项目经理的胜任特征的模型

项目经理的胜任特征的模型（精选7篇）

项目经理的胜任特征的模型 篇1

项目经理的胜任特征的模型

一、什么是项目？

美国项目管理协会（PMI）的定义较有代表性，他们认为：项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。其中，“独特”是指每一个项目都有明确的起点和终点，不会是一个周而复始、持续运行的过程。这表明，凡是创造特定产品或服务的活动都应属于项目的范畴。项目可以是建设一栋建筑物，如北京奥运会游泳馆“水立方”的建设；也可以是一项新产品的研发或一项科学试验的开展，如禽流感疫苗的研制；还可以是某项特定的集会活动，如奥运会的举办。

不同领域的项目在内容上千差万别，都有自己领域所独有的特性。但从本质上看，项目还是具有某些共同的特征性的。比如：目的性，临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。

二、项目经理的工作职责

项目经理是项目管理的关键角色，对项目的实施和项目目标的实现负有最大责任。项目经理在项目中的角色好像是一个交响乐团的指挥，需要协调各团队成员的活动和利益相关方之间的关系，使其成为一个和谐的整体，根据各自承担的责任适完成各自的工作。具体地讲，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关方满意。因而项目经理须对项目负责、对组织的高层领导负责、对客户及对其他利益相关方负责。

三、项目经理的素质和能力要求

项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。因而对项目经理而言，在素质和能力两个方面有较高的要求。

项目经理应具备的素质

1、项目经理所应该具备的素质特征

⑴有一定的管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；

⑵拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生机； ⑶与高层领导有良好的关系；

⑷有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各职能部门的人员保持良好的人际关系，这样有助于开展工作并在必要时得到各职能部门的支持； ⑸具有创造性思维；

⑹具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。

2、项目经理所应具备的性格特征 ⑴诚实、正直、热情； ⑵遇事沉着、冷静、果断； ⑶善于沟通； ⑷敏感、反应敏捷； ⑸多面手；

⑹精力充沛、坚忍不拔； ⑺自信、具有进取心； ⑻善解人意。

项目经理应具备的能力 ⑴获得充分资源的能力

由于组织的资源是有限的，项目经理要获得充分的资源，首先要有适合的预算。通常情况下，由于开始时通常对项目过程中的不确定性认识不足、项目发起人的过分乐观，以及组织当前拥有的资源的限制，项目初始的预算经常是不足的。如果项目支出超出项目本身的预算，项目经理就需要借助关系，依靠其谈判技巧去向上级部门积极争取完成项目所需要的资源。因此，制定适当的预算，并在需要的时候及时获得所需资源是项目经理所必须具备的能力。⑵组建团队的能力

组织能力在项目的形成及起始阶段非常重要。因为在这一阶段，项目经理需从组织内部的各个职能部门集合人才组成一个有效的团队。这不是简单地画一个项目组织结构图的问题，而是需要定义项目组织内部的报告关系，定义各个成员所需要承担的责任、权力关系、信息需求和信息流动关系。⑶权衡项目目标的能力

项目目标往往具有多重性，如项目具有时间目标、成本目标及技术性能（质量）目标，这三者之间存在着制衡的关系，必须权衡三者之间的轻重缓急。而且在项目寿命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同。另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着不一致的情况，需要权衡它们之间的关系。⑷应付危机及解决冲突的能力

项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样的危机，如：资产危机、人员的危机等。项目经理应该具备对风险和不确定性进行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程提高正确应对危机的能力。

项目的特征之一就是冲突性，在项目管理过程中，项目组员之间、项目组与发起人之间、项目组与职能部门之间以及项目组与顾客之间存在着各种各样的冲突。冲突的产生会造成混乱，如果不能有效地加以解决或解决时间拉长，就会影响团队成员的凝聚力，最终会影响项目实施的结果。然而，冲突又是不可避免的，唯一可行方法的就是尝试去解决它。了解可能引发这些冲突发生的关键因素并有效地加以解决，是项目经理应具备的一项重要能力。⑸谈判及广泛沟通的能力

在整个项目生命周期中存在各种各样的冲突，项目经理的谈判能力就成为顺 利解决冲突的关键。只有具备高超的谈判技巧，项目经理才能获得充分的资源。

项目经理应该是一个良好的沟通者。他需要与项目团队成员、承包商、客户以及组织的高层管理人员定期交流沟通，因为只有充分的沟通才能保证项目的顺利进行，及时发现潜在问题并予以更正等。⑹领导才能及管理技能

项目经理权力有限，却不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任。因此，项目经理需要具备很强的领导能力。具体地说，他要有快速决策的能力，即能够在动态的环境中收集并处理相关信息，制定有效决策的能力。领导能力还包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。项目经理在具备领导才能的基础上，还有把握一定的管理技能，如计划、人力资源管理、预算、进度安排及其他控制技术。⑺技术技能

对项目经理的另一个最基本的要求就是他应该懂技术，虽然未必是相关领域的专家。而且他要了解市场，对项目及企业所处的环境充分理解，这样有助于领导项目团队有效地设计项目技术解决方案并进行技术创新。

综合来看，项目经理的技术能力包括：技术的参与能力，能够运用有关的技术工具，能够理解顾客对项目的技术要求，了解产品（项目）的技术应用价值，了解技术的演变趋势，懂得各项支持技术之间的关系。⑻把握全局的能力

项目经理需要有总经理的眼光，也就是说，他需要有全局的观点、远大的志向及创业精神。例如，项目经理不但要考虑项目的经济目标，同时还应看到项目的其他目标，如顾客满意度、将来的增长、对相关市场的开拓等。总之，项目经理应该项目当做一项事业来做。

四、作为在校大学生的启示

通过以上对项目经理的了解，可以知道项目操作从策略层面需要考虑“四性”：策略性、系统性、深度性以及实战性；而执行层面需要解决“四力”：理解力、沟通力、执行力与创造力。项目经理俨然是“四性”与“四力”较为完美的结合者。

作为当代大学生也应该对自己的大学生活有合理适时的职业规划。以下，是我们团队对大学生活的想法、规划。大一：

⑴抓住机遇——积极参加学校的各个组织，为自己多提供些展现、锻炼自己的平台。以及多多参加各系的精品活动，比如：职业经理人大赛。

⑵团队意识——积极参与宿舍、班级、团队活动，多多参与一些团队形式的活动，提高自己沟通能力，不断让自己喜欢上团队合作，培养团队合作的意识。⑶蓄积基础修养——定位自己的职业方向（项目经理），充分利用大一可供支配的课余时间去图书馆，接触些人力资源、经济环境、关于企业运营的书籍或者平时多多关注社会新闻、讨论热点。让自己大概了解自己国家经济的发展，跟上时代的发展。并借助暑期实践，初步了解企业的产品生产、资金运营流程。⑷稳定学业——杜绝挂科现象，为自己提供更多的时间去做自己感兴趣的事。需要考级的课程要开始积累基础，比如：计算机一、二级，英语四六级。⑸模仿、学习——在许多方面，自己由于经验不足或者过于单纯的想法，无法做出合理正确的决定时，可以借鉴导师、学长学姐的建议，考虑下如果是他们，他们会怎么去抉择，并且从中汲取经验。大二：

⑴学会总结——在参加各个比赛或者组织各个活动之后，要做好总结，继而反思,提炼自己在执行能力。除了比赛活动，在平时的生活中也要学会不断总结，丰富自己的经验，不断创新。

⑵获得认可——在学习能力、工作能力上，得到大家的认可，这会是向自己的方向跨进了一大步。

⑶准备国家级考证——作为项目经理要求我们掌握成本的预算、财务效益的评估、财务报表等，所以我们要开始着手准备会计从业资格证的考试。还有国家英语四级必须通过。

⑷继续锻炼——积极参加各系的精品活动，比如：商务嘉年华、小经济人、院职业生涯规划大赛等。

⑸务实基础、懂得运用——选修经管类的课程；去图书馆阅读些关于财务管理、市场营销、人力能资源、时间管理、组织行为学、风险管理等书籍。让这些知识能够在蕴含在自己的修养里。

⑹暑期实践——去企业实践，从员工、管理者、顾客等不同角度去看企业在经营中出现的问题，并思考如何解决问题，学会运用所学过的专业知识。

⑺缩小范围——结合大一大二对自己职业定位的认识，将自己的职位进一步缩小。从原来的项目经理向房地产项目经理进攻。于此，也改开始积累关于房地产的知识。

⑻关注最新信息——关注房地产的信息，了解整个市场房价的变化趋势，去认识房地产的过去。大三: ⑴善于总结——不断从别人的事中总结经验，从一些企业在处理问题时所采用的解决方案获取经验，便为己用。

⑵抓紧时间考证——大二拿到会计从业资格证，大三争取拿到人力资源国家证。国家英语六级尝试去争取。

⑶习惯成自然、修养形成——关注社会信息，关注房地产变动，成为自己的习惯，形成内在的修养。

⑷面试模拟——参加学校的模拟面试大赛以及简历制作大赛等。不断提高自己的自信，抗拒心里压力。

⑸实践、运用——将学到的知识运用的企业问题处理、企业管理中是很重要的，因此在课余实践可以去一些企业去实践，充分利用暑期实践的时间。

⑹进一步靠近目标——将自己的职业定位于一家企业，着手了解该企业的企业文化、规章制度以及该企业的发展经历。并了解其竞争者的发展状况和未来的发展趋势。大四：

⑴回味大学四年——班级、宿舍、部门活动尽量参与，珍惜彼此间的友谊。⑵面试、工作——到自己定位好的单位去面试，若幸运通过，则好好抓住这个机会认真工作，认真探索；若没有通过，则继续努力，发现自己的不足并全力改善，再次面试。

⑶毕业论文的完成——结合自己四年的感悟和实践，完成论文。

参考文献：

1、《项目组织与人力资源管理》 丁荣贵、孙涛 主编 电子工业出版社

2、《项目评估与管理》 路君平主编 中国人民大学出版社

3、浅论项目经理在项目管理中的地位 刊名：价值工程 年，卷：2011,30（1）

4、吹尽狂沙始到金——上海市“十佳”物业服务项目经理风采录 刊名：城市开发（物业管理）年，卷：2011（1）

5、建筑业项目经理的压力状况调查 刊名：重庆大学学报（社会科学版）出刊日期：2005 期号：第5期

小组分工记录

2012年3月31日晚上小组讨论议题：选定要研究的岗位 本次讨论，总结出以下两点：

一、选 “项目经理”为研究对象

二、对“项目经理”的主要工作范畴进行分析、研究 最后大家进行分工，分别进行整理总结

1、项目经理的工作职责

2、项目经理的素质和能力要求

3、项目经理的胜任特征模型对在校大学生的启示

项目经理的胜任特征的模型 篇2

A财产保险股份有限公司成立于2003年10月, 资本金47.2亿元人民币, 是一家总部设立于上海的全国性财产保险公司。公司现有分公司35家, 中心支公司268家, 营销服务部超过1300家, 公司共有21057名员工, 其中营销服务部经理、副经理共1653余人。业务规模从2004年的15亿元到2007年突破100亿元, 之后一直处于100亿至110亿之间, 市场份额排名处于行业第5位。

在2008年后, 总公司人力资源部对负责营销服务部工作的1653余名基层经理的管理活动日益渐增, 主要表现为一是基层经理离职率远高于公司整体离职率, 二是基层经理的经营绩效逐年下降, 三是基层经理的经营行为合规性较差, 四是基层经理对公司的归属感日益低下, 五是基层经理人员素质良莠不齐。

在这种背景之下, 总公司人力资源部于2009年开始着手构建公司内部基层经理胜任特征工作, 为各分公司、中支公司在招聘甑选、提拔晋升基层经理等人力资源管理工作时提供指导意见。

二、基层经理胜任特征模型构建

1. 收集条目

从1653名基层经理人群中挑选出过去3年的绩效记录均为优秀的32人, 以及曾担任基层经理, 现晋升为中心支公司负责人的12人, 共44人进行深度访谈, 引导和诱导高绩效基层经理表现出对其胜任特征应该有的观点和看法, 区别普通绩效基层经理和高绩效基层经理的特质, 通过合并了相同意义的特征条目, 并将条目进行了具体化、可操作化的修改, 共得出以下49条胜任条目。的Likert五点等级量表调查问卷。

2. 正式研究

发放280份问卷给历年绩效评价为优秀的营销服务部经理, 回收有效问卷246份, 用spss for windows11.5统计软件对正式调查数据进行主成分因素分析, KMO检验值达到0.731, 表示适合进行因素分析, 此外, 从Bartlett球形检验的x2的值为14439.73 (自由度1176) 达显著, 代表母群体的相关矩阵间有共同因素存在, 适合进行因素分析。采用主成分分析法, 提取特征值大于1的因子14个, 经过正交旋转, 累计解释方差73.895%, 特征值总和为36.21。在探索性因素分析中看出因素12、13、14分别只包含一个特征, 所涵盖的项目太少, 将之删除较为适宜。另外, 从陡坡图中可看出, 在第8到10个因素之后, 坡度较为平坦, 因此保持7到10个因素较为适合。对剩下的38条特征条目作因素分析, KMO和Bartlett系数都显示适合作因素分析, 提取特征值大于1的因子8个, 经过正交旋转, 累计解释方差66.321%, 特征值总和为23.21。

本次数据中累积方差解释率达到了66.321%, 说明了结构效度良好, 在共同度方面, 所有项目的公因子方差都大于或等于0.5, 说明解释了观测变量的大部分变异, 根据各个条目的具体内容, 对各胜任特征因子进行命名, 从每个因子所包含的项目和内容为依据, 将它们分别命名为:

(1) 个人禀赋:营销服务部经理的业绩与个人的人脉资源、市场基础和业务渠道密切相关, 鉴于许多特征均来自于经理的先天背景, 比如家庭背景、人脉基础等, 故我们定义为个人禀赋特征。

(2) 团队管理:营销服务部经理的重要职能是带领团队拓展业务, 明确团队成员的基本工作职责, 公平、公正对待同事, 以及为激励辖内优秀成员, 保持与下属的良好人际关系, 是基层经理的另一重要胜任特征。

(3) 专业知识:丰富的实践知识和专业知识结构, 熟悉当地的保险市场行情, 掌握其他竞争主体的即时信息, 具有成本管理意识也是高绩效基层经理的基本特征。

(4) 成就动机:优秀的基层经理常常设定某项标准来评量或改善自己的表现与成果, 这个标准可能是自己设定的目标, 也可能是对自己过去行为的改善甚至是没有人做过的事情。

(5) 主动积极:在问题解决之前, 基层经理所表现出来的耐力、毅力和态度。它也表示基层经理的行动多过于别人对他的期待, 另外, 这个特征的重要性在于他对相关的其他特征的影响较大, 譬如在团队管理、人际沟通方面等等。

(6) 个人品质:基层经理在道德方面的体现, 是指个人所拥有的坦诚正直、敢于负责、赢得他人的信赖和信任的品质。

(7) 市场开拓能力:基层经理须直接面对市场, 需具备一定的开拓能力和影响顾客的能力, 向别人保证自己的能力、可信度或其他特质, 说服顾客购买公司的保险产品。

(8) 解决问题能力:高绩效的基层经理常能事先对困难做出判断, 在处理具体问题时, 能根据不同形势运用不同的处理方法, 在碰到困难时常备有替代方案。

三、胜任特征模型应用策略

在实际运用过程中, 各分公司可以基层经理的8个胜任特征为依据, 在人力资源管理的工作分析、人员招聘、内部甑选、绩效考核和培训内容设置等进行相应开发和拓展。

1. 工作分析

根据高绩效基层经理的特征和行为定义工作岗位的职责内容, 具有更强的工作绩效预测性, 能够更有效的为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准, 在制定基层经理的岗位说明书时, 可依照该8项胜任特征界定基层经理的工作规范和进行工作描述。

2. 人员招聘

从每个胜任特征中挑选出具体的条目进行相应的结构化设计, 对答案进行标准化区分。根据8个胜任特征进行相应的结构化设计, 如在“个人禀赋”特征中, 可重点考察其在保险业内的人脉资源, 在“成就动机”特征中, 可进行相应的压力面试考察其心理承受力, 在“专业知识”特征中, 可考察其对保险法规和当地竞争主体的了解程度。

3. 绩效考核

基层经理胜任特征来自于优秀基层经理与普通基层经理的区别, 以它为基础而确立的绩效考核指标, 体现了绩效考核的精髓, 能真实地反映员工的综合工作表现, 各分公司可从各条目中提取出具体的KPT指标, 构建适合自己的考核体系。

4. 培训内容设置

基于胜任特征的培训是为基层经理量身定做培训计划, 帮助基层经理弥补自身“短木板”的不足, 有的放矢突出培训的重点, 省去分析培训需求的繁琐步骤, 杜绝不合理的培训开支, 提高了培训的效用, 取得更好的培训效果, 进一步开发员工的潜力, 为企业创造更多的效益。

在实际应用中, 特别需要注意“个人禀赋”的胜任特征, 许多优秀的营销服务部经理认为, 大部分高绩效的基层经理确实带有很多先天的条件:家庭成员的影响力、总公司的市场基础、业内很有影响力的代理人等, 被访的营销服务部经理普遍认为是个人主观努力之外的客观条件产生了高绩效的业绩, 对此, 本研究在忠于客观事实的基础上命名为“个人禀赋”特征, 但是, 需要避免对该特质的过度庸俗化理解, 从而忽略了基层经理的主观能动性, “个人禀赋”特征包含的7条条目显示, 如没善加利用各种禀赋或资源, 也不一定带来经营绩效。

四、小结

在实际工作中, 基层经理常常集管理职责和业务拓展于一身, 即须面对上级机构多部门的领导, 又须根据瞬间变化的市场做出决策, 且在公司内部的流动性比较差。许多公司总部常常把基层经理当作执行公司经营活动的被动操作者进行管理, 忽略了基层经理的工作性质, 在学术研究方面, 关于基层经理的研究成果也鲜有所闻。

项目经理的胜任特征的模型 篇3

【关键词】 胜任特征模型;HR经理;绩效考评

全球化商业环境的竞争对企业人力资源管理提出更高的要求和挑战。人力资源成为公司获取竞争优势的工具之一。HR经理在企业中占有重要地位,是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋、人事策略的实践和咨询者、员工利益的代言人和组织价值的创造者。正是由于HR经理本身地位所具有的特殊的重要性,他所具备的胜任素质应该满足多方面、多层次的要求,这就使得HR经理胜任素质的评定和考评具有一定的难度。HR经理胜任特征模型能为HR经理的绩效考评提供的一定的参考。

一、胜任特征与胜任特征模型概念阐述

胜任特征的概念最早是由哈佛大学戴维·麦克米兰教授在1973次提出的,主要指那些能带来高效或杰出工作绩效的潜在特征。美国心理学家斯宾塞对此进行了扩充,在1993年提出了一个较完整的定义:胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

胜任特征模型是指一定的工作情境中所应具备的胜任特征的总和。茨威尔认为胜任特征模型中可以包含三种类型的胜任特征:(1)区分性的胜任特征,即最能区分绩效出众和绩效平平员工的胜任特征;(2)基准胜任特征,即取得事业成功所必备的最基本的胜任特征;(3)变革胜任特征,即管理者和/或员工一般比较缺乏的有待提高的胜任特征。

二、HR经理的胜任特征模型

国际人力资源管理研究院(IHRI)提出了HR经理胜任素质模型,该模型由人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者6个角色和30项具体要求组成。根据中国社会特点,结合国内外的研究成果,将我国HR经理的角色定位为企业经营部门的战略伙伴、人力资源管理专家、组织变革的推动者、员工利益的代言人,针对不同的角色,形成了初步的我国企业人力资源经理胜任特征模型仅供参考(见表1)。

三、基于胜任特征模型下的HR经理绩效考评流程设计

现行对HR经理的考评周期一般为一年,由HR经理的上级高管作为考评负责人。利用胜任特征模型对HR经理的绩效考评,应将HR经理的胜任特征作为应用基础。完整的HR经理的绩效考评应包括 5个步骤:

1.制定绩效目标。由HR经理的考评负责人与HR经理共同参与制定。HR经理的绩效目标应由两部分组成:一是HR经理的工作目标。来源于企业战略目标到部门目标的层层分解,结合本岗位职责,制定出2～5个符合SMART原则的工作目标;二是个人发展目标。从上述HR胜任特征模型中的胜任素质描述中转化而来,然后赋予每个目标相应的权重,按重要程度降序排列。

2.绩效沟通与绩效辅导。由于市场环境、组织环境、工作内容都会发生变化,HR经理的考评负责人也有必要了解HR经理的工作进展和工作状态,因而,整个绩效期间的绩效沟通成为必要。与此同时,基于胜任特征模型的绩效评估既重视绩效结果,也重视胜任特征的表现,由此在整个绩效期间内都需要HR经理的考评负责人有针对性地观察和监控HR经理的绩效行为,对照胜任特征模型的行为要求,对HR经理的绩效行为进行指导和反馈以改善HR经理个体的胜任特征。在这一阶段,应把HR经理个体胜任特征发展作为影响绩效的最主要因素来考虑,可以利用胜任特征模型将注意力集中于同优秀绩效有相关的关键行为上,从而使双方更加重视对待绩效讨论,并投入时间和精力来形成发展计划以及改进建议。

3.绩效考评。绩效目标由工作目标和个人发展目标构成。对工作目标的考评结果也叫绩效结果,它通常体现的是短期目标的完成情况。对个人发展目标的考评,其实就是将胜任特征模型应用到HR经理的绩效考评中。首先要根据胜任特征模型提供的一系列胜任素质为依据,不仅要清晰地界定每一具体胜任特征,而且要具体描述HR经理胜任职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为,用具体的行为事例来衡量HR经理的绩效,用这些行为范例清楚地说明什么样的行为才能够展示其胜任特征,这样就可以将胜任特征模型转化成360 度行为评估量表,使参与评估的评估人员有据可依。同时,通过对参与考评的评估者进行相应培训,确保评估结果的客观性和公正性。至于如何在绩效结果和胜任特征二者之间取得平衡,则取决于企业所属行业的具体性质,两方面评估的综合结果将作为薪酬分配、岗位变动、培训和职业生涯规划与开发的依据。

4.绩效反馈。在一个绩效周期结束后,HR经理需要了解他在整个绩效周期中的表现、企业高管及其他同事对自己的看法,需要对绩效考评的结果与考评负责人达成共识并一起制定改进计划、明确下阶段绩效目标和计划以及为自己的个人发展提供信息。绩效面谈是绩效反馈的主要内容和形式,由胜任特征模型作为依据的绩效反馈与面谈则更加具有针对性和指导意义,通过将HR经理自身的实际行为与特征和岗位胜任特征进行对比,能使其客观看待自己的绩效、了解企业高管对自己的期望、意识到自己还有哪些有待改进的方面。

5.绩效改进。传统的绩效考评侧重于考评员工过去的工作绩效,而现代的绩效管理则强调如何改进员工未来的绩效。利用胜任特征模型对HR经理的考评主要考察HR经理现有的优点、表现最优秀的地方、最明显的劣势以及现有胜任特征与目前及未来工作的胜任特征要求之间的差距。可以大大提高绩效诊断的效率,帮助HR考评负责人和HR 经理找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,从而为改进方案的设计提供帮助。

四、利用胜任特征模型对HR经理绩效考评的注意事项

HR经理胜任特征模型固然为HR经理的绩效考评衡量提供一个了框架,以胜任特征为基础的模式,清楚地描述出与成功至关重要的那些技能、知识以及胜任特征。但是在对HR经理进行考评时一定要注意HR经理的胜任特征,会受到企业所处的生命周期、企业产权形式、企业发展历史、业务性质等因素的影响,因而不能完全照搬和简单复制。要根据实际情况设计和企业自身特点,找出最佳胜任特征模型,这也是保证其最终实施效果达到良好的基础和前提。所以,如何根据企业自身情况定义和调整HR经理的胜任特征标准变的尤为重要。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003

[2]涂云海.胜任特征模型的设计及在人力资源管理中的应用[J].现代商业.2008(1):239～240

[3]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论.2003,6(2):4～8

[4]梁建春,时勘.组织的核心胜任特征理论及其人力资源管理[J].重庆大学学报(社会科学版).2005(4):127～129

[5]国际人力资源管理研究院编委会.人力资源经理胜任素质模型[M].北京:机械工业出版社,2005

人力资源经理的胜任力分析 篇4

摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。

关键词：人力资源管理；胜任力；招聘

基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2]胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。职位描述：

1、协助制定公司人力资源整体战略规划；

2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程；

3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持；

4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作；

5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系；

6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼；

7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书；

8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作；

9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。

任职资格：

1、人力资源管理或相关专业本科以上学历；

2、五年以上人力资源管理工作经验；

3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；

每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1.能力要素:要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧，还要有较强的思维分析能力，能发现问题，善于抓住问题的关键所在，从而良好的解决问题。具有较强的谈判能力，能清晰的表达自己的观点、正确的理解他人的意思。有较强的组织、管理能力、应变能力、沟通能力、抗压能力及解决问题的能力。此外，还应具有很强的交际能力和亲和力，要善于换位思考，经常替别人考虑，能获取别人的好感，拥有良好的交往技巧，可以较顺利的与他人合作，从而达到自己的目的。

2.知识要素：要求具备人力资源相关方面的知识，对本行业有一定的了解，对该企业的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不仅要有企业管理方面的知识，还要具备心理学方面的知识，能够洞察他人的心理。最好能懂得市场营销学和经济学，这样才能给老总出谋划策，获得更大的重用。

3.管理能力要素：要求具有五年以上人力资源管理工作经验的，这是因为人力资源经理属于中高层管理者，没有一定时间的基层磨练，即使有很高的理论水平也很难使他人信服。而且，由于有5年的人力资源管理工作的相关经验，在管理和解决企业、员工的问题方面能更顺畅的完成任务；在人际圈方面，有更多的人际基础，能为以后工作的顺利开展获得更大的帮助。此外，还应富有远见、具备敏锐的观察力和预见性，这就要求人力资源管理经理具有聪明、敏感的特性。要拓宽视野，不能只会看企业内部，要会看外部，跟得上国家相关政策的改变和外部市场的变化以及同行业的动态。[1]

4.个性要素：人的个性是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。个性对于个体的职业成功来说是很

重要的，它能渗透到所有的工作活动中，影响行为方式、做事风格和工作绩效。在此岗位工作的人必须是乐群的、外向的，因为这个工作必需得和多数人打交道，除了和员工、老板打交道，还必须和客户交往，因此外向性在人力资源经理这个岗位是不可缺少的性格特征。此外，还要有很强的情绪调节能力、具备敢为性、喜爱人力资源管理的工作，经得起重压。因为人力资源管理是一项容易得罪人的工作，在进行各项企业人力资源规划及薪酬设计时，很可能符合了企业的利益，却不能使员工利益得到满足。因此，作为人力资源管理经理就必须要有良好的承受力和情绪调节能力、敢为果断、善于自我控制，敢于冒风险做事。自信也是相当重要的个性因素，要对自己有充分的信心，相信自己的决策，同时能虚心听取他人的意见，从而完善自己的观点，取得更好的工作目标。

5.身体素质要素：人力资源经理工作繁重，压力较大，必须具备旺盛的精力和充足的活力，健康强壮的不仅可以保证工作的正常开展，还可以起良好的带头示范作用。

胜任力模型建立的有效步骤 篇5

一般来说, 建立胜任力素质模型是希望找到保证从事某类工作的员工出色胜任工作和取得高绩效的素质, 就某一具体岗位、甚至是某一企业的通用素质来建立素质模型是完全可以的，建立胜任力素质模型是一项专业性的工作, 分为“ 五部曲”：

第一步 选择研究职位

由于受预算、技术及人员等条件的限制, 为每一个职位建立素质模型并不可行, 也是没有必要的。以素质为基础开展人力资源管理活动, 一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要, 而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配。素质模型的建立, 应该根据组织战略的要求, 关注于关键岗位与核心人才, 挑选那些战略价值最高的`职位建立素质模型。

人员素质创新研究素质词典

第二步 选择标杆

胜任力素质模型的建立是为了找到那些保证产生高绩效的素质要求, 因此首先要明确到底什么是所谓的高绩效, 要清楚界定高绩效的各类目标的要求和行为表现。确定绩优标准可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来获得, 但更为常用和有效的一种方法是以那些出色胜任工作的员工为标杆, 利用行为访谈技术来获取建立绩优素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆, 也可以是外部标杆, 这取决于企业在建立素质模型时所选择的参照系, 即以组织内的高绩效为目标, 还是以区域、行业中的高绩效为目标。

第三步 关键事件访谈

提取各类素质信息需要采用关键事件访谈技术, 这是因为传统的测量方式无法提取保证工作绩效的有效信息, 而关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息, 而且能有效提取隐性素质内容，

由于这些素质内容是从各类工作行为中获得的, 因此它们在其他工作情景下也具有良好的适用性

第四步 构建胜任力素质模型框架

除了利用关键事件访谈, 还可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等得到大量信息。在获取所需信息后, 需要对这些信息进行归类、分析, 对提取的素质进行编码、阐述和命名, 构建素质模型的基本框架。

第五步 建立胜任力素质模型

胜任力素质模型的基本框架建立起来后, 需要由专业人员组织分析小组对框架内各项素质的程度、各项素质间的关系进行分析, 还要再次经过关键事件访谈及在素质评估中的实践应用来验证素质模型的有效性, 不断进行休整, 最终建立某一职位的素质模型。

在这“ 五部曲”中, 关键事件访谈是建立胜任力素质模型的关键。通过关键事件访谈，利用美国HAY公司于1996年出版的素质词典, 能够获取从事某一工作保证产出高绩效的各项素质要求, 进而构建素质模型的框架, 并最终建立胜任力素质模型。

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项目经理的胜任特征的模型 篇6

我认为一个优秀的人力资源经理胜任素质需要具备以下各个方面内容。

一、公正、忠信、坚定勇敢的意志力

1．公正是最重要的素质。在分析人力资源经理胜任素质时，对于人力资源经理来说。只有公正才可以做到无私，才会有无私天地宽的豁达，才有能力勇气去内举不避亲，外举不避仇。只有具有公正的品质，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时才能不被各种虚幻的假象迷惑、左右，坚持唯才是用的原则。

2．忠信是指对企业、以及在人际关系的处理上保持忠诚信任。有忠信才能在人力资源的构建上处处以企业利益为准则，确保公正的原则。在分析人力资源经理胜任素质时，只有忠信才能使自己树立高尚的个人品格，从而能在人际关系保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，确保接触、发现、吸纳企业和组织需要的各种优秀人才。

3．坚定勇敢的意志力。人是一切资源中最复杂的资源。人性是难测的，人才的确立、选择、使用也是困难的。因此，在分析人力资源经理胜任素质时，一个优秀的人力资源的经理必须具有坚定勇敢的意志力，才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。

二、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识人力资源经理的主要职责之一，是为企业或组织寻找、确认、选择企业或组织所需人才。那么，只有具备对人性的正确、全面的了解，并具备对人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特点，了解人的社会和生理需求，以及在需求未满足条件下产生的异常行为，才能具备透过表象了解他人心理的能力，具备敏锐的的观察能力、判断力，爱心和耐心等必要的实际工作能力，来保证对人才的品性、能力的正确分析、判定，以此确保对人才的寻找、判定、选择的有效和成功。在分析人力资源经理胜任素质时，具备广博的社会科学知识，一方面可充分利用各种社会科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造企业或组织所需的人力资源库营造条件。

熊鹤龄是既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。

社会资历：担任国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问，北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任，北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授。

企业资历：曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力资源事业部总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。

三、亲和力和优秀的人际关系处理技巧只有具备亲和力，你才能保持良好的人际关系，才能得以接近和了解他人。能够有机会去倾听不同的声音和发现隐藏在事物表面下的真相，知晓在人的表象下所潜埋的内心深层意识里的真实需求和意见。因此，具备亲和力对人力资源经理是特别重要的。在分析人力资源经理胜任素质时，对于任何管理者来讲，都要善于聆

听别人听不到的声音，看到别人看不到的事情，而对人力资源经理而言，更要具备能从大家都听到的声音、看得到的事情中，去发现聆听更多的不同事情和声音的能力。而亲和力是能否有效使用这种能力的重要保证。人力资源是生产力要素中必备的要素之一。人力资源负责人除了要确保企业或组织的人力资源的构造完善之外，也肩负着确保企业或组织人力资源的有效使用的责任。因此，人力资源经理必须具备优秀的人际关系处理技巧，并充分有效运用这种技巧，才能通过对人力资源的合理构建、搭配、调整、储备来提高企业和组织凝聚力，通过良好、有效的沟通技巧来协助企业或组织解决内部冲突，来确保人力资源能在生产力要素中充分发挥作用。

四、实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力这些知识和能力包括：

1．人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力。

2．职位分析和绩效考核管理能力。

3．薪酬与福利管理能力。

4．人力资源开发、培训能力。

胜任特征模型及其在招聘中的应用 篇7

[关键词] 胜任特征 招聘 应用

一、胜任特征模型研究概述

1.国外对胜任特征模型的研究现状

1973年美国著名心理学家大卫.C麦克莱兰德（David C. McClelland）在美国心理学家杂志上发表了一篇名为《测量胜任特征而不是智力》（Testing for Competency Rather than Intelligence）的文章。在文章中，麦克利兰总结多年的研究成果，指出传统的智力测验、性向测验及学校的学术测验和等级分数不能准确预测复杂工作和高层次职位的工作绩效或生活中的成功，而且对于弱势群体(如少数民族妇女和较低社会经济地位的人)存在不公平性。针对这些问题，他强调抛开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，从实际出发，从第一手材料入手，直接去发掘那些能够真正影响工作绩效的个人条件和行为特征。这篇文章的发表标志着胜任特征运动(Competency Movement)的开端。他还提出进行基于胜任特征的有效测验的六个原则。(1)最好的测验就是效标取样。(2)测验应设计成能反映个体习惯的变化而不被训练和阅历所改变的人类一般能力因素。(3)测验应该使大家都知道要明确哪些需测试的品质，即测试项目是可以公开的和显而易见的。(4)测验应评价与生活中各方面结果相联系的胜任特征。(5)测验既包括操作性的行为也包括反应性的行为。(6)测验应采取操作性概念模式来最大程度地概括多种行为。从此胜任特征浮出水面，并受到学者,以及企业的广泛关注，掀起了人们对于胜任特征模型研究的热潮，先后许多学者也加入到胜任特征,以及胜任特征模型的研究中。

1981年，理查德·鲍伊兹（Richard Boyatzis）归纳出一组用来辨别优秀经理人才的胜任特征因素。从1989年起，理查德·鲍伊兹（Richard Boyatzis）经过逐步的完善，共提炼形出了21项通用胜任特征要素，这些要素构成了胜任特征词典（Competency Dictionary）的基本内容。这21项胜任特征要素概括为知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机六方面，构成了现在企业任职者的胜任特征模型。1989年，前Mcber&Company咨询公司总裁Lyle.M.Spencer归纳出管理人员的21项胜任特征，建立了包括技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类人员的通用胜任特征模型，并发展了一套较为完善的访谈程序和编码方法。1999年，美国的安托尼特·D·露西亚和理查兹·莱普辛格对胜任特征模型进行了系统研究，对胜任特征模型的开发及在人力资源管理系统的融合、应用做了详细阐述，为胜任特征模型的详细使用编写了说明书。Dulewicz和Herber通过因素分析得出了总经理的12大类胜任特征因素。Rifkin&Fineman开发了技术经理人员通用胜任特征模型。Virtance提出公共经理公共管理五大类胜任特征模型。Bray总结出25项影响经理人员工作成功的重要因素。美国波士顿大学组织行为专家Tim·Hall教授提出元胜任力的概念，Came -vale认为元胜任力必须与组织内胜任力相结合才能发挥作用。Nordhaug提出了自己的胜任力分类学说，对胜任力从人物具体性、行业具体性和公司具体性进行了划分，将胜任力划分为元胜任力、通用行业胜任力、内部组织胜任力、标准技术胜任力、技术行业胜任力和特殊胜任力六种。Prahalad超越了个体绩效的领域而进入了组织绩效领域的研究，发明了团队核心胜任力。David Ulrich认为组织能力是竞争优势的第四种能力，在组织胜任力的基础上进行了组织能力提供竞争优势的研究。麦克莱兰德所提出的胜任特征，改变了一直以来只强调智力，以及能力倾向为任职资格的主要因素及其占有独特地位的历史和事实，扩充了任职资格的内容，丰富了任职资格的内涵。胜任特征的提出，引起了许多学者的研究兴趣，后来的学者主要从胜任特征的提取方法、特定岗位的胜任特征模型、胜任特征的分类，以及胜任特征模型在组织绩效中的应用着手研究胜任特征以及胜任特征模型。许多企业也逐步开始关注胜任特征模型，并借助咨询公司或者企业内部人力资源管理人员的力量，在学者们研究的基础上开发本企业各岗位的胜任特征模型。但是学者们的研究领域在胜任特征模型的应用方面表现出明显的不足。致使许多企业在开发岗位胜任特征模型后，不能够获得充分的利用。

2.国内对胜任特征模型的研究现状

国内的学者也介入了胜任特征模型的研究中。仲理锋、时勘通过对18名家族企业高层管理者的行为事件访谈，建立了我国家族企业高层管理者胜任特征模型。彭剑锋教授，构建了基于能力的人力资源管理体系，其中包含了任职资格系统及职业化行为能力评价系统，从企业的角度描述了胜任某一职位必须具备的任职资格。安鸿璋教授从胜任特征模型的分类、构建方法及组织核心胜任特征模型的确立等方面进行了深入地研究。在胜任特征模型的应用方面研究的人较多，他们将胜任特征模型与企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬等人力资源管理系统的各个模块结合起来，使胜任特征模型在人力资源管理中的应用有所突破，胜任特征模型也成为国内管理理论界所公认的一种人力资源管理的有效工具。

通过国内胜任特征模型方面专家学者的研究，胜任特征模型不再是陌生的概念，同时也引起了国内企业的广泛关注，不断尝试开发和应用胜任特征模型，努力使胜任特征模型成为现实中人力资源管理的有效工具。国内的专家学者对胜任特征模型的研究适应了国内企业的经营管理状况，但对于胜任特征模型的理论与应用在国内尚处于初步阶段，需要进一步深入探索。

二、胜任特征模型在企业招聘中的应用

胜任特征模型是一种应用于企业人力资源管理系统的有效工具，其与人力资源管理系统中各个模块的有效融合，保证员工能够胜任工作，提升管理效率和管理效果。企业开展培训和绩效考核工作，是为了使员工能够胜任工作，达到工作要求;薪酬管理也是根据员工的胜任程度有多差别;员工激励与职业生涯管理使员工在每次获得提升以后都能够胜任新的工作。人力资源管理这些模块使用胜任特征模型的基本目的与胜任特征模型在招聘中发挥的作用是相同的，宗旨都是为了使员工能够达到工作的要求，因而应用于招聘的胜任特征模型是其与人力资源管理各模块相融合的基础。同时应用于招聘的胜任特征模型除了具有胜任特征模型本身的特征以外，还具有与招聘相适应的特征。

1.胜任特征模型与具体岗位相对应

胜任特征模型与职务类别以及其中具体的岗位相对应。相同类别的职务从任职资格的角度来说具有相似性，只是在知识与技能的幅度和深度有多不同，所以应用于招聘的胜任特征模型一方面与企业内部的职务种类相一致，同时也需要适应相同类别不同岗位的具体要求。企业招聘的员工在具体工作中不是从事一类工作，而是从事某一岗位的具体工作，企业的招聘也按照岗位空缺来增加人员，胜任特征模型作为一种评价胜任标准的工具，在一定程度上与具体的工作岗位相对应，保证招聘到的人员具有的技能和知识与岗位相适应。

2.胜任特征模型与企业文化相融合

每个企业都有其自身的文化特色，企业的管理风格、员工的行为方式，以及企业一直保留下来的传统习惯，最后慢慢就形成了一个企业特有的文化韵味。在胜任特征中，自我概念、社会角色、个人特质的描述中所体现出来的行为方式与价值观，除了与岗位相关以外，还考虑到与企业整体的文化氛围和价值观的一致性问题，保证招聘到的人员不仅在知识与技能方面与岗位要求相吻合，同时在后期的工作中也能够融入企业的文化氛围。

3.胜任特征模型与招聘的工作流程相关联

企业的招聘按照一定的流程进行，每一个环节都是胜任特征的识别过程。在招聘中不管需要经过多少环节，最终在招聘流程完结后，是要获得能够用胜任特征模型衡量应聘者胜任程度的结果。招聘者在使用胜任特征模型的过程中，首先对需要填补空缺的岗位的胜任特征描述做到心中有数，在整个招聘过程结束后，能够获得与胜任特征模型相吻合的有关应聘者的全面信息，并以此衡量应聘者能否胜任具体的工作。

4.胜任特征模型与招聘的方法相对应

企业招聘的过程就是确认应聘者是否胜任某一工作的过程，胜任特征模型一方面提供了某一岗位具体的胜任标准;另一方面也提供了胜任特征的具体表现形式。招聘者只有在招聘过程中采用不同的方法、利用不同的工具才能获得应聘者与工作胜任相关的信息，井将胜任特征的描述与应聘者的表现相对比，识别应聘者的胜任特征并判断其对工作的胜任程度。

5.胜任特征模型与初期任职工资相联系

企业应用胜任特征模型这一工具开展招聘工作，对应聘者的胜任程度采用的是综合评述以及具体数据相结合的形式。企业使用通过使用胜任特征模型，一方面，对应聘者的具体表现采用多维描述的形式，充分、详细的展现应聘者的信息;另一方面可以用具体的数据表示应聘者的胜任程度，便于招聘人员对应聘者胜任与否做出判断，并在岗位工资的基础上依据胜任程度确定入职人员的初期工资，为新员工的入职工资提供标准。

6.胜任特征模型与试用期员工管理相协调

企业依据胜任特征模型评价应聘人员的胜任程度，会得到模型中涉及到的全面信息，除了有助于招聘工作科学、顺利地开展外，同时也为新员工在试用期的管理提供了有用的信息。管理人员可以依据胜任特征模型提供的信息对新员工采取有针对性的管理措施，有利于员工顺利适应工作环境，快速胜任工作，并迅速融入企业的工作氛围中。

应用于企业招聘的胜任特征模型的这些特点将成为模型开发与应用的基础和前提。企业应依据模型的这些特点开发胜任特征模型，并适应这些特点使用模型，使模型能够适应企业各个岗位的招聘需要，帮助企业招聘到适合的人才，并成为新员工管理的有效工具。

参考文献:

[1]时勘侯丹妹:关键事件访谈的方法[[J].中外管理导报，2002(3)

[2]郭进青何志聪:基于胜任力的结构化面试及其应用[J].经济论坛，2004(14)

[3]康丽沈进:胜任特征模型—人力资源管理的新模式[J].经济与管理，2004 (6)