优秀项目经理评奖

优秀项目经理评奖（通用11篇）

优秀项目经理评奖 篇1

南京市建筑施工“优秀项目经理”奖评审办法

第一章 总则

第一条 为加强对建筑施工项目经理的管理，提高工程建设项目管理水平，促进项目管理实现科学化、规范化、法制化，培养、造就一支高素质的项目经理队伍，以优质、高效地搞好工程建设。根据国家和省级“优秀项目经理”评选办法的有关规定，结合南京地区实际情况，现修改制定本办法。

第二条 南京市建筑施工“优秀项目经理”奖（以下简称“优秀项目经理”奖）评选活动，由南京建筑业协会负责实施。

第三条 “优秀项目经理”奖每年评选一次，9月下旬开始申报，11月公布评选结果。

第二章 申报范围

第四条凡在宁施工的会员企业的三级资质以上（含三级）项目经理或项目副经理，且符合申报条件者均可申报。本市施工企业在外地承建工程的项目经理，符合条件的也可申报。

第五条企业法定代表人不得参加“优秀项目经理”奖的评选（特殊情况除外）。

第三章申报条件

第六条 申报人须具备的条件：

一、合同明确且项目经理必须在岗；

二、在工程建设中严格施工现场管理，建立健全质量、安全保证体系，未发生较大工伤、质量事故，其时限延伸到评审日期；

三、严格执行财务管理制度，认真落实各项分配制度，无拖

欠职工和民工工资现象；

四、在工程建设中无违法、违纪现象，无恶劣社会影响的情况发生，其时限延伸到评审日期；

五、申报人自上一来，必须具备相应的优秀项目经理

申报标准（见附件2）。

第七条 文明工地奖范围内工程可分别使用，与代表工程同

工地的文明工地奖时间不受限制，不同的则受二年期的制约。QC成果奖应明确工程名称和课题，必须是由本市评选的一、二、三等奖，时效为二年，正、副组长可分别使用。

第八条 配合主承建单位参加单项工程施工的项目经理，其

单项工程必须是获得参建工程的质量奖（不含优质结构工程）。如本单位内部分包的单项工程，其完成的工作量达到20%总造价，且单项工程为优良，并签有内部分包合同的，符合申报条件者也可申报。

第九条 申报人所提供的代表工程等资料，在上一评选

时已使用过，不得再次重复申报。

第四章 申报程序

第十条 凡符合“优秀项目经理”奖评选条件的，由施工企

业填报“优秀项目经理”申报表（见附件3），并经本企业签署意见、盖章后，送交南京建筑业协会。

第十一条 申报材料内容见附件1。

第五章评审程序

第十二条南京建筑业协会对申报材料进行登记、核实、汇

总，并会同有关部门初审，根据评审条件提出初步意见，提交“优

秀项目经理”奖评审委员会审定。

第十三条 “优秀项目经理”奖评审委员会由有关专家和企

业评委组成。评委会设主任委员1人、副主任委员1-2人、委员若干人。

第十四条 评委会严格按照评选条件进行逐个评议，确定入

选名单，并在南京建筑业协会网上进行公示，接受社会监督。如无异议，由市住建委、建筑业协会进行表彰。

第六章 奖励

第十五条 对荣获优秀项目经理称号的获奖人员，由市住建

委、建筑业协会联合颁发奖牌和荣誉证书，并给予通报表彰。企业可结合实际情况，对获奖项目经理给予一定的奖励。

第七章 附则

第十六条 各施工企业应坚持实事求是的原则，对照申报条

件从严把好推荐关。如发现弄虚作假或采取不正当手段获得荣誉的，一经查实，评审委员会有权取消其所获荣誉，收回证书和奖牌，并通报批评。

第十七条 本办法自2010年起实行。

第十八条 本办法由南京建筑业协会负责解释。

附件1：南京市建筑施工“优秀项目经理”奖申报材料内容

附件2：南京市建筑施工“优秀项目经理”奖申报标准

附件3：南京市建筑施工“优秀项目经理”申报表

南京建筑业协会

二00九年十二月

优秀项目经理评奖 篇2

许多企业缺乏一套挑选项目经理的程序和标准。对于一个优秀的项目经理究竟需要什么样的技能, 也不甚了解。下面, 就“项目经理应该具备什么样的技能?”这一问题浅谈一下认识和观点。

项目经理应具备以下三大部分技能:技术能力、业务和领导能力、个人特征。

1 技术技能

包括:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

项目经理必须懂得采购和人力资源管理, 以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理, 包括所有可能使项目搁浅的风险, 从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量, 从而在保证甚至超出质量标准的情况下, 在预算范围内, 按时完成项目。他们需要引导沟通, 以使项目进展能够得到准确的汇报, 而所有的利益相关者都能够进行知识共享。最后, 他们还必须懂得范围管理和整合管理, 从而使人们能够正确理解项目的意义, 并使其与公司目标达成一致。

2 业务和领导技能

包括:关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。

技术技能和业务技能是相互依赖的关系, 技术技能有赖于业务技能才能实现, 而要具备业务技能也离不开一定的技术能力。例如, 要想实现有效沟通, 项目经理必须懂得技术术语和行话, 但同时也必须具备业务技能, 以便将这种专业术语转换为企业战略和目标, 为非技术层面的管理服务。

项目经理需要具备业务和领导技能, 这样他们就能够将项目与组织的关系网、资源和基础设施联系起来。

“关注全局”要求项目经理通过愿景、战略定位和系统观点来进行领导。“愿景”和“战略定位”都是业务属性。项目经理不应该成为井底之蛙, 只是专注于某一个项目是不够的。一个高效的项目经理必须有能力使项目和企业的需求达成一致。

“敏锐的商业头脑”可以进一步细分为行业意识和业务运营知识。

所谓行业意识指的是对自我的描述, 也就是个人对于公司行业地位的了解, 即公司相对于竞争对手的位置。通过与对手的比较, 包括在技术、营销、财务和管理能力等领域的比较, 项目经理应该了解自己所在组织的优势和劣势。

业务运营知识是对行业意识的补充, 行业意识关注的是组织外部的信息, 而业务运营知识注重的则是组织自身的情况。它要求项目经理对公司的文化、组织、业务程序和实践都有深刻的了解。除了要了解业务以外, 项目经理还需要知道如何对其进行改变。

组织才能要求项目领导理解公司政策, 并且知道如何使其为项目所用。它还要求项目经理有建立联盟和关系网的能力, 这可以使他们获得来自各个部门的支持。然而, 尽管公司资源有限, 不能投资于所有的项目, 项目经理们还是必须牢记一点, 你的同事绝不是你的竞争对手。项目经理还必须能够成功地推销自己的理念, 不仅是向自己的项目小组, 而且是向整个组织推销。要做到这一点, 他们必须明白如何激励利益相关者。

创造良好的工作环境, 项目经理必须尽快组建一个有实力的项目小组, 并在小组内部营造一种协作的文化。

3 个性特征

包括:成就和行动、乐于助人和善于交流、影响力、管理能力、认知能力、个人工作效力。

一个“以成就为本”的项目经理总是随时准备采取行动, 而

不是磨磨蹭蹭直到项目期限临近才开始动作。对于采取行动所需的信息, 他们总是主动出击, 而不是坐着干等。他们积极主动, 同时又不忘关注秩序、质量和精确性。

乐于助人和善于交流的特征包括以客户服务为导向和很强的人际理解能力。项目经理必须富有同情心, 在指导他人时感觉轻松自在。他们的人际交流能力已经超出了项目小组的范围, 直达客户。按期完成项目不仅仅是为了使企业领导满意, 也是为了使客户满意。

影响力指完美的项目经理是其他员工的榜样, 对其他员工施加正面影响, 并对他们的生产率和业绩产生影响。组织意识和建立关系网的能力也属于这一部分。项目领导必须知道为了获得所需的资源, 应该向谁伸手以及如何伸手, 否则这些资源就可能用于别的项目。

管理能力包括树立权威的能力, 以及有效运用自己的职权进行合作和团队协作。领导团队的能力、率直的性格以及培养他人的能力等等都属于这一部分的内容。

认知能力、分析能力和概念思维, 这三者的结合需要左、右脑技能的平衡。个人工作效力包括自我控制、自信、灵活性和组织承诺。工作效力高的项目经理对组织、项目小组和项目目标都是忠诚的, 他总是以身作则。

当然, 人无完人, 全面优秀的项目经理非常难找, 我们并不要求所有项目经理必须完全符合以上的标准。但是, 以上标准可以帮助我们的公司领导确定有潜质的候选人, 那些具备了许多项目经理所需要的资质的人员。接下来, 公司可以对这些候选人进行培训, 将他们塑造成为合格的项目经理。

优秀项目经理申请 篇3

李梅英同志，机电专业一级注册建造师，高级工程师职称，1995年参加工作至今，一直在我公司从事工程项目管理工作。李梅英同志在二催化装置吸收稳定改造项目中任职项目经理一职，工作中认真负责，爱岗敬业、无私奉献，以其强烈的事业心、责任感，凭借“坚韧不拔、勇争第一”的精神，赢得了业主和监理的好评。

此次改造内容为：利用吸收解吸塔分离碳四组分，塔内件改造，附塔管线调整，吸收塔原一中、二中循环管线拆除，增加解吸塔气相至吸收塔返回和吸收塔液相至解吸塔管线。利用稳定塔分离异戊烷，塔内件更换，塔顶管线扩径，塔进料线更换。容-301作为吸收解吸塔顶回流罐，容-302为稳定塔顶回流罐。利旧空冷-302/1,2、冷-302/1,2、冷-305/1-

4、冷-306、换-301、换-302、换-304；机泵更换，原泵-301/1,2、泵-302/1,2、泵-304/1,2、泵-305/1,2泵-211/1,2需要拆除更新。新上一台原料缓冲罐容-300，布置在原容-316位置，容-316拆除。

主要工程量包括：设备总数量27台：其中塔类3台；容器类1台；换热器10台；泵类11台；空冷风机2台。管道安装工程量：工艺管道约2500m；储运管道约6000m；给排水管道约270m；防腐保温：根据不同要求进行除锈、防腐，包括地管防腐，地上管道除锈防腐、钢结构防腐、梯子平台防腐，；管线防腐8000m；管线保温5000m； 电气安装工程量：配电柜16套；电缆540米；电缆沟拆除恢复240米；仪表安装工量：温度计24台，压力表18台，流量计27台，温度变送器22台；压力变送器4台；现场液位计13台；远传液位计8台；桥架3900m；电缆30486m。土建工程量： 新泵混凝土基础10个约55³；现浇钢纤维混凝土围堰100延米；检查井10个；地面恢复约600平；钢结构约10吨。

在工程建设过程中项目经理李梅英严管理、抓质量，一丝不苟督促施工人员严格执行施工方案，及时检查各工序施工质量，确保施工过程有效控制。工程项目全程符合设计图纸、技术规范要求，严格进场材料、设备、构配件的质量检验，严格工序质量及隐蔽工程的检验，保证分项工程合格，确保分部工程、单位工程合格。经监理公司、建设公司检查验收，本次工程施工符合图纸及规范要求，项目交工资料完整、齐全，资料内容与实际情况相符，所有资料经监理工程师审签完成。

李梅英同志在此项目中带领大家克服施工过程中遇到的种种困难，努力工作，取得突出成绩。工作中，她“抓工程技术、一丝不苟；抓工程进度、一着不让；抓工程质量、一点情面不讲；抓工程安全、一刻也不放松”为具体要求，采取多项管理举措，促进安全、质量、进度和文明施工等各项工作的全面提升，保证工程施工没有受到环境等不利因素的影响，实现项目高标准高质量按时完成。现申请李梅英同志评选中石化石家庄炼化分公司二催化装置吸收稳定改造项目优秀项目经理，请予以批准。

河北凯森石化工程有限责任公司

优秀项目经理业绩材料 篇4

李红卫同志1988年参加工作，先后在集团大庆办事处，徐

州办事处，沈阳机床城项目部从事一线技术和管理工作，历任技术员，主管技术员，技术负责人，项目经理等职并亲身参与多个建设项目。在生活中，他团结同志，关心职工的生活；在工作上，他会经营懂管理，能正确处理、安全、质量、控制进度和成本的关系，把企业的要求变成职工的追求，把项目部的自我教育与企业开展的各种教育结合起来，做到公私分明，严于律己，以身作则，严格执行各项规章制度。二十年来的工作积累，已经使他具备了一名行业优秀项目经理的素质，在保证项目施工安全、优质、低耗方面拥有了一套属于自己的管理工程项目的方法。

一、夯实基础管理，强化安全生产。他担任项目经理期间，积极推行“安全工作零起点，执行制度零距离，安全生产零事故，发生事故零效益”的管理目标，施工到现在安全和质量优良，没有发生任何一起重伤以上安全质量事故，多次得到领导的肯定。例如，10年8月份，沈阳机床城项目部工程中，任项目经理。在巡查时发现，有个别电焊工未经培训直接上岗，严重威胁施工质量及个人安全，李经理下令立即停工并召集班组长召开专题会, 积极听取相关人员的意见和建议, 及时落实岗位培训制度，技术交底制度，以最优的方案排除了这个质量及安全隐患，确保了安全顺利施工。最后沈阳机床城项目部工程获得甲方和监理方的一

致好评。日常工作中他狠抓各项制度的落实，坚决做到不安全不生产，强化“安全第一，预防为主”的安全理念，扎实推进“六个延伸”，坚决贯彻“五想五不干”原则。层层落实安全生产责任制、严格落实项目部管理人员跟带班制度，使其在生产中发挥积极作用，而不是流于形式。为落实安全生产责任制，项目部与班组、班组与个人之间分别签定了安全生产目标责任状，并与工资挂钩。他所管理的项目部每班确保有一名班组长现场带班，严格执行各部门各工种的岗位职责和安全操作规程，对于“违障”人员决不手软和姑息。

二、重视工程质量，狠抓正规循环作业。项目部从刚开始施工起就严抓正规循环作业，统计每个工序所用时间，每个循环结束后，工程科做表，项目部相关人员分析原因，找出问题所在，及时拿出问题的处理办法，避免在下一工序出现相似的问题，优化施工方案，保障施工质量。他担任项目部经理以来还一直把反“三违”行为作为控制事故源头的重要手段。成立了以他自己为组长，各主要部门负责人为成员的反“三违”领导小组。在职工中通过班前会“六必讲”，“一日一题、一周一案、一月一考”、事故案例宣讲、观看录象等形式，广泛宣传。使广大职工真正认识到“三违”的危害性，不断提高安全技能、增强安全意识，形成良好的作业习惯，对发现的“三违”行为按照有关制度严格处罚。认真学习先进单位，每一个工序用时多少，班组工序如何衔接，都做到心中有数，从而有利的促进了正规循环作业。由于方

法得当，管理有方，李红卫担任项目部经理以来，精心组织了多项工程措施，连续实现了质量目标，安全生产目标，经营考核目标，工作作风建设目标四达标。2010—2011他在负责承建的沈阳机床城项目部工程中，任项目经理，他带领项目部一班人克服种种困难，超额完成甲方的生产任务，多次赢得甲方和建设主管部门及公司的赞誉和奖励。

三、严格成本控制，积极落实考核办法。为了降低成本，节约开支，他组织编制科学的项目施工计划, 确定各工程合理开工顺序, 组织好交叉、平行作业,达到节约工期和降低成本的目的。建立监督检查体系，确保按期保质量完工。要求每个人都要有质量意识，都要明确质量目标，并将各部位、各工序的质量监控责任到人。他还积极按照公司的相关文件精神，并结合项目部的实际情况，组织制定了项目部内部经济承包及经济管理办法。对施工队按月考核，实行含量包干，当月超过标准进度指标的工程量，实行进度台阶奖。工资管理按照核定的工资含量，根据施工队当月完成的工程量和月初下达的承包工资单价进行核算。把施工任务分解到每一天，并考虑当月工程作业条件和施工工序的转换，制定切实可行的施工措施，确保正规作业循环的开展。同时班组还就当班分配工作的完成情况、安全工作、“五想五不干”的要求对个人进行“十分制” 考核打分，在次日班前会进行公布，月底把当班每个工人的得分进行统计，根据当班的工资含量，算出每分应得的钱数，最后算出每个工人的工资，然后交劳资科。分值与工资挂钩的创新做法，这样不仅有效的控制了成本，也大大提高了班组和个人的工作积极性。

优秀项目经理事迹材料 篇5

XX同志1996年参加工作，2001年入党，1996年开始从事土建施工管理工作，专业技术年限15年。先后主持施工了XX3号楼工程、XX综合楼工程、XXC幢工程及供热站、XX市地方税务大楼、XX2#楼工程等20余项工程的施工，累计施工面积35余万平方米。创省优工程一项，省级安全文明工地一项，全部达到合格工程标准。2011年11月，该同志接受了XX工程的施工任务担任该工程项目经理。

该工程建筑面积200260㎡，从方案制定到组织施工各方面技术难度较大，施工过程中经济核算要求高，工期要求紧，现场场地窄小，人力、物力投入较多，文明施工难度大。该同志面对这些困难没有退缩，在施工中凭借多年施工管理经验和一股敢打善拼的韧劲，表现了一名共产党员无往而不胜的风采。

一、思路创新，确保重点

为满足甲方工期要求，发挥快速施工优势，XX同志积极借鉴兄弟单位工程施工管理先进经验，确立了“创新两个思路，确保一个重点”的施工指导思想，在从原来的现场人力、物力、设备进行新的调整，从此来带动工程整体施工进度。在吊装施工人力、物力不足的情况下，XX同志从公司整体利益和工程施工大局出发，委派本项工程技术人员协助项目各施工组做好测量放线和桩基定位等工作。组织有力使主体工程以4天一层的速度达到主体封顶并仅用了11个月的时间完成了此项工程，充分体现了XX同志在组合新体系工程施工中大胆创新，勇于实践开拓进取的工作精神。

二、严格管理，塑造精品

为保证工程质量，工程一开工XX同志就认真学习了工程施工规范，对工程施工质量规范熟记于心，同时要求现场施工技术人员也要学习规范，严格按规范进行操作，此外他还经常虚心向熟悉施工中的技术人员请教有关施工质量要求。在施工中大到梁柱砼构件，小到一根焊条，他都严格按技术要求去规范、定期检验，发现问题立即整改。从材质入手抓好工程质量，确保一次成优。他说：“工程质量是人命关天的大事，我给你开了绿灯，就给我的良心和企业的信誉开了红灯。”最后这批劣质板被退回，保证了工程的质量。由于他的严格要求一丝不苟，XX工程未出现一平方米不合格品，通过质检站初验，获得较好的评价。

三、文明施工，树立形象

XX同志具有较强的文明工地创建意识。他分析了XX工程现场窄小，参与施工的工种、人员多，管理难度大的特点，制定严谨的文明施工方案，并将这些方案一一落到实处。以安全生产为龙头，抓现场人员安全培训，现场料具清整及各项内业管理工作，杜绝各种安全事故隐患，该工程XX市建设委员会评定为市级文明工地，受到各级领导的一致好评。

四、精细核算，创效增收

在施工过程中XX同志以强烈的自信心围绕提高经济运行质量，抓好精细核算工作。他根据工程特点在工程安全防护上采用单排防护架子，即利于现场施工又节省了大量费用。对于外防护层，采用圆形钢筒模浇筑，确保清水砼一次成形的平滑效果，省去外部抹灰工序，大大降低了工程成本。对于民工费以及塔吊等大型工具租赁费用采用一次包死，确定价格的方法，有效限定了费用支出。在施工工程中，他十分注重变更鉴证结算工作，决不让企业吃亏。

五、苦干拼搏为人表率

项目人员都知道他每天是第一个到现场，最后一个离开现场的。项目人员从没听说请过病假。工程吃紧时他与大家一起夜以继日摸爬

滚打，有时一连几个昼夜不回家，他的这种忘我工作精神深深感动了现场施工所有人员，大家讲道：“XX是响当当硬邦邦的共产党员。”

优秀项目经理评奖 篇6

科技项目评奖工作一般包括材料汇总、分发初评材料、现场终评等几个环节, 各个环节实际操作是否科学, 会直接影响到整个评奖工作流程的执行效率及最终评奖结果的合理性。随着评奖工作中评奖内容、参评数量、评委设置、评奖规则等方面逐年发生变化, 评奖工作各环节只有在具体执行方式上做出相应的调整, 才能切实保证整个评奖工作的科学高效。

最近, 在一次总局无线局的科技项目评奖工作中, 由于参评项目数量较以往有大幅增加, 我在实际操作中, 遇到了以下两个问题:

(1) 分发初评材料环节中, 如果仍然沿用人工方式规划初评委员项目分配方案, 不仅耗费了大量的时间和精力, 而且很难做到分配的科学合理;

(2) 为了提高现场表决效率, 我们采用了无线智能电子表决器代替以前的纸质选票, 但是该电子表决器的输出结果却不能按照评奖规则实现自动排序, 在表决结束产生后, 还需耗费大量时间进行人工统计, 违背了采用电子表决器提高工作效率的初衷。

针对以上问题, 我自行设计并开发了初评委员项目分配程序和表决器输出结果处理程序, 成功解决了上述问题。本文主要对这两个程序的设计与实现做一下简单的介绍。

2 Java语言和NetBeans开发工具介绍

本文所涉及到的两个Java程序都是桌面程序, 因此我采用了更为适合编制桌面程序的NetBeans进行开发, 下面先对Java语言及开发工具NetBeans进行简单的介绍。

2.1 Java语言

Java是一种可以撰写跨平台应用软件的面向对象的程序设计语言, 是由Sun Microsystems公司于1995年5月推出的Java程序设计语言和Java平台 (即JavaSE, JavaEE, JavaME) 的总称。Java技术具有卓越的通用性、高效性、平台移植性和安全性, 广泛应用于个人PC、数据中心、游戏控制台、科学超级计算机、移动电话和互联网, 同时拥有全球最大的开发者专业社群。在全球云计算和移动互联网的产业环境下, Java更具备了显著优势和广阔前景。

Java不同于一般的编译执行计算机语言和解释执行计算机语言。它首先将源代码编译成二进制字节码 (bytecode) , 然后依赖各种不同平台上的虚拟机来解释执行字节码, 从而可实现“一次编译、到处执行”的跨平台特性。与传统程序不同, Sun公司在推出Java之际, 就将其作为一种开放的技术, 全球数以万计的Java开发公司被要求其所设计的Java软件必须相互兼容。“Java语言靠群体的力量而非公司的力量”是Sun公司的口号之一, 并获得了广大软件开发商的认同。Sun公司对Java编程语言的解释是:Java编程语言是个简单、面向对象、分布式、解释性、健壮、安全与系统无关、可移植、高性能、多线程和动态的语言。

2.2 NetBeans开发工具

NetBeans是一个由Sun公司推出、屡获殊荣的集成开发环境, 可以方便的在Windows, Mac, Linux和Solaris程序中运行。NetBeans包括开源的开发环境和应用平台, 是一个为软件开发者而设计的, 自由、开放的开发工具, 可以使开发人员快速创建Web、企业、桌面以及移动的应用程序, 并将版本控制和X M L编辑融入其众多功能之中。NetBeans IDE目前支持PHP、Ruby、JavaScript、Ajax、Groovy、G r a ils和C/C++等开发语言。NetBeans的主界面如图1所示。

3 初评委员项目分配程序

初评委员项目分配, 就是为初评委员按照一定规则分配初评项目, 通过制定算法、编制程序, 由计算机代替人工完成分配工作, 可大大提高项目分配的合理性, 保证了初评结果的科学可靠, 为后期的评奖工作打下良好的基础。

初评委员项目分配应遵循如下原则:

(1) 每个项目分配一主一副两个评委;

(2) 评委专业应尽量与项目涉及领域相匹配;

(3) 各评委所评项目数量大致相同;

(4) 评委组合不重复。

3.1 初评委员项目分配程序算法设计

实际评奖工作中, 参评项目数量和评委人数较多, 用人工方式设计分配方案, 非常耗时耗力, 且无法做到上述各分配原则的兼顾, 唯有编制相应的计算机程序辅助, 才能更加科学、合理、高效地完成此项工作, 在编制程序之前, 首先应依据上述分配原则制定以下算法:

第一步:首先对所有项目进行排序, 目的是将项目按照分配难度由难到易的顺序排列出来, 以利于第二步的评奖委员的分配。图2为初评委员项目分配程序第一步流程图。

第二步:按照第一步得出的项目排序, 逐个对各项目进行分配操作, 最终使每个项目都按规则分配到一主一副两个评委。图3为初评委员项目分配程序第二步流程图。

3.2 初评委员项目分配程序的实现

按照上述两步算法, 编写程序, 程序结构如图4所示, 主要包括如下几个部分:

(1) ExcelOperation包, 其中, 包括Excel Input.java, 用于实现项目汇总Excel表格的导入操作;

(2) MatchLogic包, 其中, 包括Expert.java、Handle Date.java、Project.java, 是本程序的逻辑实现部分, 图3中的分配流程就是通过这几个子程序实现的;

(3) Match包, 其中包括MatchAboutBox.java、MatchApp.java、MatchView.java, 是本程序的界面显示部分。

MatchLogic包是本程序的核心, 其中Expert.java、Project.java分别是初评委员类和评奖项目类声明, HandleDate.java是完全依照上述两步算法编制的子程序。

3.3 初评委员项目分配程序功能介绍

初评委员项目分配程序操作十分简单, 首先将项目汇总表导入, 然后就可执行算法, 程序自动将初评委员分配好, 分配结果还可以按照要求格式输出到指定位置。该程序的主界面如图5所示。

点击图5中的“导入汇总表”按钮, 选择需要处理的汇总表, 并将其导入, 然后为每个项目勾选该项目所涉及专业的选项, 如图6所示。

上述操作完成后, 点击图6中的“执行分组算法”, 程序就会通过对各项目涉及专业的智能判断, 自动为每个项目分配好主评和副评委员, 如图7所示。

委员分配完成后, 可通过点击图7中的“导出Excel”, 将分配结果以规定格式输出指定位置, 以便于日后编辑和使用。

4 表决器输出结果处理程序

针对使用电子表决器对表决结果无法进行排序的弊端, 我们开发了表决器输出处理程序。该程序可以对电子表决器输出结果按照评奖规则进行处理, 实现自动排序。该程序配合电子表决系统使用, 使得整个现场表决工作都可通过电脑完成, 既提高了工作效率, 又确保了表决结果的科学性和准确性。

4.1 表决器输出结果处理程序设计思路

表决器输出结果处理程序主要功能是实现对电子表决器输出结果按照评奖规则进行排序, 奖级评定规则如下:

以参加投票人员的三分之二为评定标准, 即某项目有三分之二的票额认定为某等级奖, 即可评定为该等级奖次, 高等级奖次不足三分之二票额, 自动往下降一个等级奖次计算有效票额, 以此类推。

由于电子表决器输出表格中的项目信息不完整, 而且格式不符合最终所需表格要求, 因此在程序导入表决结果后, 首先需将信息完整、将格式符合要求的项目汇总表进行导入;程序执行时, 先将表决票数结果整合到项目汇总表中, 然后再按上述奖级评定规则, 对各项目得票结果进行分析处理, 对项目奖次进行评定, 分为一等奖、二等奖、三等奖及鼓励奖四组, 并对各奖级组中的项目按得票数进行排序;最后整合排序后的四组数据, 并输出, 就得到了最终的项目评定结果。

4.2 表决器输出结果处理程序的实现

表决器输出结果处理程序结构如图8所示, 主要包括以下几个部分:

(1) ConvLogic包, 其中, 包括ListSort.java和Project.java, 是本程序的逻辑实现部分, 主要实现项目的按规则排序;

(2) Exl Oper包, 其中, 包括ExlRead.java和RowNum.java, 用于实现项目汇总Excel表格的有效行数统计和数据导入操作;

(3) agreexls包, 其中, 包括AgreeXlsAboutBox.java、AgreeXlsApp.java、AgreeXlsView.java, 是本程序的界面显示部分。可指

Conv Logic包是本程序的核心, Proj-ect.java是评奖项目类声明, List Sort.java是完全依照奖次评定规则编制的子程序。

4.3 表决器输出结果处理程序功能介绍

表决器输出结果处理程序操作十分简单, 首先定义评审委员人数, 然后依次导入表决器输出结果文件和项目汇总表, 执行程序后, 项目按照评奖规则自动排列顺序, 排序结果可以按照要求格式输出到指定位置。该程序的主界面如图9所示。

该程序为了灵活适用于各种表决工作, 在点击图9中的“导入表决器表格”按钮后, 需首先定义评审委员人数, 如图10所示, 然后根据提示, 导入表决器系统的结果输出表格。

点击图10中的“导入项目汇总表并排序”按钮, 按照提示导入项目汇总表, 然后程序自动运行, 依据票数结果, 按评奖规则进行排序, 并将排序结果显示出来, 如图11所示。

通过点击图11中的“导出Excel”按钮, 可将排序结果以Excel表格的形式输出到指定位置, 便于日后的编辑和使用。

5 结束语

优秀青年项目经理事迹材料 篇7

在长达十四年的工作中，他从最初的××*名见习生成长为现在的××*名优秀项目经理，付出了艰辛的劳动。他成长的每××*步都付出了辛勤的汗水，每××*步都走得踏踏实实。

做为××*名共产党员他坚持在各方面严格要求自己，作为技术人员，他力求在技术上做的完美无缺。不论在任何岗位上，他都做到尽职尽责，爱岗敬业，积极进取。开拓创新是他不懈追求的目标。

XX年8月，他担任郑石高速公路16标的项目经理，该工程合同造价1.31亿元，合同单价较低。路基借土填方有108万立方之多，由于该标段地处寸土寸金的平顶山开发区，取土场征地非常困难，加之土方单价比合理单价要低20%以上。面对这个难题，他凭借着多年的经验，带领工程技术人员日夜忙碌，不辞辛苦地进行优化膨胀土路基的设计和施工方案筛选，并积极与业主、设计、监理单位沟通，将原设网计进行了变更，不仅避免了原设计的不足，而且提高了施工进度、保证了工程质量。

郑石高速公路16标结构物钻孔桩总量大，但不集中，不便于施工，且地质构造复杂，施工难度大，单价又低。针对此，他认真细化施工方案，获得业主的认可，将管段内的通道桥钻孔桩基础改为扩大基础，减少钻孔桩250根4600米，将两座中桥的跨数由原来的25跨减少为10跨，降低了工程造价，并节约了工期近2个月，提高了施工进度。

郑石项目部的工期很紧，为了保证施工工期，他结合项目生产实际，把劳动竞赛贯穿其中。先后组织“首战100天，创优争模范”、“苦干30天，挑战争标杆”为主题的施工生产大干高潮。同时，不断优化施工组织，采用增加作业面、轮回穿插等施工方案，使路基、桥涵施工齐头并进，在9个月的时间里，使项目部产值完成超1亿元，保证了项目的施工进度。项目创下了日完成填筑砂砾石1.8万立方米的新纪录。

经过××*系列的努力和工作方法的创新，并推行生产经营责任制和××*岗多元制等多种方法和措施，使项目部在全线182公里长，有31个土建标段中综合评比始终名列前茅，多次获业主表彰，在业主组织的“劳动竞赛”、“大干百天及安全质量反商业活动月”、“金秋大会战”活动中，共获得业主奖金263万元。获得××*公司安全奖、进度奖、先进奖等奖金等共15.5万元。获得××*公司 “创佳绩、争效益、夺红旗”劳动竞赛第二名，“四好”班子，集团公司先进集体、三工建设先进单位，两次获得业主“劳动竞赛优胜锦旗”。

因为他自身的努力工作，他多次被评为公司“先进工作者”和“优秀共产党员”； XX年获集团公司“优秀共产党员”称号，XX年获业主“优秀项目经理”称号；XX年5月获中国铁路工程总公司“优秀青年项目经理”等多项荣誉。

优秀项目经理评奖 篇8

××*现任五公司××*经理部项目经理一职，技术职称工程师，目前主要负责××*经理部施工生产等常务工作。

他是一个不善言辞的人，如果要用一句话来形容他的个性的话，那就是讷于言而敏于行，这是他多年从事技术工作所养成的习惯。即使是今日走上领导岗位，他担负起整个经理部的管理工作，也很少在会上、人前长篇大论、滔滔不绝，无论是交待工作，还是交流思想，他总是言简意赅，很多事情他仍旧喜欢亲历亲为。用他的话说：一个人不要看他说了些什么，而要看他实实在在的做了些什么，他自网己是这样做的，他的这种风格也影响着周围的人。

××*担任××*经理部项目经理期间，思想上要求进步，工作兢兢业业、细致认真、富有责任心，业务能力强。××*经理部承担瑞金至赣州高速公路路基工程as11标段的施工生产任务，总造价2.46亿元，其间隧道双线共4241米，两座高架桥桩基140根，t梁144片，小箱梁60片，路基土石方工程量虽不大，却均为高填深挖。同时业主为我经理部下达的一阶段任务为1.2亿，也就是说在1年的时间里要完成总工程造价的一半，工期紧、任务重不说，××*项目还是我公司在江西省中标的第一个世行贷款项目，得到了公司上上下下的关注，身为项目经理，他感到了前所未有的压力，然而这种压力并没有在他的脸上显现出来。

好的开始等于成功了一半。在这里，他能摆正自己的位置，项目建点事情多、困难大，他一方面制定经理部各项工作规划，一方面把形成决议的事一件件的去落实。在他的工作表上，驻地建设、人员安置、制度建立、各部门工作安排、与业主、监理建立良好的关系…桩桩件件，紧张却有序。此时的他无论是面对的是业主监理，还是地方百姓，针对对方提出的问题，他思路清晰条理清楚，并且从经理部的实际情况出发，该我们做的就尽力去做好，不该我们做的就耐心的去解释。在开工建点这段时间是他最为忙碌的时候，跑现场、找关系，从早至晚不能有片刻轻闲，甚至临睡前躺在床上，还在想着明天要处理哪些事。在3月底，临建完成了，工程开工了，关系疏通了，××*的工作走上了正轨。

扎实走好每一步，开创××*新局面。进入4月，××*项目正式展开施工

生产大干。其中外协队伍起着决定性的作用，为了使大干在安全有序中干出成效，他组织各部门对外协队伍员工进行了相关现场技能、安全质量知识的培训，做到每一名外协队伍员工都是先培训后上岗；自然因素是不可抗拒的，但是他身先士卒，不怕苦不怕累，以自己做榜样，在他的带领下，经理部战胜了5、6月份的雨季，7月的烈日高温；8月的圣帕台风……使施工生产一直处于平衡稳定的状态；然而这些自然因素刚刚远去，接踵而来的却是江西省的用电量控制、全国性的油量控制、砂石料供应不足，对于施工单位，现场的汽车、搅拌机、推土机……一切施工机具都是需要电和油来带动的，每一项结构物有砂石料堆砌而成的，这些成了制约工程进度致命的问题，如果没有这三项就象人没有了血液，他亲自跑供电局、加油站、料源地与负责人联系，最终这些问题在他的努力下均得到了解决，没有耽误现场一天的施工生产。

有付出，就有回报。截至十一月底，××*经理部完成产值达8300万元；从未出现过一起安全、质量事故；轻伤、重伤、死亡率均为零达到了安全生产的目的。其中峡山隧道进口被项目办选定为世行代表检查的主要项目之一；出口亦被江西省××*高速公路项目办选树为全线环保示范点之一；在××*线一阶段的7次综合业务评比中，我标段获得了6月份、10月份全线16家中的第二名，11月份第一名的好成绩。这所有的一切都与××*同志的努力是分不开的。

优秀项目经理评奖 篇9

关键词：建筑工程,项目经理,责任制

1 引言

一个施工项目是一项整体任务,有统一的最高目标,按照管理学的基本原则,需要由专人负责才能保证目标的实现。这个负责人就是项目经理。

项目经理是工程项目的中心,在施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是工程项目目标的全面实现者,既要对建设单位的成果性目标负责,又要对施工企业的效率性目标负责,因此必须具备如下条件。

(1)项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看,项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人,是项目的总责任者,是项目动态管理的体现者,是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看,作为企业法人代表的企业经理,不直接对每个建设单位负责,而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。

(2)项目经理是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。项目经理对项目管理目标的实现承担着全部责任,即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

(3)项目经理对项目实施进行控制,是各种信息的集散中心。所有信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中,项目经理又通过指令、计划和措施对下、对外发布信息,通过信息的集散达到控制的目的,使项目管理取得成功。

(4)项目经理是施工项目责、权、利的主体。项目经理是项目总体的组织管理者,是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。项目经理不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。首先,项目经理必须是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心,它构成了项目经理工作的压力和动力,是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说,最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次,项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以权力的范围必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力,项目经理就无法对工作负责。最后,项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力,是项目经理尽到相应的责任而得到的报酬,所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益,项目经理就不愿承担相应的责任,也不会认真行使相应的权力,项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

2 项目经理的作用

项目经理在施工企业中的中心地位,决定了其对企业的盛衰具有关键作用。建设工程项目经理在企业中的作用主要表现在以下几个方面。

(1)确定企业发展方向与目标,并组织实施。

(2)建立精干高效的经营管理机构,并适应形势与环境的变化而及时作出调整。

(3)制定科学的企业管理制度并严格执行。

(4)合理配置资源,将企业资金与其他生产要素有效地结合起来,使各种资源充分发挥作用,创造更多利润。

(5)协调各方面的利害关系(包括投资者、劳动者和社会各方面的利益关系),调动各方面的积极性,实现企业总体目标。

(6)造就人才,培训职工,公平合理地选拔人才、使用人才,使其各尽所能,积极为企业作贡献。

(7)不断创新,采取多种措施不断更新企业的机构、技术、管理和产品(服务),使企业永葆青春。

3 项目经理责任制

3.1 项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以工程项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程管理。也就是指以项目经理为责任主体的工程项目管理目标责任制度,用以确保项目履约,并确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

3.2 项目经理责任制的主体

项目管理由项目经理个人全面负责,由项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同,承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。因此,项目经理责任制的主体必然是项目经理,项目经理责任制的重点则在于管理。

3.3 项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用,具体包括以下几点。

(1)明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系。

(2)有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

(3)有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量。

(4)有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.4 项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较,具有以下特征。

(1)主体直接性。项目经理责任制是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出项目经理个人的主要责任。

(2)对象终一性。项目经理责任制以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包。

(3)内容全面性。项目经理责任制是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显区别于单项或利润指标承包

(4)责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员,特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

3.5 项目经理责任制中各类人员责任制的建立

项目经理责任制是项目经理部集体承包、个人负责的一种承包制,是从项目经理到各类人员都各负其责的承包责任制。

3.5.1 项目经理对企业经理的承包责任制

项目经理部产生后,项目经理作为工程项目全面负责人,必须同企业经理(法人代表)签订以下2项承包责任文件。

(1)《工程项目承包合同》。该合同具有项目经理个人责任性质,其内容包括项目经理在工程项目从开工到竣工交付使用全过程期间的责任目标及其责、权、利的规定。合同的签订,须经双方同意,并具有约束力。

(2)《年度项目经理承包经营责任状》。许多工程项目往往要跨年度甚至需要几年时间才能完成,项目经理还应按企业年度综合计划的要求,在《工程项目承包合同》的范围内,与企业经理签订《年度项目经理承包经营责任状》,其内容应以公司当年统一下达给各项目经理部的各项生产经济技术指标及要求为依据,也可以作为企业对项目经理部年度检查的标准

3.5.2 项目经理与本部其他人员的责任制

这是项目经理部内部实行的以项目经理为中心的群体责任制,它规定项目经理全面负责的事项,各类人员按照各自的目标各负其责。它既规定项目经理部各类人员的工作目标,也规定相互之间的协作关系,主要包括以下内容。

(1)确定每一个业务岗位的工作目标和职责。在各个业务系统工作目标和职责的基础上,进一步把每一个岗位的工作目标和责任具体化、规范化,有的可以采取《业务人员上岗合同书》的形式规定清楚。

(2)确定各业务岗位之间的协作职责。主要是明确各个业务人员之间横向分工协作关系、协作内容,实行分工合作,有的可以采取《业务协作合同书》的形式规定清楚。

3.6 项目经理责任制的实施

3.6.1 项目经理责任制实施的重点

建设工程施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点。

(1)明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化。

(2)明确项目经理的管理权力,并在企业中具体落实,形成制度,确保责权一致。

(3)必须明确项目经理与企业法定代表人是代理与被代理的关系。项目经理必须在企业法定代表人授权范围、内容和时间内行使职权,不得越权。为了确保项目管理目标的实现,项目经理应有权组织指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、设备等生产要素;有权决定项目内部的具体分配方案和分配形式;受企业法定代表人委托,有权处理与本项目有关的外部关系,并签署有关合同。

(4)项目经理承包责任制是项目经理责任制的一种主要形式。项目经理承包责任制是指在工程项目建设过程中,用以确立项目承包者与企业、职工三者之间责、权、利关系的一种管理手段和方法。它以工程项目为对象,以项目经理负责为前提,以施工图预算为依据,以创优质工程为目标,以承包合同为纽带,以求得最终产品的最佳经济效益为目的,实行从工程项目开工到竣工交付使用的一次性、全过程施工承包管理。

3.6.2 项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件。

(1)项目任务落实,开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计。

(2)组织了一个高效精干的项目管理班子。

(3)各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应。

(4)建立企业业务工作系统化管理,使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

4 结语

项目经理责任制已经在我国推行10多年,深深扎根于广大建筑企业。项目经理这一用语从南到北,从东到西,广泛地应用于各个工程项目。项目经理责任制在改革开放中诞生,在市场经济的发展中成长壮大,从某种程度上透视了我国建设工程项目管理体制改革的基本进程。项目经理责任制是我国建设项目工程管理体制的一项重大改革,对加强工程项目管理,确保工程质量、安全、进度和成本等目标的实现起到十分重要的作用。进一步全面推进和深化项目经理责任制是巩固建设工程项目管理体制改革成果及促进建筑企业可持续发展的重要保证。

参考文献

[1]苑辉.施工现场管理小全书[M].哈尔滨:哈尔滨工程大学出版社.2009.

优秀项目经理部汇报材料 篇10

项目经理

韦冬

尊敬的各位领导：大家好！

大学生活动中心工程由扬州职业大学投资建设，江苏扬建集团建筑设计研究所设计，江苏创业建设工程监理有限公司监理，江苏邗建集团有限公司组织施工。本工程建筑面积15056.33m2,钢筋混凝土框架结构, 地下一层地上三层,造价为5939.56万元;2015年12月5日开工,预计2016年8月竣工。本工程争创省级标化示范项目,创扬州市“琼花杯”。

一、安全管理

1、建立健全安全组织机构，项目部从开工之初就成立了从项目经理、项目副经理、安全员到各劳务班组的安全管理体系。并成立以项目经理为组长，项目副经理、其他管理成员的应急和消防领导小组。

2、积极开展现场安全教育，通过电视、黑板报、宣传漫画、观看安全教育片等途径向职工进行安全宣传。成立安全监督小组，增设流动安全员岗位，及时纠正现场部分违章作业人员的不规范行为。现场设立每日班前安全教育宣讲台，在每日班前对操作人员进行安全交底、公示危险源，做到人人心中有安全。根据现场实际，编制应急救援预案，并积极组织演练，提高作业人员对安全隐患的防范和救援能力。

3、施工前组织工程技术人员编制各分项工程专项施工方案；对基坑、脚手架等超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项施工方案组织专家进行论证，根据论证报告对方案进行修改完善，并经集团公司及监理审批后组织实施。确保施工方案的合理、可行。

4、现场机械设备管理

塔吊挂设验收合格牌、起重吊装“十不吊”规定牌、塔吊安全操作规程牌等，安装有远程监控系统。

5、现场“三宝四口五临边”管理

搅拌机、钢筋机械操作场、通道口等按规范搭设防护棚。在危险部位设置明显的安全警示、禁令标志牌。

楼梯栏杆及临边洞口防护栏杆，用钢管制作成1.2米高定型立杆，水平钢管与其扣接，能多次利用；并悬挂警示、警告标志牌。电梯间洞口、预留洞口的防护采用旧木方、模板封闭，电梯井内防护架每层在电梯井壁预留孔洞，穿水平钢管卸载，悬挂警示、警告标志牌。

6、现场脚手架管理

落地脚手架基础浇筑15公分厚砼进行硬化处理，脚手架外侧设排水沟。

7、现场临时用电管理

配电房内设备配备合理，并按要求配备有来灭火器、灭火砂、绝缘鞋、绝缘手套、应急照明灯、“有人操作，严禁合闸”标识牌等。现场动力箱与照明箱严格分开，所有设备按“一机一箱一闸一漏保”设置，箱内元、器件配置合理，电线、电缆分色正确，盘线整齐。各电路回路标志清晰，箱门接地采用铜芯软线连接，接地标识清晰，箱内配电系统图、检查记录齐全，施工现场临时用电按照规范要求做好重复接地，并挂设标识牌。

二、文明施工

现场建筑材料、构件堆放严格按施工现场总平面布置图进行，材料分类堆放整齐，设置砖、石材料堆放区、钢筋堆放区、模板堆放区、钢管堆放区、泵管堆放区等，并挂有标识牌。现场设有集中吊装区。木工制作场地利用型钢搭设木工加工棚，按要求配置消防器材，每层设消防防水源接口，现场设专门的危险品仓库。

三、质量管理

1、建立健全质量管理体系，项目部成立了从项目经理、项目副经理、技术负责人到各劳务班组的质量管理体系，坚持施工技术交底制度，从体系及制度上保证了施工质量。

2、严把原材料质量关，材料进场前由建设、监理、项目部联合审定供应商；材料进场后进行现场验证和抽样检测，确认合格后方可投入使用。

3、严格控制工序质量，施工前编制专项施工方案，做到施工有指导，检查验收有标准，施工中采取操作工、班组自检，项目部施工员

跟踪检查，质检员专职检查相结合的方法。内部自检合格后报请监理验收，验收合格后进入下道工序施工，坚决杜绝不合格工序流入下道工序施工。

4、“四新技术”的运用

本工程开工以来，根据工程自身特点与难点，结合建设部推广应用的10项新技术、江苏省推广的建筑业10项新技术，根据批准的新技术应用立项报告的要求积极推广各项新技术，直至工程竣工，本工程累计应用建设部新技术8大项、13子项；江苏省推广应用新技术5项、5子项。重点采用的新技术有①纤维混凝土新技术；②混凝土裂缝控制技术；③钢筋计预应力技术中的大直径钢筋直螺纹连接技术；④早拆模板施工技术；⑤管线综合布置技术；⑥预拌砂浆技术。

5、工程资料及信息化管理

根据资料内容进行分类归档，每个档案盒内都有详细的卷内目录，方便在最短时间内查寻资料。项目部从质量、环境与职业健康安全三方面入手，对施工过程严格控制。

四、进度控制

本工程自开工以来严格按进度计划执行，地下室于2016年2月3日封顶，主体结构于2016年4月8日封顶，钢桁架屋面于2016年5月20日吊装结束。目前本工程正在进入装饰阶段施工，并与进度计划相吻合。

尊敬的各位领导，在这里我代表 江苏邗建集团有限公司大学生活动中心项目部全体施工人员，对各位领导的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢，诚挚希望各位领导给予指导，多提宝贵意见。

谢谢大家!

江苏邗建集团有限公司 大学生活动中心项目部

集团公司优秀青年项目经理名单 篇11

集团公司优秀青年项目经理名单

中铁一局广州地铁五号线草淘项目部经理王江卡 中铁一局电务公司湖南高速计重JZ3项目部经理邓海光中铁二局一公司乌鞘岭项目部经理王声扬 中铁三局桥隧分公司黔贵扩能改造项目部经理王勇周 中铁三局华海公司昆山城北大道B2标项目部经理段德荣 中铁四局二公司舟山项目部经理代华 中铁四局五公司沈阳地铁项目部经理胡勇 中铁四局一公司郑石高速公路项目部经理王兴波 中铁五局六公司黔桂项目部经理苏洪斌 中铁五局机械化公司辽新高速公路第六合同段项目部经理

成志勇

中铁六局太原铁建公司湖东机务段项目部经理武志华 中铁六局天津铁建公司大秦项目经理部经理孙承军 中铁七局武汉公司大广北高速公路项目部经理王磊 中铁七局五里堡动车组项目部经理张国伟 中铁八局桥梁公司大理铁路预制梁A1标项目部经理朱江 中铁八局电务公司四项目部经理郑捷 中铁九局一公司烟大项目部经理张宝玉 中铁九局七公司沈阳项目部经理杨延昭 中铁十局建筑公司温福铁路工程项目部经理徐洪武 中铁大桥局一公司温福铁路平阳特大桥项目二部经理杨文涛 中铁大桥局四公司湖北十漫高速公路SME2项目部三分部经

理

张武 中铁隧道集团襄渝二线新大巴山隧道工区经理陈斌 中铁隧道集团三公司洛湛铁路YQ2标项目部经理罗文 中铁电气化局二公司沪杭电气化Ⅰ标通信工程项目部经理

张兵