土建项目经理岗位职责

2024-09-27

土建项目经理岗位职责（精选5篇）

土建项目经理岗位职责篇1

1 项目经理应具备的基本素质

一名合格的项目经理应该具备相应的基本素质，这是项目经理必须具备的基本条件。

首先，作为一名项目经理必须具备较高的政治素质。项目经理是建筑业企业的重要管理者，应该思想觉悟高、政策观念强、爱国守法。在施工项目管理中能自觉地坚持正确的经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规。正确处理国家、企业和职工三者之间的利益关系，并且有坚持原则、善于管理、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。其次，作为一名项目经理还要具备较高的组织能力。项目经理要具有一定的领导素质，能够客观公正地处理各种关系、多谋善断、灵活机变、知人善任、铁面无私、赏罚严明。再次，作为一名项目经理要具有较高的知识素质和一定的实践经验。它是施工项目经理在施工生产活动中，能够正确指挥、决策处理各种问题的先决条件。

2 项目经理的职责

2.1 确定项目目标，建立组织系统。

确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，实行总体控制确保项目建设成功。项目经理要规划施工管理目标，对质量、工期、成本目标作出规划、组织项目经理部成员对目标系统做详细规划，进行目标管理。做出了目标的规划，目的是从根本上决定项目管理的效能，也是为使项目经理部的全体员工在生产活动中有了中心，为实现这一目标共同奋斗。及时、适当地做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。

有了目标就要着手组建一个合理而有效的项目管理组织系统。一个施工项目经理建立了理想、有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。建立一个合理高效的组织机构，合理地设置各个职能部门，定制管理跨度，并制定规章制度和规范及岗位职责。制定的规章制度和规范必须符合现代管理基本原理，必须面向全体职工使他们乐于接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度和规范应由项目经理组织执行机构制定，施工项目经理给予审批、监督和效果考核。一个优秀的项目经理必须下一番功夫去选择好项目经理部班子成员及主要业务人员。在选用人时，应该坚持精干高效原则，要选得其才、用得其能、置得其所。这些都是施工项目经理繁重工作中最基本的工作，也是整个项目目标实现的基础。这些工作完成以后，施工项目经理所要做的就是一些经常性的工作，例如决策、深入基层、继续学习等。

2.2 明确项目经理的权限。

项目经理有许多的职责就必须赋予他一定的权力，只有赋予了施工项目经理一定的权力，才能确保项目经理承担的责任实现。这些权限是由企业法人代表授予，并用制度和目标责任书的形式具体确定下来。施工项目经理在授权和企业规章制度范围内应具有以下权限:项目经理有权决定项目管理机构班子的设置，聘任有关管理人员，选择作业队伍，对班子成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退，但项目经理的用人权限不应违背企业的人事制度。项目经理有权根据工程需要和生产计划的安排，做出投资动用、流动资金周转、固定资产机械设备租赁、使用的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。项目经理还应该参与企业进行的项目承包招投标和合同签订，并根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行有效的控制。根据项目管理实施规划或施工组织设计，施工项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，防止技术决策失误，主持处理重大质量事故。施工项目经理可按照企业物资采购分类和分工，对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目现场存放策略等进行决策和管理等等。

2.3 确保安全管理。

抓好安全管理，项目经理必须做到：（1）项目经理必须具有高度的责任感。把安全放在第一位，让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。（2）项目经理必须做好管理行为。首先，选好、用好劳务作业队伍是安全管理的重要基础。其次，使用正确的施工方法，落实作业规范。最后，坚持不懈地抓好安全培训。实践证明，只有项目经理重视安全教育培训，教育培训才能真正开展起来，安全生产才能得到可靠的保障。

2.4 处理好竞争关系。

项目之间的竞争，不是我争你夺，我生你死的较量，而是你好我优，你弱我强的竞赛，项目都有各自的困难，也有各自的优势，要发挥优势，克服困难，发展自己，切不可夜郎自大，小胜即满，小富即安，要有一种不甘落后的精神和勇气，只有这样，才能争出精神，赛出效益。在开展竞赛的同时，项目之间必须加强团结协作，项目有他的独立性，更有他的依赖性。依赖于企业，也依赖于兄弟项目，项目间的这种关系是亲密无间，至关重要的。比如某项目在工程中遇到了技术难题无法解决，而自己项目有这方面的人才也有这方面的经验，应热情相助，给技术，给人才，帮助他人解决难题，在这种合作竞争关系下，项目之间热情同在，困难同解，利益同享，在促进他人发展的同时，也使自己的得到发展，那些视同行为异己，见难不帮见死不救的想法和做法都是不足取的。作为一名称职的项目经理，必须树立全局观念，强化全局意识，在考虑项目局部利益的同时、维护企业的整体利益。

摘要：项目经理作为项目目标的全面实现者,其地位和作用都不可轻视,它直接关系到项目实施,项目经理必须对自己应具备的素质及自己的职责有着全方位的理解。

关键词：项目经理,基本素质,职责

参考文献

[1]王秉连,刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技2008,3.

[2]张宗言.施工企业确保安全生产的关键在项目经理[J].铁道工程企业管理,2008,4.

谈谈怎样当好土建施工项目经理篇2

摘要：自从1996年国家实行项目经理制度以来，项目经理在工程中的作用越来越大，其作用如下：它是项目的第一法人、是项目的核心人物、是对整个项目权全负责、是为企业创造经济效益的基本力量、是构建和谐社会基本单位。可见得项目经理的地位如此重要，那么又怎样当好项目经理呢？本人从以下几个方面来谈谈这个问题：

一、什么样的人才有资格当项目经理：

1、作为项目经理必须具备土建方面的专业学历，至少是中专学历。

2、本行业的专家。

3、应具备以下基本素质：1）、政治素质。2）、领导素质。3）、知识素质。4）、实践经验。5）、身体素质。等

4、必须取得一级或二级注册建造师执业证书。（二级注册范围要受到限制）

5、经企业的法定代表人聘任

以上五条是必备条件，最难是第四条，目前全国一级建造师通过的人数只有百分之几。而且一级建造师的最低学历必须是大专毕业。还要有六年的工作经历。

二、项目部如何开展工作：

项目部到底有那些职能机构，到底需要多少管理人员，到底要管什么。

说到底项目部的工作就是四控制（质量、安全、成本、进度）两管理（合同、信息）一协调（组织）。

出发点和落脚点都应该放在分项工程上，而分项工程工程要分事前、事中、事后控制，尤其是事前控制。具体更重要要抓好以下工作：

要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的龙头。为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情況下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

1、要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目人管理员的主要依据。

2、要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有.资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

3、要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目管理部层整体合力的有效发挥。

4、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

5、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目的管理重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源运管理行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

6、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1）.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2）.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

7、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1）.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2）.建立健全项目责任成本集约化体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标管理准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3）.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1）.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，對规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2）.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3）.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十八大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

结束语

项目部是建筑企业的一支战斗分队，而项目经理是战队的队长，建立一支训练有素的项目经理队伍对企业、社会、乃至国家是十分重要的，我们要不断适应新情况、新形势、新发展，否则的话建筑业是国民经济的支柱产业是一句空话，我们必须引起高度重视。

参考文献：

土建项目经理工作职责描述篇3

2、熟悉土建工程的操作规范，对工程图纸有极强的理解能力，对工程节点能够很好的把握。精通土建工程的专业技术规范及质量检验标准。

3、熟练掌握土建施工项目管理的要求，具有丰富的项目管理实际经验，并对工程项目进行组织、指挥、协调。

4、协助施工方案的审核，及时处理并上报重大问题，管理现场签证及工程备案等。

土建项目经理工作职责与工作内容篇4

2、全面主持项目部的日常工作，按计划与目标推动项目各项工作，实行全面管理、过程监督;

3、负责全面推行质量、安全、成本管理，确保工程质量、安全达到规定标准，创建优质工程;

4、负责与工程参建单位以及社会外界的沟通协调，创建并维护良好的工作环境;

5、负责组织完成项目的工程成本核算、成本控制工作;

6、负责对项目部成员的考核，团队建设及人员培训;

7、负责向公司按周/月进行工作汇报工作;

8、负责工程开工及验收、变更洽商等工作;

土建项目经理岗位职责篇5

土建项目工程分包是指在总承包单位履约的在建工程中, 总承包单位将工程承包合同中部分工程项目切分出来, 以包工包料的方式发包给总承包单位以外的分包商, 由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务, 但发包方负责监督管理。当前土建项目工程分包存在一些问题, 主要有:工程分包不按规定程序操作而擅自分包;选择不具备资质的分包方, 致使分包工程安全、质量、工期等达不到主承包合同要求;工程分包不签订分包协议或管理不严;给分包方多计工程量或多结算工程价款给企业造成经济损失;不签订《安全生产协议》, 发生重大安全事故等等。

对于这些问题, 承包单位要加以重视, 并采取措施预防这些问题的发生, 下面对加强土建项目工程分包管理具体措施进行探讨。

2 土建项目工程分包管理要点

2.1 进度管理

在进度计划管理体制方面, 同时采用分级计划形式, 结合工程量的实际情况, 进一步制定和完善总的控制进度计划, 并确定相应的专业承包商, 以及施工工期。在这级施工进度计划中, 需要对专业系统的调试时间进行充分的考虑, 并保证时间的充足性。在总的控制进度计划的基础上, 对各阶段、各分部分项, 以及各专业承包商详细的二级施工进度计划进行详细的制定, 二级进度计划与总控计划相比需要提前, 与总控计划相比, 各阶段点有一定的紧缩量, 实现总控进度计划需要以下级计划为基础。

2.1.1 一级总体控制计划

对各专业工程的阶段性目标进行表述, 同时对本工程的总工期、段控制节点工期, 以及指定分包工期等进行确定, 实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。

2.1.2 二级进度控制计划

以阶段施工目标为指导, 对该施工目标进行分解, 进一步使其形成细化的具体的实施步骤, 进而在一定程度上满足一级总控计划的需要, 为业主、监理和总包管理人员控制该专业工程进度提供便利。

对于总包来说, 需要组织本工程各专业及指定分包编制相应的二级进度计划, 具体进度计划如下:主体结构施工进度计划、钢结构加工制作进度计划、机电安装施工进度计划、装修工程施工进度计划、分包招标定标进度计划、物资招标定标进度计划、工程竣工验收计划等。

2.1.3 三级进度控制计划

所谓三级进度控制计划, 就是对二级控制计划的进一步细化, 通常情况下就是各专业工程制定的流水施工计划, 在该控制计划的指导下, 在各个流水段的工序工期, 便于各分包单位基层管理人员对每个分项工程进行具体的控制。根据实际工程进度, 总包商要求各指定分包提前1~2周提供该计划。在该计划当中, 对当月、当周、当日的操作计划进行了表述, 随工程例会, 总包商对检查总结完成情况进行发布, 同时将月进度计划报业主、监理进行审批。

2.2 质量管理

2.2.1 质量验收管理

分包商应设专职质检员, 并于进场前将质量保证体系框图交于总包方质量总监。

2.2.2 样板制

对于各项工程或者各道工序来说, 在开工前, 根据施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求等, 由项目工程管理专业责任师组织人、机、料进行样板施工, 由配属队伍对样板记录进行填写, 项目经过复检后, 需要报监理、业主进行验收, 验收合格后, 进行全面施工。

2.2.3 质量资料

总包方通过设置专职资料管理员, 对技术资料进行管理, 其日常工作主要涉及技术资料的收集、整理、标识、编目、归档等。依据政府有关文件和《质量计划》的要求, 总包方资料管理员对专业分包商完成技术资料的管理工作进行指导。

2.2.4 质量控制

在施工过程中, 质量控制是质量管理的重要环节, 根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的相关要求, 项目责任工程师组织和监督施工, 同时对各自责任区域内的质量管理点和管理措施进行明确。编制工艺流程图和质量控制点, 在施工过程中, 为了避免出现返工、误工现象, 需要严把工序质量、做好交接手续。

2.3 对各专业承包商的组织、管理、协调和控制

2.3.1 整个项目由总承包人负责, 对于总承包人来说, 需要将业主或业主方发给他的工程指令中有关分包工程的部分, 迅速传送给另行分包人, 同时确保该类指令得到执行。

另外, 对于所有指定分包人之间的会议, 由总承包人进行组织和主持, 将会议纪要副本在会议后三天之内提交给建设单位和其他顾问单位。

2.3.2 对各专业承包商需要提供积极主动服务和支持, 在施工过程中, 帮助其解决困难, 对于与工程相关的工作, 都要给予支持, 其内容主要包括:

(1) 提供操作平台和机械设备, 并对使用时间进行分配, 提供现场堆场、道路, 以及施工场地等; (2) 提供现场场地, 同时帮助各专业承包商搭建办公场地和库房; (3) 在施工现场, 提供公共部位的照明和临时动力电源, 并提供足够的水源; (4) 按照国家的规定标准, 提供工程安全防护和公共走道安全防护。

2.3.3 根据专业承包商作业内容的实际情况, 对场地道、机械设备等现场的各项资源进行合理分配, 同时对施工顺序进行合理安排, 保障关键施工线路的通畅性。

在施工过程中, 不同专业之间发生交叉性矛盾时, 按照优先顺序, 确保关键线路, 并对各承包商的利益进行协调和处理, 进而在一定程度上确保总体施工顺利进行。

2.3.4 工程的整体进度由总承包人负责, 作为总承包人需要熟悉各专业承包工程的具体要求, 同时要求各专业承包人提供专业承包工程的施工组织设计与进度计划, 并且对其进行汇总分析。

在施工过程中, 通过协调的方式, 进一步解决施工中存在的矛盾。

2.3.5

在各分项工程施工前, 总承包人需要与专业承包人联系, 在该分项工程上以求了解专业承包人在开槽、预留孔洞、预埋件等方面的特别要求, 并在每次浇筑混凝土前请专业承包人配合确认。

2.3.6

对于总承包人来说, 还要对专业承包工程完工后的填补与修复工作进行负责 (如用水泥砂浆等材料填实设备、为外露的电线、管道批灰等必要工作) 。

3 结束语

总承包单位只有做好分包管理, 才能实现企业效益, 提高自身的竞争力。在分包管理过程中, 要重点做好与业主、监理方、各专业施工方的协调管理, 做好进度、质量、安全与成本管理。

摘要：土建工程项目业主对质量和服务水平的要求越来越高, 这种趋势使施工企业更多使用外包的形式, 利用更有效率的资源。如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是未来建筑市场竞争的核心。本文分析了土建项目工程分包及存在的问题, 并探讨了土建项目工程分包管理要点。

关键词：土建项目工程,分包,分包管理