项目经理职责

项目经理职责（共9篇）

项目经理职责 篇1

项目经理作为项目目标全面实现者，既要对建设单位的成果目标负责，又要对企业效益目标负责，其地位和作用都不可轻视，他直接关系到项目实施。所以，项目经理必须对自己应具备的素质及自己的职责有全方位的理解，这对于项目的实施有着重要作用。

1 项目经理应具备的基本素质

一名合格的项目经理应该具备相应的基本素质，这是项目经理必须具备的基本条件。

首先，作为一名项目经理必须具备较高的政治素质。项目经理是建筑业企业的重要管理者，应该思想觉悟高、政策观念强、爱国守法。在施工项目管理中能自觉地坚持正确的经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规。正确处理国家、企业和职工三者之间的利益关系，并且有坚持原则、善于管理、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。其次，作为一名项目经理还要具备较高的组织能力。项目经理要具有一定的领导素质，能够客观公正地处理各种关系、多谋善断、灵活机变、知人善任、铁面无私、赏罚严明。再次，作为一名项目经理要具有较高的知识素质和一定的实践经验。它是施工项目经理在施工生产活动中，能够正确指挥、决策处理各种问题的先决条件。

2 项目经理的职责

2.1 确定项目目标，建立组织系统。

确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，实行总体控制确保项目建设成功。项目经理要规划施工管理目标，对质量、工期、成本目标作出规划、组织项目经理部成员对目标系统做详细规划，进行目标管理。做出了目标的规划，目的是从根本上决定项目管理的效能，也是为使项目经理部的全体员工在生产活动中有了中心，为实现这一目标共同奋斗。及时、适当地做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。

有了目标就要着手组建一个合理而有效的项目管理组织系统。一个施工项目经理建立了理想、有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。建立一个合理高效的组织机构，合理地设置各个职能部门，定制管理跨度，并制定规章制度和规范及岗位职责。制定的规章制度和规范必须符合现代管理基本原理，必须面向全体职工使他们乐于接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度和规范应由项目经理组织执行机构制定，施工项目经理给予审批、监督和效果考核。一个优秀的项目经理必须下一番功夫去选择好项目经理部班子成员及主要业务人员。在选用人时，应该坚持精干高效原则，要选得其才、用得其能、置得其所。这些都是施工项目经理繁重工作中最基本的工作，也是整个项目目标实现的基础。这些工作完成以后，施工项目经理所要做的就是一些经常性的工作，例如决策、深入基层、继续学习等。

2.2 明确项目经理的权限。

项目经理有许多的职责就必须赋予他一定的权力，只有赋予了施工项目经理一定的权力，才能确保项目经理承担的责任实现。这些权限是由企业法人代表授予，并用制度和目标责任书的形式具体确定下来。施工项目经理在授权和企业规章制度范围内应具有以下权限:项目经理有权决定项目管理机构班子的设置，聘任有关管理人员，选择作业队伍，对班子成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退，但项目经理的用人权限不应违背企业的人事制度。项目经理有权根据工程需要和生产计划的安排，做出投资动用、流动资金周转、固定资产机械设备租赁、使用的决策，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。项目经理还应该参与企业进行的项目承包招投标和合同签订，并根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行有效的控制。根据项目管理实施规划或施工组织设计，施工项目经理有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，防止技术决策失误，主持处理重大质量事故。施工项目经理可按照企业物资采购分类和分工，对采购方案、目标、到货要求，乃至对供货单位的选择、项目现场存放策略等进行决策和管理等等。

2.3 确保安全管理。

抓好安全管理，项目经理必须做到：（1）项目经理必须具有高度的责任感。把安全放在第一位，让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。（2）项目经理必须做好管理行为。首先，选好、用好劳务作业队伍是安全管理的重要基础。其次，使用正确的施工方法，落实作业规范。最后，坚持不懈地抓好安全培训。实践证明，只有项目经理重视安全教育培训，教育培训才能真正开展起来，安全生产才能得到可靠的保障。

2.4 处理好竞争关系。

项目之间的竞争，不是我争你夺，我生你死的较量，而是你好我优，你弱我强的竞赛，项目都有各自的困难，也有各自的优势，要发挥优势，克服困难，发展自己，切不可夜郎自大，小胜即满，小富即安，要有一种不甘落后的精神和勇气，只有这样，才能争出精神，赛出效益。在开展竞赛的同时，项目之间必须加强团结协作，项目有他的独立性，更有他的依赖性。依赖于企业，也依赖于兄弟项目，项目间的这种关系是亲密无间，至关重要的。比如某项目在工程中遇到了技术难题无法解决，而自己项目有这方面的人才也有这方面的经验，应热情相助，给技术，给人才，帮助他人解决难题，在这种合作竞争关系下，项目之间热情同在，困难同解，利益同享，在促进他人发展的同时，也使自己的得到发展，那些视同行为异己，见难不帮见死不救的想法和做法都是不足取的。作为一名称职的项目经理，必须树立全局观念，强化全局意识，在考虑项目局部利益的同时、维护企业的整体利益。

摘要：项目经理作为项目目标的全面实现者,其地位和作用都不可轻视,它直接关系到项目实施,项目经理必须对自己应具备的素质及自己的职责有着全方位的理解。

关键词：项目经理,基本素质,职责

参考文献

[1]王秉连,刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技2008,3.

[2]张宗言.施工企业确保安全生产的关键在项目经理[J].铁道工程企业管理,2008,4.

[3]洪丽芬.项目经理要善于处理项目与本企业的关系[J].铁道工程企业管理,2009,2.

如何做好ERP项目经理 篇2

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。

项目经理职责 篇3

1 思想品德

一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。

2 专业技能

项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。

3 项目管理知识

项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。

4 决策能力

工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。

5 组织能力

项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。

6 沟通协调

项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。

7 考核激励

考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。

建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上

摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。

物业项目经理职责2021职责 篇4

1)履行《物业服务合同》规定的相关义务，维护小区环境、秩序、公共设施设备完好。

2)根据公司质量方针和目标，贯彻ISO9000质量体系。

3)负责小区物业费的收缴工作，充分调动各岗位人员以提高物业费收缴率。

4)根据公司绩效考核制度，按时完成对本小区人员的绩效考核。

5)加强小区装修管理，确保装修有序进行。

6)负责本服务中心及月度财务收支预算和控制。

7)组织开展各项节能减耗措施，通过减少各方面的开销实现成本控制。

8)开展各种经营活动，丰富盈利渠道，增加小区收入。

9)及时妥善处理各类投诉，处理好与业主(使用人)的关系。

10)定期对小区业主和住户发放意见征询表，统计、分析、处理和回访。

11)维护与房管局、街道、社区、派出所、业主委员会等相关部门的关系。

12)定期组织各类社区活动，丰富业主的业余生活。

13)加强与公司各职能部门的沟通、协调，做好相关工作。

14)负责团队建设，制定团队建设计划，组织开展各项团队活动。

15)完成领导安排的其他工作。

物业项目经理职责21、根据公司总体战略发展目标的需要和上级公司的政策，组织物业项目部全体工作人员开展日常管理和服务工作，为业主提供优质服务，提升项目物业管理品质，实现项目物业经营管理目标。

2、全面负责物业服务中心各项工作，主管资产管理、公共关系、团队建设、治安、园林绿化、消防、车辆、交通秩序及安全管理工作。

3、制作部门预算，并根据预算审批管控部门日常费用支出，确保成本的合理控制。

4、制定项目工作计划及各阶段工作目标分解，并予督导实施，确保项目各项管理任务计划顺利完成。

5、负责管理项目部各主管的工作，监督工作计划的有效执行。

6、负责对外接待，建立项目良好形象，与行业单位、上级主管单位、职能管理部门保持广泛的联系，协调各部门关系，保证项目工作顺利推进。

7、完成公司下达的其他各项经营管理指标。

物业项目经理职责31、负责项目日常物业服务管理工作;

2、负责拟定工程、保安、保洁、客服等运行管理的规章制度、应急预案、工作流程、标准和规范并上报总部批准后实施;

3、负责项目工程、保安、保洁、客服现场管理及执行情况的检查监督;

4、组织制定工作管理办法、工作程序制度，编制、审核物业项目、月度计划;

5、检查、督促、考核部门员工严格执行各项制度、程序、规范及工作进度，了解部门员工思想状况，对不良倾向及时纠正;

6、负责对物业团队直接下属工作业绩考核。

物业项目经理职责41、制定项目经营目标和预算方案，完成管理目标和经营指标;

2、负责制定本项目管理目标，组织、制定、实施本项目各项规章制度，及时了解和监督各部门制度执行状况，并提出修订方案;

3、全面负责所属项目的物业管理工作，将项目内部管理制度化、规范化，确保物业管理正常运行;

4、巡查管理区域内各场所及各部门工作情况，检查服务质量，发现问题并及时处理;

5、与业主建立良好的关系，及时与业主进行沟通、交流，处理业主重大投诉及各类突发事件，收集业主反馈意见，做好相应的回访;

6、协调影响公司发展和服务质量活动的对内对外重大公众关系，为各职能部门开展工作创造有利条件。

物业项目经理职责51、贯彻落实各项管理制度，组织制定物管中心工作计划。

2、达成项目经营收费指标及业主满意度指标，对管理和服务的质量负责。

3、组织业主委员会，维护与业主的关系，对在管物业的服务工作进行抽查。

4、负责处理本物业中心的重大质量问题、安全问题、突发事件/事故，并组织实施纠正、预防和改进等工作。

5、对项目员工进行考核，并据实进行奖罚。

6、接受总经理的行政领导及公司各职能部门的业务指导。

7、完成领导交办的其他工作。

物业项目经理职责61、组织完成项目各项业务指标。

2、组织编写物业项目服务计划、费用预算、作业流程等。

3、组织物业项目人、财、物、现场管理工作，监督和考核物业公用设备设施维保、品质管理、环境卫生、园林绿化、治安消防、车辆管理、客户服务、配套设施完善、特约服务具体工作。

4、负责项目重大事件与客户重大投诉的处理和上报。

5、协调内外关系，稳定业户关系。

物业项目经理职责7

1.参与制定项目经营目标，分解到部门，统筹及组织项目各部门实施经营计划;

___对项目经营管理过程进行全面系统的掌握，发现问题及时整改;

3.主导制定项目文件的编写，并依据实际情况对文件及时更新;

4.主导项目日常品质管理，制定品质管理计划、开展相关培训、检查、整改及考核;

5.配合区域的市场拓展工作，包括项目参观、标书制作、市场信息收集等;

6.根据公司客户满意度目标，制定相关行动计划，并组织实施;

7.负责重点客户的关系维护，及重要投诉等工作;

8.主导项目合同续约工作，确保合同顺利续签;

9.负责招聘、团队建设、人员管理与激励等工作;

工程项目经理是项目成功的关键 篇5

(一) 项目管理

1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工

程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。

2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。

项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。

3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形

式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:

(1) 分析各要素的特点。

(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。

(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。

(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

(二) 项目经理在项目管理的地位和作用

1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。

即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。

所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。

3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。

项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

(三) 项目经理必须做好的事情

项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:

1. 合理设置项目组织机构

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。

2. 建立健全项目管理制度

制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。

3. 制定项目计划和监督执行

为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。

4. 认真履行合同

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。

5. 做好组织协调工作

项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

6. 对项目工期、质量和成本进行控制

项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。

7. 加强安全管理

质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。

8. 加强索赔管理

在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。

(四) 结束语

项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。

关键词：工程,项目经理,成功,关键

参考文献

项目经理的激励剖析 篇6

1 项目经理激励的必要性分析

项目经理, 即项目负责人, 负责项目的组织、计划和实施过程, 以保证项目目标的成功实现, 是项目小组的灵魂。项目经理的位置是由特殊需要形成的。他行使着大部分传统职能组织以外的职能, 有权独立地进行计划、资源分配、协调和控制。项目经理在工程项目建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术和信息等方面的纽带作用, 他的组织协调能力、知识结构、技术经验水平、领导艺术、管理技术和思想道德素质等都对项目工作起着决定性的影响。

从社会市场环境来看, 我国的城市化进程为建筑业提供了巨大的市场需求, 为造就合格的项目经理创造了广阔的发展空间。同时, 我国自20世纪80年代中期以来, 通过实践形成了一整套面向工程项目管理的制度, 尤其是对施工项目经理资质的规定促进了项目管理人员水平的提高。随着项目经理队伍不断发展壮大, 他们已经成为建筑业一支重要的管理群体, 在完成项目既定目标中发挥着越来越重要的作用, 对项目经理进行激励十分必要。

2 项目经理激励现状及问题

虽然项目经理对项目工作的顺利进行发挥着极大的作用, 但是, 在目前许多工程项目的实际运行中并没有形成对项目经理的有效激励, 主要存在以下几个方面的问题:

1) 激励机制不合理, 激励效果低下。集中表现为对项目经理的物质激励幅度过小, 报酬偏低;项目经理报酬没有与绩效挂钩, 没有有效地引入风险, 缺乏长期目标激励。

2) 约束机制不合理, 缺少有效约束。集中表现为企业内部没有形成责权利相分离的制衡机制, 具有监督约束职能的岗位、部门形同虚设等等, 这一切都弱化了对项目经理的约束力。

3) 考核机制不合理, 难以发挥效果。集中表现为没有形成对项目经理考核的有效指标标准, 同时考核方法单一, 并没有真正反映实际情况。这样就无法形成科学的指标考核体系, 使得绩效管理体系难以发挥效果, 当然也就无法根据其结果对项目经理进行有效激励。

3 项目经理激励分析

3.1 项目经理的行为特质和激励方式分析

要对项目经理进行有效激励, 首先要分析其行为特质, 从而根据其行为特征制定针对其行为的合理激励措施。

项目经理的行为特质包括个性特质和能力特质两个方面。

1) 个性特质:包括自主意识强烈, 倾向于拥有宽松的、自主的工作环境, 因此更为强调自我激励和自我约束;成就动机强烈, 希望得到认可和尊重, 更愿意接受挑战性的工作;个性成熟, 能够承受较大的压力, 有较高的容忍力。

2) 能力特质:包括组织及组建团队的能力;权衡项目目标的能力;发现及解决问题的能力;合作及协作的能力;谈判及广泛沟通的能力;创新能力等。

激励方式多种多样, 根据不同的标准, 可以划分为不同的类型。一般来说, 激励方式分为物质激励和精神激励, 其中, 物质激励因素主要包括年薪、福利、津贴等短期激励和经营者持股、股票期权等长期激励;精神激励因素主要划分为事业激励、声誉激励、地位激励、荣誉激励、权力激励和晋升激励等。根据现有建筑施工企业对项目经理激励的实际状况, 选用年薪、福利、津贴、持股、股票期权和精神激励作为建筑施工项目经理的激励因素。其中, 精神激励根据投入的多少折算成物质资本。

3.2 项目经理激励的前提

建筑企业生产方式和工程项目的特点决定了对项目经理进行激励的特殊性。一方面, 施工组织形态上的“三层关系” (企业层、项目层和作业层) 是建筑企业特有的运行机制;另一方面, “一次性”是工程项目的显著特点, 这意味着对项目经理最有效的激励方式应该是短期物质激励。要对项目经理进行有效激励的前提是必须首先理顺企业层、项目层和作业层的关系, 明确项目经理的责、权、利, 获得重要的制度基础。

1) 理顺企业层、项目层和作业层的关系。工程项目的顺利运行涉及到三个层面:企业层、项目层和作业层。企业层作为法人的责任范畴, 是市场竞争主体、合同履约主体, 承担着市场和经营风险;项目层负责单体项目的质量、工期、成本等管理, 承担了管理风险;作业层是稳定的后方劳务基地, 承担着操作风险, 这三个层次都有分享项目剩余的要求权。对项目经理进行有效激励的前提是企业层、项目层和作业层的准确定位———企业层是利润中心、项目层是成本中心、作业层是劳务中心。

2) 明确项目经理的责、权、利。项目经理是项目责任、权利和利益的直接主体, 主要包含三个层面:作为项目的责任主体, 它构成了项目经理工作的压力和动力, 是确定项目经理权力和利益的依据;其次, 权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段, 没有相应的权利, 项目经理就无法对工作负责;第三, 项目经理还必须因项目管理获得相应的利益, 利益是项目经理工作的动力来源, 是其承担责任而得到的相应报酬。

3.3 项目经理激励的原则

1) 短期激励计划和企业长远利益相结合的原则

工程项目的一次性特点决定了项目经理的任期随工程项目的竣工验收而结束, 所以项目经理最有效的激励方式应是即期激励, 这是和非承担具体项目的企业经理的主要区别。因为, 企业经理的经营决策与经营结果的体现往往需要数倍于项目工程周期, 而项目经理业绩和成果在工程竣工审计结算后就可以体现出来, 工程项目的生命周期一般在几年以内, 所以项目经理应以短期激励计划为主。

但是, 短期激励计划容易诱导项目经理的短视行为, 如为了提高项目盈利水平, 项目经理可能通过克扣项目层员工工资或者偷工减料等方式来实现。因此, 在建立项目经理激励机制时, 必须充分考虑企业的长远发展。笔者认为, 通过项目经理考核指标的设置可以实现项目经理的个人利益和企业的长远发展相结合, 例如对项目经理的考核不能仅以上缴多少利润为标准, 而是要综合考虑工程质量、安全、文明施工、合同履约、生态效益等指标的完成情况。

2) 物质激励和精神激励相互为补充的原则

对项目经理付出劳动的肯定和尊重, 物质报酬达到了较好的激励效果, 但仅有物质的补偿是不够的。金钱的边际效用随着收入的增加而下降, 尤其对于自我实现愿望和创新意识较强的项目经理来说更是如此。所以, 更要考虑声誉、成就感、良好的发展空间等精神需要, 使之成为项目经理物质激励以外重要、有益的补充。重视项目经理的精神激励, 不但可以抑制物质激励诱发的短视行为, 而且可以节约激励成本, 提高企业的效益。

3.4 项目经理激励的具体措施

1) 短期激励与长期激励相结合。应建立对工程项目经理的结构薪酬制, 将短期激励和长期激励相结合。在结构薪酬制中, 项目经理的薪酬包括基薪、风险收入、股票期权三方面的内容。其中, 基薪和风险收入属于短期激励内容, 而股票期权属于长期激励内容。这样就避免了项目经理的短期行为, 能够切实从保证工程项目的质量和追求长远效益的目标出发实施对工程项目的管理经营。

2) 绩效考核与薪酬激励相结合。企业应采用科学的绩效考核体系对项目经理的从业行为进行考核。例如可以采用360°指标考核体系, 全方位、多角度地进行考核, 并切实据其行为制定合理的薪酬体系。

3) 监督制约与薪酬激励相结合。企业中应有专门的部门对项目经理的从业行为进行监督, 要加强项目预算、项目核算及财务管理, 确保各种信息真实准确。只有这样, 才能科学地分析和确定工程项目的经济指标, 科学地进行核算, 从而使项目经理凭借其真实业绩取得合法收入。

4) 物质激励与精神激励相结合。根据项目经理的个性特质, 可以看出单纯的物质激励并不一定能有效激发其满意感, 只有物质激励与精神激励有效结合, 才可以切实提高其组织忠诚度, 从而保证工程项目的质量和组织的效益。具体可以采取设置各种项目奖项来提升项目经理的个人荣誉、尊重和维护项目经理应有的权利、给予优秀项目经理相应的荣誉地位待遇等手段。

4 结论

项目经理是项目的总负责人, 使整个项目中的核心角色, 是所有项目组织成员以及相关项目环境代表的伙伴。项目经理的每个决策和重要举动都事关项目的成败, 甚至其情绪的好坏也会影响到工程项目的发展进程。在工程项目中能否对项目经理进行有效激励直接决定着项目的质量和效益。因此建筑企业经营管理必须重视对项目经理的激励, 并探索项目经理的各种激励方法, 以提高建筑企业经济效益和品牌价值。

摘要：项目经理在完成项目目标中发挥着重要的作用。在项目经理激励必要性分析的基础上, 掌握项目经理激励现状及存在问题, 剖析项目经理的行为特质和激励方式, 最后提出适合项目经理激励的具体措施, 力求在工程项目实践中最大程度地激发项目经理的积极性和工作潜力, 进而使工程项目获取最大的效益, 实现既定目标。

关键词：项目经理,激励,措施

参考文献

[1]侯宪台, 闫学法, 宋德武.一位项目经理的管理情结[J].施工企业管理, 2004 (2) :58.

[2]张英宝.工程项目经理职业化的必要性和实现途径[J].建筑技术, 2003 (11) .

明确责任当好项目经理 篇7

项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以，项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人感觉高度满意。最终给企业创造效益。

项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在以下面各方的核心地位。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其它各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

2 项目经理的权力

2.1 生产指挥权

项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2.2 人事权

项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

2.3 财权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

2.4 技术决策权

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

2.5 设备、物资、材料的采购与控制权

在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

3 项目管理中存在的问题

主要表现在以下几个方面：

3.1 企业制度不健全

国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”。工作效率较低下，建立现代企业制度，加强成本管理，是一个漫长而艰苦的过程。

3.2 项目经理制的推行缓慢

国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处、经理的传声筒，充其量是个“搞现场”的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。

3.3 项目经理自身的原因

项目经理缺乏经验、不懂技术、是个外行;项目班子关键人员调动频繁、项目经理没有应有的权力，进度计划和预算的目标定得过高;项目失去控制，经常发生变动;关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的;项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”到处“救火”;项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。

4 解决问题的措施

4.1 建立、建全企业项目经理制度，积极加快项目经理制实施进度，选拔素质高、业务精、沟通、协调能力强、责任心强的复合型人才担任项目经理，同时企业要做好项目经理的坚强后盾，确立项目经理在项目管理中起到决定性的作用，认同项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者。

4.2 提高项目经理自身素质，组织精干的项目管理班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。

4.3 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志，如形象进度控制点等。

4.4 确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

项目经理职责 篇8

关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

(一) 项目概念

PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。

(二) 项目管理概念

项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

(一) 非项目驱动企业的概念

在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

(二) 企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

(一) 整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。

作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

(二) 控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献

[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.

论项目经理的动态管理 篇9

1 施工项目管理

项目经理必须强化项目管理, 实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化, 改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。

项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物, 是项目实施的最高责任者和组织者, 在项目管理中起决定性作用, 项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。

在施工准备阶段, 施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后, 便应组建项目经理部, 然后以项目经理部为主, 与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合, 进行施工准备, 使工程具备开工和连续施工的基本条件。

在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务, 达到验收、交付的条件。

在验收、交付与结算阶段, 其目标是对项目成果进行总结、评估, 对外结清债权债务, 结束交易关系。

在维保服务阶段, 按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修, 其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话, 能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。

2 合同管理

在合同管理方面, 应在规范、强化招投标行为的基础上, 加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理, 掌握和应用索赔技术, 充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法, 工程索赔是施工单位面临的一个新课题, 在市场经济条件下, 承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上, 出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题, 索赔是一种权利要求, 而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理, 应该敢于并善于利用合同进行索赔, 抓住索赔的机会, 积累索赔资料, 及时提出索赔要求, 恰当处理索赔谈判, 努力争取索赔的成功。可以说, 索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段, 但也要谨慎地按照施工合同施工, 防止业主一方提出索赔。

3 质量管理

在已经建立的企业质量体系的基础上, 针对施工项目的特点建立施工项目质量体系, 扎扎实实推行全面质量管理 (TQC) , 把管理的重点转移到产品 (项目) 上来。项目质量控制应坚持“质量第一, 预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法, 不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的, 严禁进入下道工序。

要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计, 通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划, 应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程, 满足施工项目准备和实施的需要, 施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点, 在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括:施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。

4 进度控制

在进度控制方面, 要在加强预测和决策的基础上, 编制施工项目的滚动式计划, 采用网络计划的形式并组织流水作业, 绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线, 以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整, 在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理, 以实现项目的合同工期为宗旨, 尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时, 两者吻合;当实际进度计划与计划进度不一致时, 便产生超前或落后的偏差, 分析偏差的原因, 采取相应的措施, 调整原来计划, 使两者在新的起点上重合, 继续按其进行施工活动, 并且尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差, 如此周而复始。

5 成本管理

加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节, 努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本, 以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则, 降低成本的对象应重点放在材料费上, 降低材料费应该利用市场, 减少材料的购进成本, 要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径, 利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系, 以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待, 通过成本分析寻找和克服薄弱环节, 不断提高施工项目的成本管理水平。

6 安全管理

在安全管理方面, 应把它与质量管理一样, 放在施工项目管理的第一位, 它是一项非常重要的目标管理, 而且是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理, 应该给予高度重视。安全管理的关键在于安全思想的建立、安全组织 (安全保证体系) 的建立、安全教育的加强、安全措施的设计, 以及对人的不安全行为和物的不安全状态控制。随着市场经济的发展, 应在安全管理中引进风险管理技术、加强劳动保险工作以及转移风险, 减少损失。

施工项目安全控制的目的是保证项目施工中没有风险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的, 质量要以安全作保证。在质量控制的同时, 必须加强安全控制。工程质量和施工安全是工程建设的两大永恒主题。安全可靠是产品质量的重要特征, 质量和安全要相互保证。安全既包括人身安全, 也包括财产安全。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大措施。项目经理作为施工项目安全施工的责任核心, 对参加施工的全体职工的安全与健康负责, 把安全生产责任制落实到每一个生产环节中。