项目经理素质

项目经理素质（精选12篇）

项目经理素质 篇1

随着中国改革开放的不断深化,我国工程项目以工程总承包的模式进行建设的逐渐增多。目前我国承担工程总承包的公司大多数是由设计院改制而来,除了设计部门外,还设有项目管理部、施工管理部、采购部等,施工一般是分包给施工分包商。当接到一个工程总承包任务时,临时设置本项目的项目部。项目部设置项目经理,项目经理之下设置设计经理、采购经理、施工经理、HSE经理等。项目部的一般工作人员均是临时组合,有的人员是本公司的在职职工,还有很大一部分员工是外聘人员。实际上进行工程总承包的工程公司的最大资源就是人。如何配置好各部门的人员、如何管理好人员,充分发挥每个人的工作积极性,形成一个有战斗力的集体,是项目能否顺利运行的关键。而上述要求对项目经理的要求很高,这就要求在选拔和任用项目经理时要考察候选人是否具备所需要的素质。对于已经成为项目经理的人员,要不断学习,提高业务水平,真正起到项目经理的作用,很好地完成项目经理应承担的各项任务。项目经理主要应具备以下基本素质,并需在这几个方面不断充实自己。

1 思想品德

一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。

2 专业技能

项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。

3 项目管理知识

项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。

4 决策能力

工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。

5 组织能力

项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。

6 沟通协调

项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。

7 考核激励

考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。

建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上

摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。

关键词：技术,能力,项目管理

项目经理素质 篇2

摘要：项目管理是物业管理企业成功运营的关键所在，管理处经理是物业管理企业至关重要的管理骨干。知识经济时代的来临，要求物业管理企业不仅要有一大批职业经理人队伍，同样，也要求有更多的道德高尚、综合素质高、热爱物业管理行业，懂管理、善管理，有不断创新意识的职业管理处主任的人才队伍。

一、事业责任心

一个人不管对工作、对家庭都应具备强烈的责任心，只有这样，遇到困难时才能不畏艰难，关键时刻挺身而出；遇到不懂时才能不耻下问，一心把工作做好做精。反之，只求过得去，不求过得硬，遇到问题总是强调客观，推卸责任，整天敷衍了事，怨声载道。

有责任心的人会对项目的每个细节给予充分的关注，注重企业的品质质量。物业管理行业是服务行业，更要重视客户（业主）的满意度，要想方设法为他们排忧解难，而不会一味埋怨客户（业主）的素质；要善于换位思考，真正做到客户（业主）至上。

俗话说，做一行要爱一行，行行出状元。做物业管理首先要摆正位臵和心态。服务行业免不了要受气，要被人误解或当出气筒。没有一个好的心态，绝对做不好这一行，要做到以客为先，以服务为中心，让客户（业主）满意。而动不动以管为先，以你求我为中心，则是服务行业的大忌。一个人习惯的改变需要有恒心和毅力，而一个优秀经理不仅自己要做到，而且还要带领团队一起改变，这是带有根本性的革命，这也是服务理念的根本及源泉。

二、精通专业知识

俗话讲，“没有金刚钻，不揽瓷器活”。有了责任心和好的服务理念，就应该学习和掌握物业管理行业的专业技能，这不仅仅是懂机电专业的知识，而是全方位的、同物业管理行业有联系的每个专业。首先，要了解法律法规。如今是法制社会，遵纪守法、按章办事是物业管理行业的根本。因此，要学习国家及地方出台的一系列法律法规，要言之有据，办事合法，同时注重时效性。项目经理是领军人物，要带头学法、知法、懂法，用法制代替人治。要熟悉和理解多部法律，如《 宪法 》、《 民法 》、《 合同法、以及国家地方法规，如 《 物业管理条例 》、招投标、分等级收费、维修资金的管理、消防条例，等等。

其次，精通本物业的各个系统。一个项目经理一定要了解项目的所有硬件，要熟知供电系统、供水系统、通讯系统、空调、消防、应急通道等系统。只有精通了才能在日常管理中制定出各种应急预案，才能保一方平安，才能在每年的预算中合理地开发维护这些系统，也才能真正意义上的让业主的物业保值、增值，才能懂得节约降耗，把钱用到刀刃上，防患于未然。只有精通了，才能将物业建造时的隐患和缺陷在日常管理中加以改造和弥补。

三、具有精湛的成本控制和理财能力

优秀的项目经理也是创造经济效益的理财高手，量入为出、当家理财是项目经理的重要职责，也是经济考核的责任指标。物业管理企业大多数是微利企业，容不得大手大脚，只有精打细算才能保证项目良性、健康、可持续的发展。

项目经理一定要看财务报表，心存一本明细账，有多少收入、多少开支，还有多少抗风险的能力，都要了然于胸。

同时，一个优秀的项目经理一定要有不少创收和节约的方法。在创收时要合理掌握市场原则，做到价廉物美，不引起客户业主的投诉；反对大手大脚的浪费现象，做到人人反对浪费。倡导变废为宝和技术革新，倡导和推进一种好的激励机制，奖励创利者，惩罚浪费者。

一个优秀的项目经理也要不断地走出去、请进来，学习其他公司及优秀楼盘的成功理财经验及控制成本经验，合理地配臵及储备人员，要规避经营中的各种风险，使项目实现良性及可持续的发展。

四、应具有娴熟的沟通交流及公关能力

一个项目经理要面临各式各样的公司及人群，面临所属政府区域的各种有联系的部门，面临本公司的各个职能部门及领导，面临形形色色的分承包商，并要领导本项目的广大员工，所以，项目经理的沟通交流及攻关能力至关重要。一个优秀的项目经理人不仅要在外部沟通中发挥出负责人的果断、聪慧，使项目能在一个良好的社会环境中生存发展，更要处理好项目内部关系，团结员工、增强团队凝聚力，带领大家共同进步。

同时，除国家及地方法律法规外，项目经理人还必须熟悉本公司的各项规章制度，要建立层级管理的秩序，要依靠团队的力量进行充分有效的沟通。自己首先要以身作则，作遵章守纪的表率，吃苦耐劳的表率，勤奋学习、艰苦奋斗的表率。利用自身人格魅力、职业操守、业务知识及社会经验，妥善应对，合理出资，也要学会借用公司职能部门的各种有利资源及技术力量来帮助自己项目的完善及成长，更要重视自己服务产品的质量，质量决定企业寿命，品质代表差距，要具有如履薄冰的危机感，真正做到竭诚服务、追求完美。

五、细节决定成败

物业管理是一项集体性的劳动，服务质量目标的实现是靠全体员工共同努力来完成的，项目经理的领导力和执行力无时无刻的不体现在所有员工的身上。俗话讲，兵熊熊一个、将熊熊一窝，强将手下无弱兵。有人讲，注重细节不一定成功，但反过来不注重细节必将导致失败。彼得 〃 德鲁克在 《 卓有成效的管理者 》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”海尔的张瑞敏也说：“没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到”。

在物业管理中，凡事无小事，简单不等于容易，尤其是安全事项，往往一块告示牌、一个联结点都会造成灾难和损失。所以项目经理的亲力亲为、走动式管理，了解现场、了解客户、了解客户需求就显得非常至关重要。沃尔玛的创始人山姆 〃 沃尔顿工作时间的 90 ％以上是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开周六例会讨论一个一个分店的具体运营情况。沃尔玛公司的高层经理，每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店，解决具体问题，沃尔玛就是在这样平凡的努力中，创造了商业奇迹。

因此，物业项目经理要把握住细节，每天亲临现场并关注每个员工的工作过程，体验客户的真实需求，有效解决所有具体问题，管理就会变得顺畅。

优秀人事经理的四种素质 篇3

服务心态是门槛

“服务为本”是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态。在一个组织中需要不断培植互为服务的概念，才可能形成团队精神。否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率的低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其它部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不营造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种、夏不耕耘却咒骂秋无收成、冬无衣食的懒汉。

这是一位工程部经理的遭遇：

“那天我接到通知来面试，在招聘室里从1点等到3点多，才见到人事部的小姐拿着一张表格来叫我填写，同时将我的有关证件送给人事部经理验查。半个小时后她将证件还给我，说是没有问题，不过总经理正在会见客人，要我等一等。一直等到快5点了，我趁那位小姐进招聘室时问她总经理是否已经谈完，她说已经同客人出去了，这么晚了，要不你明天再来。”正是这次冷遇，使这位现任工程部经理在自己部门招聘的时候，坚持亲自去人才市场，当场决定录用与否，然后要他们直接来公司报到。“我知道这样做好像不对，但事实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉松式的手续也的确令人却步，曾经有几位我看好的应聘者就是因为这样才不来上班的。现在人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部统一招聘……”

统一招聘并没有错，问题是你必须表现出具备统一招聘的能力，如果连这样的服务都做不好，需要做更多检讨的必定是人力资源部和作为这个部门的最高管理者。

人力资源经理要面对的类似事情还有：

◆ 为员工提供良好的行政与后勤服务，如：食宿安排、证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等。

◆ 认真履行各项人事管理的基本职能，如：员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等。

◆ 切入人力资源管理与开发的基础工作，如：联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等。

所以，人力资源部经理首要明确的就是：人力资源部门不是对其它部门发号施令的长官。

会协调才能优化

人力资源部的价值远远不止为其它部门和员工提供良好的服务，而应进入另一个较高的层面——协调。

有这样一个案例：

因为组织架构的调整，将营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。当问及人力资源部经理为什么不主动去找他们询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难时，这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作吗？

在《职务说明书》中，对人力资源部经理有一条明确的要求，即“协调各部门工作关系”，就算没有明写，如果这么做了，不也能赢得两个部门的特别尊重吗？又有谁会认为这不该是你做的呢？相反，如果对此类事情持“事不关己”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”了。

人力资源经理要面对的类似事情还有：

◆ 规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。

◆ 建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如：员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。

◆ 尽可能多地参与其它系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并借此加强自身对其它部门的正面影响。如：全面质量管理活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、员工福利管理委员会等。

人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其它部门以正面影响是百益而无一害的。

善用控制是保障

人力资源部作为行政机构，其鲜明特征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，我们应该遵循“第一阶层”的原则，而管理却永远是以“权力”作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时。当然，这就要求人力资源经理除必须具备客观、公正的心态以外，另一必要条件就是具有较强的专业素养。很难想象，一个专业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。

曾有一位人力资源经理表示：老总在给新进员工定工资时总是十分随意，同一层次职位不同的人员工资甚至相差3～5倍。当问及总经理为什么要这样做时，他说：因为老总心目中没有一个明确的薪酬等级和薪资金额的界限。

这应该怨谁呢？人力资源部有义务为公司提供这样一个等级和界限。不少困惑都是自己给自己设的陷阱。

人力资源经理要面对的类似事情还有：

◆ 生产部为什么需要那么多员工？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？

◆ 销售部为什么有那么高的人力成本？有没有制定各部门人力成本的考核指标？

◆ 为什么做多做好不如做少错少？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施等。

故此，人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时，运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。

完美咨询得以升华

人力资源经理在组织中获得“最高地位和最大影响”，同时又能赢得老板和员工尊重的途径莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色了。当我们能够引导个人或组织达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！而我们能够成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“领导”时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”自然不再需要刻意地去追求了。

某电器公司人力资源总监有这样一段故事：

根据市场急速扩展的需要，公司指示两个月后的产销量要增加到现在的两倍，于是他主动会同制造部与工业工程部经理通过对厂房、设备、仓库和运输等生产资源进行整合后核算得出：三个制造部的总人数必须由1200人增加到2000人。

继而又考虑到一下子招收这么多新进员工可能会影响整个出货计划和质量要求，这位人力资源总监便又同三个制造部和工业工程部经理商量，最后做出人事调整（见下表）。

这样就可以确保超过总人数半数的制造一部不会因为新手太多而严重影响产量和质量，制造一部的稳定能够为完成总经理下达的目标提供更大的保障。当然，他还费了相当多的口舌来说服制造二部和制造三部的经理，因为这确实增加了该部门承担的风险，但这么做确实能降低整个公司的风险，保住了大局。

人力资源经理要面对的类似事情还有：

◆ 从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。

◆ 当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。

◆ 当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境等。

至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。

将一复杂的问题细化，并制定逐步实现的目标，世事不过如此！

论项目经理应具备的能力素质 篇4

一、项目经理的角色和地位

在工程建设项目中, 业主建立的或者委托的项目经理居于整个项目组织的中心位置, 在项目的实施过程中起着关键的决定作用。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色可参见图一。

项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人;是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人;同时, 也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理以及项目部应受监理单位的监督, 对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。在工程项目建设中, 项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者, 发挥核心领导作用。

二、项目经理素质现状

(一) 项目经理整体素质偏低

我们建筑行业起步较晚, 从事该行业的绝大多数项目经理, 都是从实战中走出来的, 有着丰富的施工经验。但是, 总体看来, 项目经理整体素质偏低是一个不争的事实, 特别是“四多一老”现象相当严重, 主要表现在:低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多、知识老化, 这些弊端都制约了工程项目的管理水平, 使工程在实施过程中, 遇到很多完全可以避免的错误。

(二) 复合型、全才型项目经理人才短缺

随着社会经济的发展, 大型项目越来越多, 项目规模的增大, 施工总承包总包涵的意义对项目经理的素质提出了新的挑战。因此, 项目经理不在仅仅是技术方面的专家, 还必须是管理方面的专家, 经营方面能手, 只是这样全方位、复合型人才才能挑起这些大型项目的重担, 但是, 目前在国内, 这样的复合型人才十分短缺。

(三) 高层次、外向型项目经理人才短缺

随着国内建筑市场向国外公司开放, 面对着国外建筑企业的巨大冲击力, 国内建筑企业竞争力明显不够, 在与国外建筑企业的竞争中节节败退, 因此, 固守国内市场已不能满足自己的生存需求, 亟需走出国门, 去国外市场寻找自己的一席之地。这就要求项目经理具备现代化管理水平和国际工程承包知识。而现有的项目经理, 能够熟练掌握这些现代化的管理手段, 勇敢走出国门参与国际竞争的却不多。因此这种高层次、外向型项目经理人才急需培养。

三、项目应该具有的能力素质

(一) 三大基本素质

1. 政治素质

政治素质是衡量项目经理的第一关, 具备良好的政治素质才能在项目的实施过程中坚持正确的经营方向, 避免原则性错误。在认真认真贯彻党和国家的方针政策时候, 要遵守法律法规, 正确处理好国家、企业、职工和个人四者之间有利益关系, 服从大局, 廉洁奉公, 拼搏进取。

2. 项目经理的知识水平

建筑施工是一个专业性很强的行业, 也是一个综合性很强的行业, 项目经理不仅要掌握过硬的技术知识, 还要有统筹全局的管理能力, 因此, 系统掌握项目管理知识是成为项目经理的必要条件, 如果没有扎实的专业知识和管理知识作后盾, 在施工过程中, 必然会出现很多问题影响施工的正常进行, 造成大量的人力物力和财力的浪费。

3. 项目经理的实践能力

建造师执业资格制度中, 报考建造师有管理工作年限的要求, 从中能看出, 对于项目经理来说, 光有理论知识是不行的, 必须有坚实的实践基础。具备一定项目管理经验是担任项目经理的前提, 只有经过基层实践锻炼, 才能掌握基本施工技术, 掌握基本管理技能, 面对各种复杂的条件和环境都能灵活自如的处理。

(二) 三大个人能力

1. 项目经理的领导力

领导能力, 就是带领大家一起奋斗的能力。具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件。作为一个项目经理, 必须要威信高、号召力大、影响力强、团结友爱、知人善任, 只有具备这些条件才能让大家团结在自己周围。领导能力的提高, 在平时的管理中, 要注意提高指挥下属的水平;提高决策水平;善于抓主要矛盾;加强人才的选拔。

2. 项目经理的凝集力

凝集力就是团结大家完成任务的能力。现在“团队”这个词语非常流行, 但是很少有人真正的去理解他, 作为一个项目经理, 理应从深层次, 多方位的去理解团队的含义。所谓“团队”, 并不是仅仅等于一个群体, 他应该具备三个条件:首先是自主性, 作为一个项目经理要让下属养成自觉、自主、自发思考的习惯;其次是思考性, 一个项目经理要善于思考, 要思考前一阶段工作我有什么地方做好, 什么地方做的不好, 做的不好的地方要如何改进;最后就是合作性, 这个合作性不是简单的合作, 而是同级之间, 各个部门之间要好好配合, 以最短的时间, 最低的成本, 最好的质量来完成项目。

3. 项目经理的沟通力

沟通就是相互交流, 作为一名项目经理, 应站在一个全新的、高层面的角度去审视整个建筑项目, 其实一个项目经理的工作内容, 有90%是在沟通中进行的, 项目经理要能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使大家在工作中相互支持, 如果沟通得当, 项目就成功了一半。因此, 良好的沟通是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路。

(三) 四大管理技能

1. 成本管理技能

建筑企业的最终目的是实现利益最大化, 因此控制成本是工程项目的核心问题。项目是企业的利润中心, 挣钱一方面靠增加收入, 一方面靠节约投入, 控制成本就是节约投入。目前, 对于项目经理工作业绩的评价, 主要看项目的利润目标, 因此, 一个好的项目经理必定是一个成本控制的专家, 因为成本控制的成败不仅直接影响企业的效益, 更影响项目经理自身的收入, 严重者更关系到企业的生死存亡。

2. 进度管理技能

一般来说, 项目进度控制是指项目施工过程中, 根据总体工期、关键工期要求, 对工作内容、程序、衔接关系编制施工计划, 并按计划组织施工, 检查计划实施情况, 实际与计划对照, 找出偏差, 分析偏差原因, 调整、修改原计划, 采取补救措施弥补工期损失, 从而完成总体工期的过程。

3. 质量管理技能

质量是项目的生存之本, 也是项目经理工作的基石。工程质量不但关系到工程的成败, 还关系到企业的声誉, 也关系到项目经理自身的职业生涯。工程质量“终生负责制”, 对项目经理责任心, 提出了很高要求。所以项目经理, 必须高度重视工程质量, 科学管理, 严格控制, 规范施工, 持续改进, 坚持“以质取胜”, “以质量得信誉、求市场、谋发展”。

4. 安全管理技能

安全是工程项目管理永恒的主题。因此, 项目经理作为安全生产第一责任人, 应该组织施工人员进行有序的、安全的施工作业, 来保证大家的生命安全, 减少或者杜绝安全事故的发生。

四、结论

综上所述, 项目经理综合能力素质等于三个基本素质、三种个人能力、四种实际管理技能的综合, 只有具备这些能力素质的项目经理才是合格的项目管理。而选拔培养项目经理, 也应该从这些方面着手, 使项目经理的综合能力素质得到进一步的提高。

摘要：结合建设项目中项目经理对工程项目管理的重要性, 分析了当前项目经理素质现状, 提出作为一个合格项目经理应该具备的三大基本素质、三大能力、四大管理技能。

关键词：工程项目,项目经理,素质,能力,技能

参考文献

[1]周三多.管理学原理与方法[M].复旦大学出版社.2006.

[2]孙帅.工程项目合同管理的研究.项目管理者联盟.2006.

软件项目经理素质能力的必备要求 篇5

“Everything is Project”，事事皆项目。软件项目无处不在，无数的项目成败甚至直接决定企业未来发展命运。软件项目经理作为项目成败关键角色，已经深入人心。项目经理已经成为热门职业，一定会一直热下去，除非软件从人类世界消失。

基于个人所见所得、所学所经历，总结一下作为合格的项目经理需要具备的素质和能力。各种书籍和组织无数次地谈到这些，都非常有道理，本文仅代表个人感受。我暂时称其为“5+4”素质能力模型。

5大素质要求：职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验

4大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力

每个素质能力要求点都蕴含着无限的深意，甚至其中一点足够优秀，就可以让你成为一个非常成功的人。但作为真正合格的项目经理，你必须全面，除非你对这个职业没有足够的热情。我们一起来认识他们，给自己一个修炼的方向。

良好的职业道德：

职业道德，作为一名普通的职业人，也许很少有心思来思考这个词语。但随着你带过的项目增多，带过的人增加，你会非常深刻地体会到它是多么的重要。

良好的职业道德表现为做人做事的责任心，面对利益冲突的原则性，团队合作的积极性与热情。不仅如此，而且有着更广泛的内容。思考吧，职业道德绝对是成为合格项目经理的必要条件之一。

人都不善于发现自己的不足，那就让我们从别人的不足来衡量一下。假设你是一位项目总监，你的一个项目很关键，但却出现了一些不小的困难，当然项目出现困难是很常见的事

情。而你的一个项目经理油嘴滑舌（可能有点刺耳，就是这点让你觉得他还适合做项目经理，你认为他有沟通能力），而没有强烈的责任心（强调客观原因或者一味埋怨别人，这就是表现），或者面对困难却激发了他想找一份更高薪水的工作。这绝对是缺少职业道德，也是让上级最讨厌的那种项目经理。相信你绝对不想成为这样的项目经理。

那就好好地思考一下职业道德的问题，没有标准可言的。不必“呕心沥血”似的职业精神，但起码能够做到“良好”。

健康的身体：

身体是革命的本钱。软件项目经理是一个劳心劳力的职业，“责任重而权力小”是大家的共识。这一切都需要健康的身体。

健康的身体有多重要，其实不用我在这里说明。我只想谈谈良好的生活习惯对身体的重要性。友情提示：务必养成良好的生活习惯。

我的项目经理和程序员们具有软件开发从业人员共有的特性，尤其是这个行业更偏于年轻，我称其为“朝阳行业”更好听些，但这些朝阳人花在深夜游戏、聊天、泡吧的时间似乎太多了些，生活不够规律，身体状态大受影响。

我希望作为项目经理或者即将成为项目经理的你，务必要养成良好的生活习惯，保持健康的身体。甚至能够引导你的组员，那就再好不过了。

优秀的心理素质：

心理素质对一个项目经理太重要了。当然，如果你的心理素质很好，也许你不会感到这是什么问题。让我感觉，心理素质的一个重要表现是：面对重大的项目压力时，你的心理承受情况如何？

项目的压力来源很多，包括你的客户、你的领导，还有你的组员。你需要具有承受这种压力的巨大潜力，否则，你会手忙脚乱。

除此之外，心理素质还表现在你的思维、你的个性以及你的创新意识等等。想想吧，作为项目经理的你，太多需要承受了，太多需要思维了。

坚实的知识积累：

佛洛伊德著过《欲望决定命运》，我很喜欢。我暂时窃取一下，说“知识决定命运”，好像也挺有道理的。

中国是一个重视学历教育的国家，至少我的项目经理和程序员最低都是专科学历，事实是，绝大部分是本科学历。拥有了标志着知识的学历，我们有了选择的机会，确切的说，是被选择的机会。

我的项目经理在努力学习PM-BOK，我的程序员在努力学习各种编程技术。他们都在努力改变命运，我真的很佩服很喜欢他们。

知识决定命运，同样决定着项目经理的命运。坚实的知识积累，当然我更多指跟项目经理职业相关的知识，会成为你项目经理职业生涯的坚实后盾。

丰富的经验：

我们在招聘项目经理时，常常关注工作经验。那是因为我们常想把培养的成本抛给别人，但我更喜欢培养，我认为这样更符合中国人特有的人情味，而且更让人放心。凭什么辛辛苦苦跟你打拼之后，你却不给他发展机会，非要让他到别人那里找机会呢？

有丰富的经验注定重要，没有人会反对这一点。但我想说的是，如果你没有经验，不要气馁，谁生下来就做过项目经理呢。

更重要的是把握获取和积累经验的机会。一旦你有机会，不要轻易放弃，而要抓住机会，努力为自己积累经验。如果你恰好刚刚抓住这个机会，我建议你，仔细检查一下自己从事这一职业尚需修炼的内容。

领导能力：

我的老师曾经说过一句话“经理需要领导，经理正在领导”。我之所以没有彻底的问一问这句话的真正含义，我觉得自己来琢磨更有意思，而且随着时间越长，琢磨出来的意思越多。我觉得意思应该是这样吧，项目经理需要领导能力，而作为项目经理也正在运用着领导能力从事领导工作。可见领导能力是项目经理必备的能力之一。

到底领导能力是什么？绝对不是管管人那么简单，我看过一本非常有趣的项目管理书籍《最后期限》（《The Deadline》），作者迪克马对管理描述的一段话很适合回答这个问题，大意如下。

项目经理做好领导工作，关键做好如下四件事情：1）选择正确的人；2）为他们分配正确的工作；3）保持他们的积极性；4）帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。

作为项目经理，能做好这四件事情，至少能保证你的领导能力有了不错的发挥。希望你与我一样，能细细体会。

决策能力：

项目经理作为基层管理人员，又不同于普通的基层管理人员，常常面对各种项目决策，需要较强的决策能力。其实，我更想说的是，决策技巧能力。

在软件行业，项目经理往往属于典型的“责任大而权力小”的角色。处在一个相对复杂的环境（当然这个复杂并不带有任何个人偏见感情色彩），所以说复杂，是因为项目经理面对的项目干系人往往众多，而且代表不同的利益方面，具有不同的知识行业背景。这一切必然要求项目经理需要在满足多方利益情况下做出最合理的决策。

不要把决策与拍板简单等价，务必要认识到决策技巧的重要性。分清哪些是你可以直接作决策的，哪些必须是借助集体力量才能作决策的，甚至哪些是你根本不能参与任何决策的。我的一个项目经理就遇到了这个麻烦，情况是这样：

客户的两个人，一个是处长，一个是副处长，对项目一个需求方案的看法相互冲突，沟通了两次也没有个明确答案，最后只听到处长说“这个比较好吧”。二人看法相互冲突，处于

各种原因不容易拿到明确的答案，比较常见的情况。我的项目经理经过“慎重”考虑，采用了处长的建议，人们常常认为职高语重。

很显然，我的项目经理作了个决策，在我看来一个不明智的决策，或者说根本不应该他来做的决策。

在进行需求评审时，我的项目经理如此决策进行了汇报，结果招来上述二人的埋怨，这次两个人倒是表现的很一致。太失策了，本该不必决策，却画蛇添足。如果掌握决策技巧，就不会遭此劫了。如果是你，应该采用什么样的决策技巧呢？

沟通能力：

各种项目管理书籍都强调沟通能力的重要性。也的确如此，沟通能力是软件开发项目经理必须具备的首要能力。

美国项目管理专家刘易斯在其著作《项目经理案头手册》中感叹：与人交往是项目经理必须执行的一个大任务，部分程度上是因为项目经理往往有很多责任却（经常）仅有很少的权利。这在项目管理中几乎是既定的。所以，做每件事情的唯一办法是，使用人际交往技能，即沟通能力。这些技能包括劝说、影响、协商，有时甚至乞讨。

美国的项目经理们尚且如此注重沟通能力，作为中国软件项目经理从业者来说，更是如此，不仅中国软件行业发展状况如此，中国人做事讲究人际关系更是使之如此。

听听刘易斯的建议：“如果你憎恶与人交往，那么建议你与老板来一次真心交谈，表明你不想做项目经理的想法，宁愿做一名技术人员。如果还不理想，那就干脆换行。”

如果要成为一名出色的项目经理，务必重视沟通能力的培养，但同时一定要注意沟通的技巧，让沟通成为真正有效的沟通。

另外，现实生活中，有一个不得不提的现象：人们拥有大量信息，但却又都急于获得信息，在人们无法得到所需信息的时候，就开始编造，谣言也由此而生。项目管理实践过程中，也是同样的道理，当项目干系人无法获得充分信息的时候，他们习惯于根据经验猜测，从而为各种项目冲突和误解打下了伏笔。就其根本，症结所在就是缺乏沟通或者沟通失效。

人力资源开发能力：

人员开发的能力，虽然我常会提到，但我也很明白，并不是所有的项目经理都真正认识到它的重要性。对于刚刚踏上项目经理职路上的人们，这也是可以理解的。

但对于已经从事项目经理工作1年以上的人们，我还是要建议你重视这个能力的培养。切忌，让领导交到你手上的资源升值，而软件项目经理手里最重要的资源就是人才。“如果把项目组成员做跑了，那你一定不是合格的项目经理。”这是我衡量失败项目经理的标准之一。

让你手上资源升值的途径很多，你一定要仔细斟酌。尽量多的培训、充足的内部交流、非工作方面的经验交流等等，都是必不可少的。

项目经理素质 篇6

关键词 高职体育教学 专业为中心 身体素质 心理健康 社会适应

一、精准体育教学与物业经理专业学生身体素质培养

（一）物业经理专业学生身体素质需求：身体素质是物业经理专业学生的最基本需求，是物业经理专业学生思想道德素质、文化素质、业务素质、心理与社会适应素质——立德树人的物质基础，是国家实力因素中的重中之重，是党和国家关心的重点、热点、难点问题之一。一是在校学习期间，必须达到《国家学生体质健康标准》的要求，为顺利升学、毕业奠定基础的需求；二是培养物业经理职业需求的身体素质。

（二）自1985年以来的30余年，青少年的身体素质受中考、高考的影响；学校体育投资不足，体育场馆、器材、设备建设数量、质量滞后；信息社会电视、电脑、手机等游戏、音乐等对青少年的时间、空间占领等原因，其身体素质持续下降，即不能满足为顺利升学、毕业需求的身体素质，也不能满足物业经理职业需求的身体素质。调查显示，高职男生引体向上、女生50米跑成绩不及格是影响《国家学生体质健康标准》（以下简称《标准》）成绩低下的瓶颈。当前，高职学生肌肉软，速度、力量、耐力差；关节硬，柔韧性差；身体笨，灵敏性差；头脑晕，平衡能力差的现状没有改变。物业经理专业学生，在这样的大环境下，也没有例外。

（三）精准体育教学身体素质培养：（1）采用《标准》联动长效机制方法，主管校长牵头，体育部、校医院、团委、学生处、教务处、计财处、后勤处联动，各司其职，各负其责，必须达到《标准》90%以上合格率。例如：團委负责党、团员带头，除个人必须达到合格水平以上，还要一带一、一帮一。否则，评优秀党、团员，先进个人，奖学金等一票否决。体育教师负责《标准》不合格者培训，直到合格为止，与晋升职称、评优、课时费挂钩。以此强化其速度、力量、耐力、柔韧性、灵敏性等素质发展，效果是显著的。（2）根据物业经理专业工（表1）作性质不同，需求的身体素质也不同的规律，精准安排久坐伏案型，久站操作型，高体能操作型，社会交往型身体素质练习。如：久坐伏案型，安排乒乓球、羽毛球等小球练习，以及八段锦、太极拳、五禽戏、广场舞、健美操等练习。缓解久坐伏案、手眼配合造成的疲劳，预防久坐伏案形成的椎间盘、腰间盘凸出，下肢静脉曲张，痔疮等职业病。

二、精准体育教学与物业经理专业学生心理健康与社会适应培养

（一）心理健康与社会适应的重要性：联合国世界卫生组织将健康定义为“不仅仅是没有疾病，而且是身体上、心理上和社会上的完好状态。”心理健康与社会适应成为立德树人的重要标志之一。

（二）物业经理专业学生心理健康与社会适应现状：改革开放进入深水区，凸显时代的兴旺发达与动荡多变并存的特点，生活节奏加快，竞争越来越激烈，人际关系也变得越来越复杂，生机与危机并存，活力与压力具在。在这样的社会大背景下，物业经理专业学生也无一例外的产生人际关系敏感、焦虑、抑郁、恐怖、敌意、浮躁等情绪。

（三）精准体育教学对物业经理专业学生心理健康与社会适应的培养：体育教学具有自然科学与人文社会科学的双重教育功能，解决人际关系敏感、焦虑、抑郁、恐怖、敌意心理和浮躁等情绪的方法很多，核心的内容是培养坚强的意志品质。有一不怕苦，二不怕死，永不言败的意志品质，焦虑、抑郁、恐怖等心理问题就会一扫而光；而体育教学中的长跑、力量练习、各种竞赛活动等都是培养坚强意志，永不言败的良方妙药。体育教学中采用小群体教学，探究、合作、体验教学，角色转换教学等，师生互动，生生互动，组组互动，队队互动，班班互动，校内外互动，人际关系零接触，互教、互帮、互学，密切人际关系，人际关系心理障碍得到显著改善。

三、结论与建议

由上文可知，专业为中心的精准体育教学促进物业经理专业学生身体素质效果显著、促进物业经理专业学生竞争能力、耐冲击力、意志品质等心理健康与社会适应能力效果显著。因此，建议在相群专业进行反复实验、多年实验，不断完善，为推动教学改革，提高教学质量，培养国家、市场、民生需求的合格专业人才，实现学校教育培养目标。

参考文献：

[1] 马仁真.学生综合素质测试全书（耐冲击力）[M].人民中国出版社.1999.2：1351.

工程项目经理能力素质分析及培养 篇7

关键词：项目经理,能力,素质

1 工程项目经理作用

工程项目经理是实现工程项目总目标和各阶段目标的关键性人物, 是整个工程项目的兴奋源, 起着决定性作用。图一说明了工程项目经理在工程活动中的角色地位及作用。

2 工程项目经理能力素质分析模型

通过对工程项目经理的角色地位及作用的分析, 可以看出工程项目经理其角色的重要性, 所以对其从事工程项目管理的能力素质的分析研究就显得尤为重要。本工程项目经理的能力素质分析模型主要从“知识技能”、“个人品质”和“领导能力”三方面进行分类。分析模型如图二所示。

这一模型展示了工程项目经理的三大主要技能, 统合了工程项目经理的能力素质, 在具体的工程项目管理中的应用有一定的艺术性和科学性。一个工程项目经理的知识技能强调工程项目管理的科学性, 而其“个人品质”和“领导能力”则强调在工程项目管理中的艺术性应用, 将“管理”知识技能植入工程项目管理中。一个好的工程项目经理仅有知识技能是不够的, 因为他们无论如何也不能忽略了工程项目管理的艺术性。知识技能易测算和展现, 个人品质和领导能力则难以认知和衡量。

3 工程项目经理能力素质的培养

鉴于工程项目经理的重要地位及其在工程项目管理中所扮演的角色, 他的能力素质要求也会越来越高, 那么如何培养工程项目经理的能力素质?笔者认为可以通过以下途径:

3.1 能力素质的培养中承担责任是关键

承担责任是一种态度, 是构成工程项目经理能力的关键。作为经理, 态度决定一切。没有负责任的态度, 再多的知识和技能也是没有意义的。工程项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度, 就是一种能力。而且承担责任的态度, 是人生职业发展核心的要点。

3.2 明确职业的定位

其他部门经理与工程项目经理相比, 在职业发展方向、个性与途径等各方面都有很大的区别。因项目经理的工作受到项目周期的限制, 通常来说是短期性职位, 具有流动性及不稳定性。这就对工程项目经理的技能和素质提出了更高的要求。

3.3 螺旋型发展

工程项目的主要特点是一次性。一个项目结束了, 也就意味着另一个项目的开始。虽然项目之间有相似之处, 但也有不同。因此, 工程项目经理的发展过程是属于螺旋上升型。新的过程吸取了旧过程的技能和知识, 同时又在更高层次开启新的一次循环。工程项目经理在螺旋型发展过程中应关注的是专业知识及技能的积累和提高, 从而追求个人的发展。

3.4 合理分配“硬”、“软”能力

项目经理的能力是“软”、“硬”的结合。“软”的方面包括了个人的价值观, “硬”的方面是管理技术技能。相关研究表明, 个人价值观的分值为39.7%;管理技能为36.8%;技术技能为21.9%, 这说明工程项目经理要求的是通才, 而不是专才。

参考文献

[1]骆王旬, 等.项目管理教程[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[2]刘尔烈.国际工程管理概论[M].天津:天津大学出版社, 2003.

[3]刘莲.浅析现阶段中国“职业经理人制度”[J].中国人力资源开发, 2002, (10) :65-67.

[4]Zimmerer, Thomas W.and Mahmoud M·Yasin.The leader-ship of project management in American[J].Journal of Project Management, 1998, (04) :31-38.

[5]杨力, 王艳.如何做一名优秀的项目经理[J].中国招标, 2006, (05M) :75-79.

[6]美国项目管理学会标准委员会.项目管理知识体系指南 (指南) [M].1996.

项目经理素质 篇8

1 强势、自我中心

这指的是支配、征服、好战、不屈、攻击、咄咄逼人、雷厉风行、为工作不怕惹人得罪人、给人形成“一种自己在建筑领域是最棒的、最可靠的”的感觉, 一切以工作绩效作为评判是非、成败得失的唯一标准。该性格特征具体表现为强烈权力欲、希望凭借指挥他人实现自己价值和目标;善于通过克服困难、接受并战胜挑战得到目标来影响环境, 主动行动、不接受其他观点、常使自己理念观点凌驾于其他观点之上、喜欢快速决策、对现状经常质疑、乐于解决问题、偏于行使自己手中权力、敢于谏诤;喜欢设法让别人同意自己的观点, 通常采用谈话或写作实现自己目的, 对他人反应有较强辨别力, 且善于影响他人的态度、观点和判断。具备如此的性格方能促使自己并感召和影响下属拼搏努力奋斗、萌发创新意识、不断开拓进取研发新的观念、经营管理模式, 实现项目经营管理的成功。目前建筑领域僧多肉少、建筑企业求生存保饭碗的情形下, 我们建企项目经理确实务必发挥超强的竞争性、侵略性, 方能拿到项目、进而做实项目、成就项目, 获得生存得到发展[2]。

2 自信、外向

这指的是开朗、积极乐观、心直口快、心胸豁达、为工作不记恩怨私仇、不树敌。此种性格特征具有很优秀的交际沟通能力、语言表达能力强、活波开放热情、擅长创设激励的情境以此来激发团队工作热情, 擅长凭借影响和说服对方达成自己和项目部的目标;愿意成为团队中大家瞩目的核心人物, 乐观、希望给他人留下好印象、关心团队、积极参与团队活动;喜欢激励他人。项目的特点决定了项目开展过程中存在不可预见性, 冲突、矛盾、压力将接踵而来, 项目经理不能因此而心浮气躁, 必须以乐观向上的心态面对项目部成员及其他人, 用个人魅力去感染他们, 有条不紊的分析问题根源所在直至彻底解决。项目管理的复杂性决定了项目经理需要做大量的协调和沟通工作, 因此必须具备开朗的性格, 容易与人相处, 容易使别人理解自己的意图, 这样便于项目的危机响应和文化管理。只有具备了以上的性格特征才能应对各种压力、复杂的人际关系、各类困难[3]。

3 在和谐环境中的领导

这是指随和、融洽、合作、团结、耐心、同情、理解、有当伯乐的潜力。此种性格特征有很强的团队意识、希望有稳定和谐工作环境、希望能和他人合作实现项目部目标;乐于接受现实环境、各方面稳定可靠;关心团队、愿意协助和指导他人、善于配合协作、能善于安抚激动情绪;高度忠诚、虚心并善于聆听接受外界的压力和别人的看法并能果断处理好各个突发事件、愿意缔造稳定和谐氛围, 行为有定势可预估[4]。

4 严谨细微处理关键工作 (即粗中有细)

该性格特征要求经理能深入研究探索关键、重点工作中的细微之处、表现在时常按部就班、细致入微、追求至善完美, 希望以此实现高质量的工作从而博得项目部及上司的好评;要求他们深入研讨、思维要形成很强的系统性, 质量标准和准确性是他们的追求、注重礼节、能心思细腻柔和地解决人际冲突[5]。好的项目经理是面向细节的, 能够在同一时间内组织和面对众多的问题。项目经理也是注重实效的, 项目管理是做到“足够好”, 而不是为了追求“完美”。所有这些都是处于对于组织商业价值的理解以及在时间、范围和成本之间做出平衡。

5 坚毅、执着

冲突、矛盾、变化、风险, 这些都使得项目经理要承受相当大的压力, 如果没有坚毅的性格, 很难在项目中坚持原则, 甚至可能会中途放弃, 因此, 坚毅对于项目经理, 尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的, 项目经理要坚毅、冷静、沉稳、持重、处乱不惊, 充满自信。项目实施过程中随时存在着冲突等问题, 冷静是解决问题的第一保证, 只有遇事冷静、沉着, 项目经理才会去正视问题, 去思考为什么, 充分发挥才干、创造力, 挖掘潜力, 如果遇到问题就大脑思维紊乱, 原本能够迎刃而解的问题也将显得特别棘手。

6 果断、及时拍板

项目要在一定时间内完成, 因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案, 这个时候就需要能够果断的做出选择并实施, 项目实施好比打仗, 战场瞬息万变, 拖延时间只会贻误战机, 因此项目经理要果断行事, 不犹豫, 不冲动。

摘要：建筑施工项目经理的岗位、性质、职能、特征、职责注就了他需形成理想化的“性格”素质结构, 通过自身调查走访探索研究, 构建出如下建筑施工项目经理“性格”素质结构。

关键词：施工项目经理,性格”,素质结构,建筑企业

参考文献

[1]严正, 翟胜涛, 宋争.管理者胜任素质[M].机械工业出版社, 2011.

[2]甄进明.项目经理职业生涯和胜任能力模型应用[J].项目管理技术, 2007, 2 (44) .

[3] (美) 佛罗伦斯·妮蒂雅著, 江雅苓译.性格[M].经济日报出版社.

[4]叶奕乾, 祝蓓里.心理学[M].华东师范大学出版社.

项目经理素质 篇9

这是指能胜券在握地迅速编制出个人新颖独特、实效性强的整体和部分细化合理的规划蓝图、合情理的施工组织设计、应对举措方案;自介入某项目, 就应让整个团队清醒的把握项目总体目标和方向, 激发对项目必胜信心和勇气[1]。

2 渊博的“识”

宽泛的知识面、博学多识是首要条件。具有了广博的知识, 方能明辨项目中各种情形现象、与专业人员沟通、融合处理各专业间的工作。如果一知半解、虎头蛇尾这是很难服众的, 也难作出正确的决策。

(1) 知识。1) 业务知识。建筑技术和工程项目相关知识;2) 常见管理知识。包括系统工程、行为科学、组织理论、社会学、教育学、心理学、应用数学、电脑、经营、现代管理思想、管理程序等;3) 专业知识。从近些年来看国家要求取得建造师证的人员才能充当项目经理, 而建造师需要具备专业实务知识[2];4) 项目经理应具备项目管理的基础知识 (施工项目管理规律、项目组织、计划 (规划组织协调) 、质量管理、安全管理、成本控制、合同管理、信息管理、进度控制、文明施工、环境、工程信息、项目合同、项目洽谈等各方面知识理论、方法;) , 如项目管理的特点、规律, 管理思想、管理体制、管理程序等, 进行项目管理的技能训练, 既要有管理意识, 还要有管理的基本技能, 要“心有余且力也足”, 并且懂得经济、法律、法规等相关知识, 具备良好的知识结构。

(1) 人力资源管理知识。项目管理的核心是人的管理, 人是项目管理中最活跃、最重要的因素, 因此, 项目经理必修具备人力资源管理的相关知识, 如项目部成员的选择与培养, 激励的策略和方式, 项目成员冲突的处理方法及人际处理关系技巧等。

(2) 成本管理知识。现代工程项目需要项目经理必须具有过硬的成本管理和控制的能力。项目经理应该具有丰富的成本管理知识与经营技巧, 包括项目成本估算, 项目运行成本控制, 项目资源优化组合, 财务核算及资金使用等方面的综合能力。

(3) 质量管理知识。项目经理应掌握项目质量的技术标准和规范, 熟练运用基本的质量管理方法, 严格的进行质量检查把关, 确保项目的质量。

(4) 合同管理知识。项目经理应掌握合同签约中的关键法律法规及原则, 具备合同管理知识和技巧。

(5) 风险管理知识。项目管理过程中, 一定存在着风险, 项目经理应掌握一定的风险管理知识, 能够确定风险高低、分析风险的冲击力, 掌握风险应对和应变的措施和方法。还包括进度管理知识、安全管理知识、资源管理知识等。

(2) 熟识并熟练践行与建设工程相关必备的法规。如:合同法、建筑法、招投标法、安全生产法、消防法、劳动法、保险法、安全生产许可证条例、建设工程安全生产管理条例、工程质量管理条例、工程建设标准规定、工程建设从业资格制度、工程保修条例、及现行的所在地政府的规定等法律法规知识。

(3) 须具备相应丰富的各类阅历和管理经验和业绩。了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定, 通晓所在地民俗习惯, 熟悉金融和物价市场情况。能顺应突发危机第一时刻合理恰当地编制出应急预案、妥善应对尴尬和偶遇事件, 能最早发现和消除隐患, 具有预见性。项目经理应具有相应的工程管理经验和业绩, 特别有同类相似项目的成功经验, 对项目工作有成熟的判断能力和思维能力。

(4) 应具有工程或工程经济类专科以上的学历。

(5) 熟识财会、经济理论, 了解国家方针、政策, 特别是经济时势。

(6) 能用外语开展工作。需要时能用英语直接交流, 进行合同谈判, 能从事外事活动。

3 掌握学习方法技巧形成学习习惯

学习能力、学习方法技巧、学习习惯是项目经理终生相伴的素质。同时, 项目经理也应勤于思考, 不断反思, 摆脱思维定式, 从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考, 可以让项目经理不断积累, 提高项目管理水平, 从量变升到质变, 进而在更大项目管理挑战中享受成功喜悦。学习和思考最高境界就是“学而时习之, 温故而知新, 告诸往而知来者”。

4 虚心听取专家意见

专家有很多经验和智慧的凝练提升, 每一建工项目准备阶段前应聘请有此方面经验的专家、顾问为该项目把脉问诊, 扩展模仿规设的后期管理。时不时的举办有助项目最佳管理的专家听证会。这样可以避免纠纷、事故、返工、浪费时间又浪费金钱。项目经理需屈尊身份耐下性子、虚怀潜心吸收专家和下属闪光点, 群策群力民主集中博采众长, 摈弃家长制一把手, 杜绝滥竽充数。独断专行的项目经理, 项目受挫折大极易失败, 甚至造成全军覆没。

5 接受再教育进修和下企业锻炼

首先项目经理积极接受再教育培训, 通过集中进修, 使其会更系统、全面的把握洞悉事物现象的实质, 使其理论水准逐渐提升;其次反省以前项目管理实践发现缺失、剖析根源, 形成经验、另觅新策;已获建造师执业证者, 还应在住建部指定的进修机构进行专项提升, 并获得进修合格证;同时, 每个项目经理每年抽出时间下企业锻炼一段时间以此来增加施工实站经验。

参考文献

[1]武汉大学, 张清, 情商和智商对建筑施工企业项目经理成功的影响[DB/OL].土木在线论坛结构频道co188.com, 2011.

项目经理素质 篇10

1 坚信共产主义, 密切跟随并全力贯彻党、国家英明策略

建企项经应至始至终头脑清醒、个性独立, 坚决与资产阶级自由化思潮、谬化马列中共、颠覆分裂国家、暴恐、邪教等潮流决裂, 彻底避免消除以上现象或隐患在自己所属部门滋生蔓延;人人皆知建筑业是至关重要、全国重拳调控和最容易消化劳动力的产业部门, 经济进步依托于我们它, 它对经济发展有着深远和潜在的推拉和提升效用, 致使国家对建筑业先后出台了以下大政方针。如意义重大影响深远的由国家融资的三峡工程、小浪底工程、青藏铁路、高铁地铁、奥运场馆;近年最引人瞩目的“促进各级政府清理民工工资拖欠问题;”“增进建设保障性安居工程, 增强支撑建设廉租房力度, 促进棚户区改造, 实施游牧民定居工程, 增进农村危房改造试点;”等;彻底加快改革, 包括监管方式和建立完整对外的建筑市场等;增进企业升级转型, 涉及生产、管理两方式转变;绝不动摇地固守质量安全底线, 提出“必须坚持以市场化导向为原则增强建筑业改革”、“必须坚持以加快产业转型升级为目标增强建筑业改革”和“必须坚持以创新完善政府监管机制为导向增强建筑业改革”政府引导推进建筑产业现代化、加大力度监管政府投资项目、建立适应建筑业“营改增”工程造价体系。项经务必潜心钻研搞清以上建筑行业的大政方针精神实质并严格贯彻实施[2]。

2 遵规守法

彻底抛弃人治、权治陈腐理念, 做守法遵法实干家。虽然项经是承包人在项目上的替身影子和全权代理人, 同时各种矛盾纠纷也完全由承包人解决承担, 但是他也要熟悉法, 更积极主动恪守法。唯有如此项目方能成功展开, 风险灾难才能化解, 实现经济和社会效益。随形势的发展, 整个项目遵法也大势所趋。尤其针对索赔和反索赔, 项经须严格遵守各级政策法规、执行公司规章制度和指令、聘请专门律师, 尽量避免自己堕入索赔事务中[3]。

3 顾大局重服务

首先须理清部分与全局关系。全局需关心依靠部分, 部分须服从支持全局。两者区分是相对的, 如每个项目是部分而整个建企就是全局;每标段是部分而整个项目则是全局。强调全局一盘棋、一个步调、必要时舍车保帅。项经惟有心怀全盘, 才能摆正位置, 安心奉献, 成功实现本项目绩效[4]。

树立全盘理念, 既需关注现在, 更需放眼未来;不能只求当前, 放弃长远。项目是建企生命线和衣食父母, 要通过“打造、提交一个个质量上乘、配套设施最优、业主满意放心的精品工程, 获得相当的人气, 营造独特品牌, 开拓市场份额, 享誉所属业域”, 不能斤斤计较眼前得失, 而丢掉诚信和长远利益。

心怀全盘, 须实现顺畅沟通。项经通过营造四通八达的沟通渠道和途径来准确吃透和领悟各方精神主旨, 彻底落实建企和建设方统一部署。

4 廉洁至上

在新一届党中央反腐倡廉大政方针指引下, 项经应增强廉洁自律意识和自觉性, 用纪律时常鞭策自己, 不断提高辨别是非、抵御诱惑、自省能力。端正行业风气, 规避不良习气, 抵制享乐拜金潮流。俗话说“廉生威”, 通过自己率先垂范廉洁自律行为就为自己在职工群众中树立起了威信。

(1) 一是倡导重大情况建企决策制。如大额资金监管、大宗物资采购等, 要形成严格规范制度。二是推行项目经理廉洁考核制。由建企领导及时考察考核项经, 同时通过考核审计, 争取早发现早解决, 避免酿成大问题[4]。

(2) 部务公开, 群众监督。让职工参与项目部各项事务并发挥他们监督作用, 给予他们“知情、发言、举报和评判权”。以此来调动下属积极性能动性, 使其能有项目部、工地就是家的感觉。积极贯彻干部廉洁自律所有规定, 主动接受各级监督, 争做遵规守纪的先锋表率。

(3) 在下属人员调配方面, 对原有职工只需从专业技术角度、岗位需求进行指派;缺编的管理、技术、工人岗位可公开选聘、然后公示试用各岗位的人选、考察期结束决定去留。依“谁考察、谁负责”原则, 严肃处理因考察失误选用庸才的相关责任人, 绝不容忍用推卸言辞搪塞过失, 须以廉政建设责任制追究责任。

(4) 本着公平公正公开原则集体决策项目管理、物资采购、分包商选择、职工利益分配等重大事项。俗话说公生明, 由此下属觉得你是一位很明智的领导者。

(5) 在项目实施全程中, 要严肃打击与腐败相关的人事物, 避免惩处违纪者时的宽、软和流于形式现象;还要“老虎”、“苍蝇”一并打;一视同仁地对待腐败现象。

(6) 坚决杜绝所有歪门邪道和违法乱记腐败行为, 建立长效激励和晋升机制, 面对所有员工, 进行项目SWOT分析, 将所有员工个人收入得失、晋升发展与项目生产经营现状、业绩、前景紧密挂钩起来, 通过带领大家共同诚实劳动使得每个人取得各自应得的收益和成果。

(7) 加强品德修养, 始终保持高尚情操和良好生活作风, 尊尚良好风气, 反对和防止腐化堕落行为。

参考文献

[1]陈玲, 罗金明.基于成本分担的高校培养成本的确认与计量[J].辽宁教育研究, 2007 (07) .

谈谈怎样当好土建施工项目经理 篇11

摘要：自从1996年国家实行项目经理制度以来，项目经理在工程中的作用越来越大，其作用如下：它是项目的第一法人、是项目的核心人物、是对整个项目权全负责、是为企业创造经济效益的基本力量、是构建和谐社会基本单位。可见得项目经理的地位如此重要，那么又怎样当好项目经理呢？本人从以下几个方面来谈谈这个问题：

一、什么样的人才有资格当项目经理：

1、作为项目经理必须具备土建方面的专业学历，至少是中专学历。

2、本行业的专家。

3、应具备以下基本素质：1）、政治素质。2）、领导素质。3）、知识素质。4）、实践经验。5）、身体素质。等

4、必须取得一级或二级注册建造师执业证书。（二级注册范围要受到限制）

5、经企业的法定代表人聘任

以上五条是必备条件，最难是第四条，目前全国一级建造师通过的人数只有百分之几。而且一级建造师的最低学历必须是大专毕业。还要有六年的工作经历。

二、项目部如何开展工作：

项目部到底有那些职能机构，到底需要多少管理人员，到底要管什么。

说到底项目部的工作就是四控制（质量、安全、成本、进度）两管理（合同、信息）一协调（组织）。

出发点和落脚点都应该放在分项工程上，而分项工程工程要分事前、事中、事后控制，尤其是事前控制。具体更重要要抓好以下工作：

要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的龙头。为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情況下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

1、要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目人管理员的主要依据。

2、要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有.资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

3、要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目管理部层整体合力的有效发挥。

4、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

5、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目的管理重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源运管理行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

6、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1）.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2）.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

7、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1）.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2）.建立健全项目责任成本集约化体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标管理准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3）.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1）.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，對规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2）.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3）.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十八大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

结束语

项目部是建筑企业的一支战斗分队，而项目经理是战队的队长，建立一支训练有素的项目经理队伍对企业、社会、乃至国家是十分重要的，我们要不断适应新情况、新形势、新发展，否则的话建筑业是国民经济的支柱产业是一句空话，我们必须引起高度重视。

参考文献：

项目经理素质 篇12

关键词：烟草客户经理,能力素质模型,工作分析法

1 引言

烟草客户经理作为与零售终端沟通协调的一线工作者, 在相当程度上影响着烟草行业对零售市场的控制力。烟草客户经理既要负责烟草公司辖区内的卷烟销量, 又要对客户进行管理和服务。客户经理的工作质量和服务水平, 直接影响到客户的满意度、烟草行业的经营状况, 以及烟草公司的服务形象。

烟草客户经理能力素质模型能够从整体把握烟草公司客户经理的队伍素质, 明确烟草客户经理能力提升的目标, 激发员工的工作动力;能够为烟草商业企业管理烟草客户经理队伍提供依据, 促进烟草客户经理选拔、培训、考核、薪酬管理, 以及职业生涯规划的科学性和有效性[1]。烟草客户经理核心能力素质的提取能够帮助烟草客户经理迅速找准差距, 有重点地提升自己的能力素质和工作效率。

2 能力素质和能力素质模型文献回顾

能力素质 (Competency) , 也称为胜任力, 关于能力素质的研究最早可追溯至1911年美国“科学管理之父”泰勒, 泰勒通过比较优秀工人和较差工人在工作中耗费时间和劳动动作的差异, 研究优秀工人的工作动作和工作能力素质, 实现操作的最优化并广泛培训, 提升了组织的工作效率[2]。

Mc Clelland (1973) 指出, 能力素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机, 能够很明确地区别出高效率的绩效执行者和低效率的绩效执行者[3]。Rachard Boyatzis (1982) 将能力素质看作是一个人所具有的内在的、稳定的特性, 它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或者是此人所能够运用的某些具体知识[4]。Parry (1998) 认为能力素质是影响一个人大部分工作 (角色或者职责) 的一些相关的知识、技能、态度, 能力素质与工作的绩效紧密相连, 可用一些被广泛接受的标准进行测量, 而且可以通过培训与发展加以改善和提高[5]。总的来说, 能力素质是显露和潜藏在人身上的可观察和可测量的知识、技能及职业素养的整合, 能够影响并区别工作表现和工作绩效, 与人们的成长经历有关并会影响到人们的职业生涯, 可通过培训等手段得以提高。

能力素质模型 (Competency Model) , 是指为完成某项工作, 达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力要素的组合。包括不同的潜能素质、管理技能、自我形象与社会角色特征以及专业技术水平。通过能力素质模型可以判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素, 进而成为改进与提高绩效的基点[6]。

3 烟草客户经理能力素质要素提取

为全面、客观和系统地提取烟草客户经理胜任力的构成要素, 不妨从客户经理岗位工作分析入手, 在细致了解客户经理工作内容和职责的基础之上进行了行为事件访谈[7]。

3.1 工作分析法提取能力素质要素

工作分析指对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境以及员工承担本岗位应该具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的统计分析和研究, 并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程[8]。通过分析客户经理岗位说明书以及对宝鸡市不同地区客户经理和零售户的访谈和现场观察, 细致了解每项工作职责的具体流程及内容, 进而提炼烟草客户经理的能力素质。

根据访谈, 不同地区客户经理的工作重点基本相同, 但是在具体细项的工作时间花费上有所区别, 如市中心的烟草客户经理对零售户侧重于高端烟草品牌的培育, 而负责县及县以下的客户经理侧重于中、低端烟, 附带高端烟培育;同一城市不同地区零售户接受客户经理终端建设的培训的接受力也会有差异。但是, 总的来说, 客户经理的核心工作价值观、工作内容以及工作目标是一致的。通过对工作职责的理解和对工作内容的访谈解析, 最终提炼出烟草客户经理的能力素质要素, 如表1所示。

3.2 行为事件访谈法提取能力素质要素

为配合烟草公司客户经理胜任力模型建立工作, 提炼烟草客户经理岗位胜任力要素, 本研究在自然情景下采用麦克利兰建立的行为事件访谈法对客户经理进行整体性研究。按照经典的行为事件访谈法 (图1) 的形式设计访谈提纲, 提纲在了解访谈客户经理包括工作时间、学历等个人基本情况的基础上, 请被访谈的客户经理分别描述了工作职责、工作内容、工作需要的支持及工作中的挑战, 并详细记录了被访谈人对其职业生涯中三个成功事件或三个不成功事件的描述、最初参加工作和目前工作行为方式的描述、对其认为的客户经理应具备能力素质的描述[9]。在访谈中, 访谈者尽量用被访谈者的描述进行记录, 以保证访谈报告的原始准确性。对于访谈过程中被访谈者回答不清楚的问题, 访谈者应进行标记, 在后续工作中进行完善与改进。

图1是行为事件访谈流程, 通过运用开放性的行为回顾调查技术, 了解并记录客户经理对日常工作中发生的代表性事件的起因、过程、结果、时间、地点、人物、涉及范围、影响层面、个人想法等的描述, 分析访谈内容, 进而从客户经理工作行为事件中提炼具体工作行为, 最终形成能力素质要素。行为事件访谈法提取能力素质要素的具体做法如表2所示。

4 烟草客户经理能力素质模型的构建

通过构建烟草客户经理能力素质库, 全面描述客户经理所需能力素质, 在此基础上以宝鸡市烟草客户经理为例提炼具有鉴别性的胜任力, 建立烟草客户经理的能力素质模型[10]。

4.1 烟草客户经理能力素质库的构建

虽然, 通过工作分析法和行为事件访谈法已经提取了烟草客户经理的能力素质要素, 但是, 由于调查的客户经理人数有限, 且都是通过研究小组的提炼获得的, 可能存在研究者的主观臆想或素质缺失。因此, 将整理后得到的烟草客户经理能力素质打乱次序排列在表中, 要求客户经理提出其他还应具备的能力素质, 经再次整理后, 交由烟草客户经理及烟草公司相关领导对每一项能力素质按其重要性及应具备程度进行打分, 最终得到相关结果。

打分采用10分满分计算的方法, 0分为完全不重要, 3分为可具备且容易具备的素质、6分为应该具备且普遍具备的素质, 9分为重要且通过努力才能具备的素质, 10分为非常重要且通过努力有望具备的素质。在客户经理和相关领导打分结束后, 对客户经理和相关领导在同一项目的打分分别求均值, 之后经过沟通和专家意见参考, 按照客户经理40%、相关领导合计60%的权重进行能力要素重要性及应具备程度总分的加权计算。由于篇幅有限, 这里列举10项能力要素的加权计算示例, 如表3所示。

在获取全面的能力要素后, 需要对提取的素质进行归类、分析, 构建素质模型的基本框架[11]。Vcres认为, 工作者所拥有的属性主要包括知识 (knowledge) 、技能 (skills) 、能力 (ability) 及有效工作的个人品质, 前三种属性简称为KSA[12]。

在借鉴其他行业能力素质模型结构的基础上, 根据整理的访谈资料形成了烟草客户经理能力素质库 (如图2所示) 。最终, 将烟草公司客户经理能力素质归类为知识、素质和技能三部分, 每部分又包含诸多要素, 其中, 知识要素分为行业通用知识、企业管理通用知识和岗位专用知识, 其中囊括了行业发展状况、行业政策、管理类相关知识、营销类相关知识、卷烟产品知识、沟通技巧及礼仪知识等。素质要素是包括身体心理素质、行为态度、个人品质等在内的个人素质和专业素质。技能要素涵盖了客户经理须具备的通用技能和岗位专用技能, 包括终端建设管理培训能力、信息传递能力、品牌营销能力、市场营销能力、品牌培育能力等。

4.2 烟草客户经理能力素质模型的构建

上文提出的烟草客户经理能力素质库较为全面地描述了烟草客户经理所应具备的能力素质。但是, 更需要了解那些能区分优秀烟草客户经理和普通烟草客户经理的能力素质, 从而有效结合烟草客户经理的招聘与任用、考核与评估、薪酬与晋升、培训与发展等人力资源模块, 更为科学地把握关键的选拔指标、合理的考核体系, 以及适用的培训内容, 精简高效地打造一支能力素质过硬的烟草客户经理队伍[13]。

为此, 使用里克特量表编制一份包含42道题目的能力素质行为量表问卷, 其中“A”代表“非常不符合”, “B”代表“表示不符合”, “C”代表“较符合”, “D”代表“符合”, “E”代表“非常符合”, 问卷要求烟草客户经理按照实际工作行为选择与量表中题目相符的选项[14]。

T检验是检验差异显著性的十分重要的统计工具。得到调查问卷后, 将“A”、“B”、“C”、“D”和“E”这五个选项分别赋值“-4”、“-2”、“0”、“2”和“4”, 并将数据输入SPSS18.0, 对优秀组和普通组的行为表现进行差异的显著性检验, 以确定那些有显著差异的能力素质。检验结果表明:优秀组和普通组在行业政策、营销类相关知识、卷烟产品知识、客户关系管理知识、学习精神、表达沟通能力、行为态度、应变能力、个人影响力、终端建设管理培训能力、信息传递能力、品牌营销能力、服务营销能力、品牌培育能力和关系建立维护能力上有显著差异, 应将上述这些能力素质作为烟草客户经理的能力素质模型, 如表所示4。另外宝鸡烟草公司刚开始启动烟草客户经理移动办公“乐访”系统, 因此两组客户经理在移动终端使用能力上的均值较低, 另外由于受自身素质和实际条件的限制, 两组客户经理的服务创新能力也受限制。

将T检验得到的结果进行整理, 得到了烟草客户经理的能力素质模型 (如图3所示) , 该模型能明显区分宝鸡市烟草客户经理的绩效。

5 结语

(1) 本研究所采用的方法、形成的烟草客户能力素质库以及提取的客户经理关键能力素质构成客户经理能力素质模型, 不仅能为烟草公司提供客户经理队伍建设的依据, 也可以为其他行业的客户经理能力素质模型构建提供参考。