物业管理项目考核方案

物业管理项目考核方案（精选12篇）

物业管理项目考核方案 篇1

宁波中建物业管理有限公司管理项目

考核方案

为促进和提高公司各项目的经营业绩和服务质量水平，明确目标和责任，现对公司物业项目考核方案修订如下：

一、各项目负责人与公司签订项目经营目标责任书，在确定全年具体经营目标基础上，建立以经济指标和其它经营管理指标为基础的考核办法。

（一）经济指标：

1、经济指标分别为物业管理费收缴率、物业管理费清欠额、财务净利润、资金净收入四项。

2、物业管理项目经济指标中物业管理费收缴率、物业管理费清欠额、财务净利润、资金净收入四项分别按40%、20%、20%、20%取值。公建项目按财务净利润100%取值。

3、项目实际经济指标计算方法为：

（1）物业管理费收缴率指标完成率=实际物业管理费收缴率÷计划物业管理费收缴率；

（2）物业管理清欠完成率=实际完成清欠额÷计划清欠额；

（3）财务净利润率完成率=实际完成的净利润率÷计划完成的净利润率；

（4）资金净收入完成率=实际资金净收入率÷计划资金净收入率。

4、上述各项指标完成率为98%（含98%）至100%的，考核计算按75%取值；实现指标完成率为95%（含95%）~98%的，考核计算按30%取值；实现指标完成率95%以下的，考核计算按0取值；实际指标完成率100%（含100%）以上的，考核计算按100%取值。

5、公建项目按财务净利润率完成率指标取值，考核计算指标占比例同上。

（二）其他经营管理指标：

1、下列各项如发生，经总经理认定，经营考核指标为0。

（1）项目发生重大责任事故，给公司造成重大损失，或出现重大投

诉；

（2）经媒体曝光，或被有关单位通报批评，产生恶劣影响；

（3）公司质量体系管理中有关工作不落实，外审出现严重不合格项。

2、下列各项目具体指标未完成的，按各项目具体分解指标取值，具体以经营目标责任书为准。

（1）计划确定的物业管理费提价、业委会成立、项目退管和物

业委托合同续签等目标完成情况；

（2）物业创优复评通过情况；

（3）公建项目被业主方扣罚情况；

（4）公司物业管理基本服务质量规范要求落实情况等。

物业管理项目考核方案 篇2

工学结合已成为我国高等职业教育领域当前积极倡导和推行的一项重大理念变革, 近年来工学结合人才培养模式在高职教育界已取得初步的成效。实现工学结合的人才培养最终必须要落实到课程体系的改革上来。课程体系改革方法多样, 项目化教学是很多专业课程体系改革的主要方向之一, 它是工学结合人才培养模式的有机组成部分。项目化教学以行业真实项目案例、仿真项目和实战项目为中心来选择、设计、组织课程内容和教学内容, 并以面向职业岗位技能、完成工作任务为基本教学目标。为实施项目化教学, 传统的以期末考试成绩为主的考核方式就不能适应考核要求。本文从教学管理的角度探究新的考核方案及其可行性。

1 考核方案改革探索

1.1 课程特点要求进行考核方案改革

进行项目化教学的课程, 首先要进行项目的选择, 项目选择的优劣直接决定课程改革是否成功。项目的设计是决定课程教学质量的核心环节, 在设计上很多课程采用了一体化教学、案例教学等多种方法。项目化教学是以行动为导向, 能力为本位的教学模式。目前, 教学管理部门对教师的评价还以单节课为基础, 以课堂理论教学评价为主体。实施项目化教学的课程, 在考核中很多老师仍然沿用“实训+期末卷面”的传统评价模式, 显然这种模式既不能对学生的能力进行全方位的考核, 也无法准确客观反映教师的课堂教学质量, 不能适应项目化教学改革的需要。

1.2 教师考核方案改革探索

1.2.1 项目内容选取:

教师根据专业职业岗位对能力和素质的要求从实际应用的角度出发, 选取适合课程的项目, 项目教学内容的安排等做成PPT, 在教研会上与相关专业教师交流探讨。教研组根据教师选取内容与技术领域市场需求的符合度, 与生产过程所需知识技能的针对性及学生就业岗位系统性进行研讨。最终确定该课程授课的教学内容, 并且根据教师的论证、分析情况进行打分, 作为教师质量考核的一部分。

1.2.2 项目教学模式:

根据教研组确定的教学内容, 任课教师组织教学。理实一体化, 从理论———实践———理论的过程进行教学。案例教学, 从实际工程中抽出经典案例, 从咨询———策划———执行等环节进行教学。教研组以一个项目为单位组织随堂考查, 从教师的项目教学设计、课堂教学组织、学生管理、学生对教师的评价等环节对任课教师进行考核。

1.2.3 项目考核方案:

从教师对教学管理部门制定的考核方案的执行情况, 教师创新性的考核内容等方面对教师进行考核。

1.3 学生考核方案改革探索

1.3.1 知识能力:

项目化教学的六个环节中首先就是资讯, 资讯包括教师给学生提供完成项目所需的理论知识、信息、学生的理论基础和准备。其中学生的资料准备决定了学生执行阶段的效果。教师应该收集学生准备的情况给予考核评定成绩, 作为课程考核的一部分。

1.3.2 素质表现:

项目化教学最终实现的手段就是通过实践来完成任务。学生的主动性、学习态度决定学生实践成果的优异与做事效率。教师应该根据学生实践的积极性对学生考核评定, 以确定学生态度价值目标的实现情况。

1.3.3 技能表现:

项目化教学任务完成过程中, 项目实施的结果是作为项目化教学成果的展示, 是学生学习效果的体现, 是教学目标实现与否的关键环节。应该作为考核学生的重点内容。

2 考核方法改革探索

2.1 教师考核方法改革探索

考核教师的过程中形成相关表格, 项目内容选取占教师考核评价的25%;从选取内容的科学性、实际性、实用性和论证的充分性为每项设置对应分值。教学模式的考核中教研组根据教师选取的内容、选择的模式是否恰当, 对教学目标的实现是否有利等方面设置对应分值占25%;教研组随机选择跟踪教师某个教学项目来考察教师教学方法、教学内容实施与组织、学生管理、先进教学媒体使用等环节, 由于此部分是教学目标实现的重要环节, 分值占40%;教师严格执行新的学生成绩评定模式, 有自己独特的创新方法等占10%。

2.2 学生考核方法改革探索

实施项目化教学的课程实践性很强, 学生知识和技能培养需要靠平时的积累和训练。因此该课程考核采用形成性考核和终结性考核相结合的方法, 实现评价过程的动态化。教学管理部门需制定考核项目卡, 每个考核项目涵盖知识、技能、态度三方面。考核成绩的评定在项目化教学中进行, 以项目完成情况为基础。既重视项目成果, 也重视项目实施过程中的职业态度。期末教师整理各项目内容进行包装整合, 布置一个综合项目, 学生从查阅资料、设计实施方案、形成成果几个阶段实现。考试时间2-4小时, 这个阶段主要考核学生的自主学习能力、创新能力、综合能力等。该课程学生成绩形成性考核部分占60%, 终结性考核部分占40%。

3 考核方法改革可行性分析

教师考核以量化标准形成表格, 教学管理部门组织相关人员在各个阶段进行考核打分。教学管理部门有科学化的表格存档, 以利于教学管理部分评价教师教学质量。

学生考核打破了传统的笔试+实验考核模式, 以项目为基础的考核加综合项目考核相结合的模式, 更能考查学生综合能力。教学管理部门设计了考核表格, 科学系统地对项目化教学课程提供考核项目, 避免了不同老师考核的随意性和无存档资料等问题。

4 结束语

考核是促进学生努力学习, 教师认真施教的重要手段。因此, 考核方法改革需符合高职培养目标, 与人才培养模式改革、课程教学模式改革相适应, 与学生实践能力、自主学习能力以及职业岗位技能的培养有机的融为一体。实践证明, 本文设计的考核方案是可行的, 有利于教学质量的提高。

摘要：本文根据工学结合人才培养模式课程改革与考核方式的现状及需求, 提出项目化教学模式下教学管理部门对教师和学生考核方案、方法及可行性分析。

关键词：项目化教学,考核,可行性

参考文献

[1]徐文.项目驱动教学模式下高职课程考核方法改革实践[J].科技信息.2010, (33) :263.

[2]袁建, 朱龙英.基于CDIO的机电一体化系统设计课程考核方法改革的探索[J].中国地质教育.2010 (2) :18-20.

物业管理项目考核方案 篇3

【关键词】工程项目 绩效考核 管理

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）33-0034-01

一、企业工程建设项目管理绩效考核相关概念

（一）工程项目的管理内容及含义

工程项目的管理，指的是管理部门对工程建设中的投入和产出进行的管理。而在工程建设项目管理过程中推行绩效考核，主要是指控制与管理项目管理部门工作过程，及时了解施工过程中出现的问题，并加以督促和监督及时做出解决方案，以此提升项目管理中各项工作的整体水平，以此保障工程建设得以顺利进行。

（二）绩效管理是一种行之有效的手段

现代企业人力资源管理已经逐渐取代传统的人事管理方式。人力资源管理是现代企业管理的核心内容，其最终的目的是为了提升每一个员工、每个团队的绩效来实现整个企业的绩效。通过科学的绩效考核方法能够准确掌握员工的真实绩效，不但能够最为员工晋升和惩处的等依据，更能够为员工和团队提供及时的绩效反馈，进而实现个人、团队和企业的共同发展。因此，对于企业工程项目管理中实施绩效考核制度对提高整个企业管理水平、实现企业战略目标都有十分重要的意义。

二、我国企业工程项目管理绩效评价存在的问题

（一）项目管理绩效评价流于形式

大多数工程建设企业都在进行绩效评价，而都制定了完善的绩效评价制度和完备的绩效评价方案。实际上，其中的大部分铁路建设工程项目管理绩效评价是为了要求才制定的目标，体制流于形式。因为没有政策法规的硬性规定，绩效评价没有充分利用起来，造成了大量的人力和资源的浪费。这样一种流于形式的绩效对工程企业来说危害是极大的，员工没有危机感，出现问题造成的损失由企业来承担，影响企业自身的生存和发展。

（二）绩效考核结果没有得到充分应用

绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。相当多的企业都非常重视绩效考核，然而，遗憾的是，真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多，大多数企业的绩效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年经验总结，绩效考核失败的原因是多方面的，其中，企业没有重视绩效考核的结果的作用是其中主要原因之一。

多数工程项目单位只是简单地把绩效考核结果与收入分配挂钩，或作为企业人员调整的参考依据。有的工程项目企业甚至“例行公事”，使绩效考核与单位的薪酬、人员选拔等激励措施没有紧密结合。另外，绩效考核结果不能及时反馈，考核人与被考核人缺乏必要的沟通，不能达被考核者提高绩效的目的。

（三）绩效考核实施方式不科学

多数工程项目单位仍采用传统的考核方法，而且在月度考核过程中主要以整个部门作为考核对象，缺乏对个人的深入考核及了解，以整体考核结果作为个人的评价就显得非常不客观。企业在进行年度考核过程中主要以定性衡量的方式为主，由于受到客观和主观因素的干扰，使得很多管理人员无法全面的进行绩效活动。除此之外，工程项目企业的绩效考核工作主要都是由机构部门及相关人事都负责，基层员工和其他管理者很少参与，这也绩效考核并没有透彻的获取到准确的信息。

三、完善企业工程项目管理绩效考核建议

（一）明确工程项目管理部门各级管理者的责任

1.从管理层来说，作为企业发展方向的管理者和决策者，制定企业的方针政策，为实行绩效管理配备必要的资源。用具有前瞻性的眼光确立绩效管理的长远目标，着眼于未来求发展，追求绩效管理的长期效果，履行管理者的职责。

2.明确工程项目部人力资源部门的责权，协调各部门间的关系，监督公司制定的战略目标后的履行情况，制定完善的公司统一的绩效管理制度，并以此对各部门评估工作的进行，及时提供必要的咨询和培训。通过搜集、整理绩效管理的具体资料，评估各部门绩效完善情况，对绩效评估的结果提出有效建议。

（二）加强绩效考核结果交流和反馈

通过加强绩效考核结果的交流和反馈，以此实现银行战略目标的可持续性。由于各部门都是以各自为政，因此在即将制定考核方案时，各个部门之间就会产生一些因资源配置不均等方面的摩擦。通过绩效考核方案，将总体的指标分发到各个部门，保证各个部门之间的协同合作。在流程管理方面，统计各个部门的绩效考核结果指标，并在最后对一个季度及一年的绩效考核结果做一个总结。让各個部门对自己的绩效考核的分配结果以及完成情况作出深层面的分析，以帮助了解自身情况，确定存在的不足及改进方向。通过目标制定到战略推进到考核结果的反馈再到目标改进的这一系列动态连续的环节，来推动实现真正意义上工程项目企业的可持续发展。

（三）实行责、权分开制度

第一，管理者角度。在企业工程项目管理绩效的过程中，身为企业管理者其主要任务就是将企业所定制的总绩效目标分解成为下属各个部门所需完成的绩效目标，并且及时有效的进行反馈。通过绩效管理，让管理层和员工之间构建出较为良好的绩效合作关系，以此将企业员工工作问题良好解决；第二，基层员工角度。作为企业价值创造的实行者，任何一名员工都需要依照规范的从业准则和标准来进行工作，以此来帮助企业推动发展；第三，强化全员参与，绩效管理是动态的，它需要伴随企业战略目标的变化而即使调整。通过管理者与员工签订业绩目标协议，以此来有效完成工作授权。借助上下级之间的考核沟通，以此确认企业未来改进的方向及措施。对于企业工程项目管理工作来说，实施绩效考核时帮助企业实现目标的一种有效手段，提高经济效益，保障经济活动健康有序的进行。

参考文献：

[1]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济.2012（01）.

[2]何淳真，黄国青.多项目管理环境下部门绩效考核模型构建[J].价值工程.2013（06）.

项目实施人员绩效考核设计方案 篇4

一、总体设计思路

1、考核目的为了提升公司项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。

2、适用范围和特点

适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。

3、考核指标及考核周期

针对项目实施人员的工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。

4、考核关系

由公司总经理会同项目经理以及相关人员对每个项目的客户满意度进行调查和评定，总经理做最后考核结果的审批。

二、考核内容设计

1、工作业绩指标

项目实施人员和技术研发人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于项目完成情况、客户满意度等两个方面。

 项目完成情况：指公司安排的项目计划是否按时完成。

考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，没有按时或客户不满意要求重新实施部分工作即为“不合格”，不计任何原因。

 客户满意度：指项目实施过程中客户对服务质量的满意度反馈。

考核结果为“合格”与“不合格”两种，客户在项目验收报告中填写满意则为合格，填写不满意则为不合格，不计任何原因。

2、项目实施考核表

3、年度绩效考核表

三、考核实施

项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

1、考核方法设计

⑴公司行政文员负责考核记录工作，其内容如下： * 按总经理的要求设定各个项目计划，并录入OA系统；

* 统计考核结果并编制项目考核表和年度绩效考核表，及时交总经理审批。

⑵公司OA系统的项目管理中应该有各个项目计划完成的录入部分，各被考核人完成计划后即登录系统登记完成时间。

⑶对于整个项目实施的客户满意度应由总经理（或总经理指定人员）及相关部门负责人及实施人共同在客户项目完成后共同至客户处进行拜访调研，共同确定客户满意与否。这样做一方面让客户感受到我们对项目的重视，对外强调我们公司实施的标准化和专业化，另一方面也为了维护考核结果的公正性和权威性。调研结果填制统一的表格，由总经理审批后交相关部门录入OA系统并统计。

2、计划沟通阶段

⑴总经理（或考核者）与被考核者就上个考核项目和绩效情况回顾。

⑵总经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划时间，并将计划交行政文员录入OA系统。

3、计划实施阶段

⑴行政文员在OA上发布项目计划和工作计划以及完成目标和考核标准。

⑵被考核项目组根据工作计划和目标开展工作，达成目标。⑶各工作计划完成后，被考核人登记完成情况。

4、考核阶段

考核阶段分绩效评估、结果审核和结果反馈等三个阶段。⑴绩效评估

项目实施计划的评估由行政文员在被考核人登记完成后发起（打印项目验收评估表），转由总经理牵头与项目经理及被考核人与客户项目经理共同评估，项目经理签发项目验收评估文件后由客户项目经理签署意见，最后交总经理审核。⑵结果审核

项目实施计划的工作由总经理签署（合格与不合格），行政文员将评估审核结果录入OA系统公示，公示内容包括该项目的完成情况和客户满意度。⑶结果反馈

行政部文员将项目考核结果到公司OA系统公示，项目经理负责与实施顾问进行沟通，总经理负责与技术研发人员沟通，双方共同讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

1、利润分配

公司项目收入分配如下：

2、薪酬调整

⑴项目考核奖金收入分配比例

⑵年度绩效考核

五、绩效申诉

1、申述受理

被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采取书面形式向行政部申述，申述书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等。

2、申诉受理

行政部接受员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调、沟通，不能协调的，上报公司协调。

3、申诉受理答复

物业管理项目考核方案 篇5

为切实做好我镇基本公共卫生服务项目绩效考核工作，提高基本公共卫生服务项目经费使用效率，确保基本公共卫生服务工作任务按质按量真正落到实处，特制定本方案。

一、组织领导

成立张新镇基本公共卫生服务项目绩效考核工作组，负责组织对各项目实施单位进行考核，组成人员如下：

第一组成员如下：

组

长：王保华

成员：李曙光（项目档案资料的整理）

马中伦（健康教育管理项目）

尚素芝（孕产妇保健管理项目）

张天红（传染病和精神病管理项目）马中伦（负责免疫计划）

马继军（老年人管理项目）

马中伦（居民健康档案项目）

马继军（慢性病管理项目）

马晓燕（儿童保健管理项目）

马继军（重性精神疾病管理）

二、考核依据

（一）卫生部、财政部、国家计生委联发的《关于促进基本公共卫生服务均等化的意见》。

（二）卫生部、财政部《关于加强基本公共卫生服务项目绩效考核的指导意见》。

（三）《国家基本公共卫生服务规范（2009版）》。

（四）《临泉2011年基本公共卫生服务项目实施方案》。

（五）《临泉县基本公共卫生服务项目资金管理暂行指导意见》。

三、考核原则

（一）分级负责、逐级考核的原则；

（二）客观、公正、合理、量化的原则；

（三）全面考核与重点检查相结合的原则；

（四）建立激励机制，调动积极性的原则；

（五）考核评分与资金拨付挂钩的原则。

四、考核对象

行政村卫生室。

五、考核内容

考核内容包括管理指标、业务指标和效果指标（详见《临泉县基本公共卫生服务项目绩效考核内容及标准》）。

六、考核办法

（一）考核程序

汇报——入村、入户调查——反馈

（二）考核方法

1、现场考核：采取听取汇报、查看相关资料、现场检查，对有关人员进行调查、考核等方式进行。走访居民。通

过电话调查、入户随访、问卷调查等方式，由居民对基层医疗机构提供的基本公共卫生服务进行评价。随机抽取一定数量的村入户调查。30个以上村的乡镇抽取30%的村；15个以上村的乡镇抽取40%的村；15个以下村的乡镇抽取60%的村。

2、非现场考核：以日常报表准确及时情况，会议及培训参加情况，镇项目办、防保站日常督导情况为准，进行综合评分。

3、计算绩效值。对绩效考核情况进行定量和定性分析，按照统一的评分方法计算绩效值，并将考核结果排名公布。

（三）考核时间

7月14日 考核马楼卫生室

7月15日，考核谢寨卫生室

7月18日，考核高小寨卫生室

7月19日，考核陶新卫生室

7月20日，考核马大卫生室

7月22日

考核马寨卫生室

（四）考核经费预算

车辆安排由各参核单位自行负责，卫生院 1辆车、，标准为每车每天100元。考核组成员补助为每人每天30元，由各参核单位发放。工作餐由各被考核单位先行安排，以简单实惠为宜，严禁工作时间饮酒，随后县项目办将餐费下拨至各被考核单位。

七、考核结果及责任

（一）考核结果

绩效考核结果均采取百分制记分，综合得分95分以上的为优秀，85-95分的为合格，75-85分为基本合格，75分以下为不合格。考核等级与奖惩挂钩，考核分数与划拨经费挂钩。

（二）相关责任

1、对考核为不合格的乡村给予通报批评，责令整改，并按规定追究相关单位和人员责任。对考核为基本合格的乡村责令整改，并限制安排基本公共卫生服务项目经费、基本公共卫生服务机构能力建设项目。对考核为优秀的乡村将在相关项目安排、经费分配等方面予以倾斜。

2、对考核为合格以上等次的基本公共卫生服务机构，按照规定全部拨付考核经费，优秀的，可给予奖励；基本合格的扣减10%的考核经费；不合格的，通报批评，扣减20%的考核经费。

3、对被考核单位考核时，各被考核单位一把手及项目办全体工作人员必须到位，积极配合考核组的考核工作

物业管理公司项目经理考核标准 篇6

2011项目负责人绩效考核具体方案

一、考核目的：为了有效的完成企业各项工作任务，促进服务质量的全面提升，正确、合理的评估项目负责人的各项管理能力。

二、考核对象：各项目负责人

三、考核内容及标准：

四、具体的考核办法：

1.每月考核一次，考核内容覆盖率75%以上。

2.分公司成立绩效考核小组，由各职能部门负责人及分公司分管领导、主管领导组成，主管领导任组长。3.每月5号前统一汇总、审核、批准、公布、处置。

4.本方案之第三条所例内容及标准，根据岗位职责及公司相关规定，是一位项目负责人必须要按时按量按质完

成的工作，是否达标，是衡量项目负责人是否合格的唯一依据，因此，为有效的实施绩效考核，推动现场质量的全面提升，结合分公司实际情况，对考核结果特制定以下条款，并严格执行。（1）

管理人员工资构成（月工资总收入）=基本工资+绩效工资；绩效工资按月工资总收入的20%计算；但在本方案之第三条所例内容中第12项中，如有违反即按月工资总收入的30%计算，如发生该项中任何一件事实行为的，扣发当月全部绩效考核工资，并依据情节，按照公司其他相关规定及国家相关的法律法规，合并处置，并保留司法诉讼权。（2）

本方案之第三条所例内容中1—10项，合计考核分为100分，月考核分达95分以上（含95分）发放当月全部绩效考核工资，95分以下、90分以上（含90分），发放当月绩效考核工资的70%，90分以下、85分以上（含85分），发放当月绩效考核工资的50%，85分以下扣发当月全部绩效考核工资。（3）（4）

全年如有4次月考核未能达标的（85分以下的），不发年终经理奖励基金。

月度考核所有内容及标准是一个合格的项目负责必须要做好的工作，因此不涉及奖励，但在日常工作中

物业管理项目考核方案 篇7

近年来, 随着社会经济的迅速发展, 建筑行业内部竞争激烈程度越来越高, 要想真正提高建筑企业市场竞争能力, 必须采用规范的、科学的管理工作, 通过开展公正的、客观的、高效的项目管理人员绩效考核工作, 不仅可以优化提升企业人员结构, 而且还能在提升员工报酬水平的基础上, 提高员工业务能力与工作效果, 最终实现提升建筑施工企业项目管理水平的目的。

2 建筑施工企业项目管理人员绩效考核的特点

2.1 考核目的的多元性

在落实建筑施工企业项目管理人员绩效考核措施时, 不仅要将考核结果作为项目管理人员分配与奖惩等方面的主要依据, 还需要以考核来对项目管理人员的潜能进行一定的评价, 充分激发其不断改善、优化自身工作方式与工作态度。同时, 通过绩效考核策略的落实, 还可推动企业项目管理人员自身的良好发展, 进而促进建筑施工企业的良好、稳步、健康、持续发展。

2.2 考核角度的多维性

建筑施工企业对其项目管理人员的任职与上岗要求, 直接决定了其对项目管理人员绩效考核的多维性特征。在进行项目管理人员绩效考核工作时, 建筑施工企业不仅需要对其专业技能与工作业绩进行严格的考核, 还需要对其组织领导能力、执行协调能力进行仔细的考核, 更加重要的是要全面的、多角度的考核项目管理人员自身的道德品质与综合素质等。通过对项目管理人员进行全方位的、严格的、仔细的考核, 可为建筑施工企业获得相对客观的、全面的、精确的考核意见与建议奠定良好的基础。

2.3 考核实施的全程性

在建筑施工企业日常运营过程中, 在对其项目管理人员进行绩效考核时, 应高度关注项目管理人员绩效的全过程考核, 即为在完成绩效考核分解目标之后, 对绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等全过程进行相应的考核。通过执行全过程考核措施, 可切实体现出建筑施工企业对其项目管理人员的监督、激励、沟通与反馈等, 从而促进建筑施工企业获得更好的绩效考核效果。

2.4 考核周期的长期性

由于部分工程项目规模较大, 建筑施工企业无法在较短的时间内完成工程项目所有的任务并交付使用。通常情况下, 工程施工时间跨度为1~2年, 有时甚至是三年或是五年。此情况下, 为了确保绩效考核过程的连续性与可追溯性, 应当将工程项目管理人员绩效考核划分为若干个时间段, 通过此种方式, 建筑施工企业在工程建设期间, 就可依据时间段对项目管理人员进行连续的绩效考核, 有效解决了施工时间跨度大给绩效考核工作带来的不便与困难。

2.5 过程与结果的双重性

就我国当前情况来看, 大多数建筑施工企业在对其员工进行绩效考核时仅重视员工工作结果的考核, 但建筑施工企业对其项目管理人员的绩效考核若仅重视结果, 必将无法获得预期效果。由于建筑施工企业项目管理人员的工作性质, 直接决定了对企业项目管理人员的绩效考核应遵循过程与结果的双重导向原则, 重点考核项目管理人员在具体工作过程中的行为表现与能力的发挥情况, 以最大限度的调动建筑施工企业项目管理人员工作积极性与主动性。

3 建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计

3.1 岗位责任考核方法

(1) 由建筑施工企业专门的组织人员对现有岗位进行详细的整理, 并制定相应的规范与具体岗位责任说明书, 合理划分各个工作岗位人员的实际职责, 确定相对应的工作规范, 然后将其作为员工绩效考核评估的基础。

(2) 依据企业岗位规范, 在遵循贡献价值原则的基础上, 单独设置并明确标记各岗位共性与个性指标, 并构建科学的、合理的绩效考核指标。

(3) 以月份为时间单位, 管理人员固定在每月月初进行其所在岗位工作计划的制定, 为月底就自我工作计划完成进度的评估与反思提供便利。

(4) 按照360°考核原则, 每个月应当通过企业项目部经理, 或是具有业务关系的其他岗位人员, 在依据岗位说明书与任务完成质量等资料的前提下, 合理的、公正的评价管理人员当月绩效成果, 然后依据事先设定的权重比例, 对企业管理工作人员当月绩效考核结果进行量化考评, 最终将其作为绩效奖金发放的依据。

对于建筑施工企业实施的岗位责任制度的考核标准体系, 必须确保其具有整体性与可靠性特征。在执行考核标准体制时, 必须按照统一的规范进行, 即为企业各部门间、各层级间与各指标间均需要遵循统一的参考标准, 以避免指标间相互冲突问题的发生, 进而导致考核权威性的降低。此外, 对于建筑施工企业核定的标准, 应当是易于达成的, 简单明确的, 并且还可通过量化方式表示, 这就要求建筑施工企业在进行考核指标的选用时, 确保具体指标能够通过量化表示。

3.2 经营责任考核方法

对于建筑施工企业项目管理人员经营责任考核方法, 应当采取风险收入挂钩的考核方式, 其主要思想为责权利相挂钩。岗位责任越大、风险越高, 则其自然匹配报酬高的经营责任制。每一年年初阶段, 应当由建筑施工企业与下级单位、项目部门签订关于经营责任划分的责任书, 并且还要确定各个单位的经营指标, 将此作为企业年末或是项目结束之后业绩考核的主要依据。考核的主要依据为各单位的经济责任书上明确规定的经济责任指标与计划完成情况。

以建筑施工企业项目部门为例, 对经营责任制度要点进行简单的分析:项目部门负责人在于企业制定经营责任书时, 应当以营收与利润指标为主要内容, 明确该项目计划成本与贡献额, 代表整个公司接手工程项目的费用管控, 落实工程期末结算与工程款回收等有关规定。所谓企业项目部门绩效指标与考核, 主要是指经营指标与管理指标, 其中, 经营指标主要包括计划成本、期末阶段与项目管理费上交等方面内容;对于管理指标, 则主要涉及工程质量、工程进度与成本核算等方面内容。通常情况下, 经营指标与管理指标往往由企业专门的考核评价委员会组织考核, 项目部门应当遵循“期初考核、期中考核兑现、期末总考核兑现”的原则。对于建筑施工企业项目部绩效考核, 一般实施分散、集中相互结合的方式, 相关部门应依据其所掌握的有关数据信息与材料, 以直接打分的方式做出合理的评价。

3.3 劳动定额考核方法

所谓劳动定额考核方法, 主要是指项目管理人员采取以实际劳动定额量进行绩效考核的考核方式, 即为采取量化考核的方式进行项目管理人员的绩效考核工作, 注重员工实际工作任务量的考核。对于劳动定额考核方法的具体考核方式, 主要包括以下几方面内容:①项目部按照施工月度计划, 向一线施工部门下达的任务单。划分各个班组该月的施工项目, 是项目部开展工作的主要依据。②到月底各个施工班组对该月实际完成的任务量进行统计汇总, 通过正常手续审核后上报公司, 然后将其作为建筑施工企业考核工作的主要依据。

4 结语

综上所述, 企业员工绩效考核工作是一项较为复杂的、具有重要意义的活动, 因此, 对于绩效考核体系设计, 必须对行业特征、企业传统与发展阶段情况等要素进行充分的考虑。此外, 要想真正提高企业员工绩效, 以实现企业业绩提升的目标, 不仅要高度关注员工绩效考核工作, 还要深刻总结和反映考核成果, 并且还要依据该结论, 对员工的奖惩、晋升、降级、培训等进行相关人事决策, 推动建筑施工企业健康、平稳发展, 促进建筑业市场的良好发展。

参考文献

[1]李娜.浅谈企业外部施工项目管理的绩效考核[J].魅力中国, 2011 (04) :6.

[2]郑金桥.试议建筑施工企业项目管理中的激励约束机制[J].中国新技术新产品, 2013 (06) :192.

物业管理项目考核方案 篇8

关键词：价值管理；建筑项目；应用

中图分类号： U445.5 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）23-182-2

0 引言

建筑项目设计方案选择工作具有重要的现实意义，甚至决定了整个建筑工程的建设质量。价值管理英文缩写为VM，其是基于价值工程理论发展而来的。近年来，我国许多建筑业主单位在建筑项目设计方案选择中引进了价值管理理论，有效地降低了工程成本、提升了工程的质量与效率。

1 在建筑设计方案选择中应用价值管理理论的必要性

1.1 行业现状

目前，国内绝大部分建筑业主单位在选择项目设计方案时，通常将各类国家标准以及行业技术规范作为参考依据，借助综合评价法来规避风险因素，在获得雏形项目设计方案后组织人员进行修改工作。客观上看，上述设计方案选择方法较为合理，只要业主单位在选择方案的过程中多考虑实际市场状况、多征询设计人员的意见与建议，则最终得到的方案能够具备较强的实用性与适用性。然而，目前行业内盛行的建筑项目设计方案选择方式也具有一些较为明显的弊端，具体如下：

①评标人角度不够全面。评标委员会是综合评价法应用的重要基础，该委员会由施工技术与经济分析专家构成，虽然说评标委员会成员一般具备较高的综合素质，能够妥善处理各类招投标问题，但是评标委员会制度容易引发业主价值传递断裂现象，换句话讲便是评标委员会可能无法依照业主对价值的要求开展评标工作，从而直接影响业主价值的增加，甚至可能致使业主与评标委员会发生冲突、产生矛盾[1]。

进一步分析目前的评标人制度，不难发现业主与评标委员会价值取向容易发生分歧的原因。评标人希望能够最大程度地控制项目的建设成本，而某些情况下业主单位更希望能够保障工程的建设质量，即使项目耗费了大量的资金但若能够确保建筑项目质量的可靠，则成本超过预期估算也是可以接受的，这就容易导致业主与评标委员会发生意见分歧。

②评标模式不够灵活。就目前状况而言，招标单位的的评价模式较为固化，其中评价指标参数、格式内容都比较固定，由此促成了统一价值标准的诞生。在当前盛行评标委员会模式中，业主与评标人的价值观念通常是有所差异的，在此情形下，如果坚持统一的价值体系，则必然无法有效地满足业主对评标工作的要求。

1.2 价值管理具化分析

通过查阅相关文献，可以得出建筑项目的价值与其所投入的资源或能够收获的利润成正相关。业主单位必然希望能够投入最低的成本而获得最大的利润，因此需要有效平衡工程的成本与质量这两个点。可以看到，综合评价法的应用极有可能会促使业主单位的价值体系发生偏差，导致业主单位无法实现对工程价值的诉求[2]。

现代价值管理理论推出了一套价值链体系，该套体系能够完美地描述建筑业主单位的价值传递流程，从而帮助人们更好地制定建筑项目设计方案。通常情况下，我们可以将建筑项目价值链划分为两大组成部分，一是业主单位整体价值体系，二是业主单位价值体系的传递。前者代表的是业主单位在经营环境中自主形成的一套价值体系，为了实现项目利益的最大化，建筑单位自身的价值体系必须与业主单位的价值体相匹配、相适应。

价值传递流程的通畅性是反映价值传导效率的关键指标，任何一个价值传递环节出现问题都可能降低价值传递过程的通畅性，最终影响价值传导的效率。一般来讲，业主单位若期望实现项目利益最大化，则必须要保障自身的价值能够顺利地传递至设计过程中，也就是业主价值与设计价值保持一致性，然而由于各种因素的影响，业主价值传递设计价值的过程容易出现偏差，从而直接弱化价值传导的效果。

为了保障业主价值在招投标乃至后续的工程建设工作中顺利地传递，评标委员会必须要秉承“业主价值至上”的观念，让自己的价值理念与业主价值保持高度的一致，如此方能确保业主价值传递的有序性与通畅性。

2 如何合理地应用价值管理理论

2.1 提升建筑策划工作的独立性

建筑策划是总揽大局的一类工作，担负着规划总体项目方案、凝聚各部门力量的重大责任。在分析我国建筑项目设计领域实际情况后，认为应当提升建筑策划工作的独立性，最好让建筑策划工作完全独立于建筑设计阶段。当前，国内建筑设计师同时负责设计与建筑策划的现象非常普遍，而这种现象是不合理的。建筑策划与建筑设计并不是等同的概念，工作性质与人员配置都有着一定的差异，一般来讲，建筑策划的侧重点是发现可能在建筑项目中出现的问题，而建筑设计的主要目的在于借助各种科技手段与理论方法来有效地解决既有或者未知问题，从而保障工程的质量[3]。

如果设计人员同时履行设计与策划的责任，则设计师极有可能会模糊自身的角色定位，最终导致推出的产品成为“四不像”。在笔者的职业生涯中，曾经发现一些身兼策划与设计的建筑设计人员盲目地开展工作，不顾业主价值体系而一味地选择自认为正确的价值体系，从而导致业主价值无法有效地传递。

总的来看，建筑策划工作具有“滤筛”与“桥梁”的作用，具体分析如下：

①“滤筛”作用。保障业主价值传导体系通畅的关键在于在开启建筑设计前便形成一套完整有效的策划体系，如此方能最大程度地确保建筑策划工作能够发挥“滤筛”的作用。所谓的“滤筛”作用指的是建筑策划工作将业主的价值体系进行过滤，从而为后续的建筑设计方案选择工作提供客观有效的评价指标或者参数。应当看到，任何设计方案都需要进行不断地健全完善，而独立于设计并先于设计而诞生的建筑策划便能很好地起到总揽大局的作用，通过获得合理的评价指标来实现对建筑设计方案的不断完善，最终提升建筑设计方案的实用性与普适性。

②“桥梁”作用。在业主价值传递过程中，需要一道“桥梁”来发挥帮助价值传递至设计单位的作用，而建筑策划正是“桥梁”的不二之选。建筑策划方案实施后，建筑设计师便能顺利地了解业主对未来建筑工程的各类要求，在制定设计方案的过程中能够更加地得心应手、少走许多弯路，进而提升设计方案制定工作的质量与效率并大幅降低建筑工程的成本。

2.2 设立专业的价值管理小组

为了最大程度地促进价值管理理论在建筑项目设计方案选择中的应用，保障业主单位的价值理念能够贯通建筑策划与后续的项目设计工作，认为需要设立专业的价值管理工作小组。为了确保价值管理小组的价值体系高度正确，每一个决定都能符合业主的理念并满足建筑单位的利益诉求，价值管理小组的成员构成必须具备多样化、全面化的特征，要包括项目设计人员、业主与价值管理学者[4]。

为了激发价值管理小组的工作积极性，认为业主单位应当设立合理严谨的奖罚机制，通过及时表彰在建筑价值管理工作中作出积极贡献的人员、处分工作态度不认真、阻碍业主价值传递的人员来实现发挥榜样的带头作用、遏止不良现象出现的目的。

就目前状况而言，价值管理小组的具体任务是搜集可用资料并做功能性分析、为建筑设计人员提供合理可行的评价指标等。评价指标的确立工作需要应用民主评选的方法，不记名投票的方式较为可行。业主在评价指标的确立过程中应当起到主导作用，然而部分业主参与指标确立工作的积极性并不高，认为指标确立工作只是策划人员的分内之事，因此价值管理小组还需要激发业主参与指标确立工作的积极性。在得到各类设计方案后，价值管理小组可以采用权重计算矩阵法来开展对设计方案的综合评价工作，从而实现获取最优方案的目的。

3 结语

新的发展形势下在建筑项目设计方案选择工作中应用价值管理理论具有重要的现实意义，为此业主单位应当设立价值管理小组、让建筑策划独立于建筑设计阶段、充分激发策划人员与设计人员的工作积极性，自身也要多参与设计方案评价指标确立工作，从而保障设计方案的质量。

参 考 文 献

[1] 胡贵阳，余海威.价值工程在项目设计阶段造价控制中的应用分析[J].技术与市场，2011（12）.

[2] 苏慧贤，秦永刚.价值工程在建设工程设计阶段的应用[J].内蒙古科技与经济，2011（19）.

[3] 田政锋.价值工程法在工程设计阶段造价控制中的应用[J].甘肃科技，2011（15）.

科研项目管理考核办法 篇9

科研项目管理考核办法

发布日期： 实施日期：

杭州娃哈哈精密机械有限公司

第一章 总则

一、考核对象

本考核办法仅对仅对研发项目全体员工适用，包括以下对象：  项目经理  项目组成员

二、考核目标

通过评价被考核对象在实际工作中的表现，培养员工自我总结的良好习惯，建立上下级之间的沟通渠道，帮助员工发现工作中的不足，使之在今后的工作中得以加强。

三、考核方法

考核模式采取按项目组织架构关系，逐级考核，逐级汇报的模式，如下图：

   项目经理负责考核本项目组内全体成员，并向项目管理团队汇报； 项目管理团队负责考核各项目经理，并向总经理汇报； 总经理负责考核项目管理团队。

 若部分时间员工未属于任何项目，则由所属部门直接考核。

第二章 项目成员的考核

一、考核周期

常规考核周期为月度考核，项目经理须在每个月度的第一个周内完成对项目组成员上月度的考核。项目考核为不定期考核，当项目组人员离开项目时，距上次对其考核或尚未考核时间超过两周时，人员离开须进行项目考核。

二、考核内容及评价方法

考核包括六方面的内容：工作技能、工作任务、工作质量、工作态度、团队合作性、纪律仪表，每方面分为五个级别来评价，分别以ABCDE来表示，具体描述如下：

1、工作技能

按照个人相应职位要求评价，评价方法如下：

2、工作任务

评价一个考核周期中的平均工作量饱和度。评价时应按照被评价对象的工作能力与实际完成的工作量来对比。

3、工作质量

评价一个考核周期中所完成的工作的质量情况。

工作质量考核的是对工作成果的质量评价，评价时对比项目经理安排工作任务时的质量要求，按质量问题的严重程度来划分。

该项考核同时也对项目经理提出一个要求：安排工作任务时需要明确工作质量要求。

4、工作态度

评价一个考核周期中所表现出来的工作态度。

5、团队合作

评价一个考核周期中所表现出来的团队合作性。

6、纪律仪表

评价一个考核周期中所表现出来的团队合作性。

三、综合相对评价

该项评价为一个项目组范围内的相对评价，可根据前面六项的考核结果，并参考其他未列入考核内容方面的因素，由项目经理完成。

该项评价结果，从人数分布来看，总体应呈现菱形分布状态，否则若非有合理的说明，考核结果将视为不合理，需重新考核。

即，应该符合下面这个公式： A≈E < B≈D < C

四、考核流程

第三章 项目经理的考核

一、个人基本考核

项目经理需完成与项目成员相同的基本考核，考核频率及考核内容参见第二章。

二、项目阶段考核

以下考核内容将在项目阶段评审时进行考核。

1、项目进度

对比项目计划来考核。

2、项目质量

3、项目成本

4、风险控制

考核项目经理的风险控制能力，包括发现风险点的能力以及风险防范的能力。

5、团队建设

6、客户满意度

三、综合相对评价

考核对象范围为正在实施的全部项目的项目经理，评价方法参加项目成员考核部分。

四、考核流程

项目经理的考核流程与项目成员的基本一致，参见第二章。

第四章 考核结果

一、考核结果

技术管理部门负责汇总对项目成员及项目经理的考核结果，并根据各方因素，完成全体员工的综合相对评价。

全体范围内综合相对评价结果中获得A、B评价的员工将全体公布，获D、E评价的员工，技术管理部门将单独通知并望改进。

二、考核

考核将以月度考核为基本依据，按照以下评分方法计算：  基础分数为0  获A一次加5分  获B一次加3分  获C一次加2分  获D一次加1分  获E一次减2分

项目管理人员绩效考核办法 篇10

为了项目能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。绩效考核原则

1、公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。

3、开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。

4、差别原则：考核结果分好、一般、较差三个等级。

5、发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。

绩效考核小组

1、以项目为单位，以项目经理为核心，由项目部管理人员和劳务分包方负责人组成。

2、采用无记名投票的方式，计分方法加权平均法和权重法。

3、项目部每月考核一次，每季度举行一次综合评定。考核评分

1、考核总分为100分，2、根据各项目部地域不同、项目性质不同考核期的工作重点也不同，以项目制定任务目标为准，并实施进行调整。

3、考核最后分值的计算公式为： 考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重）

4、考核等级划分

1）对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。

考核等级与对应意义 绩效评分 目标完成比 例 解

释 5分 90%-100% 好 4分 70%-89% 一般 2分 69%以下 较差

不同考核主体评分权重的规定

1、项目经理对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%；

2、劳务分包负责人对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%；

3、项目管理人员对他人的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%； 季度绩效工资发放的依据

1、绩效工资比例

确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为20%。季度实发绩效工资 = 个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数

2、绩效工资的发放办法：

第一季度前三个月按工资总数的80%发放，在本季度末对管理人员每月的考核进行综合评定。

季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*个人季度绩效工资考核系数 绩效考核文档管理 文件保存

1、考核文档统一由项目经理经理办公室进行保管。

2、考评结果以绩效考评袋形式存档，在管理人员离开项目时销毁。

项目考核办法

项目对管理人员以月为基本单位进行考核，满分（最高分）100分，低于69分者调离本岗位。

一、扣分标准

1、迟到、早退每次扣5分；代签、不按规定签字每次扣10分。

2、外出未请假，旷工每次扣5分，未按规定时间归来每超一天扣5分。

3、管理人员在每月二十八日前给项目经理交一篇工作总结，并进行自我打分，每月不进行工作总结扣5分。

4、未在规定时间内完成各项报表（项目部、甲方、监理）滞后扣5分，错报扣5分。签证、工程联系单等有原则性错误扣3分。

5、未在规定时间内完成规定工作任务，每次扣5分；工作有明显错误每次扣5分。

6、未按要求组织各项技术交底、学习、检查等活动，责任人扣5分。

7、在监理例会上被提出批评通报每项工作不得超过2次，每超一次责任人扣3分。

8、在工作中犯有重大性错误，造成经济损失的扣8分

9、上级部门检查，未按要求整改责任人扣5分；资料未完善每项扣3分。

二、加分情况

1、在工作中能提出合理化建议对工作能起到缩短工期节约成本的作用加5分，给予300-500元的奖励。

2、在办理工作联系单、签证方面能给项目创造效益的加5分，给予300-500元的奖励。

3、能对传统的施工工艺提出改良型方案节约材料的加5分，给予300-500元的奖励。

4、提前完成任务或超额完成任务加5分。

教师考核之项目化教学评价 篇11

关键词：项目化、教学评价、改革、意义

【中图分类号】G420

一、正确对待项目化教师教学评价

对项目化教师的教学评价是促进项目化教师提高专业素养和课程教学质量的重要手段。项目化教师教学评价主要不是为了将教师分为称职的（优秀的、良好的）和不称职的，而是为了了解项目化教师的教学情况，使项目化教师分析项目化教学过程中的成败得失，为改进项目化教学工作，提高项目化教学质量提供具体、准确的反馈信息。

二、项目化教师教学评价的内容与把握

对于项目化教师的教学评价，主要是对教师的专业素质和课堂教学两个方面进行的综合评价。

1.项目化教师专业素质的评价

项目化教师专业素质的评价实际上是对教师的发展潜力的评价。教师的专业素质主要包括教学道德、教学能力与教育科研能力。教师道德的评价主要包括项目化教师的职业态度，项目化教师对待学生的态度等；教学能力的评价主要是（1）要求任课教师在教学课程中必须制定明确的教学目标，积极探索，深入研究，改革传统教法，进行企业调研和工作分析，制定课程项目化教学目标和各级工作任务模块。同时加强项目化教学的理论学习与实践，为今后全面推行项目化教学改革积累资料和经验。（2）做好项目化教学资料的整理工作：根据项目化教学的要求，做好项目化教学日常材料的整理工作，包括日常教学用的项目化教学实施审批表、整体设计、单元设计、教学课件、项目小组分工名单、任务单、任务方案、实验方案、评价表、项目化小结（包括学生和教师的）、项目总结、教学过程相片、录像等。（3）做好实验实训基地与仪器设备的使用登记工作，为项目化教学积累材料。（4）每位实施项目化教学的教师准备至少3次示范课进行集中录像与摄像；准备1次公开课进行研讨交流。（5）不定期召开项目化教学交流会，取人之长，补己之短，发现问题及时改正。对项目化教学进行总结，进一步修订课程标准和评价标准，在实践中逐步完善和推广项目化教学。（6）学期末根据上述有关要求上交项目化教学材料，并积极撰写有关项目化教学内容的教学论文。

2.课堂教学评价

课堂教学评价是对项目化教师的教学过程与教学效果进行的评价，其目的不是简单地评价项目化教师教学活动的结果或表现以评定教师的优劣，而是通过注重发展性的评价促进教学工作的不断改进。 在课堂教学评价中，一方面要对整个教学过程的展开进行评价，另一方面更要注重对教学活动的有效性，即教学活动对实现教学目标的有效程度进行评价。因此，对于项目化课堂教学的评价，就不但要注意对体育教师的教学行为，如教学、组织、教育的行为进行评价，更要注意对学生在学习过程中的表现，以及学习前后发生的变化进行评价。

三、项目化教师教学评价的意义

1.促进了教师业务知识的学习和教学水平的提高

要进行项目化教师教学评价首先要求项目化教师对课程进行项目化，要对课程的项目研究开发、项目教学与成果转化做到与行业接轨，这就要根据企业岗位能力目标要求，将专业基础课程和专业课程的教学内容设计成具体技能的训练项目，需要教师查阅大量的资料，花费大量的时间，付出艰辛的脑力劳动完成内容的整合，还需要教师在课程项目化过程中要与企業建立密切的联系，保证“教最新的”，保证让学生“学有所用”。这个过程虽然很辛苦，但教师通过项目化教学不但能够掌握该课程的核心知识点，而且能够把握该专业的核心课程及内容。 所以一年来通过项目化教学的学习、设计、试点，以及对项目化教师的评价，电气系整体师资队伍的教学水平有了很大的提高。同时教师多媒体课件制作水平和现代化教学手段的运用能力大大提高。

2.培养了学生的能力、贴近了培养目标

（1）学生口头表达能力、解决问题能力和创新思维能力得到提高，学生的团队协作意识、与人沟通能力得到了提高，面对挫折和问题能正确地找到原因的心文素质得到提高

（2）贴近了培养目标

教学的项目，多数是当前生产中的实例，学生在项目中获得的知识更贴近于生产一线的实际需求。从课堂组织形式来看，它给了学生更多的自由发挥的时间和空间，在完成项目的过程中要求学生必须要有高度的自觉性，还要有吃苦耐劳的精神、奉献精神和合作精神，这一些也正是企业所需要的员工的基本素质。

（3）班级管理的难度降低，因为学生课余时间有事情可干，要查阅资料，完成训练项目的任务和作业等等，占用大量的时间，没有时间考虑歪门邪道的事情，所以违规乱纪的现象减少了。

随着时代的发展，科技的进步，社会对职业教育提出了更高的要求。要使教学改革向纵深发展，取得实质性突破，培养出更加贴近市场需求的高技能人才，就要紧跟时代发展的脉搏，学习、借鉴、吸收他人的先进经验，不断改革、创新我们的教育教学方法，使我们电气系真正实现又好又快发展。为此，电气系在充分调研、考察学习、全员培训的基础上，决定在全系继续深入推进“项目化”教学改革，以巩固前期“项目化”教学成果，以彻底解决在提高教育教学质量方面遇到的瓶颈问题。为此项目化教师的教学评价改革显得更为重要。项目化教学改革评价的完善才能更好的保证项目化“教学成果”。

参考文献：

[1]戴仕弘.职业教育课程教学改革[M].北京：清华大学出版社，2007.

物业管理项目考核方案 篇12

工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制, 以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心, 对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力, 如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣, 是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核, 建立健全激励约束机制, 突出项目管理重点, 提升项目管理水平, 确保工程项目实施, 提高项目盈利能力, 促进企业发展。

A公司成立于1952年, 是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业, 其工程项目涉及面广, 在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务, 并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析, 对众多的考核指标化繁为简、化零为整, 采用关键绩效指标 (KPI) 考核和目标责任考核相结合的方法, 合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求, 指标直观、简约, 操作简便、易行, 并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。

2工程项目管理绩效考核指标体系构建

2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则

绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则, 实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况, 采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现 (上交收益实现率) 、资金上缴率、施工产值 (含工期) 、安全生产、工程质量五项关键指标。

2.2 绩效考核机构和职责

公司成立绩效考核领导小组, 负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任, 组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成, 绩效考核领导小组下设办公室, 办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施, 负责对工程项目实施考核评价;形成考核报告交总经理办公会审定;公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。

绩效考核工作由考核办公室牵头, 职能部门协作配合, 项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排, 经批准后确定工作人员和工作计划, 组织进行现场考核, 审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议;成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性, 提出项目实现上交收益, 责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见;工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度, 提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见;财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性, 提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见;安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见;审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。

2.3 考核指标及评分标准

绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确, 确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的, 可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下:

3工程项目管理绩效考评实施

绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施, 每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核;竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时, 由公司对项目部进行的综合考核;终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后, 由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的, 直接进行竣工、终结考核;工期6个月及以上1年以下的, 根据项目实际情况进行一次中期考核;年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目, 当对项目部进行一次中期考核, 年度内开工时间低于3个月的, 当年不予考核, 纳入次年一并考核。

项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评, 并将考核资料报公司绩效考核办公室, 公司在10日内核准考核结果;现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核, 并在考核周期 (6个月) 届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后, 项目部对各项考核指标的完成情况进行总结, 向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请, 公司在收到申请后60日内完成。

项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计 (含变更设计) 要求和合同规定内容完成, 通过业主初次验收或达到初次验收条件;末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕;工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕, 相关资料达到归档标准。

4考核结果的运用

4.1 中期考核

当考核期项目部实现上交收益目标时, 按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资 (停待工期间不计提绩效工资) ;考核期未实现责任成本目标的, 不计提绩效工资, 并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%;当考核期实现责任成本节余时, 按考核期 (或年度) 责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。

绩效工资总额的计算公式如下:

当考核期项目部实现上交收益目标时, 考核期绩效工资总额=考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数;

当考核期实现责任成本节余时, 考核期绩效工资总额= (考核期员工岗位工资总额×计提比例+考核期 (或年度) 责任成本节余额×计提比例) ×绩效考核系数;

考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。

绩效考核系数=项目部绩效考核得分 (70≤F≤130) /100。

绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定, 项目部效绩考核得分小于70分时, 不计发绩效工资。

公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核, 项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资, 报公司审批后发放;每6个月进行一次现场考核, 根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资, 并对预考核发放的绩效工资进行清算。

4.2 竣工考核

项目竣工并经竣工考核后, 确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的, 公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时, 公司分成比例为30%-50%, 项目责任成本预算确定的上交收益为负数时, 公司分成比例为不低于50%。公司分得的部份纳入项目上交收益, 项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。

项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。

实行领导班子风险抵押金制度的项目, 竣工绩效工资按照项目领导班子占60%, 其他人员占40%的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分, 其中项目经理占20%-40%, 其他班子成员占60%-80%, 但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。

若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时, 应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。

竣工考核后, 项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50%, 剩余的50%延期兑现, 其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。

项目部完成上交收益目标, 对项目领导班子成员给予完成目标奖, 以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。

完成目标奖=缴纳风险抵押金×绩效考核系数。

完成目标奖在竣工考核当期兑现50%, 剩余的50%延期兑现。

项目竣工并经竣工考核后, 确认项目没有实现上交收益目标的, 在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回, 并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。

4.3 终结考核

项目终结并经终结考核后, 根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。

终结考核兑现工资= (延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额) ×绩效考核系数。

5项目管理绩效考核的实证分析

A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的

方式, 较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线, 建立健全了激励约束机制, 较大程度地促进了项目管理, 调动了员工积极性和主动性, 形成了良好的项目管理导向。在实施过程中, 拟对存在的不足予以改进。

(1) 上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评, 存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交, 特别是资金上缴率, 超交并不加分, 但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此, 拟将该两项指标采取开累值进行考核。

(2) 责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响, 短期考核难以作出全面、准确的判断, 如果在某期出现较大的责任成本节余, 需计发大量的节余绩效工资, 但竣工后未必能形成总的责任成本节余, 从而导致节余绩效工资的超发, 因此, 为保证准确、合理发放节余绩效工资, 拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。

(3) 对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素, 如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下, 按照现有评分标准进行考核, 对项目缺乏公平性, 这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性, 当此类项目没有完成各项考核指标时, 拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。

参考文献

[1]人力资源管理文件汇编[G].中铁某局, 2010.

[2]建设工程项目管理规范[M].北京:中国建筑出版社, 2005.

[3]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理 (第2版) [M].北京:电子工业出版社, 2009.