大型工程项目管理（精选12篇）
大型工程项目管理 篇1
摘要：弱电项目成本管理和其它专业的成本管理虽然相似,但是又有其自身特点.本文结合上海市政府浦东集中办公点弱电工程中采取的部分成本管理措施,与大家作个探讨。
关键词：弱电工程,大型,成本管理
弱电工程项目成本管理对于弱电工程自身来说,是弱电项目管理内容一个重要的组成部分。弱电工程包含子系统较多(涉及自控、通信、计算机、电子、传感器、广电、机械等领域)、技术更新速度很快、涉及到的材料与设备种类繁杂(特别是定制、进口的设备和材料非常多)、材料质量要求高等特点。这些特点决定了弱电工程项目成本管理和其它工程专业的项目成本管理比较起来更复杂、更繁琐、更不好控制。
1 目前弱电工程项目成本管理存在的问题
1.1 忽视项目成本管理控制
由于目前国内弱电工程投资额占整个工程投资额比例较小,所分布的施工区域非常分散,在国内真正发展起来时间较短(只有20年),所从事的企业一般都抱着将项目做完,功能实现,项目顺利交接即可。对于工程的成本虽然控制,但是往往把关不严,忽视成本管理。
1.2所从事的企业基本上没有形成一套完整的奖惩制度
目前国内从事弱电工程施工的企业,对于项目成本管理的重视程度往往停留在口头上,没有形成像土建、钢结构施工企业那样的严格奖惩制度。有个别大的弱电企业虽然有,但是一般也不执行,或执行的力度不够,让现场项目部管理人员没有任何动力和忌讳。
1.3 项目部内部管理体制很不完善
目前对于国内的绝大多数弱电工程来说,大部分项目合同金额在500万以内。一个项目从开始实施起,弱电工程项目部就不可能像其他专业的项目部那样将管理人员配备齐全,往往一名项目经理身兼数职,甚至兼任多个项目的项目经理,整天疲于奔命。弱电项目部内部基本没有形成一套责、权、利相结合的成本管理制度,成本管理上所发生的问题项目部往往事先预见不了,问题发生时也不能及时得到解决,问题发生后对于责任的追究往往也是不了了之。
1.4 弱电工程从业人员意识不到位
对于弱电工程来说,由于涉及到的系统繁杂,涉及到的专业比较多,而且很多技术都是比较前沿的科学技术,弱电工程从业人员往往讲究技术,追求满足功能需求,对于成本控制一般都没有深刻的意识。而且为了保证功能能够轻易实现,使用过程中万无一失,减少不必要的麻烦,一般企业技术人员追求所选的设备和材料是国际知名品牌,价格昂贵,导致成本上升。
2 大型弱电工程项目成本管理的措施
上海市政府浦东集中办公点弱电工程是2012年上海市单体弱电工程体量最大的项目(合同金额1.63亿)。在项目启动之初结合本工程的特点,对项目成本管理采取了一些措施。
2.1 项目启动之初的准备工作
项目部组建完成后立即开展工作,与在现场已经开展工作的总包单位(EPC总包,现代设计集团)、各专业施工单位沟通,了解项目真实施工情况。本项目是个建筑群项目,包含7栋主楼,每栋主楼的装修施工进度与竣工日期不一致。
根据现场实际施工情况,结合施工完成时间节点和深化合同清单,项目部及时提出材料进场计划,按照子系统将深化合同清单进行拆分,编排出每个子系统材料进场计划表。
根据材料进场时间计划表,我们项目部开展如下工作:首先将材料进场计划表发给与项目有关的公司各个部门和人员,尤其是负责深化的技术人员、商务部采购人员、财务部会计、现场项目部施工管理员和仓库管理员,让每位参与本工程的人员迅速行动起来。
(1)让技术人员知晓每个子系统材料供货时间周期、最迟进场时间,技术人员尽快将深化方案和清单整理定稿,并需在最迟供货周期前15个工作日和相关方沟通完毕并确认,将确认好的深化清单及时发给项目经理,让项目经理发起材料采购流程。
(2)商务采购人员根据材料进场计划表,做好采购相关材料的准备工作,需确保按照材料进场时间计划表供应相关材料。在涉及到本项目的材料采购合同中,需特别增加供货商材料供货周期、供应时间的条款和如不能按照时间节点供货对供货商有相应处罚措施的条款。确保供货商按照计划时间节点供货,避免供货商因时间来不及而延迟供货、调货、串货,增加项目采购成本。
(3)让仓库管理员根据材料进场计划表尽早熟悉即将进场的材料情况。根据材料进场计划表分时间段了解即将进场的材料品牌、数量、规格等,做好收货、验货和催货的准备,避免供货商将材料迟发、少发、错发,给项目增加额外成本。
(4)让公司财务人员根据此材料进场计划表,合理安排公司流动资金使用。根据材料进场计划表,编排出项目财务用款计划表和材料付款计划表。这样做即可以给公司财务节省开支,另外更可以避免一般项目中存在的对供货商拖延付款、不付款、错付款情况的发生,确保材料按计划时间节点到现场,避免施工现场因材料问题造成窝工现象。
因为本弱电工程项目体量大,为了更加准确合理安排材料使用,在深化合同清单的基础上,将工程每个具体施工层面上需要各子系统对材料进行核算,并制成材料计划安装明细表。通过每个施工层面上材料的核算,有利于以下工作的开展:
(1)检查深化合同清单是否准确:根据精确计算每个施工层面上材料的多少,最后将每个施工层面的施工材料数量累加,看数量是否和深化合同清单上面的数量一致,来验证深化合同清单数量的准确性。
(2)有利于项目经理的日常成本管理:根据材料计划安装明细表,项目经理对现场材料成本的管理可以做到从“面”到“点”,即从整个项目施工精确到每个层面施工。对项目成本的控制周期可以大大缩短,从整个项目完成到每周控制一次,每个施工层面完成即可做成本控制分析。
(3)有利于仓库保管员日常工作:根据施工进度计划安排、施工位置的不同,准确的查找出工人即将领用材料名称、规格、数量,避免仓库在分发材料时出现错发、多发。仓库管理员根据材料计划安装明细表还可以提前备料,发现材料缺少时可以提前向项目经理反映,避免了现场因材料缺少导致发生材料替用、停工、窝工现象的发生,节约公司管理与用工成本。
(4)为项目部现场工程管理人员提供成本控制依据:现场项目管理人员可以根据施工具体位置查询到此位置到底需要哪些材料,是什么规格、型号,具体数量,在此发生的施工工程量是多少,为工程管理人员控制施工成本提供权威依据。另外工程管理人员还可根据表格中具体位置安装材料的数量和规格,核算出施工工程量大小和施工难易程度,方便合理调配施工力量和施工工序,节约施工时间和施工工时,从而进一步节约项目施工成本。
(5)有利于每月的工程量上报和每月成本核算:根据材料安装明细表,当工人安装完成一个施工区域时,所使用的材料数量就可以立刻统计出来,做到即刻统计,即刻跟踪,及时发现并解决问题,对项目成本做到动态控制。
2.2 项目实施过程中的项目成本管理
在项目实施过程中,对于项目成本的管理主要集中在材料发放环节的管理和现场工人使用材料的管理,以及施工后剩余材料的及时归库管理。在这个过程中,我们结合本工程的实际情况,使用如下措施进行管理:
(1)创立从现场仓库领用材料填写材料领用单制度:项目部在现场仓库配备针式打印机(包含双面针式打印纸),做到工人到仓库领用各子系统材料,根据领用的规格与数量,由仓库管理员及时在电脑上填写好相应电子表格,经领料工人确认后打印并签字,双方各保留一份。仓库管理员需将材料领用单电子表格按照时间、子系统分类存档,每周累加汇总一次。
(2)工人从仓库领用材料到施工现场后,项目部施工管理人员根据今天施工具体位置以及材料计划安装明细表的内容,核实工人领用材料的规格、数量是否正确,是否满足当天使用。
(3)建立项目部施工管理人员现场技术交底制度:施工管理人员根据各子系统的特点,进行专项技术交底。比如综合布线子系统:项目部施工管理人员需提出线缆在敷设时如何绑扎、端点预留长度、线缆最小弯曲半径、弱电间线缆预留长度、线缆敷设完毕后的保护措施等详细细节。这样的交底很有必要,是项目成本控制的重要内容。就拿综合布线子系统来说,线缆的浪费是整个行业的通病,我们在现场实际施工时尽量结合每个施工层面的特点进行分别交底,根据施工层面的不同提出不同的线缆敷设原则,这样做可以节省很多材料。
(4)建立项目部施工管理人员日常巡检制度:项目部施工管理人员需每天不少于4次巡检施工现场(上、下午各不少于2次),这样做即可避免工人在现场施工时多装、漏装、错装等问题的产生,而且因为每个施工层面的材料数量是经过核算的,当在现场发生材料不够安装或有剩余时可以第一时间上报到项目部,项目部需立刻给予响应。材料数量不够时需及时追溯此问题产生的原因;材料有剩余需及时退回仓库以便下个施工层面使用,做到材料使用过程全控制。
(5)建立施工班组材料安装台账制度:根据本工程的实际情况,以综合布线系统举例来说:此子系统采用2个班组进行施工,其中施工一组负责1.1到1.3施工层面的综合布线系统施工。项目部施工管理人员需定期记录施工班组安装材料的时间、数量、规格型号等。此表格每隔一个星期由现场施工管理人员更新一次,在每周项目例会上与深化合同清单、仓库管理员的材料领用台账进行核对。
2.3 项目实施完毕后对于项目成本控制的分析
在项目实施完毕后,项目部将对整个项目过程中所使用的设备和材料做一个整体的梳理。目前此工程施工已完成,审计工作还没有结束,但对材料的使用梳理工作早已展开。项目部所采取的措施主要是抓两头(每种材料的深化合同清单数量和入库数量),根据两头数量的对比来发现施工现场材料使用是否存在问题,对于出现问题的需寻找原因。
(1)依据材料计划安装明细表:可查询出是否是深化设计人员将每个施工层面材料数量统计错误。
(2)依据现场施工班组材料领用表:可查询出是否是仓库管理人员在分发材料时出现多发、漏发、错发的问题。
(3)依据施工组材料安装统计:可查询出是否是工人在现场施工时出现多安装、错安装、漏安装现象;可查询出是否是现场项目管理人员交底出现错误等。
(4)依据合同清单与入库清单比较表:将找到问题产生的原因(原因是根据材料计划安装明细表等得到的)进行汇总,根据问题产生的原因追溯到相关责任人。
2.4 完成上述管理措施所需的组织准备
本工程在实施过程中,为了保证上述管理措施的实施,所有的表格能够每周汇总和更新,项目经理汇同技术人员、商务采购人员、工程管理人员以及施工班组长要对表格内容进行核对。
在本项目部建立时,根据此工程的庞大体量和公司对此工程的重视程度,我们建立了项目成本控制奖惩制度,并按照1个月为周期进行考核。对现场浪费材料等现象造成项目成本增加的行为进行处罚,罚款直接上缴到项目部指定招商银行账户;给项目成本控制到位的相关人员给予奖励,奖励款项直接由财务人员发放到相关人员银行卡上,做到真正履行项目成本控制奖惩制度。
3 结束语
目前弱电工程竞争已经非常激烈,成本控制的好,尤其是工程成本控制的好,可以有效降低公司运行总成本、提高公司在市场上的竞争力,有利于公司的长远发展,更能给公司和个人带来实实在在的经济效益,所以说项目成本管理需要常抓不懈。
大型工程项目管理 篇2
环境友好无公害的油气管道是现阶段背景下首要的创新内容。大型油气管道工程建设的路线应尽量避免穿过野生动植物的自然保护区和生活人员密集的乡镇，以免造成环境污染，甚至造成生命危害[2]。还有自然灾害频发的地区，也不适宜设计油气管道路线，如果当地发生了泥石流、山体滑坡，油气管道很容易受损，造成泄露，形成不可挽回的灾难，所以，环保理念的倡导是首要考虑的因素。
3.2项目设计与管理的一体化创新
大型工程项目管理 篇3
关键词:南水北调;风险;工程保险
随着我国基础设施建设项目的增加，工程保险在建设项目中发挥着越来越重要的作用。本文以南水北调工程项目为例，阐述工程保险在大型水利工程项目中的应用。
一、项目风险的认识
对于南水北调工程，其正式运营后的政治和经济影响显然比其他方面的风险要大。但是，在工程建设施工期，我们显然更加关心有可能带来事故损失的纯风险因素，比如自然、地质、施工工艺等因素带来的风险。在此仅针对工程的实际情况对建设施工期的以下固有风险进行重点分析。
1.洪水风险
洪水是指江河水量迅猛增加及水位急剧上涨的自然现象。洪水的形成往往受气候、下垫面等自然因素与人类活动因素的影响，按地区可分为河流洪水、融雪洪水、冰川洪水、冰凌洪水、雨雪混合洪水、溃坝洪水等六种。
南水北调中线干线工程面临的洪水风险大都是暴雨洪水，多发生在夏、秋季节，特别是伏牛山、太行山东侧的总干渠区段，汛期暴雨频繁、雨量大，具有雨季集中、暴雨历时短、强度大等特点。总干渠沿线交叉河流的洪水均由暴雨形成，洪水发生时间与暴雨一致，多在6—9月。总干渠基本沿伏牛山、嵩山、太行山山脉山前地带北上，沿线交叉河流基本都位于山区，因此交叉河流洪水具有洪水过程陡涨陡落、峰形较尖瘦的山区性河流洪水特性。一次洪水过程历时一般不足3天，历时较长的特大暴雨，历时可延长至3—7天，洪水洪量集中，3天洪量可占7天洪量的80%左右，中小河流可超过90%以上。
工程项目建设期的洪水风险进行评估时，通常应当从建设项目的地理位置、洪水重现周期和工程施工进度三个方面进行考虑。总干渠沿线各交叉河流，资料条件差异较大，少数大的交叉河流有实测的水文资料，其他均没有完整的水文资料数据。对建设期而言，洪水风险的大小在很大程度上取决于项目的地理位置，一般来说，江河上游流域的面积越大，可能形成的过程雨量越大，则项目的洪水风险也就越大。对南水北调中线干线工程，应重点关注河流上游流域面积在20km2以上的交叉建筑物施工期所面临的洪水风险。
2.湿陷性黄土风险
湿陷性黄土是指在200kpa压力下，浸水在核试验的湿陷量与承压板宽度之比大于0.023的黄土。在受压状态下，常造成地基下沉等风险。主要分布在冲击平原区。
南水北调大部分区段湿陷性黄土危害主要分布在北汝河至北京的渠道沿线，其中填方段累计长8.8km，挖填段累计长92.77km，湿陷性以弱～中等为主，均为非自重湿陷型，湿陷深度多在5m以内，湿陷最大深度约8m。另外天津干渠也有湿陷性黄土分布。
黄土状的湿陷性对挖方渠段影响不大，可不考虑渠道的湿陷变形问题。半挖半填段和填方段因在原地层上增加了荷载，则要考虑湿陷变形对渠坡和渠基稳定的危害。湿陷性黄土的地基处理中，有强夯，灰土桩，灰土垫层，一般用强夯或灰土桩来消除全部湿陷性，如果湿陷性黄土土层浅，也可用灰土垫层。对于南水北调工程，应重点关注交叉建筑物和填方渠段的此类风险，具中等湿陷的渠道应采取强夯措施。
3.基坑涌水、涌砂风险
存在此类风险的区域主要为沙质粉土地层，地下水位高。基坑开挖时，极易导致开挖面隆起变形，从而引起边坡失稳、基坑涌水等，一旦漏水，水和沙还有可能会形成“管涌”。南水北调中线工程存在此类风险的渠段共277km，需要做好施工期地下水的排水、截水工作。
4.泥（水）石流风险
泥石流是介于流水与滑坡之间的一种地质作用。典型的泥石流由悬浮着粗大固体碎屑物并富含粉砂及粘土的粘稠泥浆组成。在适当的地形条件下，大量的水体浸透山坡或沟床中的固体堆积物质，使其稳定性降低，饱含水分的固体堆积物质在自身重力作用下发生运动，就形成了泥石流。泥石流是一种灾害性的地质现象。泥石流经常突然爆发，来势凶猛，可携带巨大的石块，并以高速前进，具有强大的能量，因而破坏性极大。泥石流所到之处，一切尽被摧毁。
历史上，焦作——苍河长约100km渠段内的河流曾发生过泥（水）石流，目前这些河流中也有大量的松散砂砾石堆积，暴雨期仍有形成泥（水）石流的可能。
应对泥石流风险，除在设计时考虑其危害外，在建设期还应考虑加强应急准备，并根据实际情况通过保险等手段转移此类风险。
二、保险转移策略
工程风险具有客观性、普遍性、可变性、风险事故发生的偶然性以及大量风险事故发生的必然性等特点。工程风险的处理是指在进行了风险识别与风险评估之后，根据工程的特点以及投保人和被保险人的实际情况，有针对性地采用不同的措施和手段，以实现用最小的成本达到最大的安全保障的目的。在风险处理过程中，可以应用的技术有，回避、抑制、自留和转移等。我们将主要从保险的角度来讨论工程风险的转移策略。
1.保险转移策略
(1)项目可保风险的判断
在对南水北调中线干线工程项目风险分析中，我们通过人的因素、物的因素、环境因素三个方面对项目风险进行了系统分析，并识别出27类风险。下面我们从保险的角度对这27类风险进行分析，将风险以及可能造成的损失分为可保风险以及不可保风险。可保风险：表1中打勾部分；不可保风险：表1中未打勾部分。
(2)可保风险的矩阵图
经过分析，我们通过可保风险的损失频率和损失程度对风险等级进行分析，并绘制出风险矩阵图，见图1。
从上图可以看出，多数风险都集中在常规风险区，属于常规风险；洪水风险、地震风险、边坡和渠道稳定风险则集中在高风险区，属于较高风险，需要通过保险转移；盗抢水风险等则集中在低风险区，属于较小风险，可以不通过保险转移。
(3)保险转移手段
经过风险分析，接下来就要对识别出来的风险进行管理。转移是风险管理中最常见的一种形式，是业主或承包商或其它关系方为了避免承担风险损失，而有意识的将损失或与损失有关的财务后果转移给他人的一种风险处理办法。这种转移包括了参与方之间的转移，也包括了向参与方以外的主体进行的转移。风险转移可以分为财务转移和非财务转移，保险就是一种典型的财务转移方式。对于南水北调中线干线工程这种大型工程项目，利用保险来转移风险是非常有必要的，保险转移策略见表2。
2.南水北调中线干线工程保险相关险种
工程各阶段及相对应的工程险种见图2。
3.南水北调中线干线工程保险投保条件
(1)建筑工程一切险项下物质损失部分保险金额的确定方式
南水北调中线干线工程建筑工程一切险项下物质损失部分的保险金额应为南水北调中线干线工程建筑完成时的总价值，包括原材料费用、设备费用、建造费、安装费、运输费和保险费、关税、其它税项和费用，以及由工程所有人提供的原材料和设备的费用。
根据工程承包方式的不同，建筑工程一切险项下工程物质损失部分的保险金额也有所不同。如果工程承包商以总承包的方式承包工程，则工程项目的总价值一般是工程承包价。如果工程承包商负责工程项目的主要部分，但工程的部分建筑材料和设备由工程所有人提供，则工程项目的总价值一般是工程承包价与工程所有人提供的材料或设备价值之和。
但是，工程总造价或工程承包合同金额往往包含了一部分不属于保险责任的一次性费用，包括：设计费用、土地使用费用、预备费、监理费等。在南水北调中线干线工程建筑工程一切险项下物质损失部分的保险金额确定时，应当逐项确认其可保性，剔除上述一次性费用。
(2)建筑工程一切险保险期限的确定方式
①建筑期的保险期限
自被保险工程在工地动工或用于被保险工程的材料、设备运抵工地之时起始，至工程所有人对部分或全部工程签发完工验收证书或验收合格，或工程所有人实际占有或使用或接收该部分或全部工程之时终止，以先发生者为准。但在任何情况下，建筑期保险期限的起始或终止不得超过保险单明细表中列明的建筑期保险生效日或终止日。
②试车期保险期限
是指机器设备在安装完毕后，投入生产性使用前，为了保证正式运行的可靠性、准确性及工作指标所进行的试运行期间。试车的范围可以分为单机试车和联动试车，同时根据试车的性质可以分为冷试、热试和试生产。建筑工程一切险的试车期保险期限应根据建筑工程项目的具体情况而定，并应是紧跟建筑期之后的一个明确的期限。
③扩展保证期期限
保证期的保险期限应与南水北调中线干线工程合同中规定的保证期一致，从工程所有人对部分或全部工程签发完工验收证书或验收合格，或工程所有人实际占有或使用或接收该部分或全部工程时起算，以先发生者为准。在南水北调中线干线建筑工程一切险保险单中，要规定一个为12个月的保证期期限。
参考文献：
浅谈大型石化项目工程管理模式 篇4
项目的大型化必然会给工程建设项目的管理和建设模式带来深刻的变化, PMC、EPC等工程模式逐渐被采用[1]。中国石化与巴斯夫 (BASF) 合作的杨巴项目、中国石化与英国石油 (BP) 合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌 (SHELL) 合资的南海石化项目等一大批超大型的工程项目已经采用了PMC+EPC作为项目建设管理的模式[2]。
1 我国项目管理发展历史和组织形式
至20世纪初, 我国的工程项目管理还没有形成行之有效的计划方法, 更谈不上科学的管理方法, 20世纪80年代开始才真正接触项目管理方法。当时一些国外专家和回国学者在一些场合介绍项目管理, 如美国专家J ABing及我国同济大学教授丁士昭等。这些努力对项目管理在中国的传播起到了重要的作用。l因此, 国内一些大学逐步开始项目管理的教育和研究。与此同时, 在中国开始了项目管理的实践。
我国工程项目管理的组织形式[3]与政治和经济体制有着密切的关系, 随着他们的变化而变化。我国常见的5种工程项目管理的组织形式有:建设单位自管方式, 工程指挥部管理方式, 总承包管理方式, 工程托管方式, 三角管理方式。
2 中国传统项目管理方案与PMC方案的比较
虽然项目管理的起步时间不同, 但就其发展阶段和项目管理特点而言, 国内外项目管理包括了大致相同的三种形式, 即:业主自行管理模式、业主委托承包商承包建设模式 (即EPC方式) 、业主聘请管理承包商模式 (即PMC方式) 。目前, 这三种项目管理方式无论在国内还是在国外都是存在的, 国内基本建设上更多的偏重于业主自行管理, 以成立指挥部或类似机构来执行项目;而在国外, 从90年代中期开始, 项目建设即更多地采用了项目承包商的方式 (PMC方式) 。就大型复杂项目而言, 国外已经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化。
2.1 项目管理承包商务 (PMC) 的概念和作用
业主聘请管理承包商模式 (即PMC方式, Project Management Contractor 项目管理承包商) 是指由业主聘请具有相应资质、人才和经验的管理承包商, 作为业主代表或业主的延伸对项目进行集成化管理。PMC主要发挥如下作用: (1) PMC是业主的代表和延伸, 与业主充分合作确保项目各项目标的完成; (2) 完成或分包完成基础工程设计包和项目投资概算, 为业主融资提供支持; (3) 负责编制初步设计并取得中国有关部门批准, 协调项目运作过程中的政府关系; (4) 负责组织各区块的招标工作, 与业主共同协商确定项目实施主体——EPC承包商或其它承包商; (5) 在项目执行阶段, 对项目实施主体——承包商的详细设计、采购和建设进行管理, 并对承包商的各项要求和索赔进行评估, 成为承包商和业主沟通的桥梁, 为业主的各项决策提供依据; (6) PMC按照合同规定在项目各阶段向业主报告工作, 并以薪酬加激励的形式从业主那里获得报酬和利润。
从上述作用可以看出:PMC的工作几乎贯穿了项目管理的全过程。PMC凭借社会化、专业化优势顺利解决了业主依靠自身资源和能力难以克服的问题, 节省了业主大量精力和时间。PMC通常用于国际性的大型项目中, 主要有:项目融资超过10亿美元且技术含量复杂的项目;业主方面包括许多公司甚至有政府部门介人的项目;需要得到商业银行或出口信贷机构国际信贷的项目;业主不以原有资产进行担保的项目;由于内部资源短缺而难于实现的项目。
2.2 中国传统项目管理执行方案与PMC方案的比较
传统建设模式与PMC模式从形式到内容、从业主到施工单位、从责任到权利都有很大不同。
第一, 管理模式和管理内容。
在传统管理中, 强调集权、务实, 而在PMC模式下必须授权, 它用更加现代、更加科学和规范的方式进行, 更多的带有理性和民主色彩。在管理模式上, 传统项目管理模式有业主项目管理、“建设指挥部”管理、业主项目管理+第三方监理三种模式;PMC模式下则采用业主项目管理和PMC管理模式。在管理内容上, 传统项目管理模式包括工期管理、费用管理、质量管理、安全管理等内容;PMC模式则涉及到集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理等现代管理的诸多内容。
第二, 职责与标准的范围。
在传统模式下, 业主的职责是全面的, 决策是单一的, 因而标准常常有欠统一和规范;而PMC模式则在这些方面具有更大的灵活性, 但标准的执行一旦由业主认可, 则表现为一贯性和规范性。
第三, 工程的设计、采购和施工。
传统模式下工程的设计、采购和施工基本均由业主在“操作”, 业主对所有工作一揽无余、一管到底;而PMC模式则将三项职能分层管理、各负其责。
第四, 承包商及生产准备和试车。
传统模式中, 由于常常采用分段立项、分段招标的办法, 承包商各对其相应部分负责, 因而在生产的准备和试车的全过程只能由业主承担责任、承担风险;而PMC模式强调系统的统一管理, 必须对工程负有相对全面的责任。
第五, 项目的融资及风险。
传统模式下的工程融资及风险几乎由业主全部承担;而在PMC模式下, 则可责任分担、风险分担。
在我国, 建设单位 (业主) 多为生产型企业, 虽然有建设指挥部或基建处存在, 但也较难在项目管理中实现全过程的最佳化。如果有一家PMC做项目管理, 采用风险激励机制, PMC同业主利益一致, 能将国际先进的综合管理技术同中国的特定需要充分融合, 管理中应用完整的管理软件, 实现项目管理全过程及全方位的最优化。
3 PMC模式在大型石化项目管理中的应用
3.1 选择PMC管理模式的原因
进入21世纪后, 国际承包工程市场竞争日趋激烈。作为我国国际贸易中重要组成部分的国际工程承包也将遇到前所未有的挑战, 特别是在加入WTO后, 更给中国建筑业带来前所未有的机遇和挑战。与此同时中国巨大的建筑市场, 必然会吸引越来越多的国际资本和国外大型工程承包商进入中国。现在和未来的全球化的市场竞争中, 中国建筑业能否和国际接轨, 能否在国际建筑市场上占有一席之地, 并在国际工程项目管理上取得成功, 关键是中国建筑业能否在工程项目管理理念、管理方法上与国际接轨。
经过20年的改革和探索, 我国不断推进工程建设项目管理模式的引进与吸收。形成了一定规模的建设工程总承包企业和相对应的项目管理模式。
PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式, 选用该种模式管理项目时, 业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策, 而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。由于PMC模式具有设计、材料采购和施工配套、承包商外部接口少、便于施工组织、加快工程进度、业主管理成本低等优点, 近几年, 国内也开始逐渐接受并采用这种管理模式。
3.2 PMC在南海CSPC项目中的应用情况[4]
3.2.1 合资企业情况
中外双方各出资50%, 外方为SHELL (50%) 、中方为CNOOC (45%) 和广东投资开发银行 (5%) , 成立中海壳牌石化有限公司 (China Shell Petrochemical Company以下简称CSPC) , 外方任合资公司项目主任。
3.2.2 PMC公司及分工情况
该项目的PMC由中外3家工程公司 (BECTHEL、SEI和FW) 组成, 取3家公司缩写简称BSF, 并根据业主要求分别在英国和香港成立两个BSF独立的实体性公司。PMC由3家公司联合成立, 集合3家各自的优势, 有利于项目目标的实现。
美国BECTHEL公司以管理和综合能力见长, 负责项目执行程序、进度计划、人力投入、费用估算和控制、采购、建设与业主的关系协调, 同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计, BECTHEL作为BSF的领导方并任BSF的项目主任。
英国FW公司在化工领域有丰富经验, 负责BSF的质量保证、技术支持和国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。
中方SEI以对国内情况的熟悉和人工时成本优势在BSF中负责全厂初步设计文件的编制、地方政府管理的协调、国内标准规范、设备材料分交、现场准备以及大量公用工程/界外设施/HDPE/PP以及装置的基础工程设计工作。
3.2.3 业主的前期准备工作
南海项目由于前期准备时间比较长, 从1997年可研批复到2000年才发出招标书, 所以CSPC有足够的时间在前期准备中做了大量的工作, 为项目的执行打下了一个良好的基础。其中, 完成的主要工作有:与专利商签订合同;设计基础文件包的编制;设计标准规范 (DEP) 的编制;招标文件 (ITB) 编制。
3.2.4 项目阶段的划分
项目分为两个阶段, 称为定义阶段和实施阶段, 共58个月, 至2005年10月投产。定义阶段:计划18个月完成, 包括2个月的投资决策期;实施阶段:计划40个月完成。
3.2.5 PMC合同方式
该项目业主决定采用国际目前通用的PMC (项目管理承包) 管理模式, 由PMC代表业主对项目工程建设全过程进行管理。
3.2.6 PMC商务报价构成
按照业主的要求, PMC商务报价主要由两个部分构成:PMC所投入的人工时成本;利润+奖励, 包括:固定奖励金和节约工程建设投资奖励金。
3.2.7 PMC的职责
1) PMC将充当业主的延伸, 并且与业主的项目管理队伍充分联盟以实现项目目标。
2) PMC将设法通过定义阶段和实施阶段实现项目的完成。
3) 负责HSE、价值工程及项目总体优化、可施工性研究等工作。
4) PMC将按需要提供工作和服务以支持业主及其顾问获得项目融资, 包括有出口信贷机构参与的总的采购策略的优化。
5) PMC的分支机构可以依照与业主先前的协议列入投票商的名单中, 执行公用工程、基础设施和工艺单元所定义的设计和/或采购和/或施工工作包。但是这部分的工作包将不会基于单一来源的基础而被授标, 并且PMC的分支机构如投标此工作包将不能被允许参加对此部分工作包的评标和授标工作。
3.2.8 南海石化工程管理特点
南海项目是一个相对而言比较典型和规范的PMC项目, 业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整, 对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。相应地, 业主可以投入较少的技术和管理人员, 风险也可以由PMC分担。虽然在项目建设期由于PMC的费用一次性投入可能比较大, 但考虑到将来建设人员的转迁, 这种模式可以从总体上减少业主人员费用、避免产生包袱, 对于缺乏基建能力和经验的业主而言是一个比较好的选择。
综上所述, 南海项目相对而言是一个比较典型和规范的PMC项目, 业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整, 对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。相应地, 业主可以投入较少的技术和管理人员, 风险也可以由PMC分担。PMC采取中外联合, 各取优势, 互相弥补, 从项目执行的总体效果上看是值得推荐的。
4 对大型石化项目工程管理的建议
4.1 大型石化项目应采用适应石化企业具体实际的PMC管理模式
石化企业对大型石化项目的工程管理应吸收国外先进管理理念和管理方法, 引入PMC管理模式, 实现项目的专业化和科学化管理。
4.2 石化企业应组建自己的PMC管理队伍
为了适应国际市场竞争环境, 参与国际市场的竞争, 有必要组建石化的专业工程管理队伍, 逐步形成可从事技术开发、融资、工程设计、采购、施工管理及发包、项目管理、操作服务、技术支持等多项工作专业化大型工程公司。
4.3 培育具有EPC承包能力的工程公司
为了适应未来EPC市场的要求, 应对目前“散、乱、差” 的建设公司进行重组, 形成具有规模效应的大型工程公司, 参与国内外建设市场的EPC招标。
4.4 培育工程公司的融资能力
融资的能力已是衡量一个工程公司是否真正能够走向国际舞台, 能够在国际上竞争的重要标志。国内的工程公司在融资方面基本上是空白, 必须在这方面下大力气, 培育其在融资方面能力。
4.5 强化业主管理的职能, 落实项目法人责任制
业主应当是股东的代表, 能够为股东利益和项目的最终效益负责;同时业主应当具有较高的专业技能, 能够在项目实施过程中作出正确的决策;业主不能代替专业化的工程公司进行项目管理工作, 应对项目进行监督和控制, 使得项目能够按照业主的要求高效率地开展。
4.6 组织开展项目管理技术研究开发, 提高项目管理技术水平
我国建设项目管理体制由于受计划经济体制的影响, 没有PMC的概念, 设计、采购、施工也是分离的。项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平, 应大力提倡和推进项目管理技术的研究、开发和应用推广。
摘要：工程项目的日趋大型化和复杂化使PMC、EPC等工程建设模式的应用越来越多, 文章介绍了PMC管理模式, 并与中国传统模式进行了对比, 同时, 介绍了PMC在南海石化项目中的应用情况。最后, 结合我国的实际情况, 提出了我国石化大型项目工程管理的一些建议。
关键词：石油化工,项目管理,PMC
参考文献
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浅析大型工程的项目文化建设 篇5
——以港珠澳大桥桥梁工程CB03合同段墩台预制工程为例
摘要：建筑施工企业的项目文化是施工企业文化在工程项目的落地，是施工企业文化在项目上的实施。中交一航局第五工程有限公司东莞预制场在港珠澳大桥桥梁工程CB03合同段墩台预制工程建设中，深刻把握大型工程的特点，开展特色项目文化建设，为推动大桥建设发挥了积极的作用，对大型工程的项目文化建设具有一定的借鉴意义。关键词：项目文化 大型工程 项目文化建设
总书记在党的十九大报告中指出：“文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族伟大复兴”。这体现了党和国家对文化建设的重视。建设企业文化是落实习近平新时代文化建设思想的必然要求。作为建筑施工企业的项目文化，是施工企业文化在工程项目的落地，是施工企业文化在项目上的实施，建设富有特色的项目文化是丰富企业文化内涵、提升项目管理水平和促进工程建设的有力抓手。
中交一航局第五工程有限公司东莞预制场（下称东莞预制场）在举世瞩目的港珠澳大桥桥梁工程CB03合同段墩台预制工程（下称墩台预制工程）建设中，立足工程实际，健全制度，丰富载体，深入开展项目文化建设，使项目文化在与项目管理的同频共振中彰显出活力，促进了工程建设的顺利进行。
一、立足实际，构筑项目文化建设的理念体系
港珠澳大桥工程是当今世界规模最大、标准最高、技术最先进、环保要求最高、施工难度最大的超大型跨海通道集群项目，被誉为中国当代的“超级工程”。东莞预制场负责港珠澳大桥桥梁工程CB03合同段墩台预制和运输的施工任务。墩台预制工程在国内首创承台墩身一体化预制，设计使用寿命120年，具有质量标准高、结构类型多、施工精度高、技术工艺复杂的特点，集大量新技术、新工艺、新材料、新结构于同一工程，施工难度空前。
为了较好得完成施工任务，中交一航局第五工程有限公司在东莞建设了“大型化，工厂化、标准化、装配化”的墩台预制专业预制场。预制场配备了具有世界一流、国内领先水平的设备和设施。在深刻认识港珠澳大桥工程重要性和东莞预制场实际的基础上，明晰了三个认识。第一，通过开展项目文化建设，把全体员工的精神和力量凝聚到港珠澳大桥工程建设上来，推动墩台预制工程高效优质推进，是港珠澳大桥建设的内在需要。第二，通过开展项目文化建设，培育全员的创新精神，围绕墩台预制工程的新技术、新工艺和施工难点，开展科技创新和技术研发，掌握一批先进的超大型构件预制施工技术，培育一支创新型团队，拓展施工领域，提高预制场施工生产能力，是实现工程建设目标和推动预制场持续经营的重要手段。第三，通过开展项目文化建设，实现员工个人价值和企业核心价值统一，提高全员的综合素质，促进员工自身成长和成才，是实现员工自我价值的有效途径。
在明晰这三个认识的基础上，东莞预制场明确提出了“打造国际一流、国内领先的综合性预制场”的项目管理目标和“预制未来，成就非凡”的核心理念，并将“技术领先，团队
强化资金支持，东莞预制场累计投入约2000万元，用于新技术、新工艺的研发和新材料和新设备的引进，奠定了技术创新的资金保障。
三是大力开展自主创新。结合墩台预制工程的关键技术工艺，集中开展了《外海桥梁埋置式承台和墩柱干法施工关键技术》课题的研究。围绕这一课题，成立了五个技术创新攻关小组，开展了大规模的科技创新攻关活动，研发出以钢筋整体吊装对接工艺、竖向干接缝匹配预制工艺、预应力粗钢筋及波纹管定位成套技术、大型高耸构件钢平台辅助运输和加固工艺为代表的一批先进技术和工艺，有效推动了墩台预制工程的实施。在这些新技术和新工艺中，获得国家实用新型专利21项，发明专利4项。
（二）塑造一流团队，凝聚实现发展目标的人才优势
团队文化是项目文化建设不可或缺的组成部分，员工是团队文化的第一要素。东莞预制场始终将塑造一流团队作为项目文化建设和实现工程建设目标的重要内容，大力开展创新型团队建设，着力提升全员创新精神和创新能力，增强团队凝聚力和战斗力。一是员工素质提升团队建设之“魂”。预制场开设了“东江夜话”讲坛，设置了职工书屋，每年为新员工开展拜师学技活动，每半年开展一次技术比武活动，不断提升全体员工文化素质和综合能力。二是标准化提升团队建设之“神”。不断完善全员绩效考核机制和团队建设的相关制度，开展星级评选，实施月度考评管理，注重青年创新人才的培养，大胆使用和提拔创新型青年人才。三是主题活动提升团队建设之“力”。开展了“转观念，提士气，争一流”主题活动、“提高执行力大讨论”活动、“我为团队建设建言献策”活动等，塑造了一支精干高效，勇于拼搏、乐于奉献的职业化项目管理团队，在推动港珠澳大桥建设中发挥了重要作用。
（三）追求卓越管理，夯实实现发展目标的管理基础
在项目文化建设过程中，东莞预制场将管理创新和技术创新相融合，通过管理创新激发技术创新的活力。在墩台预制工程实施中，东莞预制场特别重视施工筹备的前瞻性，进行科学的前期策划，编制了《项目管理策划书》，对墩台预制工程实施的全过程和各环节的任务进行策划，并在实施过程中不断调整优化，适应项目推进需要。项目策划突出创新驱动，优先考虑技术创新，对企业内部技术、生产、管理、制度、文化等要素进行优化匹配，提升项目管理水平，追求卓越的管理绩效。
（四）提供超值服务，坚强实现发展目标的服务保障
在墩台预制工程的项目文化建设中，东莞预制场将服务文化作为项目文化建设的重要切入点，努力做好大工程、大客户的“小保姆”，为工程建设提供全方位、全过程的优质服务。重点抓实四个层次的服务。一是为客户提供优质产品，预制高水平墩台，以质量取胜。二是为兄弟单位创造施工条件，全力保障墩台水上安装需求。三是为员工改善价值空间，提升全员素质，营造发展空间。四是为协作队伍搭建发展平台，实现资源共享，合作共赢。
三、注重实效，彰显项目文化建设的“软实力”
大型水利工程的风险管理问题浅析 篇6
关键词 大型水利工程；风险管理
中图分类号：TV698 文献标志码：B 文章编号：1673-890X（2016）01--02
大型水利工程建设的地理位置是非常特殊的，一般是建立在河面或者海面之上，这样的建设与道路和土木工程建设有所不同，道路建设和土木工程建设的安全系数要比水利工程建设高很多，前者的风险也要比后者低很多[1]。一旦天气出现恶劣情况，道路和建筑可以防范，但水利工程却存在很大的隐患，若水利工程建设的地理位置是非常特殊的，如建立在多雨多水多滑坡的山边，这样的水利工程不仅需要建设的更加牢固，其防范的坚固性也需要加倍。大型水利工程的风险因素有很多，需要确定其风险的类型，根据不同的大型水利工程的安全等级来预测它的安全系数，并制定出不同的对抗风险的办法和措施，科学有效地对自然灾害或者人为破坏等情况的防范[2]。
1 大型水利工程的风险所在
大型水利工程的风险所在主要存在于水利工程的自身安全风险、外部环境风险及人为破坏等风险。首先，大型水利工程自身会存在一个内在的风险因素，大型水利工程内部风险主要体现在其工程结构和工程设计上，一个好的水利工程需要好的设计图纸，好的施工团队以及优质的工程用料，一旦这些环节出现了问题，很可能带来较大的风险问题[3]。其次是大型水利工程的外部环境因素，外部环境很大程度上影响着水利工程的安全性，在天气恶劣和出现洪水等环境变化很大的情况下，大型水利工程的抗压能力会在一个点上崩塌，在这种情况下，很可能会出现水利失事情况，所以，在外部环境变得非常恶劣的情况下，大型水利工程的安全风险是非常高的。最后是人为破坏影响着水利工程的安全性，许多没有素质的人喜欢对经过的水利工程进行人为的修饰破坏，导致水利工程出现很多隐形的风险问题，这样的人为破坏不仅仅不能轻易的察觉，甚至在出现问题的时候，也需要观察原因之后才能被发现[4-7]。除了这三类比较大的风险所在，还有一些小的风险存在，如水利工程的某些局部的零件或者局部的建筑出现的风险会影响到整个工程的安全，以及一些潜在的系统的风险存在。
2 大型水利工程的风险管理
我国大型水利工程的风险管理随着工程规模的不断扩大，管理的水平也在不断提升，但相比于其他发达国家还是有一定的差距。美国早在我国之前就对大型水利工程的风险管理有了很好的完成，美国对水利工程中大坝的风险管理尤为关注，通过对大坝定期的进行评价和跟进，对大坝的风险有了一定的控制，更加全面地进行各个方向上的风险管理。通过美国的风险管理方式可以看出，大型水利工程的风险管理体系是全方面的，不能单单从一个或者两个方面对其进行风险管理，应该从整体从发，建立比较完善的管理系统进行管理。我国至今对风险管理仍然在不断的完善当中，因为我国的文化中喜欢追寻褒义词，所以风险对于很多水利工程项目来说，风险、危险等都是不愿意提及的词，而是更愿意使用安全可靠等来形容水利工程的风险性[8-10]。所以我国在这个方面的管理还是需要进行加强改善，以便能更好地体现我国大型水利工程的风险较小。我国水利工程的风险管理体系有待进一步完善，很多的大型水利工程失事事件经常发生，这就使得我国关于大型水利工程的风险管理迫在眉睫。
水利工程的风险管理是对大坝、建筑物和配套设施等工程建筑进行的检测和管理，对其使用寿命和折旧程度进行预测和估计，并定期的做检查，确定风险所在位置，及时进行维修和防范。风险管理不是在工程的末尾阶段才开始进行管理，而是从工程建设一开始就要做到风险管理，并对其进行风险预测和防范，任何一类风险诱因都会导致问题的出现，所以，水利工程的风险管理是一个从始至终都要执行的管理[11-12]。
3 结语
大型水利工程的风险管理是非常复杂的，需要一整天的系统管理，随着各个风险因素的不同变化，如环境变化和人为破坏的出現，风险的程度也在随着变化，这就需要去预测水利工程的抗风险能力。许多大型水利工程的安全系数还是比较高的，但不排除很多的隐形因素的存在，风险无处不在，随时可以因为人为或天灾而导致事故的发生，所以风险管理必不可少。水利工程在长期的风险管理之下，正常的运营，不断进行系统和零部件的更新，可以延长水利工程的使用寿命以及减少折旧，定期的检查和维修对于水利工程的风险管理也是日常管理的一部分，制定长期的有效控制的计划，只有这样才能更好地对大型水利工程进行风险管理。
参考文献
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大型工程项目管理 篇7
改革开放促使我国的经济发展上升到前所未有的高度, 很多工程和各个行业的发展和恢复工作进行的越来越顺利, 人们手中闲置的资金越来越多, 人们在满足自己基本的物质生活的基础上也可以由更多的尝试和外出旅游的机会, 精神世界的需求也可以在一定程度上得到满足。随之而来的大型的基础设施和其他工程的建设就是为了满足人们的物质和精神需求。但是大型建筑工程需要的资金投入多, 数量多, 回报期限长、加上工程本身涵盖的内容繁多而复杂, 中间产品的数量和种类也很多, 这些都是我们应该提前考虑到的问题。尤其是甲方一般来说都是工程的投资者和主导者, 对整个工程的正常有序进行起着重要的作用, 在一定程度上也扮演了监督者的角色。本文在基本的理论知识基础上, 结合实际情况的发展探讨和设计了不同的解决方案, 希望为以后的工作提供有用的资料。
1 甲方的整体职责权限
甲方是工程项目的最初和最终负责人, 他们有选择项目实施的权利也有选择合伙人的权利, 当然甲方的职责也很重要。例如, 第一, 甲方是整个项目的主导者, 要想保证项目顺利施工在规定的期限之内完工最重要的就是做好整体规划, 设计师在设计图纸之前, 一定要进行实地检测, 切实调查施工现场的地质情况、河流分布和岩石形成的条件, 更为重要的是在了解当地自然情况的同时要考虑到当地居民的风俗习惯, 建造的项目要符合人们的审美观念, 要严格按照实际情况进行相应的调整和规划。现场监管人员在监督一线施工人员正常施工的同时要从源头上检查原材料的质量和规格, 要严格按照国家相关的法律和法规来办事, 原材料的选择要在规章制度的允许条件之下, 按照实际情况进行适当的调整;在炎热湿润的南方地区, 房屋建筑的原材料除了要防震之外, 要格外注意防潮的措施和内容, 相关机器设备的引进和正式使用也要按照固有的程序进行。监管人员还要对工程进度进行相应的规划和调整, 在已有的设计图纸的基础上把具体的工作分配到每一个相关人员身上, 并同步调整各个进度使得整个施工期间的工作顺利进行, 保证企业的正常运转并获得相应的利润。
其次是甲方对施工进度的具体管理手段:不同的工作要专人负责, 又要有机联系在一起, 因此, 调整的程序和结果也是影响工程进度和最终结果的重要因素。甲方是整个工程的负责人, 拥有较大权利的同时承担的责任和义务也很大, 我们都知道每个工程的顺利开展都是多种学科的支持和共同运转。因此, 甲方要想在工程项目中发挥自己的职责, 必须要了解不同的不同职责权限, 及时与队长和组长进行联系, 把工作过程中出现的问题及时反应到领导层, 制定相关的对策来保证工程的顺利进行, 这不仅需要监督者自身的努力, 也需要相应的领队人物的配合。
2 工程施工前期准备工作的管理
2.1 重视施工前的设计图纸会审
一个大型的建筑工程项目, 施工前的设计图纸会审是准备阶段的工作重心。设计图纸会审期间要认真核查工程的结构图, 通风设计图, 给排水施工图以及消防设计等。在对设计图纸会审期间还要明确施工中将要经历的各个环节, 并针对施工过程中各个环节可能遇到的问题和困难提出建设性的意见, 经讨论分析后形成日后施工的统一标准, 为日后施工提供依据, 避免在施工中出现问题后没有相应的解决措施, 耽误时间, 影响工程的进度。
2.2 承建单位的选择以及设计人员向施工单位做施工前的技术交底
一个好的施工队伍可以减少施工中的误操作, 提高工程的质量, 所以甲方要通过公开竞标的方式对比多家承建企业, 从中选择技术过硬, 口碑良好的承建商。选择好承建企业后下一步要做的就是施工前设计人员应在建设单位的组织下与施工方, 监理做建筑工程设计技术方案交底, 详细介绍工程的施工工艺以及质量标准和竣工验收规范, 然后经甲方审定后开始施工。
3 施工过程中的管理
大型建筑工程项目施工阶段的管理是整个工程中最直接的管理, 其中施工阶段管理中需要注意的问题有以下几方面:
3.1 提高施工队伍的质量意识和安全意识
人是影响建筑工程质量的主导因素, 由于施工队伍多由农民工组成, 技术水平低, 质量意识上不去, 所以要对他们进行上岗前的培训, 提高他们的专业施工技术, 增强他们的工程质量意识和安全意识, 避免出现建筑安全事故。
3.2 紧抓建筑原材料的进场控制
在施工过程中要注重对原材料的质量控制, 杜绝劣质材料进入施工现场。实现这个目标需要甲方来控制所需要原材料, 从根本上防止劣质材料进入施工现场。另外还有必要对采购回来的原材料和设备进行抽样检查, 检查合格后再投入使用。
4 后期收尾工作
后期收尾主要包括资料整理存档、工程决算、质量保修等项工作。
4.1 资料存档。
工程技术资料, 是施工情况的真实反映, 是项目建设的依据, 是评定工程质量的主要依据和工程技术档案的主要内容。同时, 也是工程交付使用后, 维修、扩建、改建的主要技术依据工程竣工时.工程技术资料应保证其真实性、完整性, 甲方的资料应包括施工单位、建设单位 (使用单位) 、勘察单位、设计单位、监理单位及相关政府部门有关该工程项目的所有资料, 同时又要及时整理归档, 以免造成不必要遗漏丢失, 给后期工作带来影响。
4.2 工程决算。
工程决算是投资控制的最后环节也是关键环节.一般施工单位都会报出含一定水分的决算.这就需要甲方管理者提出更改要求。首先, 要与监理工程师多沟通.对不符合实际的工程量进行筛选剔除。其次和造价审计公司审核人员经常、积极联系, 把发现的问题及时核实解决, 以免因时间拖延、人员变迁而无法确认。
4.3 质量保修。
质量保修阶段是工程建设的最后阶段.也是一个很重要的阶段, 这个阶段, 甲方管理人员一定要认真熟悉和掌握合同中保修条款和国家、行业相关规定.把质保的期限弄清, 施工单位负责保修的工作, 及时通知相关单位进行维修, 施工单位不能维修的, 另找队伍及时维修, 并从质保金中扣除, 把质保金用好质保结束该退的也要及时退回。
5 结束语
简而言之, 大型基础设施和工程的设计和具体施工是一项繁琐而复杂的工作, 甲方是整个工程项目的主导者, 应该站在更高的角度看待问题, 在设计图纸时既要参考以往的相关的数据和资料又要切实进行实地考察, 及时发现施工现场发生的改变和环境的承受能力, 走可持续发展道路;现场施工人员要及时发现问题, 查找现场的危险因素, 及时向上层部门反映制定针对性的政策来解决相关问题和麻烦, 保证工程的顺利进行, 维护企业正常的利润空间。只有各个方面积极配合有机联系在一起, 才能保证我们工作的顺利进行, 切实维护国家和人们的生命和财产安全。
参考文献
[1]李建伟, 徐伟.土木工程项目管理[M].上海:同济大学出版社, 2002.[1]李建伟, 徐伟.土木工程项目管理[M].上海:同济大学出版社, 2002.
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大型工程项目管理 篇8
1 大型石化工程建设项目管理的概述
在实践过程中, 大型石化工程建设项目的管理理念与其它行业的管理理念基本相同, 但是, 由于大型石化工程建设项目具有大规模建设、大量资金投入、高危险性、高质量要求和高技术要求等, 对大型石化工程建设项目管理的具体实施提出了更高要求, 以保证大型石化企业的管理质量、安全质量、成本质量和投资质量等, 对于促进石化企业可持续发展具有重要现实意义。
2 大型石化工程建设项目管理模式分析
根据各大型石化企业的实际管理情况来看, “IPMT+EPC+工程监理”管理模式的应用, 有利于提高管理人员的工作积极性和主动性, 使管理方面的漏洞得到有效解除, 从而提高企业管理工作效率, 对于提升企业管理水平具有重要影响。从客观方面来说, “IPMT+EPC+工程监理”管理模式使企业的管理变得更加系统, 使项目管理体系更加完善, 从而改善大型石化工程项目的管理环境, 使管理流程变得更加规范、清晰。在进行项目施工前, 会对监理承包商和EPC承包商等进行工作协调和管理, 并在企业制定的IPMT负责制的监督和控制下, 使企业的正常运行得到可靠保障。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的管理人员是由IPMT的管理部门人员构成, 对项目施工过程的监理单位实行管理和协调, 从而对施工质量、施工进度、成本投入和HSE等进行有效监管。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式中的执行层是整个建设项目的施工管理和完成建设目标。
在大型石化工程建设项目管理中, “PMT+EPC+PMC”管理模式是将整个建设项目分成不同阶段进行管理, 其中, PMT是指投资方的项目管理, 由部分技术人员和管理组成, 行使业主方面的管理权力;PMC是指业主聘请的具有专业管理水平的管理公司, 因此, PMT与PMC、PTM与EPC都是以合同的形式相联系, PMC可以对EPC进行有效的项目管理, 通过双方签订的合同来做出最后的判定。而PMC对EPC行使的权力大小是有PMT来决定, 如果PMT能力较强, 则PMC只需提供基本支持又可以了, 反之, PMC则需要承担很多工作。在整个项目工程的建设过程中, 前期主要由PMT负责, 中期主要由PMC负责, PMT只需及时监督, 后期是由EPC负责实施, PMT通过PMC对整个建设项目实行监督和管理。
在实践过程中, EPC管理模式在我国炼油、乙烯等大型石化工程建设项目中得到了应用, 一般由CPP负责整个建设项目的施工设计和采购, 由EPC负责总承包, 由监理公司负责整个建设项目的监理工作, 将整个建设项目分为投标阶段的管理、实施阶段的管理和工作后期的管理三个主要阶段。因此, EPC管理模式主要是以业主为管理的核心, 以施工设计为主要方向, 通过EPC和工程监理来提高大型石化工程建设项目的现代化, 使企业管理水平得到有效提升。
3 大型石化工程建设项目管理模式的实践分析
下面以“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的实例, 对大型石化工程建设项目管理进行分析, 某公司的千万吨炼油和百万吨乙烯项目, 工程总投资为三百八十亿左右, 占地总面积为四百六十公顷左右, 主要包括化工、炼油和公用工程三个部分。其中, 化工建设项目是每年乙烯产量为一百万吨、全密度聚乙烯为每年六十万吨、高密度聚乙烯为每年三十万吨等, 整个项目运行良好。
采用“IPMT+EPC+工程监理”管理模式, 首先由是一家设计单位负责项目的施工设计, 根据IPMT组织业主的相关要求和设计标准, 制定出最合适的额设计, 以确保施工设计质量, 提高施工图纸的可行性。然后有IPMT团队和EPC等, 对施工图纸进行仔细审核, 严禁施工变更情况出现, 以保证招标管理正常进行。最后, 对整个建设项目的施工进度、施工质量进行有效管理和监督, 对施工人员进行严格考察和审核, 以保证整个石化建设工程项目得到有效监控。
4 结语
综上所述, 大型石化工程建设项目的管理, 需要根据实际情况选择最合适的管理模式, 才能提高整个建设项目的施工质量, 降低成本投入, 使企业管理水平得到快速提升, 对于推动企业长远发展具有重要影响。
参考文献
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大型工程项目管理 篇9
进入21 世纪, 世界经济呈现了空前的繁荣发展, 社会进步、文明程度都以相当的程度取得了惊人的发展。但在经济高速运行发展的半个世纪以后, 全球经济的发展迎来了新常态, 也就是经济发展形式的更高级走向, 从高速发展向中高速的转变。世界经济新常态的发展, 让处在21 新世纪的世界各国发展迎来了全新的机遇与挑战。我国在改革开放的这30几年中, 经过自身的不懈努力, 经济发展在各方面都取得了巨大的成就[1]。以我国国民经济的发展程度来看, 国内各领域的发展都展示出其强大的经济带动能力, 为我国经济的持续、稳定发展助力。城市化发展一直是我国自经济发展达到一定程度时, 为了实现城乡一体化、为了更好的创造经济发展的物质基础, 而大力主推的工程项目。然而, 随着全球经济的发展新形势, 在相当程度上, 影响了各国在长久的经济快速发展之下的发展模式, 我国作为一直以经济来保持快速发展的发展中国家, 其影响程度深远而巨大。随着我国城市化发展的不断推动与运行, 全国上下城市化建设的规模已经呈现白热化发展趋势, 加之受全球经济发展新常态的影响, 我国国内经济增长, 迫切需要拉动内需来刺激经济的发展稳定, 进而实现社会安定的经济景象。此时, 作为支撑我国国民经济发展核心力量的建筑产业, 城市化建设的大规模发展, 大型建筑项目的全面建设, 为实现我国经济内需的拉动, 刺激国民经济总产值的稳定发展做出了重大的贡献[2,3]。
世界经济发展新常态下, 随着我国拉动内需政策的下达, 国内大型建筑项目工程得以迅速发展, 在建筑项目企业迎来如此广大的发展需求时, 发展机遇总是与发展挑战如影随形。故而, 在经济发展模式的新形势下, 大型建设项目工程的发展, 既要实现企业社会经济效益的最高值, 同时, 又要满足建筑项目的质量、安全, 以及工期进度等诸多方面的需求, 这是我国国内大型建筑项目企业发展过程中, 必然要面对和解决的共同发展目标[4,5]。考虑到大型建筑项目工程在我国经济发展中的绝对影响能力, 以及在21世纪, 新时代的发展新要求下, 大型建筑项目涉及的工程领域极广, 技术含量水平极高, 加之建筑运营模式的大范围整改, 增加了在建设过程中的诸多潜在新风险因素, 又因为大型建筑项目自身的建筑特点导致的工期长、耗时久, 整项工程中各个环节的协调工作、配合发展等诸多疑难问题, 使得工程管理工作成为了各大大型建筑项目中, 必不可少的重要管理手段[6]。大型建筑项目的工程管理之所以成为发展过程中不可缺少的管理工具, 是因为, 在大型建筑项目建设的全过程中, 工程管理利用其内部核心的系统工程理论, 并且实时结合市场中的最先进管理手段, 依次对建筑项目进行统筹管理、协调、组织、规划与管控指导等等, 最终, 通过工程管理手段来保证大型建筑项目的建筑质量、建筑工期、建筑成本造价、环保要求等, 达到预期的要求[7,8]。但就目前我国建筑市场中, 工程管理在大型建筑项目中的实际应用发展现状来看, 问题突出, 诸多不足之处都有待加强, 严重影响了我国大型建筑项目的顺利发展。为了让我国的建筑产业真正发挥出拉动内需的经济功能, 为了保障大型建筑项目的社会经济效益最高值, 优化工程管理, 提出工程管理的优化措施, 就具有了重大的经济意义[9]。故而, 本文接下来将着重对大型建筑项目的工程管理优化措施, 进行深层次的分析与探讨, 从我国目前建筑项目工程管理中的不足之处, 提出针对性的管理优化措施建议。下文阐述的观点仅代表作者的个人想法, 也凭借此文可以为我国大型建筑项目的优化工程管理, 起到改进作用。
1 大型建筑项目的工程管理职能现状分析
不得不说, 从大型建筑项目的发展规模来看, 无论是城市化的推进使然, 还是建筑产业对经济的发展的巨大拉动效应, 大型建筑项目的建立对于我国国民经济的带动发展, 对于我国实现社会主义现代化的重要物质发展基础来说, 都是极具重大发展意义的。而工程管理作为推动大型建筑项目实现更高发展的有利手段, 工程管理工作也被寄予了高度的希望。就目前, 开展在全国上下大规模的大型建筑项目来说, 正确、良好的工程管理成为了大型建筑项目顺利实施, 并且在最大程度上, 成为了大型建筑项目发挥自身价值的关键点。
1.1概述工程管理在大型建筑项目的存在意义
可以说, 工程管理是社会经济发展到一定程度时, 在建筑领域中, 逐渐形成的一种代表了世界经济发展过程的时代必然产物。随着社会经济的发展逐渐走向成熟, 并且取得一定成绩时, 社会发展开始出现明确的分工, 科学专业化程度也与日俱增, 建筑行业的发展市场随着社会空前的进步、经济巨大的发展, 规范化程度也实现了大幅度的提升与进步。其实, 就建筑理论上的观点来看, 工程管理的工作内容, 业主可以在单方面完成部分的管理职能, 但考虑到建筑项目的规模性、重要性以及专业性, 作为非专业的业主来说, 掌控大型建筑项目的技术管理、经济管理、合同管理、工程协调等全方面的业务管理职能, 太过于困难也无法独立控制和管理。为此, 工程管理作为整项大型建筑项目的全方位管理者, 为工程项目得以顺利进行发展, 提供了夯实的物质基础。工程管理为大型建筑项目的发展做出了以下几点重大贡献意义
(1) 工程管理为大型建筑项目提供了高素质的管理人才
工程管理的管理职能, 从大型建筑项目接到建议书的建设前期就开始了功能发挥, 全过程的管理行为历经了从拿到大型建筑项目建议书的可行性分析开始, 到建筑图纸设计、建筑招标、施工招标、项目的施工、竣工监管、验收、后期营运、评估等等全过程管理。大型建筑项目作为超大型规模的建筑, 由于其自身的建筑特性, 在建设过程中对人才的要求格外严格。因为具有高素质、高智能的人才可以在大型建筑项目建设的全过程中, 发挥其强大的监管功能, 对于先进设备的使用、材料的选定、施工的辅佐指导等等诸多环节中, 都离不开技术人员的操纵。所以说:在大型建筑项目的建设过程中, 工程管理的应用贡献功不可没。
(2) 工程管理为大型建筑项目提供了标准和规范的工作秩序
工程管理作为建筑项目的监管手段, 为项目工程量身定做属于建筑项目自己的管理方案, 才能使大型建筑项目发展的更加顺畅。然而国内大型建筑项目的发展数量惊人, 且建筑规模程度不一, 建筑市场中具有典型成功案例的工程管理模式, 无法套用在不同层次、不同规模的大型建筑项目中。因此, 工程管理随着社会经济发展的新需求, 实施对自身的功能进行整合, 除了发挥出自身的专业职能, 另外, 还发挥出了全过程的协调主导作用, 为大型建筑项目找到了自身的建筑特色, 并在此基础上严格制定了建筑的标准、规范了工作的秩序, 使大型建筑项目在施工发展中更具科学流程化, 成为了保障大型建筑项目发展的重要资源力量。
3) 工程管理为大型建筑项目提供了更加开阔的市场
作为具有重大经济影响力的大型建筑项目, 在一系列的发展建立过程中, 要涉及的经济领域、经济层面广泛而细碎, 也正是由于大型建筑项目所涉及的领域深邃, 才为我国国民经济的发展带来了巨大的支撑作用。工程管理作为大型建筑项目发展全过程的“管家”, 事无巨细的为大型建筑项目的全过程实施了监督监管的保护作用, 同时, 向更广的经济发展领域、更深的经济发展层面上, 寻求得以助大型建筑项目发展的有利资源, 实现了开拓市场的巨大职能。
1.2大型建筑项目工程管理的特点应用
从我国大型建筑项目发展的规模来看, 我国大型建筑项目工期长、耗时久, 涉及到的工种领域广泛, 并且要求了极为严苛的高水平技术, 工程管理在大型建筑项目的全过程中, 协调着所有环节的沟通交流, 使得工程管理工作具有了重要的价值体现。基于上述工程管理的重大作用性, 工程管理在大型建筑项目应用中, 形成了自身管理形式上的独特特点。
首先:工程管理为大型建筑项目优化施工方案, 合理安排了施工程序, 严格为大型建筑项目的每道工序质量把关, 为施工过程中技术的交底工作把关。其次:工程管理为大型建筑项目的建筑图纸做全程的审查和技术培训工作。再次:工程管理为大型建筑项目的建筑原材料做质量把关控制工作, 在原材料进场环节中, 起到筛选和过滤的作用。最后:工程管理为大型建筑项目合理分配设备供给, 设备保养与设备维修工作, 通过质量预算, 将项目的事后质量检查, 变更为工期施工全过程的控制与把关, 实现“预控为主、质量为先”的项目发展目标。
1.3大型建筑项目的工程管理发展现状展示
我国自改革开放至今, 也只仅仅经过了三十几年的发展历程, 我国大型建筑项目的发展也是从国民经济的成熟发展后, 才逐渐初具规模。对于建筑领域成熟发展的代表产物-工程管理来说, 社会发展起步晚且经验尚浅。作为计划经济体制改革下的工程管理, 从一开始的确定发展, 就决定了工程管理带有我国社会发展的不足特征特点, 我国建筑产业中的工程管理在形成之初, 就没有真正的发展为专业的科学化管理模式, 并且, 在工程管理立法的过程中, 漏洞百出。导致发展至今, 工程管理工作只局限在了大型建筑项目的施工阶段;管理水平、行业整体技术低下;业主行为规范力度不够、项目管理重视程度也不高, 误把工程管理作为单一的工程质量监管工作。这是行业内整体存在的普遍现象, 就我国的大型建筑项目规模来说, 我国工程管理咨询量远远落后于国外, 据我国的相关建筑法律条例显示, 规定了工程管理必须参与工程建设中, 但却没有明确指明是建筑项目的全过程管理, 导致业内众多项目工程只在施工过程中负责质量验收的工作, 在其他项目的控制管理上无人问津的不成熟发展。经过我国经济高速发展, 市场内大型建筑项目需求量增多, 长久以来累计下来的诸多问题, 致使我国众多的大型建筑项目在投资、成本控制、管理、质量上, 频频出现问题;在施工单位、材料供应、工期把控上, 频频出现问题, 长期发展下来, 最终, 导致大型建筑项目的发展出现失控, 为我国工程项目的顺利发展造成了巨大的社会经济效益损失。
2 大型建筑项目的工程管理优化措施分析
基于上述我国大型建筑项目中, 对工程管理现状的深入分析和讨论后, 不难看出, 在大型建筑项目的大规模发展过程中, 由于工程管理工作的不足, 致使国内大型建筑项目的发展受到了发展上的制约和限制, 并在相当程度上, 影响了工程建筑为我国国民经济发展的贡献发挥, 减少了社会经济效益的最大程度获得。为此, 为大型建筑项目的工程管理提出优化措施, 具有重大的意义。
2.1做好优化质量管理工作, 创造高品质的大型建筑项目品牌
首先:大型建筑项目的工程管理工作要想实现更完善的管理体制, 就要建立起建筑项目的质量保障体系, 具化完善管理体制, 做到质量管理, 责任到个人。其次:全面控制大型建筑项目的施工全过程, 重点管理项目施工的流程工序, 对于违规或是影响工程进展的施工环节, 进行严格审查, 找到问题影响点。积极采用市场最新工程管理的科研成果, 通过注重项目质量和功能上的加强, 来实现工程管理的优化。最后:工程管理要加强大型建筑项目的施工现场管理, 为项目的全程施工质量做到严格把关。
2.2工程管理做好成本优化管理, 提高大型建筑项目的社会经济效益
我国大型建筑项目, 作为拉动经济内需的重要发展战略手段, 其建筑的盈利情况受到了业内的高度关注。工程管理为大型建筑项目的投资、成本管理环节, 实行了严格的管理与控制工作, 大型建筑项目工程量大, 耗费的投资成本也非常惊人, 如果可以充分利用投资成本, 为每一笔资金消耗找到最合理的分配形式, 做到有据可查, 出现问题有据可依, 可以充分体现工程管理的成本优化能力, 增加工程的经济效益。
2.3工程管理做好进度优化管理, 按时完成大型建筑项目
进度优化管理就是工程管理在施工之前, 就要根据全项大型建筑项目的施工条件、施工计划工期, 进行优先编订施工进度计划, 并对编订的施工计划进行严格的进度明细分析, 做出详细的施工组织步骤与周密的实施计划。这样一来, 在后期实际的施工过程中, 遇到突发问题也可以做到有秩序、有规划的处理。其次:合理的配置施工资源条件, 最大程度上优化利用施工时间, 工程管理在项目资源的合理分配上, 为整项大型建筑项目的部署做出了极为重要的贡献。在整体的施工进度安排上, 实施考量建筑设备与施工人员的配合。最后:做好技术安全保障, 助力大型建筑项目的顺利发展, 使大型建筑项目在有组织、有规划下完成大型建筑项目的施工建设。
2.4工程管理做好安全管理, 实现大型建筑项目的文明安全施工
在大型建筑项目的发展过程中, 首先:要整体制定一项完善的安全生产制度, 借此加强施工人员的安全施工意识。其次:保障大型建筑项目的投资安全, 注重生产安全的宣传工作, 保护好大型建筑项目的生产资金安全性, 就要严格遵守项目发展流程, 贯彻、落实国家规定的严格指标, 并在实施的过程中, 加强教育宣传工作, 保障每一道施工工序的发展, 安全顺利, 避免二次施工, 减少成本造价。最后:严格实施项目发展的安全检查工作, 做到奖罚分明, 在大型建筑项目的施工发展全过程中, 除去正常的现场施工安全检查之外, 工程管理部门要加强定期全项检查工作, 发现问题及时处理及时纠正, 对个人导致的施工问题要严格处罚, 对造成的经济损失应当予以承担和赔偿, 对工作贡献者予以奖励与比表扬。实现整改到个人、整改到检查人、杜绝安全隐患。
总结
随着我国大型建筑项目的全面深入与发展, 工程管理工作的发展与认知程度上, 都有了新的提升与进步。综上所述不难看出, 我国大型建筑项目中的工程管理工作, 是一项涉及领域全面的、深入经济层次细致的复杂性工作。工程管理工作贯穿于大型建筑项目的始末, 工程管理工作的顺利发展离不开大型建筑项目企业管理者的大力支持与重视, 更离不开大型建筑项目中, 广大施工人员的积极配合努力, 同样, 大型建筑项目要想实现社会经济效益的最优值发展, 也离不开工程管理工作的推动和辅助。只有彼此大力配合, 才能符合当下社会经济发展新要求下, 大型建筑项目的经济效益最优化实现。
摘要：随着我国国民经济的发展, 城市化发展的规模水平与日俱增, 大型建筑项目的发展更是呈现了空前的繁荣景象。在竞争日益激烈的当下, 优化大型建筑项目的工程管理工作, 对于项目的开发与建设显得尤为的重要。本文从大型建筑项目的工程管理工作出发, 对优化大型建筑项目的工程管理工作, 提出了几点改进措施。
关键词：大型建筑项目,工程管理,优化措施
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大型工程物资采购创新管理研究 篇10
近年来,伴随着我国经济飞速增长,关系到国计民生的大型工程的规模也呈扩大趋势。为了规范工程市场招标和采购行为,保证工程建设质量和合理使用资金,国家出台了相关法律规定。如2000年1月1日,我国正式颁布实施了《中华人民共和国招标投标法》;2003年1月1日颁布了《中华人民共和国政府采购法》,这表明我国的招标与采购管理已进入了一个科学、规范的新阶段。工程招标与采购范围不断扩大,市场监管力度不断增强,但是总体说来,我国工程招标采购法律体系还不够完善,同时又由于工程建设本身所面临的特殊挑战,而使得工程招投和采购在依法办事的同时,还必须根据工程的实际情况,采取一些创新策略来“挑强选优”,保证工程建设总体目标的实现。本文研究了大型工程物资(主要是大宗物资)采购管理的创新措施,以保证工程优质性和经济性。
由于大型工程建设规模大、技术含量高、风险大,在物资采购选择上相当慎重,但由于市场还不成熟,同时很少有法律法规针对大型工程特性而给予特殊的规定,因此在实际运作中面临着诸多难题:部分材料存在垄断,影响价格和供应;工程施工单位物资采购的非经济性;工程物资采购相关法律法规不完善。
工程复杂性给工程物资采购带来的挑战
大型工程是复杂工程,其物资采购工作是一项牵扯到工程建设方方面面的系统工程。大型工程的工程复杂性决定了物资采购系统的复杂性,从而使得工程物资采购面临着巨大的挑战。
物资采购专业性强、技术要求高。由于工程建设的特殊性,建设单位往往缺乏相关经验、成熟的技术规范和标准,在工程质量控制标准和新技术、新工艺、新材料的选用上都存在着较大的风险,这使得物资采购存在较多的不确定性,其专业性强,技术要求高。
工程目标多元化使得物资采购需要统筹协调。建设工程的目标是多元化的,质量、成本、进度、安全等目标缺一不可,众多的目标之间相互争夺资源,彼此矛盾,给物资采购工作带来很大的难度。在理想状态下,使用最低的成本获得最好的建筑物资,但在物资采购过程中,采购单位往往权衡各个目标的权重,进行综合考虑和统筹决策。
多主体利益冲突,使得物资采购决策困难加大。由于大型工程涉及到众多的利益干系人,每个参建单位都是一个利益主体,追求各自的利益。主体与主体之间,其利益往往是矛盾的。物资采购主体主要包括业主、承包商和供应商,这三类主体的目标并不相同,业主想要最好的质量,而承包商和供应商想要最大的利润。如此一来,业主和承包商、供应商会长期纠缠在质量和成本的冲突当中。
创新管理
市场环境的不成熟和工程本身的复杂性给物资采购带来了一系列困难,同时,每一项大型工程都依据自然条件、建造要求而具有独特性,以往的工程经验常常不能涵盖工程需要,这一系列问题对大型工程物资采购管理提出了严峻的创新要求。
全程监督承包商物资招标采购工作。如果工程物资采取工程承包商自行采购的方式,业主可通过承包合同强制要求大宗物资采取招标采购的方式。为了保证工程承包商物资采购的规范化,在承包商人招标时,工程业主、监理单位和纪检对其进行全过程跟踪与监督。在招标过程中,工程业主代表仅仅是监督和“旁站”,业主关注重点是招标程序是否规范,而并不直接决定和影响评标结果。工程监理作为质量监控单位,可以直接影响评标结果,如果材料质量不能令监理满意,监理可以一票否决。
材料供应商择优。业主单位不参与物资采购,但是为了保证能够选择优秀的物资供应商,业主需要进行供应商管理。所谓材料供应商择优,就是指工程业主对用于永久性工程的物资实行择优,即对工程潜在物资供应企业的产品、生产(供应)能力、工艺设备、质量体系、运输情况、售后服务、资信状况等方面进行综合考察,定期通知参与工程建设的施工、监理、设计等单位通过择优资格评估列出物资供应企业名单。供应商择优是一个动态实施的过程,评估结果(名单)有效期可以定为一段时间,如一年,在有效期结束前对通过上年评估的物资供应企业进行复评调整,发布下一年的评估结果(名单)。这样既给了更多后起之秀以机会,同时也及时筛选出质量倒退的企业。
需要强调的是,为了弥补国家法律上的缺失,工程业主应把市场准入当作资格预审来做,让整个过程按照法律规定的标准程序进行。为了保证结果的客观性和公正性,应由专家库中选出的专家来进行客观公正的评价,并召开公开的评审会。
实行材料协调制度。工程业主需要与一些大宗物资材料的供应商建立长期合作关系,目的在于保证优质的供货渠道。业主与供应商应建立材料协调制度,定期召开例会,出席例会的有业主、承包商、供应商、监理的代表。如果涉及到新产品和技术指标上的变动,必要的时候还要邀请设计代表和权威的检测机构。会议上讨论的问题可以是前一段时间的材料质量问题,下一期价格的集体磋商,对新问题的沟通弥补,对新产品的生产准备等。定期会议实际上提供了一个业主与供应商和承包商充分沟通的平台,使得业主能够将工程材料需求信息及时通知供应商,供应商也会及时反馈供应信息,同时也保证承包商采购的物资能够满足工程的需求。
供应商信誉档案。在工程建设中,业主应定期征询承包商对供应商的意见,间接了解材料供应和售后服务的履约情况,并由业主代表对材料质量进行“突击抽检”。考核结果全部归档,对于信誉好、质量优的供应商,业主会推荐至行业潜在投标人数据库中,增加其参与投标活动的机会,从而激励其做好眼前工作,关注长远利益而不计较一时的得失。
业主担保和采购。当建设所需的材料具有垄断性或处在卖方市场时,供应商对资金担保和支付方式以及采购单位的信誉都有较高要求,而且交货期不确定,这直接威胁着工程建设的工期和质量。因为大型工程的业主在一定程度上具有政府职能,具有较高的信誉,因此业主从一切服务于工程建设的角度出发,着眼大局,为承包单位提供资金担保,并且在特殊情况时,自行组织采购,保证工程建设顺利进行。
材料调差,风险共担。在工程建设过程中,成本变动是不可避免的,有时是出于提高技术的需要,有时是因为市场价格的波动。由于大型工程所需物资量大,承包商无力独自承担由不确定性所增加的成本,业主需要坚持“利益共享、风险共担”的原则,认真调查波动的起因和后果,评估成本造成的影响和确定成本分担的方案。并根据市场变动情况,进行材料调差,并合同变更管理处理。
大型工程项目管理 篇11
关键词:建筑装饰;装修工程;施工现场;管理
中图分类号:TU721文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0102-02
完成一个大型高档写字楼的装修工程,一般进入施工现场的管理、施工人员超过百人甚至达几百人,不实行严格、科学的现场规范化管理,就不可能有良好的施工秩序, 也不可能有优秀的工程质量。而施工过程中任何疏漏都会造成火灾或人员伤亡事故, 将给企业带来不可估量的损失。因此, 必须重视装修施工现场的规范化管理。在我公司刚完工的某综合楼装修工程的现场管理中, 我们在施工现场进行规范化管理并取得了一些经验, 对大型写字楼装修工程施工现场进行规范化管理, 应从以下方而进行:
1实行施工现场全封闭作业
封闭作业有两层意思: 一是将整个施工工地筑围保护;二是将各施工作业区在规定时间封闭。实行封闭后, 只留施工过程中必要的出入口, 其余通道用临时设施封闭, 并在出入口设立保安人员, 严格控制非施工人员进入施工现场。本单位的施工人员全部穿戴统一的工作服、工作帽,佩戴工作卡。来现场参观的人员, 必须持有现场负责人签发的临时工作卡, 领出安全帽后, 方可进入工地。相关工种配合作业时, 由出入口的保安人员登记其单位、工号、姓名、出入事由, 并记录在现场停留的起止时间。这样,施工现场可形成有序的施工管理, 保障工地上各类材料、工具无浪费、无遗失, 成品、半成品无破坏。同时, 还可与其他施工队伍进行密切有效的配合。
2 开展文明生产
高档装饰工程的工种大多有几个甚至十几个, 施工工期比较长, 装饰材料品种很多, 工人长期在施工现场工作,繁忙而辛苫。开展文明生产, 培养现场施工人员的良好习惯, 是保证工作人员身体健康、提高工作效率、节约原材料、不断提高工程质量的重要措施之一。为此, 施工现场应有文明生产的具体规定。为了减少浪费, 控制成本, 项目部对每道工序应当生产多少垃圾废料都按实际情况定量。通过严格执行这些文明施工规定, 工地现场整洁、舒适, 工人精神振奋, 荣誉感、责任感增强。一些素质较低的工人接受一段时间的严格管理后, 也提高了遵守各项规定的自觉性, 增强了质量意识。为整个工程节约材料、降低成本、缩短工期、提高质量打下坚实的基础。
3划分开料作业区
大型的装修工程需要的材料复杂繁多。材料进场后,要按具体尺寸开料加工。在开料加工时工具各不相同, 同时又产生许多废料、灰尘和噪声, 极易给施工造成紊乱,甚至发生事故。为提高工作效率、节约材料、消除事故隐患, 应在施工前划分开料作业区, 即在同一承包施工的区域内, 按施工的实l你情况, 将在现场制作加工的材料合理划分作业区开料。具体可分为: 木工区、电焊区、电工区和材料库。各工种的工人在划定的勺_ 不干扰的区域内开料, 不仅有宽敞安全的工作场所,而且减少材料的浪费, 提高工作效率, 避免和消除了发生事故的诱因, 还为各类材料管理创造了有利条件, 使材料供应部门对材料的使用情况了如指掌, 能减少材料供应过剩或供应不足的现象。
4合理安排施工工序
大型的装修工程工种繁多, 大都有交义作业。如果让所有的工种同时进场, 不仅施工不能展开, 还会出现“打架”现象, 既浪费材料、人工, 又影响施工进度, 还容易发生事故。怎样使施工工序科学化, 省时、省力、省料、省钱, 这就要根据各工程的实际施工需要, 科学、合理地规范施工工序, 安排施工进度, 各工种及人数严格按工序、进度计划进场。一般先让水、电工进场, 开洞、凿孔、放线、批荡, 做好隐蔽工程, 依次是, 泥工进场补缺找平,墙面批荡, 然后木工进场等。每道工序都要按有关质量规范和标准进行, 施工管理人员和质量检查人员严格把住每道工序的质量验收关, 上一道工序没有验收签字, 下一道工序不得施工。施工工序的合理安排, 有效地保证了工程质量和施工组织计划的落实, 实现了工程快、好、省的要求。
5 规范质量验收标准
在施工过程中, 每个工种在施工时必须严格按照本工种的有关质量标准进行施工, 然后进行自检, 并作记录,施工员签名。上道工序没有施工员的签名, 下道工序不得施工。对大型高档写字楼的装修施工, 木工、泥工等工种的质量标准应作一些补充规定, 如木制作任何接口不得有缝隙, 缝隙不能补灰; 木制作所有接口及连固处, 根据北干南湿的气候所定, 北方工程用木胶, 南方工程用白乳胶;要求横向、纵向垂直, 各类装饰板都要使用“射钉枪”等等。把是否具有这类工机具作为能否承接工程的条件。同时, 针对工程施工中实际发生的缝隙、阴阳角、平整度等展开质量调查活动, 进行攻关研究。实践证明, 由于采取了一些行之有效的质量控制措施, 工程获得了业主和当地质检部门的好评。
6严格执行安全生产制度
任何装饰工程的施工, 安全生产都是第一重要的。要使工地事故控制在“零”状态, 就必须严格执行安全生产制度, 以防止事故的发生。施工现场公共部分每50m2～80m2设置一个灭火器, 其余分隔较小的房间每100m2～120m2设置一个灭火器。灭火器要摆在易取、显眼的地方, 并设有专职或兼职安全员, 灭火器定期检查, 保证随时能用。用电全部按国家规范要求进行, 不能有任何临时用电接口外露; 施工现场临时用电, 电缆一定要挂在墙上或专设支架上, 并安装漏电保护器; 机具用电必须配用插头、插座;保安人员每天24h, 现场值班, 夜间要巡逻检查; 施工人员全部穿符合规定的工作服, 戴安全帽上岗, 特殊工种如电工、焊工无证不能上岗工作, 工地除指定地点外严禁吸烟。以上措施的严格实施, 可保证工程施工顺利。
7科学规范材料供应及现场材料管理
一个大型的装饰工程, 需要多种装饰材料, 材料组织无计划或计划不准确, 就会出现停工待料或材料以劣充优,质量难以保证等影响工作效率和工程质量的问题。在材料供应管理中, 实行“质量一票否决制”。首先施工员根据项目经理的签字做材料计划, 材料供应员按样板采购材料,材料仓库管理员按样板验收, 货不对板可以拒收, 不允许有任何不合格产品进入现场。严格的内部约束机制, 确保施工所需要的各类原材料有计划、有组织、保质、保量得到供应。施工现场的材料更需要科学、严格、细致的管理制度, 稍有不慎就会因小失大, 造成浪费, 延误工期。
8结语
大型钢铁建设工程设计界面管理 篇12
近几年, 国内大型现代化全流程钢铁建设项目不断涌现。这些项目具有规模大、系统性强、专业化程度高、参与方众多等特点。这对项目管理者来说提出了更高的要求。工程项目的管理已不再局限于某一阶段、某一方面的管理, 而是涵盖项目全生命周期的集成化管理。
大型全流程钢铁建设项目是一个多单位、多专业共同参与协作的工作体, 各单位、各部门、各专业之间相互联系、相互制约, 从而形成一个繁杂的界面体系。在工程设计过程中, 大量的矛盾往往集中在界面衔接上, 因此设计界面管理是总体设计管理的重点和关键点。总体设计单位等在工程设计过程中, 对界面体系必须进行详细、缜密的策划, 提出和确定界面系统的内容和实施要求以及界面的管理模式, 以确保设计工作的质量, 避免因界面不当或疏漏而造成大量返工。
2工程设计界面
2.1工程设计界面的概念
通常工程界面指各系统之间发生联系和作用的边界。
在工程界, “接口管理”与“界面管理”经常互用 (英文同译为interface) 。在钢铁企业内部各单元之间存在众多接口, 如能源介质接口、道路接口、铁路接口、原燃料接口等, 此处的“接口”体现的是一个三维立体空间的衔接, 对这些接口的管理一直贯穿项目始终。可见接口管理是一个包含空间和时间的四维概念。因此接口管理与界面管理概念相似, 经常互用。
设计界面双方为减少界面冲突, 实现系统之间的有效整合必须按照既有管理程序加强信息交流和协商。因此, 对设计界面的协调和控制更多是对界面信息流的管理。
2.2工程设计界面的特点
工程设计界面具有如下显著特点:
(1) 对称性:同一项界面技术要求在两个相关联的系统界面说明中都会出现, 界面要求的内容相同, 但界面要求的方向相反。
(2) 相似性:工程由许多相似的子系统组成, 设计界面在相类似的连接处, 其界面要求的内容相似, 但具体的界面参数不一定相同。
(3) 阶段性:根据项目实施要求, 在不同设计阶段, 设计界面的内容和侧重点各不相同。一般设计界面随着工程的不断推进而逐步深化、细化和量化, 是一个从定性到定量的过程。因此设计界面的阶段性可从如下两方面考虑:
(1) 从方案设计到初步设计, 再到施工图设计, 每个阶段的设计深度和广度不同, 对相关界面的要求和协调不一样, 必须保证工程设计的连续性、完整性和统一性, 有必要对各阶段之间的界面问题给予高度重视。
(2) 工程设计于前期策划、工程施工和工程运营过程都存在技术界面的交流和协作, 设计必须对整个工程建设过程提供强有力的技术指导, 协助相关方解决技术问题。
2.3工程设计界面的类型
通常界面管理按性质分为技术界面、合同界面、组织界面、实体界面四类。
技术界面通常指各设计系统之间相互遵守的共同的统一技术规定。
实体界面是指真实存在的工程本身各部分的实体连接。
四种界面相互影响、相互制约, 形成一个不可分割的整体。签订合同过多会导致实体界面和技术界面增多, 同时参与单位增多, 从而产生了更多的组织界面。在建设项目管理中, 这四种界面管理贯穿于项目始终。广义的设计界面管理包含上述四种界面。
2.4界面划分的基本要求
要想做好设计界面管理, 首先必须合理划分界面, 这是能否保证界面管理高效运行的前提。很多工程项目在实施过程中由于界面划分不合理导致进度拖延、设计返工、施工交叉干扰严重、投资增加等。如何保证界面合理划分?首先要分析导致界面产生的原因, 尽量减少不必要的界面;其次界面划分必须清晰、覆盖完整, 既无缺漏也无重叠;再者要保证责权利相统一;最后要利于项目安全、质量、进度和成本的控制目标。
如钢铁厂内公共道路单元与各单元道路设计界面的划分, 通常有两种形式。
形式1:如图1所示, 这是最常见的界面划分形式, 该形式充分考虑公共道路单元与全厂各单元之间道路接口数量多、进度不一、协调难度大等实际问题, 将界面划分在公共道路边线处, 为单元道路接口调整留有余地, 为公共道路先行施工创造条件, 同时保持公共道路横坡不变。其缺点是由于进度不一, 接口处公共道路路缘石和人行道通常由公共道路单元先行施工, 待单元道路施工时往往会造成二次开挖和浪费。该问题首先是加强设计协调, 尽量保证道路接口位置不调或者微调。其次加强施工协调, 公共道路路缘石和人行道通过分区、分段铺砌, 尽量适应单元道路进度, 同时单元内应优先施工与外部相接的道路, 以达到进度的协调统一。
形式2:如图2所示, 该形式在市政道路设计中采用, 其优点是道路接口处统一由公共道路单元施工, 不会造成二次开挖和浪费, 但是其进度会受制于各个单元的设计进度, 设计协调工作量巨大, 且公共道路一旦施作, 单元道路位置不能作任何修改, 否则会影响道路平顺、美观。
3设计界面管理 (interface management)
3.1设计界面管理的作用
(1) 科学的、高效的设计界面管理有利于控制设计质量, 同时为后期施工、设备安装、调试的提供基本保障。
(2) 通过设计界面管理, 使参加工程设计的各单位明确责任、清楚边界, 在总的设计工期目标策划要求下, 了解各自的任务、目标、期限, 形成优化合理的、系统性的网络规划, 实现工程设计预定目标。
(3) 通过界面管理, 协调各参与方, 提高管理效率。
3.2设计界面管理模式
大型钢铁建设工程的设计工作是一项综合性、多部门、多专业共同完成的工作, 采用什么样的管理模式直接关系到项目实施的好坏。经总结, 近年来最常用的设计管理模式有三种:总体设计管理模式、EPC总承包管理模式和ICS咨询管理模式。这几种模式各有优缺点, 具体应根据工程实际情况及业主自身设计管理能力综合考量选定。
(1) 总体设计管理模式
这种模式采用“业主+总体设计管理单位+单体设计单位群”的组织结构 (如图3所示) 。即业主将总体设计工作和总体设计管理工作委托给一个设计单位, 由业主和总体设计管理单位一起对参与设计的各单体设计单位的设计工作实施管理与协调。近年来, 这种模式在大型联合钢铁新建项目中被广泛采用。如宝钢湛江钢铁工程、重钢环保搬迁工程、攀钢西昌基地等全部采用这种模式, 业主将全厂总体设计管理工作全权委托给设计实力较强的中冶赛迪。
(2) EPC总承包管理模式
EPC (Engineering Procurement Construction) 是指受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。承包方对所承包工程的设计、质量、安全、费用和进度负责。
在EPC总承包管理模式中, Engineering不仅包括具体的设计工作, 而且包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购, 而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”, 其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
这种管理模式采用“业主+EPC总承包单位”的组织结构 (如图4所示) , 通过一个实力较强、经验丰富的总承包单位, 直接把项目参与单位有机的结合起来, 形成一种自上而下的、严密的纵向合同管理体系。
在工程实践中, 有些项目属于总承包项目, 但是设计却由业主委托给另一家设计单位单独完成, 如重钢4100mm宽厚板项目, 由于总承包方设计经验相对缺乏, 重钢业主将4100mm宽厚板项目的设计工作委托给专业的设计单位进行设计。对于设计方来说, 这是一种双甲方管理模式, 具体管理中业主和总包方很容易出现意见不统一、难以协调的问题。
(3) ICS咨询管理模式
ICS是Integrated Consultant Services的简称, 这种模式采用“业主+咨询公司+专业设计单位群“的组织结构 (如图5所示) , 即业主聘请专业的咨询单位作为整个工程设计、建设期间的顾问, 业主和咨询公司组合在一起进行项目的总体设计管理工作, 如中冶赛迪与台塑河静钢厂签订的ICS总体咨询服务项目, 中冶赛迪为台塑河静钢厂提供从设计、施工到调试、投产运营期间所有的咨询服务。
3.3三种设计管理模式的对比分析
上述三种管理模式各有利弊, 在实际工程项目中, 相关方可以根据自己的管理能力做出适当的选择。
3.4设计管理组织架构
鉴于大型钢铁建设工程管理的复杂性和艰巨性, 有必要组建专门的设计管理部门, 以对整个工程设计过程中存在的技术、组织及合同问题进行科学管理和控制。
合理设计管理组织结构是设计顺利进行、界面圆满协调的保证。为此, 设计管理部门必须按照项目管理原则, 组织精干的管理团队, 设置好管理层级, 构建合理的组织架构, 合理调配人员, 形成决策及时、高效的管理机构。
3.5设计界面管理手册的编制
大型钢铁建设工程的专业系统数量众多, 相互之间的关系错综复杂, 如何全面、清晰的表示设计界面, 并定义和记录所有的设计界面要求, 是设计界面管理的一项重要工作。通过界面说明书来明确界面定义、界面划分原则以及界面内容, 通过界面说明表来定义界面关联关系以及界面进展状态。
说明:
(1) 界面编码通常是英文+数字, 体现界面相关联的系统及编号。
(2) 界面状态一般为提出、回复、实施、完成、争议、取消等状态标志, 用来记录界面处理进程, 便于界面跟踪管理。
3.6设计界面管理信息化
界面信息化是保证各参与方准确传递信息的有效手段, 也是提高管理效率的重要手段。如中冶赛迪为台塑河静钢厂编制独立的数据管理系统, 建立信息化全厂总图。设计界面管理流程应适应已存在的界面管理模式, 能调动参与各方的积极性, 使其成为规范各参建方管理的工作准则, 通过界面的信息化保证联系畅通。
结语
根据工程项目全寿命周期集成化管理的需求, 设计单位的服务期应贯穿工程选址、方案设计、初步设计、施工图设计、施工及设备安装、竣工验收、设计总结各阶段, 直至运营结束。因此设计界面管理应不局限于设计阶段界面管理, 应尽量向前向后延伸, 甚至贯穿于项目建设全过程。
参考文献
[1]于瑞海.大型建设项目的设计管理研究[D].华南理工大学, 2012.
[2]李立新.大型建设项目设计界面的有效管理[J].建筑经济, 2004.