土建工程项目

土建工程项目（精选12篇）

土建工程项目 篇1

1 土建工程项目中的造价优化管理

(1) 决策阶段的造价控制。

要做好决策阶段的造价管理工作, 首先必须做好项目决策前期的准备工作, 与工程相关的资料要完备;其次, 项目的可行性研究报告要切实执行, 项目建设选址要充分结合当地城市建设规划状况, 适应市场的需求和发展前景, 对工程的建设规模和建筑标准合理规划;另外, 科学进行工程项目的效益分析, 编制工程投资估算, 投资估算编制要有依据, 要尽可能详细, 尽可能全面。

(2) 设计阶段的造价控制。

实行设计方案招标和方案竞选, 保证设计的先进性、合理性、准确性;实行工程项目限额设计, 真正实现小投入, 大产出, 实现资金的充分有效利用;优化设计方案, 有效避免不必要的花费, 有效控制工程造价。

(3) 加强施工阶段的工程造价管理。

制定科学合理的控制目标和控制方案是进行有效成本控制的关键, 控制的目标确定了, 才能够保证好后期的实施。选择经济合理的施工方案, 合理安排施工进度, 能够减少因施工方案的不合理造成的方案修改和工期延误等问题。生产要素的控制, 一方面要加强对人工费的管理, 准确了解劳动力的市场价格和实际参加建设与管理的人员数量。另一方面是对材料费的控制, 准确了解材料的市场价格, 对材料的采购部门实行严格的监督管理。抓好合同管理, 减少不必要的工程索赔。

(4) 竣工结算阶段造价控制。

重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性、准确性进行审查, 防止不应当列入基本建设支出的计划外费用投入建设成本。严格审查工程预算中的各种不合理因素。通过对竣工决算的控制使工程预算中考虑不周的问题得以解决, 编制出符合实际情况的竣工验收报告。

2 土建工程项目的进度控制与优化管理

(1) 用施工任务书把计划任务落实到施工班组。 (2) 加强对分包单位进度控制的措施:由分包人根据施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施, 项目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。 (3) 施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录, 检查内容包括实际完成和累计完成工程量, 实际参加施工的人数, 机械台数及生产效率, 窝工人数、空闲机械台班数及其原因分析, 进度偏差及进度管理情况, 影响进度的特殊原因及分析。 (4) 进度拖延的原因分析及应采取的相应措施。 (5) 管理过程中的失误, 如计划部门与实施者之间, 总、分包商之间, 业主和承包商之间缺少沟通, 导致许多工作无法很好的融合, 从而导致工作不到位而造成工期的延误。

3 土建工程项目质量的监督优化管理措施

(1) 完善监督检验机构。

良好的规章制度是开展工程质量监督管理的基础。完善检验机构, 更加广泛地开展工程质量检测工作, 在土建工程质量检测工作中占有重要的地位。

(2) 施工过程的监督管理工作要加强。

在制定和审核施工方案时, 必须要结合工程实际, 从技术、组织、流程、工艺、操作、经济等方面进行全面分析, 综合考虑。力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、操作方便, 有利于提高质量、加快施工速度、降低成本。施工质量控制与技术因素息息相关, 技术除了人员的技术素质外, 还包括装备、信息、检验和检测技术等。因此要重视新技术、新工艺的先进性、适用性。

(3) 建筑材料的监督管理也必须重视。

施工所用的原材料、构配件、半成品把好进场检查验证关, 对不合格的材料、半成品、构配件, 经有关部门分析判定后再行处置。

4 项目管理中合同优化管理

合同确定了工程项目的成本、工程和质量等目标, 规定了合同双方责任和权力的关系。因此, 合同管理是工程项目管理的核心。合同管理贯穿于工程项目建设的始终, 对整个项目的实施起着控制和保证的作用。在现代工程中, 没有合同意识则项目整体目标不明确;没有合同管理则项目管理难以形成系统, 就不能实现项目的目标。在现代建筑工程中, 不仅需要专职的合同管理人员和部门, 而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同, 熟悉合同管理和索赔工作。所以合同管理在开发、设计、监理、施工等过程中占据非常重要的地位。合同管理作为工程项目管理的一个重要组成部分, 它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标, 必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节实施有效的合同管理。合同管理同其他的管理部门密切配合, 共同构成工程项目管理体系。

5 土建工程项目安全管理与安全控制措施

安全控制是工程项目建设中的重点内容, 安全控制就是要求我们采取安全措施使项目在施工中没危险, 不出事故。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。建立完善的安全检查体系, 责任到人。从施工班组到项目部再到总承包方都配备安全管理人员跟班检查、监控, 确保从管理层面上能够监督到位, 安全隐患处理及时。项目部从开工之初就建立一套完善的安全生产责任制, 根据生产必须安全的原则, 明确各级管理人员在生产生活中应负的安全职责。

有了安全生产责任制, 就能把安全生产从组织领导上统一起来, 把管生产必须管安全的原则从制度上固定下来, 从而增强各级管理人员及操作者的安全责任心, 使安全管理形成纵向到底, 横向到边的体系网络, 做到责任明确, 监控有力, 齐抓共管, 真正把安全生产工作落到实处。

6 结语

建筑业是我国国民经济发展的重要产业, 其发展刺激了国民经济发展的快速增长, 其发展也保障了经济社会的较快平稳发展, 促进社会和谐稳定起到了重要的作用。因此, 就如何做好土建工程项目管理工作, 更好的促进建筑业平稳健康发展具有重大意义。

土建工程项目 篇2

，

为实现投资控制目标我公司将安排专业造价工程师以及高素质的专业技术人员，通过经济、技术、管理措施，加强各个阶段、各个环节的投资控制。

投资控制的重点应在整个设计阶段，体现台州滨海工业区块建设指挥部对滨海工业区块二期重点项目建设要求的基础上，严格按批准的投资概算控制施工图预算。在施工过程中，严格按设计和规范组织施工和验收，严格审核工程设计变更。通过在事前、事中、事后严格控制，把投资控制在批准概算（或调整概算）的范围内。

浅析土建工程项目施工现场管理 篇3

關键词：土建施工；土建施工管理；土建施工质量

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）06-0205-01

一、土建工程项目施工现场管理简述

（一）土建工程项目施工现场管理的相关内容。

1.成本管理。

成本管理是土建工程项目施工现场管理的重点，应该明确各主体施工方面的责任，建立激励机制，对成本控制得力的主体予以奖励。对土建工程材料成本进行控制，做到货比三家，降低在材料采购环节中的浪费现象。对土建工程人力成本进行控制，要严格控制土建工程项目施工中人工数量和所用天数，从源头上以主动的方式降低人工成本。对土建工程项目固定资产进行管理，要严格管理施工所用的机械和装备，使其处于良好的状态，适于土建施工的进一步使用。

2.质量管理。

土建施工建设企业都是以保证施工质量作为第一要务，应将质量管理置于土建工程项目施工过程中重要位置，采取拓展市场渠道、提高企业声誉、提高经济效益等方式不断提高施工质量。在土建工程项目施工前应进行必要的测量及控制好检查技术，以免发生不必要的误差。对施工企业及个人的质量责任予以明确，不断细化分解工程项目质量目标，使参与项目的人员对此十分清楚。全面监督管理土建工程项目施工试验中涉及到的程序、技术及结果，以利于土建工程项目施工全面正确地应用相关数据结果。

3.安全管理。

要端正土建工程项目施工管理的态度，对于施工现场不安全因素要全面认识和及时消除，在土建工程项目施工现场管理中要对管理者和主要领导灌输全面的安全意识；规范土建工程项目施工现场的操作和技术，以安全行为的强化建立确保土建工程项目安全的措施体系；对于土建工程项目施工中特殊人员应该提升其技术和能力，使安全水平得以迅速提升；对于土建工程项目施工一般工作人员，应该对其展开安全教育，培养其安全思想，稳固其安全行为，以主动干预的方式建立起稳固的安全意识。

（二）土建工程项目施工现场管理的重要性。

施工现场是土建工程管理的重点，因为考核建筑施工企业的各项指标的落脚点都和施工现场密切相关。为了有效确保工程质量，就必须做好施工现场的管理工作，建立和完善质量保证体系。由于施工现场通常情况复杂，露天高空作业频繁且人员流动性大，这些因素共同导致了施工现场成为事故的多发地段，而如果采取切实措施加强施工现场管理就能够更好地保障施工的顺利和安全开展，并显著降低事故的发生率。此外，还可以通过优化施工现场的各种资源，来有效降低生产成本，实现节支增收。同时，通过加强施工现场管理，可以有效提高合同履行率，保证施工企业的信誉和经济效益。

二、土建工程项目施工现场管理中的常见问题

（一）全面有效的控制落实不到位。

土建工程项目的施工操作通常需要大量的人员参与，各工种的施工和技术人员交叉参与到工程建设中，因此很难对所有的工作人员进行有效控制。从实际反馈的情况来看，在土建工程施工中，由于某个施工环节或操作部门的个别操作人员违规操作而引发的施工质量和安全问题不时出现，很难杜绝。在当前，如何有效实现对所有施工人员的控制一直困扰着各施工单位和承包商。

（二）市场竞争不规范。

一些低资质企业为了追求更高利润而采用挂靠、不计成本、不择手段等方法违法获得工程招投标，中标后采取更低价格实行转包的形式，最终导致工程报价背离实际发生造价，造成招标价格远远低于成本价，进而产生企业在安全和管理工作上降低标准，最终导致土建工程项目施工现场安全隐患和问题的积累和爆发。

（三）土建工程项目设计多变。

频繁变更土建工程项目设计会产生设计工作对建筑标准尺度和设计思想上的不能统和的问题，同时对设计变更的必要性和合理性未能进行良好的有效监督，导致设计变更过多而使工程造价难于控制，进而产生管理、造价等实际问题。

三、提高土建工程项目施工现场管理的对策

（一）做好土建工程项目招投标。

招投标工程中的任何标价都与被批准的施工工期、计划工期及概算额度等因素相比更低，充分证明工程招投标承包制的实施是对工程造价进行控制的一个十分有利的措施。在实际建设中可采取招投标承包制度，可为土建工程项目带来比较可观的经济社会效益，并全面深入地提高土建工程项目施工管理水平和整体施工质量。

（二）加强施工操作技术。

要提高对施工技术操作重要性的认识程度，要定期对现场施工技术操作进行专项治理，同时要建立、健全监督机制，从制度上对操作技术行为进行规范，从根源上杜绝因技术原因产生的安全事故。

（三）合理应用基础形式。

通常毛石条形基础在地耐力不高的低压缩性土层中比较适合，在具有较低地耐力的中低压缩性土层中，钢筋混凝土条形基础比较适合。在沿海或地下具有软土层地质条件中，桩基础应用比较广泛，其不同的基础形式通常会在一定程度上影响建筑造价。

（四）加强土建工程项目的结算审查。

土建工程项目的合同是结算审核的主体，审查过程中应首先对中标后演变为合同价的投标预算进行审查，其次对施工中发生的变更进行审查，过程中应考虑阶段额度大小和项目复杂程度来界定审查费用的上下限；应约定审查时限，审查完成后按结果对合同价进行调整，并应提交审查报告，出具审后结算，审查结果必须有发包、承包及委托方签章。

四、结语

在土建工程项目施工管理中的关键就是施工现场管理，它是土建施工管理中的核心内容，为保证土建工程项目施工质量，提高施工安全性，就要对土建工程项目施工现场加强管理，以有效防控各类危害施工安全和质量的因素，为工程建设真正把好关。

参考文献：

[1]姜晓红.土建工程项目施工现场管理的探讨[J].科技与企业，2014，02：17.

[2]刘智星，刘莉.土建工程项目施工现场管理探讨[J].现代商贸工业，2011，17：291-292.

土建工程项目施工现场管理探讨 篇4

现场管理在土建施工管理中有着举足轻重的地位, 施工企业管理的核心是工程项目, 而施工现场管理则是工程项目管理的核心, 也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程, 是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。施工现场管理是工程项目管理的关键部分,

只有加强施工现场管理, 才能保证工程质量、降低成本、缩短工期, 提高建筑企业在市场中的竞争力, 对建筑企业生存和发展起着重要作用。加强土建现场管理的技术及其方法的研究和应用, 并在此基础上改进和加强对影响土建因素的防范措施, 对提高项目的全寿命经济效益, 促进国民经济发展具有非常重要的意义。

2 施工现场的管理

2.1 施工现场的组织机构管理

施工中管理的组织机构是施工顺利完成的管理基础。施工中管理组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥管理功能, 合理的构建施工管理组织机构能够提高施工的整体管理水平。在合理、有效的组织机构的管理下, 每个工作环节、工序、流程都能够有序的进行, 并能在统一协调中高效的完成, 以达到顺利施工的目标。因此在施工管理中合理设置管理组织机构是一个至关重要的问题, 高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目能否顺利完成的前提。

2.2 施工现场成本管理

施工的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。施工现场成本管理工作的着力点主要分为四个方面:首先是工程施工过程中的整体经济效益, 为了控制工程造价, 应当明确责任和相应的责任成本, 在责任成本范围内如果出现人为原因导致成本超过责任成本, 则视具体情况按百分比扣除项目经理绩效奖;如果成本损耗低于成本预测计划, 则设置相应的奖励措施进行奖励, 项目内部也应设置相似的责任机制, 从而明确责任权利关系, 起到激励的作用。其次, 是对项目施工所需的材料成本进行控制, 在材料的采购环节, 应做好基础性工作, 在不同的供应厂商之间进行对比, 求得更好的性价比;在材料的使用环节, 应当在各个分项工程项目内部设置材料成本的激励机制, 对于材料成本控制较好的分项工程予以奖励, 反之则进行惩罚。第三, 是人力成本的控制, 在施工开始之前, 应当设定施工进度计划, 并安排具体的用工计划, 而在项目开工后, 就要按照施工计划和实际情况, 严格控制用工人数和费用, 做到心中有数、主动控制人工成本。第四, 固定资产使用管理, 在土建施工现场, 影响施工成本的主要的固定资产因素是施工机械, 现代施工现场对于机械成本的控制已经不仅仅局限于对于机械的保养和维修, 还应当包括从整个工程进度的角度优化机械使用的方式, 因此对于由于机械的良好使用达到成本控制目的的情况, 应当视成本控制的幅度给予机械操作手一定的奖励。

2.3 施工现场质量管理

质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节, 施工质量是施工企业的生命, 是企业立足市产场的基石, 靠质量出信誉, 靠信誉争市场, 靠市场重要性获效益。要抓好施工项目现场的管理首先应进行测量控制, 施工前监理人员对施工放线及高程控制进行检查, 对质量建筑实体所能出现的容许误差作出严格的控制, 在施工过程中, 应对工程体的几何尺寸、高程校核等随时进行检查, 对不合乎工程实体基本测量要求者, 应及时指令施工单位处理。其次是指令文件控制即监理通过书面形式对施工承包单位提出其所需完成的建筑任务, 指出施工单位存在的问题, 明确施工单位的责任。第三是实验控制, 监理工程师判定材料和各工程项目在品质是以现场实验数据作为评判标准的, 分部工程中的每道程序所用材料的物理、化学性能。结构的抗拉、压、弯各项强度及拌料的配合比, 通常需利用现场实验所得数据来评判质量、情况。最后是驻地监督控制, 在施工现场中观察工程的变更过程, 及时处理有质量隐患的事故, 对有危险苗头的项目予以重视并上报建立人员。

2.4 施工现场安全管理

安全管理的内容是对生主中的人、物、环境因素状态的管理, 有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态, 消除或避免事故, 达到保护劳动者的安全与健康的目标。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”, 安全第一是从保护生产力的角度表明在生产范围内, 安全与生产的关系, 肯定安全在生产活动中的位置和重要性。预防为主, 首先是端正对于生产中不安全检查因素的认识和消除小安全因素的态度, 选准消除不安全因素的时机。安全管理不是少数人和安全机构的事, 而是一切与生产有关的机构、人员共同的事, 缺乏全员的参与.安全管理不会出现好的管理效果。坚持持续改进, 安全管理是在变化着的生产经营活动中的管理, 是一种动态管理;其管理就意味着是不断改进发展的、不断变化的, 以适应变化的生产活动, 消除新的危险因素。需要不间断地摸索新的规律, 总结控制的办法与经验, 指导新的变化后的管理, 从而不断提高安伞管理水平。

施工现场安全管理的内容主要包括三点, 即对工作人员、施工工序和施工设施的安全管理。工作人员安全管理包括四个层次, 其一是工程项目的管理人员和负责人, 对于这些对工程施工项目有决定权的工作人员, 应该向其灌输安全意识, 特别是在决策中处处考虑安全质量问题的意识;其二是现场安全管理者, 对其的操作规范和安全法律知识的培养和建立是必不可少的;其三是特殊工种的工作人员, 例如电工、重型机械操作工等, 应当规范他们的操作方法, 提高业务水平;其四是其它的普通工作人员, 它们的文化水平和安全意识较低, 应当加强对他们安全意识的培训管理。对于施工工序的安全管理, 主要指安全管理流程的标准化管理, 主要应当强调对于施工安全管理计划内容的遵守, 并根据施工的具体安排和机构设置建立安全管理的激励与责任机制。对于施工设施的安全质量管理主要是要针对安全事故多发的模板承重架、施工机械和外脚手架等设施的使用和管理方面指定严格的、标准化的操作流程与规章制度, 加强对这些设施的安全质量管理的控制, 将可能发生的安全事故遏制在发生之前。

3 施工现场管理存在的问题和对策

3.1 问题

3.1.1 管理政出多门

国内受长期的计划经济体制影响, 目前工程造价管理机构存在多部门、多层次现象。最终导致造价管理政出多门。如目前的造价咨询中介机构的业务和资质管理就存在建设、计划、财政以及审计等多个部门, 造价咨询机构只有取得以上多个部门的资质证书方可正常开展工作。

3.1.2 市场竞争不规范

随着建筑市场的逐步扩大, 市场的供求关系严重失衡导致了市场竞争愈演愈烈。投资方一般只考虑工程造价中的市场利润或定额利澜而不关注中标价格是否低于成本;目前对于高利润空间的建筑行业内对施工单位的收费标准一般按照企业资质等级高低而有所区别。因此, 为了追求更高利润资质低的企业挂靠资质高的。待工程中标后则不记成本。不择手段甚至采取违法行为来控制工程投资;针对目前国内建筑市场的无标底招标, 施工企业为了中标而人为降低报价导致报价失真, 中标后采取更低价格实行转包的形式, 最终导致工程报价背离实际发生造价, 最终使招投标管理部门不能有效监控中标价是否低于成本价的关键环节, 部分业主为减少工程投资而利用建筑市场“僧多粥少”的现状导致不合理低价中标, 给工程质量埋下隐患。

3.1.3 设计变更频繁发生

设计阶段对工程造价影响最大, 其影响程度可高达75%, 但在工程实际操作过程中往往都忽视了设计阶段的造价控制而将控制重点放在施工或决算阶段。导致设计过程中对设计深度及建筑标准的尺度未能严格把握, 发生边施工边变更的现象, 同时对设计变更的必要性和合理性未能进行良好的有效监督, 导致设计变更过得多而使工程造价难于控制。

3.2 对策

3.2.1 招标承包制度

对工程建设项目实施招投标承包制度是市场竞争机制在建设领域的实际应用, 目前国内存在所有实行招投标制的工程其中标价都低于批准的概算额度、工期也短于计划工期, 足可证明实行工程招投标承包制是控制工程造价的有利措施之一。如某钢铁厂对1500m2厂房改造, 其标底为32万元, 但采用招投标竞争后最终中标价仅为29.5万元。其造价仅此一项即降低了7.8%, 并且其施工工期提前了1个月, 致使工程提前投产盈利2.5万元。由此可知采用招投标承包制度对工程项目带来的经济效益和社会效益非常客观。

3.2.2 工程款拨付

一般工程建设过程中的工程款拨付非为施工中拨付进度款和竣工后清算工程款。其关键环节是控制进度款的拨付度, 按财政部及住房与城乡建设部有关规定对进度款的拨付应按不低于已确定工程量计算结果的60%、不高于90%, 工程款的拨付额度为双方确认工程量结算价, 已付工程款, 质量保证金, 其中工程计算结果往往由于预算价格偏差 (误差范围一般在±5%范围) 而产生偏差, 一般采用属于合同价的工程款按80%支付, 属于变更价的工程款按60%支付。

3.2.3 合理采用结构形式

建筑结构形式往往对工程造价产生较大影响, 如基础形式应根据工程地质情况常常采用毛石条形基础、钢筋混凝土条形基础以及桩基础等形式, 其不同的基础形式针对不同的地质及建筑荷载等因素来决定。一般毛石条形基础适用于地耐力不高的低压缩性土层;钢筋混凝土条形基础适用于地耐力较低的中低压缩性土层;桩基础则用于沿海或地下存在软土层的地质条件, 其不同的基础形式往往会对建筑造价带来影响。

3.2.4 结算审查

该项工作是发包方为主承包方配合的工作, 其可由发包方自行审查亦可委托社会相应机构进行, 审查过程中应首先对中标后演变为合同价的投标预算进行审查, 其次对施工中发生的变更进行审查, 过程中应考虑阶段额度大小和项目复杂程度来界定审查费用的上下限;应约定审查时限, 审查完成后按结果对合同价进行调整, 并应提交审查报告, 出具审后结算, 审查结果必须有发包、承包及委托方签章。

4 结语

要成为一个成功的工程管理人员, 需要有综合的专业知识、良好的管理技巧、 不断追求进步的思想意识以及百折不挠的坚强意志, 应该敬业、进取。对施工单位的管理不应该只是简单的严格要求及管理, 还需要强有力的帮助, 尤其是那些施工方无法解决, 或者说不能较顺利解决的问题, 遇到这种情况时, 作为建设单位的现场负责人就要及时采取行动, 从技术、协调关系及经济角度对施工单位施以援手。实现项目的建设目的是所有单位的追求, 作为建设单位现场负责人更是把其作为追求目标。

参考文献

铁路土建工程项目物资管理论文 篇5

一、前期筹备

古语说：兵马未动，粮草先行。工程项目中标后，物资管理工作应先行介入，首先应针对水泥、粉煤灰、矿粉、砂石料等对当地市场进行地材调研。调研的主要内容应包括供应厂商、供应能力、产品质量、采购价格、运输条件、信誉度等等，同时应收集厂商资质、报价信息等相关资料。水泥的调研相对简单，一个区域一般就几家大型水泥厂，通过网络或现场走访可轻松获得相关信息，根据产能、生产方式、价格因素等很容易确定符合要求的潜在供应方。粉煤灰的调研主要针对电厂，根据电厂去寻求粉煤灰分包商的二次合作。矿粉的调研应着重进行，矿粉的作用一是混凝土缓凝，二是替代水泥节约成本，如果不能起到降低成本的作用，则没有多大实际应用价值。砂石料的调研是一个比较麻烦琐碎的工作，涉及面广，覆盖面大，牵涉利益关系复杂，本着节约成本的目的，如工地不具备水陆运输条件，则取周边100公里以内为最佳。

二、价格控制

价格控制上，所有地材的采购实行统一招标，在实际应用中，低价中标原则并不适用，且容易引狼入室，当地势力容易利用最低价中标进入供应轨道，待施工走上正轨后强行提价，如不能满足则阻碍施工，耽误工期，影响恶劣。目前最合理的解决方案应是根据概算价确定合理地材价位，供应商报价浮动在合理价位以下10个点为最佳采购单价。此外，地材的结算最好根据配合比进行理算，第一可避免砂石含水率、含泥量的超标，第二可避免磅算过程的中饱私囊，第三为后期材料的核销提供便利性。地材配比理算的最大局限性是只能选择单一供应商，为避免独家垄断，可不同搅拌站采用不同地材供应商，或分区间分阶段的采用多个供应商，达到供应商之间互相制衡掣肘，互作供应补充的目的。钢筋、锚具、钢绞线等材料不受地方制约，采购招标行为相比地材要规范严谨得多；套筒、声测管、波纹管等材料注意紧靠国家标准红线；桥梁钢板的制造与加工，缆索、鞍座等专业性较强的材料品种，因国内具备资质的生产商并不多，可选择战略性谈判采购。伸缩缝、支座、声屏障、防水材料等由建设方业主统一组织采购招标，在此不做赘述。

三、计划编排

确定了材料的供应商并签订合同之后，进入材料计划编排环节。首先应了解工程项目的施工组织设计及工程预算编制情况，掌握项目主要工程数量及原材料、周转料的需求总量；其次根据施工进度安排物资现场储量，对料场和库房进行具体规划布置，特别是砂石料的储备场地和水泥的罐装数量，据此编排材料需求计划。计划的编制应组织工程部、工经部共同参与，建立计划管理台账，保证计划的完整性和可追溯性。计划内容应编制齐全、填写规范，质量标准、供货周期、收货地点等应明确。物资管理部门在日常工作中按照计划实施采购行为，建立供采台账，对影响物资计划执行情况的生产计划的调整、资源状况的变化、市场单价的波动、运输条件的改变等各种因素进行分析，及时对计划进行调整。

四、现场管理

物资的现场管理主要体现在进场粗验、检验报验、入库保管、领料发放、盘点核销、剩余及废旧物资的处理等环节。

1、进场粗验

项目物资部根据发货单位预报的到货信息或计划进行验收，物资验收的主要内容有：外观质量验收、资料验证、数量验收。

2、检验报验

依据采购合同，获取合同约定的物资技术标准及允许偏差范围，国家或行业对物资验收有强制标准的还应满足相关标准要求。

3、入库保管

（1）项目仓库、料场储存的物资应按其理化性能、结构、包装状况、保管性质划区存放，选择堆码贮存方式、合理苫垫，做到整齐、稳固，保证必要的通道。标识、标志齐全明显，防止变质、锈蚀、损坏、霉烂、虫蛀等现象，维护材料的使用价值，确保储存安全。

（2）凡具有保质期限的物资，保管人员应注明有效保管期限。发料时实行“先到先出”原则，并在保质期限内发出使用。

（3）各种储存设施要做好日常检查、维护、保养，定期对设施进行检修。

（4）保管物资要经常清点、检查，保持“账账相符、账物相符”。严格执行物资盘点制度，每月进行自点，填写清查自点记录。对盘点出现问题或物资丢失、损坏应及时书面报告。

（5）保护好物资的标识，如有丢失损坏，应及时恢复。保管不善造成不合格的物资，应隔离存放并加以标识，及时上报处置。

4、领料发放

物资部门应根据施工进度，分批次有计划地供料，严防超限额供料。作业队授权领料人根据现场施工需要，在当月申报的物资申请计划范围内，填制物资用料申请单，经工班负责人审核、队长审批，形成正式申领单。管库员主要核实领料人是否书面授权领料人，对无书面授权的领料人员，要求班组提供书面授权和领料人身份证原件符合无误并复印留存后发料，对不按要求提供的拒绝发料。

5、盘点核销

物资的盘点核销是物资管理环节中最重要的一个环节，是物资管理的生命线，只有做好物资的盘点核销，才能做好成本分析，才能真正从源头上控制成本。工程项目物资消耗管理遵循“月度核算、季度分析、竣工总结”和“全员、全过程、全覆盖”原则开展，以各物资品种应耗总量作为项目经理部控制总目标。根据当期计划施工的工程量，计算出当期应耗物资数量，作为当期限额供应控制目标。过程中根据工程量增减、施工方案、施工工艺、工程变更等情况，同时进行动态调整。物资盘点核销的频率为每月核算一次，每季度应开展一次总体消耗情况分析，程序如下：

（1）对当期实际完成工程量进行收方。

（2）根据收方的实际工程数量核算设计需用量。

（3）物资管理部门依据设计需用量与损耗系数，计算应耗数量。

（4）盘点应包括库存原材料，各工号、工序未投入使用的原材料、在制品、半成品库存。

（5）根据发放记录及现场物资盘点结果，盘点应确保与收方工程量物资消耗相对应，核算确定各作业队、单位工程、分工号物资实际消耗数量。

（6）物资管理部门将主要物资应耗数量与实际消耗数量对比，核算作业队、单位工程的物资节超数量及节超率。物资管理部门在核销后形成项目物资管理报告，报告应包含以下内容：物资计划和供应情况分析、采购价格分析、物资消耗控制分析、物资管理重难点分析等。

6、剩余及废旧物资的处理

项目工地上的剩余物资，物资门部必须清点造册上报，并对剩余物资价值进行评估，在核算剩余物资使用价值、转运费用后，有继续使用价值的物资，要安排调配到其它工点继续使用。不具备转运利用的物资，纳入废旧物资处置。项目工地上的废旧物资，物资门部必须清点造册上报，明确处置方式，经批准后执行。物资的结算与支付应遵循集中管理、分级负责、专款专用、按月结算、比例支付等原则，需要特别注意的是比例支付，支付比例以不超过验工计价款支付比例为宜。

五、结语

最后是物资管理信息化的推广与应用，随着互联网时代的来临，信息化是主流趋势，物资人员应以物资管理信息系统的物资需求计划和实际消耗数量为基础数据，通过电子商务系统实现电子化采购，通过项目成本管理信息系统进行成本核算与分析。这是工程项目物资管理的趋势，物资管理人员应用知识武装自己，以应对管理转型带来的挑战。

参考文献：

[1]杜钰.铁路物资专业化管理研究——实施归口管理,构建“大物资”管理格局[J].铁路采购与物流.2015(10)

探析市政工程项目项目管理措施 篇6

【关键词】市政工程；项目管理；工程项目；质量管理

0 前 言

施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有如下特征：一是施工项目管理者是建筑施工企业，对施工项目全权负责；二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；四是施工项目管理要求强化组织协调工作。本文从施工项目的组织机构管理、质量管理、成本管理及安全文明施工管理等几方面总结了市政工程施工项目管理的一些经验。

1施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其次，组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。

2施工项目的质量管理

2.1建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企業依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技术目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2.2人、材、机的控制

（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

（2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

2.3控制施工环境

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

2.4严格施工工序

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

3施工项目的成本管理

随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

（1）制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。

（2）建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

（3）对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。

4施工项目的安全文明施工管理

4.1施工项目的安全管理

（1）坚持安全管理原则。即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

（2）坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

（3）制定安全管理措施。加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

4.2文明施工管理

如何做好文明施工至关重要，首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面专业的管理，开展文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩，评比结果公布于众。

5结束语

浅析土建工程项目施工的现场管理 篇7

在土建工程项目施工管理中的关键就是施工现场管理, 它是土建施工中管理中的核心内容, 为保证土建工程项目施工质量, 提高施工安全性, 就要对土建工程项目施工现场加强管理。应与土建工程项目施工现场实际情况相结合, 全面了解项目施工现场管理的重点, 采取有效控制招投标、拨付项目款及审查结算等各个阶段, 对土建工程项目施工现场加强必要的管理, 强化土建施工过程中的技术细节与施工重点, 进而明显提高土建工程项目施工现场管理水平及整体施工质量。

2. 土建工程项目施工现场管理的内容

2.1 加强组织机构管理

土建工程的顺利完成是以及健全的组织机构为基础, 以确保顺利完成土建工程项目施工, 应充分发挥土建工程项目组织机构职能, 加强管理, 控制好施工程序、技术及各个环节, 科学调配施工人员和相关施工设备, 才能不断提高土建工程项目施工水平和整体质量。

2.2 成本管理

在土建工程项目施工现场管理中, 成本管理是一个重点, 应对各主体施工方面明确责任, 建立有效地激励机制, 对控制成本效果明显的人员进行必要的表彰和奖励。控制土建工程材料成本, 应多选择几家供货商进行比较, 使材料在采购环节中降低不必要的浪费。控制土建工程的人力成本, 应对项目施工过程中参与的人员数量与施工工期进行严格控制, 采取主动方式从源头上将人工成本降至最低程度。在土建工程项目中, 也要管理好固定资产, 对施工过程中采用的施工机械装备也需要进行严格管理, 使其状态保持在最佳水平, 以利于土建工程项目施工的规范合理使用。

2.3 质量管理

土建施工建设企业都是以保证施工质量作为第一要务, 应将质量管理置于土建工程项目施工过程中重要位置, 采取拓展市场渠道、提高企业声誉、提高经济效益等方式不断提高施工质量。在土建工程项目施工前应进行必要的测量及控制好检查技术, 以免发生不必要的误差。对施工企业及个人的质量责任予以明确, 不断细化分解工程项目质量目标, 使参与项目的人员对此十分清楚。全面监督管理土建工程项目施工试验中涉及到的程序、技术及结果, 以利于土建工程项目施工全面正确地应用相关数据结果。

2.4 安全管理

在土建工程项目施工过程中, 应端正管理态度, 全面清晰认识施工现场中的众多不安全因素并进行有效清除, 在土建工程项目施工现场管理中将安全意识逐步深入地灌输到领导和管理者的头脑中。将土建工程项目施工现场操作技术不断进行规范, 加强安全行为以完善土建工程项目的措施体系具有安全性。针对土建工程项目施工而言, 应不断提升特殊人员的技术能力, 进而不断提升施工安全水平。而处于土建工程项目施工中的一般人员, 应加强必要地安全教育, 提高其安全意识, 加强安全行为的培养, 采取主动干预方式树立安全意识。

3. 土建工程项目施工现场管理中的常见问题

3.1 政出多门在安全管理比较普遍

目前, 在土建工程项目施工现场安全管理机构中部门较多、层次较多都比较常见。进而造成政出多门在土建工程项目施工现场安全管理中层出不穷, 这对于土建工程项目施工现场中的安全管理十分不利, 也对于施工现场中实现预期安全目标产生不利影响。

3.2 市场竞争还有待于进一步规范

一些资质不高的建筑施工企业为获取可观的经济效益而采取不计成本、挂靠、不择手段等方法参与土建工程项目招投标, 中标后通过更低价格将中标工程进行转包, 造成土建工程项目报价与实际造价之间产生严重背离, 成本价远高于招标价, 在安全管理上导致土建施工企业标准不断降低, 进而造成土建工程项目施工现场中产生一些安全隐患, 当问题积累到一定程度时将会爆发。

3.3 土建工程项目设计产生多次变更

土建工程项目设计的多次变更导致设计工作无法统合设计思想和建筑标准尺度, 并难以有效监督设计变更的合理性及必要性, 造成土建施工设计变更频繁而提高控制工程造价的难度, 进而不断出现管理、造价等实际问题。

4. 加强土建工程项目施工现场管理的几点措施

4.1 做好土建工程项目招投标工作

招投标工程中的任何标价都与被批准的施工工期、计划工期及概算额度等因素相比更低, 充分证明工程招投标承包制的实施是对工程造价进行控制的一个十分有利的措施。在实际建设中可采取招投标承包制度, 可为土建工程项目带来比较可观的经济社会效益, 并全面深入地提高土建工程项目施工管理水平和整体施工质量。

4.2 做好土建工程项目工程款拨付

拨付土建工程进度款的控制是拨付工程款的一个关键环节, 根据财政及建设管理部门相关规定, 拨付的土建工程项目进度款应高于已确定60%—90%之间的工程量, 拨付土建项目工程款的额度为双方对工程量确认的结算价, 质量保证金, 工程已付款等计算结果通常因预算价格存在±5%的偏差而产生一定程度的偏差, 通常采用签订合同中的80%工程款进行支付, 属于变更价的工程款支付额度应在60%左右。

4.3 采用合理的基础形式

通常毛石条形基础在地耐力不高的低压缩性土层中比较适合, 在具有较低地耐力的中低压缩性土层中, 钢筋混凝土条形基础比较适合。在沿海或地下具有软土层地质条件中, 桩基础应用比较广泛, 其不同的基础形式通常会在一定程度上影响建筑造价。

4.4 做好土建工程项目的结算审查

结合土建工程项目合同对结算审核主体进行确定, 审查过程中应审查中标后转变为合同价的投标预算;再进行审查土建施工项目中发生的变更, 施工过程中, 对阶段额度和项目复杂度应进行综合考虑, 以明确审查费用的上下限;并对审查时限进行约定, 审查完毕后, 根据结果调整合同价, 并提交相关审查报告及审后结算, 审查结果应由发包、承包及委托进行签章后有效。

5. 结语

综上所述, 土建工程施工的现场管理是一项重要工作, 本文结合施工现场中的常见问题进行分析研究, 并提出几点解决措施, 对于提高土建工程项目的现场管理水平具有十分重要的意义。

参考文献

[1]李树军.浅议土建工程施工现场管理[J], 中小企业管理与科技, 2012.15

[2]张明英, 赵瑞华.关于土建施工现场管理的探讨[J], 科协论坛, 2014.20

[3]高兴, 姜明泽.浅谈如何提高建筑工程施工现场管理水平[J], 内蒙古科技与经济, 2013.10

[4]黄勇位, 陈慧强.土建施工现场管理的探讨[J], 现代物业, 2013.12

对土建工程的项目管理研究 篇8

在土建工程项目开始之前, 对于其工程造价的预算是非常重要的。因此, 对于其项目的管理也是整个土建工程的重点之一。这不单是为了衡量其在建筑工程上的经济指标, 也是为了保障对其有供求需求的双方经济上的权益。降低项目成本是我们现在要做的事情, 本文作者将从以下几个方面来为读者进行分析:

1.1采取组织措施控制工程成本。想要采取这个措施来解决问题, 我们第一步是要了解项目经理部门的整体运行设置以及人员的配置, 要对企业以及项目经理部门和施工人员之间进行有关职责权利的划分。第二步是要了解成本控制的条件并对其进行规划, 只有这样才会对整个施工负责, 在此基础上也令建筑的成本大大降低。避免了后续因超过预算且找不到人负责、找不到事故原因等问题。

1.2采取技术措施控制工程成本。正确的使用技术手段也是可以达到这一目标的一个有效方法, 在这里, 需要有关的技术工作者们发挥自己的主观能动性, 对一些在施工中对资金造成浪费的地方进行纠正, 并在同时拟定出更加合理的解决方案, 这样就会使得建筑过程中所使用的成本大大降低。

1.3采取经济措施控制工程成本。对于一些人工经费要进行严格的管理与监督, 避免因为这些问题造成工程资金的损失。

2项目质量的管理

因为各种因素之间的相互叠加, 使得土建工程施工项目的质量越发复杂化。这令找出针对于该项目的解决措施更加麻烦, 对于其中有关问题的分析与判断带来了一定的难度。在分析的过程中, 会有一些相同形式的问题, 但解决的方法却不一定是相同的。也正是如此, 在有关工作人员对已经发生的质量问题进行分析的过程中一定要对问题进行细致的研究, 对于存在的质量问题也要做详细的剖析, 质量管理方面也应认真仔细。

2.1确定事故的范围、性质、影响和原因等, 通过调查为事故的分析与处理提供依据。其内容包括:工程概况, 重点介绍事故有关部分的工程情况;事故情况, 事故发生时间、性质、现状及发展变化的情况;是否需要采取临时应急防护措施。

2.2事故原因分析, 对调查提供的数据、资料进行详细分析后, 找到造成事故的主要原因后进行事故处理。采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免不必要的人、财、物大量投入而加大工程成本。

3项目进度管理

土建项目进度管理的实施实际上就是进度目标的过程控制, 在这一阶段中主要应做好以下工作:

3.1用施工任务书把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效班组管理工具, 是管理层向作业人员下达任务的好形式, 可用来进行作业控制和核算, 特别有利于进度控制, 故应当坚持使用。

3.2加强分包。进度控制的措施如下:由分包人根据施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施, 项目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。

3.3施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录, 检查内容包括实际完成和累计完成工程量, 实际参加施工的人数、机械数及生产效率, 窝工人数、机械台班数及其原因分析, 进度偏差及进度管理情况, 影响进度的特殊原因及分析。

3.4对于进度拖延情况的原因进行分析及找出将要采取的措施。

3.5管理过程中的失误, 如计划部门与实施者之间, 总、分包商之间, 业主和承包商之间缺少沟通, 导致许多工作脱节。

4项目安全管理

建立完善的安全检查体系, 责任到人。对于项目的安全管理一定要严抓, 从施工的团队到有关项目部门更甚到承包商都要对他们进行安全管理人员的配置。而这些安全管理人员主要负责的是日常的检查与监控, 只有这样有条理并且规范的做事才会对整个项目实行更为彻底的掌控。而有关项目部门在开始动工之前就应该拟定出一套符合当前工程条件需要的制度来, 根据“生产必须安全”“安全生产人人有责”的原则, 明确各级管理人员在生产生活中应负的安全职责。

5项目协调管理

系统化的管理往往比单一化的管理更受企业欢迎, 局部片面的总结也远不如整体性的总结发挥的作用大。这让我们知道, 在项目协调的过程当中我们要注意对于各种类型的系统进行全面化。因此, 我们要对整个管理系统进行全面分析, 运用集成管理的思想, 对流程实施集成管理, 做好各管理流程的界面协调, 处理好系统与外部环境的关系, 保证各管理各系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息畅通地流动, 使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

6项目合同管理

在土建工程的项目管理中对于项目合同的管理至关重要, 而这也是创造良好的经济效益的一部分。项目施工合同的有效期是在该合同谈判敲定直到建筑工程的保修日结束之间。在合同的管理期间一定要掌握好自己这一方在应当履行的义务中的进展情况是否良好, 以防将来进行大范围的赔偿。在整个土建工程当中合同管理也是一项较为系统的工程, 这需要整个部门乃至企业的通力配合, 在实行的过程中能达到高度的透明化、程序化, 这样就会形成一套系统的、规范化的操作程序, 为整个工程带来了保障。

7项目技术管理

土建工程的项目技术管理在日常的管理中起到了至关重要的作用, 当我们面对其中出现的一些问题时, 又应该怎样进行更加完善的处理呢, 本文作者针对日常中发现的一些异常情况以及有关的技术审核进行了简要分析。

7.1进行日常检查巡视, 发现异常及时采取措施。在日常工作中, 采用现场巡视的方法对建筑物的裂缝、沉降、结构件变形、渗漏、腐蚀、老化以及使用状况等情况进行观察。建筑物的一些特殊部位, 如地下室、外墙、屋面、荷载集中处、体形变化处、现有缺陷处要做重点观察。检查中发现的异常问题将记录在管理台账上, 根据异常问题的性质提出后续实施意见。

7.2对各种改造行为进行技术审核。我们知道, 在建筑物被人们使用的过程当中总会出现一些不同程度上的改造, 而这些改造在一定程度上会给建筑物的结构与使用环境造成一定的影响。对这一方面应该进行严格的控制, 这样就会避免一些因后期改造而对建筑物造成严重伤害的问题。

结束语

若是想要将土建工程的项目管理做好、做精, 就必须从细微的小事入手, 才能将其所需要的建筑成本降至最低。不单单只是降低建筑成本这一件事, 还应当把建筑的质量搞上去。只有做到这几点才能说明企业将土建工程项目管理真正落实了、到位了。

摘要：当前, 因为对于项目管理部分管理制度不健全, 导致在项目管理实施的过程中出现了一些大大小小的问题。这些问题的发生有时并没有得到相关人员的重视, 致使对土建工程前期的投资造成了很大的浪费, 与此同时, 因其导致的事故也会严重影响到人们的生命安全。所以, 人们对于土建工程的项目管理重视度日益提高, 而这个课题也值得有关工作者们进行研究与探索。

关键词：土建工程,项目管理,分析研究

参考文献

[1]赵云杰.浅探土建工程的项目管理[J].科技风, 2011 (17) .

浅探土建工程的项目管理 篇9

1 土建工程项目造价管理

工程造价管理是项目管理的一个核心部分。它不仅是衡量建筑工程项目的一个重要经济技术指标。也是维护建筑产品供需双方经济权益的关键所在。降低项目成本的方法有多种, 概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行控制:

1) 采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备, 明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务, 从而使成本控制有人负责, 避免成本大了, 费用超了, 项目亏了责任却不明的问题。2) 采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺, 节约能耗, 提高机械化操作等。3) 采取经济措施控制工程成本。采取经济措施管制工程成本包括人工费控制, 要严格控制人工费。

2 土建工程项目质量管理

土建工程施工项目质量问题的复杂性, 主要表现在引发质量问题的因素复杂。从而增加了对质量问题的性质、危害的分析、判断和处理的复杂性。是由于盲目套用图纸, 结构方案不正确, 计算简图与实际受力不符;或是荷载取值过小, 内力分析有误, 结构的刚度、强度、稳定性差;或是施工偷工减料、不按图施工、施工质量低劣;或是建筑材料及制品不合格, 擅自代用材料等原因所造成的。由此可见, 即使同一性质的质量问题, 原因有时也截然不同。所以, 在处理质量问题时, 必须深入地进行调查研究, 针对其质量问题的特征作具体分析。在质量管理中, 首先是加强质量问题分析处理。

1) 确定事故的范围、性质、影响和原因等, 通过调查为事故的分析与处理提供依据。其内容包括:工程概况, 重点介绍事故有关部分的工程情况:事故情况, 事故发生时间、性质、现状及发展变化的情况;是否需要采取临时应急防护措施。2) 事故原因分析, 对调查提供的数据、资料进行详细分析后, 找到造成事故的主要原因后进行事故处理。采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3 土建工程项目合同管理

合同管理是工程项目管理的核心, 其作为工程项目管理的一个重要组成部分, 需要融合到整个工程项目管理中。土建工程中的合同确定了工程项目的成本、工程和质量等相关目标, 并对合同双方责、权、利的关系进行了明确的规定。合同管理贯穿于土建工程实施的全过程, 开发、设计、监理 (咨询) 、施工等过程中起着举足轻重的作用, 对整个土建项目的实施起着控制和保证的作用。在当今的形势下, 如果土建项目缺乏合同意识可能会造成项目整体目标不明确, 如果土建项目缺乏合同管理就难以形成系统的项目管理, 更不用说项目的目标的实现。在现代土建工程中, 一定要安排专门的合同管理人员和部门, 而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同, 熟悉合同管理和索赔工作。

4 土建工程项目技术管理

1) 进行日常检查巡视, 发现异常及时采取措施。在日常工作中, 采用现场巡视的方法对建筑物的裂缝、沉降、结构件变形、渗漏、腐蚀、老化以及使用状况等情况进行319|l察。建筑物的一些特殊部位, 如地下室、外墙、屋面、荷载集中处、体形变化处、现有缺陷处要做重点观察。检查中发现的异常问题将记录在管理台账上, 根据异常问题的性质提出后续实施意见。2) 对各种改造行为进行技术审核。建筑物在使用期间不可避免地存在因使用的原因进行局部改造、技术改造、使用功能改变等情况。如对建筑物本体进行墙柱板改造、开洞、加载等, 这些改变会影响到建筑物的结构性能和使用环境。改造的责任部门应向技术管理提出改造申请。技术人员按改造内容对建筑物的结构安拿进行审核, 提出技术意见, 必要时应提请原设计单位进行审核, 审核后报请单位技术负责人审定批准, 经过审定批准的改造才准予实施。宜采取合适的管理措施, 保证管理工作有序、高效、持续地进行, 保证建筑物的结构安全、功能可靠。

5 土建工程项目进度管理

土建项目进度管理的实施实际上就是进度目标的过程控制。在这一阶段中主要应做好以下工作:

1) 用施工任务书把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效班组管理工具。是管理层向作业人员下达任务的好形式, 可用来进行作业控制和核算。特别有利于进度控制, 故应该坚持使用。2) 加强分包进度控制的措施如下:由分包人根据施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施.项目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。3) 施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录, 检查内容包括实际完成和累计完成工程量。实际参加施工的人数、机械数及生产效率, 窝工人数、机械台班数及其原因分析。进度偏差及进度管理情况, 影响进度的特殊原因及分析。4) 进度拖延的原因分析及应采取的相应措施。5) 管理过程中的失误, 如计划部门与实施者之间, 总、分包商之间, 业主和承包商之间缺少沟通, 导致许多工作脱节。

总之, 土建工程施工企业需要加强自身的项目管理意识, 以强大的社会责任感建设优质的建筑物的同时, 来维护建筑业的市场秩序, 促进建筑业的良性竞争和发展。土建工程项目管理是全方位的, 要求项目经营者对施工项目的质量、安全与文明施工、进度、成本等都要纳入正规化、标准化管理, 这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。

参考文献

[1]陈玮, 论如何做好土建工程中的项目管理.山西建筑, 2010.

[2]袁建明, 论土建工程的项目管理.山西建筑, 2009.

对土建工程项目管理的思考 篇10

一、土建工程项目的合同管理

在土建工程的项目管理中, 加强合同管理对于工程项目的经济效益、施工成本有着一定影响。在土建工程项目的实施过程中, 自合同洽谈、协商阶段起就应采取有效措施加以管理、监督, 以项目的施工阶段为重点, 全程监控工程合同的履行情况、进展效果, 避免出现工程索赔、损害经济效益。值得注意的是, 土建项目施工队伍的选择, 对于合同管理的成效有着直接影响, 在具体的工作中应全面了解、掌握施工队伍的生产能力、业务经验、筹资能力、人员配备、技术条件、施工成本等事项, 从而为项目的合同管理打下坚实的基础, 而在实施合同管理的过程中, 应严格规范合同的签订、履行合同的程序, 在条件允许的情况下可实行会签制度, 对于合同执行期间可能发生的工程变更、项目转包、结算程序、预付款等问题, 应在合同中列有明确规定。

二、土建工程项目的造价管理

在土建工程项目的实施过程中, 对于工程造价的管理, 应事先明确划分项目经理部、开发商、施工单位、监理机构之间的职权关系与各自的职权范围, 以此保证各项管理工作有目标、有组织的进行。对于管理、控制项目施工成本的在岗人员, 应明确其具体任务与职责, 一旦出现成本失控、费用超支、项目亏损等问题, 应根据详细的责任划分, 追究相应人员的经济责任、法律责任, 从而提高成本管理的效率、质量。对于标书中的主要技术方案, 应分别进行技术、经济论证, 以保证方案的合理性、经济性、可行性, 降低施工成本。在施工的过程中, 应严格把控施工设备、材料、机械的质量, 在物资进场时应及时进行抽样检查、信息核对, 而施工材料的使用可实行限额领料制度, 避免过度消耗、浪费、损坏材料而造成经济损失。土建工程项目的造价管理, 应与施工质量、安全、进度等方面的管理工作相互协调、配合, 由此才能从根本上保证工程造价的合理、科学, 有效降低成本、提高经济效益。

三、项目施工的进度管理

目前, 我国许多土建工程项目的施工, 都不同程度的存在压缩工期、追赶进度的问题, 虽然施工进度的加快在一定程度上能够提高项目的经济效益, 但超负荷生产将大幅增加项目施工的安全隐患与风险, 一旦发生工程事故、质量缺陷, 不仅会造成更大的经济损失, 同时也将损害企业声誉。因此, 在项目的施工过程中, 应综合考虑项目自身的特点与要求, 结合实际的生产能力、技术条件, 编制具体的施工组织计划、进度计划、施工设计方案, 定期检查、核对实际施工已完成的工程量与进度计划, 对项目的实际生产效率、进度拖延的原因等方面进行分析, 采取有效措施加以纠正、处理, 以保证施工进度按计划进行。对于施工材料、设备、机械的进场, 应根据实际施工的进度、各道工序的具体需要, 合理安排进场循序。此外, 应严格把控大型施工机械的质量, 定期进行检查、维修、养护, 避免机械出现损坏、故障而造成停工。通过实施合理、科学的进度管理, 组织、安排施工生产, 保证各项业务操作、工序、交接的有序进行, 由此才能在合理的工期内高质量、高效率的完成项目施工, 提高经济效益。

四、施工现场的安全管理

长期以来, 我国许多土建工程项目的施工均不同程度的发生了安全事故问题, 其不仅严重危害了一线作业人员的人身安全, 同时也造成了巨大的经济损失。因此, 在实际的项目施工中, 应构建合理、完善的质量安全保障体系, 总承包方、项目部、施工班组、监理机构均需配备安全管理专项人员, 同步实行安全生产责任制与奖惩制, 根据项目施工的实际情况, 明确划分每道生产工序、所有施工环节在岗人员的安全职责、管控任务、职权范围, 通过定期开展安全教育、业务培训, 不仅能够有效提高管理人员与施工人员的安全意识、责任意识, 同时还可增强在岗人员的业务操作能力、巩固专业知识与技巧, 从而避免违法、违章、违规操作的产生, 在保证施工安全的同时, 确保项目实体结构的质量安全。此外, 应进一步加大项目施工的安全投入, 根据所有工序的施工需要, 购入质量安全、规格标准、数量完备的安全防护用具及设备, 最大限度保证作业人员的人身安全。

五、施工过程的质量监管

土建工程项目的施工, 出现质量问题的原因较为复杂, 既有温度、湿度、地质结构、场地条件等不可控因素, 还包括施工技术、材料质量、生产操作、监管力度等人为因素。因此, 对于质量问题的处理, 必须进行深入研究、全面调查、科学分析, 以了解、掌握质量病害的成因、形态、影响、规模等, 及时采取相应措施加以治理、改进, 避免发生安全事故或影响工程实体的使用安全。

在土建工程项目的施工过程中, 应组建人员配备完整、业务能力与综合素质较强的监督检验机构, 综合考虑项目的设计要求与工程标准, 制定具体的监督、管理制度, 针对项目的生产操作进行全过程、全方位的监督、管理。在进行技术交接、工序交接时, 管理人员、监理人员应协同进行审查、检验, 待验收合格后方可进行下到工序的施工, 对于接班人员应仔细审查其相应的资质、证件, 坚决执行持证上岗制度。对于施工材料、机械、设备, 应选择拥有一定经营规模、行业信誉、生产能力、技术条件的供应厂家进行采购, 对于进场物资应进行抽样检查并核对其出场证明、合格证书、使用说明书等书面材料, 倘若验收不合格或存有异议, 应及时与厂家沟通、组织返厂。土建工程项目的质量管理, 主要是合理选择施工技术与工艺, 针对施工人员、物资、程序进行监督、管理、控制, 消除施工中的不安全行为、违规操作、错误方法、劣质物品, 以此保证项目的质量安全。

六、结语

综上所述, 随着我国经济发展、体制改革的加快, 现代土建工程项目的各个参建企业若要在激烈的市场竞争中生存、发展, 就必须加强重视项目管理工作, 针对具体管理活动存在的问题进行分析, 及时采取有效措施加以改进、完善, 加大监督、管控力度, 采取全过程、全方位的监管措施, 规范业务操作、加快施工进度, 以此保证土建工程项目的施工安全、造价合理、质量合格, 从而获得经济效益、社会效益的双丰收, 促进企业的长期发展。

摘要：近些年, 随着我国经济的飞速发展、科技水平的快速提升, 国内城市的规划与建设越发频繁, 以至于土建工程建设项目日益增多。现代土建工程项目的施工, 不仅进一步加大了建设规模与工程量, 同时还应用了大量的新技术、新设计、新工艺、新材料、新设备, 若要保证工程项目的施工安全、造价合理、质量合格、进度迅速, 就必须加强重视项目管理, 提高监督、管控水平。

关键词：土建工程,项目管理,方法措施

参考文献

[1].林梅.浅谈土建各类施工组织设计与现场管理工作等问题[J].法制与经济 (下旬) , 2011

[2].季时雨.关于土建工程施工进度控制与管理的分析[J].黑龙江科技信息, 2011

[3].谢献德.浅谈土建工程的安全施工及进度控制[J].现代物业 (上旬刊) , 2011

土建工程项目 篇11

工程建设项目前期报建工作是整个项目管理的起始。项目前期报建是确保工程项目顺利实施与控制管理具体过程的基础，是项目实现过程与项目管理过程最为关键的工作之一。因此，根据中国民航空管项目建设特点，结合民航中南地区空管局建设工程的实际情况，改进、优化、创新项目工程管理模式及管理方法，提高项目工程管理工作效率已刻不容缓。下面就如何提高民航中南地区空管建设工程项目报建工作效率，笔者从“管理者的素质”、“管理团队合作精神”、“创新管理方法，探索新的途径”三个方面来分析探讨。

一、管理者的素质

项目报建是与政府部门打交道，人是关键因素之一。所以，作为空管建设单位，负责前期报建的工程项目管理者的人格气质类型，应是多血质活泼型，行为具有灵活、活泼、敏感、健谈、开朗、善于社交的特点，具备让人赏心悦目、端正的外貌以及具备良好的亲和力，让对方产生极强的吸引力和沟通愿望。管理者个人素质主要包括：

1.个人品质

个人品质主要指管理者个人思想品质、道德修养。不仅是树立个人威信的重要决定因素，也是知识、能力能否得到充分发挥的重要条件。所以，管理者应当具备的基本品质有以下几个方面：

（1）有强烈的事业心。有民航空管系统发展作贡献的强烈责任感，兢兢业业，为民航中南空管建设服务。

（2）有不断开拓和创新的精神。勇于开拓，立志改革，与时共进，为民航中南空管工程项目管理作贡献。

（3）有全局观念，不谋私利。胸襟宽广，遵守国家政策、法规制度，不搞歪门邪道。

（4）有良好的民主作风。团结群众，合作共事，善于授权。

2.岗位技能

作为中南空管建设项目前期报建管理者，要依据民航政府投资项目审批制度，善于把工程管理知识运用于项目管理目标实践中去，把项目实现过程每个阶段与项目管理过程循环中多个具体过程之间特定的关系有机组合起来，解决实际问题，至少应具备以下两类基本技能：

（1）技术技能。项目管理者不应该是对项目实现过程和项目管理过程一窍不通的人，作为工程建设项目前期报建的管理者，需要掌握工程项目管理知识，更需要熟悉国家及地方政府部门对工程建设项目的审批方案流程，应善于与地方政府部门打交道，能与职能部门专业技术人员进行有效的沟通，指导推进项目前期报建工作。

（2）人际技能。项目管理者必须学会与下属沟通，影响下属，激励下属去积极主动完成任务。还必须与上级、与同事、与组织外部的有关人员打交道，学会说服上级，学会与其他部门的同事沟通、合作。管理者要善于和各种人打交道，处理好各种关系。既要坚持原则，又要讲灵活把控，是人际技能的核心和精髓。

3.心理、體质能力

项目实现过程中每个阶段工作对管理者心理能力的要求也不同，工作越复杂，完成工作所必需的总体智力水平和语言能力就越高，语言的交谈理解是维系衡量心理能力之一。工程项目管理前期报建工作既是一种脑力劳动，又是一种体力劳动，特别是处于纷繁复杂环节报批事项中，要注意劳逸结合，锻炼身体，预防和及时检查、医治各种疾病，才能很好地应对繁重的工作。

二、管理团队合作精神

在建设项目前期报建中，每个阶段报建提资办理往往由不同部门来负责，因此，只有通过各部门协调合作，才能做好项目每个阶段管理工作。工程项目管理的前期报建工作涉及申报的环节事项内容多，既要做好各种申报文件资料准备，又要与地方政府及专项职能审批部门协调沟通，单靠建设单位中一个部门的管理人员是无法完成的，所以建立高效的项目管理工作团队非常必要。

目前，在民航中南空管局基本建设架构的管理模式下，必须需要相关部室项目管理人员协同完成，与局领导班子以及计划基建部、工程建设指挥部、民航空管工程建设监督部门、用户单位的大力支持积极合作是分不开的，只有群策群力才能形成合力，才能更好地提高工程项目前期报建管理工作效率。

三、创新管理方法，探索新的途径

1.整合流程，并联报建审批

把民航行业政府管理部门审批与地方政府投资项目审批的流程规定要求相结合，整合项目前期有关报建事项、报建流程和报建手续，抓住重点事项环节，充分采取并联报建方式，合理简化流程，达到缩短项目前期报建周期的目的，提高项目报建效率。

例如，新建工程项目，在完成国有建设用地划拨类（或协议补偿用地出让类）手续的项目可行性研究及用地审批阶段工作后，进入工程初设及概算与规划许可报建可采用并联报建审批。也就是在上报民航行业政府管理部门审批工程项目批复投资与初步设计概算投资的同时，启动办理《建设工程规划许可证》等规划报建并联审批及有关手续。

2.抓住重点审批事项

例如，新建工程项目前期报建涉及审批部门和完成审批事项交付成果多，手续繁杂，且各事项办理相互衔接紧扣。其中包含项目建设用地预审、用地报批、建设工程规划许可及建筑施工许可等报规报建的审批成果资料是工作重点。办理时，既要注重与当地政府、国土、规划、城乡住建等部门沟通联系，寻求共识，又要收集好有关成果资料，依法有序展开项目报建审批流程。

3.勇于创新

工程建设项目前期报建是民航中南空管项目管理过程中的一项具体工作过程，同样也具有工作过程的系统性、方法的不确定性和工程技术的复杂性等性质。因此，在每个工程建设项目管理具体过程循环中，身为民航中南空管工程项目管理者要清醒的知道项目前期报建具体过程是没有一成不变的模式和有效方法，需要通过管理创新去实现具体工程项目的有效管理。

例如，民航中南空管局对纳入民航空管“十二五”发展建设规划中各批次多部雷达建设项目，其中，有新征用地新扩建雷达站的、也有原址更新改建的，这些项目实现过程及其阶段工作划分是不同的，也就是项目管理具体过程不同。所以，项目管理者要以单位工程建设项目管理实际出发，勤于思考，勇于探索；要积极推动空管工程集中管理试点工作，改进创新适合民航中南地区空管工程建设项目管理模式，完善民航中南空管投资建设管理，提高工程项目报建效率，为我国民航空管系统建设发展作贡献。

土建工程项目 篇12

项目管理在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006,简称《规范》)中的定义是:“企业运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称项目管理。”[1]在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005,简称《总包规范》)也有类似的定义:“在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。”

2 什么是“八字箴言”

《规范》中关于项目管理的主要内容有进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购、合同、信息、成本、结算、决算、风险、回访、保修、考核和评价等。项目从诞生到交付整个项目管理过程按照以上内容可以归纳浓缩成八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为“八字箴言”。

2.1“接”的解读

接——对应《规范》中的“合同、信息”等管理内容,就是通常所说的接工程、接项目,《中华人民共和国招标投标法》实施后,接工程包括项目信息管理、招标文件评审、投标文件编制与递交、中标、合同谈判与签订等过程。建筑施工行业长期将接工程这项活动叫做经营,其实它应当属于市场营销的范畴,市场营销是指企业为了从顾客身上获得利益回报,创造顾客价值和建立牢固顾客关系的过程,而经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。以订单即《建设工程施工合同》为目的的市场营销活动是建筑企业的龙头,没有了这个龙头,后续的项目管理等均无从谈起。该阶段面对的是建筑市场,企业内部一般是主管经营的经理挂帅,分公司、项目部或公司经营部门为主导,相关部门配合,技术实力、装备能力和人脉关系在这个阶段起着主要作用。

2.2“干”的解读

干——对应《规范》中的“进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购”等施工阶段的管理内容。这个阶段是项目管理内容最丰富的阶段,是资源投入最多的阶段,是决定项目成败的关键阶段,是施工管理的主要内容。签订《建设工程施工合同》后,接工程的阶段结束,项目进入实体施工阶段,狭义的项目管理特指该阶段的施工管理工作。“接活容易干活难”,一个项目要想做好并不是件轻而易举的事,必须事先周密策划、认真组织、精心安排。该阶段面对的是建筑分包市场、业主方、各参与方和政府监管方等。资源调配能力、现场组织能力、危机管理能力和应急公关能力是施工阶段的关键,因此要紧抓源头管理,加强动态管理,提高应急管理水平。

2.3“算”的解读

算——对应《规范》中的“成本、结算、决算”等管理内容。项目管理中的造价管理有着重要作用,建设行业有“会干不如会算”的说法,是单纯以接工程为目的的经营管理的延伸,也叫做全过程经营管理,主要包括成本核算与控制、现场签证管理、设计变更管理、费用管理等,该过程的投入产出比相对较大,精算相比粗算所需的费用并不会增加许多,但漏算、少算就会对项目收益有巨大的影响。根据某建筑工程造价软件开发公司的调查显示,在这方面的挖潜最高可达到总成本的5%,而基于BIM技术的造价管理能极大地提升项目造价管理水平。最终项目决算的过程是一个买卖双方讨价还价的过程,甲方砍价的起点是施工单位的决算,因为我国工程造价管理具有一定的特殊性,定额的存在也许会让施工单位在这个过程中处于弱势地位,任何项目都有一个理论上的最高价——定额价,买卖双方讨价还价时如果有一个最高价,买方可以在最高价向下砍价,理论上有利于买方,卖方无法通过价格杠杆获得额外收益。鉴于此,项目部只能企求不漏算、不少算、不低算,就高不就低,预留讨价还价的余地是必要的,毕竟适度的高估冒算既不违约更不违法。商业领域的讨价还价是信息不对称的讨价还价过程,“隔行如隔山”指的就是信息不对称。买方多数情况下处于信息劣势的不利地位,而项目决算过程中甲方通常也有专业造价人员或咨询机构审核乙方的决算,甲乙双方的信息基本对称,甚至出现甲方信息优势的不对称现象。这就是“会干不如会算”的道理。

2.4“要”的解读

要——对应(规范》中的“沟通”管理内容。“会干不如会算”后面还要再加上一句才完整,“会算不如会要”,算出来的只是个理论数字,如果要不来款,就只能是财务账目上的应收账款,俗话说“落袋为安”,否则只能是纸上谈兵、画饼充饥。货币有时间价值,决算后早收回工程款就早产生效益。要的过程中应尽量避免自己产生“尽快接受”心理,生意市场上有“先出价者被动”的说法,项目决算过程无法回避“先动劣势”,总是乙方先拿出决算,应遵循“限制选择”的原则,通过限制自己的选择让对方“尽快接受”。算和要的过程是一个合作博弈的过程,这两个阶段中,勇气和智慧都是不可或缺的。

2.5“分”的解读

分——该阶段在《规范》中虽然没有确切的对应管理条目,但此项工作内容覆盖项目管理的全过程,《总包规范》将项目合同管理分为总承包合同管理和分包合同管理,包括农民工管理的分包管理属于本阶段的主要管理内容,此外还有资金筹集与分配的含义。劳务分包的管理包含在《规范》和《总包规范》的人力资源管理和采购等章节,但并没有专门针对农民工管理的具体要求。当下许多项目部都成立了农民工管理办公室,有专门的管理制度和专门的管理人员,可见此项工作在当前项目管理中的重要性。2004年9月,劳动和社会保障部、建设部颁布了《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》,各地纷纷出台《建筑业企业劳务用工管理制度》,住房城乡建设部最新发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)要求“施工总承包企业和专业承包企业要拥有一定数量的技术骨干工人。推行建筑劳务实名制管理,逐步实现建筑劳务人员信息化管理”。分包合同管理是分包管理的重要内容,通常情况下,当甲方支付工程款后,项目债权人纷至沓来,如果分配不当很容易产生纠纷,农民工、分包商和供应商的堵门、堵路和爬塔吊等讨薪手法屡见不鲜,甚至诉诸公堂,工程款要来了是好事,但分配不当就会出事。在要和分这两个阶段,项目管理扮演的角色来了个反转,从债权人变为债务人。因此,事先要策划好参与分配的各方如何达成一致的策略,以有序、和谐、共赢为原则解决好利益分配格局,做到“会干又会算,要得来分得均”。

2.6“保”的解读

保——对应《规范》中的“回访、保修”等管理内容。项目管理经过前面5个阶段的管理工作后,如果没有遗留问题,整个项目管理过程就结束了。但项目管理中很难做到十全十美,工程质量有缺陷是很正常的,商业领域叫做售后服务,建筑行业叫做工程回访、保修,这是项目交付后的主要工作内容,属于收尾管理,包括项目竣工、验收、回访和保修等。如果质量缺陷维修不及时、不彻底,也容易引起甲方抱怨,处理不当又会引起诉讼,而且乙方在甲方抵押有5%左右的质量保证金,只有在缺陷责任期届满才能索要,因此回访、保修工作也直接影响项目的经济效益。《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)规定:“在正常使用条件下,基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程”最低保修期限为“设计文件规定的该工程的合理使用年限”,项目交付使用后工程质量的责任并不能够解除,也就是现在所说的工程质量终身责任追究制。因此,项目经理应当在工程施工期间尽职尽责地把好工程质量关。

2.7“讼”的解读

“讼”——对应《规范》中的“风险”管理内容。这是项目管理中非常重要的管理内容。项目管理的每个阶段都应当注重“冲突与合作管理”,尽量避免产生两败俱伤的负和博弈,项目风险在《项目风险管理应用指南》(GB/T 20032—2005)中的定义:“事件发生的可能性及其对项目目标影响的组合”。[4]风险处置方案包括规避、减少、限制后果、分担风险、补救和保留等。中国古代封建社会有“饿死不喊冤,屈死不告状”的传统,随着“全面推进依法治国总目标”的确立,国家明确要建设“中国特色社会主义法治体系”,社会各界对打官司不再讳莫如深。但是一起诉讼案件不会是即时兴起的,双方诉诸法庭之前必然有漫长的冲突过程,甚至长达一二十年,这个过程对全社会来说不产生效益,只会增加交易成本,处理不好还影响到社会稳定,特别是对于联营项目在管理上的薄弱环节,风险一旦形成,企业将陷入窘迫和无奈的境地。项目部应当转变观念,从项目一开始就要投入一定的法务资源。国外有法务消费的惯例,西方法制社会中的私人律师服务非常普遍,经常可以在外国影视作品中听到“请你和我的律师谈”这句话。法务工作的目的不仅体现在庭审,其根本目的应该是避免产生法律纠纷,全面履行合同义务,实现合同规定的权利服务,以及尽量规避风险。

2.8“悟”的解读

悟——对应《规范》中的“考核、评价”等管理内容。项目后评价是一项增值活动,项目管理经验的总结是项目最有价值的成果,并不需要投入物质资源,主要是智力资源的投入。不是必要的项目管理活动,不容易引起项目管理者的重视,但对于想持续改进、追求卓越的项目管理团队,则是一项必要的工作内容,可以既往不咎,但不可以既往不悟,特别是高层管理者,更应该注重考核、评价阶段的工作。戴明循环的四个阶段、八个步骤之一的标准化“把成功的经验总结出来,制定相应的标准”,制定标准的过程就是一个悟的过程。人的认识有局限性,任何人都做不到全知全觉,“经一蹶者长一智”,善于总结经验的人受一次挫折便有一次教训,增加一分才智。因此,每个参与项目管理的人员都应当总结经验教训。对项目管理进行综合评价并不是非要等到项目全部结束才进行,项目进展过程中的每一个阶段都有总结改进的机会,集项目管理中的“小悟”为最终的“大悟”。项目经验总结的成果除了可以是经验教训外,还可以是报告、论文、专利和奖励等具体成果,总结经验的过程本身就是一次项目管理的升华,在提高管理者管理能力和水平的同时甚至会影响到项目管理者的世界观、人生观、价值观等处世哲学的改变,这些都是项目管理团队的精神财富。

3 结语

项目管理的主要内容随着项目的进展虽然各有侧重,但不应当按阶段严格区分,有时某些管理内容在某些阶段为主要,在另外一些阶段为次要。项目管理者要树立“即时生产、即时经营、即时总结”的管理理念,把管理的精神贯穿于每个环节,做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。项目最终以实现社会效益、经济效益为根本目的,只有全面完成策划目标才算是项目成功。“从一种分配状态到另一种状态的变化中,没有使任何人境况变坏”是资源分配的一种理想状态,项目管理的底线至少应该保证没有使项目实施前的管理秩序、经济状况变坏,防止出现项目破产。

项目管理是一项系统工程,每一项工作都不可以偏颇,千头万绪的项目管理工作分轻重缓急、主次先后,只有尊重管理科学的规律、提升管理能力,才能实现项目管理的最终目标。

摘要：如何在现有的条件下,通过合理的组织和调配人、财、物等生产要素,提高生产力水平、促进企业发展,是项目管理要解决的主要问题之一。从项目诞生到交付的整个项目管理过程,可以将其归纳为八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为项目管理“八字箴言”,涵盖项目管理的主要工作内容,文章结合《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006),具体分析项目管理中应当注意的重点事项,为建筑施工企业提供借鉴。

关键词：建筑工程,项目管理,施工企业,规范,解读

参考文献

[1]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005,建设项目工程总承包管理规范[S].