工程项目管理

工程项目管理（共12篇）

工程项目管理 篇1

在工程项目的管理过程中, 造价控制的因素很多, 有项目可研阶段的造价控制、项目决策阶段的造价控制、设计阶段的造价控制、实施阶段的造价控制、竣工阶段的造价控制。各个阶段的造价控制侧重点不同, 所以在项目管理过程中也要采取不同的方法进行控制。下面分别阐述下决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工阶段的造价控制。

一、决策阶段的造价控制

决策阶段的造价决定了设计阶段及施工阶段的造价, 它是设计阶段确定造价的一个主要因素, 影响决策阶段造价的主要因素有:建设规模与产品方案、场止的选择、环境影响评价、投资估算、风险分析、技术方案和工程方案等等, 对决策阶段的造价控制, 可以采取以下措施:

1、做好基础资料的收集

一般造价人员要收集场地的地质资料, 如勘察资料, 地下管线资料。另外如已建类似工程的资料, 并且对资料的准确性、来源性要认真负责, 以保证投资、经济数据分析的正确性。

2、做好可行性研究阶段的论证

做好可行性研究工作, 就必须对市场进行充分的调查, 如外地省市对该拟建产品的需求状况、类似项目的建设情况等, 国家是否支持该产业的政策及以后的发展趋势情况。

3、优化方案

造价人员应和设计人员进行配合, 用相应的方案分析各项技术、经济指标, 通过方案比较, 采用工艺流程简单、设备要求不高, 而使产品质量不变的方案, 这样就可以节约投资。

二、设计与计划阶段的造价控制

设计阶段的造价控制是决定施工阶段造价控制的主要因素, 好的设计方案可以使施工时出现的返工小, 设计人员水平的高低, 往往也决定着工程的进度、造价、质量、安全等, 设计阶段决定工程造价的主要因素有工程规模的大小、工程的高度、功能、平面尺寸、设计人员的水平等, 在设计阶段, 我们可以采取以下方法对造价进行控制:

1、建立规章制度, 明确分工, 奖惩分明。

建立相应的一些规章制度, 明确设计人员的分工与协做, 使设计人员的权利、义务都与工程造价进行挂钩起来, 对不负责任的设计人员辞退, 只有这样才能调动他们的积极性, 才能更好的设计出施工图纸, 把设计工作做的更加细致、到位。

2、推行限额设计。

要求设计单位在工程设计过程中推行限额设计, 如能进行定量分析的设计内容, 必须通过计算, 使技术与经济相结合采用数据说话, 在设计时也要充分考虑施工的可能性和经济性, 使技术水平和管理水平相一致。

三、实施阶段的造价控制

工程项目实施阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程, 是实现建设项目使用价值的重要阶段, 所以, 在这种情况下, 要充分发挥人的作用, 采取有效措施加强对施工过程的控制。因此, 可以采取下列措施控制工程造价:

1、加强过程控制, 抓好工程质量。

工程质量是工程最起码的要求, 要求在竣工后工程应达到设计图纸的技术要求, 符合国家规范和标准要求。所以, 管理人员在工程施工中要把好质量关, 把好质量关可以降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题, 则需要进行返修甚至返工, 由此而造成的返修损失及工程交付使用后因对存在的缺陷进行修补所需的相关费用, 都将造成工程总造价的增加, 只有加强过程控制, 严格监控施工过程, 把不合格因素消灭于萌芽状态, 并采取必要的纠正预防措施, 防止不合格品的出现, 就能够抓好工程质量。

2、做好现场的签证工作。

在工程项目的实施过程中, 由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因, 经常会出现各种变化, 工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分, 须经双方同意, 并采用书面形式进行记录。对于现场签证, 要明确签字责任人和签证权限, 分级把关, 限额签证。现场签证必须做到客观性、准确性、及时性, 杜绝事后签证和竣工验收时集中一起办理签证签字手续的情况出现。

3、鼓励采用新型建设材料和工艺

在工程建设实施过程中, 对施工技术方案在做好论证的基础上鼓励施工单位广泛应用新材料、新工艺、新办法等, 最大限度节约建设成本, 提高投资效益。科技日益发展, 各种新材料的不断出现, 专业人员要做到对市场熟悉, 并且能够敏感地捕捉到对工程建设相关的信息资料, 并能结合工程的实际情况, 成熟地运用, 从而产生更大的经济效益。

4、做好设计变更的管理工作,

合理处理设计变更。设计变更有建设单位提出的, 有施工单位提出的, 因此对设计变更所发生的费用, 要严格根据合同和有关协议分清责任方和费用的承担方。该由谁承担的就由谁承担。

四、做好竣工结算的造价控制

竣工阶段是控制工程总造价的最后一个环节, 在工程结束阶段, 建设单位要对整个建设项目进行一次综合性评价, 也是对该项目工程造价的一次计算。一方面总结在整个项目建设周期全过程管理造价的工作经验, 另一方面分析控制造价方面存在不足的地方, 找出相关原因, 并加以改正。影响工程竣工结算造价的主要因素有:在编审过程中由于编审人员所处的地位、立场不同、目的不同, 编审人员的工作水平的不同, 都会影响工程造价的结算。在这一阶段, 我们可采取以下措施对工程项目进行造价管理:

1.搜集、整理好竣工资料。竣工资料包括如下:工程竣工图、设计变更通知、各种签证, 主材的合格证、单价等等。

2.全面掌握工程实际情况。造价人员在工程量计算阶段必须要深入工地现场核对、丈量、记录才能准确无误。造价人员还要全面熟悉定额计算, 同时还要掌握必要的施工规范与建筑构造方面的知识内容。

五、结语

工程造价控制贯穿于工程建设的全过程, 而施工阶段的时间最长, 所以, 应加强现场造价管理, 强化过程控制, 使进度、质量和资金达到最佳结合点, 使企业及社会获得满意的效益。

工程项目管理 篇2

1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC总承包又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式是：

EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式是：

2、交钥匙总承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。

3、设计、采购、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、采购、施工管理承包的合同结构是：

4、设计、采购、施工监理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）

设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。施工监理费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构是：

5、设计、采购承包和施工咨询（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构是：

6、项目管理承包（PMC—Project Management Contractor)

PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。

对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。PMC可分为三种类型：

（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。

（2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。

（3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构是：

PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：

7、项目管理组（PMT—Project Management Team)

PMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。PMT的合同结构是：

8、设计、采购承包（EP—Engineering、Procurement）

设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责。其合同结构是：

9、施工管理（CM—Construction Management）代表业主进行施工管理。其合同结构是：

工程项目管理 篇3

关键词：路桥项目管理 工程控制 投资控制 成本控制

管理是无边界的大概念，任何事物都需要管理。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。

一、路桥项目管理

路桥工程项目管理就是从路桥工程的投资可行性分析到该项路桥工程的设计、施工到最后项目竣工评价的管理过程。路桥工程建设是一项社会公益性投资工程建设，首先得从整体上对一项路桥工程在结合城乡布局和城乡规划的基础上，进行社会效益的可行性分析， 然后在作出投资的决策，上述决策很大程度上是属于一种政府性决策行为，它属于一种政府基础设施建设工程决策行为，重点分析其投资的社会效益。

二、路桥工程控制

一般情况下，我们把涉及到业主的投资、财务和费用等方面的监理工作统称为工程控制， 这种处理对监理中的主要业务工作进行了概括，但却模糊了不同的概念和方法，可能会导致忽视某些重要问题。事实上，路桥工程的工程控制一般包括工程项目的投资控制和成本控制。

（一）工程投资控制

路桥工程投资控制是一种“事前”行为，业主为了实现一项工程的经济效益最大化，事前需要聘请专业咨询人员研究投资的最佳机会，测算项目的投资额，分析项目投资的经济效益和选择最经济的投资方案以及进行工程投标标底的编制、投标价的审核、投资额的变更控制、竣工决算审查、项目建成后的新增固定资产价值的核定、投产项目投资效果的分析考核和项目使用费的经济分析与管理等一系列工作。工程投资涉及到从工程项目的投资机会研究、可行性研究、设计、施工和运营，直到工程项目寿命终结贯穿于工程项目的各个阶段。

（二）工程成本控制

相对投资控制而言，路桥工程的成本控制一般发生在路桥工程项目设计以后，即是一种“事后”控制，更体现在路桥施工阶段。一般而言，业主需要委托监理单位的监理工程师来编制业主在该项目上的资金支出计划，分析工程成本的变化和进行工程成本控制。

三、路桥项目工程控制的若干建议

提高路桥工程的质量和效率可以从两个方面来分析，一个是提高工程的投资效益，即促使建设工程收益最大化，一个是降低工程投资的建设成本，即促使路桥工程成本最小化。投资效益包括经济效益和社会效益，投资的效益控制重点在于对工程项目在其设计前进行经济和技术的可行性分析；而工程项目的成本控制不仅包括工程设计时对其成本进行控制，还应将重点放在对工程施工阶段的成本进行控制。

（一）工程投资控制阶段

工程投资控制关系到项目投资效益，在建设项目前期决策中，有关部门应该深入调查研究，反复认真地进行全面决策，最后在审批可行性报告的同时，审批建筑项目的投资估算。（1）优化工程设计，是减低工程投资的主要途径。优化建筑工程设计，减少工程量， 无疑可以降低工程投资，还减少了许多其他相应的费用。优化工程设计还包括合适的施工方法和材料选择。工程投资都是以工程单价乘上一定系数求得，那么在保证工程质量的前提下，减少工程的工程单价，同样是降低工程投资成本的主要的途径。减少工程单价可以从施工方法和材料选择两个方面考虑。优化工程设计也包括对施工设备的选择，选择先进实用的设备是降低工程投资的重要途径，机电和金属结构部分的直接投资由设备费和安装费构成，所以，选择合适的施工设备要切合工程的实际，同时减少或取消某些不必要的设备。（２）健全预算管理。施工图预算是安排施工计划、统计工程进度、办理工程结算、进行成本计算的依据。凡签定了“工程项目经济责任书”且工程已开工，应在一个月内编制出施工图预算并据以编制责任成本范围内的工程或部分项工程的工料、机械及有关费用的预算，十五日内编制出工程项目经济责任成本计划”，报分公司审核，批准后作为财务部门控制成本、核算成本的重要依据。

（二）工程的成本控制阶段

相对投资控制而言，路桥工程的成本控制一般发生在路桥项目设计以后，即是一种“事后”控制，更体现在工程施工阶段，控制路桥工程成本可以从以下方面入手：（１）认真核定工程投资，实施项目承包。承包内容包括投资、工期和质量三部分，在保证工程质量的前提下，进行成本控制，坚持依据工作量，制定工期要同生产需要结合起来，依据设备周期、工程难易程度而确定，整个工程质量必须合格，标准一律按国家质量验收规范执行。承包内容确定后由项目承包人与总厂签定承包责任书，项目承包人要求必须是假设单位的主要负责人。承包内容中，控制投资既是难点，也是重点，只有把建设单位积极性调动起来，共同把关，才能收到实效，基于此，将总投资分解切块、细化管理，将总投资分解到土建、安装等各个单位工程中，使总承包人作到心中有数，总承包人可将分项指标落实到各专业工程负责人，实现靠分项控制达到总目标控制的目的。（2）建立项目调度会制度，对建设过程实行有效控制。在地形复杂，施工难度大的路桥项目要实地考察，有些问题涉及设计、机动、安全、运输等部门，需要共同解决，建立现场调度会制度，及时解决施工中的问题，每次调研会都要认真检查上次调研会所安排的各项工作的完成情况，下一步需要解决的问题。通过项目调研会，实施对工程进度、工程材料等的控制。（3）加强资金平衡，管好、用好有限的资金。资金问题是保证工程顺利进行的关键因素，资金能否及时到位，在很大程度上影响了项目承包人能否全面完成承包任务。所以，我们必须从强化资金管理入手，对所有的项目根据轻重缓急分类排队，合理安排资金，每月下达正式的资金使用计划，计划下达后，任何单位和个人均不得改动或挪用资金使用指标，确保建设工程资金的安全，以确保把有限的资金用于重点项目的建设中。通过加强资金平衡，强化资金的控制，确保各个项目进度用款和确保项目各阶段的用款标准，从而控制工程的工程成本。（４）建立健全会计核算制度。确定成本会计科目，对一项工程进行分解，分解出最小的工作单元，即为成本会计科目，在此基础上，对成本会计科目建立相应的分类账；而后建立标准成本系统，对每一分类账事先建立标准成本，作为该项成本的控制依据；最后在业绩考核时，将实际发生成本与标准成本做比较，节约和超标的视程度不同予以不同的奖惩。

此外，完整的路桥项目管理还包括一系列专题管理，如：變化管理、风险管理、财务管理等。这些专题管理并不完全停留在项目范畴内，它们的实施要依赖路桥公司、政府部门等诸多相关部门的配合。在进行路桥工程成本控制时还应该建立奖惩激励制度，严格考核各项目业绩，本着责、权、利相结合的原则，制定相应的奖惩措施。

参考文献：

[1]宋士杰;公路工程项目施工的安全管理[J];劳动保护; 2003年.

浅析工程项目管理与工程监理投标 篇4

一、工程项目管理与工程监理含义上的区别

原建设部在2004年颁布的《建设工程项目管理试行办法》里明确指出：建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。该《办法》第六条规定工程项目管理业务范围包括：协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定;协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料;生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估;项目管理合同约定的其他工作。

原国计委和建设部在1996年颁布的《工程建设监理规定》里明确指出：工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施进行全过程(前期决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、项目竣工验收阶段)、全方位(安全控制、质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调)的监督管理。

在实际工作中，工程监理仅侧重于工程项目施工阶段的安全控制、质量控制、进度控制，投资控制往往由业主自己或者委托造价咨询企业进行控制，工程监理几乎不涉及工程决策及设计阶段的管理。

工程管理则可以从不同角度理解：一是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价;另一个是工程实施过程中某一方面的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理。

二、工程监理与工程项目管理在实际投标工作中的差异

1. 投标人资格的区别

项目管理投标：根据业主需求，具有甲级工程咨询、甲级工程设计、甲级工程造价咨询、甲级工程监理、一级房地产开发、一级施工总承包一项或多项资质的，有与拟投标项目规模类似业绩的工程项目管理相关业务的公司方可参与投标。

工程监理投标：除邀请招标外，具备房屋建筑工程相应监理资质的监理公司均可参与投标。

2. 工程项目管理取费和施工监理服务费的区别

项目管理取费无国家规定作为取费依据，企业根据市场价格并结合本企业实力在合理范围内自主进行总价报价(按绝对值包干价)，并以工程造价为基数计算综合取费费率。项目管理费投标报价需对拟投入人员工资、现场管理费、企业管理费、质保期服务费、技术支持费、培训费、保险费、利润、税金等各项应有的费用进行详细清单报价。

工程监理取费的投标报价是依据建设工程监理与相关服务收费管理规定(发改价格[2007]670号)文件，按照工程投资额计算施工监理服务收费，企业可根据实际情况对施工监理服务收费进行±20%的浮动，在投标时不需对成本、税金、利润进行详细清单报价。

项目管理费报价和工程监理费，在工程合同实施期间都不因市场变化因素进行调整，最终的工程监理费和项目管理费均以实际工程决算价为基准按照取费费率进行调整。

3. 项目管理与工程监理投标技术方案的区别

项目管理机构作为代替行使业主管理职能的机构，对项目从立项、规划、设计、施工、竣工验收、保修等各方面实行全过程项目管理。项目管理机构需对该项目的设计管理，办理建设手续，资金计划，招标采购管理，安全、质量、进度、投资控制，合同管理，施工组织协调，工程变更商洽，现场签证审核，工程竣工验收，保修管理等项目管理分别编制相应的管理计划和实施策略。

监理机构作为受业主委托的第三方，仅对招标和施工图范围内的工程施工过程进行监理。项目监理机构需对所监工程的“四控、两管、一协调”的内容编制相应的监理大纲。

4. 工程项目管理与工程监理组织机构人员配备的区别

工程项目管理机构，由项目经理、造价主管、相关专业管理工程师、合同管理工程师、办理建设手续工程师、现场信息、档案管理人员及其它相关人员构成。

工程项目监理机构，由总监理工程师、相关专业监理工程师、合同及信息、资料管理人员、监理员及其它相关人员构成。

工程监理机构与工程项目管理机构均按工程规模及工作内容配置相应成员，但两者成员的职责分工不同，项目监理机构人员仅从事具体的工程施工质量的管理，项目管理人员是从宏观层面代替业主对工程进行综合管理。

5. 项目管理与工程监理提供技术支持的区别

项目管理是全局性的管理，不是单一的工程技术管理，在编制项目管理技术支持方案时，需协同管理公司下设的造价咨询单位及招标代理单位，以及相关设计单位、实验检测单位协同编制技术支持方案等，并在项目管理实施过程中进行联合技术支持。

工程监理在投标及实施过程中，由监理公司技术负责人及总工办对所监理工程提供工程技术支持。

三、工程项目管理与工程监理人力资源的差异

传统的工程监理，对人才的要求单一，监理人员多为施工单位转型的工程技术人员，知识结构较为单一。监理企业对注册人员的要求，只限于注册监理工程师及注册造价师。

而项目管理工作从项目建议书阶段就开始了，经历可行性研究、设计、招标、项目实施、竣工验收及备案和项目后评估等一系列过程，对从业人员素质有很高的要求，需要既懂技术，还具有法律、经济和管理知识的复合型人才。项目管理公司的注册人员，除了注册监理工程师及注册造价师外，还有注册建造师、注册招标师等专业技术人员。

工程项目管理 篇5

关键词：工程项目管理毕业论文

文献标识码：A

工程项目管理 篇6

关键词：建设工程；监理；工程项目；管理

中图分类号： TU712 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）10-57-2

1 建筑工程监理以及工程项目管理的重要意义

建筑工程跟其他建设工程的特点都一样，施工工期比较长，而且整个工程的施工量也特别大，参与整个建筑工程的环节非常多，这就给工程管理带来了许多的难度。同时建筑工程又跟其他的制造企业有非常明显的差别，没有具体的标准流程，如果在建设过程中不能很好地制定建筑工程的管理以及监理制度就会给建筑工程的质量造成影响。建筑工程的监理以及工程项目的管理就是针对工程施工过程进行以及整体工程进行监督和管理的第三方管理部门，通过监理和管理人员的控制，可以在一定程度上减少现场工作人员消极工作的情况，监督并管理现场工作人员按照标准施工规范进行项目建设，提高项目质量。

2 两者之间存在的差异工程项目管理与建设工程

2.1 两者在法律地位方面的差异

工程监理在我国的建设领域占据着非常重要的位置，在我国的《建筑法》中确定了工程监理的法律地位，规定了在大中型项目开发中必须要实施监理，但是在我国的相关法律法规中却没有对工程项目管理进行法律限制，没有明确的法律规定需要强制性的执行，因此，在法律地位上，工程监理与工程项目管理存在着差异。

2.2 两者在服务对象方面的差异

工程监理代表的仅是建设单位，因此在进行问题的处理时通常会坚持一致的原则及方法，但是工程项目管理所服务的对象较多，可以是施工单位、设计机构、建设方、业主方等等，因此在进行问题的处理时需要根据具体情况来确定相应的原则及方法。

2.3 两者在业务范围方面的差异

现阶段我国工程监理重点是对施工阶段进行监管，虽然也包括了对工程设计、招标、维修等方面的监管，但是并不明显。而项目管理则涵盖了多方面的业务范围，除了对决策、设计、招标以及施工阶段的管理外，还涵盖了材料管理、承包项目管理以及金融管理等。

3 建筑工程监理以及项目管理工作中存在的问题

3.1 法律法规不完善

当前我国在针对工程建设相关的法律法规建设还不够全面，与建设工程的相关规章制度还不够具体、不充分，不能与实际的施工工程相联系。在工程建设施工进行监督管理过程中，由于规章制度不是非常完善，因此在施工的过程中不能很好地进行监督工作以及项目的管理工作，进而影响施工的质量。

3.2 监理以及管理机制不科学

当前我国建筑市场较西方发达国家相比还处于初期的阶段，在工程施工的监理以及项目管理过程中不能够有效地进行工作效率的提升，管理机制还不是非常的科学和完善，施工过程中随意性较大，管理还不够规范、准确。在工程建设施工的监理工作以及项目管理的过程中，不能夠由工程实际进行有效地结合，只是根据参考的资料进行工程的监理和项目的管理，不能有效的将工作落实到实处。

3.3 监督管理信息不流畅

在施工工程建设的现场监督管理过程中，对于信息的传递不能够及时、实时的进行传递，管理信息不能及时有效的传递到各个施工工作人员身上，对于现场施工监理的管理工作是一个很大的阻碍。

3.4 缺乏规范性的指导工作

在建筑工程的施工过程中，大多数工作人员在监理以及项目管理的过程中，都不能够规范的进行工程的管理和现场的监理工作，进而影响其工作的实施效果，导致工程建设施工质量受到一定的影响。相关的监督管理人员发现现场施工人员存在不规范的施工操作时，往往只是进行口头上的教育，没有进一步的惩罚措施，施工人员在进行同样的施工操作时又会犯错误。因此作为建筑工程监理以及项目管理人员要对工程施工人员在施工过程中的违规操作进行及时的纠正和处理，避免导致严重的工程事故，而影响了工程的施工进度。

4 建设工程监理与工程项目管理接轨措施

4.1 完善相应的法律法规

法律法规是制约所有活动的重要准则，所有的活动都要在法律的规定下才能进行。建筑企业要想顺利的完成工程建设项目也要遵循相应的法律法规，要根据法律的规定来完成相应的工作。而且要想将建设工程监理与工程项目管理相互融合，首先也要进行相关法律法规的建设，建设工程监理以及项目管理工作人员要遵循相应的行业法律法规，来开展工程建设项目的监督以及管理工作。作为制定法律法规的政策部门，要不断的完善工程建设监理以及项目管理的法律法规，避免出现一些漏洞给相关的人员工作带来不利的因素。对于工作人员来说，要不断地学习工程监理以及项目管理的法律法规，提高工作的准确性。作为相应的管理部门来说，要制定一套完善的管理流程和制度，规范工作人员的工作，提高建筑工程的建设质量。

4.2 建立健全施工监理机制

建筑工程项目通常来说具有较长的施工工期，较大的工作量，因此施工监理的工作任务也比较重。这就要求根据工程实际健全施工监理机制，通过相应的监理机制安排好监理工作人员的工作任务。通过有效地安排监理部门各部分人员的工作职责，将工程项目监理工作落实到每一个建设环节中，确保每个监理工作人员能够按照标准的规范进行相应的监督管理工作。通过完善工程建设项目的监理机制，监理工作人员要根据规范的工程建设安排进行相应的工作，保证建设项目的顺利进行。为了能够更好的帮助施工监理工作有效的开展，需要安排一个负责人将监理人员的工作做好监督，完善监督质量。

4.3 国家政策的倾斜与扶持

项目管理服务能够为国家创造更多的经济效益，提高就业率，因此，建设工程监理与项目管理接轨，需要国家给予相应的政策扶持，国家应采取积极的态度，制定相关政策来促进工程监理与项目管理的接轨速度，促进我国建筑咨询行业的迅速发展。

4.4 提高监理工作以及项目管理工作人员的管理水平

作为监督工作以及工程建设项目管理工作的主体，相關的工作人员要不断地进行自我学习，提高工作的有效性。进行建设项目工作时，由于工程工序相对来说有效复杂，就需要将每个阶段进行有效地控制，完善监理以及项目管理工作力度。建筑工程监督以及项目管理工作开展时，工作人员要持续地完善自身管理水平，提高整体项目管理措施，将建设施工项目的各个环节都进行有效地监督。工作人员的管理水平是影响工程建设质量的重要方式，因此要求相关的工作人员不断地完善自我的管理水平，提高其工作的质量。工作人员在进行项目施工的具体工作中，通过不断地学习将各项专业知识进行有效地掌握，完善工程建设项目的工作。还有就是，相关管理部门要建立完善赏罚机制，通过对工作人员工作进行评价，对于工作优秀的人员要进行适当的奖励，同时要对工作过程中出现重大失误的进行惩罚，全面提高项目监理以及管理的各项工作。

5 结语

综上所述，目前在大多数建设工程中，监理以及项目管理工作的结合已经有了广泛的应用，因此，相关的监理部门的责任就会越来越重，而且其也在以后的发展中起着非常重要的作用。

参 考 文 献

[1] 黄健文.工程项目管理与工程监理的比较研究[J].城市道桥与防洪，2012（05）：205-209+17.

[2] 沈志伟.分析工程监理与项目管理接轨[J].建筑知识，2015（12）：120.

[3] 陈统.探讨工程监理和项目管理接轨[J].中华民居（下旬刊），2013（05）：202-203.

[4] 许景彬.建筑工程监理工作中存在的问题及相关对策探讨[J].江西建材，2016（06）.

[5] 汪繁荣，符玉红.工程监理专业如何适应行业发展的需要[J].长江工程职业技术学院学报，2016（01）.

工程项目管理 篇7

一、路桥项目管理

路桥工程项目管理就是从路桥工程的投资可行性分析到该项路桥工程的设计、施工到最后项目竣工评价的管理过程。路桥工程建设是一项社会公益性投资工程建设, 首先得从整体上对一项路桥工程在结合城乡布局和城乡规划的基础上, 进行社会效益的可行性分析, 然后在作出投资的决策, 上述决策很大程度上是属于一种政府性决策行为, 它属于一种政府基础设施建设工程决策行为, 重点分析其投资的社会效益。

二、路桥工程控制

一般情况下, 我们把涉及到业主的投资、财务和费用等方面的监理工作统称为工程控制, 这种处理对监理中的主要业务工作进行了概括, 但却模糊了不同的概念和方法, 可能会导致忽视某些重要问题。事实上, 路桥工程的工程控制一般包括工程项目的投资控制和成本控制。

(一) 工程投资控制

路桥工程投资控制是一种“事前”行为, 业主为了实现一项工程的经济效益最大化, 事前需要聘请专业咨询人员研究投资的最佳机会, 测算项目的投资额, 分析项目投资的经济效益和选择最经济的投资方案以及进行工程投标标底的编制、投标价的审核、投资额的变更控制、竣工决算审查、项目建成后的新增固定资产价值的核定、投产项目投资效果的分析考核和项目使用费的经济分析与管理等一系列工作。工程投资涉及到从工程项目的投资机会研究、可行性研究、设计、施工和运营, 直到工程项目寿命终结贯穿于工程项目的各个阶段。

(二) 工程成本控制

相对投资控制而言, 路桥工程的成本控制一般发生在路桥工程项目设计以后, 即是一种“事后”控制, 更体现在路桥施工阶段。一般而言, 业主需要委托监理单位的监理工程师来编制业主在该项目上的资金支出计划, 分析工程成本的变化和进行工程成本控制。

三、路桥项目工程控制的若干建议

提高路桥工程的质量和效率可以从两个方面来分析, 一个是提高工程的投资效益, 即促使建设工程收益最大化, 一个是降低工程投资的建设成本, 即促使路桥工程成本最小化。投资效益包括经济效益和社会效益, 投资的效益控制重点在于对工程项目在其设计前进行经济和技术的可行性分析;而工程项目的成本控制不仅包括工程设计时对其成本进行控制, 还应将重点放在对工程施工阶段的成本进行控制。

(一) 工程投资控制阶段

工程投资控制关系到项目投资效益, 在建设项目前期决策中, 有关部门应该深入调查研究, 反复认真地进行全面决策, 最后在审批可行性报告的同时, 审批建筑项目的投资估算。 (1) 优化工程设计, 是减低工程投资的主要途径。优化建筑工程设计, 减少工程量, 无疑可以降低工程投资, 还减少了许多其他相应的费用。优化工程设计还包括合适的施工方法和材料选择。工程投资都是以工程单价乘上一定系数求得, 那么在保证工程质量的前提下, 减少工程的工程单价, 同样是降低工程投资成本的主要的途径。减少工程单价可以从施工方法和材料选择两个方面考虑。优化工程设计也包括对施工设备的选择, 选择先进实用的设备是降低工程投资的重要途径, 机电和金属结构部分的直接投资由设备费和安装费构成, 所以, 选择合适的施工设备要切合工程的实际, 同时减少或取消某些不必要的设备。 (2) 健全预算管理。施工图预算是安排施工计划、统计工程进度、办理工程结算、进行成本计算的依据。凡签定了“工程项目经济责任书”且工程已开工, 应在一个月内编制出施工图预算并据以编制责任成本范围内的工程或部分项工程的工料、机械及有关费用的预算, 十五日内编制出工程项目经济责任成本计划”, 报分公司审核, 批准后作为财务部门控制成本、核算成本的重要依据。

(二) 工程的成本控制阶段

相对投资控制而言, 路桥工程的成本控制一般发生在路桥项目设计以后, 即是一种“事后”控制, 更体现在工程施工阶段, 控制路桥工程成本可以从以下方面入手: (1) 认真核定工程投资, 实施项目承包。承包内容包括投资、工期和质量三部分, 在保证工程质量的前提下, 进行成本控制, 坚持依据工作量, 制定工期要同生产需要结合起来, 依据设备周期、工程难易程度而确定, 整个工程质量必须合格, 标准一律按国家质量验收规范执行。承包内容确定后由项目承包人与总厂签定承包责任书, 项目承包人要求必须是假设单位的主要负责人。承包内容中, 控制投资既是难点, 也是重点, 只有把建设单位积极性调动起来, 共同把关, 才能收到实效, 基于此, 将总投资分解切块、细化管理, 将总投资分解到土建、安装等各个单位工程中, 使总承包人作到心中有数, 总承包人可将分项指标落实到各专业工程负责人, 实现靠分项控制达到总目标控制的目的。 (2) 建立项目调度会制度, 对建设过程实行有效控制。在地形复杂, 施工难度大的路桥项目要实地考察, 有些问题涉及设计、机动、安全、运输等部门, 需要共同解决, 建立现场调度会制度, 及时解决施工中的问题, 每次调研会都要认真检查上次调研会所安排的各项工作的完成情况, 下一步需要解决的问题。通过项目调研会, 实施对工程进度、工程材料等的控制。 (3) 加强资金平衡, 管好、用好有限的资金。资金问题是保证工程顺利进行的关键因素, 资金能否及时到位, 在很大程度上影响了项目承包人能否全面完成承包任务。所以, 我们必须从强化资金管理入手, 对所有的项目根据轻重缓急分类排队, 合理安排资金, 每月下达正式的资金使用计划, 计划下达后, 任何单位和个人均不得改动或挪用资金使用指标, 确保建设工程资金的安全, 以确保把有限的资金用于重点项目的建设中。通过加强资金平衡, 强化资金的控制, 确保各个项目进度用款和确保项目各阶段的用款标准, 从而控制工程的工程成本。 (4) 建立健全会计核算制度。确定成本会计科目, 对一项工程进行分解, 分解出最小的工作单元, 即为成本会计科目, 在此基础上, 对成本会计科目建立相应的分类账;而后建立标准成本系统, 对每一分类账事先建立标准成本, 作为该项成本的控制依据;最后在业绩考核时, 将实际发生成本与标准成本做比较, 节约和超标的视程度不同予以不同的奖惩。

此外, 完整的路桥项目管理还包括一系列专题管理, 如:变化管理、风险管理、财务管理等。这些专题管理并不完全停留在项目范畴内, 它们的实施要依赖路桥公司、政府部门等诸多相关部门的配合。在进行路桥工程成本控制时还应该建立奖惩激励制度, 严格考核各项目业绩, 本着责、权、利相结合的原则, 制定相应的奖惩措施。

摘要：本文从工程项目管理的一般理论出发, 结合路桥工程, 阐述了工程控制主要从投资控制和成本控制出发, 提出了路桥工程控制的措施和对策。

关键词：路桥项目管理,工程控制,投资控制,成本控制

参考文献

[1]宋士杰;公路工程项目施工的安全管理[J];劳动保护;2003年.

浅析工程监理与工程项目管理关系 篇8

我国以《建筑法》为依据强制推行建设监理制度,实施20年来,取得了显著成效,对规范工程建设管理、提高投资效益发挥了重要的作用,赢得了社会的广泛认同,促进了我国工程建设管理水平的提高。但是,也应清醒地看到,随着世界经济一体化与我国加入WTO,市场经济的不断成熟和发展,项目管理方式的不断演进,建设项目的日益庞大和复杂,无一不给尚处于发展时期的我国工程监理事业带来严峻挑战。

建设部颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)、《建设工程项目管理试行办法》等文件,把建设工程项目管理定义为“受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动”。《指导意见》中的项目管理也是定位在业主方的项目管理范围。

《指导意见》鼓励有条件的工程监理企业向工程项目管理方向发展,进一步拓展业务范围,为工程建设提供更加全面的技术和咨询服务。工程项目管理不仅仅是工程监理业务的拓展,同时也是其他工程建设管理单位相关业务的延伸。与工程监理相比,工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛,对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力管理水平等要求更高。《指导意见》既为我国建设监理事业的发展指出了方向,也提供了机遇。但并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。当前工程监理和工程项目管理之间存在的一些问题和差距是什么,工程项目管理内涵意义,工程项目管理公司特点,工程监理与工程项目管理关系如何,工程监理企业如何考虑向工程管理方向发展,这是推动我国工程监理事业健康发展应认真考虑的问题。

1 工程监理现状

1)业主认识不到位,监理地位不明确,工程监理对业主无规范。

国际上通行的是监理代表业主利益,是专为业主服务的,而我国的监理制度要求监理要独立公正地开展工作,既要维护业主的利益,又不能损害承包方的利益。业主聘请的监理,却要为维护社会的公正性付出代价,因而监理定位不够准确。相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。

2)工程监理市场不规范,工程监理缺少高智能人才。

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,究其原因,监理企业为承揽业务,恶性竞争,压低价格;承揽到了业务后,又嫌费用低,转包给个人干。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。给业主和社会留下了监理可有可无、作用不大的不良印象。基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

3)工程监理就是质量监理。

监理企业的职责原本应当概括为“三控(质量、投资、进度)、三管(合同、安全、信息)、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2 工程项目管理内涵及主要工作

工程项目管理是指项目管理者为了使项目取得成功(实现所要求的功能和质量、所规定的时限、所批准的费用概算),在工程项目中用系统的观念、理论和方法,进行有序、全面、科学、目标明确地管理,发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。

工程项目管理主要有下列工作:1)工程项目计划管理和综合协调。2)工程项目各阶段任务划分及目标确定。3)工程项目进度管理。4)投资控制及费用管理。5)质量管理。6)人力资源管理。7)沟通信息。8)采购管理。9)项目风险管理。

按项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式分,管理工作有:1)传统模式及设计/建造模式中的项目策划(包括可行性研究),招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作;2)EPC(设计/采购/施工)交钥匙模式中的前期策划,招标代理等以及项目实施期业主代表的工作;3)建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型CM经理,按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理;4)设计—管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理;5)管理承包:总承包工程项目的管理工作,包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理;6)BOT模式:可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划,准备特许权协议,协助招标和签订协议,项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。

3 工程项目管理的意义

《指导意见》中指出,积极推行工程总承包和工程项目管理是:深化我国工程建设组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要;有关企业调整经营结构,迎接入世,加快和国际接轨的需要;贯彻中央“走出去”发展战略,积极开拓国际市场的需要。

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情。正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。

4 工程项目管理公司的特点

1)实践性。工程项目是一种固定产品,各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程,所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程,从而使产品达到优质,满足用户需求。2)独立性。一切从实际出发,独立执行,为客户服务,不受其他干扰和干预,认真细致地履行职责,运用科学分析方法和手段,做出符合实际的结论,使工程项目经得起历史检验,取得最佳经济效益和社会效益。3)灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响,必须有灵活机动的思维方式,面对实际,及时处理,任何定式思维都无法适应项目千变万化的需要。4)系统性。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式,使项目管理单位企业化,服务社会化,管理结果商品化。

5 当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

1)监理企业定位及政策。监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷,监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式,推行现代化的工程项目管理制,在计划经济影响十分顽固的15年里,形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列定位、职责的界定,限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。2)政出多门,条块分割,目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破,但各自站在不同角度发布了一系列规章,硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如:把一个完整的工程项目全过程切割为:设计监理,招投标代理,造价咨询,审价、设备制造监理,采购招标代理,加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质,至今也没有搞全,真是很难跨入真正的工程项目管理单位。3)工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件。目前监理企业良莠不齐,形式各异。有挂靠的,有出租资质的,有低价抢业务的,也有视监理工程为儿戏的。凡此种种,在社会上形成不良影响,因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争,人员素质低,结构不合理,考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难,很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。4)盲目追风。工程项目管理企业是很有发展前途的,与国际惯例接轨的行业,国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业,甚至某些与政府相关的中心、研究会等,在这些竞争体系中,监理企业由于历史短暂,自身缺陷等原因,是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。在千军万马齐过这一独木桥中,也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业,绝大部分将被挤入水中或未过桥就先夭折。

6 关于工程监理企业向项目管理发展的问题的探讨

1)工程监理作为我国一项长期坚持的法定的建设管理制度,其市场前景是广阔的,工作任务是艰巨的,目前不是无事可做,而是做得远远不够。如何使工程监理工作更扎实、更到位、更具成效、更有效益、更受业主和社会欢迎,是每个监理企业都应该认真考虑的大问题。当前监理统计数据说明监理业务仍是监理企业的主营业务。2)一个发育完善的建筑咨询市场使各企业都具有合理的市场定位和适宜的生存空间。工程监理企业应正确合理地确定企业发展规划,瞅准自身的市场定位和生存空间,对实力较强的监理企业,应力求取得多个甲级专业监理资质,向综合监理方向发展,把工程监理业务做强做大,当好工程监理的排头兵。对于实力一般的监理企业,应根据自己的监理能力、业务特长、人员素质、市场信誉等,集中力量搞好专业监理,树立一批样板服务项目,将工程监理推向深入;而对于实力较差的监理企业,应当首先解决生存问题,不必贪大求洋,量力而行搞好小型项目工程监理。可改设为监理事务所、为其他公司提供监理劳务等也都是不错的选择,避免与有实力的企业正面对撞,保存实力,逐步发展壮大。3)搞好工程监理是监理单位向项目管理方向发展的前提和基础。完整的工程监理概念包括全面监理和全过程监理。全面监理是指对建设项目目标实现过程的全面控制和管理,也就是“三控三管一协调”。全过程监理是指不但在施工阶段实施监理,在工程前期的策划、立项和评估阶段,在工程中期的勘察设计和工程招标阶段,以及在工程的施工、保修和后评估阶段,也实施监理。工程监理企业不但要做好施工阶段监理工作,有效控制项目目标,更要尽力搞好其他相关服务工作。由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出,项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向,各公司应该从以下几个方面入手:a.人才建设。公司应制定中长期的人力资源计划:一方面下决心培育本公司人才,按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求,着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫,要培育本公司的骨干,留住人才;另一方面,要多方引进人才。除此之外,还应采用不同类型的各种培训,提高员工的能力。通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。b.利用入世的机遇,主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求,学习外国公司的长处,在实践中积累经验。c.要重视主动开拓市场,加大对业主方的宣传力度。应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。要主动开拓市场而不能坐等招标。d.建立标准和工作规范,主动建立资料信息库。项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。另外,应落实专人收集研究各个方面的资料

参考文献

工程项目管理 篇9

从以上定义可以看出,工程监理和工程项目管理是有区别的。工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,所以建设单位也只有把质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年建筑主管部门对建筑安全监管十分重视,要求监理也要对安全负监管责任。但根据目前施工企业参差不齐和业主的授权权限要完全管好安全生产、文明施工等,还需要一段过程。监理制度的缺陷主要表现如下:

1 工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因。使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着。监理的三控即“投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、招标代理等内容服务却基本不涉及。正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付办理施工许可证的需要。正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出目标,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2 工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成监理在现场根本不知情。对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监督与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。

3 工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,特别是一些厂房和私人房开项目,本身业主就要降低监理取费,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的五分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。造成人员流动性过大。因此使得监理人员的结构不合理,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少等因素,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业项目机构的能力无法对比的。而业主如果要配建各专业齐全的基建班子,无论从人力还是财力来说都是不合算事情。正因为这样,工程项目管理企业,一者可以基本解决以上不足之处,二者还可以为业主节省费用和精力,这也是工程项目管理得以发展的基础。

目前监理行业还存在以上问题和机制的不足之处,参考国外西方发达国家比较成熟的项目管理机制,再加上我们与国际交往和合作逐渐增多,项目管理的重要性已经被各方所重视,推广项目管理的紧迫性已经被各方所意识。也是今后发展的方向,所以当前监理企业要着重做好以下几方面工作:(1)监理单位应全方位转变观念。即由传统的工程建设模式向项目管理和总承包的工程项目管理模式转变。(2)要宣传项目管理服务理念。用现代管理理论和新的知识结构来提高管理人员素质,提升监督管理水平。(3)要重视人才的引用和培养。对外要加强擅长合同管理、各专业管理人员以及懂得设计人员的引用,对内要发掘技术骨干并加强专业技术培训,对普通员工的项目管理基本知识培训和着重现场实务实用的专题性培训等。(4)重视必要的投入。为了增加工作的主动性和效率,在重视配备必要的检测、办公设备同时,还需要更多投入信息系统的建设,组建管理信息系统平台。充分利用现代管理手段,来提高工作的效率和准确性。(5)项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和理念,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的基本保障。

结束语:虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断发展和规范,监理企业只有通过自身的努力,完成由单一监理向项目管理的转变,这是提高企业自身素质的过程,也是通过提高服务质量,取得业主的信任,进而获取更大利润的空间,从而使建筑监管市场走入良性循环的过程。

摘要：工程监理经过十几年的发展已形成了一定的规模,取得了明显的社会效益和经济效益,随着建筑市场的进一步发展,也出现了很多问题和误区。本文浅讨了工程监理、工程项目管理之间的转变关系,以及以后发展过程中急需要做的工作。

关键词：监理,工程项目管理,转变

参考文献

[1]中国建设监理协会.建设工程监理概论[M].北京:知识产权出版社, 2004.

工程项目管理 篇10

1 工程总承包和工程项目管理的基本概念和实施方式

1.1 工程总承包的基本概念和实施方式

对于工程总承包的基本概念应从以下三方面去理解:

1)工程总承包是指工程总承包企业从事工程承包业务的活动;

2)对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包,这里的全过程实际上是指始于勘察终于试运行的施工全过程,而没有包括工程的前期决策工作(如可行性研究)和后期的运行和评价;

3)这里说的若干阶段的承包是指最少包括施工阶段在内的两个或两个以上阶段的总承包。因此,工程总承包可理解为:工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或最少包括施工阶段的若干阶段的承包。

工程总承包的具体实施方式、工作内容和责任等,由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要实施方式见表1。

1.2 工程项目管理的基本概念和实施方式

对于工程项目管理的基本概念应从以下几方面去理解:

1)工程项目管理是指工程项目管理企业从事工程管理业务的活动;

2)按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。这里的全过程是指始于项目的前期决策终于项目的后评价的工程建设全过程;

3)这里的若干阶段是指工程项目全过程的各个阶段和各阶段的组合(如项目可行性研究、招标代理、施工监理等)。因此,工程项目管理可理解为:工程项目管理企业受业主委托,按照合同约定代表业主对工程总承包和专项承包进行管理并提供相应的服务(包括工程项目的可行性研究、初步设计和方案设计)。

工程项目管理的具体实施方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要实施方式见表2。

2 项目业主、工程总承包企业和工程项目管理企业之间的关系

工程总承包和工程项目管理是相对互补的关系,工程总承包以施工为主导,工程项目管理以可行性研究为主导,不管是工程总承包还是工程专项承包都需要工程项目管理的介入。可以看出工程监理是工程项目管理的一种服务。

业主和工程总承包企业是以承包合同为纽带联系在一起,而业主和工程项目管理企业是以委托合同为纽带联系在一起。工程总承包企业为业主提供的产品是一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目;而工程项目管理企业为业主提供的产品是代理业主监督合同的履行,以使业主获得满意的工程项目的服务。

工程总承包企业和工程项目管理企业之间是指令或指导协调的关系。

3 工程总承包和工程项目管理介入阶段及责任主体

实行全过程工程总承包的项目,工程总承包企业一般是在项目实施阶段才开始参与,并对项目的成本、质量、工期、安全向业主负责。工程总承包企业依法可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,并承担连带责任。

实行全过程工程项目管理的项目,工程项目管理企业往往在项目决策阶段就开始介入项目,并对项目运作负全面管理责任,一般业主不再介入工程管理。

4 工程总承包和工程项目管理应用要求

工程总承包要求工程总承包企业资金力量雄厚,技术和协调能力强,工程总承包企业的收益和风险大,项目业主对项目的控制力较小,主要通过总承包合同进行约束,工程建设实施对业主的透明度较小。

工程项目管理对工程项目管理企业的资金要求较低,但技术和管理要求与总承包企业相比偏重于管理和技术上的引导,建设全过程的资金运用对业主全部透明,业主对工程的控制度较高。

5 工程总承包和工程项目管理合同结构

1)工程总承包的合同结构(见图1,图2)。

2)工程项目管理的合同结构(见图3,图4)。

6 工程总承包企业和工程项目管理企业培育发展

《指导意见》指出鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业,通过改造和重组,建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,提高融资能力,发展成为具有设计、采购、施工(施工管理)综合功能的工程公司,在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包。

鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业,通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。打破行业界限,允许工程勘察、设计、施工、监理等企业,按照有关规定申请取得其他相应资质。

7 结语

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。要在明确工程总承包和工程项目管理的含义,理清工程总承包和工程项目管理的关系的基础上,积极推行工程总承包和工程项目管理,这是深化我国工程建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构,增强综合实力,加快与国际工程承包和管理方式接轨,适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。对于积极开拓国际承包市场,带动我国技术、机电设备及工程材料的出口,促进劳务输出,提高我国企业国际竞争力都具有重要的现实意义。

参考文献

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[4]吴涛.中国建筑业发展与工程项目管理的再深化[J].工程项目管理,2005(1):27-30.

[5]包早明.浅谈建筑工程项目管理[J].山西建筑,2007,33(12):211-212.

工程项目管理 篇11

在工程建设中索赔是经常发生的，其主要原因有：

1.设计方面：在工程施工阶段发生设计与实际间的差异等原因导致的工程项目在工期、人工、材料等方面的索赔。

2.施工合同方面：在施工过程中双方在签订施工合同时未能充分考虑和明确各种因素对工程建设的影响，致使施工合同在履行中出现这样那样的矛盾，从而引起施工索赔。

3.意外风险和不可预见因素：在施工过程中，发生了如地震、台风、流沙泥、地质断层、天然溶洞、沉陷和地下构筑物等等引起的施工索赔。

4.不依法履行施工合同：承发包双方在履行施工合同的过程中往往因一些意见分歧和经济利益驱动等人为因素，不严格执行合同文件而引起的施工索赔。

5.工程项目建设承发包管理模式变化：当前的建筑市场，工程项目建设的承发包有总包、分包、指定分包、劳务承包、设备材料供应承包等一系列的承包方式，使工程项目建设的承发包变得复杂和管理模式难度增大。当任何一个承包合同不能顺利履行或管理不善，都会引发在工期、质量、数量和经济等方面的索赔。

二、工程索赔的处理

处理工程索赔的原则是按照我国建设部、财政部下达的通用条款，规定按以下原则进行索赔：

1.索赔必须以合同为依据；2.必须注意资料的积累；3.及时、合理地处理索赔；4.加强索赔的前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。

三、施工索赔

（一）可能发生施工索赔的主要内容

施工单位索赔管理是预测索赔机会，要合同实施中寻找和发现索赔机会，同时处理索赔事件，解决索赔争执，可能出现索赔机会的主要内容包括：

1.不利的自然条件与人为障碍引起的索赔。不利的自然条件是指施工中遇到的实际自然条件比招标文件中所描述的更为困难和恶劣，这些不利的自然条件或人为障碍增加了施工的难度，导致施工单位必须花费更多的时间的费用，在这种情况下施工单位可提出索赔要求。

2.工期延长和延误的索赔。通常包括两方面：一是建设单位要求延长工期，二是施工单位要求偿付由于非承包方原因导致工程延误而造成的损失。一般这两面三刀方南的索赔报告要求分别编写，因为工期和费用的索赔并不一定同时成立。

3.因施工中断和工效降低提出的施工索赔。由于建设单位的监理工程师原因引起施工中断的工效降低，特别是是根据建设单位不合理的指令压缩合同规定的工作进度，使工程比合同规定日期提前竣工，从而导致工程费用的增加。施工单位可提出以下索赔：

（1）人工费用的增加；

（2）设备费用的增加；

（3）材料费用的增加。

4.因工程终止或放弃提出的索赔。由于建设单位不正当地终止或不属施工单位原因而使工程终止，施工单位有权提出以下施工索赔：

（1）盈利损失，其数额是该项目合同条款与完成遗留工程所需花费的差额。

（2）补偿损失。包括施工单位在被终止工程上的人工材料设备的全部支出，以及监督费、债券、保险费、各项管理费用的支出（减去已经结算的工程款）

5.关于支付方面的索赔。

（1）关于物价上涨引起的索赔。根据全国的实际情况。目前可根据各省市定额站颁发的材料预算价格调整系数及材料价差对合同价款进行调整，待材料价格指数逐步完善后，可采用动态结算中的公式进行自动调整。

（2）关于货币贬值导致的索赔。在一些外资或中外合资项目，合同中一般有货币贬值补偿的条款，索赔数额一般官方正式公布的汇率计算。

（3）拖延支付工程款的索赔。如果建设单位不按合同中规定的支付工程款的时间期限支付工程款，施工单位可按合同条款向建设单位索赔利息。

（二）工期索赔的处理原则及计算方法

1.工期索赔的处理原则

（1）不同类型工程拖期的处理原则。工程拖期可以分为“可原谅的拖期”和“不可原谅的拖期”。可原谅的拖期是由于非承包商原因造成的工程拖期，不可原谅的拖期一般是承包商的原因而造成的工程拖期。这两类工程拖期的处理原则及结果均不同，详见表1。

（2）共同延误下的工期索赔的处理原则。在实际施工过程中，工期拖期很少是只由一方造成的，往往是两、三种原因同时发生（或相互作用）而形成的，故称为“共同延误”。在这种情况下，要具体分析哪一种情况延误是有效的，应依据以下原则：

①首先判断造成拖期的哪一种原因是最先发生的，即确定“初始延误”者，它应对工程拖期负责。在初始延误发生作用期间，其他并发的延误者不承担拖期责任。

②如果初始延误者是业主，则在业主造成的延误期内，承包商既可得到工期延长，又可得到经济补偿。

③如果初始延误者是客观原因，则在客观因素发生影响的时间段内，承包商可以得到工期延长，但很难得到费用补偿。

2.工期索赔的计算方法

工期索赔一般采用分析法进行计算，主要依据合同规定的总工期计划、进度计划，以及双方共同认可的对工期修改文件、调整计划和受干扰后实际工程进度记录，如施工日记、工程进度表等。施工单位应在每个月底以及在干革命扰事件发生时，分析对比上述资料，以发现工期拖延以及拖延原因，提出有说服力的索赔要求。

四、索赔技巧

在索赔的实施过程中，索赔技巧格外重要。索赔技巧应因人、因客观环境条件而异，具体有以下几项，仅供参考：

1.要及早寻找索赔机会；2.商签好合同协议；3.对口头变更指令要得到确认；4.及时发出“索赔通知书”；5.索赔报告要论证充足。

工程项目管理 篇12

关键词：工程项目,管理

1 工程项目管理内涵

1.1 工程项目计划管理。

一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书, 在项目实施过程中，要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现。

1.2 工程项目各阶段任务划分及目标确定。

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

1.3 工程项目进度管理及过程控制。

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，对外谈判签约, 设备、材料采购，能介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

1.4 投资控制及费用管理。

投资控制的目的, 是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

1.5 质量管理。

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素。

1.6 人力资源管理。

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。

1.7 沟通信息。

确保及时正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。

1.8 采购管理。

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源, 然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

1.9 项目风险管理。

工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险，及时调整对策，使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

2 工程项目管理公司的特点

要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品的形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程, 从而使产品达到优质，满足用户需求。

2.1 独立性。

工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他因素干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析的方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。

2.2 灵活性。

一个工程项目受各种条件制约和影响, 必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

2.3 系统性。

工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程, 涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化, 服务社会化, 管理结果商品化。

3 当前工程监理与项目管理的差距及原因

推行工程监理制，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务，也是不全面, 不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。为什么工程监理企业与原始构思相差甚远呢？有如下几点原因：

3.1 监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。

3.2 目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的，等等，在社会上形成不良影响。因而，相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有利的监理公司外，都将被社会所淘汰。

3.3 尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工阶段的“三控，二管，一协调”，大都不承担前期科研和采购工作，与真正意义上的项目管理有差距。

3.4 多数监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯的能从事国际工程项目管理的人才。

3.5 由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低, 结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难, 很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。

4 监理公司走向项目管理公司的几个问题

4.1 高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。

建设部在2003年2月以建令[2003]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出:积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设组织实施方式变革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要，是有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要，是贯彻“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。

4.2 关于项目管理公司的业务范围。

对于工程项目管理这几个字, 可以从两个角度理解：一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价，另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理, 在国外一般说到“项目管理”均指业主方的项目管理。

4.3 建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。

虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向。