物业项目经理管理提升

物业项目经理管理提升（精选8篇）

物业项目经理管理提升 篇1

物业管理项目经理培训

标题：规范管理 积极工作 做合格的物业经理 第一部分 前言

物业企业基础管理的定义？ 物业管理的定义和基本内容？ 物业管理涉及哪些法律、法规和政策 物业管理基础工作包含的十项内容：

一、人员管理

（一）人员选聘

（二）人员定岗

（三）人员使用

（四）人员培训

（五）人员考核

二、财务管理

（一）财务预算

（二）收费

（三）成本控制与创收

三、计划管理

（一）指标计划管理

（二）日常工作计划管理

四、客户服务管理

（一）工作要求及特征

（二）行为及礼仪要求

（三）区域负责制

（四）抓好前期五个节点

（五）日常服务受理

（六）业主回访

五、工程维修管理

（一）常见问题的处理流程

（二）设施、设备管理

（三）装饰装修管理

（四）建立维修网络

（五）资料管理

六、安保服务管理

（一）人员定编

（二）礼仪及行为规范

（三）要点把握

（四）监控与消控中心管理

七、保洁、绿化管理

（一）人员定编

（二）礼仪及行为规范

（三）管理要点

八、制度和信息化管理

（一）作业标准和程序管理

（二）现代化信息效能与作用

九、监督检查管理

（一）定期检查

（二）执行掌控

十、会议管理

（一）会议形式和会议召开标准

（二）会议要求

第二部分

一、物业管理项目经理必须做的事 每天必须做的 每周必须做的 每月必须做的 每季必须做的 每半年必须做的 每年必须做的

二、物业管理项目经理的基本素质要求 要具备良好的职业道德。

要熟悉掌握行业的法规、规章、制度等。要具备良好的人际沟通能力。要具备科学的管理能力。要具备物业管理执业资格

物业项目经理管理提升 篇2

一、物业管理职业经理人的定义和作用

物业管理职业经理人定义为:具备物业管理行业注册资质, 可以全面地承担一个物业管理企业或一个物业管理项目的运作, 能够有效地组织人、财、物各项资源, 独挡一面地带动组织为客户提供专业的物业经营、管理服务, 并实现管理和盈利目标的专业人士。物业管理职业经理人分为物业管理企业经理和物业项目经理 (管理处主任、分公司经理) 两个层次, 前者是企业的经营管理者, 后者是直接面对业主的服务提供组织者。本文讨论的是后一个层次——项目经理。

首先, 物业管理职业经理是一个专业化程度很高的职业, 需要积累相当多的理论与实践经验, 并取得注册资质后才具备基本条件。目前厦门乃至全国众多的管理处主任距离应有的专业水准相差甚远。其次, 一个物业管理职业经理是一项高风险、高机会成本的选择。因为职业经理人要独挡一面, 带领团队去实现经营管理目标。也可以说公司把一个物业管理项目全权交托给职业经理人了。一个优秀的职业经理可以救活一个面临失控的管理项目, 相反, 用错一个职业经理, 不但难以实现经营管理目标, 甚至有可能丢失项目。其三, 物业管理职业经理是本行业最为稀缺的宝贵资源。之所以稀缺, 是因为职业经理具备独立承担一个物业管理项目的综合素质。优秀的物业管理职业经理不是随便花钱可以雇请来的, 亦不是单靠培养、锻炼就一定能塑造出来的, 这种人才往往是可遇不可求。

二、物业管理职业经理人的素质要求

作为一个合格的职业经理, 究竟应该具备怎样的综合素质呢?

其一是必须具备良好的职业道德。这是职业经理人最基本的素质。

其二要有坚持不断充电, 自我学习、提高的能力的精神, 即动力和悟性的结合。

其三是有正直的人格魅力。即物业管理职业经理人的人格力量。

其四要有成熟、自信和沟通的公关协调能力。

其五物业管理职业经理人在企业风险防范过程中承担着重要的责任。作为一名合格的物业管理职业经理人必须重视研究物业管理风险发生的规律, 加强控制和防范风险的能力。

其六要有较强的理财能力。

其七要自我调整心态, 正确对待挫折。

其八具有创新精神和经营业务拓展能力。

三、项目经理素质的培养与提高

首先, 优秀项目经理所需要基本的职业道德素质是任职前就应该具备的, 任职后是进一步修炼和提升的问题。

其包含三层含义:第一是对股东、对公司的绝对忠诚。把维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的唯一目标, 一切经营决策、管理行为都围绕这一目标进行, 绝不做为了个人利益损害公司利益、为了短期利益损害长期利益的事;第二是高度的敬业精神, 即在岗位上工作一天就应该尽自己的全力履行好自己的职责, 哪怕是明天就离开这个岗位;第三是严守公司商业秘密, 包括曾服务过的公司和正在服务的公司。

其次, 项目经理素质的培训和提高应重在自我。

物业管理是一种以较少的自有资本而管理庞大资产的特殊行业。物管行业的这一特性, 决定了物业管理从业人员, 尤其是物业管理职业经理人必须掌握物业管理、建筑工程、房地产开发与经营等专业知识;具有一定的经济学、管理学、社会学、心理学等相关学科的知识;能够熟练运用物业管理相关法律、法规和有关规定;并具有丰富的物业管理实践经验。只有如此, 才能胜任本职工作。招聘同时具备上述多学科知识人才几乎是不可能的, 他们不是从学校直接培养出来的, 而是在结合工作实践不断学习、不断发现问题和善于去解决问题磨练出来的。这就是为什么要求物业管理项目经理要具备自我学习、自我提高的能力。

其三, 项目经理在群众中的威望和影响力, 是靠其在企业内外的交往言行中表现出来的。它要求项目经理要有较高的责任感和职业道德水准, 要有事事率先的表率能力, 要有亲和感召力。项目经理的人格魅力是影响管理团队好坏的重要因素, 只有项目经理这个头带好了, 才会带出一个好的物业管理服务团队。

其四, 沟通协调是项目经理的一项最基本的, 也是最重要的工作。与人的沟通协调能力包括四个方面:一是与客户和外部关系的沟通, 二是与上级领导或是股东的沟通, 三是与同僚的沟通, 四是与下属的沟通。前三点一般比较容易理解, 而“与下属的沟通”则是许多经理人员经常忽略的, 但这一点却是非常重要的。调查表明, 95%以上的公司职员都希望自己的上司能主动与自己沟通, 这样会产生一种被重视、被信任的感觉, 而且对激发他们的工作热情、创造性和责任感都会产生积极的影响。一位成熟、自信的物业管理职业经理人应把集体取得的成绩看得比个人的荣誉和地位更重要。身为中高层的决策人员, 对内要以团结为己任, 乐于倾听不同意见, 重视情感沟通, 以人为本, 在坚持原则的前提下, 把一班人紧紧地凝聚在一起。对外要以提高企业知名度和社会影响力为己任, 善于搞好上挂、横联、下辐射的公关网络建设, 协调沟通好社会各界关系, 才能拓展企业的生存发展空间, 为服务产品销售铺平道路。

其五, 项目经理要注重建立、健全并严格执行项目管理的各项规章制度和岗位责任制, 不断提高员工的风险防范意识。建立事前科学预测、事中应急处理、事后妥善解决的风险防范和危机管理机制, 并积极引入先进的风险管理技术规避、转移和控制风险, 针对不同类型的物业管理风险建立相应的应急预案来防范风险、应对紧急事件。管理中要特别注意对事故隐患的排除, 尽可能避免意外事件的发生。

其六, 物业管理职业经理人的重要职责之一就是要搞好财务监督, 做个好“管家”。因此, 项目经理同样应具备一定的财务知识, 应能看懂反映企业财政状况的各种财务报表和其他指标, 严格控制支出。物业管理是微利的服务行业, 更要发扬“艰苦朴素、勤俭持家”的优良传统, 力争把有限的资金用于企业的自身发展上。

其七, 职业经理人遭受挫折、失败是常有的事, 职业经理人也不应因一两次失败而失去信心。现代社会对职业经理人的要求不仅要具有较高的IQ (智商) 和EQ (情商) , 还要具有较高的AQ (逆商) , 即承受失败和挫折的能力。一个成熟的项目经理应该以坦然、平和、永不言败的心理去对待它。当挫折来自公司内部时, 应坚信依靠时间和努力可以改变自己的处境;当挫折来自公司外部时, 则应以坚定、乐观、勇敢的态度去战胜它。

其八, 为增强企业的可持续发展能力, 项目经理的一项重要任务是创新并拓展经营业务, 增加企业效益的来源, 增强企业的市场竞争力。所以应选择那些具有挑战自我的创新精神, 善于集思广益、分析和把握企业发展趋势, 擅长策划、谋略和具有战略眼光, 并已经被实践证明取得了较辉煌业绩的人士作为项目经理人选, 以使企业的发展战略能够在各管理项目落实到位。

其九, 强化物业管理职业经理人的后续教育。物业管理服务是一项综合性的系统工程, 必须适应市场的需要, 对物业管理职业经理人进行后续教育, 缺什么补什么, 不断地完善职业经理人自身的知识结构, 才能跟上发展的步伐, 切实提高物业管理服务水平。作为企业、行业协会和政府的主管部门应提供一些机会和平台, 组织各企业项目经理参加的专题研讨会或专题讲座, 通过交流、研讨, 取长补短, 得到共同提高。

总而言之, 项目经理的培养和提升应以自我学习为主, 辅以上级部门的激励措施和手段, 赋予物业管理职业经理人相应的荣誉、权力、权益和责任, 促进项目经理通过自己的努力, 达到具备物业管理职业经理人的水平, 造就一支各方面都过得硬的物业管理项目职业经理人队伍。

参考文献

[1]、王荷.物业管理经营之道[M].机械工业出版社, 2006, 1.

[2]、中国物业管理协会培训中心.物业管理实务[M].中国建筑工业出版社, 2007, 4.

浅谈物业管理职业经理人才培养 篇3

关键词：物业管理；经理人才；基本素质，培养

近年来，物业管理行业在我国发展十分迅猛，据有关资料统计，2003年北京、上海、深圳三城市物业管理创造的生产总值分别高达70亿元、78亿元和50亿元，占这三城市GDP的2.23％、1.45％、2.23％。物业管理创造如此巨大的财富，职业经理人功不可没。但是物业管理高级人才的短缺是目前制约我国物管行业发展的主要因素之一，主要表现在物业管理职业经理人才的缺乏。物业管理职业经理人是指为实现利润或价值最大化，受聘于物业管理企业或其他经营管理机构，以对法人财产及物业实施经营管理为职业的人。物业管理职业经理应具备物业管理行业注册资质，可以全面地承担一个物业管理企业或一个物业管理项目的运作，能够有效地组织人、财、物各项资源，独挡一面地带动组织为客户提供专业的物业经营、管理服务，并实现管理和盈利目标。职业经理人在我国还是一个新事物，物业管理职业经理人队伍更是还没有真正形成。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，已迫使我们不得不从理论到实践快速推进我国物业管理职业经理人队伍的建立及发展。本文拟就物业管理职业经理人的培养问题做些探讨。

一、物业管理职业经理应具备的基本职业能力和素质

1物业管理职业经理人必须提高自身的驾驭力、执行力、自控力等主要的职业能力。驾驭力是指职业经理人提高驾驭市场经济的能力，可以从以下几方面人手：积极探索并努力把握市场经济的内在运行规律，按客观规律办事；不断提高对市场经济行为主体的统领能力和创新能力；增强对新的市场环境和形势的认知能力，树立可持续的科学发展观；致力提高企业核心竞争力，强化企业核心运营领域，构建优秀的企业品牌。企业及职业经理人成功的理由可以总结出千万条，但通常来讲，真正关系到企业兴衰的关键因素有三个：战略(决策)、团队、运营(流程)。而要促使这三个关键因素完美结合并达到最佳效能，其关键就在于企业的执行力。如企业的战略(决策)一旦确定，关键就是落实。物业管理职业经理人要不断地创新和不断地变革，不断地汲取新资讯新知识，不断地学习与研究，致力把企业锻造为一个学习研究型的组织。自控力，也是现代职业经理人必须具备的一种职业能力。因为职业经理人是企业的管理者，也就是最高“首长”，掌握着企业的财权、物权及人事权，如果职业经理人没有自控力，很容易走向职务犯罪。此外，对现代职业经理人来讲，自身情绪的稳定性和自控性对组织的稳定具有重要的作用。

2物业管理职业经理人必须具备进取心态和创新精神。首先作为物业管理职业经理人应具备强烈的责任感和事业心，物业管理是一项具体、繁琐的业务，这不是百米冲刺，而是马拉松比赛，一直坚守认真负责精神极为不易。物业管理企业不同于商贸企业，不同于信息产业，职业经理人必须从推动型领导转向接触型领导，实行走动式管理，亲临服务一线，直接了解客户需求。这就是物业管理行业的特殊性和必然要求，物业管理没有捷径可走，强烈的进取心需要职业经理人亲力亲为、忙在基层才能显示其职业素质。其次创新精神是职业经理最重要的素质特征：观念的创新，要求改变原有的思维模式，实现企业的再造；技术创新是决定企业竞争力的重要因素；管理创新本身是由经济发展、技术进步导致企业生存与发展问题解决的需求而产生，其中管理创新具有举足轻重的地位。物业职业经理人必须将以管为主的观念转向以客户为优先、以服务为核心，才能摆正工作重心，将物业管理目标转向让客户满意、社会满意而不是局限在让领导满意、考评组满意，物业管理的一切工作都应围绕着客户，通过服务去体现，向客户负责，将客户满意作为检验物业管理工作最重要的评价指标，最大限度地满足客户需求，被动等候转向主动突破。现代物业管理行业竞争中，任何一个企业都面临着危机，对企业来说，不变革只有死路一条，惟有及时变革、持续创新，才能生存和发展。学习、应变、创新是当今职业经理最为关键的素质。

3物业管理职业经理人应当充分重视人力资源的管理，提高有效沟通的能力。职业经理人组织、沟通、协调能力是一项不可或缺的重要素质，这在职业经理圈子中已形成共识，但有三个方面应引起重视：首先，筑巢引凤吸引并留住人才。事业感召、情感凝集、待遇合理，每一项都要细致把握。小企业看老板，中企业看管理，大企业拼文化。当团队大规模扩展后，如何树立企业共同理念、建立合理的分配机制从而稳定一批肯干又能干的团队是一项极为现实的挑战。其次，建立人力资源管理的整体概念。明确团队的经营管理理念及价值观，并尽力使全体员工了解、认同、支持并执行这套共同理念和价值观；建立有效率的组织机构和制度体系，明确岗位职责，细化到每一位员工个人；完善各项招聘、培训、考核、业绩评估等程序。可以说，人力资源开发和管理的每一层工作对职业经理的个人素质、功夫来说都是一次考验。再次，职业经理本人应当是一名称职的培训官。职业经理需要更新观念，员工群体更需要及时充电，而物业管理团队最有效、最重要的培训师应该是职业经理本人。职业经理人要记住这个理念：企业领袖的一个重要概念是培养人。物业管理职业经理人的沟通能力包括两个方面，一是和业主的沟通，二是和员工的沟通。近年来物业管理投诉中绝大部分是由于业主、客户与管理公司沟通不畅，形成误会甚至成见所至。这种沟通的功夫更多地体现在日常工作中，应当提倡及时地、真诚而有效的沟通，而不仅仅局限于一年两三次的业主客户意见征询活动。至于员工的沟通，现代团队中的组员，需要规范的管理，也需要文化的滋润，沟通体现了尊重，沟通营造了健康、和谐的气氛，沟通是调动积极性的重要手段。同时也要注重与有关单位、部门和上级主管沟通。沟通与协调是一种顾全大局的意识，是一种境界，也是信息社会对职业经理的必然要求，在物业管理工作中往往能起到事半功倍的效果。

4规范管理，成本控制。从物业管理行业整体来看，管理水平仍存在较大差距。和香港同行比较，大陆地区本行业的管理仍属粗放型、激情型、难以适应国际化管理创新形势。而香港物业管理则从总体上迈上了理性、规范的轨道。首先要强调规范管理。大多数物业管理行业的“问题公司”根源就出在管理松散这个症结上，如何解决这个顽疾?最重要的一条是彻底地实行制度化，建立、健全制度体系，更要严格地执行制度体系，这又是一个说易做难的关键点。深圳地王大厦建设质量世界闻名，管理严格应立头功。另外要注重管理的量化。任何工作要求、目标确定都应

千方百计地用数据加以量化约束，量化管理越深入效果越好。制定和落实一个量化指标顶上一百句不确定的金语良言。按程序办事是职业经理成熟的标志之一。如果我们的职业经理没有规范意识和理性思维，即使ISO9000、ISO14000全部获得认证，管理效果还是要大打折扣。其次要加强成本控制。无论在美国还是香港，评价一个物业管理项目成功与否，除了业主评价和内部审核外，第三个关键因素就是成本是否得到有效控制。大多数物业管理企业或管理处长期处于微利甚至亏损状态的重要原因往往在于缺乏有效的成本控制。台湾著名企业家王永庆有两句经验之谈对本行业应有启发：“企业库房的管理搞好了，我保证有10％的利润能冒出来。”“企业经理如果能把人、财、物的浪费压缩50％，这个企业肯定能够盈利”。这两句话可以说将经营管理企业的秘诀一语道破了，也说明成本控制、浪费的控制对于企业有多么重要。现实情况是，很多职业经理人在张扬其专业化的同时，却连一份专业的财务预算都拿不出，更不用说执行预算和成本控制了。现代物业管理竞争中，指望从客户身上挖掘更多利润难度相当大，职业经理人应强化内部管理，预算和成本控制能力是职业经理人的基本功。

5物业管理职业经理人要懂得竞争策略，做好市场定位。首先要制定团队的发展规划和发展目标。思路决定出路，出路决定发展，思路不清，在激烈的市场竞争中很难胜出。我国物业管理行业实践又显示企业发展战略规划的制定与实施是竞争法宝。职业经理人应抽出不少于30％的精力考虑企业、团队的竞争策略问题，40％的精力用于协调、处理与企业、团队有关方面的关系，余下30％用于处理日常事务。其次，注重扬长避短，发挥优势。中海专于管理，万科服务精道，万厦文化领先，中航经营取胜，南光技术优势，福田理论扬名……。这些竞争策略的典型案例说明，十指出击不如握成一拳有力，全方位出击很难实现品牌的凸现。再次，锁定目标客户。物业管理市场宽广，蛋糕庞大。职业经理要细分市场，确定自己的目标客户，而对非目标客户要坚决舍得割爱。我们的观点是，不求在整个市场占头等，而力争在目标客户分项蛋糕上吃大份。

总之，一个好的物业管理职业经理除了要具备良好的职业道德和职业素质外，还要进行自我修炼，在实践中摸索，在工作过程中前进，逐步走向成熟。

二、物业管理职业经理人的培养工作应解决的问题

从某种意义上讲物业管理职业经理人应当是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，同时应当拥有较高的职业素养，物业管理职业经理人才的培养以及流动也应该进一步市场化、规范化。形象地比喻，职业经理人类似职业足球运动员，他们可以以专业球员的身份在许多球队打球。目前在物业管理企业内部自我培养及自我标榜的“物业管理职业经理”，既没有政府部门的权威认定，也不具备市场价值及属性。只能说是一种观念的觉悟或称之为理论的萌芽。职业经理人的培养需要一个规范。要在中国物业管理行业实行物业管理职业经理制度，有必要重点推进如下几项工作：

1政府应制订物业管理职业经理标准及配套的相关法规制度，倡导并实行物业管理职业经理注册制度，国家及各省市成立物业管理职业经理注册局(处)，从理论与实践两个方面全方位考察，经严格的考试后授予不同层次的物业管理职业经理专业文凭及合格证书等。

2政府应鼓励一些大专院校设立物业管理职业经理专业，以培养科班出身的物业管理职业经理。同时，应支持物业管理发展比较成熟和有条件的省市建立物业管理职业经理培训学院及基地。根据各大学、培训学院及基地的师资力量及教学水平，包括学习时间的长短和经政府核定的培养、培训类别，有限制地准予其核发相应层次的物业管理职业经理博士、硕士、学士、专业文凭及合格证书等。

3明确物业管理职业经理的权利，使其具有极高的含金量。注册物业管理职业经理可以以个人身份受聘于业主委员会，根据合同按物业管理职业经理职业及道德规范履行义务并取得相应报酬；注册物业管理职业经理也可以与数名注册物业管理职业经理合伙(成立物业管理职业经理事务所)，受聘于业主委员会，面向社会承接物业管理业务，根据合同按物业管理职业经理职业及道德规范履行义务并取得相应报酬。

4培养物业管理职业经理人对自己职业忠诚意识，这种对职业的忠诚比他们对一个企业的忠诚还重要。职业忠诚直接对应着职业道德，经理人必须在专业上、精力投入和责任感上，要与这个职务相匹配。

物业管理公司项目经理考核标准 篇4

2011项目负责人绩效考核具体方案

一、考核目的：为了有效的完成企业各项工作任务，促进服务质量的全面提升，正确、合理的评估项目负责人的各项管理能力。

二、考核对象：各项目负责人

三、考核内容及标准：

四、具体的考核办法：

1.每月考核一次，考核内容覆盖率75%以上。

2.分公司成立绩效考核小组，由各职能部门负责人及分公司分管领导、主管领导组成，主管领导任组长。3.每月5号前统一汇总、审核、批准、公布、处置。

4.本方案之第三条所例内容及标准，根据岗位职责及公司相关规定，是一位项目负责人必须要按时按量按质完

成的工作，是否达标，是衡量项目负责人是否合格的唯一依据，因此，为有效的实施绩效考核，推动现场质量的全面提升，结合分公司实际情况，对考核结果特制定以下条款，并严格执行。（1）

管理人员工资构成（月工资总收入）=基本工资+绩效工资；绩效工资按月工资总收入的20%计算；但在本方案之第三条所例内容中第12项中，如有违反即按月工资总收入的30%计算，如发生该项中任何一件事实行为的，扣发当月全部绩效考核工资，并依据情节，按照公司其他相关规定及国家相关的法律法规，合并处置，并保留司法诉讼权。（2）

本方案之第三条所例内容中1—10项，合计考核分为100分，月考核分达95分以上（含95分）发放当月全部绩效考核工资，95分以下、90分以上（含90分），发放当月绩效考核工资的70%，90分以下、85分以上（含85分），发放当月绩效考核工资的50%，85分以下扣发当月全部绩效考核工资。（3）（4）

全年如有4次月考核未能达标的（85分以下的），不发年终经理奖励基金。

月度考核所有内容及标准是一个合格的项目负责必须要做好的工作，因此不涉及奖励，但在日常工作中

物业项目经理管理提升 篇5

关于印发《成都市物业管理项目经理管理

暂行办法》的通知

成物协〔2005〕12号

各会员单位、相关物业管理企业：

为进一步规范物业管理企业的服务行为，加强对物业管理项目经理的管理，维护业主和物业管理企业的合法权益，我会根据《物业管理条例》等相关法规政策和《成都市物业管理协会章程》的规定制定了《成都市物业管理项目经理管理暂行办法》和《成都市物业管理项目经理考核记分试行标准》，现印发给你们，请遵照执行。执行中有什么问题，请及时与我会秘书处联系。

附：成都市物业管理项目经理管理暂行办法

成都市物业管理项目经理考核记分试行标准

成都市物业管理协会 2005年5月24日

成都市物业管理项目经理管理暂行办法

第一条 为进一步规范物业管理企业的服务行为，加强对物业管理项目经理的管理，维护业主和物业管理企业的合法权益，根据《物业管理条例》等相关法规政策和《成都市物业管理协会章程》的规定，制定本办法。

第二条 本办法适用于成都市物业管理协会(以下简称本会)物业管理企业会员中，从事房屋及配套设施和相关场地的维修养护、管理，维护相关区域内的环境安全和有序发展的专业管理人员。

第三条 本办法所称的物业管理项目经理（以下简称项目经理），是指经

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全市统一考试取得本会颁发的《成都市物业管理项目经理岗位资格证书》（以下简称资格证书），并依法注册取得《成都市物业管理项目经理注册证》（以下简称注册证书），从事物业管理活动的专业管理人员。

第四条 本市统一建立项目经理名册，实行项目经理责任制。

物业管理企业应向受托管理服务的物业项目委派1名物业管理项目经理。

项目经理对所任职的物业管理项目负有依照物业服务合同的约定及物业管理服务的相关规定实施管理和服务的责任。

第五条 本会负责本市资格证书的颁发和监督管理工作，本会的各区（市）县工作片会负责资格证书的注册、附记和指导工作。

第六条 项目经理应符合以下条件：

（一）取得资格证书；

（二）具有一定从事物业管理的工作经历；

（三）通过执业注册，取得注册证书；

（四）与有资质的物业管理企业订有聘用合同。

第七条 凡遵守国家法律、法规政策规定和职业道德规范，并具下列条件之一的，可以申请参加资格证书的统一考试：

（一）取得工程、经济、管理等专业博士学位。

（二）取得工程、经济、管理等专业类研究生学历，从事物业管理活动满1年；

（三）取得工程、经济、管理等专业类大学本科学历，从事物业管理活动满2年；

（四）取得工程、经济、管理等专业类大专学历，从事物业管理活动满3年；

从事物业管理活动的年限以劳动合同为准界定。

第八条 项目经理的工作职责：

（一）根据物业管理法规、规章、政策规定和合同约定，制定物业管理服务的详细计划和方案并组织实施，保障物业使用的安全方便，保持物业及其设施设备状态完好、运行正常，环境优美，公共秩序良好；

（二）依照物业服务合同的约定，负责房屋及配套的设施设备和相关场地的维修、养护、管理；负责物业管理区域内环境卫生和秩序的维护；负责物业共用设施设备和有关资料的查验；

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（三）建立健全各项管理制度和岗位工作标准，规范项目管理服务人员的行为，及时处理管理服务人员的违规行为；

（四）公开任职项目的业务办理程序及时间，公开收费事项和标准，并接受业主监督；规范受理业主与使用人投诉、报修及回访的工作流程，并及时予以处理。

（五）加强与业主委员会、业主和使用人的沟通与交流，认真听取其意见和建议，改进和完善管理服务；

（六）负责协调处理物业管理区域内的紧急情况和突发事件，对业主、使用人在物业管理活动中有违法行为或违反业主公约的行为，及时劝阻并向业主委员会和有关行政管理部门报告；

（七）接受街道办事处、乡（镇）人民政府和房地产管理部门的指导和监督，配合相关部门做好社区管理工作；

（八）法律法规及物业服务合同约定的其他事项。

第九条 申请注册的项目经理应受聘于一个具有资质的物业管理企业，并从接受物业管理企业的委派之日起30日内，通过聘用企业向物业管理项目所在地本会的工作片会提交项目经理注册申请表、资格证书原件和复印件、委派书、聘用合同等相关资料，申请办理执业注册手续、领取注册证书并挂牌上岗。

任职物业管理项目发生变化的，项目经理应通过聘用企业在变更委派之日起30日内向原注册地办理变更登记；涉及项目跨地区变化的，应通过聘用企业同时向新项目所在地本会的工作片会申请办理执业注册手续。

本会对已取得注册证书的项目经理，统一纳入项目经理名册管理。项目经理名册在媒体上予以公告，接受监督。

项目经理注册证书是项目经理的执业凭证，由其本人保管和使用。

未经执业注册的项目经理不得从事相应职务的物业管理服务。

在物业管理活动中形成的关键性文件，应由项目经理签字，并承担相应的法律责任。

第十条 本会的各区（市）县工作片会应在听取业主、使用人和街道社区意见的基础上，对项目经理的管理实绩进行检查；对市、区（市）县相关部门受理的投诉中，有成都市物业管理项目经理考核记分试行标准中规定的情形之一的，经查证属实，应按规定责令项目经理限期整改，并予以记分处理。

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第十一条 本会的各区（市）县工作片会负责在每年12月份对所辖区域内项目经理所持的资格证书进行附记，并将有关情况上报本会。

项目经理应接受继续教育，更新知识，不断提高业务水平。每年继续教育时间不少于40学时。继续教育的内容另行制定。

项目经理在本未被记分的，或被记分、且累计记分未超过规定分值的，本会的各区（市）县工作片会在附记时予以通过，并消除该的记分记录。

项目经理逾期未办理附记手续的，本会的各区（市）县工作片会应暂缓附记。在暂缓附记期间项目经理不得从事相应职务的物业管理服务。

第十二条 项目经理任职的物业管理项目内有下列情形之一的，本会应注销该项目经理的资格证书，并以公告形式予以在项目经理名册中除名：

（一）违背职业道德规范，不诚信，造成重大影响的；

（二）对业主、使用人的投诉置之不理，经查证属实又不服从行政主管部门指导、监督的；

（三）因管理失职，造成重大事故的；

（四）利用管理职权擅自搭建，占用绿地、改变公共设施用途的；

（五）被物价部门认定乱收费或者收费不规范，又不整改的；

（六）被新闻媒体负面报道2次以上，影响重大的；

（七）在一个记分被累计记分超过规定分值的。

（八）其他应予注销资格证书的情形。

项目经理被注销岗位资格证书的，自证书注销之日起三年内不得在本市行政管理区域内担任项目经理；三年后应当重新取得项目经理资格证书，并办理执业注册后方能受聘担任项目经理。

第十三条 项目经理应恪守职业道德，诚实守信，具备掌握相关专业知识和积累相当的职业经验，遵守并熟练运用物业管理相关的法律法规、规章、政策的规定，妥善处理物业管理活动中出现的问题，为业主提供质价相符的物业管理服务。

本会建立项目经理执业信用档案，将项目经理（主任）的日常工作和管理服务实绩在执业信用档案中予以记录。

项目经理执业信用档案作为物业管理企业及从业人员信用档案的组成部分。

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第十四条 本办法由成都市物业管理协会负责解释。

第十五条 本办法自2005年7月1日起施行。

成都市物业管理项目经理考核记分试行标准

第一条 为加强对项目经理（以下简称项目经理）的日常管理和检查，规范物业管理项目经理的管理服务行为，促进本市物业管理服务水平的不断提高，根据《成都市物业管理项目经理管理暂行办法》（以下简称《办法》）等的规定，制定本试行标准（以下简称标准）。

第二条 本标准适用于成都市物业管理协会（以下简称本会）对项目经理违反《办法》的行为予以检查和记分。

第三条 检查记分采取累计15分制。依据管理服务效果和违规、违约行为的严重程度，记分类型分为15分、5分、3分、2分、1分五种形式。

第四条 物业管理项目有下列情形之一的，对项目经理记录15分的处理：

（一）被物价部门认定乱收费或者收费不规范，又不整改的；

（二）利用管理职权擅自搭建，占用绿地、改变公共设施用途的；

（三）对业主、使用人的投诉置之不理，经查证属实又不服从行政主管部门指导、监督的；

（四）因管理失职，造成重大事故的；

（五）在物业服务合同范围内，一年中经查属实被业主、使用人投诉在4次以上或对同一事项重复投诉3次以上的；

（六）在物业服务合同范围内，被新闻媒体负面报道2次以上，影响重大的。

（七）消防、电梯、压力容器等未按规定实施专业化维保的；

（八）其他应当给予记录15分处理的情形。

第五条 物业管理项目有下列情形之一的，对项目经理给予记录5分的处理：

（一）聘用的物业管理专业人员未取得物业管理从业人员资格证书的或

—5—

工程、技术、经济类专业人员未取得相应的职称证书的；

（二）违反规定或约定乱收费的；

（三）收取物业管理服务费或特约服务费不出具收费凭证的；

（四）未按规定或约定公布物业服务资金和维修资金的收支账目或者其他按实结算收支账目的；

（五）电梯未按规定通过年检、安全、呼叫报警装置失效或者其它原因导致电梯无法正常运行的；

（六）物业环境脏、乱、差，业主日常生活受到较大影响的；

（七）经查实，业主或使用人对同一事项2次以上有效投诉得不到解决的；

（八）未经有关部门委托或有关部门原因，擅自停水停电，影响业主生活的；

（九）未按约定提供安全值班、巡逻服务或安全值班巡逻记录不实的；

（十）未按约定发放装修须知或将装修禁止行为和注意事项告知业主或使用人；发现业主或使用人有法律、法规明文禁止的行为，未予劝阻制止，并督促改正；业主或使用人违规拒不改正，未及时告知业主委员会并报所在地行政管理部门的；

（十一）物业管理企业撤出原管理项目时，拒不按规定向业主委员会或新的物业管理企业移交档案资料的；

（十二）不参加继续教育的；

（十三）其他应当给予记录5分处理的情形。

第六条 物业管理项目有下列情形之一的，给予项目经理记录3分的处理：

（一）未执行周一到周日业务接待制度的；

（二）接待人员态度生硬，受理不登记、处置不及时的；

（三）未按规定在服务窗口醒目位置公布办事制度、服务项目及收费标准的；

（四）电梯运行中因故障引起人员被困时，物业公司电梯维修人员或委托的电梯维修专业单位未能在半小时内赶到现场进行处理的；

（五）未按规定对二次供水水箱进行清洁，水质不符合卫生要求的；

（六）公共区域内污水或者粪便满溢，未及时处理的；

（七）未做到每年至少一次的业主征询意见或业主满意率不到80%的；

—6—

（八）其他应当给予记录3分处理的情形。

第七条 物业管理项目有下列情形之一的，对项目经理给予记录2分的处理：

（一）未向业主、使用人公开报修电话、投诉电话的；

（二）未公开办事制度、办事程序及办事期限的；

（三）未按消防部门的规定管理消防设施、器材的；

（四）对可能发生的治安、消防等突发事件没有应急方案，没有设置容易危及人身安全的警示标志和采取相应防范措施的；

（五）房屋漏水等急修项目2小时内未能赶到现场，有修理条件但24小时内未能修理的；

（六）未建立设施设备标志档案（设备台账），设施设备的运行、检查、维修、保养等记录、业主报修记录不全的；

（七）其他应当给予记录2分处理的情形。

第八条 物业管理项目有下列情形之一的，对项目经理给予记录1分的处理：

（一）工作人员衣冠不整、服装不统一、未挂牌上岗的；

（二）维修不能做到约时不误、工完料清、住户签收、事后回访的；

（三）物业管理项目绿化未按规定或者约定进行修剪、养护的；

（四）未按约定对小区内的共用部位、共用设备设施提供保洁消毒服务的；

（五）项目内有多台电梯，不能保证至少有一台电梯正常运行的；

（六）在签订的物业服务合同范围内，一般报修项目72小时内未修理的；

（七）物业管理项目公共照明设备损坏后不及时修复，影响物业正常使用的；

（八）在签订的物业服务合同范围内，无车辆管理人员维护停车秩序，车辆乱停乱放现象严重的。

（九）其他应当给予记录1分处理的情形。

第九条 记分周期为一，可记录的累积分值为15分。一累计分值未达到15分的，项目经理该内的记分分值予以消除，不转入下一个记分周期。项目经理在一个记分周期内被一次性或累积记分满15分的，本会的各区（市）县工作片会应报请本会注销其资格证书。

—7—

第十条 项目经理可查询自己的记分情况。项目经理对记分有异议的，可向项目所在地本会的工作片会申请复核。经复核改变记分结果的，相应记分应予变更或消除。

本会的工作片会应当为项目经理提供记分的查询方法。

第十一条 本标准由成都市物业管理协会负责解释。

第十二条 本标准自2005年7月1日起施行。

来源：成都市城乡房产管理局网

http:///News/ShowInfo.aspx?ArticleGuid=5A4133BF-8500-408D-BEDD-F7026A07C1B8

物业项目经理管理提升 篇6

物业管理企业在中国起步较晚，人才相对匮乏，尤其是高素质的项目经理，更呈现严重的供不应求的状况，这种人才的匮乏不仅仅是数量的缺乏，而是从数量、素质、人员结构等多方面的欠缺。而同时，项目经理的技能水平又对整个物业管理项目的服务品质起到了至关重要的作用，因此对大多数的物业管理企业来讲，项目经理的培养都是关系到公司战略发展和整个行业发展的重要工作。

建设部、行业协会等单位已从多年前启动物业管理从业人员岗位资格证书、小区经理证书等培训和认证项目，但这些证书多数以知识为主，没有从实际的技能方面考察项目经理的实际工作能力。例如，刚毕业的大学毕业生就可以很轻易地取得物业管理从业人员的岗位资格证书，但是他就是一个合格的项目经理了吗？大多数企业一般不能够凭证书就来决定一位项目经理的任命。但我们如何来考察一个项目经理的职业技能水平呢？如何对在岗的项目经理进行培养呢？职业化方法可以为我们提供一些思路和借鉴。

第一章 职业化的基本概念

1.1 什么是职业化

职业化不等于高学历，也不等于高称职、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓的实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：首先，从业人员应该体现出一种职业素养，而不是凭个人兴趣自行其是；其次，从业人员应该掌握相当程度的专业技能；最后，职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准的要求。

1.1.1 具备良好的职业素养是职业化的基本特征

一个人职业化的基本特征是他是否具有良好的职业态度，在工作中是否体现了优良的职业风范，从内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。以物业管理公司的项目经理为例，项目经理是否具备真心诚意为客户服务的意识，是否认同公司的企业文化和战略规划，都应该成为项目经理最基本的职业特征。如果项目经理不具备良好的职业素养，大家有法不依，不按流程和规范办事，八仙过海，各显其能（尽管有时是出于好心），找规章的空子，绕道而行，形成一个动态的恶性循环，那么规则和流程也就成了摆设。

1.1.2 掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求

职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力，它关注员工了解专业知识的精深程度、关注员工掌握哪些职业技能、关注员工的工作成果，能够做出什么东西等等。例如律师需要对法律有深入的了解，要有很强的调查取证能力、辩护水平等等；注册会计师要全面掌握会计、审计、财务管理、税法和经济法等领域的知识和相关能力；物业管理企业的项目经理要掌握保安、保洁、绿化、工程养护、房屋的基本构造等相关的专业知识和技能。

1.1.3 按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现

规范是经验的积累，很多是由失败的教训换来的。规范是效果和效率的保证，能对工作中的疏漏进行有效的防范。一般来讲，一家物业管理公司管理的项目的硬件条件也各不相同，但可以通过“分级管理”的办法，确定不同的管理类别，在某一个管理类别中推行相同的规范，这样就可以把各个项目以及项目经理成功的经验和失败的教训加以总结，转变为公司的经验教训和宝贵的财富。

1.2 中国企业职业化管理的几个问题

在员工职业化方面，我国与西方发达国家之间存在这巨大的差距。从企业发展历程看，我们的企业未受过工业化的洗礼，员工缺乏基本的职业化意识；从文化与价值观看，我们崇尚“为官”，缺乏对技术的尊重；从劳动力培训看，我们偏重于知识与考试，缺乏对技能和素质的培养；从行为习惯看，我们较重视概念和实质，缺乏对程序和方法的兴趣。正是由于这些原因，我们中国的企业在职业化的历程中往往存在以下的问题：

1.2.1 管理者角色错位，忙而无效

“在其位，谋其政。”可是在我国的企业里，管理者在其位却未谋其政的现象比较普遍。不少企业发展速度很快，但内部各级管理者的成长速度和人员培养速度却跟不上企业发展的速度。在很多企业存在的“高岗低就”就是这样。以项目经理为例，有些不符合条件的项目经理“跑步上岗”后，往往不知道该怎么做，也没有见过一个真正的职业化的项目经理怎么做，于是就无所适从，或随心所欲。而各项目又相对独立于总部，如果监督和管理措施不到位，完全凭借项目经理的个人悟性和能力，就很难保证物业管理企业的整体服务质量。

1.2.2 高素质＋强动机 1 高绩效

企业里有不少员工自身素质相当不错，而且也有强烈的愿望把事情做好，可对于如何才能把事情做好、做正确却知之甚少，没有人或没有资料告诉他们应该如何做才能使工作更容易达到目标，即便有人或有资料也是临时的、零散的。因此，即使是高素质、好态度的员工也很难创造理想的工作绩效。

1.2.3 同样的错误在公司内犯了多次

工作中出错谁都难免，但是同样的错误犯了多次就不能容忍。然而在我国的企业中，这种不能容忍的事情确比比皆是。员工没有有意识地去总结出错的原因，公司也没有相应的机制要求来保证同一位员工或不同的员工避免犯同样的错误，因而造成同样的错误在公司犯了多次，严重影响了工作效率的提升，浪费了公司的资源。

1.2.4 成功的工作经验没有在公司内有效传播

目前很多企业的发展一方面来源于公司老总的理念和眼光；另一方面来源于业务工作中的具体个人对工作的有效发挥。但对企业发展过程中一点一滴摸索出来的成功经验没有通过一种机制来系统地进行总结与管理。每个员工到位后要自己摸索，每项业务都得从头做起，整体工作效率自然会下降，企业经验浪费严重。以上房为例，上房目前非常缺乏优秀的项目经理，甚至到了“求贤若渴”的地步。但另一方面，我们却没有对项目经理的成功经验进行系统的总结。很多物业管理企业的高层管理者都是物业管理的资深人士和优秀的项目经理，如果能把他们的成长流程、成功经验进行系统的整理，同时结合现有项目经理的成功实例，一定会对公司项目经理的培养和整体素质的提高有很大帮助。

1.2.5 一件工作经常被要求反复做多次

很多企业经常出现这样的情况：有时间一次一次地修改，却没有时间把事情一次性做好。这其中有主管的原因，有员工的原因，也有组织的原因。例如，在任务执行之前是否制定了详细的工作计划？主管是否讲清了工作要求？应如何下达命令？员工是否树立了强烈的客户服务意识，从客户的角度来牵引自己的工作？

1.3 什么是职业化标准

通过以上的论述，我们可以比较容易得理解职业化标准的含义。职业化标准是专业人员以职业化的行为方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求的总和，它反映了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业经营理念与组织文化的重要载体之一。

职业化标准的主体内容分为两个部分：

1.3.1 资格标准的结构

资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能的综合。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。

资格标准主要包括必备知识、专业经验、专业技能和专业成果四个部分。其中，专业技能是资格标准的核心:

1、必备知识

它是支持员工完成业务工作所必备的知识，包括：

l 公司知识（公司文化、公司组织结构、产品或服务种类、行业地位等公司基本概况和相关业务流程）

l 专业知识（专业基础理论）

l 周边知识（例如人力资源从业人员需要掌握社会统计知识、基础财务知识等）

2、专业经验

在公司内、外从事本专业或相关专业的经历与时间长短。

3、专业技能

专业技能的要求是资格等级标准的核心内容，是衡量一个人是否达到某个专业级别的最主要的指标。包括若干的技能要素，每个要素中可能还包括若干技能标准的要求。

4、专业成果 指在专员领域取得的工作成绩。

1.3.2 行为标准：

行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工做了什么，怎么做的，是员工职业化水平的标尺。

行为标准描述的是成功完成业务活动的行为总和，它的基本结构包括行为模板、行为要项和行为标准项三个部分：

1、行为模块

影响某类业务人员业绩最关键的若干个工作活动。

2、行为要项

描述的是公司期望员工以什么行为方式来完成行为模块描述的工作活动。它是行为模块的第一级组成部分，是更小的工作活动模板。一系列的行为要项组成一个行为模块，同一行为模块不同行为要项之间存在着一定逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律。

例如：基层管理者的行为标准的行为模块和相应的行为要项：

行为要项行为模块 1 2 3

工作任务管理 制定工作计划 组织实施工作计划 指导与评估计划实施

团队气氛营造 部门气氛建设 部门间协调 ————

环境资料管理 建立工作环境 维护良好的工作环境 ————

决策信息提供 搜集选择所需信息 处理并反馈信息 ————

工作流程管理 制定流程 流程实施与优化 ————

绩效改进 自身绩效改进 帮助下属改进绩效 ————

3、行为标准项目

行为标准项目是员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。例如，上表中的第一行为模块“工作任务管理”的行为要项“组织实施工作计划”中，又可细分为以下的“行为标准项”。

行为要项：组织实施工作计划

行为标准项：

* 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并记录和保存。

* 人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。

* 指导团队成员制定相应的个人计划

第二章 项目经理职业化管理对物业管理企业的实际意义

一个企业并不是每个业务类别都要同时建立职业化标准。我们可以分期分批的进行设计和实施。到底哪些业务类别需要建立标准，可以考虑以下几个方面：

* 这类业务成熟度如何？也就是这类业务是刚刚开始运作呢，还是已经运作了相当长的时间了。物业项目的管理是我们的主业和长期开展的业务，已经有了多年的历史，从经验、人才的积累方面都有很好的基础。

* 这类业务的从业人员多少？在物业管理企业的管理者中，项目经理的数量最多。

* 这类业务在将来企业发展中的价值，即是收缩性的业务，还是扩张性的业务？物业管理服务始终是物业管理企业的主业和开展其他增值服务的基础，所以物业项目的管理是我们最基础、最有价值的业务。

从以上三个方面分析，我们认为物业管理企业（或者相关机构）可以首先开始项目经理（也可以包括专业主管）的职业化管理的设计和实施。

具体而言，开展项目经理的职业化管理主要有以下三个方面的实际意义：

2战略目标的分解

在物业管理企业的战略规划中，人力资源规划已经成为许多企业的战略规划的重要组成部分，而其中高素质的项目经理的培养更是重中之重。职业化管理可以提高我们培养项目经理的效率，是实现物业管理企业战略规划的重要举措。因为：

2.1.1 提供可操作性的工作指南

很多项目经理在刚上任时往往无所适从，有些比较年轻，工作和生活阅历都比较少，如果能够提高可操作性的项目经理的工作指南，明确地告诉他们应该做些什么，怎么做，从哪些方面着手，那么将大大提高人才培养的效率。同时分类分级的工作指南也可以在一定程度上保证项目的服务质量和物业管理企业的整体发展。

2.1.2 加速企业经验的复制

每个项目都是一个活生生的案例，每天都在发生和物业管理有关的事情，有些是成功的经验，有些是失败的教训。如果能够把这些经验、行业的经验以及物业管理企业多年的积累进行系统的整理，一定会对全行业项目经理的培养和整体素质的提高有很大帮助。

3促进培训体系的建立

企业培训是指企业组织、创造一种学习环境，力图在此环境中，使员工的价值观、工作态度和工作行为得以改变，从而使他们能在现在或未来的工作岗位上的表现达到组织的要求，为组织创造更多的利益。

如果能够建立项目经理的职业化标准，就明确了项目经理的知识、经验、技能和行为要求，那么项目经理的培训就会非常有针对性。一方面可以目标很明确得进行系统的培训；另一方面通过职业化的评价，可以清楚地了解到目前项目经理职业化方面存在的不足之处，就此开发针对性的培训课程，做到缺什么补什么，提高培训的有效性。

4确保人力资源的利用效果

随着企业规模的扩大，公司已经很难有某些人或部门对所有的项目经理都非常了解。即便是都熟悉了解，没有客观的评价标准，凭感觉和拍脑袋，也难以对项目经理的能力做出准确的判断。职业化评价以注重工作实绩与实际行为表现为评价依据，有一套规范的评价程序，保证评价的公开、公正和公平。评价结果对于上房组织结构的设置和调整、人才的选拔和培养都提供了客观的依据，有利于企业真正实现人与职位的匹配，提高人力资源的利用效果。

第三章 项目经理职业化标准的建立方法和步骤

3.1 项目启动

职业化管理体系的建立可以以项目管理的方式来运作。在项目启动阶段主要做好以下工作：组织培训，做好组织和人员准备，建立项目管理团队来承担职业化标准开发、评价方法设计等工作。具体项目运作时，可以考虑区域经理、项目经理、专业主管和操作人员的职业化设计同步进行。在本章主要对标准的建立方法和步骤进行说明。

4.1 项目领导小组

1、组成：

可由公司的高层管理者的全部或部分成员组成。

2、职责：

* 明确职业化体系建立的指导思想和基本导向；

* 听取并评审项目进展和成果；

* 企业职业化管理氛围的营造；

* 对项目提供各种支持。

4.2 项目推进小组

1、组成：

由公司人力资源部相关人员2－3人组成。

2、职责：

* 为标准评审小组和开发小组提供职业化管理知识与方法工具的培训与指导；

* 跟踪并协调标准开发进度；

* 组织全公司职业化管理的宣传培训工作；

* 编制职业化管理的相关制度；

* 组织标准开发人员的经验交流。

4.3 标准评审小组

1、组成：

品保人员、区域经理和一位项目经理

2、职责：

* 及时向领导小组汇报项目进展和成果；

* 为开发小组明确工作方向与目标，指导开发小组开展工作；

* 为开发小组提供资源支持；

* 监控项目进度，审核开发小组工作成果。

4.4 标准开发小组

1、组成：

人力职业专业人员、项目经理或外部顾问

2、职责：

* 具体执行职业化标准的开发和评价方法程序的设计等工作；

* 保证工作成果的质量和项目进度；

* 负责项目过程文档的建立与管理；

* 项目运作所需要的其他工作。

3.2 项目经理职业化标准的开发

4.5 职业化标准开发的基本原则

1、源于工作

职业化标准的内容一定要与项目经理的业务的实际运作需要相结合，是完成业务所必须的。同时，标准也不要涵盖所有行为，而是提炼出关键工作要项，提出规范要求。

2、现实性与牵引性相结合

职业化标准要归纳提炼内部优秀项目经理的成功业务行为，反映物业管理企业职业化的实际水平，是员工努力后可以做到的；同时，也应该借鉴业界的优秀做法和先进经验，使优秀的项目经理“跳一跳才够得到”。

3、不断改进

职业化标准是紧紧结合业务的，因此随着业务的新情况、新要求的不断出现，职业化标准内容和要求也要进行调整。例如随着员工职业化水平的不断提高，职业化标准也要进行相应的调整，以不断牵引员工向前发展。

4.6 级别角色定义

级别定义实际上是给每个级别的项目经理勾勒出一个基本轮廓来。考虑到与“分级管理办法”的匹配，可以考虑项目经理分成三个级别，概要描述每个级别的项目经理应该是什么样子，为后面的资格标准与行为标准的开发定下基调。级别角色定义的结果需给出级别名称和级别定义。例如：项目经理、中级项目经理、高级项目经理，并给出每个级别的概要定义。

4.7 标杆人物行为分析

通过对标杆人物的分析确定项目经理的行为标准的具体内容：

1、选择标杆人物。一般而言，选择标杆人物需具备以下条件：

* 从事项目经理工作2年以上，具备较为丰富的专业经验；

* 在日常工作中表现出较为突出的专业水平，为大家所公认；

* 工作绩效良好并且表现稳定。

在选择项目经理标杆人物时，可选择分别在保安、保洁、绿化、工程等方面有所擅长的项目经理或专业主管。

2、访谈标杆人物。

3、分析标杆人物及结果输出

* 确定行为模块

* 确定行为要项

* 确定行为标准项

3.2.4 标杆人物技能分析

通过对标杆人物的技能分析，确定该类业务的资格标准的具体内容。技能分析可以建立在行为分析结果的基础之上，只要找出支撑这些关键行为的知识能力要求，即可确定出专业技能的要求。技能分析结果主要包括：

1、确定专业技能要项

2、明确技能标准项

3、确定专业经验要求

4、确定专业成果要求

5、必备知识提炼

3.2.5 职业化标准定稿

经过角色级别定义、标杆人物行为分析和技能分析之后，项目经理的职业化标准的基本内容就确定下来，此时可由评审小组和领导小组对标准进行评审。评审主要内容包括：

* 标准的整体构架是否合理；

* 标准的内容是否体现了公司对项目经理的培养方向；

* 标准的可操作性如何。

评审小组提出评审意见，标准开发小组对标准进行修改，这个过程可能会反复几次。最后定稿，汇编成册。

第四章 项目经理职业化评价的方法和步骤

4.1 评价的基本原则

职业化水平评价是指证明员工是否达到相应等级任职资格并按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。在项目经理职业化评价的实际运作过程中，需把握以下几个原则：

* 既评价结果又评价过程；

* 评价是一种鉴定活动，强调证据；

* 评价也是业务指导与交流的重要途径；

* 以项目经理的工作实绩为导向；

* 测评与评议相结合；

* 评价结果要面向应用。

4.2 项目经理资格等级评价

前面已经涉及到，项目经理的职业化评价实际上包括两个方面：资格等级评定和行为能力评估。一般来说，以半年为一个评价周期较好，因为一个人能力与行为的改变不是一朝一夕的事情。

1、必备知识测评

必备知识是项目经理完成业务工作所必须掌握的基础知识，包括专业知识和公司知识。职业化强调“知不等于会”，不同于传统的职称考试，必备知识只是项目经理职业化要求的一个方面，不是唯一要求。测评的方法包括：

* 知识考试 撰写论文

2、资格等级的申请

为避免员工盲目申请与自身能力状况过于悬殊的级别，可实行申请制。

3、自检

通过评价小组审批通过后，员工可以开始填写《项目经理等级评价自评表》。

4、资格等级评定会议

成立评价小组，选出组长，主持评定会议，员工直接主管也列席会议。评定步骤为：

评价小组审阅自检表 直接主管简评申请人 小组成员评议 给出评价意见

5、资格等级评定结果审核

由评审委员会（小组）对评议结果进行审核，审核的内容主要包括：

* 评定程序的公平性和公正性

* 评定结果的总体状况与公司员工能力总体水平的吻合度；

* 对明显不合理的评定结果给予纠正

6、资格等级评定结果反馈并归档

不论是否通过评议，直接主管都应该将评议结果反馈给员工，并与员工做好充分的沟通。通过的可以开始进行行为能力评价；没有通过的要指出不足之处，鼓励员工改进并参加下一次的评议。

4.3 项目经理职业化行为能力评价

项目经理职业化行为能力评价是考察项目经理的业务行为是否符合行为标准。主要目的是牵引员工规范业务行为，以改进业绩。评价方法有行为能力日常评价和行为能力面谈会。日常评价要求申请人的直接主管在日常工作中，对员工的行为表现进行及时评价。但这对直接主管的要求较高，在项目经理职业化建设的初期阶段，可采用行为能力面谈会的方法进行评价。

4.3.1 面谈会的评价流程

4.3.2 项目经理职业化行为能力评价证据证据是员工职业化行为能力评价中最基本的数据，是判断员工行为是否符合标准的重要素材。它的充分性与有效性直接关系到评价结果的准确性。证据主要包括以下三种类型。

整理证据要遵循以下原则：

1、证据与标准紧密相关；

2、力求证据之间的逻辑性与系统性；

3、是整理证据，而不是编造证据。

第五章 提升项目经理职业化水平的途径

5.1 成功实施项目经理职业化体系的必备条件

物业管理企业想要顺利建立并推行项目经理的职业化管理体系，需要在认识上保持统一，在组织上给予有力的保证，在实施策略上采取恰当的方法。具体包括：

5.1.1 企业高层管理者的充分重视与支持

职业化管理是一个系统工程，需要全公司相关人员的积极参与，因此高层管理者的重视和支持是首要条件。如果高层管理者能够在舆论、资源和个人精力方面给予有力的支持，通过各种途径让大家知道高层管理者对职业化的态度和决心，就为职业化体系的建设打下了坚实的基础。

5.1.2 建立职业化管理体系要有明确的导向

建立项目经理的职业化体系，要解决的根本问题是为上房培养什么样的项目经理，建设一支什么样的项目经理的队伍。确立导向时，要根据企业战略和员工现状综合考虑。

5.1.3 中层管理者的积极参与

中层管理者在项目经理的职业化管理工作中充当多重角色，他们的积极参与对于成功实施职业化体系起到关键的作用。中层管理者是体系的宣传员，是基础信息的提供者，也可以是评价小组的成员。

5.1.4 成功实施职业化管理的组织保障

项目经理的职业化管理不是偶尔为之的一件事，而是常年运作的管理体系，需要从组织上给予充分的保障。在组织结构设置上，可以分为两条线：

1、支持与监督线

主要由人力资源专业人员组成，提供与职业化管理相关的技术支持和实施过程中的质量监督作用。

2、执行线

可由品保人员、区域经理和其他专业人员组成，负责标准的编写与修订，职业化评价与审核等工作，但在项目运作的初期，人力资源部的专业人员可以参加标准的编写与评价方法的设计等工作。

5.2 职业化管理体系建设的系统模型

职业化管理系统包括三个关键要素：即职业化标准建立、职业化水平评价和职业化改进；两个辅助要素：即员工、管理者与组织参与和员工职业化评价结果的运用。

5.2.1 职业化标准建立

职业化标准的建立决定了项目经理的培养和成长方向。

5.2.2 职业化水平评价

职业化评价一方面对项目经理已具备的能力水平及时认可；另一方面对员工不足之处提出改进建议，确定改进的方向和进一步提高的要求。

5.2.3 职业化改进

职业化管理不是要给项目经理一个称谓，一个资格级别，为评价而评价，而是为了改进和提高。在评价之后，项目经理就会很清楚自己与标准的差距，有了明确的改进方向和目标，然后通过培训和主管日常的工作指导结合自身的实践提高自己的职业化水平。

5.2.4 职业化评价结果的运用

在项目经理的任命、晋升以及和晋升相关的薪酬福利、培训机会等决策中运用职业化评价的结果，是职业化管理体系得以有效运作的外部推进器。如果评价结果不与项目经理的利益联系起来，它就无法发挥其管理功效。

5.2.5 员工、管理者、组织的共同参与

要想成功建立并推行职业化管理体系，需要建立有效的管理机制，培育良好的管理氛围以促进职业化体系在上房的发育，引导员工提升职业技能与职业素养。同时需要管理者以身作则，以认真严谨的态度来执行相关的管理制度与程序，确保体系的正常运转。

5.3 成功实施项目经理职业化体系的关键步骤

第三章和第四章已就职业化标准的建立和评价进行了详细的说明。

5.4 提升项目经理职业化水平的有效途径

为尽快提升项目经理的职业化水平，满足企业的战略需要，公司应当有组织、有策略地展开项目经理的职业队伍的培养工作，有效提升项目经理的职业化水平的途径。

5.4.1 建立绩效管理体系

绩效管理确定了员工努力的方向，确定了做好做坏的标准，确定了绩效结果和各种经济报酬、非经济报酬的直接关系。这就从根本上激发了员工的主观能动性，而主观努力是取得高绩效和成功的最重要的前提。同时我们可以开放多种职业通道，使员工从管理和技术专家的不同途径得到发展。

5.4.2 建立职业化工作模板

职业化体系，可以告诉员工想取得好的绩效的途径，即具备什么资格和能力，按照什么标准来做事。

5.4.3 建立以职业化为目标的培训体系

在此基础上，企业为员工提供有针对性的培训，培训的有效性就会大为提高，同时也利于使培训转化为员工的自主需要，变以前的企业强制要求为员工的自我开发。

5.4.4 职业化管理的动态过程

通过定期的资格等级评估和职业行为能力评价，使项目经理的任职能力不断向较高的能力水平提升，业务行为从不够职业化到职业化转变，职业化水平越来越高，业绩不断提升。项目经理的职业化就实现了一个动态管理的过程。

第六章 项目经理职业化标准举例

以上对如何制定项目经理的职业化标准进行了概括的说明，我们可以看到，职业化是一个系统工程，需要全公司的动员和相关人员的积极参与，才有可能建立符合物业管理企业现实和发展要求的项目经理的职业化标准。为了更好的说明职业化的具体内容，我对项目经理管理技能方面的标准进行了梳理，现举例如下。（这些只是凭借经验进行的简单的判断，并不一定非常符合项目经理的实际情况，只是为了更好的进行说明而做的举例。）

6.1 资格标准（项目经理的管理技能方面）

6.1.1 资格标准

* 上级部门的目标及重要性优先顺序；

* SMART原则和5W2H原则，PDCA；

* 制定工作计划的方法及工作剧；

* 时间管理方法；

* 本项目的风险及预防措施；

* 本人和下属的工作角色和职责；

* 本项目工作任务的特点、业务流程、运作方式和本部门资源状况；

* 沟通技巧和方法；

* 监控目标计划实现情况的方法及处理计划目标偏差的方法；

* 公司汇报程序；

* 冲突管理方法；

* 建立团队关系的方法；

* 激励理论与方法；

* 5S管理；

* 公司有关安全、卫生的规定及设备使用和维护的规定；

* 工作环境出现紧急情况时的处理程序；

* 公司信息系统的使用；

* 市场信息调研的方法；

* 公司的保密原则和方法；

* ISO9000知识；

* 绩效管理理论和方法。

6.1.2 经验与业绩要求 经验要求

* 2年以上专业主管工作经验；

* 担任项目经理助理工作半年以上。绩效要求

* 季度绩效考核至少两次优秀。

6.1.3 管理责任

* 确定员工绩效活动、目标和标准；

* 为实现绩效目标提供培训、教练和资源；

* 给员工提供有关工作绩效的有效反馈；

* 给员工以承认、奖励和激励；

* 保证业务活动符合公司的价值观和企业文化；

* 与客户（尤其是重要客户）保持日常的联系。

6.2 行为标准（项目经理的管理技能方面）

6.2.1 第一行为模板：工作任务的管理 制定工作计划

* 根据公司和事业部的规划或部署，与上级共同制定管理处的目标，明确各项工作任务和改进方向；

* 根据工作的优先顺序分配资源，充分考虑资源成本，以使其得到有效的合理的利用；

* 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；

* 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划

* 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并加以记录和保存；

* 人力等资源未到位的原因立即查清，提出相应的补救措施并上报人力资源部及相关人员；

* 指导团队成员制定相应的个人工作计划。指导和控制工作计划的实施

* 根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果；

* 根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导；

* 找出偏离计划目标的原因和工作中的实务，提出改正措施，必要时，上报给上级主管及所影响的接口部门；

* 在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门兵提供协助，促成问题的解决。

6.2.2 第二行为模板：组织氛围的建设 在组织内部建立和保持良好的工作关系

* 主动了解下属的思想动态，客观地评价下属并与之建立积极、和谐的工作关系；

* 倡导下属之间建立积极、和谐的工作关系，公正处理下属之间的矛盾冲突；

* 当下属遇到困难时，应在自己的工作限度内主动提供相关信息和援助；

* 适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好开展工作、增强部门凝聚力的目的。创造、培育和维持良好的外部工作关系

* 详细制定与公司外部和公司其他部门联系的工作方法并保证其实施；

* 在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据公司要求保守机密；

* 当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。

6.2.3 第三行为模板：环境资源的管理 建立工作环境

* 根据公司规定和业务需要，按公司的有关工作程序建立工作环境。保持和维护良好的工作环境

* 经常巡视检查工作场所以保证制度的有效实施，督促相关人员及时改善工作场所环境；

* 充分重视部门知识环境的管理，采用适当的形式保证工作技能的积累继承（如：文档、手册、案例培训等），避免类似工作性质的员工犯类似的错误。

6.2.4 第四行为模板：决策信息的提供 搜集、调研和选择所需信息

* 明确公司、事业部和相关部门所需信息及对本部门的要求；

* 分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关。处理并提供所需信息

* 按照计划向有关部门和人员提供所需信息并归档；

* 当不能按计划完成信息搜集工作时，应及时通知有关人员。

6.2.5 第五行为模板：工作流程的制定、实施和优化 制定流程

* 根据公司ISO9000的规定和工作需要，列出需要制定的流程，保证流程的全面和完整；

* 与相关部门及操作层员工一起讨论设计和制作流程，注重部门间的接口程序，并按规定对流程文件或操作指导进行会审；根据工作的特点，在兼顾工作效率达基础上，在流程中设计适当、可操作的关键控制点；

* 建立有效处理突发事件的程序。流程的优化和实施

* 给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导；

* 监督并保证与本管理处有关的业务流程的贯彻实施；

* 收集分析流程控制点相关信息，对流程的合理性、可行性及有效性进行评估；

* 针对流程实施过程中遇到的问题，及时进行讨论，提出修改和完善的建议，在职权范围内对流程问题进行优化。

6.2.6 第六行为模板：绩效的改进 挖掘自身潜力，提高自身绩效

* 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要时，与上级主管和人力资源部商议；

* 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施；

* 评估、自检学习、改进的进展情况；

* 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。帮助提高下属绩效

* 根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施；

* 实施并监控对下属培训开发活动，当条件变化时，采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展；

* 及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见。

结 论

职业化是人力资源领域一个较新的课题，但是通过分析，我们就会清楚地看到它对于物业管理企业人才培养的现实意义。由于物业管理是一个新兴的行业，人才匮乏是全行业普遍面临的一个问题，外部招聘（人才来源的其中一个渠道）非常困难，那么，内部培养就成为物业管理企业非常重要的人才来源途径。

内部培养需要有系统的培养方法，职业化为我们提供了很好的借鉴。它通过对标杆人物的资格和行为标准的分析，提供了可操作性的工作模板。员工在工作模板的指导下，再辅以有针对性的培训，就能够相对快速地成长为企业需要的人才。一个企业的职业化队伍不是自然而然产生出来的，而是长期业务实践逐步培育出来的；职业化建设的过程也是长期的，渐进的。我们必须建立自身职业化的管理机制，培养出适应企业特色的职业化的员工队伍，提升员工能力，加强企业核心竞争力，保证企业的可持续发展。

物业项目经理管理提升 篇7

众所周知, 物业管理企业, 属于服务性质的劳动密集型企业, 是以人力为资源通过服务工作来获取利润的。在国内还没有规范的行业样板, 国外的模式也不宜照搬。因此, 要根据服务客户的行业特点, 逐步摸索, 建立健全一套适用的、行之有效的物业管理模式和服务体系。

加大技术管理投入, 提升硬件实力

1.确立“培训是公司永恒的主题”的思路

这是公司一创立就确定的思路, 每年都有几十项培训内容, 培训的方式多种多样, 有能者为师的自我培训, 也有请外教授课培训, 甚至连组织旅游时都启发员工一路学习先进的服务理念和做法。我们将所有培训全部纳入品质督导检查范围之中, 使培训不流于形式而注重内容效果, 使员工整体业务素质得到提高。

2.坚持全员考核的做法

我们物业公司的业务细化可分为30多个专业, 要实施全员考核, 从题库设计、专业分类、考试方式、权重比例到结果评价涉及十分复杂的问题, 但我们坚持了六年, 而且一年比一年效果好。最终要将全员考核纳入公司绩效考核的总框架之中, 成为评价员工业绩的决定性内容, 因为这个考核最真实, 最能量化, 又最具科学性。

3.积蓄技术管理人才

采取招聘、自我培养加委托评审等手段, 不断积蓄技术管理人才, 并注重专业门类的合理性, 同时鼓励员工参加社会的成人职称评审的学习与考核, 在物业行业中最常用的像暖通、给排水、电气、弱电、结构、会计、人力资源管理、物业管理等方面, 做到了专业齐全。采取“内部粮票”的做法, 自己确定评审标准, 通过考核与评议, 对公司技术岗位的员工分为职称系列与工人技术等级系列两大板块, 实施内部先评后聘的办法, 并与工资挂钩, 调动了技术员工学习与提高的积极性。

4.高配置装备

公司每年投入几十万元, 用来购置和升级各种作业工具装备, 从办公自动化、局域网到登高作业、洗地机、打腊机、除草机等环节管理设备;有限空间作业, 焊接、打孔、化验作业等。另外, 还有所有技工人手一套的组合工具, 在竞争中大显身手。

5.实施设备自我管理

业界认为, 物业管理重要的环节在于设备的运行维护管理。这是物业管理的基础环节, 我们公司没有满足于环境与秩序的良好, 而是从起步就充分认识到了行业中更为核心的工作———服务于广电事业大局———并且付之于行动。

凡是能自我操作的设备系统, 大到电站、U PS机房、制冷机房、供热机房、楼宇自控机房、消防监控机房, 小到一般的工程维护施工、设备维修改造施工、疑难材质地面、绿植养护等, 我们全部自己解决问题, 突显了公司技术特长的优势, 降低了企业运营成本, 同时锻炼出一支能解决疑难问题的专业队伍。

6.完善技术档案管理

第一, 从设计、施工、交接查验到运行、维护, 再到大中修和改造, 留档齐全。

第二, 图纸、资料、说明书、洽商函、运行与维护表单、大中修改造, 从立项、实施到竣工的全过程的纸质文件。从移交接受、质量复制、追索收集, 到编目、立卷、归档, 一件不能少。

第三, 从保管、更新到使用和提供数据分析, 这一系列的管理手续, 做的细致、规范, 存档备查。

通过一系列的技术管理投入, 使我们的物业团队能够为广电物业服务起到强有力的技术保障职能, 同时逐渐形成了自己的管理特色, 即技术全面、设备先进、资料详实。为今后不断开辟和拓展新的市场打下了良好的基础, 使我们在同行业中更具竞争力。

广电行业物业管理服务的特殊性

天津广电物业公司隶属于天津广播电视台。由于是广电宣传喉舌, 具有保密、及时、安全等特殊要求, 因此物业服务就具有排他性和相对垄断的特点。但我们不能因此就躺在安乐窝里睡觉, 要居安思危, 不断参与竞争, 不断提高管理水平, 在市场竞争中抢占先机, 才能立于不败之地。

广播电视物业管理服务工作的特殊性是:

1.服务对象相对稳定

在保洁、保安、餐饮、客服、设备维护、商品销售等方面, 我们面对的是相对固定的人群, 是熟人小社会。这不像在社会上对外营业的单位, 相对固定就给受众方提供了全方位审视我们工作的机会, 包括细节, 做一些利弊分析, 找出不足。这里面关键的区别是对熟人融入一个“情”字, 热情服务是行业的基本要求。

2.提供服务的内容相对较宽

在广电大院里物业要全年不休提供24小时不间断的餐饮、冷热水、电、安保、公共卫生服务。哪一个环节都不能出问题, 一旦出问题就是大问题, 如:安保查验证管理松懈, 可能使带有怨气的社会人士冲入直播间闹事, 造成直播停播;楼宇维修管理制度不严, 在上班时间有噪声或不文明施工, 影响直播或录制效果, 可能使编播工作不能正常进行。在广电大厦这都是重大问题, 是绝对不能出现的事故。

3.承受着更为苛刻的制约条件

一般商用写字楼, 保安只负责维护公共秩序, 不负责出入人员及车辆限制。而广电办公大楼物业管理, 责任很重, 各方都向物业提出要求、讲困难, 沟通协调渠道不畅, 但这些问题都不能用“我管不了”来回答。由于他们是你的长期客户, 一定要以大局为重, 千方百计、尽可能地为他们服务好。入住单位的后勤事务甚至家庭困难等问题有时也请求协助解决, 尽量满足。每年我们都要拿出几十万元, 用以大厦设备设施的完善施工投入。

规范化模式, 人性化服务

针对广电行业特点, 高端的硬件设备及强有力的技术管理是必须的, 但规范化模式下的人性化服务更是必不可少的, 它同样是物业服务上水平的重要标志。

高素质群体, 看服务是审视其规范性。从步骤、语言、形体到面容都使人赏心悦目, 包括合理使用工具、材料等等。我们要求所有的物业工作人员都要把自己的作业过程精致化。一个优秀的群体, 不能只讲结论, 更要注重过程, 过程中的规范展示了作业者的能力、水平、职业素养。规范化的基础上, 还要注重培养员工人性化服务意识, 才能更突显优质服务。

1.注重培养主动服务意识

所谓换位思考、急人所急、助人为乐等, 都可用主动提供服务的理念来体现。一句问候、一个微笑都是主动服务的开始, 这要求服务者的机敏及对业务的熟悉, 眼观六路、耳听八方。如果做到对方话未出口, 你事已办到, 对方会在内心为你的服务加分, 被动服务没有水平。

2.对服务对象要有忍耐力

有一些特殊业主, 提出一些无理要求和做出过激行为, 甚至受到侮辱, 忍是肯定的, 耐是坚持的, 坚持你开始的态度去面对上述情况, 这是修养, 是素质, 是水平, 服务行业要做到这些, 才能算是合格。

3.在服务中关注细节

细微环节最见功力, 也最见水平, 规范服务中包含了细微环节, 我们的礼仪服务、安保服务的形体动作、面目表情、语言表述、公卫工作流程、技术工人的工程流程等工作细节, 是否顺畅无处不体现细节。要关注服务对象的细微, 以求准确地提供对位服务。如:礼仪人员在会议服务期间, 根据客户肢体动作和表情及会议进程, 判断是否需要添水、调整空调温度、调整室内照明等等, 这些看似琐碎小事, 无不体现出服务水平。

4.服务中要融入感情

第一, 真诚面对工作, 不投机取巧, 哗众取宠, 不欺骗服务对象, 老实坦荡做好本职工作。

第二, 忠言逆耳利于行, 良药苦口利于病。耐心听取意见与建议, 不急不躁, 不断整改。

第三, 属于误会的耐心沟通解释, 以求得对方理解;如需改进的及时、彻底改进, 让对方感到你的诚意和效率。

每逢春节期间, 各频道的晚会、采访量加大, 食堂24小时不间断提供服务, 凌晨时段仍然提供点餐、送餐服务, 当你把热乎乎的饭菜送到一线员工手中时, 如果你扭头就走, 是停留在服务的初级阶段;再加上一个微笑和一句真诚的话语:“您辛苦了, 餐到了请慢用。”服务融入了“情”会让记者们感到温暖, 服务上了一个档次。

物业项目经理管理提升 篇8

关键词：物业管理；管理成效；提升策略

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）8-0126-01

随着改革开放的不断深化，物业管理企业在市场经济的大环境中所面对的竞争越来越激烈，而在激励的竞争环境中，要保持企业的竞争优势，提高企业的竞争力，促进企业的健康可持续发展，企业工作成效的提升就成为了非常重要的一个问题。因此，本文就从企业的激励机制、服务品质体系以及信息技术的应用等几个方面出发，对如何提升物业管理企业工作成效的问题进行了分析。

1 注意建立完善的现代企业激励机制

人力资源是现代企业中最为重要的一种资源，也是影响企业发展的最为关键的一种资源，这一点在物业管理企业中亦是如此。通过构建完善的现代企业激励机制，能够有效的激发员工的工作积极性，激发企业员工的工作潜能，从而有效的提升企业的工作成效。具体来说，要构建完善的现代企业激励机制，可从如下三个方面入手：

首先，要注意建立顺畅的沟通协调机制。物业管理企业作为服务性企业，“人”是非常重要的一种资源，也是影响企业工作成效和工作质量的主要因素，对于员工来说顺畅的沟通是最好的一种激励方式，确保顺畅的沟通是充分调动员工积极性，确保员工工作热情的一种有效方式。因此，物业管理企业要构建完善的现代企业激励机制，首先就要注意建立上下畅通的沟通协调机制，让领导之间、领导与员工之间以及员工之间的沟通协调都能顺利进行。其次，要注意构建完善的员工收入分配制度。在构建完善的员工激励机制的过程中，最为直接、效果最为突出的一种激励措施，就是收入激励。要确保所构建的收入分配制度的科学性和完善性，一是要注意打破传统的平均主义思想，将员工的收入与企业的效益和员工的绩效紧密的联系起来，引入绩效工资等灵活的收入分配制度；二是，在岗位工资的设置上，要注意根据不同的岗位设置不同级别的工资，以适应差异化的需求，并根据企业的实际情况，设置一系列有助于服务质量提高的奖励个性化奖励措施。最后，要注意构建科学的绩效考核机制。科学的绩效考核机制，不但是对员工工作所做的客观的衡量，也是督促员工不断进取的方法。要构建科学的绩效考核机制，一是要注意采用科学合理的考核方法，并以此来评定员工的工作完成程度和工作完成效果，以确保考核结果的科学性；二是在考核的过程中，应始终遵循公平公正、实事求是、透明民主的原则，确保考核的公平性和透明性，让员工对考核有一个正确全面的了解，确保员工对考核结果的信服度，以真正发挥绩效考核的作用，促进员工工作成效的提高。

2 注意建立完善的服务品质体系

物业管理企业是服务性企业，其产品就是服务，要提高其管理工作的成效，实际上就是要提高其服务的品质，因此，注意建立完善的服务品质体系，对于物业管理企业来说同样十分重要，同样也是促进其工作成效不断的以提升的关键措施之一。由于物业管理企业的产品就是服务，其质量管理实际上也就是对服务品质的管理，所以，要构建物业管理企业完善的服务品质体系，同样也要从服务品质的策划、实施、评定以及改进四个环节进行。

首先是物业管理企业服务品质体系的策划。科学的策划是确保物业管理企业物业管理服务品质的前提，策划应对服务品质体系的要素及相关活动做出直接性的规定，而且策划的水平会直接影响到最终服务的质量，因此，在构建服务品质体系时，一定要根据物业管理企业的特点和本单位的情况进行有针对性的策划；其次，是物业管理企业服务品质体系的实施。在服务品质体系实施的过程中，不但要注意建立国际标准管理体系，如建立ISO9000质量管理体系、建立ISO14000环境管理体系等，还要注意服务的创新，不断推出新的服务举措，提高服务品质，确保服务品质体系的有效实施。三是，物业管理企业服务品质体系中服务品质的评定环节。应通过自我评定、业主评定、行业评定等多种方式来对服务品质进行全面、科学、客观的评定。最后还要注意根据评定的结果来有针对性的完善和改进服务品质体系，确保物业管理企业服务品质体系的不断改进和完善。

3 重视信息技术在物业管理企业中的应用

随着现代信息技术的发展，信息技术已经进入了人们工作和生活的各个领域，并产生了不容忽视的影响，这一点在物业管理领域也不例外。目前信息技术对物业管理企业的影响越来越明显，也越来越深刻，成为了促进物业管理企业工作成效的提升的一种有效方式。以下就对信息技术对物业管理企业工作成效的影响以及常见的应用方式进行了简要的分析。

3.1 信息技术对物业管理企业工作成效的影响分析

首先，信息技术在物业管理企业中的应用能够大大提高物业管理企业对信息进行管理和使用的便利程度。物业管理企业在工作中，所需要接触、使用以及管理的信息量是非常大的。以住宅物业的管理为例，仅一位业主及其所属的物业方面的基本信息就能够高达100多项，由此可见，就算只是一个普通的住宅小区业主及其所属的物业方面的基本信息就能够高达几万条甚至几十万条，如果再加上日常管理及服务工作中累积的各类文件信息和数据资料，信息量就更是非常的庞大。在传统的物业管理工作中，与这些信息相关的工作往往是由员工手工完成的，但是手工的方式在处理这些信息时存在诸多的弊端，如：存在重复劳动、信息更新不及时、信息无法实现集中统一管理、容易出错、效率低等问题。信息技术在物业管理企业中的应用则能够有效的解决上述问题，其所带来的便捷的信息处理方式不但能极大的提高工作人员的工作效率，而且还能有效的提升信息处理的准确度和及时性，确保信息集中统一管理的实现，从而促进了物业管理企业工作成效的提升。其次，信息技术在物业管理企业中的应用有助于企业管理流程和业务流程的优化，有助于企业管理科学化的提升。信息技术的应用能够让企业在管理流程和业务流程上真正实现每个环节的数据化，进而由数据化来促进各个环节的规范化和标准化的实现。如：电子巡更系统的应用，就能够将保安人员的巡逻行为以数据的方式进行实时的记录和保存，以实现对保安人员巡更工作的实时检查，从而规范了物业管理的安全守护工作，提高了安保工作的成效。

3.2 信息技术在物业管理中常见的应用方式

首先是在住户管理工作方面的应用。信息技术在住户管理工作中的应用已经较为普遍，其应用能够大大提高安全管理方面的工作的成效。如：可以利用住户门窗的红外监控、破碎感应以及侵入报警系统等信息设备的应用，及时发现异常的情况并做出处理；可以通过门铃安全对讲系统的应用，利用室内与室外之间的通话对讲，降低陌生人入室的可能性；可以利用煤气泄露和消防报警系统的应用，降低出现煤气泄露事故和火灾事故出现的几率等等，均是信息技术在住户管理工作中应用的常见方式。其次是在物业园区管理工作方面的应用。在物业园区管理工作中，信息技术的应用能够有效的降低因人为管理而造成的不便或失误。目前在物业园区管理工作中，常见的统一的有线电视转发系统、园区范围内的红外及电视监控报警系统、电子巡更管理系统、园区照明设备管理系统以及停车场管理系统等，均是对信息技术的有效应用。最后是在计算机网络系统的构建和完善方面的应用。如：利用信息技术建立的科学的物业管理计算机系统：IC卡应用系统、小区电子银行客户服务系统等等，有效的提高了物业管理企业的服务水平。

综上所述，要提高物业管理企业的工作成效，重视信息技术在物业管理中的应用问题是十分必要的。现代物业管理企业应从多个方面入手，确保信息技术在物业管理工作中的有效应用，确保物业管理企业的工作成效的不断提升。

参考文献：

[1] 赵梅琳.物业管理计算机化[M].武汉：华中师范大学出版社，1998.