海外工程项目管理

海外工程项目管理（共8篇）

海外工程项目管理 篇1

一、资金管理的重点及存在的问题

1.应收款回收

工程项目中，使用成本最低的资金是客户的付款，应收款的及时回收和使用可减少公司的垫付资金，降低经营风险和资金成本，使项目更好更快地发展。海外工程合同金额大，实际支付的工程进度款滞后，特别是项目后期，客户会以各种理由拖延工程结算，使尾款的回收难度加大;某些客户因经营不善财务状况恶化无力支付工程款;项目公司的内控管理缺陷导致应收款无法及时回收;发票、验收单等没有及时提交给客户;在催款过程中，没有催款信函、备忘录、邮件等证据，采取法律诉讼时缺乏相应的证据;个别项目管理人员担心回收应收款影响客户关系和市场开发，不愿去积极追收等。

2.外汇及汇率管理

海外工程一般以外币或美元作为合同结算金额，合同款需汇入项目所在地银行账户，由于外汇管制，不少项目的利润无法汇出境外，境外采购的物资款也无法顺利支付。海外项目往往涉及多种货币对资产、负债、收入和费用等进行计量和记录，加上“收支两条线”的限制，这同时伴随着大量的现金流动、货币兑换、外币折算等，汇率的不利变动就构成了外汇汇率风险。

3.银行账户管理

海外项目银行账户管理存在的主要问题有：个别项目未经总部批准以个人名义开立账户，以备用金和往来核算;个别项目银行账户没有实现“双签有效”;个别项目在项目结束后没有关闭临时账户;个别项目采购人员携带签好字的空白支票去采购;个别项目长期未对账，会计账目和银行实际存在差异。六、保函管理在海外工程中，客户要求承包企业开出履约保函，保证承包人按期、按质、按量完成承包工程。海外项目保函风险主要有：因违约导致开出的保函被没收;项目结束，保函未及时释放;某些海外工程项目，客户要求提供开口保函，开口保函的到期日期不确定，风险远远大于闭口保函。

二、完善项目资金管理的建议

1.坚持和完善资金预算管理

建立预算编制、审批、监督、考核的体系，根据施工计划编制项目资金预算、年度资金预算及月度资金预算;资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理;批准后的预算，各部门及境外机构应严格执行，各项资金支出必须控制在批复的预算之内，尽量避免预算外资金申请;加强财务人员与项目执行人员的沟通，及时发现资金预算执行中存在的问题;资金预算不仅仅只是项目部范围，而是要扩大到整个项目各个成本单元，特别是工程作业队;建立资金预算分析制度，每月初对上月资金预算执行情况进行分析，找出实际与预算的偏差，提出相应的解决措施或建议，将隐患、问题消灭在萌芽状态。

2.加强货币资金安全管理

在法律法规和客观条件允许的前提下，海外项目应尽可能运用金融工具进行结算，减少使用现金结算;为确保现金使用和存放的安全，海外项目应根据日常零星开支估计所需要的现金使用量，确定库存现金限额，报国内总部审批，超过库存限额的.现金，出纳必须于当日存入银行;海外项目应配备专用保险柜，由出纳负责库存现金的保管工作，放置保险柜的办公室应当具备完善的防盗和安全监控设施;每日终了，出纳根据收付款凭证，按照业务发生顺序逐笔登记现金日记账，结出库存现金账面余额，并与库存现金实存数额进行核对，每日登记现金盘点情况;在外出取款时要两人以上同行，外出取款前要做好保密和安全措施;严禁采购人员携带大量现金外出采购;通过现金发放现场雇员工资要提前做好安保工作，在指定的安全区域不定期发放，条件允许采用分包商或专门的发放公司发放;资金运输过程要采取安保措施，尽量减少运输环节和距离，争取采用邮政或银行电汇等方式，降低路途风险。

3.应收款回收风险防范

海外项目应通过事前预防、事中监控、事后收账，对应收账款进行全过程管理。投标前，海外项目应联合总部法律、市场等部门做客户资信调查，分析评估客户资信风险;在合同中加入保护条款，对于延期付款应有延付期限、利率及利息计算等规定，明确违约责任;财务人员催促现场技术人员及时反馈结算支持文件，开具发票提交客户;注重日常证据的收集、整理和保存;明确应收款清收责任，建立相应考核机制;总部应建立应收款风险预警机制，及时发出预警信号，定期公布海外应收账款回收情况并敦促相关责任人落实;当结合财务分析发现客户有恶意欠款嫌疑且期限较长时，就要果断采取法律手段;应收款纠纷发生后，注重调解或和解优先，充分利用外部法律资源，妥善、低成本、高效地解决纠纷。

4.外汇管制规避和汇率风险防范

工程开工前，根据所在国的外汇管制规定进行筹划，确保利润及时汇出境外。通过转移定价、支付技术服务费等途径，将富余资金及时汇出境外。将资金集中存放在信誉好的外资银行，在政策允许时，规定以母公司集中管理的主账户为项目收款账户，尽量通过境外离岸银行收取工程款。要观察外汇市场的行情变化，分析影响汇率变动的各种因素，在签订合同时充分考虑汇率变动的影响，在合同价款、币种、付款进度方式等争取对我方有利的条款，签署以美元等硬通货为币种的合同;尽量少留当地币，把当地币兑换成美元等硬通货，可以尝试应收款买断的保理业务或福费廷业务，降低汇率风险;可向保险公司投保外汇汇率风险的保险，当发生汇率损失时可从保险公司获得一定的补偿，使企业相对减少由于汇率变动造成的损失。

5.控制银行账户风险

海外项目在当地开立银行账户，必须报总部审批;严控在境外银行开设账户数量;项目经理和财务总监在资金支付时必须双签有效;银行临时账户在项目结束后及时关闭;供应商付款采用银行支票方式，严禁使用空白支票;按月与银行对账，定期解决未达账项;加强内控监管，总部应对海外项目银行账户及资金收付实行日常监督，定期对海外项目银行存款余额调节表进行核对。

6.规避保函风险

海外项目开立保函须上报母公司审批;获得授权的项目，要根据实际情况，制定保函业务的操作细则，落实财务、法律等相关部门的分工和责任，严格审核保函相关条款，严控对我方不利条款;建立保函台账，及时与银行沟通，项目结束后，及时释放保函;尽量用闭口保函，慎用开口保函。总之，只要我们能对海外工程项目资金管理存在的问题与不足加以分析、认真对待，然后研究出各种应对之策，把握好资金管理的关键所在，规避潜在的资金管理风险，“走出去”的前景一定会很宽广，路途也会很顺利。

海外工程项目管理 篇2

海外工程的建设与投资存在巨大风险。国际项目是跨国的经济活动, 由于语言、生活方式、教育环境等的不同, 影响海外工程项目施工要素涉及多方面, 如外籍业主与监理对技术规范要求与国内的不一致、海外货币汇兑风险、进出口货物清关、出口税收及货物免税政策、当地风俗习惯、民族宗教信仰、所在国的政治与经济形势等, 如何在这纷繁复杂的环境下生存发展, 这对分包商都是极大的考验。

一、海外项目管理内容

1、管理机构的设置

海外项目管理从管理机构设置上与国内大体一致。建立以项目经理为第一责任人, 项目领导班子共同沟通议事的管理体系, 下设五部一室等职能管理部门负责项目日常运作, 形成了管理统一、搭配合理的项目管理机构。

2、成本的合理控制

项目利润是项目管理好坏的真实表现。利润=收入-支出, 由此可以看出要想增大利润就要从增加收入和减少支出方面考虑。在保证已完工程全部合理计价的情况下, 熟读合同寻找可变更项目, 遇到可变项目第一时间保存现场真实资料, 并及时上报业主最终达到变更目的, 增加收入。对于成本控制可从以下几方面考虑:

(1) 、充分调查市场, 合理选择施工队, 降低劳务成本:施工前应充分调查当地劳动力市场, 选择施工能力较强, 价格合理的施工队。并大量使用当地劳动工人, 一方面可推动所在国劳动力市场发展, 另一方面有益于两国间友好往来, 更加重要的一点使用当地劳工可大大降低劳务成本。

(2) 、全面成本控制原则:成本控制是施工过程全覆盖、项目全员参与的控制。施工项目是一次性的, 成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前, 应确定成本控制目标;在施工中, 应对成本进行实时控制, 及时校正偏差;在施工结束后, 对成本控制的情况进行总结。而项目成本的全员参与有利于各部门间互相监督, 互相合作, 对项目起到了监管作用。

(3) 责、权、利相结合的原则:在项目施工过程中, 项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

二、海外项目管理风险

1、安全风险

施工最重要的就是安全。由于海外项目多为援建项目, 地处偏僻, 有些国家甚至刚经历内战结束, 施工地区偏僻, 道路交通并不完善, 所以人身安全问题是海外项目关注的重点。因此, 在海外项目施工时必须制定严格的风险预案, 并组织全员学习, 遇到突发事件, 不慌张, 第一时间采取措施, 确保自身和他人安全。

2、汇率风险

由于海外项目所在国经济和政治局势的影响, 基本没有固定汇率, 因此汇率风险也很大。目前多数海外项目采用的货币都是美金或欧元予以支付, 而汇率是时刻都在变动。因此在签订合同前双方尽可能协商货币支付方式以及汇率, 如果采取固定汇率支付一定要研究近年汇率走势, 选取恰当汇率以减少因汇率浮动造成的损失;如若双方采取的是当期汇率进行支付, 在完成工程计价后要尽快督促业主方对工程款进行支付。

3、设计与合同履行风险

海外项目多数为概念设计, 由于文化不同, 经济与技术不发达, 业主很有可能只会告诉你他需要建造的是什么类型的东西, 用途是什么, 至于何种建筑方式、风格等都是由承包商自行设计。因此在进行设计时, 一定要时刻与业主进行沟通, 同意设计后进行报价, 双方同意后第一时间进行合同签订。在进行施工时, 对于任何一丁点的修改都要及时致信监理与业主方, 因为验收时他们严格按照图纸, 哪怕电线颜色的不同都可能造成无法通过验收, 最终造成合同无法正常履行, 工程款无法支付。

4、材料供应风险

由于所在国生产力水平低下, 技术水平落后, 海外项目多数材料是海外市场购买不到, 通过国内采购后统一进行海运至当地, 但是海运加上清关时间比较长, 会严重影响工期。因此进行设计时, 在满足业主要求建筑功能的前提下, 尽可能简化建筑, 考察当地材料市场, 尽可能使用当地材料进行施工生产。而对于需要国内海运来的材料要提前谋划, 列出详细清单, 考虑材料损耗, 通过国内统一采购, 尽可能准确的考虑所需材料, 其中包括工具及材料配件等, 避免因物资材料短缺而影响工期。

三、海外项目发展方向

一个企业要想在海外生存下来, 发展尤为重要。随着海外市场逐渐规范, 价格也逐渐透明, 要想在海外发展下去除了了解该国国情, 了解这个国家发展的基本方向外, 海外承包商也要加强自身队伍建设。

1、加快人才培养和储备

海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高, 不像国内仅是按图施工即可, 他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图, 再高一些的还需有相应的管理经验和相关管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时, 没有相应的人才作为支撑, 给项目带来了很大的难度, 应该有相对应经验的人进行传帮带。所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题, 其渠道有二:一种是寻找现成的海外工程管理人员, 这部分人一直参与国际工程管理, 熟悉国际工程管理程序及相关规范, 上手较快。但聘用成本较高, 且项目需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养, 其特点是进入角色较慢, 培训周期长, 但人员相对稳定, 对公司的长远发展有利, 这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。

2、加强人文关怀, 创造企业文化, 团结协作共同发展

结合海外党建和项目文化建设, 以建设海外家园的基础, 一是加大硬件投入。通过制度建设、薪酬管理、员工休假、培训等福利, 增强员工对企业的自豪感和归宿感, 在这个基础上, 二是增强软件管理。做好员工的情绪引导, 工作中用心去做事、管事, 将心比心去开展员工的思想引导, 把企业海外发展的目标跟员工讲明, 树立海外发展信心, 工作中, 以情感人, 以情动人, 通过集体生日、员工欢送和迎接聚会、节日庆祝活动等形式, 增强员工的向心力, 达到聚员工的力量的目的。

3、加强与当地企业及兄弟单位的合作

在开发方面, 要积极与当地企业合作, 当地一些企业可能资金和技术水平不占优势, 但是他们拥有自己的人脉与交际圈, 我们很难办成的事情、很难拿到的项目他们可能仅仅在一个家庭聚会上就可以定下来。这时候我们可以通过互相合作的方式, 由当地企业与业主沟通联系, 我方负责技术施工, 加强沟通与交流, 通过其介绍结实政府上层官员, 通过友好合作达到双方共赢。其次, 要加强与兄弟单位的合作, 互相依靠, 共同合作, 借助他们搭建的海外市场平台, 利用他们对海外市场的经验, 来帮助我们解决项目上遇到的实际问题, 甚至是避免一些问题的发生。

结语海外项目管理是一项系统性管理, 需要提前谋划, 各部门间相互合作, 这样才能使项目管理的各项工作有条不紊地顺利进行。海外项目管理的成功不仅是拥有了良好的经济效益, 同时也树立公司的品牌形象, 提升了整个企业的海外竞争力。成功的管理, 能促进项目和企业的发展, 能推动国际项目建设的不断前进。

摘要：在国内建筑市场逐渐饱和时期, 拓展海外市场逐渐成为各大公司企业发展的新思路。海外工程管理的好坏, 直接影响项目成本, 影响经济效益, 本文对海外建设项目的管理内容、风险、发展方向等方面进行了概述。

支招海外工程项目风险管理 篇3

但海外工程项目周期长、不确定因素多，且所处国家和地域的政治、经济、文化等方面的外部环境不同，对外工程承包业务还存在着诸多风险，如政治风险、汇率波动、合同风险及设计变更等风险。对外承包工程管理经验欠缺，对风险分析不够以及缺乏有效对策，使得对外工程承包企业在工程项目中承担的风险大大增加，我国企业在“走出去”的过程中面临着更大的挑战。

三招预防政治风险

政治风险是指可能对企业赢利和价值产生不利影响的政府行为或为政治目的所驱动的事件，前者包括从税法、劳工政策更改到资产没收等一系列政府行为，后者包括恐怖主义、战争、政府更迭等。

具体包括以下几项：

首先是战争、内乱和政权更迭。战争和内乱是对外工程承包企业最大的政治风险，如在中东、北非等地区发生过的战争，就给中国对外工程承包企业造成了巨大损失。内乱和战争后的政权更迭，不仅仅使建设现场直接遭受损失，甚至会造成项目终止。即使内乱未造成政权更迭，合同仍然有效，但由于战争或者内乱不得不中止施工，工期被迫拖延，成本提高。停工期间，企业为保护工程、设备、人员等，也会使工程费用大大增加，支付大量额外费用。

其次是恐怖主义、种族冲突、宗教冲突等直接对对外工程企业及员工安全造成的威胁。近些年，已经在世界各地发生多起从事海外工程的中国企业员工被抢劫、绑架甚至被杀害事件，海外员工的人身安全问题已经引起了对外工程承包企业的高度关注。

最后是政策法律风险。在海外工程项目中，对外工程承包企业会受到中国和项目所在国两国政策法律的约束。尤其是项目所在国政府政策法律的变化对项目执行影响最为直接，主要表现在税收、进出口管制、外汇管制、签证政策变化等。

政治风险的发生通常无法抗拒，但是如果能采取积极有效的防范措施是可以避免或降低损失的。

首先，对外工程承包企业应在项目跟踪前就要充分了解项目所在国的政治状况，项目可能遇到的政治风险，在具体实践中可以参照中信保每年定期发布的《国家风险分析报告》，也可以直接到中国驻项目所在国大使馆了解相关情况。海外业务较多的企业还可以依据自身特点和风险识别应对能力编制本企业的《项目目标国风险分析报告》，这样就可以对项目目标国的政治风险有较为准确的掌控。

其次，对外工程承包企业应建立完善的风险预警管理体系，持续跟踪项目所在国的综合形势变化，随时收集有关权威风险评估机构发布的风险信息，并针对相关风险积极采取应对措施。有效的预警管理系统能够在风险到来之前为企业赢得采取预防措施的时间，以减少政治风险造成的危害或损失。

最后，注意维护项目所在地的公众关系，保持企业良好公众形象。矛盾产生背后往往牵扯利益，如果对外工程承包企业能加强与东道国各方利益的融合，那么产生矛盾和风险的可能性就会降低。例如，适当增加设备材料的当地采购比例，以促进和带动东道国某些行业的发展：推行人力资源本土化策略，在项目建设工程中尽量使用当地劳工，促进工程所在国民众的就业：参与当地公益事业，树立企业良好的社会形象等。预坊合同风险要在合同条款上“做文章”

合同风险一方面是合同对方当事人的信誉风险。如果对业主信誉和实力了解不够，合同订立草率，在项目执行过程中往往会出现业主地方关系协调不力、项目融资困难等问题，很可能造成项目暂停甚至取消。另一方面风险存在于合同条款中，通常表现为双方的责任不清，合同供货范围界定不明确，技术标准不一致，设备选择不当以及付款条款存在漏洞等风险。在海外项目工程承包中，合同风险的防范措施注意以下几个方面。

首先，掌握业主的信誉。在签订合同前，对外工程承包企业要通过各种信息渠道特别是通过项目所在国的大使馆或领事馆对业主的资质信誉、项目具体情况等进行详细调查，对于信誉好但实力不强的业主可以在合同中设定保留条款、业主先期支付费用或第三方支付担保等方式来掌握主动权：对于信誉差的业主可以放弃项目，以免给将来造成被动。

其次，吃透招标文件，签订好合同。招标文件基础上形成的合同是业主、承包商和监理工程师之间处理纠纷的准则。对外工程承包企业必须认真研究招标文件，分析合同条件，特别关注合同变更及索赔的可能性，以便在报价时准备合理的风险费用。工程承包合同一般都允许在发生不可预见的情况时进行合同变更和索赔，对企业损失给予补偿，但是不同合同约定的允许变更和补偿的范围并不相同。合同中除了业主所承担的风险外，工程承包企业要承担施工阶段的大部分风险，这部分风险可能导致的损失必须在工程索赔中得到补偿。

再次，合理、及时、准确使用合同索赔条款。在施工阶段，索赔是最常见的将损失责任转移给其他单位的有效手段。例如，对于工期较长的建设工程，承包方可能会因设备、材料价格上涨而导致损失，也会因为业主的原因导致施工进展比原计划缓慢，承包方可以以此要求在合同条款中写明转移责任条款，约定若因业主原因致使设备材料费用增加或工期延长，合同价额须相应上调或者将合同约定的完工日期顺延，从而将潜在的损失风险转移给业主。

最后，签订好分包合同，合理下移合同风险。在大型EPC国际工程承包项目中，往往存在着大量的分包合同，这包括工程分包合同、设备或材料采购分包合同、物流服务合同和设计服务合同等。由于总承包商对分包商的合同执行向业主承担全部责任，承包商必须谨慎地选择分包商，并签订好分包合同，将总承包合同中的责任和义务合理地下移给各个分包商，以降低自身的合同风险。

设计风险暴露中国标准短板

海外工程项目管理 篇4

二、电力工程项目进度计划特点

电力工程项目建设进度计划的基本特点主要展现为三大方面：首先是电力工程项目进度计划具有全面性的特点；其是指所编制的计划需要具有全面性，其内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项，从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析；其次电力工程项目进度计划具有层次性的特点；其是指所编制的计划需要具有层次性。面对不同层次的管理机构，需要编制不同的层次进度计划。针对建设方、总承包方、分包方要编制不同的计划，分别是策划进度计划、指导性进度计划、操作控制性进度计划；再次电力工程项目进度计划具有严肃性的特点；其是指所编制的计划需要具有严肃性。在进度计划完成编制之后，需要通过严肃的审批之后才能够形成基础的进度计划。只有严格的按照进度计划执行，才能够实现进度偏差控制的价值。

三、海外电力工程项目进度计划管理影响因素分析

1.电力工程施工环境。电力施工环境是海外电力工程项目施工过程中的外部环境基础，同时其也是对于电力工程项目进度计划管理影响作用最大的因素展现；通常情况下在海外电力工程项目施工的过程中外部施工环境能够对其形成明显的影响，例如天气的突变等方面因素，都在一定程度上会导致施工进度被搁置，进而影响了海外电力工程项目的原有进度计划；还比如地方社会环境，在海外电力工程项目推进的过程中，地方社会环境与工程的施工建设出现冲突时也会一定程度上导致原有工作进度延期。海外电力工程施工环境是工程项目推进过程中的硬性基础保障，稳定的工程项目施工环境能够推动项目的有序推进，反之则会一定程度上阻碍电力工程项目的推进。

2.电力工程项目主线。电力工程项目主线主要是指在电力工程项目施工的过程中其主要工作内容，同时也展现为工程项目施工过程中的核心工作任务。通常情况下海外电力工程项目的进度计划安排，较多的时间都会展现在主线上，电力工程项目主线对于环境、技术等方面具有较高的要求，因而在实际的工程项目推进过程中，一旦外部环境与主线的需求呈现不一致，那么其便会在一定程度上影响电力工程项目主线原有进度计划的预期达成。还有就是部分企业在对于海外电力工程项目施工过程中的设备或是技术把握不足，进而在项目推进的过程中，其还需要腾出一定的时间进行设备的把握以及相关技术的学习，进而会从一定程度上导致海外电力工程项目进度计划的延期。

3.电力工程项目相关技术把握。在电力工程项目施工的过程中，相关技术的把握是推动工程进展的影响条件；同时在海外电力工程项目推进的过程中因相关技术把握不到位等方面的因素而导致电力工程项目进度计划管理逾期的现象较多，其主要展现为两大方面：一方面是由于海外电力工程项目推进过程中对于相关环节的技术把握不严格，进而导致工程建设质量问题的出现，此时的维修都会导致原定的工程竣工时间拖延。还有一方面是在实际的海外电力工程项目推进过程中，由于电力工程项目建设需要，进而会引进一些新技术、新设备，此时原有的施工人员对于新技术以及新设备的把握不足现象出现便会从一定程度上导致电力工程项目进度计划的拖延。

4.电力工程项目进度管理协调。电力工程项目进度管理协调其工作内容主要是强化对于电力工程施工过程中的进度把握，同时依据推进现状问题进行及时性的解决。在海外电力工程项目推进的过程中，意外的情况不可避免，但如果工程施工方缺乏在第一时间进行问题的发现以及协调管理，那么便会出现延迟工程进度问题的出现。

四、海外电力工程项目进度计划管理策略

1.重视前期准备工作。重视前期准备工作是优化推动海外电力工程项目进度计划管理的基础性保障措施，同时也是优化改善海外电力项目进度计划管理成效的必然选择。在重视前期准备工作的前提下，我们必须要明确前期准备工作的目标以及内容；笔者认为前期准备工作的主要目标是通过对于工程施工过程中以及施工区域情况的把握，进而以此为基础进行实际的工程项目进度计划管理，从而提升工程项目进度计划管理的科学度提升。在对于前期准备工作内容的明确上，笔者认为其应当强化对于可能影响工程项目进度计划的因素进行资料的回收以及充分的分析，进而为接下来的海外电力工程项目进度计划制定以及协调提供科学的参考依据。

2.明确进度计划层级划分。进度计划的成绩划分能够为海外电力工程项目的推进顺序形成科学的引导，同时明确进度计划层次的划分也是强化海外电力工程项目推进过程中工作重心以及优先级说明的主要方式，通过进度计划的层级划分，进而能够有效的指引工程项目在推进的过程中能够有效依据优先级的关系进行项目整体工作进度计划的推进。对于海外电力工程项目的进度计划层级划分过程中，笔者认为其应当从紧迫性、重要性、难易程度三大方面上进行中和把握分析，进而以此为依据进行海外电力工程项目进度计划层级划分的依据进行；以上三大方面的优先度并没有决定性的说明，其应当在实际工程施工过程中的综合因素分析把握基础上进行优先级的确定。

3.强化施工进度计划管理协调。明确的海外电力工程项目进度计划方案制定之后，执行便成为了核心关键，在海外电力工程项目进度计划管理的过程中原定进度计划是否能够得到有效的执行是决定工程项目是否与原定进度计划出现偏差的主要因素。进而在此环节中施工进度计划管理协调工作便显得尤为的重要，施工进度计划管理协调其可以充分的以原定的进度计划为依据，通过对于工程推进过程中各方面因素的协调化统筹管理以及推进，最大化展现各个因素之间的协作关系展现，进而优化保障海外电力工程项目整体按照进度计划进行推进。

4.优化进度计划的灵活性提升。优化进度计划的灵活性提升，其目标在于在实际的海外电力工程项目推进过程中，一旦出现紧急情况，原定的进度计划可根据实际情况的变更以及需求进行及时性的调整，进而优化保障工程项目预期目标的实现。在实际海外电力工程项目进度计划管理的过程中，优化进度计划的灵活性提升主要从两大方面上进行推动实现，一方面是在进度计划的制定上，其应当预留出一定的时间，以防止由于意外情况的出现而导致原定进度计划的无法执行。一方面是在进度计划的管理过程中，海外电力工程项目进度计划管理应当以灵活性为原则强化对于施工进度的把握以及分析，进而对于施工过程中的问题进行及时的解决，从而有效的保障海外电力工程项目进度计划目标的实现。

海外工程项目管理 篇5

第一章 总则

第一条 为不断提高海外业务质量管理水平，确保所承建项目的工程质量符合合同要求，真正落实“质量兴企”的战略，将海外业务做大做强,现结合海外事业部的实际情况制定本办法。

第二条 广泛深入地开展全面质量管理，以期达到按计划工期，依据当地法律法规，用较低成本建设质量符合合同要求、顾客满意的工程项目，全面实现事业部质量管理目标。

第三条 强化项目部的质量管控力度，坚持预防为主的质量管理方针。以质量合格、顾客满意为目标，实施品牌战略，树立企业良好的社会形象，加大市场占有份额，获取良好经济效益。

第四条 本办法适用于海外事业部所属各项目的工程质量管理工作。

第二章 质量方针及质量目标

第五条 质量方针

1、保证产品质量，为顾客创造价值；

2、动态管理，持续改进；

3、协同各方改进质量，提高效率；

4、持续培训，提升雇员综合能力；

5、实施管理评估。第六条 质量目标

1、过程产品一次验收合格率90%以上，最终产品一次验收合格；

2、产品质量合格率100%；

3、合同履约率100%；

4、顾客满意度95%以上。

第三章 质量管理组织机构

第七条 海外事业部依据ISO9000质量管理体系，对各个项目质量管理工作实施“宏观管理、重点控制”、“总体把握、宏观指导”，对重点项目实施重点指导和管控。

第八条 海外事业部成立质量管理委员会。各项目部成立质量管理领导小组，由项目经理（组长）、总工程师（副组长）、有关职能部门负责人组成，质量管理领导小组是本工程项目质量管理的最高机构，对项目部的质量管理工作行使职权，其主要责任是：研究和审定重点工程质量保证措施及各项质量管理制度；审定质量管理先进部门、个人；定期或不定期召开质量会议，掌握质量动态，分析、研究、制定改进措施和对重大问题做出处理决定等。

第九条 各级质量管理、检查人员上岗条件必须符合所在国法律法规要求及合同要求；对工程质量有直接监督，检查把关的责任；坚持“公正、公平、公开”的办事原则，高标准、严要求；要不断提高自身素质，提高管理水平和业务能力；要对质量管理及检查人员定期进行培训和考核；要保持质量管理队伍相对稳定，并充分发挥各级质检人员的工作积极性，创造性。

第四章 质量管理职责

第十条 海外事业部总经理质量职责

总经理是海外事业部质量管理第一责任人，全面负责海外事业部 的质量管理工作，并对海外事业部的质量管理工作负领导责任。

第十一条 海外事业部质量分管领导（总工程师）质量职责 质量分管领导（总工程师）协助总经理开展质量管理工作，对海外事业部质量管理工作负直接领导责任。

1、认真贯彻执行公司质量方针和各项质量管理制度；

2、严格执行现行国家和行业规范，负责组织建立各级质量监督体系，建立和完善质量保证措施和质量管理制度；

3、负责组织定期对工程项目进行质量检查，做好检查记录，发现隐患及时通知项目部整改，消除质量隐患；

4、负责提出工程质量通病防治措施，对工程的质量事故进行分析，提出整改意见；

5、实行全面质量管理，支持帮助开展QC小组攻关活动；开展争创样板工程活动。

第十二条 海外事业部经营管理部质量职责

经营管理部是海外事业部质量管理工作的主管部门，对海外事业部所属各项目质量工作实施统一监督管理：

1、贯彻落实党和国家关于质量工作的方针、政策和法律、法规、规章、强制性技术标准和要求；

2、建立健全海外事业部质量管理体系，并指导、监督各项目质量管理体系的建立和有效运行；

3、检查、监督各项目质量方针和质量目标的贯彻落实情况；

4、按照“宏观管理、重点控制”的原则对海外事业部质量管理

工作进行指导、监督、检查和服务，组织开展质量活动；

5、组织或指导海外事业部质量事故的调查、处理工作，协调解决质量问题引起的重大工程事项；

6、在公司人才培训规划指导下，积极组织各项目质量从业人员参加培训工作；

7、组织各项目积极参加公司开展的质量管理“创优争先”工作、公司优质工程评选工作和行业与国家优质工程创优工作；

8、引进和推广先进的质量理念，组织开展海外事业部重大质量技术课题的研究，推进质量管理信息化与标准化工作；

9、对所属项目进行年终质量考核工作。第十三条 项目经理质量职责

各项目的工程质量实行项目经理负责制，项目部是项目工程质量责任的主体，项目经理是第一责任人，领导项目部一切质量工作，全权负责项目部所承担的生产质量活动，并负责质量保证体系在本项目的有效运行；负责贯彻质量方针，确保质量目标的实现。

第十四条 项目副经理质量职责

负责分管项目和分管部门的质量工作，协助项目经理完成质量计划，实现质量目标；对生产质量活动进行检查监督。

第十五条 项目总工程师质量职责

对工程质量负领导责任；保证内部质量审核和质量体系正常运行，使项目部的质量方针顺利贯彻执行；对施工过程中的产品质量、检查和试验、进场物资和设备、不合格品的控制、竣工交付、内部验

收、质量记录负领导责任；协助项目经理搞好质量保证体系运行工作及人员培训工作。

第十六条 质量管理部门质量职责

接受质量第一负责人项目经理的直接领导，是具有单独行使质量控制、监督的机构，负责生产过程的质量控制、监督，有权对不符合质量保证体系运行要求的事项及活动采取制止行动，有关部门和人员必须无条件执行；负责对质量记录的控制、监督和作好质量记录；负责施工过程检验和试验，以及对检验和试验状态进行控制；负责对施工过程中工序和单元工程进行监督检查和验收；负责对不合格品的调查和处置，以及对较大不合格品（包括质量事故）的上报工作；负责监督产品标识和可追溯性的实施，以及检验、测量、试验设备的控制，不合格品的纠正、预防，搬运、贮存、包装、防护和竣工交付的施工，质量部负责内部质量审核控制；负责编制及上报反映工程质量的报表。

第五章 项目质量管理

第十七条 工程质量检查制度

1、开工前检查 其检查内容包括： 1）承包合同是否签订；

2）设计文件，施工图纸是否经过审核（要做记录），是否满足开工需要；

3）施工前的工地调查及复测是否进行；

4）各级技术交底及现场施工测量，计算复核是否完成，桩橛是否按规定执行交接；

5）采用的新技术、新工艺、新设备是否进行上岗培训并能掌握使用；

6）施工准备是否充分，是否具备开工条件；

7）组织机构及人员名单是否建立，职责划分是否清楚。

2、施工过程中经常检查

项目部专职质检员在现场进行施工质量日常检查。其检查内容包括：

1）是否严格按施工图纸和施工规范要求进行组织施工； 2）施工测量、放样是否经过复核无误。项目部测量队应反复复核，确认其数据的可靠性，防止发生测量事故；

3）是否按规定进行原材料检测，结果是否合格，资料是否齐全； 4）是否按工艺设计及要求操作； 5）是否严格执行“三检制”； 6）计量是否准确；

7）验收资料是否完善，记录是否详实；

8）对违反规定的施工操作方法，要求及时采取措施直至纠正后才准继续施工。

3、定期质量检查 其检查内容包括：

1）项目部质量管理部门每年不少于一次进行质量检查评比；

2）质量检查应由项目部总工程师主持，有关部门、专职质检人员参加，可采取分组检查，也可采取共同检查方法；

3）质量检查采用灵活多样的方式，可以逐个区域进行检查，也可组织多个协作单位互检；

4）检查中发现的问题，要认真分析，找准主要原因及时提出整改措施和处理意见，并要求限期纠正；

5）检查中，应对质量管理和工程质量先进的协作单位、个人的给予表彰奖励。反之，给予通报批评和惩罚。

4、对协作队伍的质量管理工作

1）进行质量教育，积极开展“一学、五严、一追查”（一学：学规范、标准、操作规程；五严：严守设计标准、严格操作规程、严格使用合格产品、严格程序办事、严格履行合同；一查：追查责任者）活动。

2）进行技术培训。组织学习有关规范、规则和操作技术，考试合格后录用，特殊工种和技术性强的工种须持证上岗。

3）协作队伍要落实项目部制定的管理办法，规范施工行为，按规范、规程、操作标准、工艺标准施工，并严格“三检制”。

5、与质量相关资料的保存及收集

原始记录要齐全，如：施工日志、材料成品（构件）合格证、材料实验报告单、技术交底记录、设计文件审查记录、设计变更签证、定位复测及各项工程观测记录、质量评定记录、历次质量检查和讲评记录、质量事故报告及处理记录等。各项记录应真实准确，手续完备，有专人负责汇总整理、分类、存档。

第六章 工程质量事故处理制度

第十八条 在工程建设活动中，由于管理、设计、施工或其它意外等原因造成工程质量不符合规程规范和合同规定的质量标准，影响工程使用寿命和正常运行，需返工或采取补救措施的称为工程质量事故。工程质量事故按对工程的耐久性、可靠性和正常使用的影响程度，以及检查、处理时对工期的影响时间长短和直接经济损失的大小，分为一般质量事故、较大质量事故、重大质量事故、特大质量事故四类，质量事故分类标准以公司印发的《中国水利水电第三工程局有限公司质量管理办法》中质量事故分类标准为准。

第十九条 事故报告

1、项目在施工期间发生工程质量事故后，项目部要立即报告海外事业部经营管理部，并及时将质量事故发生经过作好记录，根据需要对事故现场进行摄像，为事故调查、处理提供依据。海外事业部经营管理部及时以书面形式报告公司安全生产监察管理部。

2、工程重、特大质量事故发生后，事故发生项目必须立即以电话方式上报海外事业部经营管理部，并在事故发生24小时内以书面形式上报海外事业部经营管理部，由海外事业部经营管理部负责在12小时内以电话方式快速上报公司安全生产监察管理部，并在3天内提出书面报告。报告内容包括：

1）事故发生的地点、时间、工程项目； 2）事故发生的简要经过，损失情况；

3）发生原因的初步分析；

4）采取的应急措施及事故控制的情况； 5）处理方案及工程计划； 6）事故报告单位。

3、一般质量事故发生后，在事故发生3天内书面上报海外事业部经营管理部，并在当季度质量季报中详细说明。

第二十条 事故处理

根据事故大小不同，分别由海外事业部或公司的主管部门组织事故调查组，进行事故调查处理。项目部派人参加配合事故调查的全过程。处理事故要按“四不放过”（即原因不查清楚不放过，责任人和群众没有受到教育不放过，无防范措施不放过，不吸取教训不放过）的原则，提出书面报告，对事故责任者根据情节给予处理。对因失职渎职而造成严重的重大质量事故者，要追究责任人的法律责任。

第二十一条 对工程质量事故隐瞒不报、擅自处理的，对事故责任项目和项目领导要加重处罚。有下列情况之一者，按隐瞒事故论处。

1、发生了事故，不按规定时间上报；或上报的未按“四不放过”原则处理者；

2、事故发生后，自行修改设计变更或使用其他掩饰手段不如实上报者；

3、有意缩小事故返工损失，降低事故等级者。

第七章 工程质量奖惩制度

第二十二条 参加公司组织的质量管理评审活动的项目将由海外事业

部进行初审，上报公司终审后公布终评结果，海外事业部根据公司反馈信息对获奖项目进行奖励；未参加公司评审的项目，由海外事业部根据项目当年完成产值及工期情况选择项目进行评审，评审结果报公司相关部门备案，作为项目领导班子年终考核奖上下浮动的依据；未要求参加评审的项目，其项目领导班子年终考核奖不浮动。

第二十三条 质量管理评审将从项目实施过程中质量管理控制目标、质量责任书、管理（质量、环境、职业健康）计划、质量管理体系及计划、内审及整改、施工组织设计（质量控制）内部审查、质量报表及质量事故台帐、资料整理及归档、质量管理系统录入、质量专题会议及质量检查纪录、质量人员培训计划和质量先进表彰等方面进行评审考核。

第二十四条 质量管理奖惩办法

1、根据公司要求，一年进行一次评审，设置一、二、三等奖，得分为≥90分，为一等奖，奖励单位4000元，项目经理1000元；80分≤得分＜90分，为二等奖，奖励单位3000元，项目经理800元；70分≤得分＜80分，为三等奖，奖励单位1500元，项目经理500元。2、60分≤得分＜70分的项目，不奖不罚；

3、得分小于60（不及格）分，罚单位3000元，项目经理1000元。

第八章 附 则

第二十五条 本办法由海外事业部经营管理部负责解释。

海外工程拓展之道 篇6

发挥区域优势，调整经营布局，明确发展目标

认清形势，量体裁衣，确立集团海外项目经营定位。拓展国际建筑市场，首先要解决的就是市场经营定位问题。集团领导层根据自身情况，在争取国家及省委、省政府政策支持的同时，以经援、政府协议贷款项目和我国企业国外投资项目作为进军国际市场的突破口，发挥地理优势，重点抢占东南亚、南亚建筑市场，逐步开拓非洲建筑市场。在这一思想指引下，集团公司开始与商务部频繁接洽了解信息，掌握东南亚建筑市场动态。在得知国家将援建柬埔寨政府大楼的信息后，集团公司迅速成立项目小组赴柬埔寨做市场分析，同时派出专业人士利用自己的经验向柬方提供商务、技术、咨询服务等一系列工作，得到了柬方的认可，最终将该项目交由集团公司实施。

做精品项目，树品牌，带动工程总承包。集团从进入国际市场初期，就确立了“做精品项目，树优质品牌，提高国际知名度”的经营理念，就是这种认真负责的态度，云南建工在东南亚、南亚及非洲市场赢得了美誉。在承建老挝“2009年第25届东南亚运动会场馆”过程中，遇到了前所未有的困难。由于老方的原因拖延对外合同的签订，项目错过施工黄金时间，作业实施跨越两个雨季，对项目进展造成重大影响，施工过程中由于地质原因，钻孔灌注桩碰到无法下钻的技术难题，恰巧又遇到中国南方雪灾，公路封闭，物资无法集港发运。尽管遇到了许多困难，集团本着做项目就要做精品，再苦再难也要上的原则，经全体工作人员的努力，优质高效完成工程，达到验收标准，保障了老挝第25届运动会的顺利召开。为集团公司占稳老挝市场赢得了极高的社会声誉和市场地位，也为集团公司带来了大量后续项目。

“低成本竞争，高品质管理”策略赢得市场。2008年集团公司进入非洲市场，签订了赤道几内亚国家天然气公司办公大楼项目，建筑面积9499平方米，合同价款6000万美元，承包方式为EPC总承包。项目合同在赤道几内亚签订，中国驻赤道几内亚大使、参赞、赤道几内亚能源矿产部部长、体育部部长、各新闻媒体等出席了签字仪式，场面热烈而隆重。各大媒体对项目合同签字仪式进行了全面报道。该项目的签订是集团凭借“低成本竞争，高品质管理”发展策略取得的成果。集团在招投标初期，认真研读招标内容，根据招标要求做好市场调研，通过各方对比及质量要求，集团以多年的市场经验给出了最合理的报价，在此期间并多次与甲方接触，运用公司多年海外工程管理经验，展示集团在老挝市场的成功项目。最终得到了赤道几内亚发包商的青睐取得了项目，也为集团成功进入非洲市场奠定了基础。

以施工技术为支撑，带动总承包。集团根据国际市场发展战略，以南非、赤道几内亚为中心开始拓展非洲市场。在赤道几内亚，集团慢慢占稳脚根，品牌效应逐步提升。多家企业及代理人找上门来主动要跟我们合作，集团公司根据自身情况及技术特点，决定进入毛里求斯建筑市场。当初进入毛里求斯市场时，云南建工与发达国家的建筑承包商相比，没有资金方面的优势，但是在施工技术方面并不落后，而且操作成本明显偏低，与当地建筑企业相比，公司在施工技术上至少领先其10—15年。据此，公司制定了以施工技术为先导，尽可能运用国内成熟技术成果抢占市场的方针。例如，在竞争毛里求斯“桑普斯机场航战楼”项目时，集团公司就运用在国内建设机场航站楼钢结构的成功经验及技术，提出了符合毛里求斯建筑特点及独具特色的设计方案，得到了毛里求斯方的认可，并成为该国标志性建筑。通过此项目的实施，使集团公司在毛里求斯市场抢占了先机，由此带动了公司在毛里求斯承包事业的长足发展。在“毛里求斯中国文化中心”、“毛里求斯警察总署办公楼”、“毛里求斯航空公司仓库”、“毛里求斯国家体育馆”、“毛里求斯路易港污水工程”等工程项目中，无不充分体现了以科技进步带动总承包经营策略的作用。云南建工坚持以科技为支撑，高速、优质地完成了所承接的工程项目任务，从而进一步提高了“中国建筑”在毛里求斯的知名度。根据国际建筑市场需要，完善体制机制，理顺业务流程，强化境外工程管理，提高国际总承包竞争力

国际工程与国内工程在经营方式、实施环境、承包方式上都有本质的不同，在国外一个项目从无到有，一个工程从开工到竣工，不仅仅是个施工生产过程，而是一个国际商务过程，我们用管理国内工程的思维和办法去管理国外工程是行不通的，在这方面集团吃尽了苦头，交足了学费。在解决了定位问题后，如何处理项目经理与区域经理的关系，如何处理国内外的互动问题，如何处理与专业分包问题等等，这些就涉及到了我们的组织构架、业务流程等系统工程。为此，围绕集团海外发展战略，结合企业发展特点，学习国际先进的工程项目管理方法和总承包管理方式，通过实践，不断提高国际工程的管理水平，建立一系列与国际接轨的经营管理新机制，应对复杂多变的国际建筑市场形势是非常重要的。

整合部门，加强项目管理。由于国际工程点多、面广，距离远不易管理。集团公司领导层发现这一特点后，及时做出调整，在原有基础上大力整合各部门，使之最大程度发挥职能作用。一是在原预算费控中心的基础上组建了经营中心。将原预算费控中心的业务向前延伸，着重做好经营前期的市场分析、信息跟踪、招投标方案的制定。二是成立组建了项目管理中心，强化合同管理，重点做好项目的过程监管。三是成立财务中心，做好区域划分，确保各地区不同汇率、收款及时顺畅，加强财务监控，保障集团公司资金链的连接。四是根据发展

需要将原有工程管理中心整合为设计技术中心，给予项目施工过程的技术支持。五是组建党群人事中心，强化人员管理，保障境外工程人员工资、福利的落实，使境外工程人员能够安心工作。

完善制度，规范流程，提高工作效率。部门成立了，结构调整了，制度就必须跟得上，只有建立健全各项管理规章制度，集团公司国际业务才能正规有序地发展。公司先后出台了《投标报价奖惩管理办法》等，强化了集团公司对项目的直管，规范了部门业务工作，确定了区域间的工作定位，明确了各自的职责，这些对明确集团公司与国外区域财务职能定位，加强财务监控、有效构架会计核算体系，推进财务管理在企业经济运行中的监管发挥了积极重要的作用。

建立激励约束机制，激发建优、创优意识。集团坚持以重业绩、讲效益、强激励、硬约束、建立与市场接轨的激励约束机制和分配管理办法为出发点，强力推进激励约束机制的建立健全。一是对公司层面坚持采用上不封顶、下不保底的绩效薪酬分配办法，收入进一步公开、透明，极大地激发了国际团队的积极性和主动性。二是工程项目管理风险承包模式得到推广，项目承包责任书的签订与风险保证金的缴纳得到落实，项目管理的责任感和紧迫感得到有效增强。打开前门，堵住后门，堂堂正正干活，干干净净拿钱的良好氛围逐步形成。加强安全生产管控，保障企业健康发展。安全生产事关企业的兴衰存亡，集团对国际工程坚持以“治大隐患、防大事故”为目标，全面强化安全生产。一是设立安全机构，加强组织领导。二是强化专项治理工作，对重大项目、高难项目编制专项方案，执行严格的审批程序，加强对重大危险源的监督检查，清除重大安全隐患。三是加强安全生产意识的培训力度，严格落实“三级”安全教育制，让安全生产意识深入每个施工人员心里。

落实“以人才为本”的人才理念，打造一批职业化、国际化的人才团队

拓展国际建筑市场，人才是保障。建立人力资源保障体系，强化执行团队知识系统，结合海外经营战略和竞争策略，集团公司制定了人才发展计划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，真正将那些有专业知识、有协调能力、有领导素质的不同层次的人才充实到企业的每一个层面。

结合实际，打造内部复合型人才。我们以往在人才问题上过于强调“专“而忽视“博”。与我们形成鲜明对比的是，外国的承包商要求他们的管理人员不但要具有必备的工程与商务

知识，而且要具有基本的外国水平和法律常识，通晓 WTO规则，电脑操作和汽车驾驶技能。通过摸索，在加强人才战略的同时，走复合型人才之路及本地化战略才是集团公司抢占国际建筑业市场必备的必要条件。

根据需要，加强外部人才引进力度。开拓海外市场，实施国际工程，我们不但要“走出去”而且还要站得住。要让企业融入到当地的人文社会中去，集团公司从海外工程初期就瞄准走本地化战略，在做好市场定位的同时，通过集团品牌效应吸引了一大批本地人才加入到我们当中，逐步地在集团公司海外工程中发挥着积极的作用。

海外工程项目HSE管理建议研究 篇7

一、制定完善的HSE管理制度

在制定HSE管理制度前, 要充分了解本公司的HSE体系, 把握国家相关方针政策以及公司的HSE管理组织机构。在本公司的HSE管理体系的基础上, 按业主方要求及项目所在国家的相关法律规章和社会习俗制定本项目的HSE管理制度。项目的HSE管理制定必须是公司HSE管理制定的延续, 受控于公司的HSE管理体系, 并且要同当地的实际情况相适应。在制度管理规定时要充分考虑当地的气候条件, 例如当地的历史平均气温, 历史最高温度、历史最低温度、雨水量的多少、各种流行病的情况、附近医疗情况等。考虑气候条件的同时, 还要考虑地理条件掌握周边地形情况, 以便制定出适应实际的交通管理办法。根据HSE管理规定制定各种项目管理制度, 管理人员岗位职责、施工人员操作手册, 如项目营地管理制度、每天一次的安全巡检制度、员工上岗前安全培训制度、电工操作手册等。这些制度的建立对执行完善HSE管理可以起到重要的作用。

二、提高设备的安全管理水平

设备是现场施工的重要工具, 设备的配套、安装、调试必须要按照操作规程来进行, 在实际的现场施工中, 一定要确保各技术参数达到施工要求。为了加强对设备的安全管理, 对施工设备的管理要高度重视, 必须制定相应的管理办法, 加强各方面的的检查工作, 如果查找并整改设备存在的问题, 必须及时处理。只有这样, 才能减少和防止各类安全事故。保障职工的生命安全和健康、环境不收损失。

三、海外工程项目, 对当地雇员的管理

在海外工程项目中, 由于其工作地点的特殊性, 一般施工操作人员大多需要雇佣当地的人。根据这一特点, 首先与要与公司人力资源部合作, 按照当地的法律程序招收雇工。在雇工准备进入施工现场前, 要对他们进行身体检查, 并存档医院提供的体检报告。此外, 由于海外施工地点大多在信仰开放的国家, 所以要尊重当地雇工的风俗习惯、宗教信仰。最后, 要定期的给雇工进行相关的HSE培训, 并使其取得相关的证书。只有这样才能保证海外工程项目的HSE管理不断完善。

四、掌握项目现场的实际情况

掌握项目现场的实际情况是做好HSE现场管理的基础。项目部周边及内部的道路是否通畅、场地是否平整、高压线是否过低或过高、是否有管线裸露在地表、现场周边是否存在障碍物等这些对施工有影响的因素必须要事先了解清楚, 并针对问题及时做好防范措施。例如:在现场设立好风向标, 做好逃生路线图, 与周边的医疗机构建立合作关系, 一旦出现紧急事故, 可以保证及时救治。

五、注重员工在HSE管理中的重要性

在HSE管理中, 要始终注重员工的重要性, 重视员工的身心健康, 让员工施工作业中保持良好状态, 最大程度减少事故发生的几率。这就要从以下几点做起:首先将安全意识植入员工思想。可以从新员工的入场培训抓起, 通过培训树立起员工在安全意识, 实行考试制度, 考试合格后方可入场;二是对施工过程中的违规行为严厉查处。对施工过程中发现的问题坚决做到发现一起查处一起, 杜绝员工的侥幸心理;三是保证HSE安全设施齐全。HSE安全设施主要包括:安全带、安全帽、安全网、灭火器、防毒面具等;四是要实现标准化作业。例如对焊接施工制定相应的防范措施, 确保焊接施工的顺利进行。焊接作业完成后必须清理现场。

六、切实落实HSE检查工作

HSE管理的一个十分重要的环节就是HSE检查工作。通过HSE检查来达到监督各个施工队伍对HSE管理规定的落实以及完善HSE管理体系的目的。安全检查工作应该按照HSE规定的检查程序进行, 检查分为:周检制度, 主要由各个班组对自己成员进行自检;月检制度, 由项目部HSE部门进行检查, 在每次检查过程中都要进行登记, 将整个问题单下发给存在问题的各个部门, 并要求其在规定期限内整改完毕。对未按要求整改的部门及施工队伍, 在项目安全例会上进行严肃批评并处以罚款。

结束语

HSE管理在海外项目管理中的的占据越来越重要的地位。通过对以上六点方面的加强和完善, 吉林化建公司海外工程项目HSE管理在资源国树立了良好的管理形象, 为吉林化建公司走向国际市场提供了保障。

参考文献

[1]陈平, 任晓东.石油企业推行HSE管理体系探讨[J].石油天然气学报 (江汉石油学院学报) .2005 (04)

[2]马时雨, 杨民育.国外钻井现场HSE管理的实践与认识[J].天然气工业.2005 (04)

海外工程项目管理 篇8

关键词:海外项目;队伍管理

一、 海外项目队伍管理面临的环境特点

人员复杂:劳务国际化是国外项目用工管理的发展趋势,适量使用外籍员工是补充施工力量、降低劳动成本的需要。中外籍员工在一起工作,语言交流的不便,生活习惯、作息时间、思维理念、民族文化、宗教信仰的各异,使得队伍的管理成为一项艰巨的任务。

生活枯燥:员工每天工作、生活呈“两点一线”,从营区到工地,从工地到营区。营区生活单调,食堂饭菜品种单一,质量不高,与国内生活差异很大。生活枯燥乏味是外出劳务人员生活的显著特点。

行为受限:为确保国外劳务人员的人身安全,企业一般对员工吃、住、行实行统一管理,员工工余时间活动场地一般只局限于营区范围内,外出交通不便,社会环境陌生,员工生活被“限制”了自由,久而久之,员工心理产生压抑、抵触情绪。

思乡情结 :许多国家社会、自然环境恶劣,员工饮食起居不适,与国内对比,中国员工更加直观地感受到祖国的可爱,思乡情感较之在国内明显高涨。可是繁忙的施工、遥远的路程,高昂的费用决定了员工们不可能像在国内项目那样方便探视家人,长此以往,员工易产生情绪波动,极易发生纠纷、冲突和引发安全事故。

二、 海外项目队伍管理工作存在的主要问题

与国内项目相比,海外项目队伍管理经常会出现这样或那样的问题,主要体现在以下几个方面:

1. 员工对当地法律意识淡薄。中国员工外出劳务不遵守当地国家法律法规的现象屡见不鲜,包括违反交通法则、私藏淫秽录像、偷窃、损坏公物、违反宗教教规等低素质行为,严重损害了中国在国际的形象。甚至在一些国家,当地居民指责中国人建造“中国村”——复制国内的生活。

2. 劳动合同不规范引起劳资纠纷。有的企业为了满足国外施工现场人力需求,在劳务人员的招聘、派出程序上操作不规范。例如:在选取招聘渠道、招聘宣传、聘用合同等环节中没有把好关,造成劳务人员对合同条款模糊理解,对劳务公司口头承诺理解不一致造成误解,加班及报酬问题不明确,对收押金问题存在争议,到了国外施工现场后要求重新谈合同,增加待遇,极易引起劳资纠纷。

3. 环境恶劣、工作强度高,导致员工产生急躁和厌战情绪。一些国家和地区自然环境和社会恶劣,如中东、北非地区天气炎热、气候干燥、沙化严重,社会局势不稳定;加拿大、俄罗斯等国家天气寒冷、气候潮湿。员工每天起早贪黑、休假较少,常常因工程抢建而加班加点,长此以往,导致员工身心疲惫,产生急躁和厌战情绪。

4. 管理机制不够健全和执行力度有待加强。有的企业海外项目管理习惯于沿袭国内项目管理机制,由于地域、法律、程序、规范的差异,国内许多管理机制已经不适应,不能够满足国外项目管理需要。在实际管理中,制度往往只是空架子,大家经常依照“惯性思维”或国内“老一套”方法办事,并没有严格遵守企业的制度和规范,工作中讲人情,不坚持原则的现象时有发生。长此以往,阻碍了企业的长远发展。

5. 处理境外突发事件经验不足。因企业用工机制和制度管理的力度不够,引发薪资纠纷,工人罢工、闹事事件在海外经常发生,很多企业由于海外应急处理经验不足,不能够第一时间妥善处理好突发事件、稳定好队伍,导致在国外造成极大的负面影响和经济损失。

三、 海外项目队伍管理的策略原则

要解决海外项目队伍管理中存在的问题,必须坚持“四项”原则,推进海外项目的持续有效和谐发展。

坚持依法管理原则:面对项目队伍管理存在的矛盾和问题,企业不能单纯依靠行政手段来解决,必须依法规范权利和义务。

坚持制度化管理原则:制度是企业发展的灵魂,制度的建立要纵横结合,与时俱进,不断创新,制度面前人人平等,人人按制度办事,个个按制度规范行为,要形成以制度治事、治人的良好氛围。

坚持稳定大局原则:稳定是企业发展的前提和基础。要健全、落实好维护队伍稳定机制,充分调动员工工作积极性,深入了解,广开言路,积极有效地化解矛盾,维护队伍稳定。

坚持以人为本原则:以维护好、发展好、实现好广大员工的利益为出发点和落脚点,推进用工、薪资制度改革,提高广大员工的经济收入和改善员工的工作生活条件,实现企业和员工共同发展。

四、 海外项目队伍管理的主要措施

1. 把握好出国人员的体检关。2008年1月,某中资企业沙特项目发生一起精神病伤人案件,该企业分包商员工因不服管理,持刀刺伤后勤管理员,导致伤势严重,不治而亡。案发后,经执法部门调查和权威医疗机构鉴定,嫌疑人属于精神病患者。该起案件警示我们必须更加严格把好出国人员体检关,一是对于有重大疾病史的人员,坚决禁止安排出境工作。二是在境外认真做好人员进场前的复检工作,尤其要对一些重大疾病进行有针对性的复查和健康确认。三是要组织境外员工定期体检,完善员工健康档案,关心员工的身体状况,及时发现异常现象,及时采取应对措施。

2. 把握好劳动合同的签署关。从目前看,劳动争议无论是何种原因引起,最终绝大多数都转移到劳动协议上,成为引发队伍稳定的根源。因此在签署劳动合同前,企业必须仔细审查分包商用工合同条款是否有漏项或者不严密条款,其中要重点审查以下几个方面:一是协议格式要严格,防止出现要件不全的现象发生。二是内容、条款要明确,防止约定不清,条款含义模糊,甚至存在“蒙骗”、故意误导的嫌疑。三是合同要合法合规。四是明确履行合同的责任单位和责任人。

3. 把握好动迁前的培训教育关。一是加强员工出国前外事纪律培训。企业要统一制定培训教材,重点开展出国前的外事应知应会培训,如法律法规、宗教民俗、礼仪礼节、保密安全、外事纪律、旅行须知等,同时根据工作需要开展必要的英语培训。二是加强员工思想理论教育。紧密结合企业发展形势,以提高员工思想政治素质为重点,通过理论教育、实践锻炼,全面提高员工的综合素质,造就一批政治思想好、业务水平高、奉献精神强、能适应新时期改革发展要求的国外建设人才。

4. 把握好劳动报酬的监督关。劳务工外出打工,最直接的目的就是为了挣钱。企业要把员工工资的兑现与发放作为重大事情来抓,想方设法让员工拿到自己的辛苦血汗钱。特别是要加大对分承商人员的工资监管,员工要一人一卡(国内工资卡),工资定时发放。人事部门按照员工劳动协议约定,认真做好员工日常量化与绩效考核,制作工资表;财务部门依据员工签认的工资发放表和员工提供的个人工资卡号,把工资直接打入员工本人国内银行卡内,解决员工的后顾之忧,方便员工家人的工资使用,让员工干的顺心、放心。

5. 把握好现场营地的安保关。与国内相比,许多国家和地区社会不安定,恐怖主义活动、国家动乱、天灾及传染病等时有发生,安全保障令人堪忧,企业要加强对国外项目建设队伍的安全管理,确保员工的人身、财产安全,使员工有安全感。一是要加大安保投入,多聘请当地保安昼夜值班巡逻;主动同当地政府沟通联系,寻求对安保工作的大力支持。二是要结合实际,建立和完善有关安保方面的各项规章制度,落实岗位责任制,划分责任区;对可能存在的一切安全隐患进行风险评估,做好安全预演,做到有备无患,防患未然;加强对员工公共安全知识的培训,做到“人人懂程序,事事按规范”。三是要做好日常安保工作的监督检查。企业领导要高度重视安保工作,深入基层,认真检查安全措施的落实情况,发现问题及时整改,将安全隐患消灭在萌芽状态。

6. 把握好队伍的后勤保障关。一是在海外项目建设中,要成立工会组织,维护员工合法利益。工会工作要与时俱进、勇于创新、提高服务,监督企业各项管理制度的落实,及时为员工化解矛盾,维护员工合法权益。二是建设伙食工程,改善员工生活条件。“民以食为天”,企业要把建设伙食工程作为海外项目管理中的一件大事。加大对后勤设施、人员的投入,提高饭菜质量,改善员工生活条件,让在国外工作的员工能够吃上可口的中国风味的菜肴。三是开展困难员工家庭帮扶救助工作,为员工办实事、做好事、解难事。企业要坚持以人为本,为出国工作的员工建立家庭关怀档案,在国内机关设立为员工家属排忧解难的热线电话,号召员工家属“有困难,找组织”;节日期间,组织开展团拜活动,企业领导要主动慰问广大在外员工,为员工送温暖送祝福;积极开展为困难员工“送温暖、献爱心”活动,让员工体会集体的温暖和企业的关怀。四是开展文体娱乐活动,丰富员工业余生活。要加大对娱乐设施、场所的建设管理,定期开展丰富多彩的文体活动,让员工工作之余充分放松心情,消除疲劳。

7. 把握好各项管理制度的执行关。本着“公平、公开、公正”的原则,不断完善合法合规的企业制度,建立适合国外工程项目的管理机制,特别是要进一步完善薪酬和休假制度,探索和健全薪酬体系和绩效考核办法,充分发挥分配制度的激励作用,做到“感情留人、事业留人、待遇留人”,真正体现“以人为本”的企业经营理念。对工作表现优秀的个人给予表彰和奖励;对表现不好,特别是蓄意捣乱的少数员工严肃处理,要建立企业“海外工作人员信誉黑名单”,对违规人员永不再录用。

当然,工程企业海外项目队伍管理问题的解决不仅需要企业自身管理水平不断提高,还需要中国劳务工整体素质的改善,更需要国家法制和社会道德体系的不断健全,这是中国企业“走出去”战略过程中的一项系统工程。

参考文献:

1. 刘小平.建筑工程项目管理.北京:高等教育出版社,2000.

2. 马纯杰.建筑工程项目管理.杭州:浙江大学出版社,2000.

3. 梁世连.工程项目管理.北京:中国建材工业出版社,2004.

作者简介:宗艺东,中国石化集团南京工程公司沙特分公司高级人力资源管理师。