项目土建工程分包管理

项目土建工程分包管理（精选12篇）

项目土建工程分包管理 篇1

“工程分包”是指获得整个工程或区段工程合同的承包人,按照国际惯例将该工程按性质或工程范围再分包给若干家分包人承担施工任务,一般为分包人直接与承包人签订分包合同。业主也可以将一些专业性强的部分工程或单项工程直接授予指定的分包人。本文是承包公司将自己承揽的国际工程项目中的土建工程部分分包给两家土建分包施工队伍而进行的管理过程。

1 分包合同管理

分包工程的合同管理是一项系统工程,需要企业与项目之间上下联动,使整个管理过程透明化、程序化,形成一套系统的、规范化的操作程序。达到合作双方的双赢。分析分包工程管理中出现的各种问题,往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。因为一项分包工程管理是否到位、效果好坏,很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。

分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败,应重点在以下几个方面进行全面的了解:人员配备要求、资金筹措能力、施工经历、施工成本。

分包工程的合同管理首先要规范合同签订和执行的程序,使整个管理过程透明化、程序化:合同签订要及时并执行会签制度,合同签订人要合法,对于分包工程中的预付款问题、工程转包及层层分包问题以及工程变更、结算程序、各种业务往来等方面都应有明确规定。

分包合同执行时要注意合同执行情况的跟踪、合同管理台账的建立、项目各部门的配合、权力约束等各个环节的处理。

2 分包人力管理

2.1 分包队伍人员的确定和进、退场管理

土建队分包队伍人员的来源主要有两部分:一部分是土建二队的,由于土建二队与项目部签订的是工程分包合同,土建队主要是根据项目的要求及工程进展情况向土建二队提供各个时期需要进场的各工种、管理人员人数及总人数,具体的选定、考核筛选及退场时间人数的掌握等则由土建二队自行完成;另一部分是土建一队的,项目部与土建一队签订的是劳务分包合同,土建队根据具体情况向提供需要分批进场的各工种人数及总人数,人员的选定原则上由土建一队自行安排确定,土建一队有困难或项目部土建队认为有必要时则通过相关渠道另行组织人力进场,但原则上均归到土建一队统一管理;项目接近收尾时土建队根据工程需要及项目部的统一部署,合理安排土建一队人员逐步退场。

2.2 分包队伍员工行为的控制和相关关系的管理

土建队执行项目部的有关规定,有权对进入土建队(即土建一队)的劳务工进行监督和管理。派人负责抓劳动纪律并按照一定工作程序,公布项目部的有关规章制度,规范员工行为,引导他们的正确行为,惩罚错误行为,让他们和项目部的规定保持一致,提高劳务分包的出勤率和工作效率。

2.3 分包队伍的考勤和激励管理

土建队负责土建一队劳务人员的考勤。采取一天一点名或隔天一点名等方法,点名时间可安排在早上安排工作前、中午吃饭时、下午下班前以及上班时间的任何时候,对于迟到、早退、旷工及私自退场的人员,土建队按照项目部有关规定对土建一队进行惩罚,并责成土建一队对他们的员工进行更为严厉的惩罚。

在人员激励方面,土建队采取的措施主要就是将分包队伍当成自己的职工管理,让他们参与我们的劳动竞赛、五星班组评比以及参加我们组织的各种文体娱乐活动,用企业文化和当地劳动力市场的工资率影响他们,使他们对公司有归宿感。同时在生活和工作中给予他们关心和爱护,让他们感到自己就是公司的一员,激发他们的热情,充分调动他们的积极性和创造性。

3 分包进度管理

1)先让各分包队明确项目总进度计划、项目的土建施工总体进度计划,以及结合其他专业的情况编制出的各个时期、各个土建单位工程的施工进度计划并具体量化到每一周,使各分包队及队里人员明确按计划需尽的责任。2)因各种原因(如业主的原因、总包商的原因、设计的原因、恶劣气候的原因、我方人员材料机械的原因等)造成施工计划没有如期实现,则根据上面的最新要求重新编排各期施工进度计划,并随情况变化适时调整,不断修复,并将调整后的进度计划及时贯彻到每一个分包队,让他们尽早落实、调整各种资源确保修改后的进度计划如期完成。3)明确最新的施工目标后,队里通过各种方式,调动一切能调动的各方面的人力、物力、财力,不断地督促分包队的老板、管理人员甚至施工班组长采取加班加点乃至昼夜不停连续作战的措施,确保各阶段目标的完成。

4 分包质量管理

1)工程或工序开工前,将编制并经审批的土建工程施工组织设计、土建工程施工质量计划、施工技术措施、施工程序等施工技术质量文件下发给各分包队,并由队里专业工程师就每一工序在施工前编写施工技术交底下发各分包队,让各分包队明确本项目的质量特性、质量要求及应采取的质量措施。2)分包队员工进场前进行技能鉴别与岗位培训,让每一位员工牢固树立“质量第一”的思想。3)组织各分包队伍管理人员及相关施工人员认真学习施工图纸、工程变更单、现场指令及TQ,充分理解其中的真正质量意图、质量控制的难点、重点,从而在施工过程中能够做到心中有数,真正做到“质量在我心中”。4)分包队伍在工程上使用的各类材料一般先附样品、产品质量证明书或出厂合格证作材料报验,进场后抽样(如钢材、水泥、灌浆料、防水材料等)送实验室进行物理化学性能试验,抽检不合格的材料一律清退出场。5)严格执行项目质量程序,要求各专业工程师充分利用各种检测手段认真检查各分包队伍每一道工序的施工质量,坚决杜绝不合格的施工工序进入下一道工序。对于总包商列出的NCR及有关质量的消项单,队里上下一致要求各分包队伍认真对待,派专人一项一项分别消除,直到总包商及各方面满意为止。

5 分包安全管理

1)及时掌握各分包队伍需进场人员的动态,联系并协助项目部HSE部门对准备进场的分包队员工进行安全培训,拿到入场证后方可进场。2)组织并督促各分包队员工参加项目部每周一的HSE例会,认真听取项目上周有关HSE信息,及时纠正施工过程中的不安全行为、安全隐患;每天早上开工前,各分包队以队或班为单位定时召开安全会,分析当天各施工作业的安全风险及注意事项,作好记录并仔细填写START卡。3)协调各分包队积极配合项目部每天的HSE例行检查和业主、总包商、项目部组织的每周三的HSE检查;督促分包队派人参加协同检查并作记录,检查完后及时汇报、制定措施立即整改。4)督促各分包队坚持执行作业许可制度,未办理施工许可前不得开工。如前期施工需办理有关特殊的作业许可如开挖作业许可、动火作业许可等,进入容器、地下井类作业前办理受限空间作业许可,以及后来进入试压、试运、机械完工阶段需办理一般作业许可,并且是一天一办。5)按照项目规定,督促分包队伍员工正确佩戴劳保用品。进入现场必须穿戴好基本的劳保用品即:安全帽、安全眼镜和安全鞋,进入离地面高度超过1.8 m的高空则必须正确佩戴好安全带,同时牢固系挂好生命线。6)对于违反项目部安全管理规定的分包队员工的行为,队里坚决予以检举揭发,配合项目部HSE部门进行严厉的处罚。

6 结语

该项目土建工程通过推行公司、项目部以及队里的一系列的管理制度和方法,通过对分包队伍以上几个方面的管理,结合有效的激励措施,项目土建工作取得了喜人的成绩,取得了良好的效果,实现了预期目标。

参考文献

[1]张志宏.做好项目管理工作的几点认识[J].山西建筑,2007,33(3):178-179.

[2]赵海庆.浅谈总包单位的施工协调[J].山西建筑,2007,33(5):210-211.

项目土建工程分包管理 篇2

多数分包商企业规模都不大，这就需要在签订分包合理时要对分包商的资质进行严格审核。但在当前部分电力工程分包管理中，存在着审核不严及私人交易的现象，这就导致部分分包商在没有满足施工项目具体要求的情况下进行施工，其施工能力、人员和技术都无法满足施工的实际要求，从而无法保证工程的质量，对工程效益带来较大的影响。

2.2分包商所使用的材料质量不达标

部分分包商在承接到工程项目之后，在施工过程中为了节约成本，往往在材料上下功夫，利用质量不合格的材料进行施工，一旦施工过程中监管不力，则会导致整体工程项目的质量受到较大的影响。

2.3一些分包商没有严格的规章制度

建筑工程项目分包管理浅析 篇3

【关键词】建筑工程；项目分包管理；分包管理对策

一、前言

现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。

二、加强分包管理的必要性

1、建筑企业专业化发展方向的必然要求

现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。

2、建筑企业提高效率、降低成本的需求

在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。

三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题

1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全

从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。

2、分包商工程质量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。

3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低

目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性

在对建筑工程項目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。

四、建筑工程项目分包管理的对策

1、健全分包管理机制

在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。

2、加强分包合同管理

其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。

3、加强施工现场管理、严格控制施工进度

在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。

在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。

4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训

分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。

五、结束语

现阶段，在建筑工程项目中，由于业主对施工质量要求的不断提高，并且分包商数量的不断增加，这样就使得建筑行业的竞争越来越激烈，从而就要求建筑工程项目的管理在向专业化的方向发展，因此，作为建筑施工企业就要不断的提高自身的竞争力和分包管理水平，从而才能促进企业更快更好的发展。

参考文献

[1]梁立峰.建筑工程安全生产管理及安全事故预防[J].广东建材，2011（2）：103-105.

[2]张爱萍.建筑工程项目分包管理体系构建[J].产业与科技论坛，2012，02：240-241.

项目土建工程分包管理 篇4

土建项目工程分包是指在总承包单位履约的在建工程中, 总承包单位将工程承包合同中部分工程项目切分出来, 以包工包料的方式发包给总承包单位以外的分包商, 由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务, 但发包方负责监督管理。当前土建项目工程分包存在一些问题, 主要有:工程分包不按规定程序操作而擅自分包;选择不具备资质的分包方, 致使分包工程安全、质量、工期等达不到主承包合同要求;工程分包不签订分包协议或管理不严;给分包方多计工程量或多结算工程价款给企业造成经济损失;不签订《安全生产协议》, 发生重大安全事故等等。

对于这些问题, 承包单位要加以重视, 并采取措施预防这些问题的发生, 下面对加强土建项目工程分包管理具体措施进行探讨。

2 土建项目工程分包管理要点

2.1 进度管理

在进度计划管理体制方面, 同时采用分级计划形式, 结合工程量的实际情况, 进一步制定和完善总的控制进度计划, 并确定相应的专业承包商, 以及施工工期。在这级施工进度计划中, 需要对专业系统的调试时间进行充分的考虑, 并保证时间的充足性。在总的控制进度计划的基础上, 对各阶段、各分部分项, 以及各专业承包商详细的二级施工进度计划进行详细的制定, 二级进度计划与总控计划相比需要提前, 与总控计划相比, 各阶段点有一定的紧缩量, 实现总控进度计划需要以下级计划为基础。

2.1.1 一级总体控制计划

对各专业工程的阶段性目标进行表述, 同时对本工程的总工期、段控制节点工期, 以及指定分包工期等进行确定, 实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。

2.1.2 二级进度控制计划

以阶段施工目标为指导, 对该施工目标进行分解, 进一步使其形成细化的具体的实施步骤, 进而在一定程度上满足一级总控计划的需要, 为业主、监理和总包管理人员控制该专业工程进度提供便利。

对于总包来说, 需要组织本工程各专业及指定分包编制相应的二级进度计划, 具体进度计划如下:主体结构施工进度计划、钢结构加工制作进度计划、机电安装施工进度计划、装修工程施工进度计划、分包招标定标进度计划、物资招标定标进度计划、工程竣工验收计划等。

2.1.3 三级进度控制计划

所谓三级进度控制计划, 就是对二级控制计划的进一步细化, 通常情况下就是各专业工程制定的流水施工计划, 在该控制计划的指导下, 在各个流水段的工序工期, 便于各分包单位基层管理人员对每个分项工程进行具体的控制。根据实际工程进度, 总包商要求各指定分包提前1~2周提供该计划。在该计划当中, 对当月、当周、当日的操作计划进行了表述, 随工程例会, 总包商对检查总结完成情况进行发布, 同时将月进度计划报业主、监理进行审批。

2.2 质量管理

2.2.1 质量验收管理

分包商应设专职质检员, 并于进场前将质量保证体系框图交于总包方质量总监。

2.2.2 样板制

对于各项工程或者各道工序来说, 在开工前, 根据施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求等, 由项目工程管理专业责任师组织人、机、料进行样板施工, 由配属队伍对样板记录进行填写, 项目经过复检后, 需要报监理、业主进行验收, 验收合格后, 进行全面施工。

2.2.3 质量资料

总包方通过设置专职资料管理员, 对技术资料进行管理, 其日常工作主要涉及技术资料的收集、整理、标识、编目、归档等。依据政府有关文件和《质量计划》的要求, 总包方资料管理员对专业分包商完成技术资料的管理工作进行指导。

2.2.4 质量控制

在施工过程中, 质量控制是质量管理的重要环节, 根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的相关要求, 项目责任工程师组织和监督施工, 同时对各自责任区域内的质量管理点和管理措施进行明确。编制工艺流程图和质量控制点, 在施工过程中, 为了避免出现返工、误工现象, 需要严把工序质量、做好交接手续。

2.3 对各专业承包商的组织、管理、协调和控制

2.3.1 整个项目由总承包人负责, 对于总承包人来说, 需要将业主或业主方发给他的工程指令中有关分包工程的部分, 迅速传送给另行分包人, 同时确保该类指令得到执行。

另外, 对于所有指定分包人之间的会议, 由总承包人进行组织和主持, 将会议纪要副本在会议后三天之内提交给建设单位和其他顾问单位。

2.3.2 对各专业承包商需要提供积极主动服务和支持, 在施工过程中, 帮助其解决困难, 对于与工程相关的工作, 都要给予支持, 其内容主要包括:

(1) 提供操作平台和机械设备, 并对使用时间进行分配, 提供现场堆场、道路, 以及施工场地等; (2) 提供现场场地, 同时帮助各专业承包商搭建办公场地和库房; (3) 在施工现场, 提供公共部位的照明和临时动力电源, 并提供足够的水源; (4) 按照国家的规定标准, 提供工程安全防护和公共走道安全防护。

2.3.3 根据专业承包商作业内容的实际情况, 对场地道、机械设备等现场的各项资源进行合理分配, 同时对施工顺序进行合理安排, 保障关键施工线路的通畅性。

在施工过程中, 不同专业之间发生交叉性矛盾时, 按照优先顺序, 确保关键线路, 并对各承包商的利益进行协调和处理, 进而在一定程度上确保总体施工顺利进行。

2.3.4 工程的整体进度由总承包人负责, 作为总承包人需要熟悉各专业承包工程的具体要求, 同时要求各专业承包人提供专业承包工程的施工组织设计与进度计划, 并且对其进行汇总分析。

在施工过程中, 通过协调的方式, 进一步解决施工中存在的矛盾。

2.3.5

在各分项工程施工前, 总承包人需要与专业承包人联系, 在该分项工程上以求了解专业承包人在开槽、预留孔洞、预埋件等方面的特别要求, 并在每次浇筑混凝土前请专业承包人配合确认。

2.3.6

对于总承包人来说, 还要对专业承包工程完工后的填补与修复工作进行负责 (如用水泥砂浆等材料填实设备、为外露的电线、管道批灰等必要工作) 。

3 结束语

总承包单位只有做好分包管理, 才能实现企业效益, 提高自身的竞争力。在分包管理过程中, 要重点做好与业主、监理方、各专业施工方的协调管理, 做好进度、质量、安全与成本管理。

摘要：土建工程项目业主对质量和服务水平的要求越来越高, 这种趋势使施工企业更多使用外包的形式, 利用更有效率的资源。如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是未来建筑市场竞争的核心。本文分析了土建项目工程分包及存在的问题, 并探讨了土建项目工程分包管理要点。

关键词：土建项目工程,分包,分包管理

参考文献

[1]王建业.浅析土建工程的施工管理[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2012 (17) .

[2]苗春雨.浅谈水利水电工程的施工分包管理[J].价值工程, 2011 (9) .

项目土建工程分包管理 篇5

1分包单位进场前需向总包单位上报其承包范围内工程总进度计划，由总包审核后报监理、甲方审批，该进度计划必须服从项目总进度计划要求。

2分包单位每月25日前须向总包单位上报下月施工进度计划，由总包单位审核后统一报监理审批，

3分包单位在每周二之前报下周进度计划及施工部位给总包审核，并对上周进度完成情况进行分析、总结，总包单位根据现场整体计划进行合理安排。

4分包单位要根据监理审批后的进度计划合理组织施工，并在规定的工期内完成。

5分包单位必须参加由总包单位组织的关于进度等方面的工程协调会或专项会议，并对本单位工程进度完成情况进行分析、总结，并积极采取纠偏措施。

项目土建工程分包管理 篇6

关键词：电力工程；项目管理；分包管理

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0044-02

对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。

1 电力工程项目分包管理的意义

1.1 分包管理的意义

电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包單位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。第一种，由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。第二种是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。第三种，总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。

1.2 工程项目分包管理的必要性

对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。

但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。

2 电力工程项目分包管理中存在的问题

分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。

此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。

3 提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

3.1 增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。

3.2 加大对二次分包的管理力度

①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。

②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。

③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。

3.3 协管分包

施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。

4 结 语

根据电力工程项目的具体要求，进行分包管理，实现工程项目的有效管理，具有重要意义。因此，总承包商在分包商的选择、监督、管理上要有严格的规划，保证管理的有效性。而分包商面对激烈的竞争，也应完善自身制度，提高工程管理的能力，主动接受总承包商的管理，配合工程的总体发展，按时保量地完成电力工程项目。

参考文献：

[1] 杨创辉.浅论工程项目分承包管理特点[J].城市建设理论研究，2012，（12）.

建筑工程项目分包合同管理刍议 篇7

随着经济的发展和社会的进步, 越来越多的建筑物拔地而起, 因而建筑项目合同管理工作就变得尤为重要。众所周知, 签订合同是企业经济事务完成的重要步骤, 所以加强对企业合同的管理至关重要。工程项目分包合同管理作为建筑工程项目合同管理的组成部分, 有利于合理分配不同承包方之间的承包任务, 合理规划建设项目的建设资源, 保证建筑工程的质量, 同时加强建筑工程项目分包合同的管理, 有利于提高企业的管理水平。可见, 对建筑工程项目分包合同管理进行探讨, 有着非常重要的意义。

1 建筑工程项目分包合同管理概况

1.1 分包合同定义

分包主要是指具备总承包资质的单位把承包合同内的同一个工程, 分成若干个不同的项目, 并且项目之间的重要程度不尽相同, 经过业主同意后将不重要的项目部分通过书面签订合同的形式委托给其他承包商进行建设。从总体上来看, 总承包商对业主负责, 各个建设项目的分包人就合同规定的项目部分对总包人负责, 并且与总包人共同向业主负责, 也就是承担连带责任。建筑工程项目分包合同主要是建筑工程项目的总承包单位把承包建设工程的一部分按照相关法律分包给具有相关资质的承包方, 总承包方与第三方承包方一同向发包方负责, 在这一经济活动中所签订的合同就是分包合同。

1.2 建筑工程分包合同管理的内容

明确建筑工程项目分包合同管理的内容是进行项目分包合同管理的前提, 经过研究和分析建筑工程项目分包合同管理的主要内容有以下几方面:

1) 分包队伍的选择。

建筑工程施工是一项系统性、综合性的工程, 参与项目建设的人员众多, 关系到诸多方面的利益, 因而做好每个项目建设环节是十分重要的。所以, 科学合理的选择分包队伍对于分包合同的管理有重要的作用, 建筑项目部门在选择分包队伍的过程中要严格把关, 对分包队伍有深入的了解。

2) 分包施工范围的划分。

分包方的施工范围需要按照合同规定的内容进行划分, 并且需要在总承包方承包的范围内, 不能超过总承包方的划分范围, 与此同时各个分包方还需要明确自身的施工范围, 理清分包界限, 防止出现不必要的纠纷。

3) 分包合同条款的洽谈。

分包合同条款的洽谈是订立建筑工程项目分包合同的关键步骤和重要环节, 在合同洽谈的过程中需要洽谈人员具备优秀的综合素养、良好的心理素质, 能够对市场行情、合同的条款具有熟练掌握, 坚持企业利益最大化的原则, 切勿做出损害企业合法权益的事情。

4) 签订分包合同。

在完成分包合同的洽谈后, 就进入分包合同的签订环节, 在签订合同的过程中, 建筑项目的管理企业应立足本企业自身的特点、建筑项目的特点进行合同的评估, 积极听取不同部门的意见, 以全面了解项目存在的风险。

5) 合同签订后的履行管理。

在项目的分包合同签订完成后, 需要互相督促合同双方的当事人积极履行合同规定的义务, 并且还要对履行的情况进行定期检查, 尤其是在合同中出现的变更事项做好综合考虑以及详细记录。同时在合同编写时, 要考虑完善全面, 措辞严谨, 避免因语句歧义导致后期发生纠纷的状况。

2 建筑工程项目分包合同管理存在的问题

就目前来看, 建筑工程项目分包合同管理中的主要问题就是签订分包合同不规范的情况比较严重、未进行严格的审查、分包合同的部分条款存在漏洞, 经常会因分包合同自身的问题导致法律和经济上的纠纷, 由此增大了承包方与发包方的经营风险。

2.1 分包合同的履行不严格

在建筑工程项目分包合同签订过程中会对项目的各个条款及注意事项进行严格说明, 但在具体的合同执行中却存在很多问题, 常见的情况就是完成合同的签订后, 承包方在建筑项目施工的过程中, 只根据自身的意愿进行施工和建设, 忽略了分包合同中的要求及条款规定, 造成这种现象的根本原因就在于承包方为了获得更多的经济效益, 导致未按照工期施工, 并且所使用建筑材料的质量得不到保障。可见, 分包合同的履行不严格是建筑工程项目分包合同管理中的一大常见问题。

2.2 法律意识淡薄

分包合同的管理水平体现了企业法律意识的强弱, 分包合同的风险与法律息息相关, 我国目前建筑工程项目分包合同管理中没有对法律引起足够的重视, 具体体现在分包人的法律能力较为薄弱, 缺乏民事权利和行为能力, 严重影响了分包合同的有效性。与此同时, 总承包方面临着行政处罚、民事责任等问题, 继而出现分包合同合法但是分包行为违法的状况。此外还存在着合同签订成功以后, 事故的原因就由分包方承担的错误观念, 同时为指定相关人员进行监督与管理, 导致分包方在建筑工程建设的过程中任意施工与操作。

2.3 普遍存在“阴阳合同”

“阴阳合同”具体指的是在签订分包合同时, 一项的合同内容会存在两份合同, 也就是对内合同与对外合同。由于在激烈的市场竞争中, 发包方处于优势位置, 承包方为了获得承包的机会或者掩盖自身资质的不足, 往往会在分包合同以外签订一些附属的条款, 做出经济上的让步。其中, 对外分包合同用于应对相关部门的检查, 而对内分包合同则存在诸多不合法的内容。

3 加强建筑工程项目分包合同管理的措施

3.1 完善建筑工程分包合同管理制度

建立健全分包合同管理制度是加强建筑工程项目分包合同管理的首要举措, 能够实现分包合同管理的合法性和科学性。建立完善的建筑工程项目分包合同管理制度, 首先要对现有的分包合同管理制度进行整合及完善, 使合同管理有相应的管理制度可以进行参照;其次, 要提高合同管理制度的现实意义, 在制度完善的过程中, 把分包合同管理常见的问题考虑在内, 提高合同管理制度的现实性;再次, 在合同管理制度实施的过程中, 需加强对分包合同日常的管理, 设置合同管理的专用签章;最后, 要建立健全工程分包合同管理体系, 以明确各个管理部门的职责, 提高合同管理水平。

3.2 实施过程强化管理

在分包合同实施中, 应当将巡视体系予以构建, 以便协助分包合同的管理, 加强对承包方施工现场的巡视, 在此基础上可以及时把握合同的履行情况和承包方的违约情况, 了解建筑工程的建设状况。在分包合同的履行过程中, 通常会暴露出合同本身存在的一些问题, 导致问题产生的责任方可能是承包方也可能是发包方。所以, 要加强分包合同过程的管理, 以及时发现施工中出现的问题和失误, 把损失和风险降到最低。此外, 还要严格控制建筑工程施工中的材料、设备、施工工艺和人员, 保证建筑工程的施工质量, 切实按照分包合同的要求进行施工。

3.3 建立分包合同管理的预警机制

在建筑工程项目建设的过程中, 最初的准备工作就是双方签订合同, 因而合同作为划分双方权利和责任的依据和基础, 对实现建筑工程的顺利施工具有重要的作用。分包合同作为建筑企业管理的核心部分, 与建筑工程的进度有着密切的联系, 对此, 要建立合同管理的预警系统, 这样可以在签订合同的过程中及时发现合同内存在的缺陷, 在合同履行中也可以及时发现承包方是否违反了规定。

4 结语

经济的发展和人民收入的增加促进了建筑行业的飞速发展壮大, 尤其是近几年来房地产行业的发展为建筑行业的发展提供了诸多发展机遇。建筑工程项目的分包是建筑行业常见的一种形式, 其分包合同的管理水平直接影响建筑工程分包的顺利实施, 所以建筑企业要致力于提高分包合同的管理水平, 建立合同管理的制度, 加强对合同实施过程的控制, 从而在保证建筑工程施工质量的同时提高工程项目的经济效益。

摘要：介绍了建筑工程项目分包合同管理的主要内容, 分析了分包合同管理中存在的问题, 并从完善合同管理制度、建立合同预警机制、施工过程管控等方面, 阐述了加强分包合同管理的措施, 有利于提高建筑工程的合同管理水平。

关键词：建筑工程,分包合同,合同管理

参考文献

[1]李丽红.建筑工程项目中的劳务分包合同管理[J].山西建筑, 2014, 40 (35) :271-272.

[2]吴玉妹.建筑工程项目分包合同管理的探讨[J].管理与财富, 2010 (4) :467-468.

项目土建工程分包管理 篇8

1 合同主体

风险点:分包合同的甲方与主合同承包方非同一主体。

建议:分包商在签订分包合同前,需要审核合同主体的一致性。如果出现差异,需要要求统一主体,或者出具授权委托文件,理顺合同层次关系。从风险控制和争端解决的角度考虑,与总公司直接授权的项目部或分公司签订分包合同优于与项目所在国的子公司签订分包合同。

2 工作范围

风险点:分包合同的工作范围不明确。

建议:分包商应理性投标,对于工作范围不明确、无详细工程量清单的项目,需要合同双方进行充分沟通,遵循施工分包合同风险分摊的原则,争取要求总包商承担工程量和项的风险,分包商可承担单项价格风险。必要时,还应通过投标报价说明、投标偏差或有效的合同条款规避风险。

3 适用标准

风险点:适用标准要求较高或未明确适用标准,对国际工程项目施工标准不熟悉。

建议:①统一施工分包招标和分包合同适用标准,在合同条款中予以明确;②在报价说明或报价函中说明分包报价采用标准;③加强对国际工程通用标准的学习。

4 主合同

风险点:提供的主合同文件不全,信息缺失。

在项目分包实践中,部分总包商的分包招标不规范,提供的主合同资料无资料清单,资料是未加盖公章的合同复印件,从而导致分包方参考信息不准确或无信息。

建议:在分包招标阶段,要求总包商提供主合同资料清单,以及加盖公章的完整主合同文件(除保密信息外)复印件。

5 合同价格

风险点:分包合同采用固定总价,且不可调。

建议:在项目没有详细施工图纸和工程量清单的情况下,分包商尽量避免签订固定总价的分包合同,必要时,可签订有条件固定总价分包合同。

6 合同工期

风险点:①分包合同工期开始计算时间不明确,或开始计算时间早于分包合同签订合同,或分包合同签订后较短时间开始计算工期;②外部管理协调责任不明确,工期索赔困难。

建议:在一些分包合同中,总包商为了规避工期风险,通过分包合同将本应由总包商承担的外部协调责任转移给分包商,使分包商承担误期违约风险和违约责任,显失公平。笔者提出以下建议:①在分包合同中明确开工、工期索赔及误期违约责任等内容。对于工期紧的分包项目,应明确项目计划管理、商务管理,重视索赔管理;②在分包合同条款中明确因总包商或者其他分包商原因造成的工期延误,分包商有权相应顺延工期并索赔相应费用。

7 合同文件组成及优先顺序

风险点:合同文件不全,优先顺序不利分包商。

在实际分包中,部分总包商为掌握主动权,避免分包商在投标文件中隐藏附带条件,将对其有利的文件排序靠前(如将主合同条件列于分包合同条件前、将分包招标文件列在投标文件之前等),为其在合同争议时预先设置有利条件。

建议:认真研读招标文件及主合同文件,核对合同文件是否齐全,尽量将分包商的报价书和投标文件列在合同文件的靠前位置。

8 质量、健康安全与环境(HSE)

风险点:质量和HSE标准高,执行严格

国际项目分包合同要求质量和HSE按非国内标准执行,甚至可能涉及考核条款。由于此类问题容易被忽视,但可能对合同履约影响较大,尤其是世行、亚行或欧洲金融机构贷款的项目,标准要求高、执行严格,应引起足够重视。

建议:分包合同签订前应对项目的质量和HSE标准和执行情况进行充分调研,充分考虑对施工进度、成本、验收、移交的影响,同时可考虑一定的成本支出。

9 变更和调整

风险点:总包方为了规避风险,尤其是在EPC(设计、采购、施工)合同项下的分包,在分包合同中规定分包商有无条件、无偿接收和执行总包商的变更通知的义务,但无调整工期和费用的权利,明显对分包商不利。

建议:按照FIDIC合同(土木工程施工合同)习惯,总承包商享有变更和调整的权利,分包商应无条件接收和执行,若此类变更和调整影响了分包商的费用或工期,则总包商应对费用和工期进行相应变更或调整。在分包合同中规定:①除在分包合同规定的变更和调整外,分包商还应享有总包商在主合同项下(涉及分包工程范围内的)变更和调整对应的权利;②明确若因施工图与招标采用的图纸出现变化影响工程成本、费用及工期时,应将其视为变更,分包商有权要求调整费用和工期;③在分包合同中明确在法律变更、成本改变招致费用增加情况下,分包商有权调整费用、并说明详细调整原则和方法(尤其需注意工程所在国征税政策变化、劳务工资标准变化)。

1 0 索赔

风险点:①分包合同中分包商无索赔机会;②索赔的成立条件超出了分包商的责任范围;③索赔环节描述不清晰。

建议:①建议按照分包合同基本原则,争取分包商索赔的权利;②分包合同的索赔仅涉及分包合同的甲乙双方,不承担分包范围外的索赔风险;③分析分包合同前后涉及索赔的条款,保证逻辑的合理性,并参照FIDIC条款明确合理的索赔流程、索赔材料要求和处理周期;④对于分包合同条款中无规定索赔权利及索赔流程的,分包商应当收集证据及时提出,同时保留已经提出的证据。

1 1 税赋及费用

风险点:项目涉及的税种不清,清税或免税主体及责任不明确。

国际项目工程税赋及管理专业性较强,合理的税赋策划和有效的管理对项目收益影响较大。由于大部分工程相关的税费是针对总包合同征收,涉及分包合同的税种及征收方式在分包招标及投标阶段难以准确掌握,分包合同对其规定比较笼统,对于境内、境外涉及的税赋责任主体、征收方式和程序并不清楚,项目实施过程中可能出现清税盲区,导致项目最终结算时被动分摊部分税赋及费用,造成项目预期收益减少。

建议:在分包合同签订前认真进行商情调查,充分了解工程涉及的各项税赋(税率、缴纳方式等),在分包合同条款中明确各项税赋的责任主体,明确分包商因法律、政策变化引起税费增加时的变更索赔权利。在可能的条件下,分包商应争取只承担其在工程所在国的企业及个人所得税、相关设备材料关税,其余税费由总包商承担。避免自身了解不清、合同不明晰的项目收益减少。

1 2 结算支付

风险点:合同价款结算、支付条款不完备、不合理。

建议:在分包合同中明确以下问题。

(1)结算、预付款扣还方式:合同结算中预付款的扣还对项目资金流有一定影响,通常情况在合同结算达到一定比例(如20%)后开始扣还,每期扣还比率高于预付款比率高于预付款比例,确保最终结算前预付款全部得到扣还。但部分分包合同中关于预付款的扣还起始点及比率无明确规定,或者扣还比率过高。

(2)支付地点、当地账户管理、部分分包项目仅能以总包商的名义开展工作,分包商可能在工程所在国难以取得合法身份,不能设立合法的当地分支机构和开立账户。

(3)支付币种、换算基准汇率:合同结算支付涉及合同计价币种、支付币种,不同的币种设置及适用换算汇率,对项目汇率损失影响也有所区别。如计价币种为美元,支付币种为人民币,换算汇率采用基准汇率或即期汇率,考虑的汇率损失则有差异。

(4)支付时间、延期支付违约责任:总承包合同的结算支付通常采用里程碑方式,总包商为减少项目垫资,常在分包合同中平移EPC合同的里程碑节点对分包商进行结算支付,容易造成分包合同里程碑节点跨度较长,分包合同出现资金短缺现象。

(5)业主延期支付下的总包商资金支持:国际项目结算审批及支付周期较长,短则两个月,长则数月之久,分包合同的支付基于主合同支付,同样受到影响。

1 3 缺陷责任

风险点:①施工分包合同对缺陷责任保证期的责任范围不明确,责任界定无相应管理机制。②缺陷责任通知期的延长无上限。

国际项目在缺陷责任通知期内出现责任缺陷或事故,往往涉及设计、设备、施工等单方面或多方面责任,总包商会有意或无意地将责任转嫁给分包商,并通过质量保留金的扣押进行约束。

建议:①在施工分包合同中应规定有具体的缺项责任通知期责任范围,通常应只对合同项下的建筑、设备安装质量负责,负责承担直接损失责任的有限赔付,即须明确赔付上限。对出现的质量问题,合同中应规定分包商不仅有知情权,还应有责任界定管理机制相关内容;②和国内项目相比,国际工程项目的缺陷责任通知期内涉及工作较广,需考虑相应的留守人员和国外施工等特殊性,可能花的费用较多,因此在投标报价阶段费用要考虑充分,不能漏项。对于缺陷责任期通知期的延长,通常不得超过两年。

1 4 违约

风险点:约定分包商违约情形描述较多,违约后果承担责任重。

建议:①为达到对分包商的管控,除工期违约和质量违约外,分包合同常常设置分包商其他违约情形,如安全管理、主要资源配置、验收合格率等,因此,分包合同需要通过合同条款清晰、合理地描述违约情形,责任划分及清算方式;②分包商的违约需要承担一定数额的违约金,误期违约按照一定比例承担违约金,不得带有惩罚性,并设置该项违约金上限;③对于质量违约,违约赔偿应为项目直接损失,不得包含间接和不可预见损失。

1 5 争端解决

风险点:争端解决方式、地点、语言、适用法律不明确。

提示:适当的争端解决机制是分包合同的基本要件,是解决合同分歧的有效途径,部分分包合同存在未设置争端解决机制,设置争端解决机制因互相矛盾或不合规而失效,争端解决机制设置不合理等情形,不利于保护分包商的正当权益。

建议:①设置适当的争端解决机制是分包合同的基本要件,是解决合同分歧的有效途径。在分包合同条款中明确解决争端的方式,若采用仲裁,应对仲裁机构、适用规则、适用法律及主导语言等进行明确规定;若采用诉讼,应选择较为有利的诉讼管辖地。②合同双方约定仲裁地在境内的,应遵循《中华人民共和国仲裁法》中“或裁或审”制度,只能选取一种方式解决争端。约定诉讼或者仲裁、制定仲裁院不明的视为未对诉讼或仲裁达成一致。工程所在国法律体系不完善的,适用法律建议选取成熟法律体系的国家或地区的法律。

建筑工程项目的分包管理模式探讨 篇9

关键词：建筑工程,管理体系,施工管理,分包

1 我国建筑工程项目的管理特点

我国建筑工程复杂性程度高, 建筑工程造价高, 参与人数多, 利益相关者多, 对环境的依赖性和影响都比较大。

项目进行中不确定性程度大, 容易受外部环境影响, 如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者如业主、监理、总承包商、分包商、供应商、政府监督管理机构变数较大, 其不确定性程度高。

建筑工程项目目标明确, 相对于技术开发项目目标较容易稳定, 我国建筑工程项目化管理工作已经实行多年, 积累了丰富的资料和经验, 建筑工程项目管理也多采用目标式的责任承包管理。

我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理型转变, 除部分专业程度较高的分项工程由专业分包商完成外, 大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备, 自供材料组织起来完成, 专业化程度低, 劳务队素质不稳定, 总承包要花费大量的人力和资源投入到劳务队管理中, 管理水平不能得到提高, 由于缺乏完善的专业化分包体系, 现代的项目管理工具也不能得到良好的应用。

2 建筑工程分包管理模式的建立

2.1 健全管理体系, 完善管理机制

企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划, 确立以人为本, 管理策划.控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求, 建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制, 民工的教育培训、日常生活管理及权益保阻等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

2.2 严格队伍引进, 严守市场准入

选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍.是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠难分的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目, 应该采取专业整体承包施工, 建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理, 对需要引进其他协作分包队伍的, 严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理规定工作程序, 严格队伍引进。一是严格执行审批程序, 根据生产进度要求, 分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质 (包括法人资格、施工资质、质最认证体系、技术及管理能力) 、财务状况、业绩、资信等材料报监理扣业主项目部审核、批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项, 向合格分包商发出招 (议) 标邀请, 组织招评审委员会.企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。确定分包商以报价作为重要参考依据、但又不是唯一的条件, 还要对其人员状况、设备配置情况, 近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价, 报企业领导审批, 最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后, 签订分包合同, 合同内容明确规定:禁止转包和再分包, 必须有满足施工需要的设备和机具, 必须有健全的组织机构, 配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质虽、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时, 企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书, 而后经业主项目部审批, 企业监察部门对全过程实施监督。

2.3 加强过程管控, 强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程, 引进合格的分包队伍, 仅仅是把守门槛的问题, 关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控, 保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺, 保障质星、安全受控, 维护民工正常的生产、生活秩序。建立科学严谨的内控体系, 加强过程控制, 保证质量管理的持续改进。企业成立质量管理部门, 对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控, 加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。施工现场严格按照“初检→复检→终检”的三级检验制度。

对分承包商的管理。对分承包商的管理, 现场施工提供必要的设备服务与技术服务。分承包商对需要企业提供的服务应提前向企业分包管理机构申请, 做出数星和时间的计划, 由企业分包管理机构根据工程情况统一协调、安排。特别是机械和库房的使用, 必须有使用计划, 由总承包商严格按需求分配时间。

对分承包商的组织和人员管理。在与分承包商签订合同时明确提出对分承包商在现场的组织和人员要求。分承包商必须在现场设有足够的管理人员和总负责人, 总负责人必须有权对分承包商在现场的所有人员、材料、机具进行调配。

对分承包商的进度管理。在分承包商进场前, 须根据企业分包管理机构编制的总进度计划、月计划、周计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合企业进度计划的安排, 并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划。计划确定后报企业分包管理机构和监理审查, 一日通过后及时备案, 并严格执行。此后, 分承包商还要根据工程进展情况, 确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商, 总承包商将会同监理检查、监督分承包商的计划执行情况。

对于计划执行和延期的责任将在合同中明确, 对由于人为原因造成计划执行不力导致的工期延长或费用增加, 将根据企业和分承包商各自的责任进行赔偿。

对分承包商的质量管理。企业不仅是对自己的施工项目的质量负责, 对分承包商的施工质量同样负责。分承包商在施工前先上报施工方案。方案中对分包项目的具体工序、施工方法、质量效果、执行的规范等相关内容进行详细、具体的阐述, 企业分包管理机构和监理审核通过后作为对分承包商的质量管理依据, 分承包商必须严格执行。企业分包管理机构和监理将进行定期和不定期的检查监督, 一旦发现有不按方案执行的情况, 企业将有权立即令其停工, 一切后果由分承包商负贵。所有分包项目的材料必须提前向企业分包管理机构和监理提供样品、企业生产许可证、合格的检验报告等相关证明文件。材料进场时向企业和监理报验, 企业商和监理按样品对其进行验收、确认。对于部分关键材料, 还要进行现场见证取样检验。分包项目在施工过程中, 按规定需要进行隐蔽验收的工序, 在工序完成后必须报总承包商和监理检查, 合格后方可隐蔽。每个分项工程结束后, 由分承包商进行自检, 做好自检记录, 对于一些需要进行实测的项目, 必须填写实测数据, 持自检记录报验, 由企业分包管理机构和监理共同按相应规范的质量标准进行验收。分包项目的成品保护措施由分承包商自己制订并负责实施, 企业将在现场和作业面的封闭管理方面提供必要的支持。分承包商必须按要求防工程进度编制整理施工技术资料, 项目完成后提交两套施工技术资料和竣工图给企业分包管理机构。

3 结束语

管理好企业的分包工作, 不仅能增加企业在市场中的竞争能力, 提升企业的形象、降低成本, 还是规范我国建筑市场的一种有效途径。随着市场开放性程度提高, 国外先进企业的涌入, 我国的建筑市场竞争将进一步的加剧, 企业势必扬长避短.做到精而细来争强自身在市场的分量。规范和完善建筑专业分包体系, 将是我国建筑市场发展的必然。

参考文献

项目土建工程分包管理 篇10

农民工为建筑业快速发展提供了人力资源保障, 同时也存在着一些亟待解决、令用工企业头疼的问题:一是“包工头”随意用工、管理混乱问题;二是农民工队伍职业技能培训和鉴定数量严重不足, 从业人员素质较低而难题;三是农民工队伍庞大松散, 无序流动问题。

因此, 建筑工程项目施工劳务分包管理历来是建筑工程项目施工管理的难题之一。

1 建筑工程项目施工劳务分包现状分析

为了规范建筑市场秩序, 提高劳务队伍职业素质和建筑企业的整体素质, 确保工程质量和安全管理, 建设部曾颁布《建设部关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》 (建市[2005]131号) , 提出在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度, 农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳, 禁止“包工头”承揽分包业务;建筑农民工职业技能持证上岗等相关规定。

但目前情况是建筑工程项目施工劳务分包管理意识仍然比较薄弱, 劳务分包管理还存在管理混乱, 效率较低, 施工质量参差不齐, 难以负责到位等问题。本文通过对建筑工程项目施工市场调查分析, 认为建筑工程项目施工劳务分包管理存在以下几个方面的问题:

1.1 劳务分包过程不规范推进建筑工程项目施工作业劳务分

包, 禁止“包工头”形式承包分包业务很早就提出来了, 可到目前为止依然实施不到位, “包工头”带队施工仍然是建筑劳务的主要作业形式, 承包商在施工过程中不具备相应资质的单位位或个人的情况较为普遍, 劳务分包流于形式, 劳务企业转让、出借资质证书或以收取管理费名义允许他人以本中位名义承接施工作业, 帮助总承包企业及“包工头”逃避政府监管的情况比较严重。

1.2 建筑工程项目施工作业队伍素质偏低在建筑工程项目施工

作业队伍中, 农民工占了绝大多数, 其中持证上岗的农民工达不到规定比例, 在建筑工程项目施工作业的队伍中没有经过职业技能培训的农民工占将近60%, 技能人才结构不合理, 初级技工多, 高级技工少。

在提高作业队伍素质方面存在重重困难。首先是建筑工程项目施工作业队伍本身的意识问题。大多数建筑农民工没有提高作业素质的意识。他们认为持证与否并不影响从业, 培训耽误挣钱或休息, 有时还需支付一些费用, 对培训取证不积极。其次, 施工企业或劳务分包企业组织培训积极性不高。在施工企业或劳务分包企业, 劳务队伍流动频繁, 培训支出与收益不对称, 组织培训仅是为了应付检查和申报资质, 普遍存在“人证不符”现象。

1.3 市场监管不到位问题在目前建筑市场上, “重总包, 轻劳

务”的观念依然盛行, 施工单位对劳务分包管理不到位, 相关部门对建筑劳务分包管理的政策宣传、引导和研究不到位, 有形建筑市场服务对劳务分包监管服务不到位, 国家对劳务作业分包管理机制制定不到位。

1.4 劳务企业生存发展受到限制一方面劳务企业受到不正规、

管理成本更低的零散劳务作业队伍的市场排挤, 另一方面, 劳务企业在劳务分包链中仍然处弱势地位, 各种权益不能得到保证, 经常被拖欠劳务分包价款。劳务企业的生存条件比较苛刻, 生存空间比较狭窄, 受到严重限制。

2 建筑工程项目施工劳务分包管理解决方案

《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包》规定房屋建筑和市政基础设施工程施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。劳务作业分包, 是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业, 提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易, 完善有形建筑市场的分包工程交易功能。

《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律、法规中都对建筑工程项目施工作业劳务分包作了相关规定, 在《建设部关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》中, 建设部专门就劳务分包做了详细措施和方案设计。结合目前建筑市场上劳务分包现状, 本文就建筑工程项目施工劳务分包管理做出以下建议:

2.1 明确指导思想要健全和规范建筑劳务分包市场, 加快发展

成建制的劳务企业, 加强对企业用工行为的监督检查, 规范建筑市场秩序, 建立和完善劳务分包制度, 调整全行业建筑队伍组织结构, 提高劳务队伍的职业素质, 保障工程质量和安全。

2.2 明确建设工程专劳务分包的范围劳务分包是指总承包或

专业承包企业将劳务作业发包给具有劳务分包资质的企业, 其范围包括:木工作业、砌筑作业、抹灰作业、油漆作业、钢筋作业、架线作业、焊接作业、石制作业、混凝土作业、模板作业、水暖电安装作业等。

2.3 严格审查资质、资格建设工程劳务分包企业必须具有法人

资格, 具有履行合同、承担民事责任的能力, 并取得建设行政主管部门核发的相应资质证书, 在其资质等级许可的范围内承揽业务。

2.4 加强监督以市建管处负责城市规划区内房屋建筑和市政

基础设施工程施工分包的日常监督管理工作, 其主要职责是: (1) 负责劳务分包制度相关政策法规的宣传贯彻及建筑行业劳务市场运行情况调研工作; (2) 对分包合同履行情况进行监督检查; (3) 对违法分包、转包及违规招标分包等违法违规行为进行查处; (4) 对按规定可直接分包的专业及劳务作业承包工程进行核准; (5) 对按规定实行招标的分包工程招投标活动实施监督管理; (6) 办理建设工程专业分包和劳务合同登记备案手续; (7) 调解分包工程发包人和分包工程承包人在履行分包合同中的争议。

2.5 提供服务市城区成立市建设工程专业承包和劳务分包交易中心, 为分包交易活动提供场所、信息、服务。

2.6 遵守工程分包程序

2.6.1 总承包企业承接建设工程项目后, 必须向建管部门提交

书面备案报告, 书面备案报告应表明拟分包项目的内容、范围、数量以及发包方式等。提供书面备案报告时, 总承包企业应出具经建设行政主管部门备案的总承包合同及中标通知书, 总承包合同中对分包未约定的, 应提供建设单位的审查意见。

2.6.2 分包活动必须进入建设工程专业分包和劳务分包交易中

心公开交易, 分包企业确定后, 依据交易中心颁发的交易备案通知书中约定的内容, 总承包企业必须与分包企业签订分包施工合同。分包合同须使用建设部、工商行政管理总局颁布的《建设工程施工专业分包合同》和《建设工程施工劳务分包合同》文本。

2.6.3 总承包企业与分包企业签订分包合同后, 总承包企业持

分包工程交易备案通知书、分包合同到建管部门办理分包合同备案手续, 方可办理建管手续及施工许可证。

3 小结

目前建筑市场存在劳务分包过程不规范、建筑施工劳务队伍素质偏低、市场监管不到位、劳务企业生存受限制等状况, 建议以建立和完善劳务分包制度, 提高劳务队伍的职业素质为指导思想, 明确建设工程专劳务分包的范围, 有关部门严格审查资质、资格, 政府加强监管, 并提供合理化服务, 企业严格遵守工程分包程序。

摘要：本文讨论了目前建筑工程项目劳务分包管理存在的问题, 就该问题对各个实施主体如:承包商、分包商、政府等相关部门提出了合理化建议。

关键词：建筑工程,劳务分包,项目管理

参考文献

[1]袁宏川, 李慧民.对我国建筑劳务企业发展战略的思考[J].建筑经济.2007 (4) :8-10.

[2]聂玉涛.浅谈劳务分包施工队管理[J].建筑与工程.2010 (7) 695.

项目土建工程分包管理 篇11

关键词：电力项目；分包管理系统；系统设计；电力工程建设；分包人

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）36-0020-02

1 概述

随着改革开放的深度和广度日益加深，我国的经济取得了日新月异的发展。电力建设工程这个行业在我国经济的发展过程当中扮演着重要角色。因为电力行业涉及的面比较广泛，衣食住行没有一样离开电力之后是可以运营下去的。在当前的情况之下，我国的电力企业规模在不断加大，工程技术难度也在增强，朝着市场化的方向发展，影响电力建设工程施工的因素也较之以前增多，因此大量的劳务分包队加入到现在的电力建设项目中来，成为该行业的中坚力量。但是分包队工作人员的素质参差不齐，管理形式多样性强，管理节奏跟不上，影响整个项目工程的施工质量，威胁到电力系统的安全性，如何更加科学有效地建设分包管理系统，规避在分包行为发生过程中会给电力企业带来的风险变得尤其重要。本文将重点对分包管理系统如何设计、如何实现进行探讨。

2 电力项目分包管理的重点

2.1 注重电力项目中劳务分包合同的签订

在电力项目中，总承包商和分包的劳务公司属于合同签订关系，合同是确定两方权利和责任的法律性约束条件。劳务公司的主要责任是向承包商输出施工方面的人才劳动力，这些劳动力需要达到的标准是安全意识强，施工技术到位，责任心强，在施工过程中能够服从领导的调度。与此同时，由于需要大量的劳动力，劳务公司必须确保能够提供给总承包商大量的工作人员。劳务公司在施工之前，还要派专家给工人们进行详细的、系统的安全技术知识培训讲座，增强他们的自我安全保护意识。总承包商的责任在于在施工现场对施工进度施工质量的监督方面、如何设计组织施工方案、施工设施的购买摆放和安全使用等。因此，电力项目中承包商和劳务公司一定要注重对劳务分包合同的签订工作，以免后期发生不必要的责任纠纷。

2.2 劳务分包作业过程管理

在签订过分包合同之后，并不意味着就可以万事大吉、撒手不管了，重要的还在施工过程这个大头上。在组织施工时，要监督好分包队的工作，防止出现以包代管的现象，要严格细致地审查施工质量和施工进度，同时要避免意外事故的发生。电力企业要严加审核劳务分包单位施工队负责人是否具有强烈的责任感，办事是否牢靠。同时还要检查分包队的技术是否足以承担该次电力工程项目的难度和强度。电力企业负责设计具体的电力项目施工方案，并且跟进每一环节的施工过程，执行所编制的项目，直至最后的竣工。对于项目的技术交底工作一定要认真负责，不可疏忽大意。对于合同分包的签字手续要引起重视，少了一个环节都不行，因为这涉及到安全以及责任问题。

2.3 劳务分包单位分包作业管理

合同的签订只是为认真落实分包合同提供了一个前提和基础。在合同实施的过程中，劳务分包单位一定要履行自己的职责对分包作业进行严格的管理，保质保量地完成合同所约定的内容和工作项目。分包单位为了鼓励施工人员更加积极主动地以主人翁的姿态投入施工项目中来，要按照劳工合同给工人们按时支付工资，严禁扣押劳务人员工资现象的发生。劳务分包队的负责人要制作出负责的项目网站，总管生产质量、进度以及施工场地的安全，建立施工日志，把每天的施工情况记录在案。最重要的工作就是维护施工场地人员和财务的安全，保证做好百分百的安全生产，这样才有可能完成满意的高质量的项目，一旦发生了意外事故，势必会影响到施工队的施工效率和施工人员的心情。

2.4 劳务分包单位履约后的评价

一般来说，一个电力施工企业会很乐于和一个具有高素质的劳务分包单位建立起长期稳定的合作关系，拥有自己的劳工目录，这样就少了很多用于评估和检查上边的时间。一定程度上节约了资金，提高了工作效率。在每一个工程项目施工结束后，承包商要针对分包队伍的工作认真地给出客观评价，便于他们改进工作，评价的方面主要包括质量、安全和施工是否文明、信誉度是否牢靠等方面。

3 工程分包管理中存在的一些主要问题

3.1 分包量过大

分包量过大体现在一些单位为了自己的利益，把分包工程肢解，某个单位甚至承包的项目超过总包合同的1/5，违反了管理分包条例，严重影响企业的长远

发展。

3.2 项目分包管理体系法律制度不完善

项目分包管理所经历的发展历史不长，因此，这个行业缺乏参考度高的、行之有效的管理体系法律法规。电力工程项目的分工审批工作程序不规范，定的价格也没有完全参照分包管理规定来实施，比较普遍的现象是先上车后买票这种行为，为了避免其他单位的竞争，分包商会和总承包商达成协议，先着手进行项目的施工，然后再一步步慢慢补齐所需要的分包项目手续。这是完全不符合规定的，甚至有一些项目在竣工了之后依然连合同都没有拿到，这就为劳工纠纷的出现提供了平台。除此之外，中国特色的人际关系以及人情问题，让电力承包这个行业也是深受其害，复杂的人际关系使得一些施工质量并不怎么好的分包队伍参与进施工过程中来，影响了施工的进度和质量。导致电力项目部总体的运营目标难以实现。

3.3 分包队伍的选择不规范

关系户是一个无法避免的话题，在分包队伍的选择中也存在着这种现象，单单只凭着说某个分包队伍和总承包商的关系好，就忽略招标投标的过程，使一些质量高、技术水平强的队伍遭到了埋没。由于选择的失误，必然在施工过程中会有其他接二连三的错误发生，导致电力建设项目严重亏损，而且质量又不过关，影响到后期的使用，还要花大笔的金额来进行维修。还有一些电力项目的负责人很重视分包，这是正确的，却忽略了管理，往往以包代管，分包队伍为了图自己省事，没有上心的负责，出现了施工事故之后，严重影响到电力企业的声誉和市场。

4 电力项目分包管理系统的设计与实现对策

4.1 大力加强对于电力项目分包的规范性管理

做好对分包队伍的质量审查工作，同时要注重分包合同的签订，在合同签订完之后，施工过程要严加监管，禁止以包代管行为的出现，抓好施工安全，科学合理地安排施工进度，保证施工质量。

4.2 严格做好电力项目的限量管理监督

根据国内《工程与劳务分包管理规定》的规定，分包量不得超过总量的1/5，为了满足电力项目日益增长的施工需求，要严格遵守审批要求，不能先施工，后审批。严格分包队伍的选拔工作，避免关系户的出现，不过，逐项分包的现象是可以的。

4.3 健全各项电力项目的规章制度

电力企业为了健全分包工作的管理，需要加强建立健全各项电力项目的规章制度，做好管理工作。用制度来引导管理，要比用人来管理好得多、有效得多。形成科学有效的分包企业管理制度，包括分包队伍的选拔、合同的签订、合同的百分之百落实、工资的发放等环节，尤其要注重分包过程的手续审批过程，不容忽视。

5 结语

电力企业项目分包管理对于电力企业长久的发展来说意义重大，为了完善电力企业的分包管理，需要各个部门的人员齐心协力，建立完善的分包管理制度，完善合同签订手续。为电力企业的管理添砖加瓦，贡献一份力量。

参考文献

[1] 北京电力建设公司.工程施工分包管理办法（修订）（京电建经[2010]17号）[S].2010.

[2] 吴尧.设计和实现电力项目分包管理系统的探析[J].低碳世界，2013，（22）.

[3] 北京电力建设公司.工程施工分包招标管理办法（修订）（京电建经[2009]19号）[S].2010.

项目土建工程分包管理 篇12

1.1 发展趋势决定

分包是现代工程管理的有效组织形式, 是发挥专业施工队伍优势, 降低企业成本, 转移企业风险的有效途径。同时也是吸纳农村大量剩余劳动力, 解决企业劳动力不足, 培养企业员工向技术能手及管理人才方向发展, 为企业走经营管理之路打下基础的有效途径, 也是大中型施工企业应对日益加剧的市场竞争、专注于增强和提高项目管理优势、获得长足发展的有效途径之一。

1.2 企业资源不足

对于施工企业来说, 任务不足、资源不足是经常面临的问题。企业自有资源无法满足施工的需要, 引入工程分包队伍也是对企业自身资源不足的有效补充。

1.3 专业不对口工程

随着新技术在建筑工程上的广泛应用, 专业性强或有特殊技术要求的工程会不断出现在所承接的项目上。这些都需要利用分包来提高工效、降低施工风险, 保证工程质量, 从而提高企业效益。

1.4 业主指定

业主指定分包的法律依据是国际通用的FIDIC合同条款, 该条款第59条规定:业主可以指定工程分包, 总承包施工企业若无正当反对理由, 应按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。

2 对工程分包商的再认识

过去, 我们对分包队伍的一般认识多停留在“招之即来, 挥之而去, 任我摆布, 视我为尊”的感觉上。通过近几年与我们合作或接洽过的分包商分析:经过多年的发展壮大, 原来的一些“包工队”已经发展为一定规模的新型企业, 主承包商的中标单价、作业条件、工作协调能力、工程款支付能力及工资水平等都成为分包队伍是否愿意进场和工作的前提条件。 (1) 如今的分包队伍都学会了算经济账, 对于单价低、条件差的项目, 他们宁愿放弃也不会干。 (2) 分包队伍在规模和实力上比以往有了根本的变化。 (3) 分包队伍的管理模式和运行机制在某些方面已经向正规国企的管理发出了挑战。

因此, 作为一个国有安装施工企业, 作为一个主承包商, 应从狭隘的认识中走出来, 对分包队伍重新认识, 正确自我定位, 有些分包单位在某些方面有其自身的长处, 甚至超越我们:

1) 如今市场竞争已经进入白热化阶段, 国有施工企业仅仅依靠现有资质的优势和内部占领市场的努力已难以应对千变万化的市场压力, 企业只有将目光投向外部资源并做到充分利用社会资源才是明智的选择。

2) 未来的建筑市场竞争不但是总承包商之间的竞争, 也是企业利用社会资源以联合更多的相关企业的竞争。“为竞争而联合, 靠联合去竞争”, 将成为今后建筑行业承包的大趋势。

3) 要从企业发展的战略高度来认识分包队伍的管理问题, 项目管理者都要把分包管理工作提升到找工程、管理项目及管理财务的同等高度来对待, 重新把握分包管理工作的脉络, 拓宽思路、与时俱进, 研究制定企业内部系统化的管理思路和管理机制。

4) 应制定一整套工程分包队伍管理办法, 要在总结过去经验和教训的基础上, 结合具体情况制定详细全面的管理办法, 改变过去工程开始了才找分包队伍的做法。在工程项目投标的同时就启动分包预招标机制, 提前进行项目策划, 项目一旦中标马上就进入评标议标, 以满足和保证分包队伍的数量、质量和进场时间要求。这就要求我们建立动态的分包队伍履约档案和《合格分包商名录》, 并纳入公司的日常考核管理过程之中。

5) 加强管理, 共创双赢。近年来同我们长期合作的分包队伍虽然取得了长足的发展, 但在诸多方面还有一些不足, 其表现在技术管理力量薄弱, 缺少各类专业技术人员, 在作业条件、安全保障设施等方面考虑欠周, 对现场质量控制等方面工作不到位等。因此, 加强管理首先要完善技术措施, 加强技术指导, 严格质量控制, 避免由于技术措施不到位而引发的安全事故及质量问题。

3 工程分包的一般程序

1) 企业首先要制定可行的分包队伍评价、选择及重新评价的标准, 依据标准要求进行分包队伍的选择, 将筛选合格的分包商纳入企业“合格分包商名录”。

2) 在项目前期策划中, 应明确拟定分包项目, 根据前期策划的内容在“合格分包商名录”中, 选择适合该分包工程特点的分包队伍, 若名录中没有或有新的合适队伍 (包括业主指定) , 应重新按照分包商评价体系进行评价, 并纳入“合格分包商名录”。

3) 对拟选择的分包队伍, 应进一步审核分包队伍的企业合法资质 (包括安全证书等) 、与本企业和其他相关企业合作的业绩、当前承担分包服务质量保证能力、承担本项目特殊作业的能力及其他针对本项目特点的服务要求的满足程度等。

4) 按照质量体系的要求填报“分包工程申请表”, 按程序审核批准后确定分包的工程项目及选择的分包队伍。

5) 签订分包合同。合同中应明确对分包队伍的要求, 包括施工内容、质量要求、工期要求、安全与文明施工指标要求, 对特殊作业人员应有特种作业上岗证。

6) 分包队伍进场后, 依据分包方提供的施工人员名录核查人员是否正确。对所有进场人员进行安全入场教育。同时, 对技术人员、特殊工种进行技术培训, 要求他们不仅要熟悉施工规范要求, 而且对企业标准、施工工艺达到熟知应会, 熟练操作要求, 并且在分项工程施工前进行技术交底。

7) 在施工过程中, 必须将分包队伍纳入企业质量管理体系和安全管理体系中, 项目的质量管理体系组织结构和安全管理体系组织结构要直接深入分包队伍, 对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重要监控点, 设专人进行验证, 形成检查、纠正、预防措施的良性循环。

8) 在每个分项工程施工完成后, 项目部要对分包队伍从工程质量、施工进度、安全、文明施工指标完成情况进行客观公正的再评价。根据评价结果填报“分包商综合评价表”报公司主管部门, 由主管部门确定是否仍为本企业的合格分包队伍, 对不合格者要淘汰、剔除。

4 工程分包中应重点关注的几项工作

4.1 分包安全管理

安全是施工过程中最重要的环节。我们要教育分包企业员工树立“安全为天, 安全第一”的思想。将分包工程的安全纳入我们的管理之中, 包括各分包队设专职安全员, 并建立安全管理网络, 定期召开安全大会。在防护用品的购买上, 要监督检查分包所购置产品的质量、品种, 符合安全的规范要求。

4.2 分包质量管理

在施工过程中, 除前述必须将分包工程质量纳入企业质量管理体系中外, 我们还要从“人机料法环”各环节特别关注分包工程的质量问题, 否则就会给公司带来难以挽回的损失。这包括:对分包队伍的施工人员进行培训、实施教育监督、组织技术人员进行交底、个别技术性较强的工作要求由专业人员完成等;对分包队伍的施工材料进行抽查, 严防把伪劣材料带入施工现场, 对于关键部位的材料由项目部统一购买, 对不包料分包工程要认真执行“限额领料”, 杜绝浪费;在机械的配备和使用上, 要求分包商建立健全“人机固定”、“操作证”制度及岗位责任制等, 杜绝无证上岗操作。监督外包队伍, 使其对有可能影响施工质量的现场环境因素进行控制, 制定应急预案, 防止因为意外和人为因素引起的损失, 如出现滑坡、塌方等, 保证现场施工顺利进行;分包队要设专职质检员, 建立质量管理网络, 对不符合质量的行为立即制止, 直至责令停止施工。

4.3 分包合同管理及风险控制

工程分包存在着诸如质量、工期、安全、政策、法律、业主、工程款结算与支付及不可抗力等风险, 但从前述明确告诉我们, 实行工程分包是公司发展的必由之路。因此, 我们不能因分包风险的存在而停止分包, 我们应该做的是如何在利用工程分包促进企业发展的同时, 将风险降至最低限度, 主要从以下几点把握。

1) 要确保分包人主体资格的合法性。与主体资格不合法的分包人签订的合同是无效的, 这就是为什么我们把分包商资格审查放在分包管理第一步的原因。

2) 规范分包合同的内容、形式。包括工期、质量、安全、结算方式及违约责任的约定等。