项目经理的管理素质

项目经理的管理素质（精选11篇）

项目经理的管理素质 篇1

物业管理项目经理 (或管理处主任) 是物业管理服务企业 (以下简称“企业”) 派驻各管理项目的最高指挥官, 他们的业务能力和素质高低, 直接关系到物业管理企业的经营状况以及物业管理服务的水平, 直接关系到业主的共同利益和社会公众利益。这就对项目经理的自身素质和综合能力提出了很高的要求。笔者认为, 物业管理服务行业的发展要求项目经理 (或主任) 必须是一个合格的职业经理人。

一、物业管理职业经理人的定义和作用

物业管理职业经理人定义为:具备物业管理行业注册资质, 可以全面地承担一个物业管理企业或一个物业管理项目的运作, 能够有效地组织人、财、物各项资源, 独挡一面地带动组织为客户提供专业的物业经营、管理服务, 并实现管理和盈利目标的专业人士。物业管理职业经理人分为物业管理企业经理和物业项目经理 (管理处主任、分公司经理) 两个层次, 前者是企业的经营管理者, 后者是直接面对业主的服务提供组织者。本文讨论的是后一个层次——项目经理。

首先, 物业管理职业经理是一个专业化程度很高的职业, 需要积累相当多的理论与实践经验, 并取得注册资质后才具备基本条件。目前厦门乃至全国众多的管理处主任距离应有的专业水准相差甚远。其次, 一个物业管理职业经理是一项高风险、高机会成本的选择。因为职业经理人要独挡一面, 带领团队去实现经营管理目标。也可以说公司把一个物业管理项目全权交托给职业经理人了。一个优秀的职业经理可以救活一个面临失控的管理项目, 相反, 用错一个职业经理, 不但难以实现经营管理目标, 甚至有可能丢失项目。其三, 物业管理职业经理是本行业最为稀缺的宝贵资源。之所以稀缺, 是因为职业经理具备独立承担一个物业管理项目的综合素质。优秀的物业管理职业经理不是随便花钱可以雇请来的, 亦不是单靠培养、锻炼就一定能塑造出来的, 这种人才往往是可遇不可求。

二、物业管理职业经理人的素质要求

作为一个合格的职业经理, 究竟应该具备怎样的综合素质呢?

其一是必须具备良好的职业道德。这是职业经理人最基本的素质。

其二要有坚持不断充电, 自我学习、提高的能力的精神, 即动力和悟性的结合。

其三是有正直的人格魅力。即物业管理职业经理人的人格力量。

其四要有成熟、自信和沟通的公关协调能力。

其五物业管理职业经理人在企业风险防范过程中承担着重要的责任。作为一名合格的物业管理职业经理人必须重视研究物业管理风险发生的规律, 加强控制和防范风险的能力。

其六要有较强的理财能力。

其七要自我调整心态, 正确对待挫折。

其八具有创新精神和经营业务拓展能力。

三、项目经理素质的培养与提高

首先, 优秀项目经理所需要基本的职业道德素质是任职前就应该具备的, 任职后是进一步修炼和提升的问题。

其包含三层含义:第一是对股东、对公司的绝对忠诚。把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的唯一目标, 一切经营决策、管理行为都围绕这一目标进行, 绝不做为了个人利益损害公司利益、为了短期利益损害长期利益的事;第二是高度的敬业精神, 即在岗位上工作一天就应该尽自己的全力履行好自己的职责, 哪怕是明天就离开这个岗位;第三是严守公司商业秘密, 包括曾服务过的公司和正在服务的公司。

其次, 项目经理素质的培训和提高应重在自我。

物业管理是一种以较少的自有资本而管理庞大资产的特殊行业。物管行业的这一特性, 决定了物业管理从业人员, 尤其是物业管理职业经理人必须掌握物业管理、建筑工程、房地产开发与经营等专业知识;具有一定的经济学、管理学、社会学、心理学等相关学科的知识;能够熟练运用物业管理相关法律、法规和有关规定;并具有丰富的物业管理实践经验。只有如此, 才能胜任本职工作。招聘同时具备上述多学科知识人才几乎是不可能的, 他们不是从学校直接培养出来的, 而是在结合工作实践不断学习、不断发现问题和善于去解决问题磨练出来的。这就是为什么要求物业管理项目经理要具备自我学习、自我提高的能力。

其三, 项目经理在群众中的威望和影响力, 是靠其在企业内外的交往言行中表现出来的。它要求项目经理要有较高的责任感和职业道德水准, 要有事事率先的表率能力, 要有亲和感召力。项目经理的人格魅力是影响管理团队好坏的重要因素, 只有项目经理这个头带好了, 才会带出一个好的物业管理服务团队。

其四, 沟通协调是项目经理的一项最基本的, 也是最重要的工作。与人的沟通协调能力包括四个方面:一是与客户和外部关系的沟通, 二是与上级领导或是股东的沟通, 三是与同僚的沟通, 四是与下属的沟通。前三点一般比较容易理解, 而“与下属的沟通”则是许多经理人员经常忽略的, 但这一点却是非常重要的。调查表明, 95%以上的公司职员都希望自己的上司能主动与自己沟通, 这样会产生一种被重视、被信任的感觉, 而且对激发他们的工作热情、创造性和责任感都会产生积极的影响。一位成熟、自信的物业管理职业经理人应把集体取得的成绩看得比个人的荣誉和地位更重要。身为中高层的决策人员, 对内要以团结为己任, 乐于倾听不同意见, 重视情感沟通, 以人为本, 在坚持原则的前提下, 把一班人紧紧地凝聚在一起。对外要以提高企业知名度和社会影响力为己任, 善于搞好上挂、横联、下辐射的公关网络建设, 协调沟通好社会各界关系, 才能拓展企业的生存发展空间, 为服务产品销售铺平道路。

其五, 项目经理要注重建立、健全并严格执行项目管理的各项规章制度和岗位责任制, 不断提高员工的风险防范意识。建立事前科学预测、事中应急处理、事后妥善解决的风险防范和危机管理机制, 并积极引入先进的风险管理技术规避、转移和控制风险, 针对不同类型的物业管理风险建立相应的应急预案来防范风险、应对紧急事件。管理中要特别注意对事故隐患的排除, 尽可能避免意外事件的发生。

其六, 物业管理职业经理人的重要职责之一就是要搞好财务监督, 做个好“管家”。因此, 项目经理同样应具备一定的财务知识, 应能看懂反映企业财政状况的各种财务报表和其他指标, 严格控制支出。物业管理是微利的服务行业, 更要发扬“艰苦朴素、勤俭持家”的优良传统, 力争把有限的资金用于企业的自身发展上。

其七, 职业经理人遭受挫折、失败是常有的事, 职业经理人也不应因一两次失败而失去信心。现代社会对职业经理人的要求不仅要具有较高的IQ (智商) 和EQ (情商) , 还要具有较高的AQ (逆商) , 即承受失败和挫折的能力。一个成熟的项目经理应该以坦然、平和、永不言败的心理去对待它。当挫折来自公司内部时, 应坚信依靠时间和努力可以改变自己的处境;当挫折来自公司外部时, 则应以坚定、乐观、勇敢的态度去战胜它。

其八, 为增强企业的可持续发展能力, 项目经理的一项重要任务是创新并拓展经营业务, 增加企业效益的来源, 增强企业的市场竞争力。所以应选择那些具有挑战自我的创新精神, 善于集思广益、分析和把握企业发展趋势, 擅长策划、谋略和具有战略眼光, 并已经被实践证明取得了较辉煌业绩的人士作为项目经理人选, 以使企业的发展战略能够在各管理项目落实到位。

其九, 强化物业管理职业经理人的后续教育。物业管理服务是一项综合性的系统工程, 必须适应市场的需要, 对物业管理职业经理人进行后续教育, 缺什么补什么, 不断地完善职业经理人自身的知识结构, 才能跟上发展的步伐, 切实提高物业管理服务水平。作为企业、行业协会和政府的主管部门应提供一些机会和平台, 组织各企业项目经理参加的专题研讨会或专题讲座, 通过交流、研讨, 取长补短, 得到共同提高。

总而言之, 项目经理的培养和提升应以自我学习为主, 辅以上级部门的激励措施和手段, 赋予物业管理职业经理人相应的荣誉、权力、权益和责任, 促进项目经理通过自己的努力, 达到具备物业管理职业经理人的水平, 造就一支各方面都过得硬的物业管理项目职业经理人队伍。

参考文献

[1]、王荷.物业管理经营之道[M].机械工业出版社, 2006, 1.

[2]、中国物业管理协会培训中心.物业管理实务[M].中国建筑工业出版社, 2007, 4.

[3]、陈才林.物业管理职业经理人[M].上海社会科学院出版社, 2002, 10.

项目经理的管理素质 篇2

项目经理是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响.由于项目具有唯一性、复杂性，项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突，面临各种各样的问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。一个称职的项目经理应该具备有多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及获得及分配资源的能力。

（1）人际关系能力。为了让一个项目能够顺利的完成，在操作的过程中会遇到许多问题，如人力资源、设备材料资源的短缺，都需要项目经理依靠谈判技巧来解决这些问题。同时，项目经理应当能综合种种人际关系技能建立一个项目团队，能同团队和其他干系人员共同工作，营造出一个忠诚、负责、信任和奉献的文化氛围。项目经理应当树立以人为中心的领导风格，授权给项目成员，更多情况下作为项目成员的良师益友、与之共同工作，树立领导魅力，获得成员的拥护、支持与尊重，从而使项目成员能够自觉地为高效实现项目目标而努力。

（2）领导及管理能力。由于项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任，因此，项目经理需要具备很强的领导才能。其有效地领导风格应具备以下特征：

①有清楚的领导意识和清楚的行动方向;

②能辅助项目成员解决问题；

③能使新成员尽快的融入团队；

④具有较强的沟通能力；

⑤能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。（3）系统观念及战略管理的能力。项目经理必须具有全局观念，不能无视项目与母体公司的相关关系，必须保证项目目标与公司总体战略目标的一致性，把项目看作一系列子系统或相互关联的要素，不仅考虑项目的经济目标，同时还应看到项目的其他目标，如客户满意、将来的增长对相关市场的开拓、对其他目标的影响等等。

（4）应付危机及解决冲突的能力。项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样的危机，如资源的危机、人员的危机等。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时应该通过经验的积累及学习过程提高果断应对危机的能力。另外，项目经理还应通过与项目成员之间的密切沟通及早发现问题，预防危机的出现。在项目管理过程中存在着项目组之间、项目组与公司之间、项目与客户之间的各种各样的冲突。冲突的产生会造成混乱，如果不能有效的解决和解决问题的时间延长，就会影响团队成员的凝聚力，最终会影响到项目实施的结果。然而，冲突又是不可避免的，唯一可行的就是如何去解决它。了解这些冲突发生的关键并有效的解决它是项目经理所应具备的一项重要能力。

（5）技术能力。因项目的特点要求项目经理无法专注于某一项具体领域，所以不必要求项目经理是技术领域的带头人，但仍要求它对有关技术比较精通，否则自然无法实现组织与各项目干系人的有效沟通及正确决策，从而不能保证项目目标的实现。项目经理若花费太多的时间钻研技术细节，自然会忽视项目的管理。在具备基本的沟通及决策能力后，当有更详细、更深层次的问题需要询问和回答，或在更复杂的技术环境下作出决策时，项目经理应当学会授权，信任团队中的技术人员，项目经理要做的只是调动、激发他们更好的完成任务。处于复杂多变的项目环境中，要想成为一名成功的项目经理，还必须具有一些重要的个性特征：

（1）乐观的态度。项目经理应该抱着乐观主义精神，坦然面对失败与挫折，并从中总结经验教训。

（2）承担风险、制定决策的能力。项目实施过程中，按部就班并不能保证项目高效率的完成，特别是面对一些不确定性因素时，风险与机遇并存，项目经理必须具有“大将”风度，在分析利害、权衡利弊的基础上，勇于承担风险，果断的作出决策，指引项目团队前进。

（3）持之以恒。世上很多事情，其成功的关键往往在于“坚持一下”。只有具有非凡的毅力和韧性，坚持项目的工作目标，不断的尝试、努力，不轻言放弃，才能成为最终的胜利者。

项目经理的管理素质 篇3

摘要:电网工程建设项目的造价管理一直困扰着电网企业,文章着重论述了项目经理在造价管理中应如何去做,希望给项目经理一些启示。

关键词:工程造价管理;项目经理;招投标;施工管理

中图分类号:F284 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0083-01

自从1998年以来,各省电力公司都投入了大量的资金来实施城、农网改造。但由于“两网”改造点多、面广,任务重,工期短,在建设过程中暴露出了一些问题,特别是“两网”改造需要的资金数量巨大,而其中绝大部分要靠银行贷款来解决。为了要求更好的效益,就要控制好电网工程的造价成本。但是电网建设工程项目的造价管理长期存在问题,例如概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,这些严重困扰着电网建设工程投资效益管理。

加强工程造价管理,就是要合理确定和有效控制工程造价,这不仅仅能够把电网工程建设项目的投资控制在批准之内,更能够合理使用人力、物力、财力,控制固定资产投资效益。项目经理要在自己的职责范围内,依靠科学的方法和严格的制度,把电网建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内,使投资控制目标能够实现。

1电网工程造价管理概念与现状

1.1电网工程造价管理的概念

电网工程造价管理与控制的概念为:在一定的社会经济条件下,遵循工程造价运动的客观规律和特点,运用科学技术原理和经济及法律等手段,解决工程建设活动中的工程造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题,力求合理使用人力、物力和财力,达到提高投资和经济效益的全部业务行为和组织活动。

电网工程项目的总投资由固定资产和流动资产组成,其工程造价由建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、预备费、其他费用等构成,其中建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、基本预备费及其他费用之和称为静态投资;涨价预备费和建设期贷款利息之和为动态投资。

1.2电网工程造价管理现状

我国的工程造价管理尽管已经进不了很多,但与西方发达国家相比还有很大差距。工程造价管理工作还有许多问题有待解决其具体表现在以下几方面:

①工程造价管理与市场价格脱节。首先,国家编定的统一定额需要的过程长,而且变化幅度小,不符合市场的价格水平;其次,各省级的行政单位往往也根据国家定额制定本省的定额。这就造成了与实际的市场脱节。事实上市场的供求变化和价格水平是波动的,各地区的差异也是十分巨大的。因此国家编制的定额的时滞性和盲目统一性必然导致工程造价难以灵敏的反映市场变化。

②工程造价在招标投标中受到限制。在招投标中,无论采用何种评标方法,都有一共同点,即招标确立标底,报价受国家决定额标准的限制,综合评价的基础上确定中标者。而在理论上最好,实际中可行的最低价中标法在我国目前处于试验阶段。工程造价这一方面限定了招投标的灵活性,导致在招标投标过程中,投资成本偏高,从而导致腐败和暗箱操作,使交易成本无法降低。

③电网工程建设队伍素质参差不齐。在国际上,工程造价预算被认为既是一门科学也是一门艺术。而在我国,尽管从事工程造价的工作人员有几十万,但是大部分人的主要工作是套定额。大部分人员都不清楚如何做好市场经济条件下的价格理论与实务,这也直接导致了建设队伍素质的参差不齐,对电网工程造价的预算也不能达到科学的合理的水平。

2电网工程造价管理中存在的问题

在电网工程建设项目中,从项目经理的管理角度看,主要在以下两个方面存在问题:

2.1招投标阶段的主要问题

当前电网项目的招投标过程中,主要存在下列问题:招标单位不具备招标条件;电网企业将不应拆分的整体工程项目人为划分为若干个分项工程来规避招投标;电网企业擅自变更招标方式;电网企业采用资格预审方式限制竞争或排斥潜在投标人;电网企业采用邀请招标,存在虚假投标人、关系投标人、人情投标人的现象;电网企业招标方式和过程不规范;电网企业的招标文件不能正确地反映工程的实质性要求,造成双方的信息不对称;电网企业采用工程量清单报价方式招标时工程量清单的填写不符合规范;电网企业评标标准不科学公正;电网企业签订的合同与招标文件的实质性内容不一致。

2.2施工阶段的主要问题

一般情况下,电网企业采用招标投标制,一旦与乙方签订了合同,工程造价就基本控制住了。但是工程施工过程中也会存在各种各样的问题,致使电网企业的利益受到损害。其中工程变更引起的造价失控、工程索赔、价款结算控制不严等问题的损害最大也最经常发生。

3项目经理如何做好电网工程造价管理

在电网工程建设项目中,项目经理对于具体的造价管理主要包括以下几项内容:

①资金计划的编制。

②工程款的确认和落实。承包商在申请工程款时,要填写进度款支付申请表,监理应加强施工计量的准确性和及时性(7个工作日内),审核承包商填写的进度款支付申请表,在监理核对已完成的工程量的基础上再由项目经理进行确认,并交由供电公司基建部计算工程进度款,最终由供电公司财务部支付工程款。在此过程中应避免监理审核不力和承包商虚报工程量的情况发生。因此项目经理也要清楚工程量计算规则和费用的构成,根据施工图纸和资料,严格监控承包商的报量,并及时发现承包商工程量计算中的问题。

③工程变更价款的确认和调整。出现工程变更时,相关单位填写工程变更申请单,工程各方确认变更事件的发生,变更价款交由供电公司基建部确认。工程款的变更应当避免因业主提出的变更没有设计的认可而影响工程质量或进度,或者导致工程费用的大幅增加。

④索赔费用的控制。出现索赔事件时,由施工单位提交费用索赔申请表,项目经理审核索赔的相关证据,再交由供电公司技经小组计算索赔费用。如果证据充足、费用合理,则同意索赔。如果是供电公司向施工单位索赔,则供电公司工程建设部应及时通知监理,向施工单位发出“索赔通知单”,并提供相关证据。

⑤工程完成时的结算。按照结算流程来进行工程结算。在工程结算过程中严格按结算流程办事,并完善结算考核办法。日常管理中应注意积累结算资料。避免因结算资料不全而无法结算或拖延结算时间,或结算出现重大计算误差等问题。

4结 语

电网建设工程项目的造价投资控制涉及到诸多方面,它存在与全过程中的各个环节,从项目决策到竣工验收都必须全过程全方位地做好造价控制工作,只有这样才能保证工程造价管理目标的实现。

综上所述,文章尽管论述了项目经理在电网建设工程项目造价管理中起到的相当重要的作用,但是还需要项目经理不断学习和总结,继续摸索出有效的经验和方法,这样才能对电网企业投资的控制起到很好的作用和效果。

参考文献:

[1] 沈晓东.浅议电网建设工程造价控制[J].消费导刊,2009,(3):217.

[2] 沈刘毅.浅析电网工程造价的合理控制及其途径[J].沿海企业与科技,2008,(10):169-171.

项目经理的管理素质 篇4

1 思想品德

一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。

2 专业技能

项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。

3 项目管理知识

项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。

4 决策能力

工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。

5 组织能力

项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。

6 沟通协调

项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。

7 考核激励

考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。

建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上

摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。

软件项目经理素质能力的必备要求 篇5

“Everything is Project”，事事皆项目。软件项目无处不在，无数的项目成败甚至直接决定企业未来发展命运。软件项目经理作为项目成败关键角色，已经深入人心。项目经理已经成为热门职业，一定会一直热下去，除非软件从人类世界消失。

基于个人所见所得、所学所经历，总结一下作为合格的项目经理需要具备的素质和能力。各种书籍和组织无数次地谈到这些，都非常有道理，本文仅代表个人感受。我暂时称其为“5+4”素质能力模型。

5大素质要求：职业道德、身体素质、心理素质、知识、经验

4大能力要求：领导能力、决策能力、沟通能力、人力资源开发能力

每个素质能力要求点都蕴含着无限的深意，甚至其中一点足够优秀，就可以让你成为一个非常成功的人。但作为真正合格的项目经理，你必须全面，除非你对这个职业没有足够的热情。我们一起来认识他们，给自己一个修炼的方向。

良好的职业道德：

职业道德，作为一名普通的职业人，也许很少有心思来思考这个词语。但随着你带过的项目增多，带过的人增加，你会非常深刻地体会到它是多么的重要。

良好的职业道德表现为做人做事的责任心，面对利益冲突的原则性，团队合作的积极性与热情。不仅如此，而且有着更广泛的内容。思考吧，职业道德绝对是成为合格项目经理的必要条件之一。

人都不善于发现自己的不足，那就让我们从别人的不足来衡量一下。假设你是一位项目总监，你的一个项目很关键，但却出现了一些不小的困难，当然项目出现困难是很常见的事

情。而你的一个项目经理油嘴滑舌（可能有点刺耳，就是这点让你觉得他还适合做项目经理，你认为他有沟通能力），而没有强烈的责任心（强调客观原因或者一味埋怨别人，这就是表现），或者面对困难却激发了他想找一份更高薪水的工作。这绝对是缺少职业道德，也是让上级最讨厌的那种项目经理。相信你绝对不想成为这样的项目经理。

那就好好地思考一下职业道德的问题，没有标准可言的。不必“呕心沥血”似的职业精神，但起码能够做到“良好”。

健康的身体：

身体是革命的本钱。软件项目经理是一个劳心劳力的职业，“责任重而权力小”是大家的共识。这一切都需要健康的身体。

健康的身体有多重要，其实不用我在这里说明。我只想谈谈良好的生活习惯对身体的重要性。友情提示：务必养成良好的生活习惯。

我的项目经理和程序员们具有软件开发从业人员共有的特性，尤其是这个行业更偏于年轻，我称其为“朝阳行业”更好听些，但这些朝阳人花在深夜游戏、聊天、泡吧的时间似乎太多了些，生活不够规律，身体状态大受影响。

我希望作为项目经理或者即将成为项目经理的你，务必要养成良好的生活习惯，保持健康的身体。甚至能够引导你的组员，那就再好不过了。

优秀的心理素质：

心理素质对一个项目经理太重要了。当然，如果你的心理素质很好，也许你不会感到这是什么问题。让我感觉，心理素质的一个重要表现是：面对重大的项目压力时，你的心理承受情况如何？

项目的压力来源很多，包括你的客户、你的领导，还有你的组员。你需要具有承受这种压力的巨大潜力，否则，你会手忙脚乱。

除此之外，心理素质还表现在你的思维、你的个性以及你的创新意识等等。想想吧，作为项目经理的你，太多需要承受了，太多需要思维了。

坚实的知识积累：

佛洛伊德著过《欲望决定命运》，我很喜欢。我暂时窃取一下，说“知识决定命运”，好像也挺有道理的。

中国是一个重视学历教育的国家，至少我的项目经理和程序员最低都是专科学历，事实是，绝大部分是本科学历。拥有了标志着知识的学历，我们有了选择的机会，确切的说，是被选择的机会。

我的项目经理在努力学习PM-BOK，我的程序员在努力学习各种编程技术。他们都在努力改变命运，我真的很佩服很喜欢他们。

知识决定命运，同样决定着项目经理的命运。坚实的知识积累，当然我更多指跟项目经理职业相关的知识，会成为你项目经理职业生涯的坚实后盾。

丰富的经验：

我们在招聘项目经理时，常常关注工作经验。那是因为我们常想把培养的成本抛给别人，但我更喜欢培养，我认为这样更符合中国人特有的人情味，而且更让人放心。凭什么辛辛苦苦跟你打拼之后，你却不给他发展机会，非要让他到别人那里找机会呢？

有丰富的经验注定重要，没有人会反对这一点。但我想说的是，如果你没有经验，不要气馁，谁生下来就做过项目经理呢。

更重要的是把握获取和积累经验的机会。一旦你有机会，不要轻易放弃，而要抓住机会，努力为自己积累经验。如果你恰好刚刚抓住这个机会，我建议你，仔细检查一下自己从事这一职业尚需修炼的内容。

领导能力：

我的老师曾经说过一句话“经理需要领导，经理正在领导”。我之所以没有彻底的问一问这句话的真正含义，我觉得自己来琢磨更有意思，而且随着时间越长，琢磨出来的意思越多。我觉得意思应该是这样吧，项目经理需要领导能力，而作为项目经理也正在运用着领导能力从事领导工作。可见领导能力是项目经理必备的能力之一。

到底领导能力是什么？绝对不是管管人那么简单，我看过一本非常有趣的项目管理书籍《最后期限》（《The Deadline》），作者迪克马对管理描述的一段话很适合回答这个问题，大意如下。

项目经理做好领导工作，关键做好如下四件事情：1）选择正确的人；2）为他们分配正确的工作；3）保持他们的积极性；4）帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。

作为项目经理，能做好这四件事情，至少能保证你的领导能力有了不错的发挥。希望你与我一样，能细细体会。

决策能力：

项目经理作为基层管理人员，又不同于普通的基层管理人员，常常面对各种项目决策，需要较强的决策能力。其实，我更想说的是，决策技巧能力。

在软件行业，项目经理往往属于典型的“责任大而权力小”的角色。处在一个相对复杂的环境（当然这个复杂并不带有任何个人偏见感情色彩），所以说复杂，是因为项目经理面对的项目干系人往往众多，而且代表不同的利益方面，具有不同的知识行业背景。这一切必然要求项目经理需要在满足多方利益情况下做出最合理的决策。

不要把决策与拍板简单等价，务必要认识到决策技巧的重要性。分清哪些是你可以直接作决策的，哪些必须是借助集体力量才能作决策的，甚至哪些是你根本不能参与任何决策的。我的一个项目经理就遇到了这个麻烦，情况是这样：

客户的两个人，一个是处长，一个是副处长，对项目一个需求方案的看法相互冲突，沟通了两次也没有个明确答案，最后只听到处长说“这个比较好吧”。二人看法相互冲突，处于

各种原因不容易拿到明确的答案，比较常见的情况。我的项目经理经过“慎重”考虑，采用了处长的建议，人们常常认为职高语重。

很显然，我的项目经理作了个决策，在我看来一个不明智的决策，或者说根本不应该他来做的决策。

在进行需求评审时，我的项目经理如此决策进行了汇报，结果招来上述二人的埋怨，这次两个人倒是表现的很一致。太失策了，本该不必决策，却画蛇添足。如果掌握决策技巧，就不会遭此劫了。如果是你，应该采用什么样的决策技巧呢？

沟通能力：

各种项目管理书籍都强调沟通能力的重要性。也的确如此，沟通能力是软件开发项目经理必须具备的首要能力。

美国项目管理专家刘易斯在其著作《项目经理案头手册》中感叹：与人交往是项目经理必须执行的一个大任务，部分程度上是因为项目经理往往有很多责任却（经常）仅有很少的权利。这在项目管理中几乎是既定的。所以，做每件事情的唯一办法是，使用人际交往技能，即沟通能力。这些技能包括劝说、影响、协商，有时甚至乞讨。

美国的项目经理们尚且如此注重沟通能力，作为中国软件项目经理从业者来说，更是如此，不仅中国软件行业发展状况如此，中国人做事讲究人际关系更是使之如此。

听听刘易斯的建议：“如果你憎恶与人交往，那么建议你与老板来一次真心交谈，表明你不想做项目经理的想法，宁愿做一名技术人员。如果还不理想，那就干脆换行。”

如果要成为一名出色的项目经理，务必重视沟通能力的培养，但同时一定要注意沟通的技巧，让沟通成为真正有效的沟通。

另外，现实生活中，有一个不得不提的现象：人们拥有大量信息，但却又都急于获得信息，在人们无法得到所需信息的时候，就开始编造，谣言也由此而生。项目管理实践过程中，也是同样的道理，当项目干系人无法获得充分信息的时候，他们习惯于根据经验猜测，从而为各种项目冲突和误解打下了伏笔。就其根本，症结所在就是缺乏沟通或者沟通失效。

人力资源开发能力：

人员开发的能力，虽然我常会提到，但我也很明白，并不是所有的项目经理都真正认识到它的重要性。对于刚刚踏上项目经理职路上的人们，这也是可以理解的。

但对于已经从事项目经理工作1年以上的人们，我还是要建议你重视这个能力的培养。切忌，让领导交到你手上的资源升值，而软件项目经理手里最重要的资源就是人才。“如果把项目组成员做跑了，那你一定不是合格的项目经理。”这是我衡量失败项目经理的标准之一。

让你手上资源升值的途径很多，你一定要仔细斟酌。尽量多的培训、充足的内部交流、非工作方面的经验交流等等，都是必不可少的。

项目经理的管理素质 篇6

很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、結构型式，安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为业主（甲方）或者项目经理，在工程的设计阶段以及施工过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢？

１．出现和产生问题的原因

出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点：

1.1技术质量方面

现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越高。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。

再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。

1.2管理方面

由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。

此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。

2.做好协调工作的方法

2.1充分认识协调工作的重要性

作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自已的责任义务的角度，认真对待协调问题。

同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。

2.2加强管理，建立科学的管理模式

加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

2.3加强协调管理的措施

2.3.1技术协调

图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自已设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。

同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。

2.3.2管理协调

协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证证施工的每一个环节有序到位。

2.3.3组织协调

建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题，对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自已的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。

2.4及时总结经验教训

作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题进行总结和记录。

2.5提高专业管理人员，施工人员业务水平、综合素质

产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训，培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风。

浅谈项目经理应具备的基本素质 篇7

1 具有本专业技术知识

作为一名项目经理, 需要审查和批准各种施工技术措施和方案, 以防止决策失误造成重大损失, 如果自身的基本功都不扎实, 就不可能发现技术上的问题, 更谈不上指挥别人。要想发挥好领导作用, 就必须熟知本专业技术知识, 只有这样才能在激烈的竞争中取胜, 也只有这样才能逐步树立起自己的威信。工欲善其事, 必先利其器, 项目经理在精于本专业各项技术的同时, 还应该有更广泛的知识面, 要了解多学科、多专业的知识。做到了这些才能在施工中轻松自如的领导各方面的工作, 化解来自各方面的矛盾, 进而取得显著的经济效益和社会效益。

在当前知识快速更新的时代, 不学习就要落伍。因此, 项目经理要有意识地去发展自己才能跟上时代的步伐, 以适应社会发展和科学技术不断进步的需要。

2 具有工作干劲, 主动承担责任

作为项目部的领导者, 应该既是指挥员又是战斗员, 作为指挥员就应该体现自己的能力和水平, 越是面对棘手难缠的问题, 越要沉着冷静, 迎着困难上。对于工作中出现的问题, 要敢于承担责任, 要善于分清问题的性质, 找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则, 形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。千万不要为自己违反了规范和制度找各种借口, “只许州官放火, 不许百姓点灯”是无法将规范和制度推入人心的。

在工程建设实施的过程中, 项目经理要接触很多人, 处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题, 是自己的责任就要敢于承担, 有相应的权利就必然有相应的责任。只有项目经理敢于负责, 才能使责任对应的个人勇于站出来, 大家共同努力寻求最佳解决问题的办法, 在得到锻炼的同时, 也学会了承担责任。

3 具有成熟而客观的判断能力

3.1 成熟是指有经验, 能够看出问题

项目经理必须具备从复杂多变的情况中发现问题、找出问题的实质与问题原因的能力。这方面的能力涉及发现问题的敏锐性、准确性和全性, 分析问题的逻辑性、可靠性和透彻性。需要悟性和经验的结合, 是一个可以从总体和全局上把握事态的能力, 在复杂的环境面前, 理清关键点, 把握事务相关关系和顺序。

3.2 客观是指能够看到最终目标, 而不是只顾眼前

项目经理还要有系统思维的能力, 以便能集成的考虑问题和综合的分析问题。项目管理犹如下棋、打仗, 需要大局观念, 如果只计较眼前一兵一卒的得失, 却失之全局形式的把握, 失败则与之不远。因此, 项目经理需要通盘考虑, 从大局出发, 从长远目光分析问题, 能够从细微的先兆去感知未来的变化, 做到对变化的预先准备, 防微杜渐, 确保变化对项目的影响最小、风险最小。

4 具有管理能力

一个项目经理要负责一个项目管理工作, 要带领项目组织成员实现项目目标, 必须具备六个方面的能力。

4.1 决策能力。

决策能力集中体现在项目经理的战略战术决策能力上, 即能够制定出各项决策并付诸实现。

4.2 组织能力:

在项目的实施中, 能够运用现代组织理论, 建立科学合理、高效精干的组织机构, 建立一套切实可行的项目管理制度, 特别是多方组成的项目团队。

4.3 创新能力:

由于一次性是项目最显著的特点, 项目的开展不可能有完全一样的资料、经验可以照搬, 加上激烈的市场竞争, 这就要求项目经理必须根据本项目的特点运用创新的思维是项目的计划付诸实践。因此项目经理要有高度的学习意识和创新意识, 发挥其营造团队内部创新环境、推动创新观念的关键作用。

4.4 协调与控制能力:

项目经理是一个项目矛盾和冲突的中心, 因为所有项目相关利益主体的各种矛盾和冲突都要项目经理进行协调和处理, 因此必须具备处理矛盾和冲突的协调能力。项目经理在此过程中不断解决矛盾, 处理冲突, 尽量减少不利因素, 争取项目相关方最大的支持。

4.5 激励能力:

包括对他人的激励和自我激励两个方面, 在项目实施中, 项目经理要不断的激励项目团队成员使他们能够保持旺盛的士气和积极性, 以便为实现项目目标而共同努力。同时, 项目经理也需要不断地激励自己, 是自己能够去面对和解决项目出现的问题。

4.6 社交能力:

为保证项目顺利实施, 项目经理必须运用娴熟的交际技巧, 营造融洽的工作氛围, 处理好与项目各相关方的关系。项目经理还需要能够充分了解上级、项目业主和顾客的想法, 并获得他们的信任, 努力搞好同各方面的关系, 这样才会使项目获得更多的资源和更大的支持。

5 诚实可靠与言行一致

5.1诚实可靠就是项目经理应重合同守信用, 履行约定义务。严格履行与建设单位、分包单位、材料设备供应单位等签订的合同;平等互利、合理索赔;不接受建设单位违规指定的分包单位、材料设备供货单位与建筑材料设备。

5.2言行一致就是项目经理应一言九鼎, 言行一致, 答应的事就一定办到, 为人坦荡正直, 办事雷厉风行, 公平无私, 赏罚分明, 不能因为亲戚朋友等关系或其他不正当行为违反原则。

6 机警、精力充沛, 能够吃苦耐劳, 随时准备着管理可能发生的事

工程项目施工是一项纷繁复杂的工作, 需要多方面考虑, 紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成, 强健的身体是现代管理者发挥德、识、能和知的作用的基础。充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此, 在遇到突发事件时及时正确快速的处理, 没有敏锐的思维和充沛的精力是不可能作好这方面工作的。

项目本身的不确定因素很多, 因为项目是在相对开放和不确定性的环境下实施的。项目范围、工期、成本、质量和各种资源都是可变的, 项目团队成员也是可变的, 甚至项目业主或顾客的要求与期望都是可变的, 变化因素太多, 突发事情也很多, 项目经理如果不具备良好的应变能力, 将可能导致项目陷入困境。因此, 项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能, 善于变通, 具有敏锐灵活的应变能力, 随时准备着管理可能发生的事情。

7 结语

总的说来, 作为一名工程项目经理必须具备以上这六项基本素质, 才能称得上是一名合格的项目经理。在工程项目实施的进程中, 一方面, 要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识, 灵活自如地处理发生的各种情况, 注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。另一方面, 要团结大家的力量多谋善断, 灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理, 才能为企业取得最大的利润。善于用崭新的理念, 精心组织项目管理, 切实做到“干一项工程, 树一个品牌, 交一方朋友”, 只有那些善于临机处置、敢于拼搏、多谋善断、刚柔兼顾、勇往直前的项目经理, 才有可能真正成为市场有力的竞争者和项目管理的成功人士。

参考文献

[1]中国建筑业协会, 《建筑工程专业一级注册建造师继续教育培训选修课教材》, 中国建筑工业出版社, 2011.9

[2]吴涛, 《建设工程项目经理执业导则》中国建筑工业出版社, 实施指南, 2011.9

项目经理的管理素质 篇8

1 强势、自我中心

这指的是支配、征服、好战、不屈、攻击、咄咄逼人、雷厉风行、为工作不怕惹人得罪人、给人形成“一种自己在建筑领域是最棒的、最可靠的”的感觉, 一切以工作绩效作为评判是非、成败得失的唯一标准。该性格特征具体表现为强烈权力欲、希望凭借指挥他人实现自己价值和目标;善于通过克服困难、接受并战胜挑战得到目标来影响环境, 主动行动、不接受其他观点、常使自己理念观点凌驾于其他观点之上、喜欢快速决策、对现状经常质疑、乐于解决问题、偏于行使自己手中权力、敢于谏诤;喜欢设法让别人同意自己的观点, 通常采用谈话或写作实现自己目的, 对他人反应有较强辨别力, 且善于影响他人的态度、观点和判断。具备如此的性格方能促使自己并感召和影响下属拼搏努力奋斗、萌发创新意识、不断开拓进取研发新的观念、经营管理模式, 实现项目经营管理的成功。目前建筑领域僧多肉少、建筑企业求生存保饭碗的情形下, 我们建企项目经理确实务必发挥超强的竞争性、侵略性, 方能拿到项目、进而做实项目、成就项目, 获得生存得到发展[2]。

2 自信、外向

这指的是开朗、积极乐观、心直口快、心胸豁达、为工作不记恩怨私仇、不树敌。此种性格特征具有很优秀的交际沟通能力、语言表达能力强、活波开放热情、擅长创设激励的情境以此来激发团队工作热情, 擅长凭借影响和说服对方达成自己和项目部的目标;愿意成为团队中大家瞩目的核心人物, 乐观、希望给他人留下好印象、关心团队、积极参与团队活动;喜欢激励他人。项目的特点决定了项目开展过程中存在不可预见性, 冲突、矛盾、压力将接踵而来, 项目经理不能因此而心浮气躁, 必须以乐观向上的心态面对项目部成员及其他人, 用个人魅力去感染他们, 有条不紊的分析问题根源所在直至彻底解决。项目管理的复杂性决定了项目经理需要做大量的协调和沟通工作, 因此必须具备开朗的性格, 容易与人相处, 容易使别人理解自己的意图, 这样便于项目的危机响应和文化管理。只有具备了以上的性格特征才能应对各种压力、复杂的人际关系、各类困难[3]。

3 在和谐环境中的领导

这是指随和、融洽、合作、团结、耐心、同情、理解、有当伯乐的潜力。此种性格特征有很强的团队意识、希望有稳定和谐工作环境、希望能和他人合作实现项目部目标;乐于接受现实环境、各方面稳定可靠;关心团队、愿意协助和指导他人、善于配合协作、能善于安抚激动情绪;高度忠诚、虚心并善于聆听接受外界的压力和别人的看法并能果断处理好各个突发事件、愿意缔造稳定和谐氛围, 行为有定势可预估[4]。

4 严谨细微处理关键工作 (即粗中有细)

该性格特征要求经理能深入研究探索关键、重点工作中的细微之处、表现在时常按部就班、细致入微、追求至善完美, 希望以此实现高质量的工作从而博得项目部及上司的好评;要求他们深入研讨、思维要形成很强的系统性, 质量标准和准确性是他们的追求、注重礼节、能心思细腻柔和地解决人际冲突[5]。好的项目经理是面向细节的, 能够在同一时间内组织和面对众多的问题。项目经理也是注重实效的, 项目管理是做到“足够好”, 而不是为了追求“完美”。所有这些都是处于对于组织商业价值的理解以及在时间、范围和成本之间做出平衡。

5 坚毅、执着

冲突、矛盾、变化、风险, 这些都使得项目经理要承受相当大的压力, 如果没有坚毅的性格, 很难在项目中坚持原则, 甚至可能会中途放弃, 因此, 坚毅对于项目经理, 尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的, 项目经理要坚毅、冷静、沉稳、持重、处乱不惊, 充满自信。项目实施过程中随时存在着冲突等问题, 冷静是解决问题的第一保证, 只有遇事冷静、沉着, 项目经理才会去正视问题, 去思考为什么, 充分发挥才干、创造力, 挖掘潜力, 如果遇到问题就大脑思维紊乱, 原本能够迎刃而解的问题也将显得特别棘手。

6 果断、及时拍板

项目要在一定时间内完成, 因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案, 这个时候就需要能够果断的做出选择并实施, 项目实施好比打仗, 战场瞬息万变, 拖延时间只会贻误战机, 因此项目经理要果断行事, 不犹豫, 不冲动。

摘要：建筑施工项目经理的岗位、性质、职能、特征、职责注就了他需形成理想化的“性格”素质结构, 通过自身调查走访探索研究, 构建出如下建筑施工项目经理“性格”素质结构。

关键词：施工项目经理,性格”,素质结构,建筑企业

参考文献

[1]严正, 翟胜涛, 宋争.管理者胜任素质[M].机械工业出版社, 2011.

[2]甄进明.项目经理职业生涯和胜任能力模型应用[J].项目管理技术, 2007, 2 (44) .

[3] (美) 佛罗伦斯·妮蒂雅著, 江雅苓译.性格[M].经济日报出版社.

[4]叶奕乾, 祝蓓里.心理学[M].华东师范大学出版社.

项目经理的管理素质 篇9

1 坚信共产主义, 密切跟随并全力贯彻党、国家英明策略

建企项经应至始至终头脑清醒、个性独立, 坚决与资产阶级自由化思潮、谬化马列中共、颠覆分裂国家、暴恐、邪教等潮流决裂, 彻底避免消除以上现象或隐患在自己所属部门滋生蔓延;人人皆知建筑业是至关重要、全国重拳调控和最容易消化劳动力的产业部门, 经济进步依托于我们它, 它对经济发展有着深远和潜在的推拉和提升效用, 致使国家对建筑业先后出台了以下大政方针。如意义重大影响深远的由国家融资的三峡工程、小浪底工程、青藏铁路、高铁地铁、奥运场馆;近年最引人瞩目的“促进各级政府清理民工工资拖欠问题;”“增进建设保障性安居工程, 增强支撑建设廉租房力度, 促进棚户区改造, 实施游牧民定居工程, 增进农村危房改造试点;”等;彻底加快改革, 包括监管方式和建立完整对外的建筑市场等;增进企业升级转型, 涉及生产、管理两方式转变;绝不动摇地固守质量安全底线, 提出“必须坚持以市场化导向为原则增强建筑业改革”、“必须坚持以加快产业转型升级为目标增强建筑业改革”和“必须坚持以创新完善政府监管机制为导向增强建筑业改革”政府引导推进建筑产业现代化、加大力度监管政府投资项目、建立适应建筑业“营改增”工程造价体系。项经务必潜心钻研搞清以上建筑行业的大政方针精神实质并严格贯彻实施[2]。

2 遵规守法

彻底抛弃人治、权治陈腐理念, 做守法遵法实干家。虽然项经是承包人在项目上的替身影子和全权代理人, 同时各种矛盾纠纷也完全由承包人解决承担, 但是他也要熟悉法, 更积极主动恪守法。唯有如此项目方能成功展开, 风险灾难才能化解, 实现经济和社会效益。随形势的发展, 整个项目遵法也大势所趋。尤其针对索赔和反索赔, 项经须严格遵守各级政策法规、执行公司规章制度和指令、聘请专门律师, 尽量避免自己堕入索赔事务中[3]。

3 顾大局重服务

首先须理清部分与全局关系。全局需关心依靠部分, 部分须服从支持全局。两者区分是相对的, 如每个项目是部分而整个建企就是全局;每标段是部分而整个项目则是全局。强调全局一盘棋、一个步调、必要时舍车保帅。项经惟有心怀全盘, 才能摆正位置, 安心奉献, 成功实现本项目绩效[4]。

树立全盘理念, 既需关注现在, 更需放眼未来;不能只求当前, 放弃长远。项目是建企生命线和衣食父母, 要通过“打造、提交一个个质量上乘、配套设施最优、业主满意放心的精品工程, 获得相当的人气, 营造独特品牌, 开拓市场份额, 享誉所属业域”, 不能斤斤计较眼前得失, 而丢掉诚信和长远利益。

心怀全盘, 须实现顺畅沟通。项经通过营造四通八达的沟通渠道和途径来准确吃透和领悟各方精神主旨, 彻底落实建企和建设方统一部署。

4 廉洁至上

在新一届党中央反腐倡廉大政方针指引下, 项经应增强廉洁自律意识和自觉性, 用纪律时常鞭策自己, 不断提高辨别是非、抵御诱惑、自省能力。端正行业风气, 规避不良习气, 抵制享乐拜金潮流。俗话说“廉生威”, 通过自己率先垂范廉洁自律行为就为自己在职工群众中树立起了威信。

(1) 一是倡导重大情况建企决策制。如大额资金监管、大宗物资采购等, 要形成严格规范制度。二是推行项目经理廉洁考核制。由建企领导及时考察考核项经, 同时通过考核审计, 争取早发现早解决, 避免酿成大问题[4]。

(2) 部务公开, 群众监督。让职工参与项目部各项事务并发挥他们监督作用, 给予他们“知情、发言、举报和评判权”。以此来调动下属积极性能动性, 使其能有项目部、工地就是家的感觉。积极贯彻干部廉洁自律所有规定, 主动接受各级监督, 争做遵规守纪的先锋表率。

(3) 在下属人员调配方面, 对原有职工只需从专业技术角度、岗位需求进行指派;缺编的管理、技术、工人岗位可公开选聘、然后公示试用各岗位的人选、考察期结束决定去留。依“谁考察、谁负责”原则, 严肃处理因考察失误选用庸才的相关责任人, 绝不容忍用推卸言辞搪塞过失, 须以廉政建设责任制追究责任。

(4) 本着公平公正公开原则集体决策项目管理、物资采购、分包商选择、职工利益分配等重大事项。俗话说公生明, 由此下属觉得你是一位很明智的领导者。

(5) 在项目实施全程中, 要严肃打击与腐败相关的人事物, 避免惩处违纪者时的宽、软和流于形式现象;还要“老虎”、“苍蝇”一并打;一视同仁地对待腐败现象。

(6) 坚决杜绝所有歪门邪道和违法乱记腐败行为, 建立长效激励和晋升机制, 面对所有员工, 进行项目SWOT分析, 将所有员工个人收入得失、晋升发展与项目生产经营现状、业绩、前景紧密挂钩起来, 通过带领大家共同诚实劳动使得每个人取得各自应得的收益和成果。

(7) 加强品德修养, 始终保持高尚情操和良好生活作风, 尊尚良好风气, 反对和防止腐化堕落行为。

参考文献

[1]陈玲, 罗金明.基于成本分担的高校培养成本的确认与计量[J].辽宁教育研究, 2007 (07) .

工程项目经理能力素质分析及培养 篇10

关键词：项目经理,能力,素质

1 工程项目经理作用

工程项目经理是实现工程项目总目标和各阶段目标的关键性人物, 是整个工程项目的兴奋源, 起着决定性作用。图一说明了工程项目经理在工程活动中的角色地位及作用。

2 工程项目经理能力素质分析模型

通过对工程项目经理的角色地位及作用的分析, 可以看出工程项目经理其角色的重要性, 所以对其从事工程项目管理的能力素质的分析研究就显得尤为重要。本工程项目经理的能力素质分析模型主要从“知识技能”、“个人品质”和“领导能力”三方面进行分类。分析模型如图二所示。

这一模型展示了工程项目经理的三大主要技能, 统合了工程项目经理的能力素质, 在具体的工程项目管理中的应用有一定的艺术性和科学性。一个工程项目经理的知识技能强调工程项目管理的科学性, 而其“个人品质”和“领导能力”则强调在工程项目管理中的艺术性应用, 将“管理”知识技能植入工程项目管理中。一个好的工程项目经理仅有知识技能是不够的, 因为他们无论如何也不能忽略了工程项目管理的艺术性。知识技能易测算和展现, 个人品质和领导能力则难以认知和衡量。

3 工程项目经理能力素质的培养

鉴于工程项目经理的重要地位及其在工程项目管理中所扮演的角色, 他的能力素质要求也会越来越高, 那么如何培养工程项目经理的能力素质?笔者认为可以通过以下途径:

3.1 能力素质的培养中承担责任是关键

承担责任是一种态度, 是构成工程项目经理能力的关键。作为经理, 态度决定一切。没有负责任的态度, 再多的知识和技能也是没有意义的。工程项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度, 就是一种能力。而且承担责任的态度, 是人生职业发展核心的要点。

3.2 明确职业的定位

其他部门经理与工程项目经理相比, 在职业发展方向、个性与途径等各方面都有很大的区别。因项目经理的工作受到项目周期的限制, 通常来说是短期性职位, 具有流动性及不稳定性。这就对工程项目经理的技能和素质提出了更高的要求。

3.3 螺旋型发展

工程项目的主要特点是一次性。一个项目结束了, 也就意味着另一个项目的开始。虽然项目之间有相似之处, 但也有不同。因此, 工程项目经理的发展过程是属于螺旋上升型。新的过程吸取了旧过程的技能和知识, 同时又在更高层次开启新的一次循环。工程项目经理在螺旋型发展过程中应关注的是专业知识及技能的积累和提高, 从而追求个人的发展。

3.4 合理分配“硬”、“软”能力

项目经理的能力是“软”、“硬”的结合。“软”的方面包括了个人的价值观, “硬”的方面是管理技术技能。相关研究表明, 个人价值观的分值为39.7%;管理技能为36.8%;技术技能为21.9%, 这说明工程项目经理要求的是通才, 而不是专才。

参考文献

[1]骆王旬, 等.项目管理教程[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[2]刘尔烈.国际工程管理概论[M].天津:天津大学出版社, 2003.

[3]刘莲.浅析现阶段中国“职业经理人制度”[J].中国人力资源开发, 2002, (10) :65-67.

[4]Zimmerer, Thomas W.and Mahmoud M·Yasin.The leader-ship of project management in American[J].Journal of Project Management, 1998, (04) :31-38.

[5]杨力, 王艳.如何做一名优秀的项目经理[J].中国招标, 2006, (05M) :75-79.

[6]美国项目管理学会标准委员会.项目管理知识体系指南 (指南) [M].1996.

建筑施工项目经理绩效管理的分析 篇11

关键词：建筑企业,施工项目,项目经理,绩效管理,分析

1 前言

建筑施工项目是我国经济和社会发展的重要基石, 对于运作建筑施工项目的广大建筑企业来说, 项目经理成为了建筑施工项目运作的核心组成部分所在[1]。可以说, 项目经理的绩效和能力直接关系到企业的核心竞争力以及长效发展, 对其进行绩效管理具有非常重要的现实意义。通过项目经理的绩效管理, 能够让项目经理充分理解公司的意图, 获取公司的理解和帮助, 更好地协调项目各参与方的关系, 促进项目的良好开展, 保证建筑企业的经济效益[2]。因此, 本文对相关的内容进行了探讨。

2 加强建筑施工项目经理绩效管理的重要意义

在现代企业的管理制度下, 项目经理是一类特殊的群体, 是项目开展的重要核心, 也是项目各参与方协调和配合的重要纽带。对于建筑企业来说, 项目经理的素质高低直接关系到项目的运作情况以及经济效益如何, 当然也会对企业在市场中的核心竞争力带来影响[3]。对项目经理的工作能力、水平等各方面进行评价过程中, 绩效管理是一个有效的手段, 具体来说, 首先, 企业的长短期发展目标和项目经理部的目标息息相关, 而项目经理的绩效情况又是项目经理部子目标的重要组成部分, 在其中发挥着重要的支持作用;其次, 站在建筑企业的高层管理者角度来说, 建筑企业的高层管理者也需要通过对项目经理的绩效情况进行了解, 以更好地加强与项目经理的任务分配和沟通;三是项目经理也能够在有效的绩效管理手段下, 了解到自己的工作效果, 不断地提升自己, 在项目经理部的工作中充分发挥出自己的主观能动性[4]。

3 建筑施工项目经理绩效管理流程的制定

3.1 建筑施工项目经理绩效管理目标

对于建筑施工企业来说, 绩效管理在人力资源管理中有非常关键的作用, 在对绩效管理目标进行设定时, 不能够将其局限在一个方面, 而应该从多元化的角度来满足不同管理的实际需求[5]。比如, 通过绩效管理的目标, 能够为薪酬管理、人事任免、先进评选以及职称评定等方面提供相关的信息和依据。通常情况下, 建筑施工项目经理绩效管理目标可以归纳为如下几个方面:一是项目经理能够通过有效的绩效管理进一步了解到自己工作的现状并提出有效的改进措施, 进一步明确自己的工作要求、任务以及职责, 更好地完成自己的工作;二是能够理解公司对自己的要求, 找出差距所在, 在此基础上调整自己的工作方式, 更好地完成自己的工作任务;三是使得项目经理能够在工作中获得公司的理解和帮助, 并提出自己的发展要求, 尽可能地获取到支持和帮助[6][7]。

3.2 建筑施工项目经理绩效管理流程

传统建筑施工项目经理绩效管理的主要流程如图1所示:

可见, 传统的建筑施工项目经理绩效管理的模式主要是针对一般员工而设计的, 而这些员工通常都是从事固定岗位, 其从事的工作任务大多都是事前被规定和标准化的。但是, 项目经理从事的工作并非是以固定内容为中心的, 其主要的行为都是围绕着具体项目而展开的, 在完成这项工作任务的时候, 需要多个方面的协助, 当然, 项目的结果也要满足多个方面的需求。在这种情况下, 传统的那种项目经理绩效管理流程就难以满足现代项目经理绩效管理的需求, 因此, 需要进行改进。

本文结合建筑企业的特征, 基于各种因素的考虑, 提出了有效的改进流程如图2所示:

4 建筑施工项目绩效管理的主要特征分析

建筑施工项目绩效管理的主要特征体现在如下几个方面:

4.1 有着更加清晰的过程目标

传统流程中的“计划绩效、监控绩效、评价绩效以及反馈绩效”仍然是改进后的流程基础, 突出了项目经理绩效管理的基础准备工作。在改进的流程中强调了项目经理岗位职责、胜任能力、管理目标等, 而且还对绩效考核结果的应用情况进行了强化, 改进后的项目经理绩效管理流程有着更加清晰的过程和目标。

4.2 绩效计划有着更明显优势

在传统的模式下, 建筑企业管理层总是通过口头告知的形式向项目经理安排工作, 这种形式所带来的随意性是比较大的, 更不用说详细的书面计划。这种传统的模式在具体的执行过程中存在着多种问题, 其中任务内容丢失是最为常见的, 严重的时候还可能会带来工作的失误, 当然, 也不能够有效地对项目经理的工作进行监控。而本文所提出的改进流程, 则有着更加完善的绩效计划, 为项目经理工作任务的改进和完善指明了方向。

4.3 进一步突出了沟通的重要

在传统的流程中并没有重视沟通的作用, 而我们都知道, 在建筑企业的绩效管理中, 只有不间断地进行沟通, 才能够有效发现项目经理工作中存在的问题。但是仅仅将重点压在沟通上也是不够的, 还应该将沟通相关的工作进行记录, 在此基础上进一步提升员工的绩效, 也只有这样, 才能够使得项目经理部的目标可以更加顺利地实现, 从而使得建筑施工项目可以顺利的展开。

4.4 有着更加全面的量化指标

通过对改进的流程分析, 其对项目经理的绩效评价指标更加细化和量化, 项目经理能够更加清晰地认识到自己当前的工作状态以及完成的情况, 也使得指标体系的公正性和透明度更加的清晰。在以往的考核体系中往往只是突出对项目经理业绩或者能力二者其中之一方面的考核, 这样显然是不足的, 在改进后, 应该对二者进行全面的考量, 使得考核更加的客观。

5 加强建筑施工项目经理绩效管理的有效措施

若要保证改进后的建筑施工项目经理绩效管理流程在实际管理工作中发挥出重要的作用, 笔者认为, 应该在如下几个方面采取有效的保障措施。

5.1 确定项目经理绩效管理主体

在对建筑企业的项目经理进行绩效管理前, 应该对相关的绩效管理主体进行确认, 一般情况下, 项目经理在建筑项目开展中属于核心人员, 不能够按照一般的模式对他们进行考核。根据笔者的实践, 可以考虑由公司上层领导人员进行组织牵头, 以人力资源管理部门作为主体, 包含各职能部门的项目经理绩效管理小组。从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个视角进行综合绩效考评和反馈, 只有这样才能充分保证项目经理考核的权威性、专业性以及准确性, 使得考核结果更加科学合理。

5.2 确定项目经理绩效考核内容

在现代化的建筑工程施工中, 对项目经理的绩效管理涉及到多个方面的内容, 总结起来, 主要包括建筑企业经营需要、用户需求以及法律需要等三个主要的方面。首先, 在经营需要方面, 项目所产生的经济效益直接和建筑企业的战略目标的实现有着直接的关联, 应该将项目经理绩效考核中的效益考核放在主要的位置;其次, 每一个用户都希望能够低价、及时以及保质地完成自己的建筑产品, 这也应该作为考核的内容所在;最后便是对项目经理在处理和协调各个参与方的法律关系的考核。

5.3 采取科学合理的绩效考核方法

在对项目经理进行绩效考核中, 还应该采取科学合理的绩效考核方法。在实际的考核过程中, 对项目范围完成率、返工损失率等等都需要进行相关的定量考核。同时还应该选取适合于定量指标的考核方法, 比如目标管理法等, 只有通过科学合理的绩效考核方法, 才能够使得获取的考核结果更加贴近项目经理工作的实际情况, 为其下一步的有效应用奠定基础。

5.4 对绩效考核结果的有效利用

对项目经理的绩效考核并非是最终的目的, 而是需要借助于绩效考核结果使其能够进一步反作用于未来的项目经理工作之中。对考核优秀的项目经理, 建筑企业应该给予一定的奖金、物质等奖励, 当然, 也可以是职位升迁等奖励等, 也可以将这几种激励方式结合起来使用。而对于考核并不理想的项目经理, 则可以相应地采取一些处罚措施。总之, 绩效考核结果能够为项目经理的下一步发展指明方向, 使得项目经理可以实际感受到自己的绩效所带来的实际收益。

6 结语

本文通过对传统绩效管理流程分析, 提出了科学合理的改进思路, 从实际执行效果来说, 更加贴合项目经理工作的实际情况, 值得在同类的实践中推广应用。

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