合格工程量进行准确计量，不应产生超结与欠结，对项目经理部供应的材料、设备等应及时扣回，对合同外工程和设计变更工程严格按照政府及总承包部的相关要求和管理办法完善工程资料。

三、项目部必须将完整的对分包队伍的结算资料及电子文档报总承包部计划合同部备案。

四、总承包部在整个合同实施合过程中，随时可以对各个分包合同的执行进行部分或者全部检查，对不符合本项目相关管理办法的问题提出整改建议，对影响整体工程进度的分包项目提出处理意见，严重时将要求项目经理部清退不合格的施工队伍，项目经理部必须无条件执行总承包部对分包项目的指导性意见。分包过程检查表详见附表三。

第十一条不按要求上报资料的处罚

项目部在分包招标及分包实施过程中，如有不接受或不配合总承包部检查，不执行总承包部处理意见，或不按本办法要求上报相关备案资料的情况，总承包部先提出批评和整改意见，整改无效时停止对项目部的结算。

第十二条民工工资

项目部必须按照地方政府及总承包部关于保障民工工资发放到位的相关管理办法和要求执行，未按要求办理的分包项目，总承包部不给予办理进度款结算。

项目部在对分包队伍办理结算时，扣除万元作为民工工资保证金。经总承包部确认分包队伍无拖欠民工工资现象后，项目部于次年春节后一个月内将当年所扣留的民工工资保证金一次性全额无息返还。第十三条各标段项目部上报总承包部备案的资料目录包括但不限于：

一、分包招标计划审批表。

二、分包队伍综合考察表。

三、签署的分包合同文件副本。

四、分包项目月度结算表。

五、分包项目完工结算表。

第十四条本办法自下发日起执行，由总承包部计划合同部负责解释。

附件：

附表一：分包招标计划审批表

附表二：分包队伍综合考察表

建筑工程项目分包管理浅析 篇3

【关键词】建筑工程；项目分包管理；分包管理对策

一、前言

现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。

二、加强分包管理的必要性

1、建筑企业专业化发展方向的必然要求

现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。

2、建筑企业提高效率、降低成本的需求

在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。

三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题

1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全

从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。

2、分包商工程质量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。

3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低

目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性

在对建筑工程項目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。

四、建筑工程项目分包管理的对策

1、健全分包管理机制

在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。

2、加强分包合同管理

其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。

3、加强施工现场管理、严格控制施工进度

在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。

在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。

4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训

分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。

五、结束语

现阶段，在建筑工程项目中，由于业主对施工质量要求的不断提高，并且分包商数量的不断增加，这样就使得建筑行业的竞争越来越激烈，从而就要求建筑工程项目的管理在向专业化的方向发展，因此，作为建筑施工企业就要不断的提高自身的竞争力和分包管理水平，从而才能促进企业更快更好的发展。

参考文献

[1]梁立峰.建筑工程安全生产管理及安全事故预防[J].广东建材，2011（2）：103-105.

[2]张爱萍.建筑工程项目分包管理体系构建[J].产业与科技论坛，2012，02：240-241.

项目分包管理经验浅谈 篇4

关键词：项目分包,管理,工程款,合同

施工过程中选择合适的合作队伍,避免施工管理过程中发生合同纠纷,保证工程能顺利完成是项目部管理中重要的内容,也是考查项目管理能力的重要指标之一。

工程分包管理中最容易发生矛盾的地方在于:1)因项目进度、质量、安全、文明施工管理指标存在部分难以量化及模糊地带,导致合同工作内容界定不清,进而造成合同执行存在困难或争议;2)分包合同签订之前对劳务队伍能力及管理水平不能完全了解,造成分包单位无法达到项目管理要求造成合同执行困难甚至终止,导致项目工期延长及经济损失;3)合同执行过程中因边界条件变化增加合同执行难度。根据上述情况谈谈管理项目分包单位的经验体会。

1 分包单位的选择

1.1 成立项目分包管理领导小组

项目成立后,按照领导班子分工要求及各部门职责划分,依据公司的相关分包管理文件要求,成立项目分包管理领导小组,制定各部门分包管理职责,避免出现一人选分包队伍、一人管理分包队伍现象。

1.2 招标邀请

在确定需要分包的项目以后,项目部编制简单的招标邀请书或以电话通知形式,广泛邀请信誉度高和施工能力强的分包单位参加投标。招标邀请书中主要有:工程分包内容、分包范围、工程分包形式、报价书格式、分包合同样本、分包管理模式、公司、项目部的管理制度等内容。

1.3 严格执行分包管理流程、强调集体决策

分包单位信息汇总后,由主管经营的副经理或总工及经合部长负责,初次筛选符合条件的队伍进行洽谈,深入了解分包单位的施工能力、施工经验、技术水平、组织能力、人员状况是否具备工程承包的条件。初步筛选后,选择2家～3家有实力的队伍,报请项目分包管理小组会上就报价、合同条款、施工组织及施工方案进行详细的论证,最终选择一家分包单位。

2 分包单位的现场管理

2.1 召开分包合同交底会

为了有效、可控管理分包单位,遵循“专人管理、多方参与、综合约束、相互监督”的原则,合同签订以后,由分包领导小组和经合部门组织项目部相关人员和分包单位现场管理人员召开分包合同交底会,进行合同交底,明确合同的基本内容和主要条款。各部门根据相应职责和合同内容进行现场管理、监督、控制,形成以工区管理为主、职能部门监控的矩阵式管理模式。

2.2 工区为现场管理的责任主体

分包单位进场后,明确工区为分包单位管理的责任主体,在生产经理的领导下负责合同的全面执行及分包单位的日常管理。工区对分包单位的管理始终坚持一个理念,即一个工地管理若要显现出管理水平,那么现场的安全、质量、进度、文明卫生管理都不能落后,如果管理执行力不强或不到位,则工地的状况就会越来越差,分包单位一旦失去工作的“节奏”,各项管理指标将很难真正落实。

2.3 强化项目各部门的系统管理

安全方面:分包单位进场前,与项目部签订安全协议书,下发安全管理处罚办法,组织分包单位进场人员进行安全学习,监督分包单位内部的安全学习和班前讲话。安全环保部门根据施工各工序进度,提前进行安全技术交底,特别是遇到较重要的工序或危险程度较高的工序,需要组织工人进行专项安全教育和学习,提高大家安全作业意识,并加强现场监督控制,规范作业人员操作。如果发现安全事故,则严格按照“四不放过”原则,对事故进行处理。

质量方面:由工程部制定《项目部质量奖惩办法》,由总工程师签发后,下发给各分包单位,施工过程中严格执行。同时,在平时的生产交班会及现场办公会等多种场合,经常性的向每位作业人员灌输质量意识,为工程质量的有效控制奠定基础。

进度方面:项目部根据工程整体计划及年度计划,向分包单位下达每周计划,分包单位根据计划组织生产。项目部在每周的生产交班会上对上周的计划落实情况进行核实,并根据由生产副经理签发的项目部施工进度奖罚办法进行奖罚。

材料、设备控制:项目部在合同签订时下达材料消耗定额和设备管理办法,分包单位每月申请材料使用量,经工程部确认、设物部审核以后领料使用。每月验工时设物部根据工程部核准的工程量完成情况,核定材料应耗量,同时比较实际消耗量与定额消耗量的差额是否在给定范围内,并分析材料节超原因,同时依据相应的管理办法进行奖罚,使劳务分包单位认识到材料节约的重要性。如有一个分包项目主体施工3月份验工发现钢筋接驳超耗情况严重,在当月验工中扣下超耗材料款,这样可以约束分包单位在下一步材料使用中重视材料管理,减少材料浪费。

现场文明卫生方面:项目部不仅要重视施工现场的文明施工工作,同时也将分包单位生活区的管理纳入项目部的后勤管理体系中。项目部后勤组定期组织月度、季度检查,对分包单位惯常出现的食堂卫生不达标、宿舍乱拉乱接电线等情况,下发整改通知书,要求限期整改,并经常性的检查督促,要求保持。既实现了项目部的管理目标,同时也在客观上促进了分包单位管理水平的提高。

3 验工计价与工程款支付

项目部根据施工进度每月进行分包验工,分包验工由分包单位按照项目部规定的表格,上报当月完成工程量,工程部核算工程量,同时各部门根据现场质量、安全、材料消耗、文明施工、进度等情况在验工单中的部门意见栏进行考核,并根据项目部的制度和管理办法进行奖罚。发生合同外工程量要经项目部分包领导小组进行商议,并按要求上报公司。

同时,在合同中明确分包单位要有垫资能力,不得拖欠工人工资,分包单位发放工人工资时项目部派人进行监督,每月验工款按业主批复工程款的85%～95%比例支付,其余部分待完工或质保金到期再进行支付。

4 实际管理过程中的一些经验

4.1 根据施工进度提前选择有信誉的分包单位

选择分包单位时要对当地分包市场有充分的了解,如市场主要分包形式、报价方式、当地市场成熟程度等,以便在分包合同谈判中掌握主动权,避免以后产生合同纠纷。

选择分包单位时要了解分包单位的技术水平、分包单位内部管理模式、分包单位的信誉,最好选择公司合格分包名录中的队伍,避免使用挂靠队伍或不熟悉的队伍,避免有些分包人以挂靠形式承包工程后,不重视公司形象,不注重施工质量;为了节约人工成本,现场设备、材料乱堆放,现场管理混乱;工人工资不能按时发放,造成工人闹事;不能严格执行合同,出现矛盾就停工、退场。

4.2 坚持合理价中标的原则

分包单位的报价会影响项目分包单位的选择,项目部应该结合各家报价水平及当时市场价,定一个成本价,对于低于成本价的队伍,在没有合理的理由下应该淘汰。

4.3 合同需要公平、责任义务需要明确

合同是维护双方权利与义务的法律依据,在签订合同时一定要明确合同的责任与义务,合同不能明显偏离公平。合同执行中可能出现的问题:1)合同的工作内容界定不清楚。施工过程中分包单位总想办法少干活,多签合同外工作量,如不把工作内容界定清楚,就会加大现场管理难度,影响工程的顺利进行。2)双方的权利和义务要明确。3)合同中要主动争取自己的权益,但也不能出现不公平的条款,合同的条款内容要遵守有关的法律、法规,遵守公平原则,避免有些队伍在工程施工过程中,因为合同不平等的条款推翻合同,提出一些有利于分包单位的合同条款。4)避免与合作队伍激化矛盾,进行人性化管理,强调服务意识。主动灌输项目部的管理要求、管理思想,加强管理过程中的沟通与配合,以工作为重,避免矛盾激化,产生对立思想。

参考文献

xx项目分包单位管理办法 篇5

总、分包单位遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就总包对分包管理事项协商一致，达成以下协议： 一.总包的责任和义务

总包单位按照总包与建设单位签定的合同中的有关内容向分包单位提供配合服务，协助、督促各分包单位按时完成所分包的工程。二.进度管理

1.在保证质量的前提下，工程进度必须与总包单位确定的总进度计划相一致，必须遵守总包单位与建设单位的合同工期。

2.总包单位负责监督工程的进度，并按进度计划中限定的时间及时提供工作面，如因分包单位原因拖延工期，造成的一切损失由分包单位负责。三．质量管理

1.分包单位承担的项目工程质量，不得影响整体工程质量，必须达到总包与建设单位签订的合同中规定的质量标准（争创鲁班奖），并向总包提交质量管理目标和管理措施。

四、安全、文明施工管理

1.分包单位应遵守政府有关管理部门有关安全生产的有关规定,以及总承包单位现场安全管理的规定,对承包范围内的施工安全负责。

2.分包方施工作业必须服从总包方安全管理和监督检查，否则视情节轻重给予处罚或由分包方辞退。

3.由分包单位责任造成的生产安全事故或导致总承包单位和第三方人员伤亡时，由分包单位承担事故主要责任和全部经济责任。

4.分包方的临建、物料堆放点按照总包方指定地点进行布置安排。5.分包方的建筑垃圾和生活垃圾按照总包方指定地点堆放，由总包方组织清理外运，费用由分包方承担。

6.分包单位在施工中做到工完场清，不能影响我总包单位创建省级安全文明工地目标的实现。

7.分包方负责保管好自己的材料及工具，以防丢失。

8.分包方施工人员进出工地大门必须遵守总包方项目部的规章制度，凭员工胸卡进出。

五、分包管理费用

1.分包单位向总承包单位交纳分包合同价款的3%作为总承包服务费，其费用由甲方扣除月进度款的3%代交给总包方。

2.总包方向环保、城管等部门交纳的各项费用，分包方承担相应比例的费用。（按分包合同价款所占总工程造价的比例进行支付）

六、成品保护管理

1、在施工期间分包负责自已施工区域内的成品保护。

2、施工完成后，由建设单位、监理和总共同验收后，由总包统一保护。

七、机械设备及工具使用

1.分包方如需使用总包方的材料或工具，必须提出申请，总包方有关负责人同意后方可使用，分包方支付相关费用，未经同意使用的将给予处罚。2.施工过程中分包方使用塔吊及物料提升机等机械设备，必须服从总包方的安排。

八、临时设施使用

1.施工现场水、电的使用必须经过总包单位同意。其费用由甲方扣除分包单位工程款中定额含量的水、电费代交给总包方。

2.如现场出现乱拉乱接水、电等现象，我单位将对其进行相应的处罚。

九、验收

1.分部分项工程施工完毕后，分包单位首先进行自检，在自检合格的基础上，再由建设单位组织总包单位、监理单位、共同进行验收。对于验收中存在的问题应明确施工单位整改完成的时间。

2.凡需政府主管部门进行专业验收方可通过的单项工程,按谁施工谁负责验收的原则由承包单位办理政府验收手续。

八、资料管理

浅谈境外工程项目分包合同管理 篇6

关键词：境外工程项目；分包；合同管理；施工

中图分类号：F415 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0141-02

工程分包目前是中国承包商境外经营项目普遍采用的方式。在境外工程承包中常见的分包工程情况有专业工程分包、土建工程分包和劳务分包。专业工程分包是中国承包商只承担土建工程，而把一些专业性非常强的工程内容全部或者大部分分包给国内外分包商，这种情况也是最为普遍的。这种分包内容的划分的优点是可以发挥专业分包商的特长，更能保证工程质量和加快工程施工进度，同时由国际或当地专业分包商负责专业性工程内容施工，可以比较容易获得业主和工程师的认可和批准。土建工程分包主要是在生产性建设项目中，尤其是EPC“交钥匙”工程项目，中国承包商往往把主要精力放在成套生产设备的设计、设备制造、采购、现场安装和调试试运转等方面，而将土建工程交给分包商来承担。这种情况在境外建筑市场也是比较常见的，这样做不但可以降低工程成本，还可以避免直接招募和组织当地劳务施工，而只需管理几家分包商即可，在管理上比较方便。劳务分包主要是可以使中国承包商免去招募国内外劳务人员的麻烦，同时在施工现场也不用自己直接指挥工人施工。

分包工程具有的条件及应注意防范的问题，是总包商建立良好的市场信誉、形象，保证企业无形资产和有形资产不受损失，建立对分包有效管理的可行办法，是一个总包商的管理灵魂。加强工程风险防范与对策是总包商必须建立的管理体系。在建立分包的管理体系过程中，合同管理显得格外的重要，加强分包合同的风险管理，是目前中国承包商经营战略重点之一。中国承包商必须非常慎重地选择合适的分包商来承担分包工程，通过一定的招标方式如邀请招标，选择报价合理和低廉、具备类似工程的施工经验、具有足够的财力和施工机具设备能力、具有足够的技术力量和熟练工人的分包商，保证工程的施工。另外，在分包合同谈判和签订过程中，中国承包商必须按照与业主签订的总包合同的条件订立，分包合同须全面反映总包合同相关内容（如合同风险）。确保签订规范严谨，并且受法律保护的分包合同。

做好工程分包合同管理要从如下五个方面入手：

1 建立健全管理机构和各项规章制度

分包工作需要掌握项目所在国的政治、经济、法律、技术标准、属地化战略等多方面的知识，其涉及面广、综合性和专业性较强，只有合理地设置专门的管理机构并实施长期有效的管理，项目的分包管理工作才能朝着承包商预期的目标方向发展。承包商要把项目分包管理工作纳入到工程管理整体工作中去，长远规划、系统策划、缜密实施。设置准国际工程管理的矩阵组织机构，培养一批高素质的管理人才。同时，还要按照管理流程程序化、管理手段标准化、制度规范化的要求，健全各项规章制度，明确可以分包工程的范围、分包商的选择、分包商履约的过程控制、工人的教育培训、日常生活管理及权益保障，通过健全管理体系、完善管理机制为分包工程管理提供组织和制度保证，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、规范化的轨道。

2 加强过程管控，强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包商，仅仅是分包准入的问题，分包管理严禁实行“以包代管”，否则承包商将失去对分包商的掌控力，处处被分包商牵着鼻子走，受制于分包商。关键是项目在执行过程中进行科学、规范的管控，不定期或定期地对分包商合同履约情况进行检查，以发现合同履约过程中的问题并及时纠正，保证分包商在施工实践中履行合同承诺，严把“安全、质量、进度、成本”关。分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工部署、机具设备状况、人力资源、人员思想动态、资金使用情况等等，一定要掌控全局和控制目标。如：分包商的施工安排要服从总包商总体施工进度计划、人员的选派、进出场和调整需报送总包方审批，对主要材料严格检验，建立相应的台账。对外联系由总包方项目经理部牵头，联合分包商协调一致共同对外等，以确保项目管理一盘棋。

3 强化分包工程计价及结算管理

对分包商的控制管理，最行之有效的手段就是对其预付款、工程款的拨放控制。在结算时严格按合同约定的工 程价款结算方式，对分包商完成的合格工程量按月或季度进行验收计价，总包方项目部工程、质量、技术、安全、合同、财务等相关部门集体会审、逐级签字、逐级把关。若在任何一环出现问题，则限期整改，否则不予签字。最后经项目经理审批后根据相关程序上交总包商主管部门。财务部门要对分包工程逐一建立台账，按照分包工程合同号、分包商、分包工程总价及时准确记录结算情况，根据当月或季度完成额扣除各项费用后严格按合同约定，经项目经理和相关主管部门批准后拨付工程款，严禁工程款超付情况的发生。

4 工程分包管理中非计量风险的防范

非计量风险与政治影响有着密切联系。政治风险也称为致命风险，教育好自己的员工，提高员工的道德修养，提高防范意识，策划完整的应急预案，体现国人的文明素质至关重要。对于工程分包管理上升到一个政治高度去认识，没有政治头脑，经济的风险是不可避免的。所以与分包商签订合同一定要充分考虑到这些因素，所签订合同的条款中，应明确责任，明确此风险在现实中如何化解的办法等。

5 实行项目分包后考核评价，实行奖励和淘汰机制

项目结束后，总包商应对分包商进行综合评价，建立档案。对表现优秀、积极合作的分包商给予奖励，寻求今后的再次合作。对履约能力差、质量安全事故频发的分包商列入分包黑名单，在今后的项目中严禁再次使用。

总之，我们“走出去”是为了“走进去、走上去”。我们的工程项目在引进分包商对其管理过程中，要不断总结经验、吸取教训、完善管理，只有这样才能选好、用好、管好分包商，降低成本，提高中国公司在境外承包市场中的核心竞争力，求得发展。

参考文献

[1]汤礼智.国际工程承包实务[M].北京：中国对外经济

贸易出版社，1990.

[2]张水波.国际工程合同管理[M].北京：中国建筑工业

出版社，2011.

[3]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业

出版社，2000.

作者简介：闻海军（1981—），男，河北廊坊人，中国二十二冶集团有限公司工程师，研究方向：技术管理、土木工程。

国外项目分包管理 篇7

土建项目工程分包是指在总承包单位履约的在建工程中, 总承包单位将工程承包合同中部分工程项目切分出来, 以包工包料的方式发包给总承包单位以外的分包商, 由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务, 但发包方负责监督管理。当前土建项目工程分包存在一些问题, 主要有:工程分包不按规定程序操作而擅自分包;选择不具备资质的分包方, 致使分包工程安全、质量、工期等达不到主承包合同要求;工程分包不签订分包协议或管理不严;给分包方多计工程量或多结算工程价款给企业造成经济损失;不签订《安全生产协议》, 发生重大安全事故等等。

对于这些问题, 承包单位要加以重视, 并采取措施预防这些问题的发生, 下面对加强土建项目工程分包管理具体措施进行探讨。

2 土建项目工程分包管理要点

2.1 进度管理

在进度计划管理体制方面, 同时采用分级计划形式, 结合工程量的实际情况, 进一步制定和完善总的控制进度计划, 并确定相应的专业承包商, 以及施工工期。在这级施工进度计划中, 需要对专业系统的调试时间进行充分的考虑, 并保证时间的充足性。在总的控制进度计划的基础上, 对各阶段、各分部分项, 以及各专业承包商详细的二级施工进度计划进行详细的制定, 二级进度计划与总控计划相比需要提前, 与总控计划相比, 各阶段点有一定的紧缩量, 实现总控进度计划需要以下级计划为基础。

2.1.1 一级总体控制计划

对各专业工程的阶段性目标进行表述, 同时对本工程的总工期、段控制节点工期, 以及指定分包工期等进行确定, 实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。

2.1.2 二级进度控制计划

以阶段施工目标为指导, 对该施工目标进行分解, 进一步使其形成细化的具体的实施步骤, 进而在一定程度上满足一级总控计划的需要, 为业主、监理和总包管理人员控制该专业工程进度提供便利。

对于总包来说, 需要组织本工程各专业及指定分包编制相应的二级进度计划, 具体进度计划如下:主体结构施工进度计划、钢结构加工制作进度计划、机电安装施工进度计划、装修工程施工进度计划、分包招标定标进度计划、物资招标定标进度计划、工程竣工验收计划等。

2.1.3 三级进度控制计划

所谓三级进度控制计划, 就是对二级控制计划的进一步细化, 通常情况下就是各专业工程制定的流水施工计划, 在该控制计划的指导下, 在各个流水段的工序工期, 便于各分包单位基层管理人员对每个分项工程进行具体的控制。根据实际工程进度, 总包商要求各指定分包提前1~2周提供该计划。在该计划当中, 对当月、当周、当日的操作计划进行了表述, 随工程例会, 总包商对检查总结完成情况进行发布, 同时将月进度计划报业主、监理进行审批。

2.2 质量管理

2.2.1 质量验收管理

分包商应设专职质检员, 并于进场前将质量保证体系框图交于总包方质量总监。

2.2.2 样板制

对于各项工程或者各道工序来说, 在开工前, 根据施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求等, 由项目工程管理专业责任师组织人、机、料进行样板施工, 由配属队伍对样板记录进行填写, 项目经过复检后, 需要报监理、业主进行验收, 验收合格后, 进行全面施工。

2.2.3 质量资料

总包方通过设置专职资料管理员, 对技术资料进行管理, 其日常工作主要涉及技术资料的收集、整理、标识、编目、归档等。依据政府有关文件和《质量计划》的要求, 总包方资料管理员对专业分包商完成技术资料的管理工作进行指导。

2.2.4 质量控制

在施工过程中, 质量控制是质量管理的重要环节, 根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的相关要求, 项目责任工程师组织和监督施工, 同时对各自责任区域内的质量管理点和管理措施进行明确。编制工艺流程图和质量控制点, 在施工过程中, 为了避免出现返工、误工现象, 需要严把工序质量、做好交接手续。

2.3 对各专业承包商的组织、管理、协调和控制

2.3.1 整个项目由总承包人负责, 对于总承包人来说, 需要将业主或业主方发给他的工程指令中有关分包工程的部分, 迅速传送给另行分包人, 同时确保该类指令得到执行。

另外, 对于所有指定分包人之间的会议, 由总承包人进行组织和主持, 将会议纪要副本在会议后三天之内提交给建设单位和其他顾问单位。

2.3.2 对各专业承包商需要提供积极主动服务和支持, 在施工过程中, 帮助其解决困难, 对于与工程相关的工作, 都要给予支持, 其内容主要包括:

(1) 提供操作平台和机械设备, 并对使用时间进行分配, 提供现场堆场、道路, 以及施工场地等; (2) 提供现场场地, 同时帮助各专业承包商搭建办公场地和库房; (3) 在施工现场, 提供公共部位的照明和临时动力电源, 并提供足够的水源; (4) 按照国家的规定标准, 提供工程安全防护和公共走道安全防护。

2.3.3 根据专业承包商作业内容的实际情况, 对场地道、机械设备等现场的各项资源进行合理分配, 同时对施工顺序进行合理安排, 保障关键施工线路的通畅性。

在施工过程中, 不同专业之间发生交叉性矛盾时, 按照优先顺序, 确保关键线路, 并对各承包商的利益进行协调和处理, 进而在一定程度上确保总体施工顺利进行。

2.3.4 工程的整体进度由总承包人负责, 作为总承包人需要熟悉各专业承包工程的具体要求, 同时要求各专业承包人提供专业承包工程的施工组织设计与进度计划, 并且对其进行汇总分析。

在施工过程中, 通过协调的方式, 进一步解决施工中存在的矛盾。

2.3.5

在各分项工程施工前, 总承包人需要与专业承包人联系, 在该分项工程上以求了解专业承包人在开槽、预留孔洞、预埋件等方面的特别要求, 并在每次浇筑混凝土前请专业承包人配合确认。

2.3.6

对于总承包人来说, 还要对专业承包工程完工后的填补与修复工作进行负责 (如用水泥砂浆等材料填实设备、为外露的电线、管道批灰等必要工作) 。

3 结束语

总承包单位只有做好分包管理, 才能实现企业效益, 提高自身的竞争力。在分包管理过程中, 要重点做好与业主、监理方、各专业施工方的协调管理, 做好进度、质量、安全与成本管理。

摘要：土建工程项目业主对质量和服务水平的要求越来越高, 这种趋势使施工企业更多使用外包的形式, 利用更有效率的资源。如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是未来建筑市场竞争的核心。本文分析了土建项目工程分包及存在的问题, 并探讨了土建项目工程分包管理要点。

关键词：土建项目工程,分包,分包管理

参考文献

[1]王建业.浅析土建工程的施工管理[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2012 (17) .

[2]苗春雨.浅谈水利水电工程的施工分包管理[J].价值工程, 2011 (9) .

浅谈项目土建工程分包管理 篇8

1 分包合同管理

分包工程的合同管理是一项系统工程,需要企业与项目之间上下联动,使整个管理过程透明化、程序化,形成一套系统的、规范化的操作程序。达到合作双方的双赢。分析分包工程管理中出现的各种问题,往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。因为一项分包工程管理是否到位、效果好坏,很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。

分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败,应重点在以下几个方面进行全面的了解:人员配备要求、资金筹措能力、施工经历、施工成本。

分包工程的合同管理首先要规范合同签订和执行的程序,使整个管理过程透明化、程序化:合同签订要及时并执行会签制度,合同签订人要合法,对于分包工程中的预付款问题、工程转包及层层分包问题以及工程变更、结算程序、各种业务往来等方面都应有明确规定。

分包合同执行时要注意合同执行情况的跟踪、合同管理台账的建立、项目各部门的配合、权力约束等各个环节的处理。

2 分包人力管理

2.1 分包队伍人员的确定和进、退场管理

土建队分包队伍人员的来源主要有两部分:一部分是土建二队的,由于土建二队与项目部签订的是工程分包合同,土建队主要是根据项目的要求及工程进展情况向土建二队提供各个时期需要进场的各工种、管理人员人数及总人数,具体的选定、考核筛选及退场时间人数的掌握等则由土建二队自行完成;另一部分是土建一队的,项目部与土建一队签订的是劳务分包合同,土建队根据具体情况向提供需要分批进场的各工种人数及总人数,人员的选定原则上由土建一队自行安排确定,土建一队有困难或项目部土建队认为有必要时则通过相关渠道另行组织人力进场,但原则上均归到土建一队统一管理;项目接近收尾时土建队根据工程需要及项目部的统一部署,合理安排土建一队人员逐步退场。

2.2 分包队伍员工行为的控制和相关关系的管理

土建队执行项目部的有关规定,有权对进入土建队(即土建一队)的劳务工进行监督和管理。派人负责抓劳动纪律并按照一定工作程序,公布项目部的有关规章制度,规范员工行为,引导他们的正确行为,惩罚错误行为,让他们和项目部的规定保持一致,提高劳务分包的出勤率和工作效率。

2.3 分包队伍的考勤和激励管理

土建队负责土建一队劳务人员的考勤。采取一天一点名或隔天一点名等方法,点名时间可安排在早上安排工作前、中午吃饭时、下午下班前以及上班时间的任何时候,对于迟到、早退、旷工及私自退场的人员,土建队按照项目部有关规定对土建一队进行惩罚,并责成土建一队对他们的员工进行更为严厉的惩罚。

在人员激励方面,土建队采取的措施主要就是将分包队伍当成自己的职工管理,让他们参与我们的劳动竞赛、五星班组评比以及参加我们组织的各种文体娱乐活动,用企业文化和当地劳动力市场的工资率影响他们,使他们对公司有归宿感。同时在生活和工作中给予他们关心和爱护,让他们感到自己就是公司的一员,激发他们的热情,充分调动他们的积极性和创造性。

3 分包进度管理

1)先让各分包队明确项目总进度计划、项目的土建施工总体进度计划,以及结合其他专业的情况编制出的各个时期、各个土建单位工程的施工进度计划并具体量化到每一周,使各分包队及队里人员明确按计划需尽的责任。2)因各种原因(如业主的原因、总包商的原因、设计的原因、恶劣气候的原因、我方人员材料机械的原因等)造成施工计划没有如期实现,则根据上面的最新要求重新编排各期施工进度计划,并随情况变化适时调整,不断修复,并将调整后的进度计划及时贯彻到每一个分包队,让他们尽早落实、调整各种资源确保修改后的进度计划如期完成。3)明确最新的施工目标后,队里通过各种方式,调动一切能调动的各方面的人力、物力、财力,不断地督促分包队的老板、管理人员甚至施工班组长采取加班加点乃至昼夜不停连续作战的措施,确保各阶段目标的完成。

4 分包质量管理

1)工程或工序开工前,将编制并经审批的土建工程施工组织设计、土建工程施工质量计划、施工技术措施、施工程序等施工技术质量文件下发给各分包队,并由队里专业工程师就每一工序在施工前编写施工技术交底下发各分包队,让各分包队明确本项目的质量特性、质量要求及应采取的质量措施。2)分包队员工进场前进行技能鉴别与岗位培训,让每一位员工牢固树立“质量第一”的思想。3)组织各分包队伍管理人员及相关施工人员认真学习施工图纸、工程变更单、现场指令及TQ,充分理解其中的真正质量意图、质量控制的难点、重点,从而在施工过程中能够做到心中有数,真正做到“质量在我心中”。4)分包队伍在工程上使用的各类材料一般先附样品、产品质量证明书或出厂合格证作材料报验,进场后抽样(如钢材、水泥、灌浆料、防水材料等)送实验室进行物理化学性能试验,抽检不合格的材料一律清退出场。5)严格执行项目质量程序,要求各专业工程师充分利用各种检测手段认真检查各分包队伍每一道工序的施工质量,坚决杜绝不合格的施工工序进入下一道工序。对于总包商列出的NCR及有关质量的消项单,队里上下一致要求各分包队伍认真对待,派专人一项一项分别消除,直到总包商及各方面满意为止。

5 分包安全管理

1)及时掌握各分包队伍需进场人员的动态,联系并协助项目部HSE部门对准备进场的分包队员工进行安全培训,拿到入场证后方可进场。2)组织并督促各分包队员工参加项目部每周一的HSE例会,认真听取项目上周有关HSE信息,及时纠正施工过程中的不安全行为、安全隐患;每天早上开工前,各分包队以队或班为单位定时召开安全会,分析当天各施工作业的安全风险及注意事项,作好记录并仔细填写START卡。3)协调各分包队积极配合项目部每天的HSE例行检查和业主、总包商、项目部组织的每周三的HSE检查;督促分包队派人参加协同检查并作记录,检查完后及时汇报、制定措施立即整改。4)督促各分包队坚持执行作业许可制度,未办理施工许可前不得开工。如前期施工需办理有关特殊的作业许可如开挖作业许可、动火作业许可等,进入容器、地下井类作业前办理受限空间作业许可,以及后来进入试压、试运、机械完工阶段需办理一般作业许可,并且是一天一办。5)按照项目规定,督促分包队伍员工正确佩戴劳保用品。进入现场必须穿戴好基本的劳保用品即:安全帽、安全眼镜和安全鞋,进入离地面高度超过1.8 m的高空则必须正确佩戴好安全带,同时牢固系挂好生命线。6)对于违反项目部安全管理规定的分包队员工的行为,队里坚决予以检举揭发,配合项目部HSE部门进行严厉的处罚。

6 结语

该项目土建工程通过推行公司、项目部以及队里的一系列的管理制度和方法,通过对分包队伍以上几个方面的管理,结合有效的激励措施,项目土建工作取得了喜人的成绩,取得了良好的效果,实现了预期目标。

参考文献

[1]张志宏.做好项目管理工作的几点认识[J].山西建筑,2007,33(3):178-179.

国外项目分包管理 篇9

1 合同主体

风险点:分包合同的甲方与主合同承包方非同一主体。

建议:分包商在签订分包合同前,需要审核合同主体的一致性。如果出现差异,需要要求统一主体,或者出具授权委托文件,理顺合同层次关系。从风险控制和争端解决的角度考虑,与总公司直接授权的项目部或分公司签订分包合同优于与项目所在国的子公司签订分包合同。

2 工作范围

风险点:分包合同的工作范围不明确。

建议:分包商应理性投标,对于工作范围不明确、无详细工程量清单的项目,需要合同双方进行充分沟通,遵循施工分包合同风险分摊的原则,争取要求总包商承担工程量和项的风险,分包商可承担单项价格风险。必要时,还应通过投标报价说明、投标偏差或有效的合同条款规避风险。

3 适用标准

风险点:适用标准要求较高或未明确适用标准,对国际工程项目施工标准不熟悉。

建议:①统一施工分包招标和分包合同适用标准,在合同条款中予以明确;②在报价说明或报价函中说明分包报价采用标准;③加强对国际工程通用标准的学习。

4 主合同

风险点:提供的主合同文件不全,信息缺失。

在项目分包实践中,部分总包商的分包招标不规范,提供的主合同资料无资料清单,资料是未加盖公章的合同复印件,从而导致分包方参考信息不准确或无信息。

建议:在分包招标阶段,要求总包商提供主合同资料清单,以及加盖公章的完整主合同文件(除保密信息外)复印件。

5 合同价格

风险点:分包合同采用固定总价,且不可调。

建议:在项目没有详细施工图纸和工程量清单的情况下,分包商尽量避免签订固定总价的分包合同,必要时,可签订有条件固定总价分包合同。

6 合同工期

风险点:①分包合同工期开始计算时间不明确,或开始计算时间早于分包合同签订合同,或分包合同签订后较短时间开始计算工期;②外部管理协调责任不明确,工期索赔困难。

建议:在一些分包合同中,总包商为了规避工期风险,通过分包合同将本应由总包商承担的外部协调责任转移给分包商,使分包商承担误期违约风险和违约责任,显失公平。笔者提出以下建议:①在分包合同中明确开工、工期索赔及误期违约责任等内容。对于工期紧的分包项目,应明确项目计划管理、商务管理,重视索赔管理;②在分包合同条款中明确因总包商或者其他分包商原因造成的工期延误,分包商有权相应顺延工期并索赔相应费用。

7 合同文件组成及优先顺序

风险点:合同文件不全,优先顺序不利分包商。

在实际分包中,部分总包商为掌握主动权,避免分包商在投标文件中隐藏附带条件,将对其有利的文件排序靠前(如将主合同条件列于分包合同条件前、将分包招标文件列在投标文件之前等),为其在合同争议时预先设置有利条件。

建议:认真研读招标文件及主合同文件,核对合同文件是否齐全,尽量将分包商的报价书和投标文件列在合同文件的靠前位置。

8 质量、健康安全与环境(HSE)

风险点:质量和HSE标准高,执行严格

国际项目分包合同要求质量和HSE按非国内标准执行,甚至可能涉及考核条款。由于此类问题容易被忽视,但可能对合同履约影响较大,尤其是世行、亚行或欧洲金融机构贷款的项目,标准要求高、执行严格,应引起足够重视。

建议:分包合同签订前应对项目的质量和HSE标准和执行情况进行充分调研,充分考虑对施工进度、成本、验收、移交的影响,同时可考虑一定的成本支出。

9 变更和调整

风险点:总包方为了规避风险,尤其是在EPC(设计、采购、施工)合同项下的分包,在分包合同中规定分包商有无条件、无偿接收和执行总包商的变更通知的义务,但无调整工期和费用的权利,明显对分包商不利。

建议:按照FIDIC合同(土木工程施工合同)习惯,总承包商享有变更和调整的权利,分包商应无条件接收和执行,若此类变更和调整影响了分包商的费用或工期,则总包商应对费用和工期进行相应变更或调整。在分包合同中规定:①除在分包合同规定的变更和调整外,分包商还应享有总包商在主合同项下(涉及分包工程范围内的)变更和调整对应的权利;②明确若因施工图与招标采用的图纸出现变化影响工程成本、费用及工期时,应将其视为变更,分包商有权要求调整费用和工期;③在分包合同中明确在法律变更、成本改变招致费用增加情况下,分包商有权调整费用、并说明详细调整原则和方法(尤其需注意工程所在国征税政策变化、劳务工资标准变化)。

1 0 索赔

风险点:①分包合同中分包商无索赔机会;②索赔的成立条件超出了分包商的责任范围;③索赔环节描述不清晰。

建议:①建议按照分包合同基本原则,争取分包商索赔的权利;②分包合同的索赔仅涉及分包合同的甲乙双方,不承担分包范围外的索赔风险;③分析分包合同前后涉及索赔的条款,保证逻辑的合理性,并参照FIDIC条款明确合理的索赔流程、索赔材料要求和处理周期;④对于分包合同条款中无规定索赔权利及索赔流程的,分包商应当收集证据及时提出,同时保留已经提出的证据。

1 1 税赋及费用

风险点:项目涉及的税种不清,清税或免税主体及责任不明确。

国际项目工程税赋及管理专业性较强,合理的税赋策划和有效的管理对项目收益影响较大。由于大部分工程相关的税费是针对总包合同征收,涉及分包合同的税种及征收方式在分包招标及投标阶段难以准确掌握,分包合同对其规定比较笼统,对于境内、境外涉及的税赋责任主体、征收方式和程序并不清楚,项目实施过程中可能出现清税盲区,导致项目最终结算时被动分摊部分税赋及费用,造成项目预期收益减少。

建议:在分包合同签订前认真进行商情调查,充分了解工程涉及的各项税赋(税率、缴纳方式等),在分包合同条款中明确各项税赋的责任主体,明确分包商因法律、政策变化引起税费增加时的变更索赔权利。在可能的条件下,分包商应争取只承担其在工程所在国的企业及个人所得税、相关设备材料关税,其余税费由总包商承担。避免自身了解不清、合同不明晰的项目收益减少。

1 2 结算支付

风险点:合同价款结算、支付条款不完备、不合理。

建议:在分包合同中明确以下问题。

(1)结算、预付款扣还方式:合同结算中预付款的扣还对项目资金流有一定影响,通常情况在合同结算达到一定比例(如20%)后开始扣还,每期扣还比率高于预付款比率高于预付款比例,确保最终结算前预付款全部得到扣还。但部分分包合同中关于预付款的扣还起始点及比率无明确规定,或者扣还比率过高。

(2)支付地点、当地账户管理、部分分包项目仅能以总包商的名义开展工作,分包商可能在工程所在国难以取得合法身份,不能设立合法的当地分支机构和开立账户。

(3)支付币种、换算基准汇率:合同结算支付涉及合同计价币种、支付币种,不同的币种设置及适用换算汇率,对项目汇率损失影响也有所区别。如计价币种为美元,支付币种为人民币,换算汇率采用基准汇率或即期汇率,考虑的汇率损失则有差异。

(4)支付时间、延期支付违约责任:总承包合同的结算支付通常采用里程碑方式,总包商为减少项目垫资,常在分包合同中平移EPC合同的里程碑节点对分包商进行结算支付,容易造成分包合同里程碑节点跨度较长,分包合同出现资金短缺现象。

(5)业主延期支付下的总包商资金支持:国际项目结算审批及支付周期较长,短则两个月,长则数月之久,分包合同的支付基于主合同支付,同样受到影响。

1 3 缺陷责任

风险点:①施工分包合同对缺陷责任保证期的责任范围不明确,责任界定无相应管理机制。②缺陷责任通知期的延长无上限。

国际项目在缺陷责任通知期内出现责任缺陷或事故,往往涉及设计、设备、施工等单方面或多方面责任,总包商会有意或无意地将责任转嫁给分包商,并通过质量保留金的扣押进行约束。

建议:①在施工分包合同中应规定有具体的缺项责任通知期责任范围,通常应只对合同项下的建筑、设备安装质量负责,负责承担直接损失责任的有限赔付,即须明确赔付上限。对出现的质量问题,合同中应规定分包商不仅有知情权,还应有责任界定管理机制相关内容;②和国内项目相比,国际工程项目的缺陷责任通知期内涉及工作较广,需考虑相应的留守人员和国外施工等特殊性,可能花的费用较多,因此在投标报价阶段费用要考虑充分,不能漏项。对于缺陷责任期通知期的延长,通常不得超过两年。

1 4 违约

风险点:约定分包商违约情形描述较多,违约后果承担责任重。

建议:①为达到对分包商的管控,除工期违约和质量违约外,分包合同常常设置分包商其他违约情形,如安全管理、主要资源配置、验收合格率等,因此,分包合同需要通过合同条款清晰、合理地描述违约情形,责任划分及清算方式;②分包商的违约需要承担一定数额的违约金,误期违约按照一定比例承担违约金,不得带有惩罚性,并设置该项违约金上限;③对于质量违约,违约赔偿应为项目直接损失,不得包含间接和不可预见损失。

1 5 争端解决

风险点:争端解决方式、地点、语言、适用法律不明确。

提示:适当的争端解决机制是分包合同的基本要件,是解决合同分歧的有效途径,部分分包合同存在未设置争端解决机制,设置争端解决机制因互相矛盾或不合规而失效,争端解决机制设置不合理等情形,不利于保护分包商的正当权益。

建议:①设置适当的争端解决机制是分包合同的基本要件,是解决合同分歧的有效途径。在分包合同条款中明确解决争端的方式,若采用仲裁,应对仲裁机构、适用规则、适用法律及主导语言等进行明确规定;若采用诉讼,应选择较为有利的诉讼管辖地。②合同双方约定仲裁地在境内的,应遵循《中华人民共和国仲裁法》中“或裁或审”制度,只能选取一种方式解决争端。约定诉讼或者仲裁、制定仲裁院不明的视为未对诉讼或仲裁达成一致。工程所在国法律体系不完善的,适用法律建议选取成熟法律体系的国家或地区的法律。

浅析工程项目中的分包管理 篇10

随着我国投资建设规模的扩大, 发展和产生了大量工程施工承包企业, 工程分包也成为了工程建设中普遍的模式。无论是为了施工中项目的达标还是企业的长远发展, 分包的管理在工程建设中有着重要的意义。

1 分包概念

什么是工程分包, 工程分包是相对总承包而言的。工程分包, 是指施工总承包企业将所承包的建设工程中的专业工程或劳务作业依法发包给其他施工企业完成的活动。

严禁违法分包, 下列行为属于违法分包:1) 总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的;2) 建设工程总承包合同中未有约定, 又未经建设单位认可, 承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的;3) 施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的;4) 分包单位将其承包的建设工程再分包的。

2 分包单位的选择

对分包单位的选择是分包管理的首要程序, 是确立分包单位的关键环节。分包单位的选择需从多角度考察。

分包单位的企业性质、资质必须满足分包工程的要求;主要技术和管理人员有相关的工作经历或经验;以往业绩和社会信誉较好;分包单位的作业人员、装备、资金、财务状况满足施工需求。

以往与总包单位有过良好合作的分包单位优先考虑, 对未有合作记录的分包单位进行实地考察, 了解其企业规模、内部管理模式、管理水平;抽查近三年业绩中的工程实体质量和履约情况。

通过考察、评审、投标的流程来确定分包单位。

3 分包常出现的问题

3.1 分包单位方面

1) 挂靠行为

挂靠就是指个人、施工企业或其他单位以其他施工企业的名义承包工程的违法行为。此类现象的施工单位往往是没有足够能力完成分包任务的。同时此类分包方不具备建设工程分包的民事权力能力和民事行为能力, 由此总包单位将面临以下几种风险:行政处罚、工伤责任、相关民事责任。

2) 技术能力低

队伍专业化程度低, 素质参差不齐;技术人员比例低, 平均技术含量低。

3) 资金不足

分包单位尤其是劳务分包单位容易出现资金不足的情况, 而影响工程进展。

4) 忽略项目的整体性

分包单位多只顾自身施工管理, 忽略项目整体系统性。由于过于追求进度, 在质量方面容易忽略技术规程、规范、设计文件要求, 也易出现对施工材料的质量把关不严。在安全方面, 通常是自我意识较强, 安全工作流于表面。

3.2 总包单位方面

对分包管理重要性认识不足

在工程分包的管理中, 一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识, 没有认识到重要性造成合同的管理还存在着一些问题。

现场施工管理流于表面, 检查、监督不到位。

4 管理措施

4.1 首先杜绝违法分包

总承包单位遵守《建设工程质量管理条例》规定, 杜绝违法分包。对分包单位审查时严格审核资质证书、营业执照的真实性、有效性、是否与承接的任务等级要求相符。分包人提供的有关证书复印件应与原件核对并加盖对方单位红印章留存。此外, 分包人不能是个人, 否则总承包人要承担个人雇佣民工的社会保障、工伤保险和工伤事故等责任。

4.2 签订分包合同

采用建设工程施工分包合同范本, 总包单位与分包单位签订分包合同, 合同内容合法、全面、严谨。

合同中约定:分包承包范围, 工期, 合同价款及付款方式, 双方权利和责任, 设备、材料的供应, 质量、安全;违约及合同争议、解除与终止;

同时签署附件:《工程质量保修书》;《建设工程承包安全环保管理协议书》;《工程建设项目廉洁协议书》;《治安消防协议书》;《职业健康协议》;《分包单位招用务工人员承诺书》;《施工现场管理协议》。

4.3 分包单位的现场管理

通过合同和《施工现场管理协议》强化分包单位主动配合总包项目部的行为, 弱化分包单位内敛行为, 促使分包单位树立项目整体的系统观念。

同时总包项目部做到将分包单位施工中的人、机、料、法、环都纳入项目部整体管理, 对分包单位的合同、安全、质量、技术、进度的管理纳入总包项目部整体管理体系。总包项目部的管理人员既要杜绝有以包代管的意识又要杜绝管理流程、管理制度和要求打折扣的现象, 严格落实《建设工程项目管理规范》的条文规定。并根据项目实施和合同履行情况, 定期对分包商综合评价, 并公司存档。

1) 人员管理

对分包单位实行实名制管理, 建立分包员工的管理档案。劳务分包必须实行实名制管理。

通过总包单位对分包单位的人员管理, 掌握施工现场分包单位人员的人员数量、工种配备, 特种作业人员的持证情况, 保证能够满足工程的需求;同时规避非法用工, 为现场的安全管理、治安管理提供第一手资料。对于劳务分包的合同, 总包单位支付劳务单位的分包款时, 总包单位还应监督劳务单位将工资直接发放给作业人员, 以规避劳资纠纷的出现。

2) 技术管理

总包必须对分包单位提交的施工方案进行审核, 或由总包编制施工方案。总包监督落实技术交底。并根据分包单位的管理水平对分包进行必要的图纸、施工规范等交底。施工过程中检查交底内容的执行情况, 及时给与指导或纠正。

3) 质量管理

严格落实事前控制、事中控制。事前控制集中在开工准备、人员组成、技术方案的交底的控制。事中控制是对工程是工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制, 实现过程可控。

4) 进度管理

总包项目部按照总体进度计划合理地拟定分包单位的施工进度计划, 每周检查进展情况, 发现问题及时督促和调整, 制定激励、奖惩措施。对严重不能满足进度要求时, 应立即解除合同, 上报公司, 追究其责任。

相应的总包单位也要履行自己的责任, 如期提供完整的技术资料和图纸;及时拨付工程款。召开调度会, 协调有关单位的关系。

5) 安全管理

分包方多注重进度, 忽视安全, 尤其是不愿意在防护设施方面投入人力、物力。总包项目部必须坚持安全教育、安全技术交底, 提供安全防护用品和劳保用品, 组织安全检查, 落实奖惩制度。

6) 工程款支付

依据分包合同进行, 不得预支或超付, 付款申请多部门确认。

7) 为规避分包单位资金不足影响工程的现象出现, 总包单位先期考察时做到严谨, 施工中按时支付分包款, 同时也可以采用履约保函等担保形式。

5 结束语

分包工程是总承包工程的一部分, 分包工程的质量和进度都直接影响着总工程的进度和质量, 一旦分包工程的质量和进度得不到有效的控制和管理, 势必就会影响总工程的进度和质量, 给工程的建设带来影响甚至是损失。可以说, 分包管理在工程建设中具有非常重要的作用。

其次, 分包工程的管理是提高工程进度和生产效率的要求。社会的发展需要生产率的提高, 只有生产率的提高才能取得更多的利润。提高分包工程的管理, 有助于提高工程的总体进度和质量的提高, 专业的项目管理, 最终会使项目实现利润最大化。总之, 施工企业对于工程分包的管理越发显得重要。

摘要：随着我国经济的发展, 基础设施建设、制造业等领域发展迅速。工程分包成为工程建设中一项重要模式, 分包的管理工作成为工程管理的重要部分, 本文从目前分包中存在的一些问题出发, 提出分包管理工作的一些措施。

关键词：工程建设,总包,分包,施工管理

参考文献

[1]建设工程质量管理条例[Z].

[2]施工技术[Z].2009 (30) .

[3]建筑法[Z].

国外项目分包管理 篇11

关键词：分包,总包,管理,风险,对策

随着我国经济体制改革由计划经济向市场经济转变的进程逐步加快, 在工程建设领域, 工程项目实行的工程总承包呈现出建筑施工企业资源不足, 中标的工程中存在部分专业性较强的工程和加入WTO后采用FIDIC条款的业主指定等状况, 在此形势下, 国家相续出台了《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑工程施工分包与承包计价管理办法》等, 明确了总承包单位和分包单位的关系, 确立总承包单位的主体地位和分包的合法性。项目分包不但是现代化市场客观条件的需要, 更是企业自身发展和专业化的需要。为增强企业的核心竞争力, 总承包企业必将甩掉低端生产资源, 专注于项目管理, 降低成本, 提高利润率、生产率和应变能力。

为适应新形势发展的需要, 各建筑施工企业授予项目更多的处理变化的权力, 更多地依赖外部资源, 并相继建立了分包体系。项目分包向专业化程度更高、组织更灵活、管理更规范、授权度更高的方向发展。但是, 由于目前市场经济体制尚不健全, 管理人员法律意识淡薄等原因, 在实行项目分包管理过程中还存在不少问题, 对此, 以下现象应引起各建筑施工企业的高度重视和足够研究。

一、按现行法律、法规和规范执行的合法分包工程存在的现象

(一) 分包单位的实力不强, 无法有效履行分包合同

分包单位的选择往往是根据工程的实际需要由发包方与总包方共同确认, 为了赶工期, 对分包单位的选择比较急促, 无法对分包单位实力的真实性进行了解, 分包单位的现场管理人员和技术工人素质不高, 机械设备陈旧, 往往会造成分包单位忽略项目整体系统性, 分包单位工程质量不佳, 分包工程工期延误, 易发生安全事故等, 无法按分包合同约定有效履行, 总承包单位承担相应的连带责任。

(二) 分包合同订立不规范, 缺漏必备的条款

依法订立的合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订得如何, 不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行, 还涉及到发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。施工企业往往对总包合同的签订较为重视, 而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性, 时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清, 造成分包合同难以顺利履行, 必然影响总包合同的正常履行, 可能会造成支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的款项和总结算款未到位前却要支付巨额的分包工程款等, 以致使总包单位蒙受重大的经济损失。

(三) 管理意识淡薄, 以包代管

在分包管理中, 有些总承包单位往往以为分包合同订立后任何事均应由分包方自行处理和承担, 与总承包单位无关, 形成“以包代管”现象。就目前实际而言, 不少分包单位总体实力较弱, 如果总包单位忽视分包管理, 隐患比较大, 会给工程建设的顺利进行产生重大的影响, 以致总承包单位要承担由此发生的重大法律责任, 不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任, 还要承担行政处罚, 严重损害总承包单位的良好的市场信誉、形象等无形资产。

二、不符合法律、法规要求及分包企业资质等级的违法分包的具体表现

(一) 分包人主体资格不合法

在实际操作中, 常常出现总承包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况, 有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包, 即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。根据我国现行建设工程法律、法规的相关规定, 分包方主体资格不合法导致所签合同无效, 将会受到相应的行政处罚、承担分包人招用的民工的工伤责任和向业主承担违约及赔偿的连带责任。

(二) 分包合同内容、形式不合法

1、主体结构的分包。

根据我国现行的建设工程法律法规的规定:“主体结构的施工必须由承包人完成”。业主将一项工程交于总包单位施工, 是基于对总包单位的综合履行能力和水平审查后的信任。但有不少承包人, 无视现行的法律和法规, 将工程的主体结构也分包出去, 导致合同的重大违约, 从法律角度看属合同行为、内容违法。

2、除总承包合同约定的分包外, 未经业主同意的分包。

尽管在不少工程项目中, 业主招标文件及总承包合同中均明确规定不许分包, 但总承包单位却仍对此置之不理。这样的分包不仅扰乱了建筑市场秩序, 而且也损害了国家的法律权威, 最终导致总承包单位要付出惨重代价。

3、转包及肢解后分包或分包人再次分包。

实际操作中, 少数施工企业风险意识较为淡薄, 只为赚取管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包, 没有履行总承包单位的义务。这样一是难以保证总包合同工期、质量及安全, 二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。

4、挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程。

在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中, 一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定, 采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承揽工程的现象较为普遍, 造成施工企业重大损失的情况时有发生。总承包单位不但要承担合同无效的法律责任, 还要对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款、招用人员的工伤责任等承担连带责任。

三、对策

(一) 加强法律法规的学习, 强化工程分包的法律意识

施工企业应全面推行依法决策、依法管理、依法经营等依法治企战略, 并将法治理念贯穿于企业生产经营管理的全过程中。为此, 施工企业应采取各种形式, 广泛深入地开展与生产经营密切相关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《质量管理条例》及《司法解释》等相关法律法规、司法解释的学习教育活动中, 不断强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理、财务等相关管理人员的法律意识、风险意识。通过实际案例分层次地推进法律法规及风险防范教育的反复轮训, 使他们在夯实学法、知法、守法的基础上, 进一步提高依法经营、依法办事的自觉性, 积极运用法律手段维护施工企业的合法权益, 充分认识工程施工分包过程中的法律风险, 从思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。

(二) 坚持通过招投标制选择分包单位

严格审查分包单位的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件;严格审查分包单位的人员素质、机械设备、资产负债状况;调查分包单位以前的业绩, 了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。严格按照分包管理规定进行, 优选有实力的分包单位进行分包工程的施工, 有效地履行分包合同。

(三) 完善企业规制, 依法加强分包合同的管理

各建筑企业应依法加强合同管理, 建立完善的管理机制, 特别要严格分包合同的资格预审、合同谈判、合同评审、签约等管理程序, 确保合同形式、内容的合法有效, 从源头上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑业是个高风险行业, 自始至终树立经营风险防范意识, 严格履行合同。应建立全过程动态监管的流程及系统, 并注意适时修改、调整和完善规章制度。从源头上规范行为、夯实基础、消除隐患, 并进一步完善企业制度, 从而更好地加强施工分包合同的管理。

(四) 坚持统一管理和共融性管理的理念, 杜绝以包代管

做好分包队伍的安全、质量、技术、施工管理工作, 有针对性地对分包单位进行各类管理知识的培训教育, 对分包商管理人员进行质量、技术、安全、施工管理等专业管理知识的培训, 把安全、技术、质量、施工的要求落实到管理分包队伍的行动中去, 从而帮助分包单位综合实力的提高, 保障项目施工管理有序进行, 实现管理资源的联营共享。

(五) 加大奖惩力度, 进一步建立激励机制

在施工企业分包管理、风险防范中, 应建立完善的企业奖罚的规章制度, 及时与项目经理签订责、权、利明确的内部承包合同, 严格依据上述相关制度及合同约定, 待该工程项目全部完工并经竣工结算后, 对其组织统一、全面的综合性考核, 做到“奖罚分明、奖罚有据、奖罚公开”, 并切实做到及时兑现。施工企业应运用合法可行的内部奖惩措施, 使分包工程合同管理充分调动有关人员的积极性、主动性和创造性, 增强他们的责任感, 全力打造一个完整、良好、严密、运转高效的现代施工企业经营法制、合同管理系统, 充分调动有关人员的积极性、主动性, 增强其责任感, 进一步有效发挥降低施工企业法律及经营风险防范体系的应有作用, 增强企业核心竞争力, 促进施工企业经济效益的提高。

如何进行施工工程的合法、合理分包和减小分包管理中的风险, 是摆在当前分包管理中的现实问题, 施工企业只有正确认识到工程施工分包的必要性、重要性及分包管理存在的风险, 依法分包, 依法开展各种经济活动, 重视和强化风险意识, 完善风险防范机制, 依法全面加强合同管理, 牢抓工程管理重点环节。只有努力构建双赢和谐的协作关系, 才能做到行之有效的项目分包管理。

参考文献

[1]、余建华.加强施工企业项目管理[J].石河子科技, 2003 (2) .

[2]、张勇.浅析工程分包管理的问题和对策[J].人民长江, 2007 (5) .